中坚工程——打造卓有成效的管理者(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：严正,孙晓

出版社：电子工业出版社

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中坚工程——打造卓有成效的管理者试读：

中层是企业的中坚力量，是企业管理的中流砥柱，是支撑企业生存、经营、开拓和发展不可或缺的管理团队。

古今中外，在政治、军事、经济、文化等各个领域，有无数的事例证明：任何一个有价值的战略、一个宏伟的项目、一个能给各方都带来益处的政策、一个具体的方案计划，都必须有强大的中坚力量去组织、落地和实施，否则只能沦为纸上的谈资。

秦末楚汉相争的时候，刘邦拥有强大的中坚力量：运筹帷幄的良谋张良、陈平等，治国安民的良相萧何、曹参等，能征善战的良将韩信、英布、彭越等，最终战胜了西楚霸王项羽，建立了汉朝。而项羽则因为阵营中层危机，独力难撑，最终英雄气尽，自刎乌江。

现代人力资源管理已经从人事管理的初级阶段向更高级的人力资本管理发展。海底捞公司、阿里巴巴集团、海尔集团、苹果公司等企业从人力资本的角度，去招聘、培养和使用人才，让基层管理自我，管理客户，有能力的可以管理一线的业务单元甚至团队，赋予每个员工一定的权限，让更多的员工充分挖掘和发挥自我的才能，成为独当一面的中坚力量。富士康式的管理不仅存在多少“跳”的问题，其落后的人事管理模式行将随着信息时代和人力资源高级时代的来临而遭到取代。

当今社会提供了越来越多的机会，每一个梦想实现自身价值的人，首先要努力成为企业中坚力量的一分子。过去大锅饭的模式、贪图舒适享受的幻想、不求进取的思维，只能让人离中坚力量越来越远。

尤其是年轻人，要成就自我的梦想，成为中坚的一分子，必须学习、历练和掌握成为中坚人才的规律和方法。你的梦想有多高，你成就自我的翅膀就要有多硬，这个“翅膀”就是承载你梦想的中坚人才胜任力素质。谁掌握了它，谁就可以脱颖而出，成为岗位上的佼佼者。在人生的起跑线上，或许没有公平，但在后天的跑道上，却有着公平的法则——工作绩效成果，它决定了你是不是一个有价值的人，决定着你的人生。

在高速发展的今天，在企业“人才荒”频现的时代，怎样培养优秀的人才，已成为企业发展和对外扩张的瓶颈。只有建立一套科学严谨、易于操作、能经得起实践检验的人才标准和体系，才能成就员工的自我，成就企业的理想，实现双赢的局面。

我们从人力资源的角度，在无数个企业案例中提取中坚人才的胜任力素质，这些素质经过多年的企业实践检验，证明了它们是实现卓越绩效的基因，是企业中层干部的人才标准。

本书由4章组成。第一章阐述了企业中层干部在企业的层级范围、扮演的角色、主要工作任务和（关键）工作成果领域。第二章根据中层干部在企业的（关键）工作成果领域，结合五个成功或失败的案例分析，找出要想出色完成这些工作任务需要的胜任力素质，即中层干部的人才标准，通过揭示各项胜任力素质的内在联系，创新性地将各项胜任力素质划分为九个等级，建立了系统的、直观的中层干部胜任力素质体系，为各类企业提供了一套可选择、易操作的中层干部胜任力素质模型构建工具。第三章介绍了对中层干部胜任力的各种测评和检视方法，结合企业的绩效考核结果，用以评价企业中层干部人才的胜任力素质及其等级，它对企业的招聘录用、培训晋升、薪酬福利、人才梯队建设和人力资源规划有着具体的指导性作用。第四章讲述了中层干部的培训和发展，根据中层干部岗位的胜任力素质要求、测评和检视结果，评判中层干部对岗位胜任力素质的掌握和缺失，制定学习和培训方向和具体内容，即中层干部学习、锻炼和掌握胜任力素质和等级的具体实施办法，为中层干部能够在岗位取得卓越绩效和在职业生涯中的发展指明了方向、路径、方法和操作手段。

本书在严正老师的亲自指导下，秉承严正老师的胜任力发展和构建模型方法论，在深圳和邦咨询公司同事的鼎力帮助下完成，并成为和邦公司胜任力构建体系的一部分。严正是原华立集团的人力资源总监，是第一位把岗位胜任力引进中国的学者，他领导的和邦公司是国内第一个建立企业岗位胜任力完整系统的企业。

孙晓是在企业从事人力资源领域工作逾20年的人力资源总监，高级人力资源管理师，也是一位作家，出版了小说《从良》，并拟出版关于潜能素质研究的系列丛书。第一章中层干部的职能与角色第一节 中层干部的范围

一、企业治理结构的层级

每个企业无论其所从事的行业、类别（独资、合伙、公司）、性质（国有、民营、外资等）、形式（无限责任、有限责任、股份制等）、规模大小（单体公司、集团公司等），都以完成既定的目标为宗旨。

企业为实现这些目标，设置相应的组织机构，并在其组织机构中设置自上而下的部门、岗位和层级。

各岗位层级上的员工分别对应该层级的职衔，如董事长、总裁、事业部长、总经理、总监、经理、主管、职员等。有些规模较小的公司层级比较简单，除了老板就是普通职员。有些规模较大的公司或者集团层级比较复杂，甚至由20多个层级构成。

在拉姆·查兰撰写的《领导梯队》一书中，将员工分为7个层级：首席执行官（管理全集团）、集团高管（管理业务群组）、事业部总经理（管理事业部）、事业部副总经理（管理职能部门）、部门总监（管理经理人员）、一线经理（管理普通职员）和个人贡献者（管理自我者）。

虽然高层员工、中层员工和基层员工在某些时候会错位，不容易被严格划分，但他们在角色和任务中的地位必须是清晰的，也就是说，他们的关键成果（贡献）领域必须是清晰的。

比如三国时代，在蜀国，刘备是一国之君，是国家战略的决策者，属于高层干部，诸葛亮是军师和丞相，负责战略的拟定，参与制定国家战略，属于中层干部。刘备死后，诸葛亮带兵伐魏，他是军队的最高统帅，是指挥军队的最高决策者，属于高层干部，同时也是蜀国的丞相，是国家战略的执行者，属于中层干部。他的工作任务一是发现人才、培养人才，以及建立统一霸业的管理团队。二是实施战略，带兵伐魏。三是治理国家，使蜀国和人民强盛。四是对国家战略产生重要影响，坚持联吴伐魏的战略思想，一统天下。他负有使蜀国强盛（管理国家和军队）和协助蜀国一统天下的双重责任。

在大型集团企业中，中层干部根据组织架构往往分为不同的层级，每个层级所管理的范围不同，战略地位不同，掌握的资源不同，对业绩产出（绩效结果）的要求也不同，但他们作为中层干部的核心胜任力是一样的，那就是：努力培养人才，打造高效执行力的团队，调动企业合理的资源，带领团队贯彻落实上一级制定的战略和策略，实现层级部门的卓越业绩。

二、哪些员工属于中层干部

狭义的中层干部是指企业总经理或总监以下，基层员工以上的干部。广义的中层干部是指老板（股东会成员）以下，基层员工以上的干部。

在本书中，中层干部指不制定企业战略，带领团队贯彻实施企业战略、策略、方针、政策，完成既定业务的职员。

在《领导梯队》一书中，除了最顶端负责把握企业未来方向、管理整个企业的首席执行官和最底端负责具体事务和业务的自我管理者，其余各层级的职员都称为中层干部。

高层干部指负有制定企业重大战略、策略、方针、政策责任，把握企业（集团）经营方向的最高决策者和指挥者，一般他们也是投资利润的最大回报者。

基层员工指不带团队的、负责具体事务或业务的一线操作者和执行者。

中层员工是介于高层员工和基层员工之间的管理人员，是独立领导一个职能单位/部门，培养并带领下属团队，执行企业的重大战略计划、方针政策，实现业绩增长，并能够对上一级管理人员在战略层面产生价值影响的管理层。企业层级划分、角色和关注范围如表1-1所示。表1-1 企业层级划分、角色和关注范围

从表1-1 中可以看到，中层干部是那些负责部门事务执行的组织者、负责部门业务达成的责任人、负责部门人才培养的主导者、负责部门战略实施的反馈者。第二节 中层干部的角色与任务

一、中层干部的角色

中层干部的界定范围决定了他们要扮演的角色：战略实践者、团队建设者、业务达成者、战略影响者。

所谓扮演，就是履行组织承诺，定位自己的角色，高效地完成各项工作任务，在岗位的关键成果领域中做出贡献。

日本学者大中忠夫做了一个完整的学术理论归纳，他认为领导者要能够同时做好以下四项工作：实践组织战略，达成组织目标，组织人才培育，实现创造价值。

首位将胜任力引进中国的专家、原华立集团人力资源总监严正老师著有《四维领导力》一书，其中认为领导力包括四个维度：组织运营（战略执行体系）、人才发现（团队建设体系）、趋势把握（业务达成体系）、价值取向（战略制定体系）。

由于中层干部不负责战略制定的任务，在战略的决策层面上，他们的角色更多地倾向于所领导的单位/部门团队对组织战略价值制定的影响贡献。它区别于战略实践结果的事务贡献、业务达成的业务贡献和团队建设的人才贡献，是与战略相关的并对战略的制定、反馈、纠偏、完善、执行等有正向促进影响力的战略贡献，具体行为包括：信息反馈、学习成长、接受新鲜事物、组织变革，忠于本分而不肆意妄为，忠于组织而不保守固化等。相对而言，它具有更多的务虚成分。

本书界定了中层干部要在四个方面对组织产生贡献：战略实践的贡献、团队建设的贡献、业务达成的贡献、战略影响的贡献。从贡献的对象来讲，战略实践是关于事务执行力的，称为事务贡献：团队建设是关于人才培养的，称为人才贡献；业务达成是关于业务成交的，称为业务贡献；战略影响是关于组织战略制定的，称为战略影响贡献，或战略促进贡献，简称战略贡献。

这四个维度是企业领导者治理公司的四个方向，它和治国的四维是相对应的。在2000多年前的春秋战国时期，齐国的宰相管仲在《管子·牧民》中提出治国四维——礼、义、廉、耻，相当于企业治理的四个维度——销售业务(礼尚往来）、战略构建（义无反顾）、制度建设（廉不蔽恶）和人才建设（耻不从枉）。

这说明各层级的管理者须做好自己分内的事，高层切忌妄做中层干部的事。刘邦要做的是战略层面的事情，把握正确的战略方向，吸引和管理好重要的中层干部（张良、萧何、韩信等），建立统一战线（团结英布、彭越等有实力的人才），不要去做中层干部张良、萧何和韩信分内的工作，谋划运筹的事情（战略影响）交给张良、陈平等人去做，打仗的事情（战略实践）交给善于领兵攻城的韩信、英布和彭越等将领去做，后勤粮草的事情（业务达成）交给萧何等人去做。项羽身为楚军主帅屡犯战略上的错误，没能把握战略方向，也没能团结一批能够实现其战略使命和目标的中层干部，只会打仗，刚愎自用，最终只能成为历史中悲剧式的英雄。

中层干部的角色在这四个维度中的表现如下。

1.中层干部是企业的战略实践者

作为中层干部，无论在企业治理结构的哪个层级，其最核心的角色是执行好上一级分解到本职能单位/部门的战略目标和任务。从企业的角度来说，只有各层级的职能单位/部门完成了其承担的战略目标和任务，企业的总体战略才能得以实现，企业才能往既定的方向前进。

2.中层干部是团队的建设者

建立本职能单位/部门优秀的团队是有效地执行战略目标的重要手段。每一个中层干部首先要做的事情就是尽量从繁杂的具体事务或业务中解脱出来，把时间和精力花在培养下属人才方面，使他们具备所在岗位的各项知识、技能和胜任能力，并能发挥团队协作精神，更高效地完成本职工作。

随着企业的规模越来越大，各层级单位/部门的职能越来越专业，对事务或业务的要求也越来越精细，事必躬亲的管理模式越来越不适应企业、社会和时代的发展需要，人才培养和使用的需求也越来越迫切。

中层干部的层级越高，其对团队的影响力比领导力显得更为重要，因为管理下属做事，员工是被动的；领导下属做事，员工是半被动半主动的；影响下属做事，员工才是主动的，员工的主动积极性发挥出来，其团队更显得有活力、创造性和凝聚力，团队精神对业绩的促进更为有效。

3.中层干部是本职部门业务的达成者

业务达成就是为所在单位/部门制定工作方向、目标和标准，培养员工独立思考能力和创新能力，教练员工以客户需求为起点，以有效沟通为手段，以达成结果为导向去解决问题的方法，充分调动员工的工作热忱和主观能动性，采取一切办法促进业务的增长和效率的提高。

业务成果是企业生存、发展的命脉，决定着企业的方向、规模和性质，业务战略是企业总体战略的重要组成部分。企业各部门（企业架构）的设立都要围绕促进业务这个中心，各部门的工作都要为业务的开展和达成服务，否则，各部门及其工作就失去了实质性的意义。

4.中层干部是基于本职部门的企业战略的影响者

中层干部要清晰自己的角色定位，切实履行个人对组织的承诺，既要忠于个人本分，不擅越职守，敢于负责，也要忠于组织，勇于承担，为组织提供业务业绩成果、人才建设成果、战略实践成果以及对战略完善提供有价值的贡献成果。它要求中层干部具有个人学习成长意识，组织变革意识和信息反馈意识，以提高组织的对外竞争优势和适应能力，确保组织制定的战略方针具有现实意义、效率意义、可持续意义和可执行意义。

关于中层干部的战略影响贡献是许多企业最容易忽略的，企业甚至没有赋予中层干部这个角色的责任，但这个角色任务的缺失恰恰最容易引发战略上的问题。就像电影《泰坦尼克号》的例子一样，所有的中层干部都做好了各自岗位的工作，唯独没有做好战略影响者的角色——为船长（把握方向的高层）提供和反馈航线上关于冰山的危险信息。

中层干部的四个基本角色之间并不矛盾和重叠，分别在四个不同的维度对组织产生贡献。（1）战略实践是事务方面的执行维度，属于组织运营范畴，它强调执行力度，以战略任务的落实和实施为衡量标志。（2）团队建设是人才方面的养成维度，属于人才发现范畴，它强调将合适的人才用在合适的岗位上的力度，以战略实施所需要的人才结构和能力素质差异为衡量指标。（3）业务达成是业务方面的成交维度，属于取势把握范畴，它强调成交价值的实现力度，以战略价值的实现结果为衡量标志。（4）战略影响是战略方面的影响维度，属于（战略）价值实现范畴，它强调对战略的影响力度，以战略方针的实施成效为衡量标志。

不同企业和部门的中层干部所扮演的角色会有所侧重，例如业务达成者主要针对与销售有关的部门，包括设计、策划、采购、生产、销售、质量、客服、维修、服务等部门，与人力资源、财务和行政部门的侧重点会大不一样。中层干部的工作任务如图1-1所示。图1-1 中层干部的工作任务

二、中层干部的任务

企业的竞争优势分为客户亲密性、技术领先型和高效运作型。企业最终都会将其竞争优势转化为产品导向和市场导向，制定战略，实现价值和目标，并为实现该战略而搭建组织架构。各层级的员工（高、中、基层员工）都服从并围绕实现其战略目标和实现其战略价值而扮演不同的角色。

中层干部所扮演的角色就是完成其具体岗位工作任务的责任人、战略实践者、团队建设者、业务达成者以及战略影响者。

所谓“工作任务”，就是岗位职责，是其作为中层干部的主要贡献领域。各层级员工实务如图1-2所示。图1-2 各层级员工实务

以下按照四个维度的划分来介绍中层干部必须完成的各项工作任务。

1.战略实践者的五项任务

战略实践者的五项任务包括主观能动、战略思维、高效执行、管控冲突、管控进度。

企业的战略从上一级战略分解到本单位/部门的具体战略目标后，作为中层干部必须具有战略性思维，认真研究该战略的深刻含义和具体要求，发挥主观能动性，制定本单位/部门的相应策略，拟定详细的、可行性计划，包括实施过程的时间节点、实施结果的标准和技术要求、所需投入的人力、物力和财力资源等，确保实施计划能够与本企业尤其是本单位/部门的实际情况相匹配，合理地分配与安排人力、财力和物力，对实施计划过程中的一切阻力、困难和冲突进行有效的管控。战略执行者最重要的一个任务环节就是严格按照所制定的计划要求管理和控制整个实施过程。

2.团队建设者的五项任务

团队建设者的五项任务包括辅助意识、岗位意识、知人善用、培训育人、绩效御人。

中层干部必须有构建和谐合作的团队和打造高效执行力的团队的职责和能力，这是保证各项工作任务得以有效实施的关键。中层干部要与团队成员共享美好的愿景，树立和加强团队成员为实现这个美好的目标而相互帮助与协作的精神，促使员工通过自己的努力和团队互助，完成团队各个岗位的工作任务和目标。中层干部要学会知人善用，以个人的影响魅力凝聚员工的内心，挖掘员工的潜力，培养员工积极向上的内在愿望，通过对员工岗位胜任力的培养，使员工能够自发地、专业地解决岗位的事务和业务，这样才能将合适的人放在合适的岗位上。作为团队的建设者，要适当培养业务骨干，使整个团队成为开放式的人才梯队，并以绩效业绩为标准，形成任人唯贤能者上的良性竞争机制。绩效监督是战略执行的标志，员工的绩效考核必须涵盖与战略有密切关系的指标，并适当加大其权重比例，使业绩监控成为育人和御人一举两得的工具。

在个人的能力培养上，以学好岗位工作专业和技能为主，相互辅助为次。在团队建设上，以团队间相互扶助的能力为重，贯穿整个团队建设的过程。

3.业务达成者的五项任务

业务达成者的五项任务包括促进意识、创新意识、冲击影响、满足需求、性价优势。

业务是人与人之间通过打交道达成的有经济价值的事项结果。业务达成就是促使属下员工发挥主观能动性，不拘一格，实现业务的成果。中层干部要时刻以业务促进的意识指导和督促员工开展各项工作，让员工学会在与人打交道的时候，以创新性思维影响客户，即能够通过有富有成效的沟通，将客户的内在需求引导到企业的产品和服务中，影响客户实现业务成交。每项业务的达成，其本质是利益交换，因此都应该是双赢的结局。

有的时候客户未必能够明确地了解自身的需求，在这种情况下，要通过沟通去影响客户，使他们“产生”需求，创新性地满足客户的需求是促进业务的重要条件之一。而性价优势是客户对自身需求满足的另一个重要条件。只有这样才能达到业务的成交，从而实现企业产品和服务价值的兑现和增值。

4.战略影响者的五项任务

战略影响者的五项任务包括归属意识、组织承诺、积极进取、忠于本分、忠于组织。

战略影响就是中层干部在战略的决策层面上做出对组织战略的制定具有正面促进作用的影响。一个对企业有较强归属感（意识）的员工，会无时无刻不为企业着想，这种归属意识将员工的观察力、思考力和分析力指向企业的方方面面。具有较高组织承诺的中层干部，会有勇于承担责任、坚决完成任务的决心和意志，他们会自觉地努力学习、进步和接受新鲜事物，积极推进适应外部环境变化的组织变革，忠于本分而不使组织决策者盲目自信，忠于组织而不使组织决策者故步自封，对组织的战略产生恰当的影响。

这些工作任务具有普遍的适用性。在企业的实际运作情况中，有的工作任务由高层负责，比如团队建设；有的由人力资源部负责，比如胜任力培养；有的需要由高层和中层共同负责，比如拟定年度工作计划和组织安排；有的由本部门和其他部门共同负责，比如绩效监督。尤其是在一些中小企业中，中层干部的工作任务并不完全按照中层干部的层级标准去界定。但无论如何，这些工作任务必须落实到某个具体的部门，并由该部门的具体责任人负责。第三节 中层干部的关键成果领域

一、中层干部的关键成果领域是什么

凡是员工做出的对企业发展有正向帮助的工作成果都可以称为员工的贡献领域，显然，有些工作不是他负责的工作内容，即不属于他的工作职责范围，这些工作就不是他的关键成果领域。员工只有完成其工作职责范围以内的、与企业战略相关的工作，才是他的关键成果领域。

例如，在某企业的销售部中，销售经理的主要工作任务是完成全年销售目标，销售部的管理规章制度由上一级的销售总监负责。对于销售经理来说，制定规章制度的工作只是辅助性的工作，是他的工作成果贡献领域之一，不是关键成果领域，完成销售任务才是他的关键成果领域。

关键成果领域称为KRA，是Key Result Areas的缩写。

一般来讲，中层干部的关键成果领域都是从企业战略目标层层分解下来的，体现了企业贯彻落实战略思想和实现战略目标的政策和实施方针。通常它们是由中层干部所领导的职能单位/部门承载的。所以，中层干部不是个人绩效贡献者，而是团队绩效贡献者。

在衡量中层干部的关键业绩成果的时候，应该将他的工作任务的结果进行数字量化或标准行为描述，即制定关键绩效指标，明确这些工作任务的具体内容、完成标准和完成时间。

关键绩效指标称为KPI，是Key Performance Indicators的缩写。

每个KRA都可以涵盖几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的、切实可行的 KPI体系是做好绩效管理的关键。

企业在不同的发展阶段，对应不同的战略。根据战略的类型，可分为总体战略、业务战略和职能战略。总体战略主要回答企业的总体方向、使命、竞争优势、总体目标有关等全局性重大战略问题；业务战略主要回答经营目标、销售、利润、效率等经营性战略；职能战略（策略）主要回答企业各职能部门如何充分发挥和运用资源以推动企业总体战略的实施等问题。

二、中层干部的关键成果领域有哪些

企业制定出战略后，需要具体明确地分解到各个层级的职能单位/部门，并由其主要管理者，即中层干部具体负责。

比如，某企业决定要进军某个行业的业务后，经过详尽的可行性研究分析，制定相应的战略目标：年销售额达到1亿元。具体的战略分解如下。（1）销售任务由销售部负责：销售额1亿元，客户开发量若干，售后服务及时到位、没有官司纠纷等。（2）商品进货由采购部负责：无缺货、断货供应，商品库存无损坏变质，库存量合理、无预期积压等。（3）所需资金由财务部负责：及时支付货款，资金运用最优化，成本核算科学、准确，并为各部门提供数据等。（4）人员配备由人力资源部负责：招聘、选拔和配备适当的人才，考核员工的工作结果和胜任能力，培养、培训人才，负责人才激励制度等。（5）后勤管理由行政部负责：行政指令统一，后勤保障及时到位，后勤服务得当等。（6）商品配送由物流部负责：售出商品统一配送，商品送达及时、准确、无损等。（7）商品质量由质检部负责：制定商品销售统一标准，出货检验无错漏，售出商品的质量有保障性跟踪和服务等。

这样，该企业就把开拓新产品的战略分解到各职能部门，由各部门的负责人带领部门员工展开工作，并明确了该战略实施的具体要求和标准，即各部门负责人的关键成果领域。某企业的销售战略分解如图1-3所示。图1-3 某企业的销售战略分解图

为了在事前、事中、事后对该战略实施的管控，企业还制定了各部门负责人的关键绩效指标，用以监督、促进、衡量和评价各部门中层干部的工作成果。KPI可以按半年度、季度、月度（有些企业按周或按天）分解，具体要求如下。（1）销售部：全年四个季度分别完成销售额和客户开发量。（2）采购部：根据库存和销售情况，制定各季度采购计划等。（3）财务部：按照采购计划、日常开支制定资金使用预算计划等。（4）人力资源部：根据各部门的人才需求制定招聘计划、人才培养计划、绩效考核等。（5）行政部：制定全年及各月度工作支持计划等。（6）物流部：制定物流渠道和管理计划、制度流程等。（7）质检部：制定检验标准和流程、月度抽检计划等。

中层干部的关键成果领域按照四个维度的划分，应该包括以下内容。

1.战略实践者

战略实践者完成战略目标和任务。

为了顺利实施企业的总体战略，企业为各部门分解和制定了次一级的业务战略，各部门的一切工作都要围绕这些战略开展。中层干部的关键成果领域是战略目标和任务的实施结果。

它是以主观能动性为主导中心思想，以战略思维为具体的指导方针，通过高效执行、管控冲突、管控进度等手段实现的。其中，高效执行包括制定与战略相适应策略，拟定可行的工作实施计划，有效组织和妥善安排部门资源，采取行动，贯彻实施，它是直接指向关键成果领域的核心手段；管控冲突和管控进度是必要的辅助手段。

不建立冲突管理机制，战略目标和任务的实施便无法聚焦，消耗团队的人力、物力和财力，严重影响工作的顺利开展。没有有效的进度管控机制，战略目标和任务的实施便会出现失控的状态。

2.团队建设者

团队建设者打造具有高效执行力和人才梯队的团队。

为了更有效地完成本单位/部门的战略目标，各单位/部门的中层干部必须做好团队建设工作。

建设具有高效执行力和人才梯队的团队是以辅助意识为主导中心思想，以岗位意识为具体的指导方针，通过知人善用、培训育人、绩效御人等手段实现的。其中，知人善用包括激励影响员工员工，挖掘员工的内在潜力，建立员工岗位胜任力培养框架和树立人才梯队培养机制，它是直接指向关键成果领域的核心手段：培训育人和绩效御人是必要的辅助手段。

不培养员工基于岗位胜任力的育人机制，团队便没有足够的优秀人才支撑，便无从谈论战略的实施。没有良好的绩效管理御人机制，便无法将员工的战斗力拧成一股绳，也无法分辨人才和建立人才梯队培养机制。

3.业务达成者

业务达成者实现业务价值。

中层干部必须以团队整体的工作业绩为核心，以高效执行力为手段，实现业务价值。中层干部的关键成果领域是实现业务价值。

它是以（业务）促进意识为主导中心思想，以创新意识为具体的指导方针，通过对客户需求的冲击影响、产品和服务的性价优势吸引力，在满足客户需求的同时实现业务的成交。其中，冲击影响包括引导客户/市场需求，与客户进行有影响力的沟通，以价值实现为目标的工作模式，它是直接指向关键成果领域的核心手段；满足需求和性价优势是必要的辅助手段。

没有替客户解决需求层面的问题和疑惑，就不能满足客户的需求，就不能促使客户与企业达成交易，也就无法实现业务价值。没有为客户提供优质性价比产品的心态，就无法真正让客户下决心与企业达成交易，就会把客户赶往竞争对手那边。

4.战略影响者

战略影响者影响战略价值，恰当地为组织做出有价值的战略决策贡献。

中层干部必须懂得战略贡献的重要价值，做出对组织有战略价值贡献的事情。中层干部的关键成果领域是能够为组织带来有价值的战略贡献。

它是以归属意识为主导中心思想，以组织承诺为具体的指导方针，通过积极进取、忠于本分和忠于组织等具体行为实现的。其中，积极进取包括不断学习的成长意识、积极的组织变革意识、有效益成果的战略价值贡献，它是直接指向关键成果领域的核心手段；忠于本分和忠于组织是必要的辅助手段。

在企业，员工没有忠于本分的意识，便会出现到处指手画脚不务正业的人；没有忠于组织的劝谏意识，便会出现盲目自信的“泰坦尼克号”式悲剧。这两者都是影响组织做出有价值战略贡献的因素。

当企业清晰地了解中层干部的角色、任务和关键成果领域之后，就能够准确地把握企业人力资源的脉搏，制定切合实际的企业经营和发展战略。另外，企业对如何招募、选拔、起用中层干部也有了明确的方向。

中层干部也能够正确地认识自己的角色、任务和关键成果领域，懂得如何认知自弥补不足，学习和提高管理能力和业务水平，提升自我存在的价值，如表1-2所示。表1-2 中层干部的角色、任务和关键成果领域

中层干部的角色决定了他们的工作任务，工作任务决定了他们的关键成果领域，关键成果领域决定了他们必须具备哪些素质和能力，才能胜任所扮演的角色，完成所肩负的任务，在关键成果领域做出卓越的成绩。因此，我们就有了招募、培养、选拔和使用人才的标准，也就是岗位所必备的胜任能力。第二章中层干部的胜任力体系第一节 胜任力概述

企业在招人、育人、选人和用人之前，必须清楚地回答聘用该员工到企业来做什么，即希望他扮演什么角色，完成什么任务，他对企业的最佳贡献在哪里，他的关键成果领域是什么。

许多企业在发出人才匮缺、人才难得的感叹的同时，却没有定位所缺人才所应扮演的角色，没有清晰地界定人才的工作任务，没有明确人才的关键成果领域。因此既不知道招揽哪些人才，如何选拔合适的人才，也不知道如何培养人才，更不清楚如何使用人才。

其实，人才就在企业中，在每个人的身边。只要有明晰的人才标准，就能做好发现人才、培养人才和使用人才的工作。

就像伯乐识千里马一样，因为他知道日行千里是宝马良驹的标准，知道千里马所应具备的素质，知道如何从马的外表和行为表现提取这些素质的原理，于是写出了一本《相马经》的著作。

相人和相马一样，首先要明确人才的角色和任务，是日行千里的长跑能手，还是一马当先的短跑冠军，抑或拉磨负重的大力士？然后才能找出人才应当具备的胜任素质，也就是岗位（角色与工作任务）的人才标准。只有按照人才标准去相人，才能找到合适的人才，进而在其关键成果领域取得优异的成绩。

人才标准是招聘、培训、培养、使用和检验人才的“相马经”。

人才标准怎么提取和制定呢？

举例说明：我们都想长寿，都想找到长寿的秘籍，那么长寿的人有什么标准呢？我们在哪儿能总结和提取这些标准呢？问健康专家、营养师、医生、还是百岁老人？显然，向百岁老人学习长寿是最靠谱的。我们可以通过总结一定数量的百岁老人的长寿经验，归纳出长寿的秘籍，作为我们学习长寿的行为标准。就像伯乐相过无数的马之后，才能够写出《相马经》一样。

一、胜任力的来源

在人力资源领域，最初提出胜任力的是戴维·麦克利兰（David McClelland），他是美国哈佛大学教授，当代研究动机的权威心理学家和能力胜任模型的创始人。

21 世纪 50 年代初，美国国务院通过传统方式招聘了一批外交官派往世界各地，后来发现以智力因素为基础选拔外交官的效果并不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却非常令人失望。在这种情况下，麦克利兰应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目研究过程中，麦克利兰应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如，抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。1973年，麦克利兰在《美国心理学家》（American Psychologist）杂志上发表一篇文章：Testing for Competency Rather than Intelligence。

麦克利兰将这种方法推广到各个领域，在人力资源界成为能力胜任模型的开创者。曾在华立集团任人力资源总监，被评为全国十大最有影响力的人力资源专家的严正老师最先将这一技术引进中国，先后为上百家大中型企业构建能力胜任模型，得到广大企业的广泛认同，并著有多部关于胜任力的书籍。

麦克利兰通过优秀和差劣外交官的言行素质比较，得出优秀外交官的胜任能力；伯乐通过相良马和相驽马（劣马）的比较得出《相马经》；通过对百岁老人和一般人的比较，也可以得出长寿秘籍；通过长期在企业从事人力资源管理工作和分析企业的培训案例，比较先进和后进中层干部，我们也能够得出中层干部的胜任力，即中层干部的人才标准。

二、胜任力的应用

中层干部的胜任力素质决定了企业的执行能力、业务效益、人才培养和战略影响，对中层干部胜任力素质的检测决定了企业能否将合适的人才用在合适的岗位上。

胜任力来自企业的战略，是企业竞争力优势的实现反映，也是企业将核心竞争力转变为生产力的重要保障，它要求全员职工都必须学习、掌握和实践这些素质能力，在各自的岗位上取得优秀的业绩，从而实现企业的各项战略目标和任务。

胜任力素质是人力资源管理六大模块的核心，要做好这六大模块的人力资源工作，必须和胜任力素质理论和实践紧密地联系起来。

1.人力资源规划

人力资源战略是在企业未来的发展中对人力资源开发和管理的整体方向、工作目标和主要任务，人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为具有科学性和可行性的工作计划，即企业对其所处的外部环境、内部条件及各种相关因素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。

在做人力资源规划的时候，必须对企业的竞争力优势和劣势有充分的认知，对企业的核心胜任力有深刻的了解，对员工的创造力和潜能有足够的预测和评判，才能做出与企业战略总体规划相符合的人力资源工作方向、目标和具体的实施方案。

在20世纪80年代初，丰田汽车第二代掌门人提出，要一改过往生产低端轿车的思路，生产一种高端的、能与世界一流轿车生产商奔驰和宝马相竞争的豪华轿车——雷克萨斯。

丰田公司在新的战略思想的指导下，在人力资源规划中明确，要重新建立一支符合高端、豪华、奢侈轿车生产和销售的团队，以前生产低端轿车的人一概不用。因为这些旧员工的思维都固化在低端轿车的生产模式上，他们的行为也会自觉不自觉地去想如何节省、简洁、高利用率等方面，缺乏高端、大气、豪华甚至奢侈的思维理念。

也就是说，低端轿车生产和经营的岗位胜任力，就像种子一样，无论怎么施肥和培育，都长不出高端轿车生产和经营的果实。要实现和奔驰、宝马相竞争的雷克萨斯，必须找从小就生活在优越的环境下，身体力行并追求奢华生活享受的那些人所具备的胜任力素质。雷克萨斯的成功，再次以事实证明了胜任力素质对企业战略实施的影响，它在人力资源规划中起到了关键性的指导作用。

只有将基于员工胜任力特质的职业生涯通道与基于企业战略的职业生涯通道有机地融为一体，人力资源规划才有意义，才能为企业、为员工提供一个实现持久、稳定发展的空间。

2.人力资源的招聘管理

招聘管理就是要找到能够促进岗位产生高绩效的员工，找到与岗位匹配的人才。

企业在招聘员工（包含内部招聘和外部招聘）的时候，首先应建立该招聘岗位的人才标准，通过有效的测评工具对应聘者的能力进行考量，选取最适合的人才录用。这样不仅可以有效地节省培训资源的投入，更为提升企业竞争力优势起到促进作用。

广州某大型地产集团要招聘一批能干的销售主管，但不知道应该找哪一类的人。他们在以往的招聘模式中，往往倾向于选取那些大专以上学历的、有相关工作经验的、有优秀业绩显示的（简历上载明）和经员工介绍的应聘者，但是经过一段时间的考察发现，这样招聘来的干部销售业绩参差不齐，能够获得高绩效的干部往往只有不到25%。

该企业在全国各片区找来20名销售主管，其中10人为销售业绩优秀者，另外10人为销售业绩后进者。通过我们专门设置的调查问卷发现，业绩优秀者和业绩后进者的答案不一样。我们把区别于业绩后进者的答案视为销售主管的胜任力因素，把区别于业绩优秀者的答案视为销售主管的不胜任力因素，把他们一样的答案视为销售主管的门槛能力，它是销售主管必须具有的，但不是产生业绩优秀的因素。我们把业绩优秀的胜任力因素提取出来，归纳出销售主管的胜任能力，即人才标准。根据这个人才标准去面试招聘销售主管的人才，有针对性地对那些缺失某些胜任能力的员工进行培训，替换和淘汰那些经过多次培训都不能达到要求的员工，取得了良好的效果。

该集团当年的业绩翻了2.8倍，员工的薪酬获得了1.5～3倍的提升。

日本丰田公司按照人力资源规划下企业不同岗位的胜任力去招聘各级员工，同样实现其生产高端轿车的战略飞跃。

3.人力资源的培训管理

培训是企业对员工岗位工作能力的指导、帮助、发展和提升。

许多企业的人力资源部都在组织培训，但培训的效果差强人意。主要有两方面的误区，一是没有从中层干部的培训需求入手，二是缺乏有效的培训效果检视。在有些企业中领导者认为中层干部应该具备某些能力和习惯，就让培训部门开发这类课程；有的企业是针对中层干部在工作上经常出现的问题和错误去开发培训课程；有的企业在培训结束之后，会进行培训考试，直接和绩效评核挂钩；甚至有的企业让中层干部参加一些高端的、昂贵的培训课程。这些企业都忽视了培训的根本问题：为什么培训？培训什么？

培训必须有针对性，要针对该岗位产生卓越绩效所需要的胜任力素质，并聚焦于在该岗位上所缺失的胜任力素质，其他都是浪费培训资源。企业不会培训一位工程部经理去学习如何与客户沟通的素质，无论他是否对这个素质很感兴趣；也不会培养销售部经理提升对生活满足感的素质；更加不会让全体中层干部去学习“沟通影响”这个素质，因为大多数的中层干部一般都具备了一定的沟通能力，有些干部的沟通能力超强，这样做未经过测评的培训浪费人力、物力和财力。

某大型房地产公司建立了销售主管岗位的7项胜任力模型后，开发了一套测评试题，让在该岗位上任职的干部完成。如果测试结果表明被测者只拥有6项胜任力素质，那么就针对他/她未掌握的胜任力素质进行学习和培训，如果只拥有5项，就培训其未掌握的2项，依此类推。对于应聘者来说，如果他/她只拥有5项胜任力素质，培训2项合格后就能够上岗。仍不合格的话，继续培训或淘汰。如果只拥有2项胜任力素质，那就证明他/她是不适合的人选。

4.人力资源的绩效管理

绩效管理或全面计划管理是企业运营成果的有效检视，如图 2-1 所示，企业根据经营战略，一般在年初，为中层干部在其关键成果领域设定了绩效目标之后，检视其取得优秀绩效的胜任力素质，在绩效管理的事前了解并确认他们是否已经获得或掌握这些胜任能力，否则要进行（绩效的事前）培训。另外，在季度或年中的绩效总结与回顾中，为中层干部提出绩效改进与问题管控的措施。如果有必要还要实施（绩效的事中）培训。最后在年终的绩效评估/评价之后，给予（物质和精神的）激励与鞭策，完成并检视年初设定的绩效目标。

5.人力资源的薪酬管理

薪酬管理是企业对员工在工作中发挥主观能动作用的有效促进和激励因素。

有些企业将中层干部的学历、知识、经验和职称等和薪酬挂钩，这样的做法未必能够实现企业的战略目标，因为未能科学地预判这些条件能否促进其所在岗位产生优秀的绩效。将薪酬和中层干部掌握所任岗位的胜任力素质联系起来，就能达到薪酬的事前促进和激励与绩效的预判效果，将薪酬和中层干部在关键成果领域的绩效联系起来，就能达到薪酬的事后促进和激励与绩效价值的实现的评定效果。图2-1 全面绩效管理

丰田的案例说明，在生产低端轿车的团队中，无论成员的学历、知识、经验和职称如何，对于雷克萨斯团队，都一文不值，只有具备了雷克萨斯高端轿车生产与经营所需要的胜任力，并且能够实现优秀绩效的员工，才能拿到上不封顶的高薪。

在薪酬管理的准则中，不应该在追求绝对的公平公正。只有理性追求，或者追求“性价优势”，才能真正发挥薪酬的促进与激励作用。

某会计师的月薪是5000元，她的会计师同事月薪是6000元，她的同学在某房地产公司担任会计师，月薪10000元，她的心理极不平衡，她总在问自己，这一切公平吗？她向公司提出了加薪的申请，没有被批准，于是提交了辞职报告。出乎她意料的是，辞职报告很快就被批准了。

原因是代替她的成本太低了，随便就能招来一位能够代替她的应聘者。公司的另一位会计师之所以能够拿到月薪6000元，原因是他在工作中能够经常提交一些企业经营的财务数据分析报告，提出一些合理化建议，给领导在决策时提供坚实有效的财务依据。这样的员工替换成本高，不易找到，月薪6000元是合理的，其个人能力具有性价优势。

6.人力资源的员工关系

员工关系是企业与员工的“合作”关系。

在企业管理中更多的研究在于员工为企业的绩效带来多大的价值，然后支付相应的薪酬，其实薪酬也是一种促进员工和激励员工的工具和成本核算的管理。有多少企业会反过来研究员工的需求？企业能够为员工带来多大的价值呢？

对于中层干部而言，薪酬是生活经费的来源，工作是成长的园地，培训是进步的加油站，绩效是成就的标志。个人的职业生涯与企业的职业发展通道相吻合是中层干部最期盼的，它为中层干部带来预期的价值实现判断、前进的原动力和为企业奋斗的路径与步骤。

薪酬能够刺激中层干部的行为，但一般不能促进他们的成就感。为了高薪，有些人宁愿在该岗位上碌碌无为地待很长时间。

积极的员工关系能够激发员工的潜能，发挥员工的主观能动性，鼓励和帮助他们在岗位上取得优秀的绩效成果，获得企业和员工之间的相互满意度与满足感。

建立积极的员工关系与员工掌握所任岗位的胜任力素质有着密切的联系。

当员工的个人潜能和所任岗位所需要的胜任力素质相匹配的时候，员工在岗位绩效产出方面不会感到精神和心理的压力；当员工掌握了目标岗位所需胜任力素质，员工的工作结果被认同，晋升期盼被实现的时候，员工能够感到人生的愉悦和幸福。也正是由于这样的岗能匹配和绩效成就，员工感到值得和骄傲，为此，员工自愿地体现出企业的归属感和履行其组织承诺，发自内心地为实现这样的目标而献身。

比较一下那些为企业没日没夜地加班工作的员工和那些下班铃响就飞也似的跑出公司的员工，是不是都是因为这个缘故而产生的不同呢？

三、胜任力的发展阶段

人类文明进步和社会发展变革对胜任力的探索从未间断过，从古至今“知人善用”的用人理念一直在领导者心中成为不断思考和实践的命题，成就了中外历史上各个朝代的兴衰和变更。随着越来越细的社会分工和越来越系统化的学科研究，胜任力的研究也超越了单纯的学术领域，成为汇集哲学、心理学、行为科学、人力资源学等的跨界学说，它的研究、发展和应用大致经历了以下几个阶段。

1.感性认知阶段

原始部落首领的推举和选拔，就是通过对强壮的身体和有力的领导才能的感性的判断。春秋时期的孙武练兵也显示出作为将军的胜任力和个人能力素质展示（演练）的雏形。人们在用人之前，就已经明确了其任务和角色，对能否取得优异绩效的素质、是否具备该胜任力的测评、对素质测评的评价等有了感性的认知。

2.理性总结阶段

真正对胜任力进行系统的理性研究和分析总结是从20世纪70年代哈佛大学的麦克利兰教授开始的，他最先提出胜任力的概念。胜任力有以下几个含义：是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求；是潜在的深层次的特征；是可以比较和衡量的；是一组特征而不是单个特征。

随后，大量的中外学者对胜任力进行了系统的研究，出版了大量的书籍，取得了丰硕的研究成果，形成了一门与人力资源紧密联系的理论。

3.应用回归阶段

自胜任力的概念和模型提出来之后，对胜任力的研究和应用一直都在同步进行中。随着胜任力的发展日渐成熟，它在实践中的应用也越来越普遍和深入。

在国内，最早应用胜任力模型的公司是联想集团和华为集团，他们在 1998年分别在集团内部建立了胜任力模型。

目前，大量的大中型企业都纷纷引进胜任力模型和工具，严正老师领导的深圳和邦咨询公司与和邦胜任力学院已经先后与中国银行、联想集团、中国移动、南方电力等企业在胜任力方面进行合作，为上百家中型企业构建胜任力模型，为企业取得业绩的提升奠定了坚实的基础。

胜任力素质模型将以通用性和个性化结合的方式回归企业，成为企业选人、育人和御人的常态化管理模式。

4.趋势影响阶段

在不久的将来，企业对人才的管理将离不开胜任力模型的构建。它不仅仅是企业用人的标准和依据，也是将企业的独特性与人才人性化完美结合的桥梁，谁能够充分地发挥人的潜力和特性，谁就能够取得卓越的业绩，就能够在行业和社会竞争中脱颖而出，成为佼佼者。

胜任力的发展势必和人的潜能挖掘和发展紧密地结合在一起。第二节 中层干部的五个案例

一、案例之一：柯达案例分析

柯达公司是美国一家生产和销售感光胶片和照相机的公司，业务较为单一，它最先发明了胶卷，奠定了百年基业的辉煌。它也最先发明了颠覆胶片照相技术的数码相机，却一直置之高阁，过了15年之后，才研发出改进的数码相机，又过了12年之后，才决定进行战略转变，放弃胶卷业务，向数码产品转移。处于数码科技迅速发展的时代，却又瞻前顾后，游移不定，致使失去良机，走向衰败。

本案例通过对柯达公司兴衰史的追溯，检验中层干部作为战略实践者、团队建设者、业务达成者和战略影响者的基本能力。

1.柯达历史

1880年，柯达公司成立。

1883年，柯达发明了胶卷。

1976年，柯达发明了数码相机。

1991年，柯达开发了130万像素的数码相机。

2002年，柯达产品的数字化率只有25%左右。

2003年，柯达宣布实施重大战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数码产品转移。

2004年，柯达将停止制造使用胶片的相机，胶片的生产还将继续。

2012年，柯达公司正式宣布破产！

2.柯达走向衰败的案例分析（只聚焦于中层干部）（1）战略实践者：主观能动，战略思维，高效执行（制订计划、组织安排、实施结果），管控冲突，管控进度。

执行力问题：柯达公司的执行力是很强的，但仅局限于传统的产品领域，对数码新产品的执行力明显没有其竞争对手强，原因有以下方面。

① 主观能动和战略思维：公司决策层于2003年宣布实施重大的战略性转变，即放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。从2003年到2012年企业破产，中层干部都没有有效的作为，缺失了对战略转型的主观能动性和战略的意识，导致执行力出现问题。

② 高效执行：没有一个明确的可行性执行计划，没有及时有效地组织资源（人力、财力、物力、销售网络、信息等）为数码业务的增长进行有回报性的投入，自然没有战略的实施结果。

③ 管控冲突和管控进度：对连续10年的战略冲突、阻力和未达结果，没有切实有效的管控机制。（2）团队建设者：辅助意识，岗位意识，知人善用（激励影响、挖掘潜力、人才养成），培训育人，绩效御人。

既然决定要进行战略转型，没有一个与之相匹配的人才队伍是不行的。从柯达决策层的人才专业分布（只有3/49是电子专业人才）已经找到问题的源头。

① 辅助意识和岗位意识：中层干部缺乏以这两项为指导思想的人才培养。“辅助”是对数码产品支撑的人才培养，“岗位”是以数码产品为主的岗位胜任力人才培养。

② 知人善用和培训育人：在中国区，高层（高级中层干部）的频繁更迭导致了转型方向无法延续。自从中国区原总裁叶莺2009年离职后，这一职位走马灯一般接连更换，几乎一年一更换。在柯达看来，换人（辞退或裁员）比起以绩效管理（绩效御人）要容易，而绩效御人以培训激励（培训育人）要容易，但实际效果却正好相反。没有人才培养和人才梯队的建设，是绝难推进任何战略任务和目标的。与其说柯达输给了市场和执行力，不如说输给了自身的人才队伍建设上。

③ 绩效御人：年复一年战略实践的结果偏离，导致企业战略的失败。在战略转型期间，如果对业绩和利润的绩效权重过大，员工就会迷恋业绩，将工作重点放在能够带来直接经济效益的胶卷业务上，忽视转型战略的各项工作的开展与落实。（3）业务达成者：促进意识，创新意识，冲击影响（引导需求、沟通影响、价值实现），满足需求，性价优势。

① 促进意识和创新意识：数码相机、数码冲印、数码打印机领域中遭遇如富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等大公司的激烈竞争。处于技术不领先的市场产品，其销售必然不具备竞争的优势，业务不断下滑，再加上对数码产品业务的促进力明显不够，没有把具有创新性的新产品市场化和业务化，企业的战略重心还是停留在旧的胶卷业务上。

② 冲击影响和满足需求：没有真正以市场导向为业务的支撑点，在市场急剧变化和技术快速更新的时代，不以市场为导向的产业，包括垄断产业和准垄断产业都注定要失败的。柯达公司具有强大的市场需求引导力，但他们不能有效地用在数码产品市场上，即使在确定了向数码产品转型的战略之后，也还是因失去市场而走向衰败。

③ 性价优势：柯达不是不在意价值的实现，而是因为短视而忽略了数码产业潜在的市场价值增值量和传统产品价值中潜在的更替成本。毕竟在当时，柯达胶卷的毛利率达到80%，而柯达的数码相机曾经做到北美市场的第二位，其利润率也只有2%。（4）战略影响者：归属意识，组织承诺，积极进取（学习成长、组织变革、战略影响），忠于本分，忠于组织。

① 归属意识和组织承诺：中层干部没有做好战略影响的角色，没有以归属意识去对待战略转型中的数码业务的开展，没有履行好自己对企业的组织承诺，做出对组织有影响力的战略促进。管理层对转型缺乏果断的执行和实施，没有拿出应有的责任和勇气来，致使严重影响了对战略的实施结果，对数码人才团队建设的成效，对市场业绩的达成效益。

② 学习成长：柯达的中层管理者缺乏自我的学习和进步的意识，尤其是难以接受数码产品这一新鲜事物，固执而保守地迷恋利润最大化的传统产品。自柯达于1976年发明了数码相机到2012年破产，长达37年，都没有真正将接受市场新鲜事物作为主导意识，也没有能够再推出具有强大竞争力的，以至于能够冲击市场需求的新一代数码产品。期间虽然在1991年开发了130万像素的“生命相机”，但之后就没有再开发出能够与一个百年老店，拥有雄厚开发技术和实力的柯达公司相匹配的产品了。自2003年企业向数码产品的战略转型到破产，长达近10年，都没有扭转这个局面。

③ 组织变革：虽然柯达对五大部门进行了重大调整，并且支付了32亿美元的重组经费，但依然没有能够调整出适应外部市场变化和发展的组织机构。中层干部的关键成果领域始终没能达到适应总体战略的要求。很难想象中层干部的关键成果领域（KRA）和根据KRA制定的关键绩效指标（KPI）可以连续十年不达标而没有有效的绩效监控以及解决办法。

④ 战略影响：中层干部没有能够起到对战略转型有积极影响的作用，再也没有当年为发展胶卷业务而积极扩张的劲头。对内，中层干部的工作任务和关键成果领域脱节，对外，企业竞争力所面对的发展机遇逐渐成为发展威胁。

⑤ 忠于本分：中层干部没有能够有效地遏制转型拖拉和迷恋传统胶卷行业的内部力量，任由固执保守的思维蔓延，只会使决策者犹疑不定，在新战略和旧思维之间徘徊，最终的结果是把企业拉向衰败的边缘。

⑥ 忠于组织：中层干部进取心不足，过度保守，直接面对市场的管理层始终没有找到在市场拓展上积极有效的办法。

3.案例归结

在柯达公司失败的原因中，关键因素不是高层的战略决策失败，而恰恰相反， 2003 年公司的战略已经明确了正确的方向，至 2012 年公司倒闭也未能有实效地贯彻实施高层战略任务和目标，中层干部的作用明显地没能发挥出来，主要有以下方面的原因。（1）战略实践者：执行力差导致实施结果失败。（2）团队建设者：育人和御人失败导致数码人才团队不能支撑转型后的战略实施。（3）业务达成者：（数码产品）市场需求导向力不到位导致价值实现失败。（4）战略影响者：组织承诺缺失导致组织变革和对战略影响的失败。

表面上直接原因是业务未达成，实际上是因为战略执行力差，而中层干部对战略的影响力失效也是其中重要的原因之一。站在事在人为的角度看，其深层的原因要归结为人才的问题：中层干部以及所带领的团队，缺乏对战略层的组织承诺，导致在实务上对企业战略事务的执行力低下，对业务的价值贡献低下，对人才以培养育人和以绩效御人的机制和结果失败。在“虚务”上对企业战略做出负面的促进贡献。

二、案例之二：诺基亚的案例分析

诺基亚是芬兰一家生产和销售通信手机的公司，1962年诺基亚将业务战略转向电信，1992年为适应市场需求，果断地斩除其他业务，业务战略专注于移动通信，走向辉煌，取得市场的领导优势。2007年，面对苹果等智能手机拓展的新生活时代，诺基亚的经营理念出现偏离，失去市场的影响话语权和市场变化的适应力，在长达5年的不作为中，失去了急起直追的良机，走向衰败。

本案例通过对诺基亚公司的兴衰史的追溯，检验中层干部作为战略实践者、团队建设者、业务达成者和战略影响者的基本能力。

1.诺基亚历史

1865年，诺基亚公司成立。

1982年，诺基亚生产了第一台北欧移动电话网移动电话Senator。

1992年，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，诺基亚果断地将

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