作者：蔡毅
出版社：航空工业出版社
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耕心铸魂：企业科学发展思考与实践试读：
内容提要
知识经济时代背景下企业管理的内核在哪里？社会变迁、经济转型背景下企业领导人如何看待、思考企业发展的各种问题？本书通过对中航工业西航改革、发展、提升、突破的所思、所想、所行、所为进行系统总结，给读者展现了当代中国企业走向持续发展、和谐发展、科学发展的生动画卷，值得广大企业管理者阅读借鉴。
企业变革与科学发展的华丽协奏
中国企业如何有效转型突破、实现持续发展？新形势下，中国企业如何顺应内外部环境的剧烈变化，成功实现盈利模式的转变？当代中国企业家应该如何审视企业的发展，引领企业不断向前？知识经济时代背景下企业管理的内核在哪里？社会变迁、经济转型背景下企业领导人如何看待、思考企业发展的各种问题？
中航工业西航董事长蔡毅先生所著的《耕心铸魂——企业科学发展的思考与实践》，通过对西航改革、发展、提升、突破的所思、所想、所行、所为的系统总结，给我们展现了当代中国企业，尤其是国有企业走向持续发展、和谐发展、科学发展的生动画卷。
既是企业家，又是变革者；既是理论家，又是管理思想的探索者。多重角色的视野，既体现了企业经营管理的系统脉络，又展现了对于企业发展深层次问题的思考。简而言之，知识型领导干部在引领我国企业发展中的感性和理性的力量、思考和行动的魅力，在本书中得到了充分的展现。
视角、视线、视野——铸就当代中国企业的科学发展“没有文化力量源泉的企业会缺少持久发展的动力，注定不会长期成功”，这是本书的重要视角。本书系统地阐述和提炼了西航在推进“耕心工程”中的思考和实践。这种视角就是如何以人为本，推进以“文”化人的铸魂工程。“文化变革的目标非人格的巨变，而是一种有利于企业各主要方面发展、可延续下去的行为模式的变革”，“用超常的智慧寻找中国经济转型发展之路，寻找企业转型发展之路”，这是本书的视线和高度。为此，本书在阐述西航推进“耕心工程”的诸多思考时，既涉及我国国有企业的改革历程，也涉及企业践行科学发展观的理解和行动纲领，还有对有关管理理论的思考和心得。“利益相关者价值最大化要求企业一是将为股东创造价值作为企业存在和发展的基本目标；二是要以一流的产品和服务满足和超越客户的期望，与客户共同创造价值，实现共赢；三是要为员工的成长和价值提升创造机会，实现企业和员工价值的和谐一致；四是要形成企业利益均衡机制，协调好所有者、企业员工以及利益相关者之间的利益关系，以保持企业的持续发展；五是将回报社会作为义不容辞的责任，要为社会的进步和文明发展作出贡献”。书中以宏大的视野阐述了我国企业科学发展的目标和方向。
信心、信念、信仰——舞动中国企业变革的乐章
对于中国企业来说有一个重要的问题，就是企业提升、转型、变革的目标定位及内在驱动力的问题。企业变革是对企业基本认识的革新。企业基本认识表现为企业领导人的理念、价值观、思考方式，员工的观念、共识、心智模式等。这些无形的东西，对企业的经营发展、运行体系的设计和运作发挥着潜在的、持久的基础性作用，在很多时候形成了企业内思考问题的基本逻辑。
纵览全书，有效推动企业变革成为一条隐含的主线，书中对于企业变革的理解和认识既有理论高度，也有实践基础——“以变革为主建立核心竞争力平台”、“不断地‘变’正是我们应该具有的最重要的管理意识”、“唯有‘企业转型’，才能使企业有旺盛的生命力，在应对金融危机挑战中把握发展机遇，实现改革发展的新突破”。
变革是对原有体系、模式的打破，是对群体心智模式的革新，变革的历程从来不会一帆风顺，因此推动变革需要信心，信心是一种被点燃的激情。“既然世界上唯一不变的事情就是变化，我们为什么不抓紧一切时光去‘求快、求变、求新’呢”？
变革还需要企业家的信念，信念是一种对于企业发展内在规律认识的升华。“企业要发展必须要抓住机遇，要主动谋求变化，主动创造机遇，要以企业内部的变化拉动企业发展，而且自身的变数要大于环境的变数”。
信仰是企业家克服困难、忘我前行、推动变革的核心保障。“企业已经决定的事情，必须坚持认真第一，全心全意把事情做好。任何人都不得以任何理由提出异议。一切部门利益、团队利益、个人利益在企业整体利益面前微不足道”。信仰源于强烈的社会责任，源于对企业运行规律的追求，源于对人性的尊重。
对于变革的信心、信念、信仰支撑着西航的突破、提升。
思考、思维、思想——托起中国新一代企业家的精神内核
对于企业运行规律的把握，是一个系统的思考过程，也是企业家的“必修课”。“在市场情况很好的时候，企业经营管理水平的差距是赚钱的‘多与少’；而面对巨大的金融动荡时，经营管理水平的差距足以导致企业的‘生与死’”，“企业之间的竞争不再只是产品、技术、市场、人才的竞争，而更是商业模式的竞争”。这些都体现了当代知识型企业领导人思考的力量。
对于企业未来的发展，管理思维的突破，形成独一无二、无法模仿的管理思维，核心在于企业家。本书充分体现了经济转型期企业的发展思维。“管理职业化和企业商品化是未来企业转型发展的前进方向”，“企业的价值要通过一系列有联系的价值活动来实现，即必须建立和管理好企业价值链”。
基于系统的思考，确立企业家的思维，必然会升华到企业管理的思想。“由老‘三位一体’（资本、管理、技术）向新‘三位一体’（品牌价值的塑造、商业模式的创新、集成网络的构建）转型升级”，“商业模式是企业决胜未来的重要筹码，在企业竞争日趋激烈的今天，商业模式的创新已成为21世纪企业与企业之间最大的竞争，商业模式的控制已成为企业做长做久最好的安全带”。这些闪耀着智慧光芒的管理体悟，必将成为我国企业走向科学发展的利器。
时代赋予了当代中国企业家承前启后、开创未来的历史使命，本书是对这种使命的积极回应。面对未来，企业不仅仅是利润的实体，更应该是一个精神的载体，知识型管理者将是引领潮流的弄潮儿！祝波善上海天强管理咨询公司总经理
祝波善：上海天强管理咨询公司创始人、总经理、首席咨询师，国内知名国资改革专家，上海咨询业协会副会长。长期潜心于国有企业改革与发展的理论探索和咨询实践，对国资政策、国有企业改革动向及管理运营有深入的研究，多次接受国资委、国家建设部、上海市国资委及诸多地市级政府部门委托进行国企改革相关的政策研究，是国企改革研究与咨询实践的代表人物。
第一章 思想星空
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论企业价值最大化
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致庸求和 “和”必制胜
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使命与梦想
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危机时期的企业策略
论企业价值最大化2007年10月22日作者心语：利益相关者价值最大化对企业有五点要求：一是将为股东创造价值作为企业存在和发展的基本目标；二是与客户共同创造价值，实现共赢；三是为员工的成长和价值提升创造机会；四是要形成企业利益均衡机制；五是将回报社会作为义不容辞的责任。
一、企业价值的根本是对社会的贡献
纵观近半个多世纪的企业发展过程，随着企业所处环境的不断变化，企业的价值取向和衡量标准亦随之发生变化。作为社会资源的一种组织形式，企业价值最终体现在对社会的贡献上。（一）企业经济价值≠企业价值
从经济价值取向模式来看，企业价值主要以追求利润最大化和股东财富最大化为目标。追求利润最大化使得出资人（股东）将利润和产生利润的载体即企业的资产和净资产作为重心，容易导致企业侧重短期行为，忽视技术研究、产品开发、人力资源开发等方面，不利于企业的长期健康发展。在非充分有效的市场中，股东财富最大化在很大程度上不属于管理者的可控范围，股东财富最大化无法成为一个公正的标准和统一衡量的客观尺度，而且有损公司管理者考核作用的发挥。比如，在上市公司中，很多管理者为了谋求股票投资者的好感，提升股票价格，可能会实施不利于公司长远发展的管理行为，发布错误或失真信息。这种例子，在中国证券市场上比比皆是。
显而易见，仅从追求利润、股东的经济利益等经济价值的角度来定义企业价值具有相当的片面性。诚然，企业是一个经济实体和经营共同体，其价值观中必定包含十分明确的“盈利”这一经济价值取向和行为准则。但这绝不意味着优秀企业在经济价值取向上是一种单纯的谋利组织，也绝不意味着企业的全部经营管理在于谋取利润最大化。
管理大师德鲁克说：“企业的目的在于企业之外。”近年来相继发生的企业丑闻，许多“昨日英雄，今日狗熊”的事例不断出现，也让我们不得不纠正过分以财务信息为中心的企业价值判断标准。
应该说企业是多边契约关系的总和，在实现经济价值的过程中会受到越来越多的驱动因素的影响，自然会出现企业利益相关者群体。企业利益相关者包括股东、债权人、经营层、政府、一般员工，包括各方面客户等。这个群体由于都有自身的利益，因此共同构成企业的利益制衡机制。于是，追求利益相关者价值最大化就成为了企业的目标。
利益相关者价值最大化要求企业一是将为股东创造价值作为企业存在和发展的基本目标；二是要以一流的产品和服务满足和超越客户的期望，与客户共同创造价值，实现共赢；三是要为员工的成长和价值提升创造机会，实现企业和员工价值的和谐一致；四是要形成企业利益均衡机制，协调好所有者、企业员工以及利益相关者之间的利益关系，以保持企业的持续发展；五是将回报社会作为义不容辞的责任，为社会的进步和文明发展作出贡献。
现在，我们已经可以看出，企业价值的评判标准已从社会的角度重新定义，即以经济增加值财务管理指标（EVA）及基于其上的管理体系来评判。
EVA考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本，是对企业创造的新财富的价值衡量，增加值的多少体现企业为社会创造的新财富的实际水平，同时也是企业股东、债权人、经营者、政府、员工等利益相关者的利益源泉。（二）利益相关者价值取向，需要企业关注社会责任
企业的各种活动都离不开道德价值的评判。企业的社会责任要求企业或组织在赚取利润的同时必须主动承担对环境、社会和利益相关者的责任。
企业经济利益与社会责任相统一的现代企业管理的社会综合价值体系是对传统理性管理单纯利润价值体系的扬弃，是对经济主义管理理念的超越。这是知识经济时代企业管理的高境界追求，是一种必须不断追求的目标选择。追求企业利润和社会责任双重目标的统一，是21世纪企业管理的基本趋势，它是一种全新的理念，其主要内涵包括：（1）对资源利用、生态平衡、环境保护、安全、社会经济的可持续发展承担责任；（2）对消费者的直接利益和间接利益承担责任；（3）对员工的安全、身心健康和全面发展承担责任；（4）对投资者应有的收益承担责任。（三）企业重视和承担社会责任的意义
1.企业主动承担社会责任可以使自己更有竞争力
今天，无论是本土企业之间还是国外企业之间的竞争已不再仅仅停留于单纯的产品、价格、渠道、促销等方面，还包括品牌、公关、社会影响力等在内的全方位的较量。企业如果能通过承担社会责任，将保护和促进社会发展作为一项经营战略，便是对政府和相关机构在管理社会公共事务上的支持，将有利于拉近自己与公众的距离，也就能最大限度争取到他们对自己经营上的支持，帮助企业树立起良好的社会形象和品牌形象。可以说，企业通过主动承担社会责任，可以将其变成一种对企业品牌、企业信誉以及企业社会形象的投资。
比如GE公司在2005年召开新闻发布会时高调宣布，今后将在绿色科技研发方面增加一倍的支出，以此支持全球环保事业，其目的是为了突出GE公司是一家负责任的绿色环保公司。GE公司的CEO杰夫·伊梅尔特并不讳言：“我们这样做是为了挣钱。”再比如BP公司，其在中国市场长期以来取得的商业成功，与坚持“承担社会责任”是分不开的，它的宣传口号“一直致力于在中国的长期发展，并对中国的能源安全作出贡献”向公众表达了“扎根中国”、“服务中国”的诉求，目的在于拉近与中国消费者的距离，让大家对其产生好感，从而促进销售。
2.有利于突破贸易壁垒和市场障碍
近年来，随着国内市场竞争的加剧，我国许多企业对外贸的依赖越来越大，一些企业甚至采取“内销亏损，外销补贴”的策略，使企业勉强生存下来。然而，一个必须重视的问题是，我们正日益遭遇进口国家利用社会责任标准设置的诸如环保、维护劳工权益等贸易壁垒和市场障碍。重视劳动者权利、提高环保标准是大势所趋。从营销的角度讲，主动承担社会责任，不仅能让我们获得一张进入国际市场的通行证，巧妙突破种种贸易壁垒和市场障碍，而且对于快速提升企业品牌形象，进入和拓宽国际市场都能起到非常重要的作用。
3.有利于促进企业稳定发展
企业只有均衡好各方的利益，和各方建立起合作、和谐、共赢的发展关系，才能兴旺发达、长治久安。要充分认识到企业与利益相关者还有一些非契约性的关系（比如保护环境、维护员工利益等）。这些关系虽然不像契约关系那样刚性，但常常会对企业经营产生影响，有时甚至可以决定企业的生死。为什么我国很多企业，特别是民营企业原本有很好的发展势头，可是一旦爆发危机后，就会“四面楚歌”，“墙倒众人推”，而日韩一些企业遇到同样的问题，包括员工、合作伙伴、政府等都能自发组织起来帮助企业渡过难关？这里面一个很大的原因就是，前者对于社会责任的理解不足，后者虽然也唯利是图，但懂得分配和调和。
二、对中国一航价值理念的认识
航空工业是集众多高新科技于一体的国家战略性产业，关系国家主权和国防大业，是一个国家工业基础水平的标志，是一个国家科学技术的集大成者，被誉为“现代工业文明之花”。正是基于此，航空工业是一个国家工业经济竞争力的典型代表，是助推国家经济竞争力[1]提升的巨大需求引力。中国一航要跻身世界航空工业强者之林，为中华民族的崛起作出最大的贡献，必须在树立和坚持正确的价值观的基础上实现企业价值的最大化。（一）以满足国家防务为基础的战略价值最大化
中国一航的战略价值主要体现在它对国家军事实力的价值贡献和对国家工业经济竞争力的价值贡献上。
利底亚国王克里沙斯向雅典政治家梭伦夸耀他的财富时，梭伦说得好：陛下，这些财富并没有主人，它在未来只能属于强者所有。”此言昭示了没有国家的安全，这个国家的财富随时都有可能易主，昭示了抵御外敌的重要意义。欧美早期资本主义发展所需的原始资本都是建立在本国和亚非人民的血汗和累累白骨之上的；日本的近代崛起是通过掠夺清政府甲午战争失败后2亿两白银的战争赔款，才完成了资本的原始积累。由此可见，国防工业对国家安全、军事实力具有巨大的战略价值。
中国一航肩负着为国家提供先进航空武器装备的光荣政治使命和历史责任，在这样一个“谁掌握了制空权，谁就掌握了现代战争主动权”的时代，其军事战略价值自然至关重要、难以估量。（二）实物价值基础上的虚拟价值最大化
企业的价值要通过一系列有联系的价值活动来实现，即必须建立和管理好企业价值链。价值链首先是一种高层次的物流模式，我们的产品要由原材料作为投入资产开始，直至通过不同过程销售给客户为止，其中的所有价值增值活动都是价值链的组成部分。基于此，中国一航首先必须做精自己的产品和做好服务，不断提升企业资产、规模、效益，实现实物价值的最大化。同时，随着客户需求、市场、竞争及技术的变化，在价值链上流动的不仅仅是物流，还包括资金流、信息流和知识流，即虚拟价值链。现代信息经济和人们对数据化信息商品的需求，使得虚拟价值链管理不仅创造附加价值，还可以创造价值。
中国一航的虚拟价值是投资者和潜在投资者对集团资产和未来经营业绩的预期。这其中，我们要特别关注集团的品牌知名度等无形资产。企业文化影响力、社会形象、投资者欣赏度等无形的影响力或认可度虽是无形的，但却都有不容忽视的价值，它们是企业虚拟价值的重要构成，它们的卓越发展会带动集团整体价值的上升。企业价值最大化必须体现在对社会供需双方的满足上，不论是实物价值还是虚拟价值的最大化，归根结底，中国一航最终应该形成内外部、全方位的完美和谐。（三）坚持以诚信经营为基础的道德价值最大化
企业是一个由外部协作和内部协作构成的利益关系集合体。作为利益关系集合体的中国一航，所有行为都涉及利益的权衡和选择，而所有利益选择都受制于一定的道德观念和原则，这就注定了中国一航既是经济实体也是道德实体，因此，中国一航在具有法人资格的同时还应具有“道德人格”。换言之，如果一个企业公然宣称自己一切行为只是为了经济利益，或者让公众认为其是唯利是图的话，就必然会失去社会基础。一个没有社会责任感的企业，往往会有较大的道德风险，而这种道德风险随时可能转化为商业风险。
增强道德实力能促进企业价值最大化的实现。道德实力是企业道德追求的客观反映，是企业道德选择和道德实践的结晶。企业的道德价值主要表现在遵规守法、尽职尽责、诚信奉献等方面。全球化时代是规则化和信用化的时代，遵规守法是企业起码的道德义务。企业生而有责，企业的道德责任不仅表现为经济责任，更重要的是其社会责任，企业的经济责任必须通过尊重相关利益者的利益，通过道德建设来实现。中国一航要以对国家、对人民特有的忠诚和信义，诚信经营，在为国防和国民经济的发展提供精良航空产品和优质服务的同时，将诚信、质量转化为企业的竞争优势，实现道德价值的最大化。（四）经济效益基础上的利益相关者价值最大化
利益相关者价值最大化，一方面能够有效地均衡中国一航多边契约各方的利益，有利于协调各个利益相关者之间的关系，从而有利于调动集团各方面的积极性；另一方面符合科学发展观，符合构建和谐社会的基本方针，符合中国一航可持续发展的长远目标。
当然，从经济学的角度看，企业的根本价值在于为社会创造财富，而盈利是企业得以创造财富和不断扩张的前提。赚取利润是企业最基本的目标，利益相关者的利益只有在企业盈利的情况下才能得以保证。所以，中国一航仍要坚持以利润和股东利益为基础的利益相关者价值最大化的价值理念。
三、中国一航如何实现价值最大化
实现中国一航价值最大化的理念，必须寻找到实现价值最大化的有效途径，我们必须在各项工作中有所突破和创新，必须要有新的思维，“思想有多远，我们才能走多远”。（一）转变观念，体现利益相关者价值最大化
科学发展观需要我们通过重新定义与利益相关者的关系，来实现利益相关者价值最大化，构建和谐社会。
1.进行技术创新和管理创新，实现客户价值最大化
中国一航要坚持强化危机意识和市场竞争意识。危机意识要求我们在军品市场还相对较好的今天，必须站在集团的高度研究和思考下一步的经济增长点及未来发展方向。市场是产品的试金石，我们的军用产品同样要通过市场的检验和客户的认可才能实现价值，也就是林左鸣总经理所讲的“既要技术创新，又要注重商业成功”。在市场运作上，中国一航需要从客户的角度和立场思考问题，维护客户的利益，不断提升客户忠诚度。除了市场导向的技术创新外，也需要根据客户的需求特点，在企业的组织和管理方面进行相应的创新，提高组织反应速度。
2.坚持以人为本，树立人力资本观念
人力资本是体现在人身上的具有经济价值的知识、技能和体力（健康状况）等质量因素之和。人力资本比商品、货币等物质资本具有更大的增值空间，特别是在后工业时期和知识经济初期，人力资本将有更大的增值潜力。作为“活资本”的人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。
因此，中国一航需要坚持以人为本，不断提升员工素质，加大提高员工知识、技能等的力度，形成更高的人的生产能力，并完善健康向上的企业价值观建立有效的绩效评价系统，最终发挥人力资本的效益，建立起企业与员工共生共荣的关系。
3.更加注重与供应商、客户的合作关系
在传统的企业经营理念中，企业与供应链上下游主要是商业交易或潜在的竞争关系。随着20世纪90年代供应链管理理念的产生及外部采购、商业职能的精细化分工，使得企业必须从整个供应链的角度来决策，通过加强供应链管理来提高企业的效率和竞争力。对供应链的各环节，企业应更加重视合作，通过供应链管理软件系统来强化业务合作，把贯穿于行业的各企业纳入一个虚拟的系统来统一协调控制，以实现更加密切的分工协作；或者通过资本合作来扶持上游或下游，或者以契约方式建立战略联盟关系。在这样的背景下，中国一航须将与供应商、客户的商业交易和潜在竞争关系不断转变为更加注重合作的关系，实现利益相关者价值最大化。
4.转变与竞争者的直接竞争关系，构建竞合关系
战略管理大师迈克·波特在其著名的《竞争策略》中说，创造竞争优势主要表现为提高价位与降低成本，而相应的竞争策略有差异化策略（提高产品在消费者心目中的价值，而不只是依赖低成本）和低价格竞争。企业界的现实案例也一再提示，企业需要从行业整体发展的角度，从供应链管理的角度，重新定义竞争以及与竞争者的关系，变对抗性竞争为合作性竞争。竞合高于竞争，是竞争的高层次状态，它最终能实现资源共享、市场共拓、利益共享。企业竞合关系要求企业在对市场经营环境进行研究时，不仅要考虑竞争关系，还要考虑企业与企业之间的合作。
我们知道，企业经营理念和产品的同质化往往带来恶性竞争，从而制约企业进一步做大做强。在这种行业状态下，竞合将成为企业不可或缺的发展策略。比如格力和美的的合作关系促进了空调业的不断壮大，格兰仕微波炉的差异化竞争策略实现了价格型企业向价值型企业的转变。如果我们能从这个角度思考行业现状和发展态势，一定能豁然开朗，企业与企业之间也会变得更加和谐。
5.主动承担社会责任，创建和谐社会
随着社会的发展，影响企业目标和任务实现的公众不仅仅是股东、供应链和消费者，企业与政府、非政府社会组织等利益相关者建立良好的公共关系，对企业的发展具有事半功倍的效果。而企业良好的公共关系是建立在主动与政府和社会公众的沟通、理解及积极承担社会责任的基础之上的。一个不承担社会责任的企业得不到社会公众的信任，而得不到信任的企业必将无法生存。正是在这样的价值观理念的引领下，三星在中国由三星中国更名为中国三星，提出了做“受中国人民爱戴的企业，贡献于中国社会的企业”，承担起对中国人民的社会责任。
中国一航要实现社会价值的最大化，就必须使自己的产品、服务符合社会的需求，非生产性的行为要为社会创造正面的积极影响。只有这样，我们与社会的发展进步才可以融为一体，才可以更好地利用既有的社会资源，与社会的发展相适应并互相促进。（二）创新运营模式，做好实体价值，开拓虚拟价值
作为研发生产型企业，中国一航必须坚持以航空为本发展骨干产品，为社会提供产品、创造价值，这是实体价值。实体价值的实现需要进行战略统筹下的专业化整合、资本化运作，以及持续的强身健体和改善管理、提升营运效益，最终形成结构优化的产业化发展，并在产业化发展过程中体现安全、环保的社会责任。
同时，还要善于借助深厚的军工背景，重新认识寓军于民，挖掘军工概念对于发展民品的重要价值。要通过强化公共关系建设、品牌和文化建设来建立良好的社会形象，要以持续的技术创新和军工概念作为“抵押”，换取社会信心，要以低成本进行资本运作和融资活动，在以证券业为代表的虚拟经济市场上寻租获利，实现虚拟价值。
在实体价值和虚拟价值之间，需要采用创新的模式实现二者的互动促进关系。比如，美国经常在一种新一代武器的预研和概念设计阶段，就开始大肆炒作，甚至像炒作好莱坞大片一样下功夫，在用一只眼睛盯着研究发展新一代航空武器时，同时就把另一只眼睛盯着打造市场上的虚拟价值。可以想象，美国在投入资金不断研发新型武器的过程，也是打造综合国力创造新概念的过程，新武器还没有完成研制开发任务之前，所投入的资金也许早已从证券市场上筹集到了。（三）发挥集团公司的战略统筹作用
1.充分发挥企业集团固有的规模优势和协同优势
中国一航的价值创造和单个企业有所不同，主要通过各种手段进行统筹规划各所属单位，充分发挥规模优势和协同优势。规模即意味着可调配的资源，意味着企业的影响力，对于打造和提升有影响力的品牌、进行资本运作，对于实体价值（低成本）和虚拟价值（公众信心）都有重大意义。集团组织结构上保留着单一法人企业内部管理的“权威性”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的受“看不见的手”所左右的部分——所谓“市场交易”转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出，这是集团的战略协同优势。
2.战略统筹下的专业化整合和产业化发展
对于中国一航来讲，制定战略需要紧紧依托并发挥集团的优势，识别弱势和无发展空间的领域，明确强项和有发展空间的领域，从全局和长远发展的角度，对集团的内外部资源进行优化配置，通过专业化整合来形成专业化能力，这是集团发展的基本能力单元。同时，以市场或以产品技术为基本维度，将相关专业化能力进一步整合，从而形成产业发展的构架，以进一步提高规模及协同性的竞争力，实现资源的更加优化配置。
3.强化资本运作手段
专业化整合和产业化发展，需要充分利用资本运作手段。在市场经济体制下，资本纽带已经取代行政纽带成为企业主要的整合方式。中国一航要成为产权清晰的控股公司，利用集团优势进行资本运营，对上下游企业、专业公司实行控股或参股，寻找和建立优质资产，不断壮大上市公司的实力，实现高水准、大幅度的滚动式发展。
然而，资本市场在蕴藏巨大机遇的同时也充满风险，正如林左鸣总经理说得那样，不要迷信“一股就灵”，对于中国一航来说，要在航空产业上继续保持优势，以航空业为核心，有步骤地推进企业的资本化运作；要认清实体经济和虚拟经济的关系，学会金融资本运作的规律，把金融资本运作和建立更为完善成熟的产业链结合起来。（四）流程再造、改革体制机制、深化管理创新
专业化整合、资本化运作、产业化发展，具体要落实到各个实体公司，需要体制、机制和管理的保障。
首先，体制、机制和管理的创新需要根据集团和各子公司的战略发展要求来进行。体制主要落实企业结构上的问题，包括集团各层面的业务结构、治理结构、组织结构，并考虑上下以及左右的业务关系和管理关系；机制主要明确与人相关的责任分工、权力分配及其人事、业绩管理和分配；管理主要是操作方法、流程。如果战略要求更加面向外部竞争性市场运作，则机制设计就要引入竞争、淘汰，同时在分配机制上也要作出相应的市场化突破。
其次，企业体制、机制、管理三者必须协同发展。企业作为一个复杂系统，要有效发挥三者的整体作用，必须坚持系统化思想并进行同步设计。（五）加强品牌和企业文化建设，增强社会认同度
企业需要从它向社会所提供的产品和服务中凝练出产品的独特性和企业之魂，融入企业精神，增强社会的认同度，从而实现企业的价值最大化。如航天工业的“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”的航天精神已经随着“神五”、“神六”的飞天而深入人心，不管什么产品，只要它是航天工业生产的甚至是只要和它沾边的，消费者就信赖它。为什么？一方面，因为它是航天的品牌，人们信赖它的质量，但更重要的是，大部分人在提到航天的时候，在消费航天产品的时候，都会有一种油然而生的民族自豪感。那么中国一航能不能做到这样？能不能让消费者以消费中国一航的产品为荣？中国一航发展到现在，是有一股强大的精神动力支撑的，航空报国的思想在集团发展历史上打下了烙印，集团的优良传统是集团宝贵的精神财富。我们需要在员工中不断深化这种精神，使员工的价值理念与集团的价值理念统一起来，增强集团的凝聚力。
总之，集团价值最大化是对集团发展的深层次认识，作为一种先进的思想理念，对集团的发展具有深刻的战略意义，同时也对各级管理者和员工提出了更高的要求。
[1]
中国一航即中国航空工业第一集团公司，于2008年11月与中国航空工业第二集团公司整合成为中国航空工业集团公司，简称中航工业。致庸求和“和”必制胜——电视剧《乔家大院》的观后启示2008年2月26日作者心语：
其实，人与人的合作，也是一种艺术，我们要善于为自己的合作者留下利益的空间。只有自身利益成为了共同利益的一部分，这种合作才有可能形成，并实现持续发展。在进退得失之间，只有相谦相让才能保证合作的稳定和长久。倘若一心只想着自己名利双收，从不顾及他人的利益，那是成不了优秀商人和企业家的。这就是和谐才能发展的根本之处。
看电视剧《乔家大院》，有个很深的感受，乔致庸的成功之道，用一个字来概括，便是他名字中的一个“庸”字。庸即中庸之道，处理商战中种种矛盾，以智取胜，但不走极端，不置对方于死地，不失时机地以和为贵。说得更确切一点就是一个“和”字。致庸其人，与族人和，与官府和，与商战对手和，与乡里穷苦人和，他的“和”是出了名的。“宁舍银钱，不结冤家”，是他的家训。
和不是软弱，是在必要时刻作出必要的牺牲、让步与妥协，义重于利，大获人心，“和”必制胜。李鸿章赠联云：子孙贤，族将大；兄弟睦，家之肥。赞美的是乔致庸不为一己敛财，强调一个“和”。左宗棠赠联并横批云：“履和”，也是欣赏他的“和”。乔府中堂有联云：“敏而好学无常师，和而不流有定守”，点出其治家的中心内容。乔致庸深谙“和”之道，用于治商治家，成就斐然，说是一代儒商，可谓名副其实。“和”在电视剧《乔家大院》里应该说有四层意思。从这个意义上可以说，乔家大院》搭建的是一座晋商文化的“四‘和’院儿”。
一、“人和”“人和”应该有两个意思，一是做人，二是用人。把这两点做好，就能求得人和。人和则事成，事成则业兴。
中国有句古训：商道即人道。在乔致庸看来，任何生意都是人的生意，做生意首先要做人。不同的商人之间，其根本区别不在于动机的高尚与否，而在于是大手笔，还是小生意；在于追逐眼前利益，还是放眼未来格局。因此，他把经商之道排列为“讲义为先，守信次之，而后方为取利”。这种经营思想在具体做法上的表现就是：宽以待人，言而有信，互帮互助，不坑客，不做假，不欺“相与”，不亏伙计。当乔致庸见到外乡讨饭的穷人时，不惜倾其全部积蓄搭建粥棚，让数万饥饿的百姓渡过难关。逢年过节时，乔家也不忘给左邻右舍送年货，济贫弱。正是怀着做生意先做人的这种态度，乔家的生意才得以被人们广泛的认可，并迅速发展壮大。
万科地产的老总王石曾经说过，要做伟人就要做到三点：第一没事找事；第二把别人的事当作自己的事；第三拿自己的事不当事。意思是做生意就要多为别人着想，勇于奉献。这也就是说做生意先做人，做企业也是一样，做一个好人才能做好生意、才能做长生意、才能做好企业。
现在，有很多企业都把追逐利润作为自己至高无上的准则。实际上这是一种目光短浅的行为。企业追求利益最大化无可厚非，但是如果仅仅只关注利益，肯定是得不偿失，如果企业家的目光如此短浅，又怎么能期望企业做长久呢？商人的终极目标是追求利润的最大化，这没有错，但是不能忘记这背后还有一句话，那就是以义取利的管理思想和经营理念。乔致庸对“义、信、利”的态度，对企业经营来说无疑是一面很好的镜子。我们应该深刻认识到，在企业的发展过程中过分追求利益而忽视其他方面的塑造，亦即只重视经济效益而忽略社会效益，最终将会得不偿失，而那些将义、信、利完美结合的企业，无不在最后得到了更加丰厚的回报。
另外，乔家作为晋商中家族企业的典型，其用人之道可谓“知人善用”。千里马常有，而伯乐不常有，乔致庸就是出色的伯乐，他能够不拘一格地启用人才使得企业得以超常规发展。知遇马荀，并让其做了复字号大掌柜；惩办通顺号胡麻油事件，果断地辞退了违反店规招聘伙计任用私人的通顺店掌柜顾天顺；看中卖花生米的孙茂才，高薪聘其为“市场总监”，帮助乔家摆脱危机，并最终稳住了乔家的产业；乔致庸聘请潘为严做票号大掌柜，承诺只是四年算一次账，对潘为严如何经营管理都不干涉，使潘为严的才华得以无拘无束地施展，最终帮助乔致庸圆了汇通天下的梦，等等。这些事例无不体现了乔致庸在用人上的眼光，那就是用人唯贤，用人所长，用人不疑。即便是自己的直系亲属不善经营的他也不用。乔致庸与其祖父一样，没有把经营大权交给儿子，而是交给了善于经营的孙子乔映霞。企业家必须敢于用人，善于用人，只有这样企业才能做大做强。
二、“事和”“事和”就是说做每一件事情都要讲一个“和”字。和为贵，和气生财虽然是老生常谈，但在关键时刻每每收到奇效。电视剧《乔家大院》的开场，是从乔致庸的哥哥乔致广在包头违背祖训做“高粱霸盘”失利，乔家面临破产开始的。为什么乔家会到了这么危机的时刻，很重要的一个原因就是乔致广把事情做得太绝了，只顾争，而不懂得为商的更高境界是“和”，不能得到更多人的支持，败在情理之中。而后来乔致庸能在“高粱霸盘”取得胜利，就是得益于一个“和”字。
有人说商场如战场，不是你死就是我活，所以，许多人把兵法引入商战，成为一个时髦。其实，兵法的核心是“不战而屈人之兵”，不战而胜才是最高的境界，而这一点往往被忽略和误解，于是各种计谋的运用和演化成了企业经营的主导思想。但是，商战毕竟与兵战有所不同，企业家的创新空间是无限的，你死我活未必就是商战的唯一选择。非要在某一个空间和时间范围内，与同行或同事进行你死我活的拼杀，并不是企业家的最高境界，甚至可以说是自己把自己架在火上烤的下下之策。
我们知道，人与人之间，企业与企业之间，国家与国家之间，只要是选择了合作，就难免要涉及利益问题。在现实世界中，合作者之间的利益边界通常都不是一条直线或一个平面，而往往是犬牙交错，盘根错节，是相互交织在一起的，甚至是混沌的。因而，在现实的企业经营中，往往会出现“得即失”，“失即得”，“得中有失”，“失中有得”的现象。尽管讨价还价、斤斤计较是企业经营的必需环节，但计较的过程难免发生时间成本，过于计较甚至有可能导致失败。高明的企业家往往是善于妥协的智者，他们总是能通过让利来得利。至于怎么让步，怎么争利？让什么？争什么？如何给“所让”和“所争”定价，并做到“两利相权取其重，两害相权取其轻”，乃是一门实践的艺术。
乔致庸在兵荒马乱的年头，带着大批银子，从西北长途跋涉，历经艰险到了东南沿海的武夷山，这的确让当地的茶商和茶农高兴不已。谁都知道南方的茶叶贩到北方能赚大钱，但多数人无法克服战乱的阻隔，只好望财兴叹，因而能超越这种阻隔的人当然是“救星”了。无怪乎茶商耿老板在见到乔致庸时会这样说：“自从长毛造反，茶路不通有四年了，我们制的茶卖不出去，堆在库里，又不能吃，又不能当柴烧，日子过不下去，逃荒要饭，流离失所，卖儿卖女的多了去了！乔东家今天能来买茶，是拨开乌云，让我们这些茶农见了青天啊！”有感于此，耿老板不是想着让乔致庸“钱到地头死”，利用自己的谈判优势狠宰对方一把，而是主动提出将全部茶叶按八折计价，这无形之中就让乔致庸增加了20%的利润！当然，耿老板也直言不讳：这是为了让乔致庸明年还能“冒死”再来贩茶。
耿老板在说完茶农的艰苦之后，顺势抢先抛出八折的优惠价格，的确出乎乔致庸意料之外，他只能表示要把全部的银子都用来买茶。而耿老板的这一让，其用心良苦，手法高明，真是精妙之极。
作为乔致庸来说，他也没有利用茶农的茶叶大量积压，正处于谈判的弱势地位，就乘机压价，而是顺着耿老板的谈判思路走，你说什么我都答应。当然，乔致庸也有自己更深层次的考虑：茶路断了四年，眼下的战乱还看不到尽头，不要说是打了八折，就是不打折，这批茶货只要能够运回山西，那是什么价格！所以，在大账已经算明白的前提下，就没有必要在价格上与对方纠缠，最需要解决的问题是如何让这批茶出山、过江、运回山西，这还得靠耿老板进一步的帮助。
一场看似简单，却充分展现两位商人超群智慧的谈判就此结束。我们没有看到刀光剑影，也没有看到锱铢必较。看到的是你敬我一尺，我敬你一丈，以“和”为贵。在这样的谈判当中，双方都在为自己一方争取最大化利益的同时，也充分考虑了对方的利益。这就是高手过招，一切都在谈笑中完成，而且还情义浓浓。“和”在这里显示出了它无与伦比的生命力。
三、“业和”
俗语有“同行是冤家”之说，但做大生意必须要有大气魄。要多讲“和”而少纷争。俗语有“杀敌三千，自损八百”，互相之间不顾一切的拼杀，很难不最终得到双败的结局。所以说，同行之间应该多讲“和”。当然，有益的竞争是必须的，但这种“争”也应该在“和”的基础上进行，特别是对于事关民族振兴的航空工业，更要在“和”上多做文章。近期，中国航空工业面临着大的整合，我认为整合首先也要先“和”，这个“和”就是上上下下对航空工业发展的的广泛共识，有了这个共识，航空工业的发展才有可靠的保证。
电视剧里，乔家的前辈立下了不做“霸盘”的祖训，这实际上也是一种“和”的实践。既然乔家把经商看作是为天下人谋利的事（贩茶是为了茶农，贩丝是为了蚕农和织丝工，汇通天下是为了使广大商人货通天下），那么，如果在经营战略上刻意把自己的“相与”，也就是同行逼上绝路，肯定是有违商道的。因此，乔致庸的哥哥乔致广违背祖训的义气用事和一意孤行，必然结果只能是把乔家几代人创下的大业毁于一旦。电视剧以乔致广“高粱霸盘”失败这样的情节开场，不能不说是一石二鸟，既创造了悬念的戏剧效果，又从商道的高度给出了作品的宏大立意，并且传递给我们深刻的启示：“和”能兴旺祖业，多争必致失败。
我们看到，乔致庸千里迢迢冒死贩来茶砖，为了避免因路途损耗致使合作商和消费者吃亏，硬是将每一块茶砖的分量增加一两乃至一两半。这些从自己腰包里掏钱、影响利润的做法，心胸狭窄的人打死也想不出来，而乔致庸却非常自然的作出来了。乔致庸把一斤一两的茶砖当一斤卖，损失了一两茶叶，却顺利地开辟了俄罗斯的茶叶市场，其实是用很少的投入建起了自己的销售网点。可见，他关注的焦点不是眼前的利润，而是市场的开拓。这种为人让利的“和”，乃是有大胸襟、大抱负的人才能做到。
在当今时代，很多企业的软肋就是不会合作，不善于合作。像《乔家大院》中的崔明十那样，在竞争中给对手出难题、“射暗箭”、“使绊子”的人屡见不鲜。而乔致庸却不这样，在与邱家的商战中打败邱家后，乔致庸采纳了孙茂才的建议，没有将邱家置于死地，而是大度的给了邱家一条生路，把对手变成了朋友和合作者。后来乔致庸为朝廷筹措粮草急需资金时，邱老东家主动拿来大笔银子，而且不要任何抵押，解了乔致庸燃眉之急。
其实，商场和战场虽然有很多相同之处，但还是有本质的区别的。战争的目的是要消灭敌人，所以不是你死就是我活，商战的目的是获得利润，如果你心胸狭窄，总想把对手置于死地，就没有人敢和你做买卖，你也不会获得利润。即使你垄断了整个行业，你的企业离破产也不远了，因为有对手在你身边，你会时时保持高度警惕，经常检查自身存在的问题，想尽一切办法把各种成本降得比对手还低；没有对手的企业，就像没有狼群的鹿群，不用担心，不用奔跑，更懒得思考，渐渐地，“肥胖病”、“心脑血管病”自然就找上门来，正所谓“生于忧患，死于安乐。”因此，一个真正的企业家应该学会尊重对手，莫追穷寇。
四、“族和”
这个“族和”实际上说得是整体的和谐，整个族群的和谐。我们可以清楚地看到，现在社会上出现的很多问题，恰恰是因为不和谐所造成的，所以党的十七大才提出和谐发展、科学发展，以人为本的发展观。企业的员工和谐了，企业才能发展；同业和谐了，航空工业才能振兴；民族和谐了，国家才能进步。
乔致庸的为人处世有一个很重要的策略，就是讲究“大和”。他不但与同业和，还与官府和，与百姓和，在那个兵荒马乱的年月甚至与土匪也要和。和则两利、多赢；斗则两败、多败。这里说的“族和”，就是说在各个阶层之间都要和谐，要善于和各个阶层、各种人打交道。可以说，乔致庸把“和”做到了极致。
我们知道，成语“勾心斗角”原意指的是木结构的建筑屋顶，其中心与梁、柱及檐角之间，不用钉、不用胶，而是用榫头来实现相互的勾连结合，形成坚固、稳定和美妙的结构。这种精巧的结构，形成了木头与木头紧密结合的建筑艺术。其实，人与人的合作，也是一种艺术：我们要善于为自己的合作者留下利益的空间。只有自身利益成为了共同利益的一部分，这种合作才有可能形成，并实现持续发展。在进退得失之间，只有相谦相让才能保证合作的稳定和长久。倘若一心只想着自己名利双收，从不顾及他人的利益，那是成不了优秀商人和企业家的。这就是和谐才能发展的根本之处。
任何商业创新、企业发展，都会有利润出现。通常情况下，凡是能够影响创新利润实现的人，都有理由从中分得一杯羹。因此，如何分这杯羹，往往决定着创新最终能否顺利实现。而经营者的智慧，往往也表现在如何“分羹”上。“分羹”其实就是“和”。“分”得好才能“和”。乔致庸本以为自己替官府提高了效率，节省了运输费用，官府一定会全力支持，但事实上，如果不是他的管家用不太规范的方式搞定官府，他的事情肯定不会办顺利，会有很多问题出现。世界上的任何这样那样的“好事”都不可能像陕西话说的“干指头粘盐”，只有自己一方得利，其他人员没有好处、没有利益，这样的所谓“好事”肯定没法干长远。所以必须“和”，必须双赢乃至多赢，就是所有的人、所有的利益关联者都应该得利，这样的企业，才能长久不衰，才能是“常青藤”，才能成为百年老店。
和，和谐，科学发展，实际是一脉相承的。我们强力推进平衡计分卡，全面落实“细、实、衡、优”，努力实现“均衡生产、高效产出、低成本运营”，努力实现企业跨越式发展，这实际上也是一种“和”的思想和行动的体现。使命与梦想——西航未来发展的思考与认识2008年03月16日作者心语：
企业发展必须抓住机遇，必须主动谋求变化，主动创造机遇，要以企业内部的变化拉动企业的发展，而且自身的变数要大于环境的变数。
什么是我们的使命？什么是西航的梦想？作为一个拥有50年历史的航空企业，作为中国大型航空发动机制造基地，这似乎并不是什么难以回答的命题。然而回溯西航半个世纪的发展历程，人们发现，西航的使命与梦想没有一个准确的轮廓。
每一个人都有他的人生理想和责任，每一个企业无论大小都有它的奋斗目标、发展梦想，只不过因时间的长短而变化，因实力的强弱而不同，因未来的难以预期而不敢轻言。
人生有梦才有追求，企业拥有了使命和梦想才会更加明确自己前进的方向，激发出拼搏奋进的力量。在当今世界经济一体化、中国经济快速发展、市场竞争纷繁复杂的形势下，总结过去的经验教训，提升企业的核心竞争力，着眼未来西航的使命与梦想，找寻和开拓实现使命与梦想之路，是企业又好又快发展的必然选择。
一、梦回昨日：让历史告诉未来（一）西航发展历程回顾
回顾西航建厂的历程，可以大致分为创业、跋涉、发展三个阶段：创业阶段从1958到1986年；跋涉阶段从1986年到1999年；发展阶段从1999年至今。
在创业阶段的28年历程中，来自五湖四海的老一辈西航人，响应国家号召，发扬艰苦奋斗的精神，以“天当房、地当床”的魄力，在荒草遍地的“北大荒”上建成了“红旗厂”。在这个历史时期，随着国家的支持和工厂的建设发展，西航相继引进并研制了多个型号的发动机，构成了企业的产品系列雏形，形成了西航特有的“敢打硬仗、能打硬仗”的精神，积累了宝贵的财富，为日后的发展打下了坚实的基础。
从1986年起，西航进入了艰难跋涉阶段。许多西航人至今记忆犹新的是，当时由于国家产业政策的调整，西航的军品任务几乎为零，这对一个完全依靠国家计划生产的大型军工企业不啻于“釜底抽薪”。不要说企业如何发展了，怎样才能吃上饭是那时的最大难题。于是，西航出台了应对危机的十六字方针：“统一领导、集中决策、分层经营、分灶吃饭”。利用人才和设备优势各自出击、承揽合同、大干民品，解决了西航人的生存问题。
经过13年的艰难困苦后，西航终于又迎来了大好的历史发展机遇。在海湾战争打响和中国驻南联盟使馆被炸之后，“落后就要挨打”成为国家决策层的共识。从1999～2007年的9年时间里，做为军工企业，西航焕发出勃勃生机，年销售收入从5.3亿元跃升到了37.5亿元。（二）历史带给我们的启示
中国有句古话：温故而知新。回顾西航发展历史的目的，就是要找寻成功经验，总结挫折教训，结合时代变迁，创新发展途径。
首先来看“创业阶段”和“发展阶段”。西航之所以能健康发展的根本，或者说是核心，就在于四个字：抓住机遇。在这两个阶段里，西航抓住了国家给予的机遇，出色地完成了任务，取得了重大发展。
其次，回过头来看西航风雨坎坷的第二阶段，可以设想一下，如果当时在军品任务跌入谷底后，西航还在等着国家的救济，企业经营方针还不转变会怎么样？那无疑是死路一条。在危急时刻，西航因为转变了思路，改变了经营策略，制定了十六字方针，才渡过了难关，生存了下来。所以，历史告诉西航的第二条启示是：企业要发展，必须要以变制胜。
可是，疑问也随之而来，发展的机遇抓住了，政策也随之变化了，西航为什么没有形成更大的规模，没有收到更好的效益？如果再深入地分析一下机遇的形成和变化的动因，就不难得出答案——无论是创业阶段的机遇，还是发展阶段的机遇，都是国家政策的给予。
总结概括起来就是：西航依靠的是外部环境的变化推动着企业内部机制的变化，是外部因素推动着企业发展。
通过回顾历史，能得到这样的结论：企业要发展必须要抓住机遇，必须要主动谋求变化，更要主动创造机遇，要以企业内部的变化拉动企业发展，而且自身的变数要大于环境的变数。
二、梦在何方：西航要向哪里去
西航要向哪里去？说的也就是西航的“使命与梦想”是什么。如同一个人在不同的年龄段有不同的理想一样，企业在不同的历史发展阶段也有着不同的追求目标。创业阶段，追求的是成长；跋涉阶段，追求的是温饱；发展阶段，必须要拥有一个远大的目标，必须要制定出今后发展的中长期规划，使全体员工都清晰地看到未来前进的方向。（一）西航的发展目标、愿景与使命
西航“十一五”目标是：销售收入超过60亿元，利润总额超过2亿元，人均收入不低于10%的年均增长速度。能否实现这个目标，关键在于企业员工能否领会和贯彻“科学管理”的思想，同心同德，共同付出智慧和汗水，完成好各项任务。
西航的发展愿景是：用5～10年的时间，成为国内一流、国际知名的航空发动机制造企业；经过20年的时间，跻身国际一流航空发动机制造企业强者之林。
西航的使命是：以知识与技术创造优质的产品和服务，奉献客户永远放心的强劲动力，为国防现代化建设，为中国航空工业腾飞贡献力量。（二）西航的发展之梦
首先，西航要成为中国航空发动机产业的领头羊，跻身世界航空发动机强者之林；其次，要将西航打造成为核心竞争力突出，令股东满意、客户成功、员工自豪、国人羡慕的多元化发展的大型集团公司；第三，使每一位企业员工都能充分享受企业发展带来的好处，真正实现快乐工作、享受生活的美好愿望。
三、梦醒时分：西航身处何方
通过总结历史，可以知道西航从哪里来；拥有了使命与梦想后，才能明白西航要向何处去。然而，西航现在究竟身在何处？西航的能力是强还是弱？西航的现实与其使命与梦想之间还有多大的差距，还要付出多少努力？这是每一个西航人不能回避的重大课题。
中国有句名言：知己知彼，百战不殆。
通过分析美国GE公司和英国罗罗公司与西航在总资产报酬率、人均销售收入、人均利润这三项指标上的对比数据，可以发现西航与国际水平有一定距离，离现代企业的要求差距依然很大。
国家在发展，社会在前进，西航“十一五”目标是结合中航工业和西航的发展需求而制定的，在历史的发展潮流中企业的选择是“不进则退”。全体西航人都希望企业发展壮大，都希望在企业发展的同时享受发展带来的成果，没有人愿意看到企业倒退。那么面对“十一五”目标，知道了自身的差距，怎样主动求变、创新企业发展途径？就成为实现西航使命与梦想的重中之重。
四、圆梦之旅：打造两大平台，走产融结合之路
企业的目标要靠措施和办法来达成，西航的梦想要有平台和路径去实现。当今世界先进企业的发展经验告诉人们，企业未来的发展一定要求快求变，打造融资平台和核心竞争力平台，走产融结合之路。（一）分析企业发展模式，确定西航发展方向
综观企业发展，其模式无外乎两种：一种是比较竞争优势模式，一种是核心竞争力优势模式。
什么是比较竞争优势？就是你的优势来自别人、来自环境，而不是来自企业的内部。比较竞争优势是在市场竞争中凭借政策环境和市场机遇形成的，是相对竞争对手的“捷足先登”的优势。
核心竞争力优势是企业内部的优势，是别人不能模仿的优势，它的定义为：企业相对于对手实现客户价值和企业价值而形成的持续竞争优势。
依靠比较竞争优势发展的企业是“英雄”式的企业，或者说是“流星式”的企业。它的发展主要依靠的是政策优势、资源优势、规模优势、价值优势、垄断优势等等，其抵御风险能力弱，持续发展能力差，发展模式单一。
而依靠核心竞争力优势发展的企业是“常青藤型”的企业。它依靠的是企业自身的研发技术优势、人力资源优势、品牌优势、文化优势、管理优势，等等。这种企业抵御风险的能力强，低成本扩张快，发展模式新。典型的代表有GE公司和沃尔玛公司。GE公司的核心竞争优势是什么呢？是它的运营机制。沃尔玛公司的核心竞争优势在于它具有快速汇总全球各类信息并加以分析的能力，而不是它的超市货品多不多、全不全，店面大不大。
通过比较以上两种企业发展模式，可以发现，比较竞争优势凭借政策环境和市场机遇，发展模式单一，抵御风险能力差；核心竞争力优势来自企业内部，依靠的是别人不能模仿的企业自身技术研发优势、人力资源优势、品牌优势、文化优势、管理优势等，发展模式新，持续发展能力强。西航要在现有的基础上经济指标再翻一番，实现“十一五”目标和未来健康持续发展，就必须选择核心竞争力优势模式，打造融资平台和核心竞争力平台，走产融结合的发展之路。
西航的发展方向是实现四大转变：一是从增长型企业转变为发展型企业；二是从单一国家投资转变为资本多元化投资；三是从粗放式管理转变为精细化管理；四是从速度型经营转变为质量效益型经营。（二）重视知识管理，力求五大转变
西航目前的发展模式与波音公司等国外先进企业有差距，例如：一些高端的科研产品委托给别人去干，自己却干低端的机械加工。目前，西航很难一下子完全采用国外先进的发展模式，在思想观念上，在基础管理上，尤其是在知识管理上西航还有欠缺。但是，建立新的发展模式已是西航发展的必由之路，形成“两头在内，中间在外”的哑铃型企业发展新格局，首先要重视知识管理，力求五大转变。
1.从实物制造向知识制造转变
变实物生产为知识生产，从单纯关注实物的制造和生产到关注实物和知识生产并重，再到更加关注知识的生产和管理。企业不仅是实物产品的制造者，更是知识的生产者，“知本家”比“资本家”更有发展的后劲和前途。
2.从实体制造向虚拟制造转变
变实体生产为虚拟生产，利用虚拟技术对产品设计、制造及其管理进行全面模拟和优化，实现产品开发周期和成本的最小化，产品制造质量的最优化和生产效率的最高化。
3.从完全制造向网络化总装制造转变
变生产中心为集成中心，整合外部资源，分摊研发和试制的风险及成本，专注于高端的核心知识研究。在外围建立零部件加工基地，形成总装与营销的集成创新中心。在掌握更高技术的同时，放开低端技术，发展供应链的下游，以获取更高的竞争优势和利润。
4.从本地制造向转移制造转变
变集中生产为分散生产，使生产地更贴近综合成本低的地区，通过网络进行物流及生产的调度和管理，实现低成本快速扩张。利用信息化优势和虚拟生产管理方法对分散的生产单元进行指挥，将集中生产转化成为分散生产。
5.从单纯制造向制造服务业转变
将制造为主变为服务为主。把竞争焦点向客户服务转移，保持紧密的客户关系，稳居供应链的顶端，进而去整合各种内外资源，提高获利能力。
五大转变有一个基本的共同点，就是知识管理。波音公司和空中客车公司的发展模式传递给人们这样一个信息：知识管理在当今乃至未来的企业发展中越来越重要。
为什么知识管理很重要？以发动机成本为例来分析，一台发动机用来维护和解决故障的成本占了相当大的比例。如果知识积累和知识管理工作做得好，就能采取仿真或虚拟的产品开发手段来模拟故障的发生，把维护成本在发动机研制过程中提前降下来。所以企业一定要做好工艺细化，一定要做好知识的管理和传承。一个零件干出来很重要，但更重要的是要知道这个零件是如何干出来的？办法是什么？只要总结出方法来，之后无论谁来加工都能干出合格的产品。这就要求企业不仅要成为实物产品的制造者，更要成为知识的制造者。知识的制造者比实物的制造者更有价值。（三）打造两大平台，实践产融结合
1.为什么要打造融资平台和核心竞争力平台
首先，融资对企业来讲就好比输血，提升核心竞争力好比是造血。企业有了融资平台就像一个人有了输血的组织，而健康的肌体只输血不造血是不行的，还需要核心竞争力平台来提供造血功能。这两个平台互为因果，缺一不可。这是西航发展思维的又一个重大变化。
其次，航空发动机作为高科技产品，只有大投入才会有大产出。今后，除了依靠国家给予企业的投入外，还要依靠企业自身的融资能力。
第三，纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本化运作发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。世界500强企业都是通过产融结合发展壮大的。比如三菱公司，我们只知道三菱汽车，但是我们可能不熟悉三菱海上火灾保险以及三菱银行。再看海尔，大家都知道海尔的洗衣机、冰箱，但是海尔还有旅游业、物流业、生物医药业、家具业。它们都体现了多元化生产、集群式发展的企业格局。
2.如何打造融资平台
企业融资有三条途径。第一条是常规渠道，通过银行等金融机构融资，比如银行贷款。它的特点是：财务成本最高，资金量有限，而且一旦企业财务指标满足不了银行的要求就贷不到款。第二条是社会融资渠道，通过募集社会和民间资源、资金进行融资。它的特点是：财务成本较高，资金期限压力大。目前西航在西安经济开发区筹建出口加工基地采用的就是这个办法。但是，以上这两种融资渠道有一个共同的缺点：只能解决企业短期的资金问题，不能解决企业的长期资金投入。第三条是上市渠道，这是非常重要的融资渠道。企业通过改制上市或借壳上市进行融资。改制上市的时间长、成本低；借壳上市的速度快，但成本高。借壳上市是西航打造融资平台的重要一环，上市不但是企业融资的一条好途径，而且能实现企业投资主体多元化，改变企业的经营模式和理念。企业一旦上市就会成为社会和股东关注与监督的对象，必须做到透明化、规范化，这是现代企业制度的一个鲜明特征。
因此，西航的融资平台就是在继续利用银行等金融工具进行融资的同时，积极吸引社会和民间的资金，将企业上市作为今后最主要的融资方式，使过去单一的融资渠道变成多元化的融资渠道。
为什么说要将上市融资作为西航最主要的融资渠道？因为如果西航成功地借壳上市，就很有可能在短期内融资，融资对急需扩大投入、加速发展的西航来说，重要性不言而喻。但是，上市是个双刃剑，要求企业的融资平台和核心竞争力平台形成良性互动。因为企业如果没有较强的核心竞争力，就不能有效地使用融资，生产效率、产品质量也不可能得到提高，企业便不会获得高的利润，也就不能给股东好的回报，再想融资就非常困难。
3.如何打造核心竞争力平台
提高西航的核心竞争力，有7个方面的工作是西航今后亟待加强的。一是人力资本，二是核心技术，三是企业声誉，四是管理能力，五是研究开发能力，六是信息化能力，七是企业文化。
结合西航的实际，以下三个方面需要企业特别重视：第一是企业声誉，企业的声誉一定要提高，就像一个人的名声如果不好，就没有人愿意和他合作；第二是信息化能力，信息化是企业提高效率、降低成本、提升管理水平的现代化手段，而通过信息化来实现管理，靠的还是人，信息化能力的提升关键在于人的素质的提升；第三是管理能力，近年来西航推行了准时生产、六西格玛等管理办法，目前又在推广综合平衡计分卡，目的就是要加强西航的基础管理。
国外的先进企业为什么能把管理理论应用得那么好，把企业做得那么大？就是因为它们都拥有科学管理的基础，数据积累做得非常完善。六西格玛和平衡计分卡都是基于数据的分析才能实施的，数据积累做得不扎实，知识管理做得不够好，怎么能很好的使用这些先进的管理办法呢？抓好基础管理是提升管理能力的关键，西航提升核心竞争力必须建立在这个基础之上。
4.打造西航核心竞争力平台之术（1）核心观念之术
2006年起，西航出台了许多打造西航核心竞争力平台的新举措，包括如下方面：
以“西航软实力、员工软实力、产品软实力”来形成企业核心价值；
以“求快、求变、求新”为企业战略方针；
以“科学发展为立足点，以改革创新为着力点，以和谐惠民为落脚点”确定企业发展指导思想；
以“文化力、领导力、创新力”为企业发展动力；
以“一切有利于产品、一切服务于产品、一切服从于产品”明确工作原则；
以“认真第一，聪明’第二；速度第一，完美’第二；结果第一，‘理由’第二”来强化执行力；
以“精心是态度、精细是过程、精品是结果”为员工职业操守；
以“敢思敢想、爱思爱想、多思多想”转变企业变革和发展的心智模式；
以“爱自己、爱集体、爱产品”作为员工的道德规范；
以“大安全观”、“大人才观”、“大宣传观”推进企业发展的系统思考。（2）体制机制之术
西航建立了适应股份制上市公司的新体制，初步形成了高效灵活的运营机制，包括如下方面。
一是科学规划、合理调配资源，本着快捷高效的原则，将西航生产区划分为热加工区、冷加工区、装配试车区三大区域。
二是以技术战略规划、新产品开发、新技术新工艺研究、信息化建设、技术队伍培训为主要职能，着手组建分工明确、反应迅速的技术中心。
三是以模拟经济实体，做实成本、技术、质量责任主体为宗旨，按照管理矩阵化、生产线柔性化、压缩管理层的原则，分步成立6个高效精干的专业化制造中心。
四是建立体系完整、层次清晰的新型生产管理体制。按照“抓大放小、压力传递、做实基层责任主体，以质量、成本、交付为目标，以均衡快速产出为目的”的指导思想和“统一领导、分级管理”的原则，以“三纵三横”为主线建立生产计划管理新模式。三纵，即生产计划、生产作业计划、生产措施计划；三横，即项目级管理、零件作业级管理、工序作业级管理。形成了生产指标纵向分类下达到底、管理内容横向分级分解到边的生产管理程序网络体系框架。西航创新了发动机批生产计划考核模式，将考核节点前移两个月，实行“10月对10月”考核；变革了生产计划流程，实施末端拉动，将过去以原材料供应和热加工环节为“头”、装配试车作为“尾”的“摇头摆尾”流程，改为从装配试车开始倒排生产计划，将以过程为导向的“正向”生产流程变为以目标为导向、倒推过程的“逆向”控制，形成通过“摆尾”实现科学“摇头”的流程；同时将质量、成本纳入考核重点，把产品质量放在第一位，成本放在第二位，配套交付作为最基本的考核要求，确保目标实现。
五是重新梳理流程，建立高效顺畅的管理体系。为进一步加强基础管理，西航在生产进度看板的基础上创建了生产现场问题日看板。建立了公司级生产、技术问题看板，分厂/中心级生产、技术问题看板和车间/单元级看板，形成了一个不同类别、不同难度问题的分层处理机制和分层、分类的日看板制度，创建了一条生产现场问题反映和监督解决的快速绿色通道。
六是大力实施机构调整和改革。2006年，根据发展需要，公司先后新建3个处级机构，撤销了2个处级机构，对部分业务和职能部门分别进行了重组整合。对公司领导班子进行调整，对分工进行了交
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