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作者:曾仕强

出版社:北京联合出版公司

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领导的方与圆(升级版)

领导的方与圆(升级版)试读:

版权信息书名:领导的方与圆(升级版)作者:曾仕强排版:KingStar出版社:北京联合出版公司出版时间:2015-09-01ISBN:9787550255982本书由北京时代光华图书有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。—·版权所有 侵权必究·—序

我们常常听见有些领导抱怨:中国人真难管!

我们的回应则是:谁叫您管中国人?

人性的尊严在哪里?就在于自己可以当家做主。如果事事要人管,还有什么尊严可言?这就好比男人明明知道结婚之后会十分辛苦,但是为了“家长”这个虚名,也只好“勉为其难”。如果连“家长”的虚名都没有,当然就有很多男人根本不想结婚。把男人称为“当家的”,只不过是满足男人的虚荣心罢了,却显出女人的智慧—确实深藏不露。女人们把傻乎乎却装得很聪明的男人摆布得服服帖帖—充分利用了人性的弱点。

领导管部属,触犯了部属不喜欢被管的人性弱点;而即便部属觉得丧失了尊严,也不敢明目张胆地有所抗拒。在这个时候,部属表面上顺从,暗地里却在想尽办法,要把领导活活地“气死”。当今社会的领导,大部分是被部属“气死”的,这便是不重视人性管理结出的恶果。虽然是自作自受,却也令人伤感。

那么,既然人不喜欢被管,岂不就是无从管理?

其实不然。因为“管理”一共两个字,一个是“管”,一个是“理”。作为管理者,你既不能“不管”,也不能“不理”。可是,管他、理他,他会反过来气你;不管他、不理他,他更觉得没有面子,照样想尽办法把你“气死”。那么领导者该如何管理部属呢?答案是:尊重人性,多管事,少管人;多理他,少去管他。

什么叫作“理”?“理”就是“敬”。我们常说“敬人者,人恒敬之”,用现代语言来说,就是“尊重他人的人,同样也会获得他人的敬重”。再用通俗一点的话来讲,那就是“你看得起别人,别人也会看得起你”。

领导看得起部属,部属要更加用心地把工作做好。这是人性管理的要领,实在简明有效。

中国人爱面子,最怕被别人看不起。但要有面子、希望别人看得起自己,最好的办法,即在于自觉、自反和自律。

首先是自觉。自觉什么?就是自己要领悟到,不喜欢被管是有条件的:必须先把自己管好,才有资格要求别人少管自己。管不好自己,别人是一定要来管的,否则谁都不管,岂不是天下大乱?可见,管理的起点,在于先把自己管好,这叫作“修身”。

其次是自反。要修治自己,必须时常自反,要好好地反省、检讨自己:有哪些过失?如何改善才能够得以提升自我、令人敬重?自己反省,才不致被领导或他人指责,当然有面子;自己不知道检点,却又不受管,那就是蛮横无理,结果势必引起大家的反感,自己会更加没有面子。

最后是自律。自反的结果,必须表现在自己的行为、态度上面,这样大家才看得到,也才敢相信我们。所以,管好自己的言行举止,也就是要表现出高度的自律,这样才能成为人性管理的良好基础。

另外,只有人人自律,才可能以人为本。我们必须随时合理地调整自己的言行,密切配合社会整体的需要,做到与时俱进—大家都互相敬重,彼此看得起,自然和谐愉快,社会也才能成为名副其实的和谐社会。

人性管理要从家庭做起,进而推广到企业、团体、社会,无处不可用,无人不欢迎。大家不妨试试看,相信大家对这种方法的运用会越来越熟练,而管理工作也会越来越有效。

曾仕强

序于台北市明道阁第一章洞察人性管理的奥秘

人性管理是中国式管理的重要组成部分,也可以说是核心部分。那么,什么是中国式管理?

所谓“中国式管理”,说到底,就是中国的管理哲学,即以人为本的人性管理。

科学是没有国界的,因而从管理科学的角度来看,无所谓中国式管理,当然也就无所谓美国式、日本式管理。哲学则不同,因为各地具有不同的风土人情,管理必须与当地的风土人情结合在一起才能增强效果。所以,各地区的管理哲学不同。从管理哲学的角度来考虑,谁也不会否定中国式管理哲学的真实性。中国式管理不过是中国式管理哲学中的一种,并由此发展出一套不同于西方的管理科学。

中国式管理即人性管理

什么是中国式管理

提到人性管理,我们必须先概要地介绍一下中国式管理。

人们对“中”这个字一直都有误解,说“它是地球的中央”,或者“不偏不倚”,其实不然。我认为,“中”就是合理。什么叫作“中庸之道”?就是合理化主义。所谓“管理”,就是你管得合理,对方就接受;你管得不合理,不管你是谁,也不管你用什么方法,都没有用。

所以,作为一个中国人,一定要了解什么叫作中国。中国,就是任何事情都讲究合理的国家;而且要做到没有一件事情不合理,才有资格称自己是中国人。

就管理而言,每个时代都有它的主流,19世纪英国式管理绝对是主流,20世纪学美国式管理一点也没有错,而21世纪中国式管理是世界的主流。

为什么要了解中国式管理

对于中国的管理者和广大的读者来说,懂得中国式管理有什么样的好处呢?

现在国内有一种奇怪的现象——我们并不了解自己。以前的中国人只了解自己,不了解世界,所以很吃亏;现在的中国人,了解世界,却不去了解自己,所以也吃亏。

我们要做既了解自己、也了解世界的人,这样我们就会知道怎样去操控局面,这对我们每个人都非常有利。

很多人都在做中国式管理,也都接受着中国式管理,只是没有讲出来罢了。原因有两个:第一,觉得很丢脸;第二,感觉不成系统,说不出个所以然来。这又是为什么呢?

因为两千多年以来,我们已经按照中国式管理做下来了,可是近百年来却一直在否定它—我们一直在否定自己。当领导的,向部属交代完一件事情,一定要再交代一句:“不要说是我说的。”外国人则不然,是自己说的就从不否认。所以,外国人总觉得我们鬼鬼祟祟、心术不正。其实,是他们不了解中国,不了解中国人。

有人会问,中国人这样做合理吗?我认为是非常合理的。因为尽管领导说了“不要说是我说的”,部属还是要说出去的。但是,说出去是部属的责任,不是领导的责任。领导可以这样说,但部属不能照样讲出去。这涉及深层次的东西,与中国特有的文化相关。

管理不只是工具,也不只是方法,更是文化。中国文化源于《易经》、太极思想,阴阳变化在中国人的头脑中根深蒂固,也渗透在管理哲学中。

每个国家都有一些适合自己的管理方式。对中国人来说,完全没有必要为自己的方式而感到羞愧。我们可以非常大胆而且坦然地运用我们的这套学说。当充分了解了为什么要这样做的时候,我们就会很坦然了。

同样地,现在全世界的人都在探讨中国式管理,因为如果不了解中国,就无法进军中国市场,而这么大的一个市场就被漏掉了—未来世界,他们是看准了中国的。

概括地说,以中国的管理哲学来妥善运用现代管理科学,就是中国式管理,它的目的只有一个,就是要用得有效。

管理的原则:以人为本

其实,中国式管理用比较简单、概括的六个字就可以完全涵盖了。是哪六个字呢?稍后再讲。现在,我们必须先把思路整理出来,就像盖房子一样,先打好地基,归纳、概括后就会非常简单明了,但是却像孙悟空一样有七十二变。

我认为,要了解中国式管理,必须首先了解中国人,一定要记住四个字:以人为本。何谓以人为本?

在中国的传统思想中,一个人活着,只要修养好且不伤害他人,这个人就有价值,这就是“上天有好生之德”。现在有很多人盲目地接受西方的观念,不再以道德的标准衡量人,而是“一切向钱看”,致使整个社会的价值标准都发生了扭曲。赚了钱就了不起,人就有价值;没赚钱就没用,人就没有价值。这是不对的。

有的领导总是抱怨自己的员工不好:“就是他们妨碍了企业的发展。”老实讲,员工是你请来的,他不好,你不要他就可以了,但是你为什么请他来却又说他不好呢?

员工不好,往往是领导带坏的。所以,当有人跟我讲员工不行时,我第一个问题就是:“那你干吗要把他招进企业里来?当初是经过甄选,你认可他才让他进来的。他本来很行,跟了你变得不行了,那是谁的错?是你的错,是你把人家带得不行了。为什么这个人跟着你就不行,跟着另外一个人就行呢?”

那么,领导应该怎样带人?怎样管理人呢?

其实很简单,就是一句话:不要管他。有人会说,那怎么行?这样做又是为什么呢?人性管理,管与理不同。管是管,人性不喜欢被管;理是理,人性喜欢被尊重。“敬人者,人恒敬之”,把管做到理,你就成功了。

一切皆变,唯有人性不变

人性的特点

谈管理是需要一定背景的,管理不是要管人,而是要管事、管物、管人以外的资源。所以,把人纳入管理的范畴,就相当于把人当成了物。在西方的人力资源观念中,人被当作人力资源去利用、去处理,视人犹物,严重地违反了人性。而人性的特点是,第一要创造,第二要自主—不接受他人的摆布。

很多老板向我抱怨说:“中国人很难管啊!”我给出的答案只有一个:“谁叫您管他!”

要了解一个人,必须看他讲话,一个人讲什么话,就代表他心里在想什么,这叫作“言为心声”。“不要你管”“你干吗管我”“你凭什么管我”,这是我们常常讲的话。还有更有趣的:“凭他那种德行也想管我吗?”即便有的时候嘴上不这样说,但是心里却在这样说。

管理与德行有什么关系吗?

全世界大概只有中国的管理与德行是有关系的,“凭他那种德行也想管我吗?”其言外之意就是,你首先要管好自己才能管我!中国人十分重视德行,认为只有品德优秀的人才有资格管理他人。

我一直在研究中国人,还没有听到哪一个中国人说:“赶快来管我,赶快来管我。”所以,从根本上追究,人性对管理有一种先天的排斥。

中、美、日三国的比较

美国人很简单:“我给你多少钱,你听我的话。”

日本人很容忍,只要“比比谁比较大”:“我比你年资高,你听我的;你比我年资高,我听你的。”这种尊重前辈的精神,成为他们的行动准则。

中国人就比较复杂,你说“我年资比你高”,有人就会说“公司就是被你害死的”;你说“我的能力比你强”,他又会说“老板给你工作机会,却不给我,给我做,我做得比你好”。

美国人会问你:“领多少钱?”大多数中国人不会问,即便问,你也不会告诉他。

美国人:“你领多少钱,不要告诉别人。”

中国人:“我告诉别人干吗?”(但是,他告诉别人了,所有人都知道了。)

美国人很生气:“我叫你不要告诉别人,你为什么还要告诉别人?”

中国人:“没有,哪里有?”

美国人:“你没有告诉别人,别人怎么知道?”

中国人更厉害:“这个我就不知道了。他怎么知道的我怎么知道?我怎么知道他是怎么知道的?”

最后的结果是:只有外国人不知道,中国人都知道了。这是由于中国人的思维非常特别,我们讲“不”就是“要”;我们讲“不管”就是“要管”;说“没有意见”,就是“意见很多”。

假如人家给你钱,西方人会说:“噢,我最喜欢这个!”再比如送西方人礼物,他会说:“啊!我好喜欢!”然后当众打开。而中国人如果说“我最喜欢这个”,或者当众打开礼物,就失衡了。

人性不喜欢被管

中国人的“是”与“非”

中国人的头脑里是《易经》,是太极思想;中国人的文化渊源是《易经》,是阴阳变化。太极图代表“圆满”,从根本上是一个整体,在同一整体内产生“是”“非”两种相异的现象。我们说“要”,含有“不要”的成分,是“此一是非,彼亦一是非”。“你明天要去开会吗?”被问的人先要看看旁边有没有其他的人,如果有其他人,他一定讲“不一定”,因为他怕得罪人。还有另一种情形:“你明天要去吗?”“我去。”结果他却没有去。这也是常有的事。

讲“是”,含有“否”的成分;讲“否”,含有“是”的成分。中国人就是这样,阴中有阳,阳中有阴。

如果是中国人跟外国人谈判、讨价还价呢?外国人盘算完说:“不行,这样我会亏本。”他这是在拒绝,心口一致。中国人会推算一番:“不可能啊,这样我会亏本啊!”然后好像很大方,“这样,卖给你算了,统统卖给你了。”

如果不了解中国人的人性,怎么跟中国人打交道呢?管理也是这样,怎么可以不管呢?但是你应该讲不管。你说“不管”,他就会让你管;说“我要管你”,他就不让你管了。

新官上任,先要说保持人事稳定。结果,不到三个月就把所有与自己管理理念不合的人都慢慢地换掉了。这样,既没有造成人人自危的混乱,又让自己安心了。如果一上任就说“我 要换人”,他就必须应对各种情况,直到自己不堪重负。

如何管中国人

大家都不喜欢被管,但是作为领导来说,管还是必须要做的。那么,应该怎么去管?

这就是我为什么一直强调“不管”的道理。为什么只能讲“不管”?因为领导不可能不管,员工不让领导管,领导会管得少一点儿,就比较合理;如果员工让领导管,领导就一直管下去,管到最后领导“完”了—因为中国人不喜欢被管。

中国人的“不受管”,含有“受管”的成分,关键在于“需要”—需要时要你管,不需要时又不要你管,这才是中国人不受管的真相。工作做得顺利时,他最讨厌别人管;一旦遭遇困难,特别是走投无路的时候,他就会大声喊叫:“为什么你不管我?!”贤明的领导,应该在这种时候再来管他—在他需要时管他。

人性喜欢理,喜欢被看得起

也许会有人问:如果我是一名员工,领导总不管我,那是不是很危险啊?当然不会。我们不是怕人家不管,而是怕人家不理。我们经常听到有的员工说:“你干吗不理我?”“你凭什么管我?”说明“管”和“理”这两个字的含义是不一样的—当慢慢把管做到理,你就成功了,因为理的层次比管的层次高得多。

理,就是看得起:你看得起他,他就看得起你;你看不起他,他照样也看不起你,不管你是谁。中国人看人,完全是看对方对自己怎么样:你对我笑,我没有理由不对你笑;你对我板脸,我的脸也不会比你的好看。

西方人讨论X理论、Y理论,讨论得不亦乐乎,中国人不是这样。在他们看来,X理论相当于性恶论,Y理论相当于性善论。其实,人既没有那么好,也没有那么坏;人性不善,也不恶,而是可善可恶。

这样一来,大家就会明白为什么会有如下情形:说对了,中国的老板打你三十大板;说错了,照样打三十大板。什么时候把这个搞懂,你就了解了中国人的哲学。因为中国人是变动的,是不固定的。你对、对、对,就变成了错;你错、错、错,就变成了对。因为阴会变成阳,阳也会变成阴。

我有一次问一位老板:“那个人讲错话,你骂他我能理解,因为他讲错了;另外一个人讲得对,你干吗骂他?”

老板说:“他让我没有面子。他讲得越对,我越没有面子,我不骂他还得了?!”“他错,我是骂他错;他对,我是骂他搞得我没有面子,再对也没有用!”

这就是老板骂部属的道理。也就是说,这个部属讲得虽然对,却是在不对的时间、不对的地点讲的,所以他是错的。

因此,要把管做到理,先要清楚中国人人性的特点。就像上面的例子一样,不仅说的话本身要对,而且要在合适的地方、合适的场合讲。你说得老板有面子,他就会承认你对;你说得他没有面子,再对也没有用。

作为中国人的领导,最基本的训练就是要看得起所有的人。老板看得起干部,就带得动他;干部看得起员工,就带得起他。

而道理又是变动的,因为不是阴消阳长,就是阳消阴长。

一个会当老板的人,在部属面前赞美干部,然后马上又把干部叫到办公室里面训斥,为的是“平衡”。这位老板有自己的一套道理:一旦赞美他以后,他就会以为自己真的很行,就容易在阴沟里翻船,这是老板害的;然而,他总得不到赞美,就会有挫折感。

我们也是这样,有时候很守规矩,有时候并不守规矩;有时候讲话很有信用,有时候讲话却没有信用。一切都是摇摆不定的。作为领导就是要找到这个“跷跷板”的合理点—要随时随地找到合理点。

人性管理:管事加理人

有人才有事,事在人为

事情都是通过人来完成的。所以,人性管理的重点在于人,只要把人理好了,事情自然就做好了。如果存心不管,这个领导就是不负责任的领导。如果存心要管,就开始整人,这也是不对的。

一个好的领导是这样的(如图1-1所示):只要你做得好,我为什么要管你?我不需要管你。你做得不好,我也不会管你,但是我会提示你,提示不通再提示,实在提示不通,我才会训斥你。这才是中国人,这才是中国式的人性管理。

中国人对不同的人采取不同的措施,但是嘴巴上一定要讲一视同仁,这是必然的。有人会问:这不是相当程度的心口不一吗?这不是说一套、做一套吗?当然不是。

把管做到理,成功可待《论语》里有一句话,叫作“君子务本,本立而道生”。意思是说,君子做人讲求先确立基础的东西,基础的东西确定了,才会有道的存在。

管理也是如此。比如,我会跟不同的人讲“随便”。“随便”就是我所提倡的管理之“本”(不过,并非唯一的“本”)。只是,对于不同的人来说,他们需要确定的“本”并不相同。对于有的人来说,“随便”就是我真的让他“比较随便”;对有的人来说,“随便”就是“你不能随便”;而对有的人来说,“随便”就是“随便得差不多就可以了”。

所以,为什么要去领略、去体会中国人?就是在中国人讲话的时候你要学会听,要学会转折。也就是说,听话要听音,转折要合理。打个比方,如果有人现在叫你去死,你一定知道不能去死,这就非常有学问;但是如果听不懂、不理解,你就危险了。

我建议,学过西方管理的人士,平心静气地学学中国式管理,其结果必是百尺竿头,更进一步,将现代化管理运用得有声有色;不谈西方管理科学,先看中国式管理,也必然对现况的演变与未来的变化更为一目了然,对于掌握未来、安身立命,有很大的助益。21世纪是中国管理哲学与西方管理科学相结合并获得发扬的世纪,两者缺一都将寸步难行。第二章人性管理的重要原则:外圆内方

提到中国式管理,实际上我们都是在讲人,这是中国式管理当中一个非常重要的原则—人性管理。人性管理中一个非常重要的原则是只理不管。管与理是两个不同的概念,更是两个不同的层次。

理:看得起,有面子

什么叫作“只理不管”

管理,一个是管,一个是理,两者层次不一。相比较而言,会管的人经验不够,方法不足;会理的人比较老到,比较有内涵。管理者要理,但不要管;管理者可以管事,不可以管人。

因为中国人的文化是天大、地大,人也大,怎么能管呢?你管他,他嘴巴上说“好”“是”,但他心里就是不服。在他看来,你管他,就表示你比他大,他要听你的,那样一来,他就很没面子。

所以,得人心者昌。管理者不要让他人心里不愉快—一个人心里面不愉快,就会觉得没有面子。

在欧美各国,面子就是脸,脸就是面子,二者都是face,没有差别。在中国,面子和脸的关系比较复杂。很多时候,脸是脸,面子是面子。但也有时候,二者含义相近。比如,不要脸和不要面子。一个中国人要是不要脸了,那就糟糕了—不要脸就是不讲理;不要面子,就更糟糕。在不少中国人看来,要面子要到不要脸的地步是对的,这是要面子要到了极致。

其实,一个人一定要讲理,不讲理就是不要脸,不要脸的人,我们就不能用“只理不管”的方法来对待他了。

面子是情,脸是理

中国人爱面子,从好的方面解释,是重视荣誉的表现,没什么不好。因为管理上的若干措施之所以能够收到相当的效果,关键在于使人有荣誉感。

从坏的方面解释,则是爱慕虚荣的表现,严重时,往往导致“爱面子爱到不要脸的地步”,那就本末倒置了。换句话说,爱面子爱到不丢脸的程度就合理;爱面子爱到合理的界限,才是合情合理的。

我们面对的是要面子的人,你值得我们给你面子,我们就会给你面子。我们做事情没有目的的情况很少,我们给你面子我们是有目的的:你好好给我们干,这样我们理你才有意思;我们给你面子,你不好好干,我们就翻脸了。

要理人管事

掌握好管理的尺度

有人问我,管理者该如何去掌握管理的尺度?怎么能做到又要理他,又要不管他呢?

这个问题问得很好。人要翻脸,但不能翻脸太快。如果一个人翻脸像翻书一样,那所有的人都不理他了。

问询者:“你刚才挨老板骂了?”

年轻人:“是。”

问询者:“他骂你什么了?”

年轻人:“我不知道。”

问话的人觉得很奇怪:“他骂你那么久,你都不知道他骂你什么?”

年轻人很无奈:“我就看到他的嘴巴一直一张一合的,我什么都没听,管他呢。”

骂人是最没有用的,骂人是伤害自己的事情,对别人一点好处都没有。一个会翻脸的人不大会骂人,他只用脸色显示就足够了。人都会翻脸,但还是要提示,提示几次都不行再翻脸,提示过对方,你翻脸的时候,他不会怨你,你就成功了。所以,会带人的人,基本上是用脸色来暗示对方的,他不会用言语去骂对方(如图2-1所示)。

这样做合情合理。因为每个人既不可能完全依赖公司,也不可能完全依赖老板,却又没有办法独立。

了解人性,合情合理

今天的西方管理学说很难完全适合中国,因为它是针对脑筋很一般的西方人的,而中国人的脑筋是很会拐弯的。

西方人看到“此路不通”的告示回头便走。有些中国人看到“此路不通”的告示,脑筋马上拐弯:那是昨天,而不是今天,今天说不定路已经通了。

为什么有时候在中国宣布注意事项没有人听?贴布告没有人看?讲什么都没有用?因为很多人的脑筋会拐弯—就是不相信。多数中国人是站在不相信的立场上来相信的,西方人则是站在相信的立场来不相信的。二者思考的逻辑是相反的。

所以,我们要走中国式的管理道路,否则的话是要吃亏的,而且还没有人同情—多数中国人是不同情那些吃亏的人的。与西方人讲道理,只要你讲得出来,他听进去了,道理就成立了;但是你不能跟有些中国人讲道理,因为他们绝对不会接受你的道理。为什么?因为你讲得越有道理,他们越没有面子,他们就越不能接受。

在这里出现了一个几乎难以改变的规律:使一个中国人没有面子,吃亏的不是对方,而是你自己。

如果中国人讲道理,又能够用道理来沟通,那就太简单了。但是我们的理要会拐弯,对方才听得进去。北方人讲话比较直,不会拐弯,所以北方人就吃亏。在管理这个问题上,道理是一样的。

很多中国人都喜欢说:“照直说,不要这样绕来绕去的。”但当你真的这样说了,他们就会跳起来指责你:“你怎么可以这样讲?”实际上很多人是受不了这样直截了当的,但是又“很喜欢”听直言,这是由中国人这种矛盾的性格决定的。

所以,我劝你要真正地自我了解一下,这样你就会过得很愉快。

做事要圆通

老板跟员工说了一件事,员工可能不相信,但是他表面上会说“相信”;老板给员工讲道理,员工认为没理,但是他表面上会说“有理”。怎么样去面对这样的情况呢?老板又应该怎么做呢?

我的经验是:不要说话,统统让对方说。

你问任何一个中国人“你讲不讲道理”,他都很生气地回答你:“我怎么不讲道理?我哪里不讲道理?”没有任何一个中国人会承认自己不讲道理—在很多人看来,不讲道理就是不要脸。

没有一个中国人是不讲道理的,但是你跟有些人讲道理非常之困难,因为他们听不进去。他们不是不想听,而是根本听不进去。所以,要让他们自己讲,只要一讲,他们自己就沉默了。

有个老板问我:“我们公司要不要打卡?”我不会那么笨地告诉他“要”或者“不要”。因为如果我讲“要”,他一定要讲很多反对的理由;我讲“不要”,他也会讲很多反对的理由。所以我说:“你看呢?”然后我会提醒他:“你觉得打卡有效,我们就打卡;你觉得无效,我们就不打了。”虽然我讲了自己的意见,但是完全跟没有讲一样。

他听懂了:“我知道了。”我问他:“你知道什么?”他说:“我要看看他们接受不接受这一套啊。”本来是他要我讲的话,他自己统统讲出来了。

也许有人会问,既然是他自己想到的,干吗还请你当顾问呢?

这就叫作启发(不是教导),中国人是信赖启发式的。中国人一个比一个聪明,满脑子都是智慧。只是有一点,他在那里犹豫不定的时候,你不能替他做决定,而要去启发他,不然他就不服气。

圆通不是圆滑

我充分理老板们,我从来没有管过他们,他们就很服我。我一管他们,他们就会有种感觉:“哎,我们不如你啊?我们不如你,我们就要把你‘干掉’。”那样的话,我就倒霉了。

很多人会认为我这样做很圆滑,那又大错特错了。中国人最讨厌的就是圆滑、奸诈、不诚实,喜欢的是圆通。

圆滑与圆通有什么区别?我相信有80%的人都不清楚。圆通与圆滑从表面上看完全一样,都表现为推、拖、拉。中国人讲脸面,面子是情,要脸面得合情合理。事情要做,要做得圆通,但圆通不是圆滑,圆通皆大欢喜,圆滑则使人厌恶。推、拖、拉是解决问题的有效方法,动机和结果是区别圆通与圆滑的试金石。

但是,推、拖、拉能解决问题吗?运用推、拖、拉的方法到最后没有解决问题,就是圆滑;到最后解决问题了,就是圆通。其实,在我看来,推、拖、拉是最好的管理。要存心用推、拖、拉来解决问题,就是圆通;只是想用推、拖、拉来推卸责任,就是圆滑。

一味求快,“死”得更快

推、拖、拉是一种有效的管理方法。那么,怎么用这种管理方法来解决问题呢?

老板有个工作要给甲做。如果直接交给甲,就是在害他,因为别人就不高兴了。别人会想,他算老几?这个工作他做得了吗?甲明明做得了,别人也会想办法让他做不了。有人会想,旁边有比他资历高的,老板为什么不尊重一下?有人会想,有人的资历比他高,老板却当着别人的面把工作给他做,那个资历高的人就完全没有面子了。这些人不敢打击老板,就想办法打击做事的人,就想办法让他做不成。

老板有个工作要给甲做,但是要顾及乙的面子,所以会先给乙:“这个请你做好不好?”

乙一定先推:“我忙不过来。”

老板:“是啊,我也知道你忙不过来,不过没有你做,就是不行。”

乙:“那怎么办呢?”

老板不等他讲完,就说:“那能不能给甲做?”

就这样,老板让乙拿给甲去做,乙有面子,他们两个合作得很愉快,也达到了老板的目的。

有人会觉得这样做事情复杂多了。其实不复杂,习惯成自然。有些事情不是一快就了事的—一味求快反而会“死”得更快。

人人都要学会推、拖、拉

也许有人会问,如果这件事情要交给一个人做,可是比他资历深的人有很多,要一个一个都去关照吗?

当然不要。其实一件事情有它相关的“链条”,只有几个相关的人,他们在同一个部门,如果你没有看到这一圈人而只看到一个人,其他人就受不了,就开始搞鬼。很多情况下是我们让部属搞鬼,而不是我们的部属故意要搞鬼。也就是说,部属搞鬼是老板的责任,是老板思虑不周所致。

另外,作为部属来说,推、拖、拉也很重要。

明明要给另外一个人做的事,老板先尊重面前这个人一下:“这件事请你帮忙。”对方说“好,我来做”,对方就糟糕了,老板也糟糕了。因为这个部属不太清楚老板的本意是什么,所以他不会得到老板的重用。老板会觉得奇怪:他有这个能力吗?他答应得可真快啊!然后老板会想办法逼他,逼到他吃不消了,自然“吐”出来。这叫作自找麻烦。也就是说,人人都要养成一个习惯,人家给你东西你先说“不要”—要看看是不是真的要给你。

总之,站在不要的立场来要,你不会乱要,你会要得合理;站在不说的立场来说,你会说得合理。

你到别人家里去做客,如果人家正在吃饭,一定会招呼你,西方人就会直接过去吃,中国人则是这样:

主人:“哎哎,一起来,一起来。”

客人明明饿得要死,也一定说:“我刚吃饱,不来了。”

主人坚持说:“一起来,一起来。”

客人还要推、拖一下:“我真的刚吃过。”

如果主人一招呼,客人就过去,也许就会有这样的结果:客人会在心里抱怨主人,什么都没有,还招呼我来;主人也会不满意,我是给你面子,想不到你就真的过来了,你这种人我怎么跟你交往呢?这样的话,客人是很难堪的。

所以,我们这样做不是虚伪,而是会为对方着想。

如果主人继续说:“不要客气,汤是热的,菜也刚炒出来。”

客人还要讲:“我刚吃过。”

主人继续邀请:“过来!”

这样一来,再客气就不好了,于是过去,再吃三碗!这才叫会做人。

事实上我们提倡推、拖、拉是有以下几点好处的:

第一,推、拖、拉是给自己观察局势的时间。我们可以利用这段时间来充分思考,不然,连思考的时间都没有—审时度势,然后再做决定,“谋定而后动”,才是正确的做法。

第二,推、拖、拉是要推给最合理的人。我们总是把事情推给别人是错的,总推给自己也是错的。推给别人叫作礼让为先;推来推去,推给自己叫作当仁不让、众望所归。你根本不推,拿来自己做,所有的人都会看着你、盯着你,事情做得好才怪。

第三,推、拖、拉最省力,可以缓解气氛,“以让代争”。推、拖、拉看起来像是让,实际上也是一种争,只不过在形式上斯文一些、缓和一些,对容易情绪化的人来说,是一种保平安的做法。

最终,经过推、拖、拉这么一个过程,工作不但没有受阻,反而会更顺利。

怎样推、拖、拉

怎样推、拖、拉才能既将事情做好,又不让人家说你是在存心耽误事呢?

我认为,很重要的一点是:凡是老板交代你做事情,你先推一下试试看,看他是真的让你做,还只是尊重你。

有时候,第一次行为不一定是真的,但也绝不是假的,第二次还不见得是真的,但第三次一定是真的。所以,经过推、拖、拉,你马上就知道事情的真假了。

看到老板过来,大家马上站起来。

老板说:“请坐。”

会做人的人就会说:“没关系,我来得及,我工作来得及。”(表示自己站着不耽误工作)

老板说:“不要客气,你坐下。”

他会说:“我听完你交代再坐。”

老板说:“我没有事,你坐下。”

这时候坐下非常保险。一般人不会这一套,吃亏了还一直怨别人。可是,怨别人有什么用?孔子讲得好:不怨天,不尤人,要怪自己。

我们要好心好意,要推给最合理的人,要推到大家都有面子,要推到自己将来好做事,而且能够把事情做好,做得皆大欢喜。这叫作圆通。存心用推、拖、拉来嫁祸别人,存心用推、拖、拉来浪费时间,存心用推、拖、拉来推卸责任,这叫作圆滑。

中国人很重视人们做事的动机,西方人则完全没有什么“动机论”。“运用之妙,存乎一心”,就是这个道理。我们必须谨慎地、用心地用推、拖、拉的方式化解问题、解决问题。

外圆内方真君子

圆通和圆滑还有一个区别:是不是真的有做事的原则。

我是一个顾问,是一个到处被人家问的人,但是,有时候我也会去问别人—学问也是要问的啊!

我会去问老板:“你这老板当得很好,你是怎么当的?”

老板回答:“我真的什么都没有,我就是有原则。”

我再问他的干部:“你的老板怎么样?”

干部回答:“我的老板什么都好,就是没有原则。”

很多事实证明:干部看老板没有一个是有原则的,而老板没有一个说自己是没有原则的。

很多英国人都跟我说,你们中国人没有原则,你们都是个案处理。但是,我问中国人:“你有没有原则?”他会说:“除了有原则以外,我还有什么?”

看自己非常有原则,看别人则毫无原则可言—看自己跟看别人运用的是双重标准,看自己就是规规矩矩,看别人都是投机取巧。

其实,所有的中国人做事都有原则:外圆内方。我们要学的是外圆,而不是内方;需要调整的只是外面这个圆,要圆一点儿。

一个人里面方、外面也方,就会常常跟他人格格不入;一个人里面圆、外面也圆,就会完全没有做人的原则,就会被别人看不起。

我们看不起那种没有原则的人,但是更看不起那种刚愎自用的人。为何不圆通一点儿呢?

一个真正了解中国人的人,会跟大家处得非常好,而且没有事情办得不顺利。也就是说,外圆一定要内方,内方一定要外圆。第三章外圆内方的要义

外圆内方也是中国人非常注重的一个做人原则,我们把这种原则引入到管理学这个领域。那么,该如何在管理学当中应用它呢?“方”:方针、准则

做人要有原则

企业一定要有企业文化,否则员工就没有共识。在企业里面,“方”就叫作企业文化。

对领导来讲,“方”,就是有几个基本不能改变的原则。领导一定要有一套原则,不然,让大家猜来猜去猜不着,最后会很乱。

孔子说“三十而立”。我的理解是:一个人不到三十岁不要有原则,因为你的原则很多是错误的。但是这还不够,还要去磨炼、去尝试,从而做到“四十不惑”,就是三十岁时定下的原则,经过十年的实践,觉得很有把握了,从此就不改变了。

所以,一个人不能太早就确定原则,但是也不能够太晚还没有原则,这是非常重要的事情。

什么是原则?就是一些方针、准则,是心中的东西,是不会改变的。

一个社会要有主流文化,要有公约。好比在美国人们用刀叉吃饭,在中国人们用筷子吃饭一样,没有好坏,没有对错,只是各取所需。

民族性没有好坏,不同的民族适应其所在的不同的生态环境所产生的一种生活方式,没有好坏的原则,既不必学也不必改—要各取所需,不要盲目学别人。也就是说,我们应该是在不同地方、不同条件下,采取各自不同的原则。

每个人也都会有自己的原则,因为实际上每一个人都要替自己负责。你有什么原则,它带来的结果你要负责。

做人还要留有余地

我们不可能外方内圆,因为如果这样,“圆”就没有功效了,而且“方”也被人家看出来了。孔子讲“君子可欺以其方”,为什么这些君子老是吃亏、老是上当呢?就是因为君子们太方正了,很容易被人利用。年轻人也一样,总觉得自己很有正义感,结果常常被利用。

我认为,一个人有什么原则,最好不要让别人一眼看穿。这也是中国人跟西方人不同的地方。西方人是我了解你,你了解我;中国人则是我了解你,但是我有些地方不让你了解,这样我才不会被你完全控制。特别是在领导和部属相处之时,领导如果被部属了解的话,就会被架空,就会失去控制力。

所以,做领导的人,一定要有几分保留,每个员工也一定要有几分保留。不能完全了解你的领导,那将对自己非常不利。但是,明明完全了解对方,也要有一部分保留—装作不知道。

历史上最了解唐明皇的人就是高力士。高力士把唐明皇服侍得服服帖帖,但唐明皇并不喜欢。有一天,唐明皇对高力士讲:“我所有的事情你都知道,所有的事情都是你安排的,我什么都听你的,我还算皇帝吗?”

举这个例子是想说明,老板不喜欢完全了解他的干部。但是,老板更不喜欢不了解他的干部。中庸之道讲的就是这个道理。你不了解他,他跟你距离很远,工作起来两个人没有默契;你完全了解他,他怕你,因为他怕最后完全被你控制住了。

因此,我们要学会“外圆内方”。把“方”放在我们的肚子里面,自己清楚,外面所表现出来的则是“圆”。一个中国人如果表现出“什么都好、无所谓”,这样也可以、那样也可以,那是他的圆,不是他的“真实”。“圆”:变通、涵养

我曾经接触过很多非常成功的人,他们都是些圆通、含蓄、有涵养的人。

我们跟某人一起吃饭,其实他是吃纯素的,可是吃了一顿饭下来,没有人知道他要吃纯素—他照样动筷子,照样夹东西,但一口都没吃。可是,几乎没有人发现。

坐在他旁边的我发现了,就问他:“你吃素吗?”他说:“其实也没有什么。”我马上偷偷地叫厨房给他准备素面,然后端来。他一再对我说:“你太客气了,用不着了,我照样吃得很饱。”

我们这样做的结果是大家都非常有面子,这叫作“圆通”。

在我看来,某人很懂得自己和主人、和大家的关系:吃素是个人的事情,任何人都没有理由去强制别人配合自己。

有人问,如果他不说的话,碰到的主人又不像你这么敏感,他不是很吃亏吗?不是会吃不饱吗?

其实吃一次亏又有什么呢?因为主人事后会很内疚,会给他补偿的。

假如这一次主人没有发觉客人什么都没吃,一段时间后他听人家说起某个人是吃素的,他就会想:哎呀,糟糕啊,那天他到我家什么都没吃。于是,主人会觉得亏欠了客人,就会想办法去弥补,客人就会得到更多。

中国人是这样的:会礼让的人永远是占便宜的,爱争的人永远争得的是一个很小、很小的东西。这个原则同样非常适用于员工和老板、员工和员工之间。

员工中太爱争的,有了职位空缺老板也不会考虑他。聪明的人不会自己去争取,他会鼓动别人去争取:“该你的了,你熬了那么久,当然是你的。”中国人从小就懂这一道理,但西方人会觉得很奇怪。

爸爸回来了,儿子就要去迎接爸爸。有的小朋友很聪明,一听说爸爸回来了,他会先看一看情况,一看情况不对,赶快回来。如果他有弟弟,有什么话一定要叫弟弟去跟爸爸讲。这不是鬼鬼祟祟,也不是阴险狡诈,而是中国人自有那样一套方法。

一个人有原则要坚持,但是千万记住,这个原则要经过考验、经过实践,不是随随便便确定的。

如果一个人总是不把自己的原则显露出来,会不会被别人认为这个人有点投机取巧,或者被人批评为没有原则呢?作为中国人要有心理准备,不管怎么行得正,背后都有人批评,所以不要太在乎。大家都说你好,你不一定好;大家都说你坏,你一定坏。我们可以让坏的人说我们坏,但是要让好的人说我们好。如果好人、坏人都说我们好,那我们就是完全没有原则的人。

方形是“经”,圆形是“权”

外圆内方有一个尺度问题,就是内在的“方”和外在的“圆”要怎么去结合的问题:就是既要掌握原则,又要善于变通。那么,在什么时候掌握原则,又在什么时候变通呢?

这是掌握外圆内方原则真正的关键问题。圆与方的关系有三种情况(具体如图3-1所示):一种是二者之间距离很大;一种是距离很小;还有一种,圆根本就是偏到旁边,这种状态就叫作毫无原则,因为虽然有原则,但是没有跟进,这种情况我们用四个字来形容,叫作“离经叛道”。

中国这个典故是非常好的,方形叫作“经”,就是常规、原则的意思,圆形叫作“权”,就是权变的意思;中国人有经、有权,有所变、有所不变。

有所变,有所不变

我们现在又碰到一个很大的麻烦,即理论和实践的麻烦。

现在,受西方影响的中国企业界都强调:变是唯一的道路,不变就要死亡。对此,我心存疑虑。

中华民族是最懂得变的民族,但是我要提醒各位:有80%的变是错误的,是不好的。人生不如意事十有八九,我们不可能不变,但是一变往往就出问题。让我们来看一下这些变化规律:人越变越老,事情越变越糟,东西越放越坏……通通没有例外。所以,人做的事情,就是要让本来要变坏的东西不要变坏,让它往好的方向上去变,这是人力所能为的。

这正是我们为什么要逆其道而行之的道理,不能顺,但也不能不顺。这样看来,好像我们永远摇摆不定,实际上这其中包含着很深奥的道理。

什么叫作听其自然?什么叫作顺其自然?什么叫作变?什么叫作不变?这是很大的学问。中国的《易经》讲了变化的道理,西方人到现在都搞不懂,他们提出了“权变理论”,但是很多时候都没有发挥出应有的作用。

我相信很多搞企业、搞管理的人在看过“权变理论”后将其奉为经典。但是也应看到,80%的“创新”泡汤了,可是不创新又是死路一条。经营企业的人总是在说“只要创新就行了”,这样说太绝对了。

例如领带,能怎么变呢?变得像兜肚一样,不像话;瘦得像一根绳子一样,也不像话;太短就看不见了;太长就扎进裤子里去了……所以,领带只能在花色、材料上变,不可能有其他的变化,其可以改变的空间是非常小的。

循则而变

持经达变

现在常常有人讲要“创新”,我认为那都是“鬼话连篇”。我们一定要读读老子的书,老子的道理是:不可不变,不可乱变。所以,我们要研究发展变化,要在20%里面变化,千万不能在80%里面变化。

我们现在学西方的管理理论当然很重要,但是西方人的智慧是有极限的。我们应该站在不变的立场上来变,千万不能站在变的立场上来不变。

大家都有乘电梯的经验。电梯上都有按钮,电梯的按钮应该装在什么地方,这叫作“经”,是不变的原则。我们进入电梯后不可能面向里面,一进电梯就会转过身来,因此按钮一般在前面。如果电梯按钮在侧面,进入那个电梯以后,大部分人都会找不到按钮。

我还可以举出很多这种产业界乱变的例子,而乱变的产品迟早是会被淘汰的。所以,我觉得“持经达变”四个字一定要牢牢地记在脑海里面,那是中国人最了不起的一个经营智慧。如果不懂得持经达变,最好不要当领导。

随需而变“持经达变”是变化要遵循的一个原则。那么,对于一个执掌企业的人来说(做人也是一样),怎么去掌握哪些东西要变、哪些东西不能变的尺度呢?我给出的答案是四个字:随需而变。

第一,不能为了要变而变。

先想一想,不变好不好?不变好,就不要变;不变不好,再来想怎么变。

有的干部会认为,如果不变的话,可能会有人说自己没有做事情。怎么办呢?不要管他。不能为了标榜自己而牺牲公家的利益,因为这只是为了表明自己做事了才变。“天下本无事,庸人自扰之。”一条鱼放在锅里煎,该翻的时候再翻,不能着急。翻来翻去,翻得鱼都烂掉了,有什么意义?老子讲得最清楚:“治大国若烹小鲜。”本来没有什么事,就是老板一会儿这样、一会儿那样,才让大家无所适从。

正所谓“无为而治”。但是,无为是要以无不为作为基础的,无为不是什么都不做。我建议大家在对待中国人的事情上,要往深一层想,不要单从字面上去了解。

第二,把握好“时”与“位”。

我们说有一些东西是不能变的,这是“经”,是80%。还有20%要变的部分,应该怎么去变?根据什么去变呢?

我认为,要依据两个标准:一个是“时”,一个是“位”,西方人称之为时间和空间。“时”“位”一变,人就要变:“时”“位”不变,人就不能变。

就一家公司而言,法令规章没有变,人员、干部没有变,产品没有变,但只要换一个人—总经理,公司就会开始变。尽管按照新任总经理的话讲,什么都不变,萧规曹随。其实,三个月就会变了。而西方人是不会这样做的。

至于说这种改变的程度也是要依据一定条件的。如果他个人的声望高,也许就变了;他的声望不够,就会想变也变不了。但是不管这个人是谁,他在变的时候,都要进行判断,根据一些条件,比如说人的变化、时间的变化等,来制定自己改变的策略。

合理变通

依理应变

从时间的观点来看,“法”是过去产生的,是基于过去的经验、设想而订立的,往往时过境迁,执行起来窒碍难行;“情”是未来的伏笔,不可寄望过高;只有“理”才是现在的指标。

所以,我们最好“依理”来应变。因为“理”会变动,具有弹性,可以因时制宜产生合理的效果。所以,随时应变可以解释为“随着时间而合理应变”,这是中国式管理的“权变”思想。

依理应变必须掌握一些要点:

第一,依理应变绝对不是一味求新、求变。

一心一意求新、求变,偏重变,实际上是一种偏道思想。我们必须将变与不变结合起来,找到一条如前文所讲到的“不可不变,不可乱变”的合理应变途径。

第二,依理应变要以不变为根本的思考点。“本立而道生”,只有站在不变的立场上思考变的可能,才能合理。能不变的部分即不变,不能不变的部分再合理求变。苟非如此,只会产生乱变的恶果。

第三,理本身是变动的,所以,应变之时必须找出当前的理,而不是依照前例来处理。

依例行事,按照先例依样画葫芦,实际上是找不到此时此地的合理点,才不得不依赖先例以推卸自己的责任。而一般人合理合法,宁愿一切依法行事,便是不喜欢动脑筋、怕负责任、又不善于思考所呈现出的一种无奈。

依理就变,以人为本

若以事为主,那就只好依法办理了。而事一旦离开了人,便变得刻板,缺乏变化。其实,这正是美国式管理应变能力较差而中国式管理具有变动性的主要原因,也是美国式管理法治大于人治而中国式管理人治大于法治的根本所在。

另外,内、外环境都在变。我们一方面要看到内部的环境,另一方面还要看到外部的环境。其中有四个方面是最要紧的:

第一,市场的变化是最要紧的。市场永远是模糊不清的,要不然怎么会那么难呢?如果市场看清楚了,那你做事就很容易。

第二,最可怕的是,你不知道什么时候后面的追兵要上来。现有的竞争对手都不可怕,因为你都清楚了,那个突然间出来的才厉害—看不见的敌人最可怕。

第三,不同的行业会把你整个儿打垮。以前只是同业竞争,现在不同行业的竞争者也会把你打倒。

第四,内部也是一样,也是要关注的。比如人的变动、材料的供需问题等。只要来料一断,整个工作就无法进行。所以,平常跟人家杀价杀得狠了,市场一发生变化,你的来料第一个就会被断掉。

以上这些变化是管理者要注意的,这一切都靠“人”。所以,我们才会拿“人”做“中”,人永远处在中间位置。

现在的理论过分强调变,其实不然,不能变就是不能变,因为能变的部分毕竟是很有限的。你只能在20%的范围内变化,不要在80%的范围内变化。

另外,一切都深受人的主观因素影响。你说统统变了,它就统统变了;你说没有变,它就没有变。一切都看你从哪个角度看问题。也就是说,变和不变都是相对的。

我认为,整个市场都深受人性影响。当变到所有消费者的消费欲望被统统激发出来,过量生产、过量消费的时候,就会变成死路一条。消费者会觉得这个不好,那个不要,这个不行。这时老板完了—被自己逼死了。假定大家都慢一点,消费者就不会要求太多了。第四章做人、做事六原则

中国人有句话,叫作“无三不成理”,就是西方所讲的重点管理。其实,东西方讲的都一样,只是我们没有搞通而已。“无三不成理”在西方叫ABC重点管理。如果归纳三个还不够的话,我们就归纳成六个,叫作“六六大顺”。

做人、做事都要有基本原则,我们必须坚守,不能变动。这些原则是:守本分,守规矩,守时限,守承诺,重改善,重方法。

这些原则做到了,如果你是员工,就是受干部欢迎的员工;如果你是干部,就是老板喜欢的干部;如果你是老板,就是受部属欢迎的老板。

如果一个人能够做到这六点,我相信这个人就是可圈可点的。

守本分,做好本职工作

说得通俗一点,守本分就是搞清楚什么该做、什么不该做。

一个人很热心好不好?好!但也经常挨骂:“就是多管闲事!这么热心干吗?”可是一个人不热心又要挨骂了:“只顾自己,本位主义。”做人真的很难:去帮人家忙就是多管闲事,不帮人家忙就是不乐于助人。

那么,把本职工作做好了,其他什么都不管,对不对?不对!本职工作没有做好,就拼命去帮助别人,对不对?也不对。一个人只要该做的事情没有做,就没有权力去帮助别人。如果那样做,就容易被人误解,不是认为你想讨好别人、想向别人邀功,就是认为你有不良企图。

所以,我们慢慢可以感觉到,人只要有所动作,就会有人开始发表议论了。有人会想,这个人不做自己的本职工作,专门去帮助别人,他肯定有什么不良企图,要不然怎么会这样?另外一种情况是,这个人只顾自己,对别人的事情漠不关心,也会有人盯住他:为什么会这样,他是不是想把东西偷走、移走?要不然怎么会这样?作为一个领导,风吹草动,都会去掌握。另外,自己的职责是不是确实完成好了,也需要有所判断。

所以,做自己的本职工作,你可以大胆地做,而帮助别人要很谨慎。这个度一定要把握得很好。

没有人敢帮采购员买东西。“哎呀,今天采购不在,我来代理吧。”你真的这样做了,所有的人都怀疑你:他是不是想拿回扣了?

另外,如果有人提议:“我们公司去青岛旅游好不好?”马上就有人赞成:“很好,很好,我表姐在旅行社。”所有人都怀疑他:又想捞一笔。如果我表姐是在旅行社工作的,我不会主动讲,大家找到我,我要说:“这种事情找别人,不要找我表姐。”大家一定要找她,我只好勉为其难,叫她来做。这样,就不会有人怀疑我。

所以,“瓜田李下”很重要。太热心的人总是被人家怀疑是有目的的,如果你采取推、拖、拉的办法,推到最后,大家都会认为这样做没有问题,自己人好商量。

任何事情一定要做到人家没话讲,你就成功了。

守规矩,按制度办事

中国人做人实实在在,做事规规矩矩,很少有不守法的事情出现。

守规矩是什么?就是一定要搞清楚所有的规章制度。我们现在很少这样讲,是因为不少公司的规章制度根本就不适用—没有从公司实际出发,都是东抄西抄的。制度不可以抄袭,因为每家公司的状况不一样。

而且,很多做干部、做老板的真的不明白,规章制度是要用来执行的,要由员工自己定才有用,此外谁来定都很难发挥出制度应有的效用。

我辅导的公司要制定规章制度,我都是把员工找来。生产部门要什么制度自己定,只要能生产出来,什么时间上班都可以。员工们自己就开始议论,就不用我出面了。

所以,守规矩的第一条就是,企业制定的制度要是员工们心甘情愿接受的,是他们愿意遵守的。

很多公司要求员工打卡,由此产生了很多弊端。员工去客户那里修理机器,修理一半就停下来,说要回去打卡。客户就不高兴,员工说:“我打卡要紧啊,机器可以明天再来修。”

现在,越来越多的公司取消了打卡的制度,因为打卡有太多的问题没办法解决(我们做企业顾问的对这些非常清楚),关键在人。公司叫员工打卡,那很简单,8:00上班,员工8:20来了,把打卡表调回去,打完再调回来。公司能把员工怎么样?没有什么办法。其实,不要太相信那些死的东西,因为人是活的。

换句话说,人们愿意遵守的时候,这就是规矩;不愿意遵守的时候,这就不是规矩。

守时限,提前完成才有可能

中国人非常守时

很多人跟我讲:“我的干部不守时,每次开会都迟到。”我如果跟他们讲真话,他们会受不了的:“就是因为你声望不够,人家不怕你!因为你威严不够,他根本就不拿你定的时间当一回事。”谁不守时呢?中国人该守时的时候一分一秒不差,不该守时的时候,又有那么多的“规矩”,由此才造成现在不守时的情况。这就是中国人的变动性。

还有,老板自己是不是守时也很重要。一般情况是,干部会看老板。所以,老板自己要去接受挑战,要学会带人—把大家带到都很守时。

守时是一种良好的习惯

我们一定要遵守时限,否则大家都浪费时间。什么叫作守时?我认为,守时就是提前完成。如果不提前完成,几乎做不到守时。

我在英国叫出租车,司机会一分不差地来按我的门铃,有人会说,那他不是神吗?不是,是他提前到了,他在外面守候着。这才叫作守时。

我们这里则是这样的情况:“哎,去机场要多久啊?”“半个小时肯定到了。”然后他迟到10分钟,一上车就跟你讲:“时间有点紧张。”你看,自己迟到还要“要挟”别人。

对付这种人,我有自己的办法。明明是10点的飞机,我会跟他讲9点半(我不跟他讲实在话)。他会在9点出发,哎呀!急得要死,我一点不急(我自己预留了半小时,我急什么)。你要跟司机讲实在话,没给自己留有余地就会逼死自己!

这是太简单的事情:我们给甲一个限度,给乙另外一个限度。千万给自己留有余地,不要逼死自己,如果那样,你就永远没有事了。这样叫作“精”!

我们要不断地改善,这是我们日新月异的要求。

守承诺,一诺千金

不轻易答应人家,答应人家后连命都可以不要。这是标准的中国人。“凡轻诺者必寡信”,领导交代工作后,马上回答“没问题”的人都不可靠。我当领导,一个任务交代出去,对方马上讲:“没有问题,很快可以做成。”我不能相信他,我会派人去跟踪他;我会比较相信那些跟我说“哎,给我两个小时,我琢磨琢磨再给你汇报”的人。

有人会问,在接受工作时,即使很有把握也不要轻率地答应吗?回答是肯定的,即使很有把握也不可以。

守承诺,要一诺千金。外国人对于重视的事一定要写出来才算数,讲的话绝对不算数—我们观念里的外国人就是这样。所以,在和他们交往时,我们一定要了解他们的特点。而有些中国人签字也不算数,承诺也不算数,宣誓还是不算数,但是只要他们在心里认定了,就算数了。也就是说,凡是有形的东西,对这些人几乎都没有什么约束力。这就是区别。

面对持有不同文化理念的人,如何让他守承诺,让他确实说到做到呢?

要让一个外国人签署一份文件,不是那么容易的。他会从头看到尾,有不同意的条文会给你讲,你同意他才会签字。而他只要一签字,就是算数的。所以,假定你要罚一个外国人1000美元,他会问:“你

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