作者：柳荣
出版社：人民邮电出版社有限公司
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采购与供应链管理：采购成本控制和供应商管理实践试读：
内容提要
在中国经济转型的大背景下，本土企业的生存发展面临着巨大挑战。过去跑马圈地、粗放扩张的模式已经一去不返，采购与供应链精细化管理的竞争已然成为企业竞争的主要模式，采购与供应链的优势也成了领先企业的核心价值。随着电商的迅猛发展，行业对采购和供应链管理人才的需求越来越旺盛，“专精尖”的行业人才炙手可热。可以预见，未来采购和供应链管理将会非常热门。
但是，供应链是一个复杂的系统，很多企业在招纳相关人才的时候，往往会发现，相关人才只熟悉供应链的某个或某几个环节，缺乏整体的把控和格局。而企业领导和这些岗位上的人员，也因为缺少相应的培训和学习而无法做到精益化。
本书致力于解决供应链管理过程中的核心问题——采购成本控制与供应商管理，以帮助行业从业者厘清采购和供应链管理中的诸多细节和操作方法，找到精益化管理策略。本书作者柳荣先生有丰富的生产制造管理系统和采购物流管理提升的导入经验，在行业内深耕多年。在本书中他将以自己丰富的经验手把手教授读者学习和实践采购成本控制与供应商管理的相关知识。书中既有理论观点，也有操作方法，易懂易学。
推荐序
拿到柳荣老师的作品，非常欣喜也非常感动。
国内采购与供应链领域的专著不多，这和我国的经济实力极不匹配。国外的相关专著虽然较多，但因为背景和现状差异，很多内容并不适合中国企业发展的需要。
个人觉得，柳荣老师的这本书正好填补了国内供应链相关著作量少的缺口。柳荣老师在这本书中，从采购出发，详细讲述了采购与供应商关系管理，并在供应链和价值链上为读者构建起清晰的采购战略。书中有方法，有理论，值得行业内人士仔细研读。
美国管理学大师迈克尔·哈默说，在自己企业的四壁之内能够取得的效益是有限的。下一轮的巨大机遇，在于拆除企业和用户之间，以及和上下游伙伴之间的围墙。
的确，供应商管理是采购战略的核心话题，它不仅决定了企业未来的成长空间，也决定了企业发展的健康程度。随着供应链思维不断普及，供应商管理也由原来的策略性、交易型导向，转移到公司战略能力实现与竞争力优势建设上。
越来越多的采购经理人发现，对供应商有效管理不仅必要，而且是企业的一项竞争优势。将供应商视为企业的运营资源，思考如何通过有效管理并协同外部供应商资源提升企业竞争优势，全力在执行层面进行转化，这不仅是采购经理人考虑的问题，更是企业最高决策者需要考虑的问题。
看看国外，供应链做得很棒的跨国企业不少。曾在苹果公司负责供应链管理的Bill Bant说过：“必须做好产品发布后的供应链监管工作，避免某一环出现问题影响全局。”正因为苹果公司如此重视供应商，所以其能仅仅依靠6个电子表格和每天详细的检查，就对所有供应商形成有效监管，22家工厂、10亿美元的采购额得到充分监督。
放眼国内，诸多大型企业在供应链管理方面，无论是理论还是实践，都仍然较为落后。在很多企业管理者看来，采购的意义只在于交易本身，它既非一门管理科学，更不可能成为战略重点。这就导致企业管理者对采购的基础理论缺乏研究，更别说管理和运营整个供应链了。
无论从哪个角度看，国内供应链管理、采购与供应商管理等，都急需本土化的理论和实践，来帮助更多的企业在技术转型和经济转型过程中，快速构建适合自己的供应链架构和管理、运营模式。目前，国内的一些专家已经开始行动，他们不但推进了供应链领域内的教育培训活动，更出版了很多专著，影响了无数人，这是值得欣慰的。
2014年，我们在成立广东省采购与供应链协会时，有幸认识柳荣老师，我对他的敬业精神和专业水平非常钦佩。尤其难能可贵的是，柳老师能深入浅出、旁征博引地让学员进入上课状态，正确地去思考采购本身的价值，并且在供应链管理思维上超越局限，以全局观清晰地看待整个供应链工作。相信上过柳老师课的人都会兴趣盎然地提及课程里的“段子”（精彩案例），并早已将相关理论与方法付诸实施。
在这本书中，柳荣老师总结了他多年授课与实践的经验，可以说是浓缩了柳老师研究与思考的精华。这本书是一部具有战略高度的采购与供应链管理的教科书和工具书，对采购与供应链从业者来说，是一本能够放在案头，随时学习与参考的工具书。
我相信，本书能让读者酣畅淋漓地感受采购与供应链从战略到战术，从客户到用户，从计划到交付的一系列不同维度的精彩理论。同时，我们总说知易行难，很多图书偏理论、缺乏落地和执行的路线和方法，而本书有大量的落地细则、案例和方法，能够极为落地地教会读者如何行动。
我期待读者和我一样在阅读本书的时候收获满满，也期待柳荣老师不断有新作出版，为我国供应链管理领域的不断升级与进化贡献更多力量。广东省采购与供应链协会秘书长 魏祁蔚于中大蒲园2018年7月6日
自序
在我的心里，这本书不求让你醍醐灌顶、茅塞顿开，但求在实际的供应链管理实践中，当你遇到供应商与降本增效矛盾的困惑时，它能在系统的供应链竞争力上，提供给您更多视角选择和努力方向。“一入采购深似海，从此假期是路人”，这是采购职业人的自嘲与调侃，其实也透露出这一职业实际工作状态——忙碌，这其中有客观情况，但也不能隐匿主观原因。
由于种种因素，我国企业采购职业人多为“半路出家”，专业知识积累不足。加上很多人对采购认知比较原生态：采购即为“买东西”；采购岗位为“无专业、无技能、无要求”的“三无”岗位。其实这是对采购这一职业的严重误解。
随着市场竞争加剧，供应市场变幻莫测，如果企业管理者缺乏系统化的供应布局与思考，仅仅把采购当成是“买东西的”，那这样的企业模式根本无法满足企业发展与获取竞争资源、可持续盈利的市场需求。
要知道，一家普通制造企业收入的60%，甚至更大比例的营收，是由采购与供应部门“花”出去的。如果“花钱”的采购人员缺乏系统化知识与专业化训练，企业缺乏采购与供应链战略、采购管理体系设计，那这样的企业岂能持续盈利？如此粗放与草率的管理，只能让企业一步步进入亏损深渊。
在我看来，企业经营无非三件事：左手研发，右手营销，中间就是供应链管理。我从事采购与供应链管理培训与咨询项目多年，接触各类企业，看见过一些产品技术领先、营销人员也很努力，但采购与供应链管理几乎“摸着石头过河”的企业，这些企业往往因为供应链问题而错失发展机遇。
我也看到过，不少企业虽然引入各种采购与供应链管理学习与咨询，但大多缺乏战略设计与系统性理论支撑，最终难免落入华而不实的拼凑型“解决方案”陷阱。“用管理骆驼的方式管理兔子”这样荒谬的管理方式，在不少企业屡屡上演，但很多企业并不自知。
基于这些不合理的企业现状，以及采购人不断滋生的迷茫，我决定将个人多年的经验与思考整理出来，希冀给大家一种思考的方式与方向。
本书专注于采购与供应链管理的两个关键点——供应商管理与采购成本管控。供应商管理基于战略系统化思考，成本管控基于具体做法，这是本书的最大特点。
本书通过供应链与采购战略，构筑供应商管理的原理与操作技术，让读者能系统地理解供应商管理是一项基于战略竞争优势的行动方案。通过完整的供应商开发、评估、筛选、绩效管理、关系管理等，努力向读者呈现清晰的供应链理论与布局执行架构。而我通过实践案例与方法，努力向读者呈现成本管控的细节。
此外，本书通篇结合国际成熟企业的成功经验，结合中国工业化进程阶段现状，依据国家版权OTEP模型理论层次化阐述，只希望能够让读者更好理解。
在行业内，浸染已久，我也开设了公众号“采购与供应链专栏”，工作之余写点工作感悟，坚持下来，也获得了近五万位来自全国采购与供应链管理朋友的关注。大家纷纷留言，希望我能出版一本系统化、专业化、实用性强的采购与供应链管理图书供大家学习。
现在，愿望终于实现了。故在写这本书的时候，我就给自己立了一个要求：内容通俗易懂，抛弃纯理论说教，尽量使用案例说法，方法要能实操、接地气。
本书在出版过程中，获得很多企业和朋友的关心与支持，如云南白药集团采购中心的朋友们，就为我收集与整理了诸多具有参考价值的案例，在这里向他们表示衷心感谢！
希望你通过阅读而享受思考，通过思考后采取行动，通过行动获得回报！
引言
采购与供应链管理，在大数据、人工智能、电子商务、新零售、万物互联的今天，显得格外重要。
根据《2016-2020年中国供应链管理服务行业市场前瞻与商业模式分析报告》，我国物流及供应链相关市场潜力很大，70%的物流及供应链外包服务提供商在过去三年中，年均业务增幅都高于20%。同时，随着我国汽车、医疗、通信等行业趋于利好。根据前瞻产业研究院对我国供应链管理服务市场规模的预测，2020年我国供应链市场规模将达到3.1万亿美元。
市场的猛涨，意味着人才需求的增加。可我国供应链领域发展还很不充分，人才缺口大，产业链不完善，相关的服务还远远不能满足需求。
这就需要市场来培育人才，为企业提供供应链相关的专业人才。
其实，国内有很多在采购与供应链领域深耕的专家，只不过他们在默默深耕的时候，没有被大众熟知。现在，我们就在做这样的工作，找出供应链领域内顶尖专家，将他们的思想与实践方法完整地展现给读者，让市场产生更多人才，让中国的企业不再忍受采购与供应之痛。
本书作者柳荣作为实战派专家，他的授课轻松自然、深入浅出，适合各个层次的学员。本书内容立足于柳荣先生的课程体系，专注于采购成本控制与供应商管理，内容上难易结合、理论与实战结合、案例与方法结合，力求成为行业内低、中、高各个层次读者的指导用书。
本书具体逻辑如下。
1.本书适合的读者有以下几类。（1）大、中、小企业的采购总监。（2）大、中、小企业的采购管理人员。（3）电商、物流、零售等行业供应商从业者。（4）供应链相关专业的学生与专业人员。（5）供应链与采购、供应商等领域的专业爱好者。
2.本书脉络清晰，内容主要集中在采购价格、成本与供应商管理等方面，如图Ⅰ所示。图Ⅰ 本书主要内容
3.本书提供了115张示意图及流程图，37张实操性极强的表格，并融入了诸多大、中、小企业的实际案例，可读性强，实操性强。
4.本书不谈虚空，只说实用性较强的知识经验和工作方法等，将柳荣先生十多年来课程精华尽最大可能呈现给读者。全书内容框架如图Ⅱ所示。图Ⅱ 全书内容框架第一章 基于企业可持续的OTEP采购与供应链管理系统
电商、云计算、人工智能、工业互联网等新生事物，已经让供应链的地位日益凸显，但诸多企业依然不懂得如何进行采购与供应商管理、如何进行供应链运营。精细化运营时代已经到来，病急乱投医式的管理和粗放式的运营，只能让企业万劫不复。跳出盈利困境，做好采购战略与战略采购，才有可能拥抱时代变局。1.1 乌卡（VUCA）时代企业可持续盈利的挑战
经济寒冬已经悄然来临：疯狂扩张的公司突然沉寂，抱团取暖的“独角兽”公司却扎堆死亡，所谓的风口不过一年已成往事……当很多企业主还在谈论互联网改革该如何开展时，大数据、共享经济、人工智能、区块链、工业4.0等，一个个时髦概念横空出世，令人眼花缭乱，这让很多在供给侧改革背景下淘汰的落后产业，仿佛看到了一个弯道超车的机会。
改革开放以来，中国GDP以每年以8%~10%的增速狂奔30多年，在巨大劳动力资源与低成本运营环境下，让众多企业沉浸在产业高速增长的甜蜜时代中。然而自2010年开始，在市场竞争、产品同质化、各种成本持续上涨等要素的影响下，不少劳动密集型产业面临巨大的生存压力。
在互联网广泛应用与新技术不断推陈出新的情况下，新经济环境与竞争形式日新月异，低效、粗放的管理方式遭遇巨大挑战，一个个知名企业轰然倒塌、一间间工厂停机倒闭，深处巨大的焦虑中，选择前进还是保守、颠覆还是被颠覆？
笔者想起了一个人：彼得·圣吉（Peter M.Senge），被称作学习型组织之父。早在1990年其出版了《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》，后来成就了2000年前后开始风靡中国的《学习型组织》，大家开始知道学习的重要性，因为“知识改变命运”。然后其在2001年出版了《领先于变革时代》，很奇怪的是中国市场反应平平……
现在想来很容易理解：学习简单，转型何其难，甚至恐惧。
笔者在做采购供应链项目咨询过程中感受深刻，企业知道不改变是不行的，但又担心改变的后果。“这是最好的时代，这是最坏的时代。”我们已经正式进入一个轰轰烈烈的不确定性时代——“乌卡（VUCA）”时代，而更多人身处其中却不自知。
所谓乌卡（VUCA），即易变（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）、模糊（Ambiguous），如图1-1所示。图1-1 乌卡（VUCA）
乌卡（VUCA）时代的变化经常呈现出跳跃性和震荡性的特征，甚至产生诸多“破坏性”的现象，如信息爆炸、突发事件、资源紧缺、变量新常态等。在这样的时代，如果组织不能及时调整方向，适应新的环境，还是“依葫芦画瓢，照经验开方”等，很可能因错误的假设而迷失方向，继而错失发展机会，甚至付出惨痛代价。
在经济高速增长的时代，因为企业规模的快速扩大，国内企业大多不会对供应链采取精细化管理，即使出现一些浪费或缺陷，也会被巨大的增长所掩盖。然而，时至今日，国内GDP增长已经回落到“6时代”。此时，很多企业的发展乃至生存，都面临着巨大的挑战。“退潮的时候，才知道谁在裸泳”，经济增速放缓，才知道企业的健康与否。
过去裸奔的粗放式、经验化管理，必然导致当今时代企业面临的最大挑战——如何健康持续经营与可持续盈利。
具体从供应链来看，结合采购与供应链OTEP模型（后面会具体讲到），这样的挑战主要体现在以下三个层面。
1.市场需求的变化
客户是供应链管理焦点，企业竞争战略切分客户群落。
市场是一切的根源，这是其可爱也是其可恨之处。可爱是因为需求曾经成就企业，可恨是它经常变化，让企业捉摸不定而心力交瘁。
改革开放以后，面对国内巨大的物质产品需求，众多企业只需不断扩大生产规模，将更多的产品投放市场即可。我们将那个时代叫“工厂时代”——推式生产。然而，在乌卡（VUCA）时代，消费者的需求却愈趋多变与多样化。
在这样的市场需求变化下，很多企业仍然深陷工厂时代的同质化竞争当中。同行之间的产品大同小异，甚至完全相同。这些产品只能通过价格战以低价销售，而当价格降至冰点时，就只能凭借各种营销手段推动了，而这又进一步压缩了盈利空间。尤其近几年互联网应用技术的广泛使用，跨界“打劫”重塑利益相关者，商业与供应链模式完全被颠覆，部分行业只能被淘汰。
乌卡（VUCA）时代的消费者已经不再将性价比作为单一核心需求，开始关注外观、品牌、价值观等多元化附加价值。其个性化与多变性的消费需求也不断凸显，企业因传统的供应链管理无法满足消费者的动态性需求，客户体验太差而逐渐被市场冷落。因此，很多企业纵使坐拥十分庞大的经营规模，获得所谓的“成本规模效应”，但一旦市场需求改变，却毫无还击之力，无论是生产线，还是生产人员，都难以快速转型应对，只能坐以待毙。
2.管理思想与手段的革新
企业运营需要遵循一定的逻辑，OTEP模型里面提到：紧扣企业竞争战略，构建采购思维（Procurement thinking），也称之为“采购精神”，同时赋予绩效提升手段（Procurement performance）方可完成。
市场的变化必然导致供应链管理思想与手段的变化。没有顺应市场的革新，企业终将被时代所淘汰；但如果革新手段不适应市场或自身，则可能加速企业的灭亡。“不变是等死，变是找死”，整个市场出现“温水煮青蛙”效应。
在乌卡（VUCA）时代的急剧变化下，当有些企业开始内部改革，很多企业家也开始疑惑：究竟变还是不变？
不可否认，中国企业愿意学习。从传统的垂直化供应链、精细化供应链管理，到柔性供应链管理、“互联网+供应链”……笔者从2003年开始做职业化顾问，十多年以来服务企业近万家，做咨询与培训是能切身感受到企业学习的热情的。
在确定需要革新管理思想的基础上，企业则需要考虑如下问题：供应链整体层面是否需要革新？哪些部门可以优化？革新的方向与方法又是怎样的……这些都需要从战略维度着眼，从系统角度思考。
华为总裁任正非曾经对采购与供应链管理提出以下四点要求。（1）要形成战略纵深，不要仅仅盯着供应商谈判等细节上。（2）要提高计划性。（3）加强风险管理，保障供应安全是第一位的，不要计较一时的储备成本。（4）与最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系。
就采购与供应链管理咨询与学习的问题，很多企业的培训项目仅仅是基于人力资源（HR）部门的年度规划或者某个事件触发的，并未结合企业竞争战略与岗位配置“道”的层面，仅仅做一个“孤立”的技能化“术”培训，这只能在工具层面做优化。华为公司任正非对采购人员也提出以下四点要求。（1）要清楚战略结构，有意识地培养战略洞察能力和战役管控能力。（2）要具有广博的知识，像“八爪鱼”一样，深入四面八方，触及的每个领域要博采众家之所长。（3）要学会在确定性工作中找到不确定性，在不确定性工作中找到确定性，从而增强采购工作的计划性。（4）要深入现场了解业务，踏踏实实提高专业技能。
管理思想与手段的优化革新从只有深入思考企业竞争与发展需要，并将之与市场环境、企业情况相结合，才能让管理手段的转型革新，成为企业可持续盈利的助力。
3.人的变化
企业就是一个天然的生命体，其生存离不开“阳光雨露”——市场，离不开思想与工具，更离不开人。
当下环境，人几乎成了最大的变量。越来越多的企业HR抱怨不好招聘、不好留人、更不好用人等。
对于这一点，很多企业主也都深有感触，诸如“‘90后’员工”、人才招聘竞争、离职率与忠诚度等，其实都是在描述企业环境的深刻变化。但在具体认知中，很多企业却未能透过现象看本质。
社会结构中人在变，而企业不变，必然导致人才流动。我们知道人在一个企业有三个基本需求，即获得报酬、获得快乐和获得成长，如图1-2所示。
这三点若只做到一点，流动率相对高；若能做到两点，员工稳定性强；若能做到三点，员工忠诚度可以用“鞠躬尽瘁死而后已”的精神来形容。图1-2 人在企业的三个基本需求
可以这么说，很多企业在薪酬维度花了重金，但员工离职率还是很高，对于某些技术性岗位，企业损失很大。这主要是因为管理者管理方法简单粗暴，如训斥员工等，让员工没有快乐与归属感。最重要的是没有成长，员工在企业纯属一个机械化的“螺丝钉”。显然对“90后”员工来说，他们容易失去工作兴趣。笔者曾在一家企业讲课，课间了解到，其中一个采购员在公司工作12年，竟然这次是其第一次有机会参加这样的培训，可见采购人员的成长多么被忽视。
在企业环境的变化下，无论是管理者的经营思路，还是行业、供应链的竞争合作，都需要重新思考认识。否则，企业主只能哀叹一句“时代变迁”，最终则只能被“大浪淘沙”。1.2 采购与供应链管理现状的奢华与困境
在乌卡（VUCA）时代，可持续盈利已经成为企业的首要挑战目标。但在这样的挑战面前，在采购与供应链管理方面，很多企业的手笔却堪称“奢华”。
之所以将采购与供应链管理现状称作“奢华”，一个关键原因就在于：根据调查数据，企业年销售额的50%~80%，都是从采购人员手中流出，用于物料采购及相关费用的。这是一个庞大的数字，企业耗费九牛二虎之力创造的销售额中，超过50%要通过采购之手花出去。
企业管理者是否想过：
我们的钱有多少是被错误、低效地花出去的呢？
有多少钱无数次重复“交学费”？
又有多少钱，能够在采购环节省下来？
国内企业的采购人员几乎没有科班出身的，大部分采购人员的技能成长都是靠自己摸爬滚打出来的。说团队完全缺乏采购技能并不客观，但团队缺乏系统的采购供应链知识与专业技能训练是普遍存在的现象。
因此，一方面，每一次团队成长都要支付高额看不见的“学费”，另一方面，在成本管理上缺乏策略、技能与方法支持导致采购成本增加，且交易风险增加。企业在面临巨大压力下寻求成本“节流”，却遭遇采购供应链运营者在成本改善性方面的难题，使采购不仅缺乏实现短期内成本业绩能力，而且对未来也缺乏有持续进步的能力。
如此一来，针对市场环境来看，采购人员难以对不同的供应市场采取不同的采购运营策略，也无法达成设想的采购目标，更无法根据采购商与供应商最优化经济关系，运用有差异化的采购策略与采购方法，进而对供应商的经济状况和贸易推动力最优化理解的基础上找出成本解决方案。
而对企业都关注的采购成本来说，降低采购成本是一个系统工程，需要从采购战略出发，系统架构采购运营管理系统，实现供应价值链无缝对接，进而构建富有竞争力的采购商与供应商之间的关系总价值。同时，规划并设计产品形成过程中的诸多成本要素：设计、采购、生产、工艺、品质、物流仓储与配送，关注企业总成本降低。
当采购人员缺乏足够的专业素养，也就难以将采购与供应链管理上升至战略层面，只能停留于关注采购价格降低的单一战术层面。而这种短视的采购决策，却可能带来质量风险和更多的运营成本，正所谓“按下葫芦浮起瓢”。
聚焦国内，大部分企业都陷于“采购负面循环”，如图1-3所示。图1-3 采购负面循环
在这样的负面循环中，企业越关注采购单价，战略采购职能也越被弱化，最终导致企业盈利能力持续下降。
而由于历史原因企业一直将采购当成“买东西”的后勤辅助工作，导致企业采购供应体系建设落后以及团队技能滞后，在采购运营“靠天吃饭”的粗放式管理下采购成本基本处于毫无管理章法的境地，任凭公司歇斯底里地要求降本，采购也只能“头痛医头、脚痛医脚”地应对……采购成本成为采购与供应链职业人心里“永远的痛”。
钱不仅是赚来的，更是省下的。采购的战略意义，就在于比竞争对手更聪明地花钱！因此，采购成本，管得好，赚钱；管不好，亏钱。
如果企业将年销售额的50%~80%交由非专业人士去使用，这无疑是件很奢华的事情。而这其实也是众多国内企业面临的一大困境，即市场缺乏足够多的优秀采购人才。即使很多企业对采购成本控制高度重视，通过采购管理与优化降低成本，以达到企业利润增长与可持续竞争的效用，但现实的情况是缺乏系统设计导致“按下葫芦浮起瓢”的现象发生，企业大量的收益仍然被采购成本所吞噬，且惨不忍睹。
因此，在现有市场环境下如何破局采购困境，则成为众多企业不得不面对的一大难题。1.3 病急乱医导致“多而无用”
在乌卡（VUCA）时代的挑战下，大多数企业都开启了属于自己的“求生之路”。当越来越多企业开始将目光投注到自身供应链管理、关注起“花大钱”的采购时，缺乏系统的供应链管理与专业采购人才的困境，却再次给了他们迎头一棒。
在这样的困局中，该如何突破呢？
我们能够看到，近年来企业外出学习非常常见，今天听这个老师的课程，明天听那个老师课程。由于老师职业背景与工作经历的差异，其对事情的看法、角度与观点也有差异，致使企业听完诸多个老师课程后，自己无法从企业战略与系统整合的角度进行思考，且更多是停留在“术”的层面，自己仅仅成为“供应链知识”的搬运工，而无法形成企业的系统解决方法，效果自然可想而知。网络曾热传一篇文章《读完MBA总裁班，公司终于垮了》，就不难理解了。
从采购与供应链咨询来看也是这样：国内采购与供应链咨询机构多，其顾问背景也大多来自美国、日本、欧洲等的各大名企采购与供应链高管。笔者曾在客户的企业看到某知名咨询团队忽视企业实际战略目标，直接拷贝某企业的流程制度乃至行为规范。这种忽略企业战略与本身运营价值链的实际情况、各自出招的效果自然大打折扣，还容易造成战略与资源内耗。
在很多人看来，顾问拥有丰富的行业从业经验，先进的采购管理理论，必然能够为企业带来适合的咨询服务。但事实上，其中却存在着三个非常严重的问题。
问题一：忽略系统战略，重视经验，无法给予针对性的咨询。
在企业寻求形式各样的采购咨询服务时，咨询顾问通常的做法是：根据咨询者的行业和企业特性，拿出大企业的相关案例，并将大企业的核心方法提供给企业，让企业学习、复制。
对于咨询顾问而言，这种方法十分快捷、便利，而且能给企业主可靠的感觉。然而，每个企业都有自己的独特特性，以及自身的战略、战术和痛点，这就需要更具针对性的系统咨询服务。
每家企业都有各自的成功经验，每个行业也都有独特的采购办法，这些经验或方法，都具有有效性，但却并不一定适合每个企业。因此，全盘复制或者移植，在采购管理中的效用并不明显，甚至可能产生负作用。
问题二：方法易复制，文化难移植，缺乏系统理论支持。
最初学习精益生产时，理论上还将之称为“丰田生产方式”，即TOYOTA Production System（TPS）。当时，很多企业管理者的案头都有一本TPS图书，但最后却都发现效果有限。原因是什么呢？
因为TPS的内涵其实包括两部分，即精益生产（Lean Production）和丰田企业文化（TOYOTA Culture），即：
TOYOTA Production System=Lean Production+TOYOTA Culture
只有在两部分的协同运作下，TPS才能发挥最大的效用。然而，丰田企业文化却独属于丰田自身，其他企业很难移植。因此，TPS的概念逐渐淡化，故国内现在推行的是精益生产（Lean Production）。
在各式各样的培训中，他们确实拥有很好的方法或经验，这些方法或经验可能也适用于企业。但即使企业规模、行业特性等方面都适合，企业文化上却存在隔阂，而缺乏文化支撑的方法，所能发挥的作用也可想而知。
问题三：缺乏系统性和连续性。
乌卡（VUCA）时代的多变性、跳跃性、震荡性等特征，使得企业颠覆乃至行业颠覆，都成为市场常态。因此，由于供应链运营与商业模式构建关联度很强，很多企业也就特别急迫于采购与供应链优化或革新。
在供应链优化中，需要从上层设计开始，然后层层分级，考虑运营体系的可能风险，夯实基础。尤其是涉及人的要素，因为需要人从思想、心理、技能等方面做好准备。如果过于急迫，采购与供应链优化效果有限，企业就会产生质疑，甚至直接停止。如此一来，企业的采购与供应链管理改造，自然也就缺乏系统性和连续性。
一般而言，系统的可靠方法是对企业进行系统调查和战略调查，再制定相关策略与战略。这其中必然存在长期性的过程，难以产生立竿见影的效果。1.4 供应链竞争模型与采购供应方案
在市场竞争中，每个企业都有独属于自己的企业竞争战略。战略将企业资源汇总并凝聚成系统力量，全力以赴参与获得竞争优势地位。一旦企业竞争战略确定，企业的任何经营运转，都应当为战略实现而服务。采购与供应链也同样如此。
从采购环节来看，采购战略是为生产制造与服务战略而服务的，而生产制造与服务战略则是为市场竞争战略服务的。因此，当“采购—生产—销售”连成一环时，再加入计划环节，事实上也就是内部供应链的概念，整个供应链才能为实现企业战略服务。因此，在讨论如何借助采购供应，实现企业可持续盈利之前，企业首先要将目光放大至全局，从企业竞争战略角度思考问题。1.4.1 企业竞争战略类型
企业的战略是什么？简单说：活下来，赚钱，发展下去。另外的说法：战略即取舍，简单理解就是舍弃无关的专注，以盈利为导向。但赚钱的前提是企业必须有价值竞争优势。
说到底，企业战略第一要务就是，赚钱。但企业凭什么赚钱？竞争优势是什么？
全球范围企业构建竞争优势的方式很多，系统归类不外乎四种，如表1-1所示。表1-1 各类型企业的竞争优势归纳
从我国企业现状来看，由于工业化进程相对比较慢，工业基础相对比较薄弱，面对全球化竞争，大多数企业采用直接而有杀伤力的第四种成本领先优势——低成本竞争型竞争优势。从产业转型带与工业化进程维度看，这也符合我国还处于成本敏感型阶段的特点，否则低价（劣质）产品不会横行电商平台。
但随着互联网与新技术的应用，很多企业出现差异化的战略竞争势头，这就要我们认真思考：企业当前与未来的战略是什么？
确定好了企业竞争战略，接下来就思考战略协同与传承，只有这样企业才能集中所有资源与力量获取最大化绩效。企业竞争战略导出供应链战略，供应链战略决定制造与服务战略与采购战略等，其结构如图1-4所示。图1-4 采购战略逻辑图1.4.2 基于企业竞争战略的四大供应链分解
战略确定好了，需要供应链运营方式，亦可称之为商业模式来支持，从而有效梳理制造与服务模式、订单处理模式与采购模式。
为了更好地解释与对比，我们结合市场需求的产品与数量的品类策略，直观地绘制四象限图来理解，如图1-5所示。
结合图1-5中的内容，我们再以表的形式展现不同的竞争区别，如表1-2所示。图1-5 四象限图表1-2 不同的竞争区别
从图1-5和表1-2可以看出，依据企业制造与服务的产品品类差异，企业应寻找出适合自己差异化竞争的立足点参与市场竞争。
同时，我们也可以根据“种类—数量”的关系，确立四种战略定位，由差异化的战略定位导出供应链的差异，如图1-6所示。图1-6 供应链模式
结合图1-6中的内容，我们再以表的形式展现不同的竞争情形下的供应链，如表1-3所示。表1-3 不同的竞争情形下的供应链
由企业的“种类—数量”推演出来的战略，如何有效参与市场竞争，导出四种不同的供应链支持其企业战略。
1.渠道供应链
产品数量多、种类也多，企业供应链需要一个庞大的团队来管理，并对产品质量、交期、服务、成本等要素进行管控。由于涉及产品线丰富，管理成本高且效果大打折扣，很多企业采用将产品品类有共性的产品汇聚几个渠道商管理，以节约成本，提高效率，如沃尔玛的采购品种多、数量也大，往往会委托给渠道商采购等。
2.精益供应链
产品数量多、种类少，这种市场需求通常竞争比较激烈，最后只能拼价格决定胜负。这种市场竞争下的供应链强调总成本导向，如丰田汽车等。
3.柔性供应链
产品数量少、种类也少，这种市场需求通常是个性化定制商业模式，由于个性化市场，通常需要供应链柔性响应，如高端定制品行业等。
4.敏捷供应链
产品数量少、种类多，这种通常就是我们常说的大规模定做、模块化生产，需要个性化与快速响应，如DELL计算机等。
由于战略关注点不同导致供应链支持方式不同，将供应链竞争优势及供应链相结合，并不断推演至制造与服务战略如图1-7所示，为供应链竞争模型。
结合图1-7及表1-4，可以看出，不同的供应链运营，通常需要匹配不同的生产与服务方式来支持。图1-7 供应链竞争模型表1-4 供应链竞争对比
将供应链竞争优势及供应链，乃至采购供应方案相结合，并不断细化，也就能够得到采购与供应链竞争模型，如图1-8所示。图1-8 采购与供应链竞争模型
结合图1-8与表1-5，我们非常清楚，不同的企业竞争战略要有不同的采购战略来支撑。品类分析决定企业的竞争战略，最终通过供应链战略推导出企业的四种采购战略，每一种采购战略有各种采购策略、供应商管理、成本管控方案与合作商务方式。表1-5 采购与供应链竞争模型对比
如果是以质量为竞争导向的企业，尽量采用协同采购方式、开发供应商，关注质量与价格，也因此会妥协服务与交期。否则要求供应商物美价廉且多快好省，这不但无法达成战略资源协同的目标，给采购管理者与执行者带来工作困扰，且费时费力，还容易闹僵供应关系。
所以说，战略就是取舍，有所为，有所不为。1.4.3 基于企业竞争战略的四大采购与供应链汇总表
我们将以上提到的几个表格进行汇总，就可以得到下面的表格，如表1-6所示。表1-6 采购与供应链各模式汇总对比
为了更好理解四种采购战略诉求差异，现简要罗列，如表1-7所示。表1-7 四种采购战略诉求差异
注：QCDS（品质Quality、成本Cost、交期Delivery、服务Service）1.4.4 基于企业竞争战略下供应链多样性管理
阅读完上面内容的朋友可能会有一个疑问：一个企业是否只需有一个供应链即可？答案是否定的。
供应链的确定来自于企业的竞争战略与品类战略（“数量—品质”管理关系总和），而非来自企业这个主体本身。例如沃尔玛，针对海鲜类产品供应链与家纺类产品供应链，它们显然分属不同的供应链，所以两条供应链运营标准与绩效目标差异甚远。
故企业一定要依据自己的品类做充分的分析，结合公司的竞争战略，对于供应链、计划、采购策略等重新设计，形成差异化，而不是生搬硬套。不分青红皂白，“眉毛胡子一把抓”，不但没有效率，而且损害企业战略绩效资源。
值得注意的是，随着企业竞争变化，乌卡（VUCA）时代的多品少量导致市场整体对供应链的柔性与敏捷性要求更高，现在大多数企业以协同采购方式为基础向另外三种采购战略转移。1.4.5 关于采购战略与战略采购
依据供应链竞争模型，企业就能形成完整的采购战略与采购策略的整套方案，以战略采购制胜乌卡（VUCA）时代。但在实践过程中，企业经常将“战略采购”与“采购战略”两词混淆。
采购战略是关于采购需求、供应商分析、采购策略与交付商务等带有指导性、全局性、长远性的整体管理方案。而战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的，以最低总成本获得企业竞争所需外部资源支配权的采购方法。故两者无论是内容、重点和目的完全不同，如图1-9所示。图1-9 采购战略与战略采购
战略采购既是基于供应链系统角度系统化降低采购供应成本的，也是基于企业长期供应构建竞争力环境的，其主要是从三个角度即竞争价值定位、供应链运营以及采购组织与流程管理定义的。
1.竞争价值定位
一个企业立足于市场竞争，一定有其竞争战略，即：（1）客户是谁？（2）客户为什么选你？（3）你能够给客户提供哪些差异化的价值？
这三个问题能回答清楚，表示企业有明确的竞争战略方案，这里面也包含了为了获得客户满意企业所需要的所有资源准备。就如奔驰（Mercedes-Benzes）轿车定位于高端尊贵商务型汽车，而比亚迪（BYD）轿车定位于普通老百姓出行代步工具等。同样的汽车，其定位差异导致企业产品实现全过程，即从市场定位、产品策划、功能实现、供应商策略、生产运营、交付商务、库存物流等的价值趋向不同，而整条价值链不能出现任何成本浪费与冗余。
这也让笔者想起多年前的一件事：某知名企业做供应链成本改善项目，其中该产品设计寿命7年，但我们做VE/VA（价值工程/价值分析）后发现，产品有1/3的配件设计寿命15年，而且还有部分配件的附加值很高，明显高于其产品的市场定位，进行了有针对性的调整后，导致企业相关部门采购成本居高不下的问题瞬间被攻破。
采购供应链职业人明确企业竞争价值定位，这意味着企业决策基于客户价值满意度并从系统角度全局化筹划产品总成本安排，以避免与供应商纠缠于价格而降低其供应的积极性。
2.供应链运营
定位清楚了，接下来就是运营了。
通用电器（GE）前总裁杰克·韦尔奇曾说过：“企业最大的成本是信任”。没错，在工业化进程处于初级阶段的中国，由于上下游企业的信任增加的商务交易成本几乎占到企业售价的10%~15%，但这常常是企业管理者与供应链运营者所不易觉察的。
由于供应链管理与运营水平有限，企业与企业之间缺乏基本的数据与信息共享，导致企业间的交易成本每经过一个环节，无形中都会增加相应的成本；每经过一个供应链环节，都增加一个交易成本。
例如，在供应链构建不成熟的情况下，企业都有近10%的营销成本，6%的采购运营成本，即在供应链中，每增加一个环节就涉及供应商的营销成本、采购商的评估、认证、识别、交通等一系列成本，如图1-10所示。而这些成本最终转化为产品价格转移到最终客户处，降低了交付效率，拉长了供应周期。图1-10 供应链成本累积示意图
3.采购组织与流程管理
官渡之战，是东汉末年“三大战役”之一，也是中国历史上著名的以弱胜强的战役之一。当年曹操以不到2万士兵打败袁绍11万汹涌而至的大军绝非简单兵力资源对决，而是组织布阵与调度管理的对决。
很多企业采购组织基于职能分工的传统架构模型，虽说这种架构下分工明确、目标清晰，就如很多企业的组织架构图为生产部、研发部、采购部、品质部等一样。但基于公司关键绩效指标（KPI）考核下，完全基于自身部门利益最大化，各部门都会不考虑企业整体竞争力的协同，难免出现部门间指标与利益冲突，最后耗费企业宝贵经营资源的同时，还会牺牲企业整体经营目标，增加供应商接口的沟通与确认周期。因此，设置合理的采购组织与管理流程，对提高采购效率与绩效，改善供应环境极为有利。
随着市场竞争加剧，客户订单多品种、少批量的脉冲式市场模式来临，企业的运营方式和流程应该有所调整以迎接市场化更多的挑战。因此，无论是扁平化组织架构还是项目制运营方式，都是为了更好地满足客户需求，以最有效的方式调度企业资源，确保企业采购供应系统运营顺畅。
因此，企业总效能取决于企业竞争价值、供应链运营和组织运营三大核心板块。故无论是内部效率，还是外部资源整合与管控，都将体现在企业运营的总效率与总成本中。企业运营的总效率与总成本最终会体现在产品价格之上，直接影响企业的最终竞争力。1.4.6 基于企业竞争战略的OTEP采购系统管理方案
从竞争战略到采购战略，需要基于品类战略来分解；从采购战略到采购方案，需要OTEP模型来支撑与落地。
无论从理论方面，还是从实践方面，我国企业的采购管理仍然较为落后。在很多企业管理者看来，采购的意义只在于交易本身，它既不是一门管理学科，更不是战略重点。与此同时，企业管理者对采购的基础理论也缺乏研究，无法科学地指导企业的采购实践。1.4.6.1 采购与供应链OTEP模型架构
在实现采购战略降成本时提到，采购团队缺乏系统技能成为一个巨大的障碍，笔者曾对多家企业（31家企业：25家制造型企业+3家全球性贸易型企业+3家服务型企业）进行现场与团队调查，并建立采购与供应链管理OTEP模型（因其主要从采购组织（Purchasing organization）、采购思维（Procurement thinking）、采购操守（Procurement ethics）与采购绩效（Procurement performance）四个维度建设，因此也可简称为“OTEP模型”）如图1-11所示，搭建立体坐标图，从而形成优秀卓越的采购矩阵运营体系。图1-11 优秀卓越的采购供应体系
1.采购组织（Purchasing organization）
组织力就是生产力。采购制度滞后影响客户需求响应？采购腐败与漏洞防不胜防？建设基于公司战略服务目标与绩效管控的采购组织与制度流程，规范采购体系，降低采购风险，实现采购能力。
具体工作任务与目标：（1）协助采购组织明确组织任务与职能。（2）协助规范采购组织目标、流程、制度与跨部门信息反馈。（3）协助构建基于组织绩效目标的采购组织体系与考核系统。（4）辅导采购组织接地气，实现采购能力。
2.采购思维（Procurement thinking）
采购思维即为采购精神。采购部是成本中心还是赢利中心？采购甲方心态是什么？为何说采购赢利投资回报高？企业与供应商是怎样的关系？采购如何从被动操作转化为主动采购决策？
具体工作任务与目标：（1）理顺采购财务认识：采购赢利。（2）清楚构建采购与供应链逻辑，协助采购工作者立体、全面地看到采购任务与目标。（3）建设赢利性采购思维，建设采购心态。（4）辅导企业采购实际案例，充分认识采购的组织财务价值，实现职业采购思维。
3.采购操守（Procurement ethics）
采购职业化操守，即鉴于采购职业的特殊性，采购职业活动中必须遵从的最低道德底线和行业规范。它具有“基础性”和“制约性”特点，凡采购从业者必须做到。
具体工作任务与目标：（1）建设健康的采购职业化规划。（2）明确采购企业伦理与职业伦理。（3）理解采购力主动与被动。（4）构建知识产权、秘密信息、技术资料和其他资源的规范管理。（5）辅导企业规定操守准则：始终坚持成全价值，个人诚实守信，实在做事。
4.采购绩效（Procurement performance）
采购绩效是采购的核心。采购工作者实现采购价值链绩效需要何种能力？实现采购价值的工具有哪些？构建采购工作者的绩效能力雷达图，实现采购人的绩效财务指标。
具体工作任务与目标：（1）理顺采购战略与采购任务的关系。（2）培养采购工作的供应商开发、筛选、评估与管理能力。（3）培养采购成本降低与商务谈判能力。（4）构建系统绩效，涉及计划、仓储、生产、配送工艺、调度等部门。（5）辅导采购人的工具与方法，实现技能落地。
综合对四个维度进行对比，结果如表1-8所示。表1-8 OTEP模型维度比较
OTEP采购模型依据供应竞争战略，从采购组织与流程体系设计到德才兼备的人才团队构建，所涉及的所有绩效与技能，都是基于企业战略的当前竞争与长期可持续的发展需要的，通过内部系列化设计与优化，汇总企业资源，支撑企业的最终战略。1.4.6.2 OTEP人才绩效：采购能力模型和采购任务模型
在模型体系中，采购职业化人才绩效又划分为两个模型，即采购能力模型和采购任务模型。
采购能力模型，简单地说就是职业采购人在满足采购目标过程中所呈现的特质和动机、价值观、行动表现以及技能，它规划了要实现企业整体采购战略目标所必需的行为，技能和知识配置。因此，采购能力模型是企业采购与供应链关键成功领域中核心竞争力的具体表现，如图1-12所示。图1-12 采购与供应链管理OTEP模块关系
同时，理解企业远景和发展战略，明确企业供应任务目标，界定供应成功关键因素，明确核心能力并对这些能力进行清晰的定义和描述，然后进行能力分解与分级，最后形成职业采购人六段能力模型库。在采购能力模型里面将职业采购人分成“六段”采购，如表1-9所示。表1-9 职业采购人六段能力模型库
注：四段采购中，买Q/C/D/S好的东西，其中Q指质量（Quality）、C指成本（Cost）、D指交期（Delivery）、S指服务（Service）。
六段采购根据动机、表现、技能以及行为标准，具体描述如表1-10所示。表1-10 六段采购具体描述
采购任务模型，简单地说就是采购人满足采购绩效目标的任务综合，其主要基于以下五个任务。
1.确保供应交付
收集市场资讯，掌握市场的需要及未来的趋势，与供应商谈判出最有利的供货条件（包括：质量、包装、品牌、折扣、价格、进货奖励、广告赞助、促销办法、订货办法、订货数量、交货期限及送货地点等），以满足公司采购要求的采购标准达成供应与交付的目标。
2.总成本最低
战略采购的核心内涵就是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，它注重的是最低总成本，而非单一最低采购价格。
在低价格的背后，往往最终是付出更高的总成本，但这却很容易被企业忽视。例如笔者看到某些企业为了防止所谓的腐败风险，成立专门审价的“审计部”，最后审计部脱离企业采购实际情况，一味追求低价采购，否则就得让采购花大量时间用于寻找并周旋内部审计部门需要的低价“证明”之中。如此否定采购的专业性，降低采购团队的价值归属感。
成本战略采购循环涉及供应商、采购部门、生产研发部门，乃至售后部门等多个部门，因此，企业必须遵循总成本最低的原则，对整个采购流程中涉及的关键成本和其他相关成本进行管控。
3.建立共赢关系
不同的企业，适用于不同的采购方法。有的企业注重良好的合作关系，有的企业倾向于竞争性定价，有的企业则认可采购外包……但无论如何，战略采购并非零和博弈的过程，而是商业协商的过程。
如果企业执着于利用采购杠杆逼迫供应商妥协，企业也绝不可能成为受益者。因此，企业要遵循建立共赢关系的原则，基于对原材料市场的充分了解和企业自身战略，实现所有利益相关方的共赢。
笔者曾在帮助某企业进行成本改善项目时，通过与供应商构建良好的共赢关系，实现采购数据、工艺计划、模具安排、研发改进和品质协同，经过3个月不到的时间在准时交付率提升到98%的同时，采购综合成本下降了11.5%。
4.完善采购能力
采购不只是交易行为，因此，战略采购所需的能力也不只是询价和谈判。理想的采购能力涵盖三大方面：采购精神、采购绩效、采购职业化。其又可细分为六大能力：采购逻辑、采购战略能力、供应商整合与关系管理能力、品质管控与计划能力、成本建模与管控能力、商务协同与谈判能力，如图1-13所示。
很少有企业能够同时做到以上六点，但企业仍然应该不断完善自身的采购能力，并争取做到其中三点，即成本建模与管控能力，为建立战略采购循环奠定基础；采购战略能力，推动采购由战术性行为转变为战略性行为；供应商整合与关系管理能力，确保实现利益相关方的共赢合作。图1-13 采购能力涵盖的能力
5.制衡与合作
供应链是动态的。采购方与供应商之间虽非零和博弈，但也存在相互比较、相互选择的现象，双方都具有议价的优势。如果采购方对供应商业务战略、运作模式、竞争优势等信息具有充分的了解和认识，就有助于企业发现机会，在共赢合作中找到平衡。
即使选择单一供应商，企业也应当遵循制衡与合作的原则，持续关注自身行业及相关行业的发展，考虑如何借助与供应商的深入乃至先期合作，来降低成本、增强竞争力。第二章 供应商管理：上接战略，下接绩效
理解竞争战略/客户，理解供应链，寻找战略匹配资源。
通过对企业市场品类分析的竞争战略，层层分解到供应链战略方案、制造/服务战略方案，最后形成四种采购战略方案：协同型采购战略、集成型采购战略、响应型采购战略与反应型采购战略，每一种采购战略驱动点的差异，自然有不同的采购策略、供应商管理、绩效管理、人才培养、价格与成本等整套方案运营方案。2.1 供应商管理究竟要管理什么
采购战略与实施方案是基于一个公司战略与品类决定的，当产品属性与差异化战略不同时，可以有的不同的采购方案，甚至交融的采购方案。例如基于功能性产品的协同采购战略与集成采购方案相互影响，基于创新型产品的响应采购战略与反应采购战略相互穿插等。
甚至随着产品定位的变化，采购战略需要颠覆。如手机行业，这本来是一个功能型产品，但现在已经变成一个创新型的产品，故采购策略的整套方案需要优化甚至改变，以达成新的企业绩效需求。
选择谁合作？合作的路径是什么？达成怎样的资源整合方案？这是一系列需要深度思考的问题。
供应商管理是采购战略的核心话题，它不仅决定了企业未来的成长空间，也决定了企业发展的健康程度。随着供应链思维崛起，其管理功能也由原来的策略性、交易型导向转移到公司战略能力实现与竞争力优势建设。越来越多的采购经理人发现对供应商的有效管理不仅必要，而且是企业的一项竞争优势，将供应商视为企业的运营资源，思考如何通过有效管理与协同外部供应商资源提升企业竞争优势，并且全力在执行层面进行转化。
关于这点，我们经常用恋爱婚姻关系来形容企业与供应商的关系：
恋爱管理：始于颜值，限于才华，忠于人品，安于陪伴！
供应管理：始于需求，限于成本，忠于精诚，安于战略！
供应商管理涉及要点：（1）企业竞争战略与采购战略分解。（2）基于企业战略与竞争需要，构建竞争供应与策略化供应商管理体系。（3）将采购与供货管理作为一个利润中心来建立，配备顶尖人才与业务功能整合。（4）根据供应市场原理适配大部分产品和服务，优化供应商绩效管理制度。（5）为压缩成本降低供应风险，并持续改进、测量与监督供应商绩效。（6）建立差异化策略性供应商管理和供应商网络，并努力与重要供应商建立长期紧密关系。
供应商管理基于企业质量、成本、客户体验和创新等四大企业战略，层层分级至采购战略，再将采购战略分解为供应策略、供应商的选择、开发的准入管理、绩效与关系管理，有效支撑整个企业的竞争战略。公司供应商管理的内容如图2-1所示。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]