作者：韩旭
出版社：企业管理出版社
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中小农业企业品牌战法试读：
前言
2013年5月18日，阳光明媚，云淡风轻。
我和我的助手小明受邀前往保定一家农业企业洽谈合作事宜。我们在去之前已经通过电话了解到这是一家主要做冷冻蔬菜出口的企业，年销售额在4亿元以上。近些年因为国际市场行情不好，加上企业产能的连续扩张，该企业急需拓展国内市场，所以希望在品牌和营销方面寻求专业上的帮助。
到了企业之后，在老板的陪同下，我们参观了车间和厂房。参观途中，老板向我们介绍了企业的情况。
企业成立已有5年，老板在当地掌握的社会资源很好，当初是因为看到农业的前景才开始做的，从公司成立到现在一直发展得比较顺利。公司当前为了平衡淡旺季原材料成本的考虑以及进一步丰富产品线的需要，新上了果蔬汁和果酱两条生产线，预计明年投产。
目前企业的蔬菜销售主要有两大途径：一是向欧美市场出口精加工的冷冻蔬菜；二是与当地政府联合运作一个大型蔬菜批发市场，面向国内批发销售，主要覆盖京、津、冀及东北部分区域。
值得肯定的是，企业一直保持着良好的产品品质，每年有相当一部分蔬菜是被外地商家（如寿光的蔬菜商）就地贴牌之后高价卖到了北京、天津等地。该企业想做品牌，除了释放产能的需要外，主要想通过品牌来提升企业的溢价能力，目前正在考虑是从保定还是从石家庄启动市场，但具体怎么做还没有明确的思路。
参观结束之后，回到会议室，我们提供了一份关于品牌农业的行业研究报告，为企业提出了如何解决从农业的产业化布局到品牌化营销问题的思路和方法。报告中有两个方面企业非常感兴趣：一是销售渠道的建设；二是营销团队的建设。当然，这也是企业自认为当前最欠缺的两项内容。
对该企业的品牌营销，我们就以下3个方面进行补充。第一，关于品牌，目前企业已经注册了几个名称，可以考虑选一个合适的来用；第二，在市场运作上，企业很看重石家庄的省会地位，如果要做的话，建议先从北方的超市入手，物流和供应没有问题，终端冷藏设备也可以支持，或者考虑在石家庄开一个品牌专卖店；第三，目前销售人员比较欠缺，就一个人，以前是老板的司机，做事很踏实但是毫无销售经验，对品牌营销也几乎不懂。
后续的沟通也主要围绕这几个方面展开，最后正知正行为该企业提了3点建议：
第一，该企业首先要考虑的是产品问题，而不是先做哪个市场。
产品是实现品牌营销的关键内容，任何企业都要有自己的战略主打产品。战略产品的选择，需要立足于企业的生产能力也需要考虑市场需求，不能简单地“洋为中用”。虽然目前该企业的冷冻蔬菜产品技术成熟，优点明显、价格也不高，但是必须考虑市场接受度的问题。所以，最终用什么样的产品作为主打、建立什么样的产品结构，必须要结合市场需求和企业的产品资源综合考虑。
第二，品牌和商标是两回事，商标注册只是实现了对品牌名称在法律上的保护，而品牌真正要做的是建立起消费者对品牌名称的关键信息联想，真正的品牌价值是这些信息，它能够直接影响消费者的购买决策。
所以，品牌命名要考虑到品牌定位，结合产品特点和市场竞争进行选择。
当然，从战略层面上看，做品牌经营还需要从顶层梳理思路，规划好品牌模式，然后再根据产品需要进行品牌开发或概念延伸。
所以，是否启用企业已注册的商标，仍需做专业评定。
第三，渠道是为品牌销售服务的，最终选择哪种渠道以及采取什么样的运作方法，是由品牌定位和营销策略决定的，具体运作还要结合企业的资源能力。所以，现在谈从哪种渠道入手操作，还为时尚早。
从企业出来之后，小明就他的困惑问了我一些关于企业品牌经营的问题。“领导，这家企业实力真不小呀，在农业领域，企业一年能做到上亿就非常不错了，它都4个多亿了。而且企业的产业链布局也基本完整，种植基地合作社、加工厂房生产线，还有综合批发市场、几万平方米的冷库等，你说老板当初咋想的呢？”
我说：“其实也没那么复杂，一开始都是赚钱的思维，就是怎么能赚钱怎么来。企业嘴上说当初是因为看好农业发展的前景，其实当时看中的是“钱景”，一定是抓住了某个机会，或者是先有了出口的渠道，才开始建的农业基地、上的加工设备，当初很多企业都是这么起步的。“企业建成之后，后续一段时间的发展还是依靠国家政策的支持。比如，政府想建批发市场了，企业就抓住机会参与进来了，政府要推进农业深加工了，企业就率先上了加工生产线等。通常情况下，只要是农业产业链中涉及的环节，企业在能力允许的情况下都会去做。企业的思考逻辑是：做农业土地是基础资源，而且是有限的、有价值的资源，所以必须得拿到手，拿了土地之后再考虑种什么、怎么种，再考虑怎么做加工、做什么产品，整个产业链涉及的环节都有增值空间和产品化的可能。所以，企业都会积极去做，这是本能。“但是，企业在发挥自身资源整合能力的同时，却往往会忽视自身的资源转化能力。俗话说，花钱容易赚钱难，如果销售渠道建立不起来，再完善的产业布局，再先进的生产设备也运转不了。传统的批发市场是低毛利的销售，企业要提升自身的盈利能力必须依靠品牌建设或走向农业深加工。”
小明说：“领导，你看咱们接触了这么多家农业企业，几乎没有一家是先研究市场之后再考虑做的，最初都是冲着机会去的，等干起来了才开始考虑市场的事儿，这个思路好像不太对吧？”
我说：“先研究市场再做企业，理论上是对的，但现实不一定行得通，大多数企业不会重视也没有能力这么做。这家企业已经算是幸运了，它是先建立了销售渠道，才进一步建起基地和厂房，所以从一开始就不用担心生存的问题，现在要解决的只是发展问题。很多企业虽然拿了土地，东西也种上了，却没有销路，结果赔的一塌糊涂，正为生存发愁呢。”
小明说：“那这家企业的品牌应该从哪儿入手，营销应该怎么做呢？”
我说：“没法做，除非是找到了能支撑起企业发展的战略产品。目前的冷冻蔬菜肯定不合适，如果考虑直接做中高端鲜蔬菜，要么是团购、要么是KA超市、要么做宅配，要么做礼品，但是渠道建设难度太大，企业做不来，短时间内也释放不了企业的产能。所以，在找到合适的产品之前，这家企业只能继续靠出口生存，品牌营销也得放放。”
通常情况下，企业习惯于按照“农业起点到终点”的思维顺序展开产业链布局，即先是考虑土地的事儿，再是考虑种什么或养什么，然后考虑做产品做加工，再研究做销售、做品牌、建渠道、建团队。
但是如果按照产业链顺序思维所进行的产业链布局，常常会出问题，比如产业链整体运营效率低、产品与市场需求脱节、各种资源价值最大化释放以及缺少关键价值环节等。
所以，做农业产业链布局需要企业具有相应战略高度，要打破惯有的产业链顺序思维模式，用“出口”指导“入口”，即从以市场为导向和“客户需求”这两个角度进行思考。
第一，从“客户需求”出发，先考虑做什么产品，哪怕只是一个产品概念，然后再围绕这个产品概念，从战略层面考虑全产业链如何布局以及建立什么样的经营模式，一切战略布局以产品为核心展开。
第二，从“客户需求”出发，先考虑品牌怎么定位，再确定产品的具体形式和内容，然后是根据品牌定位，拟定具体的营销策略，设计渠道组合模式，组建并打造营销团队，一切策划以品牌为核心展开。
这就是我们思考品牌农业的思路，也是品牌农业必须完成的两个顶层设计：
首先，以产品为核心的经营战略和模式设计。
其次，以品牌为核心的营销策略和模式设计。
品牌农业是现代农业的重要形式之一，它是以市场为导向，以农业产业化为基础，以企业为主体，以现代化营销为手段，结合企业品牌和产区品牌的经营模式，用第四产业贯通一二三产业，通过品牌化经营，实现农业持续、高效发展的一种经营模式。第一部分农业是条道
一个人解决问题的水平是由他定义问题的水平决定的——尼采。任何一个问题的有效解决，都需要站在该问题的更高层面对其有清晰理解并寻求解决之道。农业的问题，说到底根源不在农业自身，而在于企业对农业的认知高度。
作为企业来讲，时刻需要考虑两个问题：一是你的独特优势是什么，怎么用它来赚钱；二是你的基础设施怎么建，这是为未来准备的。
中国人对农业有情结。
几千年的农耕文化早已根植于每个人的灵魂深处，即使在繁华都市之中，大多数人不是从城中村改造出来的村民，就是通过上学或务工从农村进城来的。即使当下不再务农，但是在他们的骨子里依然是农民，而且随着在城市生活的时间越长，他们内心对于土地、农村的眷恋也越深。
正是这份情结作祟，很多人对农业一直心存向往，他们需要的只是一个机会。一旦机会来临，他们对农业的热情就会爆发，投资也好、投机也好都无可厚非，本质还是有一份情结在。因为情结在，做好农业的心就在，剩下的就是路径和方法、时间早与晚的问题了。
当农业的经营主体从农民变成了企业，农业也从原有的自给自足，走向市场和竞争，做农业也开始变得复杂起来，但是复杂的不是农业本身，而是企业想要做好农业、赢得市场竞争、获得更好利润回报的愿望。
时至今日，很多人还在想着怎么进入农业领域，同时一部分人正在凝视着脚下的土地，思索着如何经营、如何创造价值。另一部分人正在办公室里为销路和市场发愁，当然也有一些人在想着怎么做大做强，怎么走向更广的市场。
近些年农业确实很热，这一点连邻居的阿姨都看得出来。曾经在楼道里遇见阿姨，阿姨对我讲：“小韩呀，你们搞农业策划可是搞对了，生意一定很不错，你看咱们小区门口这几年新开了多少农业品牌店呀，卖蔬菜的、卖水果的、卖猪肉的等，看起来都老好啦，你们是不是就给企业策划这些东西呀？”
说真的，每次听到这样的话，我的心里都会多增加一份忐忑和不安。邻居阿姨虽然看到社区门口开了那么多家的农业品牌店，但是她并没有注意到这些开了关、关了开的店中间已经更换了多少次招牌。
有人说：未来20年是品牌农业企业百年一遇的产业革命和财富浪潮，也是成就伟大品牌和伟大企业家的历史性时期。这种战略性机遇期的出现，既来自于国家政策上的利好，也来自于消费升级带来的现实需求，更来自于中国几千年饮食文化的积淀和厚积薄发。
我相信这句话不是妄言，正所谓时势造英雄。未来几年在农业领域一定会有一批优秀的品牌和企业家脱颖而出，不过尽管前景光明，但其过程必定会困难重重。这将是一个大浪淘沙的过程，有人会胜出也有人会落败，一批企业和品牌势必被淘汰，这是任何行业发展的必然过程。
对刚刚起步不久的中国品牌农业来讲，我更相信这句话的激励价值：一群怀揣着财富梦想、内心痴缠着农业情怀的社会中流砥柱，在中华民族伟大复兴的时代洪流中，眼望着上一轮以房地产为引领的财富浪潮正在慢慢退去，品牌农业就像孕育着希望和梦想的沃野，等待着他们去开疆辟土、去建功立业，去实现生命的价值和人生的意义。
当初，很多人就是一激动从事了农业，一批跟着一批，前赴后继。
对于品牌农业，我们无须吹捧，也无须争议，最需要的是客观和冷静地面对。
思路决定出路，“认知”是“行动”的前提，只有更深刻、更系统地认识农业，才有可能把农业做得更好，让企业更有市场竞争力，否则可能企业的起点即是终点，所有的努力都是在加速死亡。
所以，我们必须重新认识农业，尤其是对于那些立足于品牌化经营、正在着眼于全产业链运作的企业，那些刚刚进入农业领域时间不长的企业，那些过去依靠出口或为其他企业做原料供应的现在急需转型做市场的企业。第一章大机遇冷思考
农业是国之根本，它不仅关系着全国人民的吃穿，更关键的是，在三大产业中，农业处于龙头地位，它对带动其他产业发展、推动国家的城镇化进程，带动整体经济的增长都具有重要的战略意义。
2012年5月，中央电视台历时13个月拍摄完成的《舌尖上的中国》在央视首播，一经播出便迅速红遍全国，紧接着该片于2012年7月在台湾公视播出，2012年9月在新加坡星和都会台播出，2012年10月起在香港TVB翡翠台播出。时至今日《舌尖上的中国》已经制作播出到了第3季。
作为国家级媒体，如此大规模地、耗时耗力地去制作一部介绍中国特色美食的专题片，不仅是为了收视率，而是有更深层次的战略考量，即弘扬中国饮食文化，把各地的美食推向全国，把中国的美食推向世界。
中国人是最懂吃的民族，这一点全球公认，正如民间流传的那句：“人生三大享受‘吃中国饭、住西洋房、娶日本老婆’”说明了中国人对吃尤为讲究。
吃的背后是什么？全是农业，吃是农业核心的终极出口之一。虽然农业不全部都是服务于吃，但是对于推动农业发展来说有着重要的战略意义，因为结合近几年来国家出台的农业扶持政策和优惠鼓励，我们都可以深刻感受到国家在战略规划上对农业的重视。第一节 农业的机遇与挑战
雷军曾经在一次公开演讲中说过：“在创立小米之前，我一直认为只要努力和勤奋就可以成功，所以我一直都很勤奋，当我28岁开始掌舵金山软件公司的时候，我被称为中关村最勤奋的CEO。但是后来随着年龄和阅历的增长，我才渐渐明白，成功不仅需要勤奋和努力，同样需要机会，所以我才决定创建小米。”
机会和能力（勤奋+努力）是任何行业和个人成功必不可少的条件。农业也不例外，机会是大势，能力则是赢得机会的法宝。
一、农业春风正在吹
农业是“三农”的基础，是国家战略的重中之重。“三农”即农业、农村和农民，“三农”概念于1996年由经济学家温铁军博士提出，2001年“三农问题”的提法正式写入文件并成为官方和学术界引用的术语，2003年中央正式将“三农问题”写入政府工作报告。到2016年，中央一号文件已经连续13年将靶心锁定“三农问题”，而且2013—2016年，连续4年将“现代化农业或农业现代化”被写入政府文件标题，由此表明“三农问题”在中国发展问题中的“重中之重”。
在“三农”当中，农业是基础，土地使用效率的提升、农村劳动力的释放、农民收入的增加等都必须依赖于农业的现代化发展。农业的问题解决了，农民的问题、农村的问题也就迎刃而解。
土地是农业的核心要素，如今也成为大多数农民发展的束缚。中华人民共和国成立以来，国家围绕土地所进行的几次政策调整，都是意在农业和农民。
第一次，1950—1953年，这次政策调整确立了农民的土地所有制，实现了土地的“农民个体所有和家庭自主经营”。
第二次，1953—1978年，这段时间可看作是非常时期。
第三次，1978年推行的“家庭联产承包生产责任制”，目的更是释放农民的生产力，成果有目共睹。至2006年1月1日废止农业税，中国农民从此过上了种地不用纳粮，政府还发补贴的日子。
2013年，国土资源部部署开展了“集体经营性建设用地流转指导意见”的研究工作。2014年，“土地流转”已经成为全社会最热关键词，政策的能量开始得到释放。到2014年6月底，全国家庭承包经营耕地流转面积3.8亿亩，占家庭承包耕地总面积的28.8%，进度之快令人感叹。
政策调整之后，企业变成了农业的经营主体，土地得以实现规模化种植和经营，市场对农业的调控力量得以发挥，农民也逐步变成了农工。随之国家以“企业”和“合作社”为对象的各项农业扶持政策也相继出台，进一步推动着农业的发展。截至2016年4月底，在财政部公布的2016年中央财政预算中，涉农补贴超过24项，仅下达的2016年农业支持保护补贴、农机购置补贴、农业技术推广和服务补贴等相关资金就达到了2011亿元。
与此同时，以2008年的“三鹿事件”为转折点，随着后续由媒体不断曝出的食品安全事件，国家开始在行政管控上不断强化对食品安全的监督，全民的安全饮食和健康消费意识也得以快速提升。另外，消费者的收入水平和消费能力不断提升，市场对高品质农产品的需求逐年增加，并且呈现出明显的“从礼品购买到日常消费、从极少数高端家庭到大多中产家庭”的趋势。
至此，以市场需求为基础、以国家政策扶持为后盾、以企业化运作为主体，全方位推动着农业现代化生产、产业化运作和品牌化经营时代的到来。
二、资本浪潮汹涌澎湃“资本”具有灵敏的商业嗅觉，它们一方面关注国家的政策机遇，另一方面关注行业的发展前景，近些年来资本对农业的追逐，就是由这两点决定的。
2013年“土地流转”政策的出台，无疑为资本进入农业领域打开了关键的阀门，由此掀起了各类资本进入农业领域的高潮。有战略远见的资本大佬，例如，联想集团（佳沃农业）、大连万达（万达有机农业），还有网易、京东等已经提前为农业发展布局。2014年，恒大集团也以千亿的规模，对粮油、乳业、畜牧板块进行投资，乐视也融资45亿元做起了生鲜生意等。此外，还有不计其数的个人和金融资本也加速进入农业领域。
根据数据显示，2010—2014年有将近万亿元的工商资本进入品牌农业领域。
有人说，中国的创业正在走向“资本+”的模式，其实不止是创业，企业的经营和发展也正在走向“资本+”的模式，农业恰逢其时。就农业来讲，虽然这些资本进入农业领域的形式和规模不尽相同，但是由资本牵头，更多优秀的人才和现代化经营理念也被带进农业领域，这对实现中国农业的规模化生产、产业化运作、规范化经营无疑将起到积极的推动作用。
在这批农业大军中，有的是因为看好农业的未来前景进来的，有的是受国家利好政策号召进来的，当然也有的从其他行业被逼转型到农业上来，比如，很多企业从传统制造业、房地产、钢铁煤矿等转型进入农业领域。虽然各种原因兼而有之，但整体还是因为看好农业发展的前景。
三、农业是炆火慢炖的美味
在中国经济的发展过程中，“跃进式”的推动模式屡见不鲜，也屡试不爽，往前追溯有农业学大寨、工业学大庆等。改革开放之后，煤炭、钢铁、制造业、房地产等行业的发展都或多或少地体现出了这种特性，成效非常显著，不仅成功推动了行业的快速发展，也成就了一批优秀的企业和品牌。
在品牌农业的发展过程中，尽管也呈现出“跃进”的态势，但是要真正实现农业从投资热到市场热再到消费热的全面转变却并不容易，关键不在于国家推动方式，而是由行业特性决定。所以农业企业需要做好充足的准备，迎接现实经营中的各种挑战。
首先，从行业发展现状看，中国农业的基础还比较薄弱，交通、物流、金融等基础配套设施不完善，专业化人才、核心技术能力、以市场为导向的信息化建设等还处在比较低的水平。在短时间内，通过土地流转政策可以快速推动农业从一家一户的分散种植养殖向企业化经营的转变，但是在当前的实际运营中，以合作社为主体的基地模式，仍然离不开一家一户的分散参与，这决定了农业现代化不可能一蹴而就。另外，从行业特性上看，农业还具有产业链长、投入和产出周期长、涉及的环节多等特性，即使有资本支持，要想快速完成这些基础建设、实现各产业链环节的精耕也并不容易，需要一个过程，这是从生产成本和运营效率来考量的。
其次，品牌农业面临更加成熟和理性的市场环境。一是消费者成熟了，变得理性了，对商品的识别能力也提升了，他们不再是盲目地接受，也不会盲目地跟风。更重要的是，与家电、房地产等其他行业蓬勃发展的市场环境相比，现在农业所面临的问题是“消费升级”而不是“消费释放”，消费升级即所谓从“吃得饱”到“吃得好、吃得有特色”的转变。就像中国的房地产市场正在从“保障性住房需求”到“改善性住房需求”的升级转变一样，在“消费释放”期很容易快速出现市场的“井喷”，但“消费升级”则需要一个渐进的过程，注定快不了。
最后，所有参与到品牌农业中的各种行业要素也都在走向成熟和理性，包括资本、技术、人才、信息、渠道、媒体和参与竞争的企业主体等。中国的市场经济已经走过了初级阶段，竞争环境更加复杂，参与竞争的成本也在不断攀升，对企业的要求也越来越高，过去企业生产产品后做套漂亮的包装放到市场就能卖的时代已经过去了。品牌农业要求企业不仅要懂得如何实现“现代化生产和管理”，还得补上“现代化营销”的课，靠“跃进式”的推动只会给品牌农业带来混乱并且会提高市场竞争的强度，招致竞争对手的快速跟进和模仿。任何企业要想快速获得竞争优势并不容易，农业企业也不例外。
这就是品牌农业面临的现实挑战。
四、企业能力仍是立足根本
成功，不是坐等机会，而是迎着机会积极行动起来。
2015年，很多农业企业的日子都不好过，有市场环境因素，更有自身因素，一方面是缺资金，另一方面是缺销路。不是产品卖不出去就是卖不了好价钱，“缺钱”和“缺销路”两个问题纠结在一起，使得企业的生存发展变得更难。尤其是对那些没有资本实力支撑的中小企业来讲，这种状况一旦持续下去，很可能面临倒闭的风险。
发展农业，是一项前仆后继的国家事业，最终由哪家企业获得成功不重要，一家企业倒下了会有另一家企业来接盘继续，但是目标和方向始终不会变。国家给予的各项扶持和优惠政策，目的是推动行业的快速发展，对于农业企业来讲更应该明白这一用意。
对于农业，所有人都很熟悉，但熟悉并不代表懂得经营，因为品牌农业已经远超出我们对农业的传统认知。
首先，现代农业要面向市场，最终要通过市场竞争产生盈利。企业种什么养什么、怎么种怎么养要看市场的“脸色”，但是产品卖给谁、怎么卖得自己解决。农业已经从过去的自给自足变成了一项经营活动，这是传统农业不曾预见的趋势。
其次，现代农业要通过提高农业生产中各环节的科技含量和管理水平来提升农业的整体效率，即提升品质和降低成本。相对粗放型的传统农业来讲，现代农业对科学技术水平、管理精细化程度、品质标准化和经营效益的要求更高。
最后，要实现农业的品牌化经营，也需要时间积累，需要在实践中不断从方法和路径上进行探索和创新，不断进行总结和提升。品牌农业不是起个品牌名称、做套精美的产品包装那么简单，对企业的经营能力有更高的专业要求。
所以，企业的自身能力才是立足之本。第二节 自投农网的挣扎
2015年年初，我和小明受邀参加一家企业的年度战略研讨会。
这家企业坐落在某知名水果产区，进行全产业链运营，从上游的果树种植基地、农业合作社到下游的水果深加工和品牌营销全链条覆盖。主营产品是鲜果和水果加工产品，如饮料、果粹等。
这家企业规模不大，但在行业内比较活跃，老板年轻有为，所以近些年企业发展的比较顺利，在当地也算是佼佼者。
该企业在2015年的战略规划中，以全产业链运作为基础，重点突出了三个核心：一是投资建设一个超大型的气调库，以确保原材料供应，平衡淡旺季原料成本；二是联合当地政府，投资建设一个万亩规模的水果博物馆，集种植、文化、旅游于一体，大力发展观光农业，为品牌提供外部支撑；三是瞄准高端消费人群，推出绿色无添加的高端果汁饮料，与原有的中低端饮料形成组合拳，最大限度地提高市场占有率。
这份战略报告提完之后，在场人士纷纷表示赞许，有人说企业领导有魄力、有远见，有人说企业的战略规划有高度，总之就是挖空心思为这份规划找各种肯定的理由。
这时候小明说话了：“据我所知，企业年销售规模有两三千万元，要快速提高销量在短时间内是不现实的，现在要动用上亿的资金投入这么庞大的产业链系统，先不说钱能不能到位的问题，关键是企业要靠哪个环节或用什么手段，才能驱动整个产业链的运转，实现投资价值的转换呢？这一点从战略上要考虑清楚，只考虑花钱不考虑回收资金是有问题的。”
小明说完之后，整个会场沉默了3分钟。
为了缓解尴尬，我赶紧说：“小明，我忘了一件事，咱们的车好像没熄火，你出去看一下吧！”“好的，领导！”小明答应一声，起身出去了。
从战略上讲，这家企业的战略规划无可挑剔，无论是建气调库、博物馆还是推高端产品，对于发挥企业的全产业链协同效能、提升品牌势能都将起到积极的推进作用。但是缺少关键出口，无法实现价值的有效转化是战略规划的最大失误，所以3个月之后，便传出了这家企业倒闭的消息。
为什么倒闭？资金链断了。通常情况下，导致资金链断裂的原因有3个。
一是银行抽贷，原有的贷款还回去之后再也贷不出来了。
二是新三板挂牌，为了挂牌企业先后花掉了数百万元，但是没有成功。
三是整体市场低迷，销量下滑严重，毛利持续降低，现金流不足。
事后每每想起，总觉得很惋惜，但这就是现实。虽然这只是一个个例，但是这个个例却有很多企业的影子：销路难、资金难、梦想着新三板能成为救命稻草等，其实仔细想想，企业走到这步田地也不全是偶然。
一、企业必须充分考虑自己的抗风险能力
根据相关数据显示：全国11万家（2015年数据是12万家）农业龙头企业，年销售收入是7.5万亿元，平均销售收入为0.68亿元，其中出口创汇额占全国农产品出口额的80%以上。
从数据看，抛开那些小微型的农业企业，即使只算国家级的龙头企业，年平均收入也只有0.68亿元，而且统计结果包含了部分百亿级的企业数据，如果没有这些大企业，这一数值会更低。
从整体上看，企业规模小是一个普遍性的现实问题，有品牌影响力的企业更少，大多数企业的抗风险能力很弱。
在这种情况下，企业所有的投资，不管是自有资金还是从资本市场拉的投资，这些资金应该如何使用？第一，要考虑企业的战略布局；第二，要考虑资金的回报率和回报周期；第三，要考虑企业自身的价值转化能力和时间节点。否则资金链可能会断裂，那时候就算有再宏伟的愿景、再高深的战略，恐怕也只能是英雄气短了。
二、不可忽视的经济大环境
从2014年开始，“产能过剩”被越来越多的经济学家提及，于是新一轮的价格拼杀在终端市场愈演愈烈——白酒、饮料、服装、家电等，该涨价照样涨、该降价的照样降，小气候我行我素，但是在农业领域却是一个例外。
中国的农业也存在产能过剩的问题吗？品牌农业销路不畅是因为这个原因吗？如果看过中国农产品的进口数据之后，很多人也许就不这么认为了。国家农业部的数据显示：2015年，我国农产品进出口总额为1875.6亿美元，其中，出口706.8亿美元，进口1168.8亿美元，贸易逆差462.0亿美元。在其统计的五大类农产品当中，除了果蔬是贸易顺差之外（差额137.5亿美元），谷物、棉花/食糖、食用油和畜产品/水产品四大类农产品均保持着高额的贸易逆差。
但是经济大环境对农业确实有影响，那就是“信心”，很多时候信心真的比黄金还重要，它正在影响着参与品牌农业经营的各个环节，包括消费。
除此之外，我们应从市场的角度分析产生问题的原因，关键就是销售渠道不通畅。虽然品牌农业的销售渠道很多，但是能实现渠道销售高效率的却非常有限，除了批发市场和自建渠道外，主要是大宗出口、原材料供应、终端零售和团购。其中，与品牌化经营关联度最高的是自建渠道、终端零售和团购渠道，这三类销售渠道也是能够带来较高利润回报的渠道。
首先，出口渠道的优势逐渐丧失，近几年中国对外出口的增速已经呈现出逐年下降的趋势。很多企业按计划配置的产能不能有效释放，尤其是过去依赖出口生存的企业，纷纷把目光转向了国内消费市场，考虑怎么在国内市场做品牌、做渠道、做销量。与此同时，各类农产品的进口却在不断攀升，例如，水果、羊肉、牛奶等，近期这些进口农产品对中国农业的冲击持续加大。国际贸易在各国不断渗透，导致市场竞争越发激烈，所有这些因素对中国农产品的品质和价格都提出了更高的要求。
其次，经济大环境也不利于农业品牌化经营，受整体消费市场低迷影响，农业下游的农产品加工类企业也出现了疲软，他们不是缩减订单就是压低价格，自然会影响到农业；批发市场虽然有稳定的销量，但是因为毛利低，在市场竞争中缺乏相应的变通手段，只能作为企业产能释放的渠道，要想真正提高销量，只有靠终端和团购渠道。
终端销售靠的是品牌，团购渠道拼的是关系。终端销售是慢工细活，而且能够与农产品相匹配的有效销售渠道非常有限。所以大多数企业选择从团购入手，这也是过去几年做绿色种植、养殖的农业企业的主要销量支撑和利润来源。
在2013年之前，“团购渠道”风生水起，但2013年之后，团购渠道逐渐失灵。例如，河北一家做绿色养殖的企业，过去靠团购渠道，每年能实现三四千万元的销售额，利润相当好，企业发展前景较为可观。但是2015年全年销售额竟低于500万，大量产品积压在仓库里，或者低价卖给了同行，可以说，该企业老板整年都在为钱奔走。
这就是经济大环境对品牌农业的消极影响。
三、做农业不是做规划讲故事
每一个做农业的人都是有理想的，但是做农业的理想很多时候更像是一剂让人上瘾的“毒药”——越走越远、越规划越大、越投入越多。尤其是近几年进入农业领域的新兴企业都有一个同感：农业是一个无底洞，越是往里投钱，发现需要投钱的地方也越多，有点让人刹不住车。
河南一家农业企业，规划建设了一个10万亩规模、总投资15亿元的农业城。农业城的规划充分结合当地的区位优势和资源优势，涵盖大田种植、工业加工、观光农业、生态采摘和生态养生五大板块，配套的办公、研发、仓储、物流和生活设施也一应俱全如图1-1所示。图1-1 农业规划图
说心里话，第一次接触这个项目的时候，我觉得非常好，而且还很高端，不管是从经营理念还是运作思路上，我都认为它堪称完美。
项目是分批启动的，启动之后，企业自然要考虑资金回笼的问题，第一阶段主要规划了三个方面。
第一，工业加工园区的招商，这是收益的主要来源。
第二，绿色果蔬销售，企业采用的是宅配模式，即从田间到家庭直配。
第三，依靠观光农业推动生态采摘和生态养生，进而带动果蔬销售。
然而，实际运行结果如何呢？
首先，关于工业园区的招商，虽然招商收益大，但难度也大。工业园区的招商不是仅靠完美的规划就可以实现的，它必须以整个农业城的良性运转为基础。投资回报是任何企业和个人进行投资的首要考虑因素，在没有完成整个农业城建设、没有进入良性运转之前，完成招商很困难，所以这条路没走通。
其次，关于绿色果蔬的销售，以石家庄为例，据不完全统计，2014年做绿色果蔬宅配销售的企业有数十家，到2015年还在坚持的只有三五家。为什么坚持不下去了？关键是企业费用支撑不下去了，经不起连年亏损。
最后，观光农业最重要的特征是用户体验，而且必须是和项目规划相匹配的体验。如果观光体验要实现经济效益，一是硬件设施要匹配，例如，交通、餐饮、住宿等，二是需要软件得跟得上，例如，服务能力、园区特色等。上述条件同时满足才能凸显观光农业的价值，但是要做好不是那么简单的，没有钱、没有人也实现不了。所以体验上不去，收益也难有保障，对其他产品销售的拉动也无从谈起。
所以，在运行一年后，这家企业的运行模式类似于工业企业了，目前该企业主要销售从其他企业代工的产品，依靠这种方式维系生存，其他农业城沦为最大的品牌背书。从资源利用价值上看，无疑是大材小用了。
通过这个案例我想说明两点。
第一，做农业不能依赖完美商业逻辑推理规划自己的经营模式，必须考虑市场需求、研究消费习惯，很多逻辑上成立的事情，在真正落地时，可能会因为之前忽视掉的细节而无法实施。就像大家常说的那句哲语：让你放弃远行的不是因为路途太远，而是鞋里的一粒沙子。这一点关乎产品销路是否通畅，决定着企业资金流转、盈利模式以及利润空间。
第二，在品牌农业的实际操作中，除产业布局外，还有很多隐形的投入和细节需要关注。尤其是当企业以“获利和抓商机”为导向进行投入的时候，农业更像是一个吸金黑洞，让人投资“上瘾”，越是往里投入资金，发现需要投钱的地方越多，到处都是“钱景”，到处都有很大的提升空间。
所以，做农业要接地气，庄稼离开土地是会死的，做农业投入要学会节制，节制的前提是有清晰的战略思路。这一点关乎企业的资金流向，决定着资金的使用效率。
这是农业的魅力，也是农业的“陷阱”。所以，对农业企业来讲，制定清晰的战略目标，选择合理的战略路径，知道有所为有所不为，懂得做取舍，才是真正的经营之道。第二章用战略做统筹
有一次拜访客户回来，小明给我提了一个建议：“领导，你说咱们做品牌策划，跟客户聊什么战略，客户可是研究生毕业，对于金融问题都是科班出身，也掌握战略规划的相关理论知识，会不会言多必失呀！”“有道理，不过我们也是希望多给客户一些建议。”“你这就是好为人师，人家就想问你怎么才能生个儿子，你非跟人家聊怎么恋爱、怎么谈婚论嫁、怎么经营婚姻，这压根儿就不是一回事儿吧？”“好吧，小明，我虚心接受你的建议，我会反省完美主义者的缺陷，不过得先听我说完。”“好吧，领导，你接着说，我还有工作没完成，你拿录音笔录下来，回头我一定认真听。”说完，小明转身出去了。
其实小明的话，曾有位资深的前辈也对我说过，他也认为做品牌咨询就该谈品牌的核心问题，最好别跟企业谈战略，尤其是不要对企业的战略妄加评论。
我明白他的话里所包含的两层含义。
第一，战略的话题太大，专业要求很高，做品牌咨询的人去聊战略，可能会显露出专业不足，说多了容易露怯，所谓言多必失。
第二，每个老板做企业的初衷和动机都不一样，有的想靠经营企业盈利，有的则是以企业为手段想着从资本市场上赚钱，还有的做企业只是幌子，目的是方便开展其他领域的业务，还有的企业是为了拿到土地，等着将来升值等。总之，各种目的兼而有之。所以战略有可说与不可说之分，有虚实之分，才显得战略高深莫测。
对于第一层含义，我深表理解和感谢，这是善意的提醒。
对于第二层含义，我表示不能赞同。我认为，战略从来就没有可说与不可说之分，只要以企业经营为出发点，不管是以经营为本还是以掩护为目的的都是战略。但是，圈地和投机根本不能算作战略，只是生意手段。
我们要说的战略，是立足于企业经营，围绕如何抓住市场机会、建立竞争优势、赢得市场竞争的战略，这种战略对企业的品牌建设、经营模式设计，甚至是营销策略的制定都起着决定性作用，不可回避。第一节 战略是航标
浙江蓝美科技股份有限公司致力于蓝莓全产业链运营，企业每年培育苗木达到2000多万株，拥有100多种苗木品种，蓝莓种植规模已有3800亩。另外，深加工产品包括蓝莓果汁、果酱、果干、蓝莓酥、蓝美果酒等。从上游的蓝莓育苗，到蓝莓种植和蓝美庄园（观光农业）筹划，再到蓝莓深加工和销售，已经实现了一二三产业的联动发展，公司步入良性运转的轨道。
这家企业于2010年在浙江省诸暨市正式成立，一次偶然的公益行为成为公司最初的起点。杨曙方（蓝美股份董事长）在正式成立蓝美股份之前，在其他领域做得已经非常出色，在当地也稍有名气。当地政府认为，种植资源是天然的优势，并且正在规划在山上种植更多的蓝莓，但是销路却是发展的屏障，于是，政府想借助杨曙方的能力和资源帮助本地村民脱贫致富，他的企业规划可以结合当地种植蓝莓的情况展开，一方面，可以扩展企业业务，另一方面，可以为乡亲们多做贡献。
正是出于想为家乡做点贡献的初心，杨曙方为村民购置了大批蓝莓树苗，当地的蓝莓种植就此开始，杨曙方与蓝莓就此结缘。
这批蓝莓树逐渐成长，杨曙光与蓝莓的接触也逐渐增多，对蓝莓的了解也更加深入。就此，他发现了蓝莓的市场价值，敏锐地洞察到蓝莓的产业前景，于是，萌发了对蓝莓加工产业的兴趣，后来，蓝美股份成立。就这样，这家企业一直做到现在，做出了今天的规模和影响力。
一、初心很重要，它不是矫情
在前面的内容中，曾经讲到，在这些年新进入农业领域的大军中，每个企业的缘由和动机各不相同，除了极少数有农业情怀和资本大佬的战略投资外，最典型投资功绩的有以下两类。
第一类是从其他领域转型到农业领域的个人和企业。一方面，它们看好农业的行业前景，另一方面，也看到政府对农业的扶持政策，加上原来的行业不景气，所以就想办法、找资源转行做了农业。
第二类是机缘型的个人和企业。它们往往是因为某个机会或某件事，才做了农业。它们具有灵敏的商业嗅觉和广泛的消息来源，善于捕捉商业机会，所以，嗅到了农业的商机。另外，它们积累了相关资源，就顺势做了农业。
相比于联想、网易、万达等商业资本大佬，这两类企业更像是农业领域的投机客。联想、网易、万达等资本有规划、有策略，它们在进入农业领域之前，已经做过认真的市场调查和可行性分析。例如，2012年成立的联想佳沃农业，早在2010年，联想就已经组建专门的团队进行农业调研，它们有清晰的战略目标和发展方向，有科学的投入和产出周期规划，在资源能力的预估和心理预期上都做好了充分的准备。所以，无论短期经营是赔是赚，这些企业都能够坚持做下去，即使当下遇到一些难题和困境，它们也不会轻易放弃。
但是，对农业的投机客来讲就不同了，它们大多数都是走一步看一步，遇到什么问题解决什么问题，没有形成预见问题的意识。人无远虑必有近忧，这类企业必然会陷入经营困境，如果没有长远目标和清晰的战略规划，它们的“近忧”也将伴其终生。
上述提到的浙江蓝美股份，并不是要说这家企业做得有多好，而是想探讨做农业的初心和动机——为什么做？用什么坚持？尽管蓝美股份进入蓝莓行业也实属偶然，但是企业能做到今天的规模，而且能够保持扎实稳健的发展态势，是因为企业从建立之初就有清晰的战略目标和方向，每一步都知道自己想要什么，基本功做得很扎实，包括人才的选拔、技术的创新、品牌的创立、有序的扩张等，企业才能保持稳健的发展步伐。
这些因素由企业进入某个行业的初心和动机决定的。
二、投机心理作祟导致战略缺失
面对同样的问题，因为动机不同，企业所选择的解决方法也不同，所以，当遇到困难、感到迷茫时，那些投机客就开始动摇了。
因为当初进入农业领域时带有很大的投机心理，它们的一切行动以眼前利益为导向，而忽视长远发展战略，所以它们更容易陷入经营困境。
首先，战略的缺失致使它们从一开始就没有清晰的目标和愿景，对未来的发展规划不足，路径选择不明确，每走一步都是见机行事。尤其在产品选择、经营模式方面，属于见招拆招，随行就市，对品牌的运作也仅限于它的商标价值，企业没有进行发展规划和路径选择，就不能预估风险和困难，不能把握市场机会与自身能力的关系，在经营过程中会经常遇到困难。
其次，投机心理作祟，浮躁心理影响企业的运作过程。尽管在实际运作中，企业也会在各方面做积极尝试和努力，但几乎都是浅尝辄止，遇到困难轻易掉头，不懂得坚持也不愿意坚持。所以就难以做强、做大，只能产生极少的实效价值，结果就是浪费资源。
这种情况下，企业的发展无法完成更多的原始积累，诸如技术水平、团队能力、品牌价值和模式探索等方面。所以，几年时间下来，再回头去看，除了企业老板变富外，其他的还是最初模样，公司一直在原地踏步。
因为严重的投机心理导致企业在进入农业领域之前对行业认识不足，例如，不能预估农业投入与产出周期，不能适当地匹配各项资源与实际价值。农业本身价值链长、环节多，很多企业的规划是全产业链，往往刚开始满怀信心地往前迈了几步，最后都坚持不下来，甚至烂尾，资源开始捉襟见肘，进退两难，更不用说实现成本管控和效率管理了，企业生存都成了问题。
所以，做农业，无论规模大小、时间长短，必须回归初心。发展战略要理清思路，找准方向，选择与“自身能力和资源”匹配的发展模式，拟定合理的发展目标，才能逐步走向良性运转的轨道。
企业发展如果没有战略支撑，很容易陷入老板追求个人喜好和个人满足的窠臼，最终变得华而不实，缺少实效。
三、系统的审视战略
关于战略，已经无需过多探讨，学术界有成熟的理论和观点。战略学家亨利·明茨伯格把各种战略观点归结为十派，最有代表性的当属安德鲁斯和迈克尔·波特的观点。
20世纪60年代，哈佛大学的教授安德鲁斯对战略进行了4个方面的界定，并将战略的构成划分为市场机会、公司实力、个人价值观和渴望及社会责任4个要素。其中，市场机会与社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张企业应更好地配置自身的资源，形成独有的能力，以获得竞争优势。
迈克尔·波特是定位学派的创始人和代表人物，他的杰出贡献在于实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。迈克尔·波特认为，构成企业环境的最关键因素是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构影响着竞争规则的制定以及可供企业选择的竞争战略。为此，波特创造性地建立了五种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利空间取决于这五种基本竞争力量之间的相互作用。这五种竞争力量是进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，其中，每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。
在这种指导思想下，迈克尔·波特提出了赢得竞争优势的3种基本战略，即低成本战略、差异化战略、目标集中战略。
从上述理论和观点可以总结出一项完整的战略，应该包含以下几个方面。（一）要有愿景，也就是战略的目标和方向
马云曾就“水泊梁山”为什么会失败做过点评，他说：“他们有自己的使命（替天行道），也有组织文化（江湖义气、兄弟为大），也有团队能力（108名英雄好汉），但遗憾的是他们从来没有确立自己的愿景，也就是没有目标和方向，完全不知道自己将来要走向哪里，所以最后才会被招安，以悲剧的收场。”
由此可见愿景对一个组织的重要性。有了愿景，就意味着企业有了目标和方向，但是愿景不是凭空而来，需要结合现实的关键因素进行综合考量，制定符合实际情况的愿景设计。
1.行业竞争环境
市场竞争是为了获得比较性竞争优势，了解行业就是要了解竞争对手、了解市场需求。企业要如何更好地满足市场需求，需要建立或者具备什么优势，市场的发展趋势和方向在哪里？怎么才能更好地赢得竞争？对行业竞争环境的研究和分析，可以借助迈克尔·波特的“五力分析模型”进行研究，通过对行业的发展趋势和产业竞争环境进行分析，发现竞争机会，制定企业的战略目标和方向，这是企业对外部环境的适应性。
2.企业创立者的愿景
从某种程度上看，企业就是企业家奋斗的产物，企业的发展方向和目标不可避免地会带有企业家个性的烙印，除了企业根据行业环境制定的战略目标和策略外，企业家的愿景是影响企业发展的一个重要因素，包括老板个人的喜好、情结、理想和经历等，虽然带有一定的主观意识性，但是对企业发展至关重要。
3.企业的资源和能力
企业在做决策时，最终的落脚点在于衡量自身的资源和能力，目标的设定取决于能力的大小和资源的多少，因为企业的资源和能力是设定战略目标和决定发展方向的基础。（二）战略也是竞争，需要考虑好竞争策略
企业确立目标是为了赢得市场竞争，战略的目的就是要赢得竞争，只有赢得竞争才能赢得市场份额。
所以，从如何赢得竞争的角度理解，企业的战略决定了竞争领域、竞争对手和竞争方式，也决定了在什么地方、进行什么样的竞争以及竞争所要付出的代价等，而在这些竞争要素中，企业研究的重点就是“如何获胜”。（三）战略是核心竞争能力
从企业看，核心能力既是资金、团队、品牌力、管理能力、核心技术等，也是企业进行行业竞争所要具备的关键性能力和资源。
不同的行业，关键竞争要素不同，企业需要打造的核心竞争力也不同。例如，手机行业竞争的关键要素是产品创新能力，企业打造核心竞争力在于不断提升产品创新能力，而不是山寨他人，苹果正是因其创新得以引领行业发展。但是饮料行业却不一样，竞争的关键要素则是品牌力和渠道掌控力。
为了应对竞争，企业必须持续提高核心竞争能力，并且要根据市场的变化改变竞争策略，找到赢得行业竞争必备的核心竞争要素，然后客观审视自身优缺点，不断改善缺点和不足，提高自身的能力，达到能够赢得行业竞争的要求。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]