作者：(美)艾·里斯
出版社：机械工业出版社
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聚焦:决定你企业的未来试读：
前言
我成年后的大部分时间都在从事营销工作和研究营销实践，这本如何让企业聚焦的书，就是我的一项成果。
本书要研究的是营销工作的真正目的，就是不但要销售产品或服务，还要发现未来。
企业管理的首要任务是发现未来，这不是一般意义上的未来，而是企业所关心的未来。聚焦指明未来的方向并加以实现，从这个意义上说，聚焦就是未来。
聚焦就是营销的目的。
彼得·德鲁克（Peter Drucker）说：“任何企业都有两个也只有两个基本功能，那就是营销和创新。”
彼得·德鲁克还说：“营销是一项既突出又特别的企业功能，企业销售产品或服务，这使得它不同于其他任何人类组织，如教会、军队、学校和国家。任何以销售产品或服务为己任的组织就是企业。任何不从事或偶尔从事营销工作的组织就不是企业，因而也不应该像企业一样经营。”
现在是营销得到应有重视的时候了。尽管早在1954年，彼得·德鲁克就在首次出版的《管理的实践》（The Practice of Management）一书中写下了以上内容，但美国企业的管理层弄懂他的理念还是用了很长时间。
但是，企业重心的转变非常慢。
第一次世界大战以后，生产是企业的重心。管理艺术表现为弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的工时与动作研究（time-and-motion studies）。那些在更短时间内以更快速度生产产品的企业，就能够获得成功。
第二次世界大战以后，企业的重心逐步转向融资。管理艺术表现为“资产组合”的概念。那些在买卖公司并构建高收益资产组合方面卓有成效的企业，就能够获得成功。
现在是什么情况？生产和融资的管理理念似乎都已寿终正寝。今天企业的重心是营销。
微软公司（Microsoft）的比尔·盖茨（Bill Gates），MCI的伯特·罗伯茨（Bert Roberts），佩罗系统公司（Perot Systems）的罗斯·佩罗（Ross Perot），沃尔玛超市（Wal-Mart）的山姆·沃尔顿（Sam Walton），康尼格拉食品公司（ConAgra）的迈克·哈珀（Mike Harper），麦当劳（McDonald's）的弗雷德·特纳（Fred Turner），迪士尼公司（Walt Disney）的迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner），宝洁公司（Procter & Gamble）的约翰·斯梅尔（John Smale），可口可乐公司的郭思达，还有通用汽车公司（General Motors）的罗杰·史密斯（Roger Smith）。这些人有什么共同点？
你可能认为，他们都是过去十年最著名的CEO。不仅如此，事实上，从1985～1994年，他们每年都被《广告时代》杂志（Advertising Age）评为“年度营销专家”。（迈克尔·艾斯纳1995年再次获评。）《广告时代》了解当代企业现状。CEO同时也是首席营销主管。惠普公司的联合创始人戴维·帕卡德（David Packard）曾经说过，“营销太重要了，不能只靠营销部门。”
微软大概是过去十年最成功的企业。IBM的郭士纳（Lou Gerstner）也不得不这样评价比尔·盖茨和他的公司，“微软是我们最大的软件竞争对手，它并不是一家技术非常先进的公司，但它是我在20年营销生涯中见过的最好的一家销售公司。”
你可能会想，搞营销的怎么会写管理？问得好。
还有一个更好的问题：管理人员究竟是什么人？
答：就是能看懂资产负债表和利润表的营销人员。柯林斯2005商业精华版序劳拉·里斯里斯伙伴营销战略咨询公司全球总裁
1994年，我第一次和父亲一起工作，那可是一段令人激动的经历。
当时互联网刚刚起步，我们赶紧去申请“域名”。很幸运，我们注册到了“www.ries.com”的域名。（幸亏我们不姓史密斯或琼斯。）
互联网的重要性还体现在另一个方面。我父亲当时正在写《聚焦》，他要我负责研究工作。那个时候做研究经常需要多次往返图书馆，费时费力，我在西北大学（Northwestern University）的时候就不愿意干这类事儿。互联网改变了一切。
现在，只要点几下鼠标，就可以收集大量信息。我在为1996年出版的《聚焦》第1版提供大量数据的时候，就是这么做的。《聚焦》与艾·里斯以前写的四本书都不一样。这本书更丰富、更详细，也包括了更多的资料、数据和案例，再次感谢互联网。
从那以后，我们继续以这种方式合作写书（包括《品牌22律》、《互联网商规11条》、《广告的没落，公关的崛起》和《品牌的起源》）。在我们看来，一两个案例不足以支持一种营销概念或原则。要证明原则的有效性，就必须仔细研究数据。
换句话说，你不但要关心定位与策略，还必须关心盈利情况。一种想法或概念听起来可能不错，甚至可能得到媒体支持，但它能赚钱吗？
毕竟，利润才是企业的生命线，也是成败的分水岭。如果赚不到钱，说什么都没用。
但也不能只看利润。除了分析许多不同企业的财务状况，我们还要考虑时间和竞争这两个因素。
先看时间。短期有效的策略，长远来看不一定有效。一家缺乏聚焦的企业要解决问题，有时要花几十年。
再看竞争。在非竞争环境下有效的策略，在受到聚焦企业的竞争时不一定有效。
航空业就是受到这两种因素影响的好例子。曾几何时，这个行业是多么雄心勃勃。1975年的美国前十大航空公司是：联合航空（United）、东方航空（Eastern）、达美航空（Delta）、美国航空（American）、环球航空（TWA）、阿勒格尼航空（Allegheny）、西北航空（Northwest）、布拉尼夫航空（Braniff）、西部航空（Western）和泛美航空（Pan American）。过去十年，美国定期航线的总收入为1021亿美元，税后利润为16亿美元，销售利润率1.6%。
现在，东方、环球、布拉尼夫和泛美已经消失。阿勒格尼现在是美国合众国航空（USA Airways），西部航空被达美航空收购。由于普遍缺乏聚焦和受到聚焦企业的竞争，航空业陷入了困境。
以美国航空为例。公司过去十年总计收入1800亿美元，却亏损近10亿美元。
美国航空曾因多项创新营销而得到广泛赞誉，包括首先推出“常旅客计划”。
财务上一塌糊涂的不仅仅是美国航空。过去10年，美国前五大航空公司（美国航空、联合航空、达美航空、西北航空和大陆航空）总收入达6570亿美元，却亏损6.46亿美元。
航空业的问题也是许多美国企业的问题。公司管理层做出短期正确但长期错误的决定，结果使公司在核心业务上失去聚焦。
回顾历史。每当航空公司面临选择时，经常是两种都选。第一个必须选择的是：客运还是货运？“我们两种都做”，这是几乎完全一致的回答。“客舱下面有多余空间，这很容易。”于是美国所有大型航空公司都同时经营客运与货运业务。
但是，没有多少货运业务。美国航空公司去年货运收入只有5.58亿美元，仅占总收入的3%。相比之下，联邦快递公司（Federal Express）去年货运收入达247亿美元，利润达8.38亿美元。而美国航空公司去年却亏损10亿美元。
然而，两种都选的思维方式非常普遍。联合包裹服务公司（United Parcel Service，UPS）曾经想出过一种昏招，在货机里装上座椅，周末飞客运包机航线。
航空业面临的第二个选择是飞行目的地：商务航线还是度假航线？“我们两种都做”，这是几乎完全一致的回答。“为什么要限制自己只飞一种目的地？休斯敦还是夏威夷？我们都可以。”
接下来的选择是经营范围：国内航线还是国际航线？“我们两种都做”，这是几乎完全一致的回答。于是美国所有大型航空公司都经营国内和国际航线。
再下一个选择是舱位等级：头等舱、商务舱还是经济舱？“我们三种都有”，这是几乎完全一致的回答。于是美国所有大型航空公司都提供多种舱位等级。
回顾过去，不难发现这种什么都做的策略是错误的。但在短时间内，这些营销措施多半提升了收入和利润。只有经过很长时间，或是在受到精准聚焦企业的竞争时，这种什么都做的策略才会失败。
竞争非常激烈。在航空业，竞争来自单一经营的西南航空公司（Southwest）。只有商务航线，没有度假航线。只有经济舱，没有头等舱和商务舱。只有国内航线，没有国际航线。
西南航空也没有餐叉。飞机上不供餐，不托运宠物。不允许提前预订座位，也不允许不同航班交换行李。
因为单一经营，西南航空可以只用波音737s一种机型。而其他如达美航空就有六种机型，还不包括康航（ComAir）和大西洋东南航空（Atlantic Southeast Airlines）等达美子公司的飞机。
精准聚焦可以显著改善经营。对西南航空而言，航班计划和飞机维护都简单多了。如果你的机械师只维护一种机型，他们就能做得更好。（在西南航空31年的运营中，从未出现过乘客死亡事故。）
精准聚焦可以明显提升利润。过去十年，西南航空总收入443亿美元，税后利润达36亿美元，也就是说，销售利润率达到惊人的8.1%。（美国航空业即使在最好的年份也从未达到这种盈利水平。）
西南航空目前的股票市值为124亿美元，是美国航空、联合航空、达美航空、西北航空和大陆航空等公司合计总市值的三倍多。
那么，美国这些全面经营的航空公司如何应对西南航空的威胁呢？他们明白了成功之道就是“精准聚焦”吗？
完全没有。他们采取习惯做法应付来自西南航空[以及捷蓝航空（JetBlue）和穿越航空（AirTran）]的威胁。在面临选择时，两种都选。
我们应该提供全面服务还是廉价服务？
习惯做法是“我们两种都提供”。于是达美航空推出了歌航（Song），而联合航空推出了泰德航空（Ted）。
而对于联合航空在其跨洋航线上推出特级服务的想法，你还能说什么？于是，联合航空除了有头等舱、商务舱和经济舱，现在还有特级头等舱、特级商务舱和特级经济舱票价。
顺致联合航空：这种做法行不通。
在几乎任何行业和公司都可以找到“什么都做”的思维方式。自从《聚焦》首次出版以来，这个问题仍然存在。由于公司力求实现短期财务目标，现在这个问题可能更严重了。
因此，我们相信《聚焦》仍将继续适用于目前竞争环境下的企业家。原序
太阳的能量很强大，它没日没夜地将亿万千瓦的能量撒向地球。但只要戴上帽子并涂上防晒霜，你就可以享受几个小时的日光浴，没有任何不良后果。
激光的能量很微弱，它是将几瓦能量集中起来的相干光束。但激光却可以在钻石上钻孔或杀死癌细胞。
如果让公司聚焦，也会产生同样效果。你会创造出一种像激光那样强大的、主导市场的能力。这就是聚焦的意义。
如果公司失去聚焦，就会失去能力。它会变成在过多产品和市场上浪费能量的太阳。
美国企业是什么情况？是通过聚焦培养出激光一样的能量，还是想亮过太阳？
美国企业似乎输给了太阳。
过去几十年，大量新产品和新服务对市场造成冲击。科技的迅速发展加上低成本的生产工艺，使得消费者可以选择的产品数量和种类大幅增加。
电脑、复印机、彩电、摄像机和录像机、手机、传真设备等，数不胜数。
公司的应对策略是品牌延伸。生产电气设备的通用电气公司（General Electric）进入了电视机、喷气发动机、电脑、塑料和金融服务等许多与其电气核心业务无关的制造业和服务业。从美国运通（American Express）到真力时（Zenith），世界上几乎每家公司都概莫能外。
现在，品牌延伸已经过时。公司品牌不可能无限延伸，这本来是显而易见的事情。你会到达收益递减点，你会失去效率与竞争力，最要命的是，你会无力管理一堆互不相关的产品和服务。
你会变成一颗红巨星，一种过气的庞然大物，比太阳大几百倍，但表面温度只有太阳的一半。已经变成红巨星的公司有通用汽车、IBM和西尔斯公司。
恒星无法聚焦，但公司可以，这就是本书要传递的信息。现在是通过精准聚焦开发公司影响力的时代。
幸好有些CEO已经收到了这一信息。最近，媒体报道了许多公司聚焦或重新聚焦的案例。
甚至连强大的通用电气也不再扩张，而是正在收缩。过去10年，公司卖掉了几百种业务，雇员减少了一半。通用电气卖掉的业务主要有电脑、电视和小家电。
从数学上看，10%、15%或20%的增长率显然无法长期保持。去年通用汽车收入为1550亿美元。如果公司以20%的速度增长，21年之后，通用汽车就会变成年收入达7.1万亿美元的红巨星，超过美国的国民生产总值。
反对过度扩张才刚刚开始。有些公司不再扩张，而是回到原点，去学习激光课程，学习如何聚焦。
你也应该这样做，因为它将决定你的公司的未来。第1章 失去聚焦的美国企业
美国企业的发展动力是什么？一言以蔽之，就是增长。
即使公司所处的市场在整体上增长乏力，管理层仍然要求收入和利润实现大幅增长。
不难想象，公司为了实现这些目标将提供更多类型的产品和服务。它们或是进入其他市场，或是收购其他公司或产品，或是建立合资企业。
无论你把这种扩张过程称为“品牌延伸”、“多元化发展”还是“协同效应”，导致公司失去聚焦的，正是这一过程和公司对增长的渴求。
由于这个原因，IBM公司年收入达630亿美元，却亏损80亿美元。通用汽车公司年收入达1330亿美元，却亏损230亿美元。
虽然主动进取可能带来令人钦佩的增长业绩，但是追求增长本身却是严重的战略失误。它是众多美国企业失去聚焦的主要原因。
CEO一直在为他们的战略失误付出代价。毫无疑问，很多CEO都犯过使公司失去聚焦的战略失误。历史上从来没有这么多的CEO被公司董事会解雇。
其中包括美国运通公司的詹姆斯·鲁宾逊、苹果公司的约翰·斯卡利、博登公司的安东尼·达莫托和欧文·西姆斯、汉堡王的巴里·吉本斯、康柏公司的罗德·凯宁、数字设备公司的肯·奥尔森、伊士曼柯达公司的凯·惠特莫尔、通用汽车的罗伯特·斯坦普尔、固特异公司的汤姆·巴雷特、IBM公司的约翰·艾克斯、凯马特百货的约瑟夫·安东尼尼、莫里森-纳德森公司的威廉·亚基，还有西屋电气公司的保罗·雷格。
追求增长并不是导致聚焦缺失问题的唯一原因。公司失去聚焦似乎本来就是一种自然现象，无须有意促成也会发生。
成功的公司在起步时往往高度聚焦于一个产品、一个服务或一个市场。久而久之，公司会变得失去聚焦。它涉足的市场太多，提供的产品或服务也太多。它失去了方向、目标和动机。公司的使命宣言也失去了意义。
你可能在这样的公司工作过，多数人都有过这样的经历。起初一切看起来都很好。早期的产品或服务获得巨大成功，公司的发展势头良好，前途充满希望，股票价格也一飞冲天。
但是，成功同时创造了向许多不同方向拓展业务的机会。公司大厅里充满期待和兴奋的情绪，在过道里听到最多的话就是“我们将征服世界”。
20世纪60年代的通用汽车、70年代的西尔斯公司、80年代的IBM公司和90年代的微软公司都出现过这种情况。
然而，期待的事情不会发生。不久，问题开始出现。许多曾经貌似机会的事情，如今却变成了一堆问题。无法实现目标，销售表现平平，利润下滑。媒体上开始出现负面报道。
咨询顾问巴里·斯派克（Barry Spiker）说：“有时我想，多数美国大公司的管理层是不是都患有注意缺失紊乱症。他们无法保持聚焦。”通用汽车、西尔斯公司和IBM都是这样。微软的情况还不确定。如果历史一如既往地重演，微软就会成为下一个IBM，一个失去聚焦的公司。
在物理世界中，没有聚焦的状态称为熵或混乱。鲁道夫·克劳修斯（Rudolf Clausius）的熵理论指出，封闭系统中的熵迟早会增加。比方说，你整理好了衣柜，一个月以后，衣柜里又乱成一团。这就是熵的效应，是自然界的一项基本法则。
企业和衣柜没什么区别。每个公司迟早都会失去聚焦。
车库也一样。比方说，在4月份的一个星期六，你用整个下午的时间清理车库。这是一件苦差事。但在一天结束时，你对自己很满意。因为一切看起来都不错，每件东西都井然有序。你对自己保证，从现在起，我要让每件东西物归原位，让车库一直保持今天这种状况。
一年以后，你又故态复萌，车库里又乱成一团。企业和车库没什么区别。
还有汽车上的手套箱。把你的手套箱清空，看看会找到什么。可能会出现很多你想都想不到的东西——地图、钢笔、太阳镜、加油发票、移动电话、口香糖、零钱、纸巾、行驶证、过去三年的保险卡、车主手册。什么都有，就是没有手套。企业和手套箱没什么区别。
打开书桌最上面的抽屉。是整齐还是混乱？无须多说。
就像人的注意力会分散一样，企业迟早也会失去聚焦。彼得·德鲁克给一家典型的企业勾画了一幅黯淡的前景：“对整个企业及其基本经济情况的分析总是表明，企业的毛病超出所有人的想象。人人夸耀的产品不是曾经辉煌却已经过气，就是投入越多却效益越差。无人关注的企业活动反而成为烧钱的无底洞，耗资巨大并已危及公司的竞争地位。企业最看重的品质，对顾客而言却没有意义。”
听起来像不像你的公司？彼得·德鲁克建议集中“稀有资源，抓住最佳机会”。否则，你需要给管理层来一针大剂量的哌甲酯（Ritalin）。
失去聚焦的原因有两个。其中一个已经遭到普遍质疑；另一个虽然还有市场，但也显得有点过时。
多元化发展
遭到普遍质疑的就是“多元化发展”。还记得多元化发展战略曾经有多么深入人心吗？不要把所有鸡蛋放在一个篮子里，几乎每家美国大企业都不遗余力地宣传并坚信这一理念。
人们喜欢用小板凳打比方。三条腿的板凳代表公司经营三项主要业务，四条腿的板凳代表公司经营四项主要业务。（显而易见，两条腿的板凳不受企业策划人欢迎。）
多元化发展一族特别钟爱金融服务。但许多公司受到金融服务的拖累而一落千丈，其中包括西尔斯公司、美国运通公司、施乐公司（Xerox）、保德信保险（Prudential Insurance）和西屋电气。
西屋电气的经历尤其痛苦。受到现已消失的信贷分部（西屋金融服务）的拖累，公司在几年前好不容易才免遭破产。过去五年，西屋电气换了三任董事长，总收入586亿美元，累计亏损达24亿美元。要是将公司资产换成美国国债，也许还能赚点钱。
还有施乐的悲惨经历。在20世纪80年代早期，这家复印机霸主决定扩张到金融服务领域。“施乐金融机器”旗下的子公司包括克拉姆与福斯特资产与责任保险公司、范·坎朋·梅里特共同基金、福曼·塞尔兹投资银行和施乐人寿保险公司。
当施乐金融机器在1992年底瓦解时，公司提取了高达7.78亿美元的税后坏账，并宣布完全退出金融领域。《华尔街日报》评论说：“这个期待已久的决定意味着施乐低声下气地承认失败，它在鼎盛时期通过并购进入金融领域，结果却错过了复印机核心业务东山再起的时机。”
然而，仍然有一家又一家的公司继续寻找那些可以点石成金并刺激收入增长和股价上升的收购项目。到头来，它们找到的常常不过是失望与幻灭。
●1984年IBM收购罗姆公司。1989年IBM卖掉罗姆公司。
●1982年可口可乐公司收购哥伦比亚电影公司（Columbia Picture）。1989年可口可乐公司卖掉哥伦比亚电影公司。
●1985年大都会人寿保险公司（Metropolitan Life）收购21世纪物业公司（Century 21Real Estate）。1995年大都会人寿保险公司卖掉21世纪物业公司。
●1985年克莱斯勒公司（Chrysler）收购湾流航太公司（Gulfstream Aerospace）。1990年克莱斯勒公司卖掉湾流航太公司。
●1988年伊士曼柯达公司收购斯特林制药公司（Sterling Drug）。1994年伊士曼柯达公司卖掉斯特林制药公司。
●1989年陶氏化学公司（Dow Chemical）收购马里昂梅瑞尔陶氏公司（Marion Merrell Dow）。1995年陶氏化学公司卖掉马里昂梅瑞尔陶氏公司。
●1990年松下公司（Matsushita）收购MCA公司。1995年松下公司卖掉MCA公司。
对上述和其他收购与分拆案例的分析表明，多元化发展存在着六年之痒。六年时间足以让收购方相信这是个馊主意。六年时间也足以让投资大众忘掉在宣布收购时所承诺的不可思议的“协同效应”。
如果在公共关系方面处理得当，这种“回到起点”的分拆声明可能起到和当初收购声明同样积极的宣传作用。
回想起来，有些多元化举措几乎是滑稽可笑的。1985年11月7日，李·艾柯卡（Lee Iacocca）为新的克莱斯勒公司揭开面纱，该公司现在是一家控股公司，汽车只是公司的业务之一。克莱斯勒将成为一家“四位一体”的公司：克莱斯勒汽车公司、克莱斯勒航太公司（湾流）、克莱斯勒金融公司和克莱斯勒技术公司。
艾柯卡把最后一家公司称为“虚位以待”，因为他还没有收购任何业务来充实它。但是他会立即着手寻找10亿美元级别的高科技收购项目。
后来他承认自己最大的失误就是多元化发展。“我们不需要一家控股公司，它让我们头重脚轻。万一我们误入歧途——你知道，有时人们的确会误入歧途——伙计，我们必须赶紧聚焦。”
福特汽车公司也有相同经历。CEO唐纳德·彼得森决定福特应该变成一家“三位一体”公司。当然，其中一位是汽车公司。第二位是金融，第三位是高科技。为了充实金融业务，彼得森收购了一家加利福尼亚的储蓄贷款银行和两家消费贷款公司，分别位于费城和达拉斯。从1985～1989年，福特耗资60亿美元用于收购。结果当然差强人意。“四位一体思维方式”并非大公司专利。小公司也经常成为这种思维方式的牺牲品。当公司收入接近1000万美元（允许有一两百万美元误差），小公司常常志得意满并失去聚焦。
当收入达到约1000万美元，创始人就会认为公司的规模已经太大，应当把经营责任授权给三四个关键人物，结果造成每人各管一摊，各奔东西。
为了公平起见，应该提到通用电气这家超大型综合企业，其税前利润有三分之一以上来自通用电气资产公司。问题是，这家年收入达200亿美元的金融巨头是否受益于它与通用电气的关系？或者说，离开通用电气它也会成功吗？
就算二者有关联，也不能说明它们之间存在因果关系。在1970年11月8日新奥尔良队和底特律队的比赛中，汤姆·丹普西（Tom Dempsey）创造了全美橄榄球大联盟（National Football League，NFL）历史上最远距离的射门（63码），而他只有半只脚。如果我想到一支NFL球队踢球，我是不是也需要将踢球那只脚截去一半？我想不需要。
买彩票是一种失败做法，因为多数人买彩票都以赔钱收场。但即使是失败做法，还是有人成为赢家。尽管通用电气资产公司所代表的多元化发展战略可能失败，它却成了赢家。
此外，过去的成功无法保证将来还会成功，尤其当你采取失败做法的时候。通用电气资产公司还会保持过去的惊人业绩吗？我想不会。
风水轮流转。长期而言，成功的是那些聚焦程度最高的公司，失败的是那些聚焦程度最低的公司。聚焦原则应该成为公司每项决策的指导原则。
既然聚焦原则如此重要，为什么遵循这项原则的公司好像没有多少？为什么管理著作很少关注聚焦？为什么多数CEO忽视甚至违背聚焦原则？
就像埃德加·爱伦·坡（Edgar Allan Poe）在《被窃之信》（The Purloined Letter）中生动描写的那样，最难得一见的东西有时就近在眼前。在旁观者看来，当前几乎每家公司最明显的行动，就是一步一步头也不回地走向聚焦缺失。无论称之为熵或随便什么东西，聚焦缺失已经成为无法改变的企业现状。本书研究的就是如何处理这一问题。
更糟糕的是，多数公司故意失去聚焦。这听起来不太可能，但的确如此。我们把这一过程称为“品牌延伸”，用管理顾问的名言来说就是“发挥品牌价值”。
品牌延伸
品牌延伸是导致美国企业失去聚焦的第二个原因。这种观点现在还有市场，但日渐式微。
没有人可以像唐纳德·特朗普（Donald Trump）那样将品牌价值发挥到淋漓尽致。老唐（The Donald）一开始很成功。然后他四处扩张，用自己的名字从事银行愿意贷款支持的所有生意。他有三家赌场、两家酒店、两幢公寓、一家航空公司、一家购物中心、一支橄榄球队，甚至还有一个他冠名支持的自行车比赛。《财富》杂志（Fortune）称特朗普是“一位对现金流和资产价值明察秋毫的投资者，一个精明的卖家、一个狡猾的投机客”。他曾是《时代》杂志（Time）和《新闻周刊》（Newsweek）的封面人物。如今，特朗普负债数百万美元。品牌延伸让他在短时间内获得了成功，也让他最终遭到失败。
以前老唐在美国的做法，就是如今老理（The Richard）在英国正在做的事情。理查德·布兰森（Richard Branson）拥有维珍集团（Virgin Group），旗下的维珍大西洋航空公司给北大西洋航空市场带来了不少刺激。布兰森不满足于仅仅拥有一家航空公司，他正在将维珍品牌进行延伸。
老理将维珍注册为个人电脑品牌，并成立合资公司推销维珍可乐和维珍伏特加。（有一架维珍航空的波音747客机被漆成可乐罐的样子。）计划推出的产品还有含气泡和不含气泡的维珍饮用水，还有酸橙味的碳酸饮料维珍七号（Seven Virgins）。
还有向广告商出租轻型软式飞艇的维珍灯船公司。布兰森授权两家新成立的欧洲航空公司使用维珍品牌，并打算从国有铁路公司接管英国所有的铁路业务，还有维珍金融服务公司，包括一个指数基金和一项工资储蓄计划。
同时，回头看一看一直亏损的维珍大西洋航空公司。为了弥补损失，老理已经在过去两年借给航空公司5000万美元。毫无疑问，维珍帝国即将分崩离析。英国航空和美国航空的竞争已经使维珍难以招架，更别提可口可乐和斯米诺伏特加（Smirnoff）了。
布兰森正在步弗雷德·莱克爵士的后尘。早在1977年，莱克航空公司（Laker Airways）就在北大西洋航空市场引入跨越大西洋的空中列车服务。这是一种便捷的低价航班，对餐饮和额外服务收费，被称为“廉价而快乐”的英国之旅。两年之后，莱克开始增加服务项目。
最终，弗雷德爵士推出了五种机票等级，包括针对商务市场的“摄政”等级。《商业周刊》（Business Week）评论，“除了使莱克航空的公众印象变得模糊之外，新的服务项目还增加了运营成本，也破坏了原先的简单概念”。
与此同时，弗雷德爵士抱着典型的“征服世界”的心态，订购了10架A300空中客车，并申请开辟大量欧洲航线，包括一条引起轰动的在欧洲35个城市当中穿梭飞行的航线。就在1982年破产之前，他还计划推出“环球列车”，进行环球飞行并参与大部分世界航空市场竞争。
正当弗雷德·莱克爵士的北大西洋业务日薄西山的时候，唐·伯尔在北美创办了一家“精简服务”航空公司。这家名为人民快车（People Express）的航空公司于1981年春天开始运营。机票很便宜，飞机上供应的软饮料和布朗尼蛋糕要收费，托运行李每件2美元。
由于票价低廉，人们可以随时乘坐飞机进行周末短途旅行，被誉为“空中便道”的人民快车很快获得了成功。1980年，公司股票以每股8.5美元上市，3年不到，股价已接近50美元。
不难预料，唐·伯尔后来开始进行品牌延伸，包括迅速扩张航线和航班。他购买了747客机开辟了伦敦航线。1985年，他以3亿美元收购边疆航空公司（Frontier Airlines）（第二年就卖给联合航空）。然后，他又试图从精简服务的低价航空公司转型为提供全面服务的航空公司。1987年，几乎肯定破产的人民快车被得克萨斯航空公司（Texas Air）吞并。
伯尔、莱克和布兰森都没有认识到，品牌不是用来捕杀大型猎物（越多越好）的打猎许可证，而是需要打磨抛光的钻石。换句话说，品牌需要聚焦。只有使公司或品牌长期聚焦，才能培养出强大的公司并确保将来获得成功。《花花公子》杂志（Playboy）的成功和所有《花花公子》副产品的失败是上述原则的最好写照。作为世界上最畅销的男性杂志，《花花公子》和公司的兔女郎商标世界闻名。《花花公子》发行量达340万册，超过时代华纳公司（Time-Warner）最赚钱的《人物》杂志（People），也超过《体育画报》（Sports Illustrated）、《新闻周刊》和《美国版时尚杂志》（Cosmopolitan）。
这正是推出花花公子俱乐部、花花公子图书、花花公子视频和花花公子有线频道的大好时机，当然还有服饰、古龙香水、首饰、眼镜和避孕套。花花公子公司现在由休·海夫纳的女儿克里斯蒂经营，公司尝试过的以上所有业务和其他业务，都以失败告终。（第一家花花公子俱乐部于1960年在芝加哥开张，最后一家花花公子俱乐部于1986年关闭。）
例如，公司过去六年的累积收入为11亿美元，亏损达600万美元，但他们还不放弃。最近，花花公子公司聘请创新艺人经纪公司（Creative Artists Agency）帮他们寻找投资者，推进一项进军国际电视、赌场和新媒体的宏伟计划。《花花公子》杂志已经有42年历史。人们不禁会想，要是花花公子专门经营杂志，那该有多好，而且还可以用不同名称推出新的杂志。这正是亨利·鲁斯（Henry Luce）从《时代》杂志开始所做的事情。（参见第12章，“建立多梯级聚焦”。）
品牌自恋
有些公司不是推出新的品牌，而是陷入自恋，挖空心思地利用似乎无所不能的品牌名称。锐步（Reebok）品牌最近也加入了俱乐部，1995年花了5500万美元在纽约盖了一幢房子，取名为锐步体育俱乐部。我认为，锐步俱乐部无疑会重蹈花花公子俱乐部的覆辙。
耐克也不甘落后，宣布将以达拉斯小牛队（Dallas Cowboy）的得州体育场为主体，在得克萨斯州欧文建一个主题公园。耐克接下来是不是要买下这支球队呢？
美国通信卫星公司（Comsat Corp.）已经买下了一支职业球队。这家公司由美国政府于1963年设立并上市，经营电话公司与国际通信卫星组织（Intelsat）下属的全球卫星网络之间的连接业务。美国通信卫星公司决定向体育和娱乐领域多元化发展。
1989年以来，这家通信公司已经买下了丹佛掘金篮球队（Denver Nuggets）、一家好莱坞制片公司、一座丹佛主题公园1/3的股权，还有一家为近60万间酒店客房提供付费卫星电视节目的公司。最近，美国通信卫星公司又以7500万美元买下了魁北克北方人冰球队（Quebec Nordiques）。
公司还同合伙人一起投资1.32亿美元建设了丹佛室内运动场，作为掘金队和冰球队的主场。冰球队已从魁北克搬到丹佛，并更名为雪崩队（Avalanche）。难怪美国通信卫星公司的股价现在仍然停留在1989年进军娱乐领域时候的水平。
乔斯腾斯公司（Jostens）年收入6.65亿美元，拥有美国毕业戒指、年鉴和各类学校毕业产品40%的市场份额。公司决定进军教育软件业务。貌似有理。软件市场正在迅速发展，而公司有现成的分销渠道。
于是，公司在1986年成立了乔斯腾斯学习软件公司，并开始大举收购。6500万美元收购教育系统公司，1.02亿美元收购威凯特系统公司。到了1992年，乔斯腾斯占据了60%的电脑学习市场份额。
但一家戒指公司懂多少电脑知识呢？当然不多。当市场转向低价的IBM兼容个人电脑和商用软件包时，乔斯腾斯公司还在卖专用的电脑学习机。
1994年，乔斯腾斯公司提取了1.4亿美元税前坏账准备，主要是软件研发费用和裁减销售人员支出。1995年，乔斯腾斯公司回到起点，卖掉了教育软件、运动服装和航空培训业务。《华尔街日报》写道：乔斯腾斯公司“正在摆脱其余外围业务，聚焦于向学校和企业出售奖励与标志产品”。
品牌延伸不需要怎么鼓励，在企业里无须刻意推进也会不断发生。公司就像河流一样，随时都会流往新的方向或流入现有河道的洞穴之中。
像衣柜、车库、手套箱或抽屉无意之中就会变得乱七八糟那样，品牌延伸可能会出现在以下六个不同领域。（1）分销。在乔斯腾斯公司的案例中，现成的分销渠道让公司主管自问：“我们还能卖别的东西吗？还有什么热销新产品可以在店里卖？”销售人员经手的产品越多，就越容易失去聚焦。（2）生产。“我们的工厂还能不能生产别的什么东西，以便提高生产效率和降低生产成本？”道琼斯公司的《华尔街日报》是世界上最赚钱的报纸。但《华尔街日报》一星期只出五期，还有两天可以做别的事情。
于是道琼斯又出版了《全国观察者》周报（National Observer）。在连续亏损15年以后，道琼斯终于关闭了《全国观察者》。（3）营销。公司成功销售了一种包装消费品，就自认为能够销售所有的包装消费品。宝洁公司在营销方面颇有建树，于是，针对美汁源（Minute Maid）和纯果乐（Tropicana），它推出柑橘山（Citrus Hill）橙汁。
该品牌自1981年推出后，从来没在任何一年实现过盈利。柑橘山橘汁1992年停产，宝洁公司累计亏损2亿美元。营销是一回事儿，橙汁是另一回事儿。（4）顾客的生命期。“如果我们的顾客长大了，不再需要我们的产品，怎么办？”很多公司都会问这个问题。于是，生产婴儿食品的嘉宝产品公司（Gerber Products）推出了嘉宝学生产品。麦当劳打算卖比萨饼。汉堡王想推出正餐和侍者服务。这些新尝试全都赔钱了事。（5）地域。有些时候，地域扩张不一定会失去聚焦。例如，星巴克就成功地走出西雅图并进入全美市场。而另一些时候，地域就是聚焦。长岛《新闻日报》（Newsday）是美国最赚钱的报纸之一。于是，《新闻日报》决定进入城市，创办了《纽约新闻日报》。
这份报纸在十年内赢得三次普利策奖，却亏损1亿美元。不能怪母公司《洛杉矶时报》（Times Mirror Company）关闭了这份报纸，只怪他们没有从纽约开始办报。（6）定价。“有顾客嫌我们太贵。怎么办？”没问题，那就推出我们品牌的低价版吧。唐娜·凯伦（Donna Karan）是最大牌的女装设计师。不过，唐娜·凯伦确实很贵。于是，公司推出了不算太贵的DKNY系列服装。（可口可乐会推出便宜点的CCAT可乐吗？事实上有这个可能。最好不要让他们产生这种愚蠢的想法。）
唐娜·凯伦在一年之内成立了五家新公司：男性服装、DKNY男装及童装、内衣，加上生产唐娜私人配方香水的化妆品公司。
唐娜会重蹈里兹的覆辙吗？里兹·克莱本（Liz Claiborne）是20世纪80年代最受欢迎的女装，是百货公司的龙头品牌。核心的运动装品牌衍生出许多分支，几乎给女性一生的每个阶段都设计了服装，如克莱本精选、里兹职业装、里兹运动装和里兹服饰。
如今，里兹·克莱本陷入了困境。据《克瑞恩纽约商业》杂志（Crain's New York Business）称，公司最近刚刚聘请了一位分管销售规划的副总裁，请他“为这家濒临倒闭的公司重新进行品牌聚焦”。
品牌膨胀
品牌膨胀是最近大量公司品牌延伸的另一个原因。请扪心自问：“我们的品牌代表什么？”你确定吗？
嘉宝显然认为自己的品牌代表“婴儿”，否则怎么解释公司那些亏损的品牌延伸项目，包括儿童服装、婴儿车和高脚椅。公司还投资数百万美元，试图进军日托业务。
奇怪，随便问一位母亲，嘉宝代表什么，她会毫不迟疑地回答“婴儿食品”。食品不是服装，也不是家具。
即使是一些以善于延伸品牌著称的成功企业，也不见得像表面看起来那样风光。麦当劳是快餐龙头企业，以善于创新菜单品种而著称。1983年以来，麦当劳推出了麦乐鸡（Chicken McNuggets）、即食沙拉、豪华瘦身汉堡（McLean Deluxe）等许多新产品。在10年中，美国麦当劳每家店的平均收入增长了35%。
好极了！但同一时期，消费物价指数上升了41%。要是过去10年麦当劳没有增加新品种，只是以通胀调节价格卖原来的品种，收入增长大概就会是41%，而不是35%。
这里有一些假设。麦当劳每家店平均能够继续卖出相同数量的汉堡包、巨无霸、可乐和薯条吗？也许能，也许不能。当然，过去10年人们更多在外面吃饭，这应该有助于麦当劳提升销量。
如果在顺风顺水的时候都不能保持销量，那么在景气不佳的时候还怎么过？
请注意，麦当劳自信十足，在金融界有很好的声誉。公司CEO迈克尔·昆兰曾经说过：“要是我们卖啤酒和葡萄酒，我们最终可能100%占有饮食服务市场。”
很多公司纷纷效仿麦当劳，这些公司都以成功而大量地进行品牌延伸而著称。但是，如果你透过现象看本质，就会发现其大部分的增长来自物价上涨。扣除通胀因素，也就扣除了大部分的增长。
导致聚焦缺失的原因很多。有些公司步麦当劳后尘，总是在基本产品系列上增加品种；其他公司尝试组合一篮子不同种类的产品。后者导致多数延伸品牌遭遇明显失败。
公司在一段时间高度聚焦于一种高利润的产品，过一段时间又分散经营太多种类的产品，而且刚好收支相抵，甚至还出现亏损。品牌膨胀又在作怪了。
世界上最大的品牌避孕套生产商1996年提取了2.2亿美元坏账准备，并出现了3700万美元经营亏损。在艾滋病流行的时代背景下，世界上最大的避孕套生产商怎么可能亏损呢？
很简单。因为伦敦国际公司决定向零售相片加工、精细瓷器和美容护理行业多元化发展。最近，新的公司管理层停止多元化发展并重新聚焦。同年，这家世界上最大的避孕套生产商实现收入5.09亿美元，实现净利润1900万美元。
品牌延伸并不是一种大公司现象，小公司比大公司更容易延伸品牌。1988年，梅因街松饼店（Main Street Muffins）是一家年收入10万美元的零售店，位于俄亥俄州阿克隆。后来，当地一家餐馆要求他们在新鲜松饼之外供应冷冻松饼面糊。从此，梅因街松饼店的批发生意就开始了。
梅因街松饼店购买了新设备，研制了新系统，开始向其他餐馆供货。由于看起来生意不错，他们又开了第二家店。但生意并没有看起来那么好，同时经营两种不同业务超出了他们的资源承受范围，员工的积极性也下降了。两家零售商店和面糊生意肯定会在一年内破产。该做决定了。
孟子说，鱼与熊掌不可兼得。
店主史蒂文·马克斯（Steven Marks）和哈维·纳尔逊（Harvey Nelson）决定舍鱼而取熊掌。他们卖掉了零售商店，聚焦于冷冻面糊业务，即使它只占总收入的三分之一。
3个月内，这项业务开始盈利，并一直保持盈利，而收入则迅速增长。从1990年开始，梅因街松饼店的收入以每年100%的速度增长。现在，公司每年的松饼业务收入达1000万美元。
史蒂文·马克斯说：“与其两项业务都做不好，不如把一项做到最好。我们的结论是，要成功就必须聚焦。我们必须把精力放在最可能成功的业务上。”
像梅因街松饼店这样的小公司已经遭受了双重打击。1997年开张的70万家新企业中，只有3.5万家（或20家当中只有1家）能够生存5年以上。而同时做太多不同的事情，是小企业失败的主要原因。
如果只做一件事并把它做好，就可以树立一种声誉，长期而言几乎能保证你肯定会获得成功。（不幸的是，短时间内你可能会遇到困难，因此资金对于任何新公司都非常关键。）
适用于“松饼”的原则也同样适用于电脑。多年前，当IBM公司只生产大型计算机的时候，公司非常赚钱。如今，IBM生产大型计算机、中型计算机、工作站、台式电脑、家用电脑和软件（这还仅仅是它的部分主要产品），但公司陷入了困境。
比方说，1991年IBM收入为650亿美元，却亏损28亿美元。1992年公司亏损56亿美元，1993年公司亏损81亿美元。（1994年虽然盈利30亿美元，但前景仍然不容乐观。）
在此期间，IBM公司在复印机（卖给了柯达公司）、罗姆电话设备（卖给了西门子公司）、卫星商业系统（Satellite Business Systems，卖给了MCI公司）、奇迹通信（Prodigy，经营举步维艰）、SAA、TopView、Office Vision和OS/2操作系统等业务上损失了成百上千万美元。为什么采取这些导致失去聚焦的行动？
为了保持行业领先地位，IBM自认为必须驾驭“电脑”这匹马。IBM的想法是，电脑行业发展到哪，IBM就要跟到哪。实际上，媒体上对此颇有微词，认为IBM跟得还不够快。有评论说，在网络、客户服务器和台式电脑软件等领域，IBM应该做得更好。[评论甚至还赞扬IBM收购了莲花软件公司（Lotus）。]
如果你打算像IBM驾驭电脑这匹马一样驾驭一个快速发展的行业，你就会像受刑一样被颠得七荤八素。
然而，大多数公司就是这样。在获得巨大成功之后，它们无一例外地为自己埋下祸根。以微软公司为例，它是世界上最成功的公司，也是一家出类拔萃的公司。（尽管它的年收入仅为通用汽车的1/30，但其股票市值却高于通用汽车。）
听起来像是哪家公司？像IBM。微软正在重蹈IBM的所有覆辙，让自己成为下一个IBM。
微软的战略露出了软弱无力的不祥征兆。1992年初，《经济学人》杂志报道：“盖茨先生所经营的基于相同核心技术的一系列产品，几乎跨越了整个软件行业：从大型计算机软件到小型电脑软件，从机房操作系统到公司主管使用的图形软件。在软件行业，没有人管理过如此复杂的企业。IBM尝试过，却以失败告终。”
如果你试图满足所有人的一切需求，你难免会遇到麻烦。一位成功的经理人说过：“宁愿精通一样，不要样样差劲。”
狭义上说，品牌延伸就是把一种成功产品的品牌（A1牌牛排酱）用在另一种计划推出的产品（A1牌鸡肉酱）上。
听起来非常有道理。“我们将A1品牌打造成为一种在牛排市场份额最大的优质酱料，但人们的饮食习惯正在从牛肉转向鸡肉，因此我们要推出一种鸡肉酱。除了用A1品牌，没有更好的名称。人们会知道这种鸡肉酱和那种很棒的A1牌牛排酱出自同一厂家。”
但商战是感觉之争，不是产品之争。在顾客心里，A1根本不是品牌，它就是牛排酱。人们在吃饭时会说：“请把那瓶A1递给我。”没有人会问：“什么A1？”
尽管推出产品的广告预算达1800万美元，A1鸡肉酱还是一败涂地。
品牌延伸的方法就像宇宙中的星系一样，多得数不胜数，每天都会发明新的方法。经过一段较长的时间，加上激烈的竞争压力，品牌延伸几乎都会失败。
早在1978年，当七喜（7UP）仅仅是一种柠檬酸橙口味的非可乐饮料时，它在软饮料市场的份额为5.7%。后来，七喜增加了金七喜、樱桃七喜和多种低卡路里产品。如今，七喜的市场份额下降至4.2%。
目光所及到处都有品牌延伸的例子，这也是商店里各种品牌充斥的一个原因。（有1300种洗发水、200种麦片、250种软饮料。）
以可口可乐的Tab减肥可乐和百事轻怡为例。一般认为，可口可乐推出健怡可乐是因为Tab可乐在低卡路里大战中输给了百事轻怡。大错特错。健怡可乐推出时，Tab可乐的市场占有率领先百事轻怡32%。如今，健怡可乐的市场占有率领先百事轻怡的比例仍然大致相同。
当两个延伸品牌相互竞争的时候，总有一个会赢。因此，总会有很多像健怡可乐这样的成功例子让厂商夸耀。
每个品类市场份额最高的都不是延伸品牌，无一例外。以婴儿食品为例，嘉宝的市场占有率达72%，远高于两个延伸品牌比奇纳特（Beech-Nut）和亨氏。
尽管已经证明品牌延伸行不通，但许多公司仍然乐此不疲。例如：
●李施德林漱口水（Listerine）。李施德林牙膏？
●美达净牙膏（Mentadent）。美达净漱口水？
●救生圈糖果（Life Savers）。救生圈口香糖？
●比克打火机（Bic）。比克连裤袜？
●添加利杜松子酒（Tanqueray）。添加利伏特加？
●酷尔斯啤酒（Coors）。酷尔斯饮用水？
●大陆航空（Continental Airline）。大陆淡啤？
●亨氏番茄酱。亨氏婴儿食品？
●《今日美国》日报（USA Today）。《今日美国》电视版？
●阿迪达斯跑鞋（Adidas）。阿迪达斯古龙香水？
●李维斯牛仔裤（Levi's）。李维斯鞋？
据著名行业杂志《新产品新闻》（New Product News）报道，1994年在美国超市和药店货架上新增的消费商品达20076种，比前一年多14%。大约90%的新产品都是延伸品牌。
也许是一种巧合，但著名的营销顾问凯文·克兰西（kevin Clancy）指出，在这些新产品推出的两年以后，只有10%仍然在市场上销售。
如今，超市的大部分利润并非来自向消费者出售商品，而是来自给生产商提供各种服务。为了榨取更多收入，超市和连锁杂货店普遍在所谓“渠道促销”名义下，设计出各种各样富有创意的名目，包括展示、推广、广告、打折等，来向生产商收费。
最新的一种收费名目叫做上架费，大概就是将新产品放到零售商货架上的费用。即使是适度规模的全美新产品发布活动，也要花费200万美元上架费。此外，如果新产品不好卖，零售商有时还要索取“下架费”，也就是将产品撤下货架的费用。
品牌延伸使生产商和零售商都失去聚焦。一家超市的货架上就有240种镇痛剂，顾客不需要那么多止痛药，它们只会让那些上货和整理货架的人头痛不已。
多数新产品都是延伸品牌。多数新产品都不成功。当下次有人建议第N种延伸品牌时，管理层应该记住这两个永恒的事实。
品牌延伸的短暂辉煌
虽然有非常明确的证据表明品牌延伸行不通，但公司管理层为什么还是坚信不疑呢？原因是虽然品牌延伸长期而言注定失败，但在短期之内却可能成功。
但是，你不能仅仅从短期效果来衡量成功。米勒酿酒公司（Miller）每一次的品牌延伸都被认为是成功的。首先是米勒淡啤，后来是米勒纯生和米勒纯生淡啤。当然，还有后来的米勒珍藏、米勒珍藏淡啤和米勒珍藏琥珀色啤酒。更不用说米勒清纯、米勒高品质淡啤和米勒纯红。
米勒淡啤也有品牌延伸，即超级淡啤和米勒清爽冰啤。
米勒啤酒的市场份额增加了吗？短期是增加了，但长期没有增加。品牌成功延伸的结果，是米勒啤酒比安海斯-布希啤酒（Anheuser-Busch）落后更多了。
并不是说安海斯-布希啤酒就没有忙着延伸自己的品牌。在1974年米勒淡啤推出之后，安海斯-布希等了八年才推出百威淡啤。到了1994年，百威淡啤已经成为美国销量最大的淡啤品牌，但主要是以百威普通啤酒销量下降为代价换来的。
例如，在1988～1994年的六年间，百威淡啤的销量增长了500万桶，而百威普通啤酒的销量则减少了700万桶，而且普通啤酒销量可能会继续下滑。
趋势是当今商业社会最强大的动力，但趋势这种东西最难捉摸，也容易错过。品牌延伸肯定会扼杀品牌的良好势头。酷尔斯酿制了一种名叫基玛（Zima）的奇妙麦芽饮料。到1994年，这个品牌已经占据了2%的啤酒市场份额。
后来，酷尔斯又推出了金基玛。基玛带有杜松子酒口味，很受女士青睐，公司想吸引男性顾客，因此推出带有波旁威士忌和苏打口味的金基玛。祝它好运。
现在，金基玛已经不复存在，而原来的基玛品牌市场份额还不到1%。
管理者经常走入误区，认为顾客需要更多口味、更多品种和更多选择。也就是说，更多延伸品牌。奇怪的是，比起总销量上升的品类，你会在总销量下滑的品类中发现更多的品牌延伸现象。
啤酒、咖啡和香烟是三个产品销量持续下滑的品类，其中的延伸品牌也最多。（有十多种不同的万宝路。）
例如，在过去13年，有11年的人均啤酒消费下滑。如果一个品类的顾客越来越少，为什么要增加品牌去满足他们呢？合乎逻辑的建议是要减少品牌。
但这是顾客的逻辑。生产商有另一套逻辑。生产商断定，因为销量减少，所以需要更多品牌才能保持或增加销量。如果一个品类的总销量上升，就有机会推出新品牌，但生产商的逻辑是不需要。
结果，在不需要更多产品的市场领域充斥着延伸品牌，而在需要新产品的市场领域却缺少新品牌。真是怪事。
几年前，斯特林制药公司在全美药店发动了更疯狂的品牌延伸行动。当时斯特林是伊士曼柯达的制药分公司。拜尔牌（Bayer）阿司匹林是斯特林制药公司的大品牌，但是阿司匹林正在被对乙酰氨基酚[泰诺牌（Tylenol）]和布洛芬[艾德维尔牌（Advil）]取代。
于是，斯特林启动了一项耗资1.16亿美元的广告和营销计划，推出了五种“不含阿司匹林”的拜尔精选系列产品，包括头痛止痛药、常规止痛药、夜用止痛药、鼻塞止痛药和痛经止痛药。所有产品的主要成分都是对乙酰氨基酚或布洛芬。
结局很惨。拜尔精选推出第一年的收入为2600万美元，仅占止痛药市场总收入25亿美元的1%强。更糟糕的是，常规拜尔阿司匹林的销量每年下滑10%。如果生产商说它们的“精选”产品都“不含阿司匹林”，你还会买拜尔牌阿司匹林吗？
管理人员也可能因为对公司和品牌极度忠诚而失去判断力。否则，百事可乐公司怎么会无视百事轻怡（Pepsi Light）和百事咖啡（Pepsi AM）的失败，继续推出中卡百事（Pepsi Max）、无糖百事（Pepsi XL）和水晶百事（Crystal Pepsi）呢？
市场上延伸品牌泛滥的另一个原因，是许多公司认为延伸品牌比推出新品牌成本低。不，一位应该对此深有体会的CEO，米勒酿酒公司的约翰·麦克唐纳（John MacDonough）说：“推出延伸品牌与推出新品牌成本一样。”
市场上最热销的一种新啤酒根本不是延伸品牌，它是米勒酿酒公司的红狗（Red Dog）微酿啤酒。上市才五个月，红狗啤酒销量就占美国主要超市啤酒销量的1.4%，超过微酿啤酒销量的总和。
另外，再来看看冰啤这个品类。每个主要的啤酒品牌都有冰啤产品：米勒清爽冰啤、百威冰啤、莫尔森（Molson）冰啤、拉巴特（Labatt）冰啤，酷尔斯北极冰啤、喜立滋（Schlitz）冰啤和帕布斯特（Pabst）纯生冰啤。那么哪一个冰啤品牌销量最大呢？是这个品类中唯一主要的非延伸品牌——冰屋冰啤（Icehouse）。
但是，对任何一家公司来说，问题并不在于选择延伸品牌还是推出新品牌，而在于公司是否应该认为增长高于一切。
公司产品越多、涉猎市场越多、合作伙伴越多，赚的钱就越少。“朝每个方向全速前进”似乎成了公司的口号。什么时候公司才会明白，品牌延伸最终只会导致灾难？
精准聚焦
今天如果你想成功，就必须精准聚焦，以便在潜在顾客心里形成一种象征。
IBM象征什么？它曾经象征“大型计算机”。如今，它象征一切，等于说它什么都不是。
西尔斯公司为什么陷入困境？因为它想满足所有人的一切需求。西尔斯是耐用商品老大，后来它进入纺织品，然后又进入时装。他们甚至聘请了谢丽尔·苔格丝来做模特。（时装模特们真的会在西尔斯买迷你裙吗？）
传统观点认为，商业战略通常包括培养“整体视野”。换句话说，什么概念或想法可以大到足以涵盖公司当前市场上所有的产品和服务，并做好将来的计划？
传统观点认为，战略就是一个帐篷。你要给帐篷留下足够大的空间，才能容纳你可能想装进去的一切。
IBM竖起了一个巨大的电脑帐篷。在IBM的帐篷里，无论是电脑领域现在还是将来的一切，都无所不包。这是灾难的前兆。随着新公司、新产品和新概念的不断涌入，IBM的大帐篷就会被风吹倒。
即使和IBM一样财力雄厚的公司，也不可能在电脑这种迅速发展的市场一手遮天。从战略角度看，你应该更加审慎地挑选安营扎寨的领域。
技术的变革加速了专业化的到来。随着时间的推移和新技术的出现，商业社会也变得越来越专业化。制鞋厂被取代了，如今我们有专门生产男鞋、女鞋、童鞋、工作鞋、休闲鞋和靴子的工厂。
随着时间的推移和生活方式的转变，机会属于新的、懂得如何利用转变的专业化企业。受益于运动鞋的不是富乐绅（Florsheim）或美国鞋业，而是生产运动鞋的专业公司耐克和锐步。
真正强大的是专业化公司，而不是通才企业。由于新技术改变了市场的性质，现有的公司都试图将新技术融合到它们的组织框架里。结果，它们变得失去聚焦，很容易被专业化公司打败。
电脑行业的科技进步预示着一批专业化公司出现，它们聚焦于某一类型的电脑，并在竞争中夺取了曾经被“蓝色巨人”视为私有领地的大块市场。
数字设备公司聚焦于小型计算机。太阳微系统公司（Sun Microsystems）聚焦于UNIX工作站。硅谷图形公司（Silicon Graphics）聚焦于3-D计算。康柏聚焦于商用个人电脑。佰德电脑（Packard Bell）聚焦于家用个人电脑。戴尔（Dell）和捷威电脑（Gateway 2000）聚焦于邮购个人电脑。“这是电脑行业最不可思议的事情。”《华尔街日报》在1995年这样报道，“世界上最大的电脑厂家，事实上是开创了个人电脑市场的公司，为什么会栽倒在个人电脑软件上？”
真的不可思议吗？其他几家个人电脑生产商都不是个人电脑软件领域的重要角色。康柏没有，戴尔没有，捷威没有，佰德电脑没有，数字设备公司没有，惠普也没有。为什么IBM应该在个人电脑软件领域扮演重要角色呢？
谁是个人电脑软件领域的重要角色呢？当然是专业软件公司：微软、网威（Novell）、奥多比（Adobe）、直觉（Intuit）、宝兰（Borland）、博德邦（Broderbund），以及数十家其他软件公司。这些公司没有一家生产个人电脑。（当然，每一家电脑公司都有一定的软件业务，以便其软件能和硬件“捆绑”销售。这种捆绑销售的做法使得竞争对手难以抗衡。IBM的软件业务收入达110亿美元，其中2/3与大型计算机业务有关。）
从战略上看，通用汽车和IBM的情况相似。通用汽车生产各种类型的车辆：轿车、跑车、廉价汽车、豪华汽车、卡车、厢式旅行车甚至还有电动车。通用汽车的商业战略是什么？只要能开，不管在不在路上开，我们都生产。
如果到处都是全科医生，只有你是脑外科医生，那么你的生意就会非常红火，而且还可以开出天价。但类似情况的公司，想法恰恰相反。
想象一下，一家诊所的医生宣称：“我们这里有著名的脑外科医生，因此我们要开展心、肝、肺和四肢手术。”换句话说，他们把自己变成了全科医生。这种事情在医学上绝不可能发生，却确实在管理上发生了。
品牌的首要目标是什么？根据最近对公司高管的一份调查，品牌的第一目标就是“为产品和服务撑起一把伞”。无论你把它称作伞还是帐篷，把什么东西都塞到一个顶子下面的行为很危险。正是这种管理理论直接导致了品牌延伸的陷阱。
对许多公司来说，品牌延伸是一条轻松的出路。它被视为一种成本低廉而且合乎逻辑的增长方式。只有当为时已晚，公司才会醒悟，并发现它们的聚焦缺失已经到了危险地步。第2章 全球化的动力
在当今商业社会，最重要的事件就是全球贸易增长。《关税和贸易总协定》、《北美自由贸易协定》、亚太经合组织、南方共同市场等条约使贸易壁垒大幅降低，为了利用这一有利因素，世界各国都在努力增加出口。
全球化对你的经营有什么影响？
它会让你失去聚焦，即便你的产品或服务并未改变。
有个比喻可以对此作出最好的解释。假设你生活在怀俄明州一个只有50人的小镇上，你能找到什么样的零售商店？
没错。一个什么都卖的“百货”商店：食品、衣服、汽油等。
如果到了拥有800万人口的纽约市。你能找到什么样的零售商店？
没错。很多高度专业化的零售店。比方说，有男鞋店、女鞋店、童鞋店和运动鞋店，而不是普通的鞋店。
市场越大，专业化企业就越多。市场越小，专业化企业就越少，公司经营的项目就越多。随着世界进入全球经济时代，公司将不得不变得越来越专业化。
有些行业的全球化进程更快。可乐行业、电脑行业和商用飞机制造业现在基本是全球化行业了。其他行业要用几十年甚至更长时间才能达到同样的全球化程度。零售业可能永远也不会全球化，虽然电视购物频道和邮购企业正在加速这一进程。
全球贸易的繁荣景象令人惊讶。在世界上任何一个主要城市都可以看到遍布机场和市区的广告牌——夏普（Sharp）、佳能（Canon）、三星（Samsung）、施乐、飞利浦（Philips）、万宝路、壳牌（Shell）、IBM、可口可乐。你在哪个国家？
如果只看广告牌，你不可能知道自己在哪个洲，更不用说在哪个国家或城市了。
从当地人的衣着上，你常常也无法分辨在什么地方。尤其是年轻人。欧洲、亚洲、拉丁美洲和美国的年轻人都穿着清一色的牛仔裤、T恤（印着适当的广告词）和旅游鞋。
外贸有利于国家或者地区经济。全球化聚焦可能产生的辉煌成果在远东地区得到了最佳体现。日本、中国的台湾和香港地区、新加坡和韩国都通过贸易变得相当富有。贸易正在推动着几乎每个具有一定规模的行业进入国际市场。公司或者在国内与进口产品竞争，或者参与日趋复杂的全球市场竞争。
虽然很多公司从中获益，但经营全球化也让很多公司迅速失去聚焦，因为它们还不懂，长期而言，一个基于自由贸易的世界意味着什么。再次回到专业化的基本原则：市场越大，公司的专业化程度就必须越高，这样才会成功。当我们在全球范围真正实现自由贸易的时候，世界上每家公司就必须走专业化道路才能生存。
可惜，很多公司并不这样看。它们将全球化经济的崛起视为延伸而不是收缩品牌的机会。
以1992年底的一家德国食品公司为例。1993年初，随着边境管制和其他自由贸易壁垒消除，8100万人口的德国即将成为3.47亿人口的欧盟“单一市场”的核心成员。
也就是说，这家德国公司发现自己的“国内”市场一夜之间翻了两番。多数公司如何应对这种一夜之间的人口爆炸？延伸品牌的诱惑一定无法抗拒。“让我想想，我们需要给英国人提供甜味食品，给意大利人提供酸味食品，给荷兰人提供草本食品。”尽管这种想法可能是合理的，却与市场越大公司就必须越专业化的原则完全相反。随着市场扩大，必须收缩品牌。
结果，全世界有很多企业陷入困境。不过，经营全球化在某些地区对公司影响更大。比较一下欧洲和美国，哪里的企业遇到的麻烦更多？
当然是欧洲的，但是原因并非显而易见。多数观察家往往归咎于欧洲高成本的员工福利、严厉的劳动法、支持福利所必需的高税收，尤其是不能随意聘用和解雇员工。尽管这些因素无疑促成了蔓延欧洲大陆的经济不景气，但另外还有一个因素经常被忽视。
全球化条件下的欧洲企业
与美国公司相比，大多数欧洲企业的产品种类要多得多。通用电气生产的许多电气产品，西门子也生产。此外，西门子公司还生产许多不同的电脑、通信开关和电子设备等通用电气不生产的产品。
事实上，美国大型计算机市场的激烈竞争将通用电气挤出了计算机行业。而德国的竞争温和得多，帮助西门子留在了这个行业。
以荷兰飞利浦电子公司为例。该公司年收入390亿美元，涉足行业包括芯片[与英特尔（Intel）竞争]、视频游戏[与世嘉（Sega）和任天堂竞争]、照明（与通用电气竞争）、录像机和摄像机（与索尼和其他许多公司竞争）。
顺便，飞利浦还涉足了电脑、有线电视和录像带出租业务，更不用提对惠特尔通信公司（Whittle Communications）1.75亿美元的投资，几乎打了水漂。
1990年，飞利浦公司亏损达23亿美元，濒临破产。不用说，公司股票在过去10年表现很差。当前景气的半导体市场在短时间内让公司保持健康发展，但是从长期来看，飞利浦公司迫切需要聚焦。
以戴姆勒-奔驰公司为例。该公司是欧洲经济最发达的德意志联邦共和国最大的工业公司。除了这些自然优势，戴姆勒-奔驰公司还拥有世界上最好的汽车品牌，梅赛德斯-奔驰。你可能会认为戴姆勒公司前途无量，但事实并非如此。1995年，公司的实际亏损超过10亿美元。
问题不是出在汽车上，梅赛德斯-奔驰汽车公司一直盈利，问题出在多元化发展上。在20世纪80年代，戴姆勒-奔驰公司涉足喷气式飞机、直升机、火车和卫星等多项业务。（最近在中国投资的厢式旅行车项目估计投入10亿美元。）如果你现在将十年前买的戴姆勒公司股票卖出，你会亏很多钱。
随着公司经营全球化，戴姆勒-奔驰公司本该朝着相反的方向发展。它应该将聚焦收缩至只生产豪华轿车，并把汽车业务的利润用来在全世界投资组装厂，而不是用来支撑那些亏损的子公司。
以意大利最大的菲亚特公司（Fiat）为例。该公司年收入为400亿美元，和年收入1550亿美元的通用汽车公司一样，生产规格齐全的各种汽车。但是，控制着菲亚特集团的阿涅利家族（Agnelli）在很多领域也有投资，包括轻便摩托车、农机和卡车，还有化工、保险、食品、出版、体育、铁路和国防。（阿涅利家族旗下的上市公司占米兰证券交易所总市值的25%以上。）
菲亚特/阿涅利联合体的产品种类比通用汽车多得多，收入却少得多。由于经营全球化驱使公司向专业化发展，这个联合体将面临巨大的分拆压力。
1993年，菲亚特公司亏损11亿美元。1994年，多亏里拉贬值25%（有助于菲亚特出口，同时使意大利市场的进口车更贵了），菲亚特才得以盈利6.12亿美元。然而，菲亚特看起来越来越像过去与国家银行和政党有着密切联系的封建组织，即所谓“商业组织俱乐部”，也就是商业内幕组织。菲亚特的前景很不明朗。
更有甚者，最近一家收入达280亿美元的新的综合企业宣布，要把菲亚特的化工业务与费鲁兹财团（Ferruzzi Finanziare）及其子公司蒙特爱迪生化工公司（Montedison）合并。这家综合企业由实力强大的米兰投资银行和阿涅利家族控制。费鲁兹财团本身经营不善，负债高达200亿美元，两年前就几乎倒闭，它获救只是因为银行同意债转股。
一位金融专家说，费鲁兹合并案“毫无意义”。这一交易将产生一家巨型综合企业，“目前这种模式在世界上许多地方早已过时”。（幸好，媒体的严厉批评起了一部分作用，这项不明智的合并最近取消了。）
Olivetti公司正在重蹈覆辙。它是欧洲第二大电脑制造商[仅次于西门子利多富电脑公司（Nixdorf）]，自1990年以来连年亏损，过去四年公司亏损达15亿美元。执行董事科拉多·帕塞拉承认，好利获得公司“过去生产的东西太多”。在国内市场，公司的产品小到打字机，大到大型计算机，而在海外，它正试图在全球范围内经营个人电脑业务。
公司不但没有收缩聚焦范围，还寻机进入三个其他行业：服务业、电信业和多媒体。随着经营日趋全球化，Olivetti公司本来应该设法减少而不是增加产品。
此外，Olivetti公司还和菲亚特公司一样受累于公司组织问题。该公司大股东卡洛·德·本尼德蒂（Carlo De Benedetti）是年轻版的阿涅利家族。德·本尼德蒂的大股东优尼特集团公司（Compagnie Industriali Riunite）在电子、零售和其他领域都有投资。如果你有一揽子其他产品需要操心，你就很难与IBM、苹果和康柏竞争。
在欧洲个人电脑市场，目前Olivetti公司的市场份额为4%，而康柏公司为14%。
康柏公司利润丰厚，它的收入比意大利竞争对手高出一倍还多，但康柏没有像好利获得那样多元化发展到电信、多媒体和服务业。不过，这不见得是康柏的自愿选择。
让康柏这样的美国公司更为聚焦的原因，是美国市场更大，专业化的动力也更强。随着经营全球化进程的持续，欧洲的公司将在缩小聚焦范围方面承受更大压力，否则它们将在竞争中越来越处于劣势。可以预料，欧洲商业社将出现许多混乱局面。
当然，从严格意义上说，欧盟市场比美国市场大，但是它并不是真正意义上的单一市场。要达到美国市场的“均质化”程度，欧盟市场还需要时间，可能还需要几十年。
经营全球化也需要时间。即使各国政府通力合作，要建立真正的单一全球市场还需要几十年时间。即使到了那个时候，可能还会有很多国家为了保护国内市场而不愿意加入全球市场。（本杰明·富兰克林说过：“从来没有哪个国家毁于贸易。”）
全球化条件下的亚洲企业
同样的原则也适用于地球的另一半。日本经济衰退已持续多年，原因之一，就是在很大程度上，日本公司的产品太多太杂。
这种情况不仅是由于日本市场比美国市场小，这是品牌延伸的一部分原因，而且还由于控制欲很强的日本政府鼓励这种趋势。控制几家产品众多的公司比较容易，而在自由开放的美国，有许多精准聚焦的专业化公司为了争夺细分市场而竞争，很难控制。
美国前十大企业中，只有一家（通用电气）是传统的综合企业。而日本前十大企业中，有八家都是综合企业，只有两家不是。（丰田汽车公司（Toyota Motor）和最近刚刚完成私有化的政府垄断企业——日本电报电话公司（Nippon Telegraph & Telephone）。）
日本十大企业中有六家是综合商社（sogo shosha），也就是贸易公司。这几家公司的总收入合计将近10000亿美元，占日本国内生产总值的1/4。然而，它们的利润率非常低，净利润还不到收入的千分之一。预测：这些日式综合企业有一部分很快就会日薄西山。
这六大日本公司的聚焦缺失程度难以想象。它们从事代理、经销、金融、风险投资，并投资经连会（keiretsu）成员公司的股票。此外，这些综合商社还把大量资金投入石油和天然气工厂、发电厂、卫星通信公司和有线电视系统。
在他们的经连会成员中，有许多已经落后于形势。如三菱电机公司，年收入290亿美元，产品包括半导体、消费电子产品、太空设备和交通运输系统。从20世纪90年代初以来，公司收入和利润一直都在下滑。
品牌变得越来越重要，像三菱电机这样的公司将遇到更大的麻烦。以三菱为名的公司还有：三菱汽车（年收入340亿美元），三菱银行（年收入300亿美元），三菱重工（年收入290亿美元），三菱化工（年收入130亿美元），三菱材料（年收入100亿美元）。试图代表一切的品牌最终什么都代表不了。
日本企业这种把一个品牌用于众多产品的做法得到了许多商业作家的称赞，但这些作家并不总是能透过现象看本质。最受青睐的是雅马哈公司。在他们的作品中经常出现的主题是：“一家摩托车生产商如何成功推销钢琴。”
首先，雅马哈发动机公司是一家独立公司，生产钢琴的雅马哈公司持有发动机公司1/3的股权。其次，雅马哈公司的财务状况很不好。作为一家典型的日式综合企业，雅马哈公司生产射箭器材、高尔夫球杆、音响器材、厨房设施、滑雪器材、电动自行车，当然还有乐器。
事实上，雅马哈是世界上最大的乐器生产商。按照目前的汇率计算，雅马哈公司过去10年卖出了价值460亿美元的产品，不过净利润不到收入的1%。无利可图的繁荣似乎是日本的商业风格，与它们大肆延伸品牌的经营理念和强调低价竞争的营销策略相一致。
日本有成千上万家雅马哈这样的公司。它们都以相同品牌生产多种产品，都靠低价促销。其中有：日立（Hitachi，年收入760亿美元），东芝（Toshiba，年收入480亿美元），索尼（年收入400亿美元），日本电气（NEC，年收入380亿美元），佳能（年收入190亿美元），三洋（Sanyo，年收入160亿美元），夏普（年收入140亿美元），理光（Ricoh，年收入100亿美元）。最近一年，这八家综合企业的总收入合计为2610亿美元，利润刚好合计为零。
索尼公司的29亿美元亏损拖了后腿，但八家综合企业中没有一家特别赚钱。夏普的业绩最好，净利润为2.95亿美元，占收入的2%多一点。[美国卡特彼勒公司（Caterpillar）收入与夏普大致相当，净利润差不多占收入的7%。]
从长远来看，日本综合企业将无法与拥有知名品牌和更好盈利状况的精准聚焦企业竞争。股市反映了日本公司的黯淡前景。自1990年以来，日本股市下跌了50%，而同期美国股市则上涨了75%。
在韩国这种政府对经济控制更加严密的国家，情况也就更糟。四家巨型财阀主导着整个韩国经济：三星（年收入630亿美元）、现代（Hyundai，年收入630亿美元）、LG（年收入480亿美元）、大宇（Daewoo，年收入400亿美元）。
现代公司最近的一则广告是：“从芯片到船舶。”这是一家除了厨房水斗以外，几乎什么都生产的公司。据现代公司介绍，它们涉足的行业有：汽车、电子、造船、工程建设、机械设备、石化、贸易和交通运输。
再来看看三星公司的产品系列：消费电子产品、造船、电脑芯片和显示器、航空航天、石化、工程承包和人寿保险。最近，三星公司耗资3.78亿美元收购了AST研究公司40%的股权，这是一家亏损的美国个人电脑公司。
更令人吃惊的，是1994年三星决定与日产（Nissan）合资生产汽车。在韩国，这样的决定当然需要由政府批准。经过努力争取，公司创始人的儿子，时任董事长的李健熙获得了政府批准。
要是通用电气公司决定生产汽车会出现什么情况？股票价格将大幅下跌，也应该如此。市场的作用不仅是为公司提供资金和为投资者提供交易场所，也是为了控制管理层的极端自我膨胀。
LG公司身陷双重麻烦。公司不仅将原先的品牌[幸运金星（Lucky Goldstar）]换成了两个毫无意义的字母，而且还同时涉足所有领域。
在东南亚和印度，LG在核心业务以外还涉足炼油、石化、通信和房地产开发，而它核心的电气和电子业务包括电视机、音像制品、家用电器、电脑和办公自动化设备、半导体和液晶显示器。
最近，公司耗资3.51亿美元收购了电视机生产商奇尼斯电子公司（zemth Electronics）58%的股权。这笔买卖并不划算，因为这家公司从1984年起连年亏损。
虽然韩国的市场保护措施可以让LG公司保持相对健康（LG是韩国电视机、电冰箱和洗衣机的第一品牌），但其庞杂的产品线在全球市场上是一个很大的劣势。
为了寻求协同效应，公司投资1000万美元与3DO公司开发新一代的游戏机硬件，并与甲骨文公司（Oracle）合作开发视频点播机顶盒。公司还与通用电气合作生产和销售家用电器，并与IBM公司合作开发新的操作系统软件。
大宇也在步其他三家财阀的后尘。最近，负债累累的大宇公司出资11亿美元买下了波兰一家国营汽车厂60%的股权。此前，公司还对另一家波兰汽车生产商投资了3.4亿美元。
公司还出资1.56亿美元在罗马尼亚建立合资公司生产大宇蓝天（Cielo）家用轿车。大宇已经开始在新德里生产蓝天汽车，并计划五年内在印度汽车工业投资50亿美元。大宇公司还专门投资20亿美元在中国建立一家汽车零部件合资企业。两年前，公司在乌兹别克斯坦投资5亿美元建设的汽车厂破土动工。
请注意，大宇不只是一家汽车公司，它的业务包括贸易、消费电子产品、建筑、造船、电脑、电话、金融服务公司和汽车。
大宇也不是一家盈利的汽车公司。尽管韩国在国内实行贸易保护，大宇过去四年仍然亏损4.5亿美元。而同时公司还准备1997年进军竞争激烈的美国汽车市场。祝大宇好运。
韩国的财阀体制和日本经连会体制有助于抑制国内市场的竞争，但除了用国内的利润去弥补海外亏损之外，无益于提高国内企业的国际竞争力。（用国内利润来补贴出口的做法被称为“倾销”。根据国际贸易规则，这种做法是违法的。）
通过鼓励延伸品牌，财阀和经连会体制起到的唯一作用，就是削弱了公司在海外市场上的竞争力。
中国似乎也在遵循同样的模式。
中国一些公司的高管们急着要把他们的飞机停到航母的甲板上。“大就是美”似乎成了高管圈中的流行语。
大就是美，但只有在公司精准聚焦的时候才是。作为发展中国家，中国为跨行业兼并提供了大量机会，很像1908年通用汽车公司成立时的情况。
中国汽车行业已经高度细分。很少有人能说出中国国内130多家汽车和卡车生产商当中的一家。碰巧，在通用汽车公司成立的那一年，美国的汽车生产商数量和现在的中国差不多。
大就是美，但在公司有一堆无关业务时不是这样。实际上，通用汽车也出现过财务危机，直到20世纪20年代，阿尔弗雷德·斯隆设法让公司实现了聚焦（参见第12章）。
资本全球化使日本、韩国和中国的长期问题更加复杂。将来，公司再也得不到低成本的资金了，因为投资人可以轻易将资本转移到企业投资回报率更高的国家。
过去，日本公司从优惠利率中获益不少。目前，日本中央银行的贴现利率为0.5%，而优惠贷款利率是1.5%。但是，这些低利率不太可能持续下去。
就像产品和服务一样，资本今后也会流入那些提供最高回报的国家。除非经连会和财阀设法增加利润，否则它们的资本将会枯竭。没有利润，综合企业就无法满足资本的要求。
全球化条件下的美国企业
在美国市场，许多公司正在通过联盟或“软合并”的方式来组建自己的经连会，这种做法非常流行。据博思艾伦咨询公司（Booz，Allen & Hamilton）统计，在1987～1992年的五年间，正式联盟的企业从70年代的750家猛增到了20000家。
快，说出一家大获成功的联合企业。实际上，大多数的联合企业都令其成员失望。它们把资金、资源和管理者的时间都浪费在一些毫无益处的地方。联盟使企业失去聚焦。
以苹果电脑公司和IBM公司的联盟为例。这个“电脑经连会”成立了两家合资公司，泰里金特软件（Tailgent）和卡利达软件（kaleida）。到目前为止，两家公司还没有开发出一种赚钱的产品。（将来也不太可能有。）在联盟以外，则由IBM与协议中的第三方摩托罗拉公司合作开发出了PowerPC芯片。
PowerPC芯片的诞生有利有弊。它有助于摩托罗拉公司多卖一些芯片，但对苹果电脑公司来说却没有什么好处。新的芯片对IBM而言肯定不好，因为蓝色巨人现在必须同时支持英特尔和PowerPC两种芯片标准。
数据支持这一结论。在1991年10月2日宣布协议那天，这项在旧金山举行的盛事通过卫星向全世界转播。当时的苹果公司和IBM公司是美国个人电脑市场上的前两大公司，共拥有35%的市场份额。四年以后，这两位主角的排名下降到第二和第四，市场占有率减少到21%。
协议宣布的时候声势浩大。《商业周刊》吹嘘说，“IBM加上苹果令人生畏，它们最终的协议确定，双方将在硬件、软件和网络领域进行一系列深入合作。这必将深刻改变总规模达930亿美元的个人电脑市场的权力平衡”。但这一切从未发生。
此外，商谈协议的两位CEO（苹果电脑公司的约翰·斯卡利和IBM公司的詹姆斯·卡纳维诺（James Cannavino）都下台了。
人们不知道几亿年前恐龙出现的时候是否伴随着这样的声势？“十吨重的雷克斯霸王龙将统治世界”。这正是迪士尼公司（Walt Disney）和都市通信/美国广播公司（Capital Cities/ABC）计划合并时所造成的声势。（雷克斯迪士尼美国广播公司龙。）
还有时代华纳与特纳广播公司的合并。（雷克斯时代特纳龙。）
恐龙类的爬行动物去哪里了？那些像恐龙一样的公司会遇到同样的问题吗？我想是的。企业规模不等于企业实力。如果公司没有聚焦，规模反而是弱点。
当康柏公司还在规划阶段的时候，IBM公司已经是年收入350亿美元的业内霸主了。然而，13年后的今天，康柏公司在个人电脑市场上已遥遥领先于IBM公司。因为康柏有聚焦，而IBM没有。
对那些试图打入全球市场的较小国家的公司来说，恐龙是一个很好的形象，应当牢记。这些公司常常抱怨很难出口到较大的发达国家。它们害怕与那些更大和更著名的公司竞争。
但真正的问题不是国家的大小，而是公司的聚焦。一家小国的公司通常比一家大国的公司在经营上更为多元化。由于小国家的公司在国内市场上不够专业化，或者说缺乏聚焦，它们正在出口市场上为此而付出代价。
为了有效参与出口市场竞争，公司必须精简产品线，专注于建立声誉和市场形象。不管是生产土豆、棒球棒、收音机或皮衣，那些来自小国却在全球市场上大获成功的企业，都是聚焦明确并专注于全球市场的公司。
随着经营全球化在专业化和产品聚焦方面的发展，经济与行业的构成也在发生相应变化。公司或国家不可能在每一个市场领域都有竞争优势，需要时刻应对转变。
当你看到美国的电视机工业转移到海外，这并不意味着美国江河日下。实际上，这意味着美国更加强大。专业化需要放弃。在美国，资本和劳动力更多投入到飞机、电影和电脑行业，因为聚焦于这些领域可以使美国企业称霸世界市场。
经营全球化推动公司和国家向更专业化的方向发展，这一趋势对大家都有好处。将全部资源、人力和物力投入少数几个行业的国家，就是专业化的国家。
同时，可能也是非常富裕的国家。第3章 分化的动力
就像在培养皿里不断分裂的变形虫一样，商品种类也在不断分化。
一个品类刚出现的时候只有单一品种，通常由一家公司主导。例如，IBM公司曾以大型计算机主导电脑品类。
但随着时间推移，这个品类会进一步分化为两个或更多品类：大型计算机、小型计算机、超级计算机、容错计算机、个人电脑、工作站、膝上型电脑、笔记本电脑、掌上电脑和文件服务器，今后还会出现更多电脑品类。
啤酒曾经就是啤酒。后来品类分化了。如今，我们有国产啤酒也有进口啤酒，有普通啤酒也有清爽啤酒，有生啤也有干啤，有贵的也有便宜的，有红啤酒也有冰啤酒，甚至还有不含酒精的啤酒。今后还会出现更多啤酒品类。
福特曾以T型车主导汽车品类，它是基本交通工具的代表。后来品类分化了。如今，我们有豪华车、中档车和低价车，有大型车、中型车和紧凑型车，有进口车也有国产车，有跑车、运动型多功能车、休闲车和厢式旅行车。今后还会出现更多汽车品类。
拜尔曾以阿司匹林主导止痛药品类。后来品类分化了。现在，我们有对乙酰氨基酚、布洛芬和萘普生钠。今后还会出现更多止痛药品类。
每一个细分品类都是一个单独品种，都有其存在的理由。每一个细分品类都有一个主导品牌，但往往不是原来品类的领先者。拜尔主导阿司匹林市场；泰诺主导乙酰氨基酚市场；艾德维尔主导布洛芬市场；而阿乐维则主导萘普生钠市场。
分化是客观存在的，是经营的动力。所有商品种类都会分化，如电脑、通信、消费电子产品和有线电视。
那么，为什么众多企业管理人员的看法完全相反？他们为什么认为品类是在融合而不是在分化？为什么这种看法让他们的公司迅速失去聚焦？
什么观念如此牢固地控制了他们的想象力，并让他们看见了没有发生的事情？
这个观念就是“融合效应”，一个最新和最具影响力的管理流行时尚。
管理潮流变迁史
最近每十年就会出现一种管理潮流，历史已经证明这些时尚都是误导。20世纪60年代流行综合企业化，认为职业经理人什么都可以管。德事隆集团（Textron）、AM国际、ITT公司、LTV公司、利顿实业（Litton）和其他很多综合企业曾经一度辉煌，然后逐渐消失。《华尔街日报》写道：“跨业经营理论相信，在多个不同行业经营的企业不太容易受到单一行业衰退的影响，而且有可能受益于集中管理。但在20世纪70年代，随着综合企业的股票与其他企业的股票同样大跌，这一理论受到质疑。实际上，20世纪80年代的大部分并购交易都是在分拆和变卖综合企业资产。”
据加州大学洛杉矶分校教授戴维·卢因（David Lewin）统计，大型综合企业占经济的比重已经从20世纪60年代的约45%大幅减少到目前的约15%。
20世纪70年代流行多元化发展，认为每家公司都需要一种与其商业周期相反的业务加以平衡。施乐、西屋电气和其他很多公司都进入金融服务业，以平衡它们本身的耐用商品业务。多元化还在不断造成损失。
最近的一个例子是西格拉姆公司（Seagram），业务包括饮料和娱乐。有时你可能交上好运。但是多元化作为一种企业战略几乎一无是处。
研究了1950～1986年间33家美国大公司的业绩以后，迈克尔·波特（Michael Porter）断定，多元化发展对于股东价值是弊大于利。很多公司收购的项目中，最后卖掉的占大多数。
多元化发展当然是基于联合两种不同的业务，使它们能够相互平衡的想法。当一项业务下滑，另一项业务可能增长，反之亦然。正因如此，通用电气公司才会购买像犹他国际（Utah International）这样的矿业公司（后来卖掉了）。接下来十年的时尚则基于完全相反的想法。收购和你“相似”的公司。
20世纪80年代流行协同效应，该理论认为，公司可以利用产品之间的相似之处，例如杂志与电影（时代华纳），可乐与葡萄酒（可口可乐收购泰勒葡萄酒公司，后来又卖掉了），消费电子产品与电影（索尼收购哥伦比亚电影公司）。这种流行时尚的效果尚未完全显现，但早期项目都回报不佳。“协同效应”和与之紧密相关的“公司联盟”这两个词仍然在美国企业董事会流行。AT & T收购了NCR公司，却没有在通信和电脑之间发现任何协同效应。（最近AT & T放弃了协同效应并分拆为三家公司，就说明了分化的动力。）
融合效应
20世纪90年代流行融合效应，认为数字科技正在融合。因此，为了利用这一强大趋势，公司当然必须合并或建立联盟。媒体为融合效应摇旗呐喊。每一种主要的管理出版物都加入了融合效应的浪潮。《财富》杂志：“融合将成为90年代的流行词汇。这不仅仅意味着有线电视和电话将合二为一。它涉及的行业有电信（包括长途电话公司）、有线电视、电脑、娱乐、消费电子、出版甚至还有零售，这些主要行业的文化和企业将融合成一个超级行业，为家庭和企业提供信息、娱乐、商品和服务。”《华尔街日报》：“目前，电脑、通信、消费电子、娱乐和出版这全球五大行业的龙头企业常常备感压力。由于以数字形式和低廉成本传送海量视频、声音、图像和文本信息的技术能力日渐增强所造成的技术冲击，它们正在转型和融合。”《纽约时报》：“为什么电话公司和有线电视公司正在互相并购，这并不奇怪。电话、电视和电脑在数据传输方面的技术差异正在迅速消失，因此一家公司现在可以提供全部三种服务。”
数字技术革命会损害谁的利益？《侏罗纪公园》和多部畅销书的作者迈克尔·克莱顿说：“在我看来，我们现在所理解的大众传媒将在十年内消失得无影无踪。”克莱顿先生具体有所指。“下一个过时的美国大机构就是《纽约时报》及其商业网络。”
这让我想起1913年托马斯·爱迪生的一个预言：“书籍很快就会在学校过时。”取而代之的是更为有效的“电影”媒体，因为它可以“通过视觉”来进行教学。（但书籍从未像现在这样受欢迎，每年的增长率达到2%以上。）
另一个大肆吹捧但尚未实现的结合就是电脑和通信。1977年，日本电气公司首先公开提出这个概念。电脑加通信是日本电气公司（NEC）CEO小林浩史最得意的项目，内部称为C & C，几乎成了公司的宗教。
C & C好像也救不了日本电气。作为世界第五大通讯设备生产商、第四大电脑生产商和第二大半导体生产商，日本电气什么都生产，就是不生产利润。过去十年，日本电气股票落后日本股市28%。
AT & T用了十多年时间实行C & C战略，最后还是承认失败。早在1983年，董事长查尔斯·布朗（Charles Brown）就说过：“革命的动力当然是通信和电脑技术的融合。这种融合几乎重新定义了电信业。”
1982年的《同意法令》将AT & T的本地电话业务分为七家新成立的小贝尔公司，其中有一项“优待”条款。司法部同意公司开展电脑业务。
了不起。到目前为止，AT & T已经为这项“优待”付出了数十亿美元的代价。AT & T实行C & C战略的第一个举措是组建AT & T信息系统公司，并推出销路不畅的个人电脑和工作站系列产品。在八年中，这个项目亏掉了20亿美元。
AT & T实行C & C战略的第二个举措是在1991年投资74亿美元收购NCR公司。董事长罗伯特·艾伦煞有介事地说，有了NCR，AT & T将“在全球电脑网络中把人员、组织和他们的信息进行无缝对接”。
NCR公司（后来更名为“全球信息解决方案”）成了AT & T公司的财务灾难，从收购开始就一直亏损。全球信息解决方案公司在五年中有过四任CEO。
麻烦的另一个特征就是产品系列齐全，包括台式电脑、中型计算机和大型计算机。因为投资5.2亿美元收购了特拉数据公司，全球信息解决方案公司还打算推出一系列“大规模并行处理”计算机。
个人电脑？中型计算机？传统大型计算机？大规模并行处理计算机？聚焦在哪里？难怪AT & T决定快刀斩乱麻。《纽约时报》报道，“昨天，AT & T放弃了将通信和电脑融合成企业帝国的宏伟构想，事实最后证明，这个构想只是一个代价高昂的幻想”。
有些人将融合效应称为“涵盖宽带网络空间、交互式多媒体、全方位网络服务、500个频道和数字信息高速公路的一场革命”。不管你怎么称呼，都与现实截然不同。当前经营的动力不是融合，而是分化。
融合违背自然规律。在物理学中，熵的定律指出，封闭系统中的混乱程度总会增加。相反，融合将使事物变得更有规律。
在生物学中，进化原理认为新的物种是从单一物种分化出来的。另一方面，融合将使你相信物种会不断合并，产生譬如既像猫又像狗这样的怪物。
事实恰恰相反。不断出现的不是猫狗这样的怪物，而是狗的更多新品种。美国育犬俱乐部确认，目前有141种犬，大约每年还会增加一个新品种。
再以电脑为例。按照这些融合论者的观点，电脑将与电话、有线电视和电视机结合，出现一种可能叫做“电话有线电脑电视机”的东西。注意了，这种革命性的发展将来一定会发生。
过去的情况如何？问得好。毕竟，自从雷明顿兰德公司在20世纪50年代初推出第一台计算机尤尼瓦克到现在，电脑行业已经有45年的发展历史。在四十多年中，电脑和其他任何产品融合了吗？
我不记得。相反，电脑无疑经历了多次分化。
乔治·桑塔亚那写道：“忘记过去的人注定会重蹈覆辙。”如果你还记得，第一台计算机就被称为计算机，没有人称之为大型计算机，直到数字设备公司推出小型计算机。这一发展把计算机业分成大型计算机业和小型计算机业。
这些年来，计算机业经历了一次又一次的分化。如今，我们有个人电脑、便携电脑、膝上型电脑、笔记本电脑、掌上电脑、笔型电脑、工作站、超级计算机、超级小型计算机、容错计算机、容错小型计算机和并行处理计算机。
如果我们相信融合论者，那么所有这些分化都会戛然而止，然后各种电脑将融合起来？用什么来融合？是不是有人忘记了过去？看来确实如此。
电脑会与电视融合吗？比尔·盖茨认为会。“我们说到的这个装置有电视的所有优点，它一点都不贵，你可以把它放在客厅并用小小的遥控器控制它。但它里面的芯片甚至比现在的个人电脑还要强大。如果加上键盘或打印机，就可以实现个人电脑的功能。因此，它需要一个新名字，我们称之为‘电视电脑’。”“电视电脑”？真是好主意，但注定失败。技术不会融合，只会分化。但很多公司似乎宁愿花费成百上千万美元去钻研技术上的死胡同。几年前，惠普和时代华纳宣布将联合开发一种新技术，使电视机能够打印优惠券、广告、杂志文章和电视剧照。根本就是缘木求鱼。
很快，它们可能还会推出一款电视录像一体机。为什么不呢？这是顺理成章的事情。事实上，市场上已经出现了电视录像一体机，但这种产品少人问津。问题在于，人们通常只有在旧的电视机或录像机坏掉以后才会去买新的。对于一体机生产商来说不幸的是，电视机和录像机很少会同时坏。
那么微波炉的情况如何呢？它有没有与电炉或煤气灶结合？没有。也是因为同样的问题。为什么要把一个好好的炉子扔掉，去买一个微波煤气炉或微波电热炉？
再举一个例子。如果有哪两个产品应该融合的话，那一定是洗衣机和甩干机。当然，你可以买一个兼具洗衣和甩干功能的机器，但几乎没有人这样做。洗衣机和甩干机分开使用的好处很多，首先就是可以在甩干第一批衣服的同时洗第二批衣服。
另一个很受欢迎的融合概念是“一站式服务”。许多公司投入巨资来实现这一功能。作为世界上最大的广告公司之一，萨奇广告公司（Saatchi & Saatchi）对这一概念非常感兴趣。于是，它收购了一批设计公司和咨询公司，希望满足企业客户的一切需求。
没过多久，随着亏损与日俱增，萨奇广告公司被迫卖掉了与广告无关的业务。（公司股价从八年前每股80美元跌到如今每股2美元左右。）
盖茨还有另一个融合设想，他称之为“钱包电脑”。这种电脑结合了钥匙、签账卡、个人证件、现金、书写工具、护照和孩子的照片！还有全球定位功能，这样你就可以随时查询所在的位置和交通路线。
这个想法愚蠢吗？当然，但是媒体对这个概念推崇备至，以致许多平常处变不惊的人都对这款电子钱包翘首期盼。事实上，商业的动力不是融合，而是分化。
融合产品推出时往往只吸引很小的一块市场。看一看苹果公司的牛顿电脑，它结合了笔型电脑、电子日历、传真机和无线通讯功能。没有哪一种新产品像牛顿电脑这样得到如此众多的媒体关注。而对于苹果公司来说不幸的是，牛顿几乎卖不掉。
有线电视与本地电话服务的融合是人们最坚定的预测之一。毕竟，这两个行业的布线方式很相似。为什么不能将两项业务合二为一，降低成本，并使系统具有互动功能？小贝尔公司和有线电视公司已经开始探讨合并事宜，并建立合资公司研究合作的可能性。
这种融合思想最明显的例子，就是大西洋贝尔公司计划以320亿美元收购美国电信公司。这项计划最终失败，但融合的思想继续存在。有线电视公司考虑要提供电话服务，而电话公司考虑要提供“电影点播”的服务。
大西洋贝尔公司的副总裁说：“现在每一家有线电视公司都有一份商业计划，要求从本地电话公司手里抢夺10%的市场份额。”时代华纳公司董事长预测，到2000年，该公司的电话业务收入将超过10亿美元，约占公司目前有线电视收入的1/3。
技术上可行的方案不一定被市场接受。除了便宜，顾客对电话服务的第一要求是什么？
当然是可靠性。如果你的房子着火了，你希望能立刻打通消防队的电话。拨打警察局或911报警电话时，也是同样道理。
问问周围的人，上一次他的电话故障是什么时候。典型的回答是“很少坏”。再问问他，上一次他的有线电视故障是什么时候。典型的回答是“上周二”。
为什么要把电话服务从可靠的大西洋贝尔公司转到不可靠的有线电视公司？基本不可能。没有《急诊室的故事》，你也能活，但如果没有急救服务，你就可能死掉。
在有线电视公司将服务拓展到电话和双向通信领域的同时，有线电视行业本身也在分化。有100多万名用户现在通过数字卫星系统收看家庭影院（HBO）、有线电视新闻网（CNN）、全美橄榄球大联盟、秀坛（Showtime）、音乐电视等有线电视频道的节目。
开创数字卫星系统业务的并非有线电视产业，而是通用汽车公司的子公司——休斯电子公司。（佳星联盟由六家有线电视公司和通用电气公司组成，正在努力追赶。）休斯电子公司的DirecTV服务目前的销量超过佳星联盟一倍。
这种情况非常典型。有线电视公司忙于掺和人家的生意，因此无暇顾及自家业务发生的分化。行业龙头几乎从来不会输给外来的竞争，而总是在行业内部分化时自行翻船。
即将出现的还有无线电缆电视，它能在条件适合的地方提供高质量的电视信号。有线电视曾经只是有线电视。现在，我们有了三种有线电视服务：普通有线电视、无线电缆电视和数字卫星系统。以后还会出现更多。
在缺乏真凭实据的情况下，为什么融合效应被广泛接受？这又是CEO过分强调增长的结果。他们愿意相信融合，因为它保证让公司收入倍增。“如果把我的业务与别人的业务融合，那么我就可以把两项业务加起来，实现收入倍增。”
垂直（纵向）融合
习惯上，融合可以被视为横向联合，两家同样的公司并在一起。最近，另一种形式的融合又让所有商界领袖浮想联翩。这就是所谓的垂直整合或纵向融合。
纵向融合最佳案例就是沃特·迪士尼公司斥资190亿美元，以股票和现金收购都市通信/美国广播公司的交易。这项交易是内容和渠道的合并。迪士尼公司CEO迈克尔·艾斯纳说：“这是一加一等于四的交易。”
他的思维方式和数学计算都有问题。提高经营水平的动力来自竞争，而不是来自私下签订的分销协议。对于美国广播公司来说，电视网应该寻找最好的节目内容，而不应被迫接受迪士尼公司的节目。
对于迪士尼公司来说，它应该将节目卖给出价最高的一方，而不应被迫接受美国广播公司的分销协议。一加一也许只等于一点五。
问问松下公司。它认为自己的硬件需要节目内容，于是收购了一家主要的电影工作室——MCA。MCA公司在松下公司的放手管理下业绩良好，虽然如此，它们却没有发现多少内容与硬件的协同效应。因此，松下公司将电影业务卖给了西格拉姆公司。
问问索尼公司。它也认为自己的硬件需要节目内容，因此收购了哥伦比亚电影公司。经过五年和一连串的票房惨败，索尼公司被迫提取了27亿美元的巨额资产减值准备。
索尼认输了？绝对不会。索尼公司新任董事长出井伸之更进了一步。他计划进军电影、电视节目、音乐、计算机软件和其他节目形式的发行业务，以弥补索尼现有两项主要业务之间的空缺，即制作节目和制造电子设备来播放或消费这些节目。
出井伸之先生说：“我的梦想就是弥补内容制作与内容消费之间的空白。”
不管你称之为弥补空白，或品牌延伸，或纵向融合，都不过是让公司失去聚焦的又一种途径。无论公司出于什么原因扩大产品线，都会输给通过分化而不是融合实现精准聚焦的竞争对手。
既然谁都无法预测未来，那么谁又能确定不会发生融合？
最好从研究历史开始。如果说计算机是20世纪后50年的标志性产品，那么汽车无疑是前50年的代表之作。如果融合是技术进步的自然结果，那么我们在汽车和电脑之间可以找到什么共同点？
换句话说，如果计算机真的会与其他产品融合，汽车行业说不定已经融合过了。
多数历史学家认为卡尔·奔驰1885年发明了汽车。在一个多世纪中，汽车有没有和其他任何车辆发生过融合？
当然没有，尽管很多人曾经尝试过。1945年，泰德·霍尔发明了霍尔飞车，在向头脑发热的拥趸推介时，极尽渲染和夸张。
道路将会过时，交通堵塞将成为过去。你可以在任何时间去任何地方，行动完全自由。美国的每一家主要飞机制造商都希望依靠霍尔的发明赚钱。康维尔（Convair）公司成为幸运的买家。
1946年7月，康维尔公司推出了霍尔异想天开的发明，型号为ConvAirCar 118的飞车。公司管理层满怀信心地预测，每年销量至少16万辆。售价为1500美元，机翼另算，也可以在任何机场租用。
尽管声势浩大，但公司只生产了两辆飞车。这两辆车现在都停在加州埃尔卡洪的仓库里。
三年后，莫尔顿·泰勒推出了飞行汽车，这是一种单座敞篷跑车，带有可拆卸的机翼和尾翼。这种飞行汽车被捧上了天，轰动一时。福特汽车公司甚至考虑要批量生产。但不出所料，飞行汽车还是难逃与霍氏飞车同样的命运。
歪点子永远有市场。最近，穆勒国际公司董事长保罗·穆勒推出了M400型飞行器，这是穆勒用了25年和2500万美元才开发出来的一种“空中轿车”。曾担任加州大学戴维斯分校航空工程学教授的穆勒先生已经接到了72架飞行器订单，每架订金5000美元，预计售价80万美元。（根本不会畅销。）
这种飞行器更像是介于直升机与汽车之间，其设计包括了半空悬停和无需跑道垂直起降。这种产品会取得成功吗？可能性非常小。
上天行不通，下水可能行。
1961年，德国的昆特集团推出了两栖汽车，1965年以前一直在全世界销售。这可不是什么异想天开，而是大力推广的产品。但两栖汽车还是沉没了，失败原因与其他所有复合产品几乎一样。它结合了二者的缺点。车主们说它在路上开起来像船，在水里开起来像车。
人们还在尝试。最近，一群加州企业家展示了一种价值2.5万美元的水陆三角洲汽车。它可以在水面或湿地行驶，玻璃钢车身，装有245马力的福特卡车引擎，车轮可以收回防水舱内。它会沉没还是漂浮？历史习惯于重演。
还有，佳能推出传真电话一体机并大做广告。在董事会里，这些复合产品设想听起来妙极了，但它们往往存在致命缺陷，难以获得广泛认可。你有传真电话一体机吗？多数人没有。为什么？因为它就是二流传真机加上二流电话机。
传真加上电话行不通，传真加上复印和电脑打印可能有戏。现在，媒体正在兴奋不已地谈论一种复印、传真的电脑打印一体机（有时扫描仪作为附加配置）。尽管声势浩大，但销售平平。
你怎么看？品类是分化还是融合？
许多本来很聪明的人持有一种所谓“中庸”的个人哲学。如果一半人说“黑”，另外一半人说“白”，那么正确答案一定是“灰”。
因此，有些融合现象的存在时间可能超出许多人的想象。出错可能性最大的、对融合问题的灰色答案，就是这样。《华尔街日报》最近报道称：“多媒体行业的高管们说，尽管融合不是一条原先盼望的捷径，但它仍然是未来的趋势所在。只不过融合过程将耗时更长、花钱更多，也远比最初想象的复杂。”
这就是越战综合征。一旦决定采取行动，就伤不起。因此，我们必须加倍努力，坚信目标是对的，坚信最终结果是好的。
品类是分化还是融合？
是哥白尼说的地球绕着太阳转，还是托勒密说的太阳绕着地球转？到底孰是孰非？灰色答案说一半时间太阳绕着地球转，另一半的时间地球绕着太阳转。
品类是分化还是融合？
灰色往往是两边都不讨好。让公司聚焦需要勇气。你必须正视《华尔街日报》并对它说：“你错了。”
世界上没有中庸之道。第4章 来自企业领域的积极信号《财富》500强工业企业名单是一个晴雨表，相当准确地反映了美国企业的健康状况。
●《财富》500强公司中，1988年有42家亏损。
●1989年有54家亏损。
●1990年有67家公司亏损。
●1991年有102家公司亏损。
●1992年有149家公司亏损。
这样发展下去，到1997年，《财富》500强每家公司都会出现亏损。
在1993年，情况开始好转。500家公司中只有114家出现亏损。（不过，亏损公司仍然占23%。）
而在1994年，只有40家公司亏损，尽管一方面是因为首次纳入服务业公司，但这一年的名单与往年仍没有可比性。
情况好转的一个原因可能是公司的观念变了。多元化发展行不通，协同效应也站不住脚，因此，事情似乎正朝着相反方向发展。对，企业正在聚焦。
聚焦正成为趋势
在融合、联盟与合并的喧嚣背后，另一个故事正在发展。一些深谋远虑的商业领袖正悄悄地开始让他们的公司进入聚焦状态。最近的一些报道说明了这一趋势：《华尔街日报》1994年5月4日报道：“在一场令人吃惊的大规模重组中，伊士曼·柯达宣布将出售斯特林制药和其他两项业务，以便聚焦于核心的胶卷业务。”《华尔街日报》1994年5月27日报道：“尽管许多美国公司争相推出数字电子产品与服务，米德公司却在抢占传统的造纸和笔记本市场。米德公司上周决定将出售其律商联讯（Lexis/Nexis）电子数据服务公司，并加强传统的造纸、包装和纸浆业务。米德公司不愿追寻下一项热门技术，而是认为，如果经营得当，纸制品也非常有利可图。”《纽约时报》1994年6月21日报道：“花旗集团昨天宣布，已经出售机构经纪人预测系统，这是一项持续剥离公司非战略性资产的举措，以便筹集资金聚焦于核心的金融业务。”《华尔街日报》1994年9月29日报道：“就在其办公用纸业务出现转机时，詹姆斯瑞福公司决定出售该项业务，可能还要出售有利可图的包装业务。实际上，这家位于弗吉尼亚州里士满的公司计划专注于核心消费用纸业务，产品包括迪克西牌纸品和强韧牌纸巾。研究员说，好主意。”《国际先驱论坛报》（International Herald Tribune）1994年11月5日至6日报道：“宝华特公司星期五宣布出售在澳大利亚的纸巾和木材业务，以便聚焦于核心的印刷纸和包装纸业务。”《华尔街日报》1994年11月11日报道：“西尔斯公司计划分拆价值90亿美元的好事达保险公司控股权，以便回到始于1886年的邮购零售业务老本行。从1992年9月份以来，公司已经剥离了添惠公司和发现金融，以及科威国际不动产公司。”《广告时代》1994年11月14日报道：“为了支持核心的数据收集与说明业务，波克公司正在逐渐退出项目齐全的直销业务。”《华尔街日报》1995年3月2日报道：“圣乔纸业公司的股价上涨了14%，因为投资者看好公司出售8亿多美元资产和重新聚焦于运输和房地产业务的计划。”《纽约时报》1995年4月27日报道：“在削减成本和聚焦核心业务的重组过程中，必能宝公司宣布，同意以4.5亿美元将录音电话机公司卖给纽约的一个投资集团。”《国际先驱论坛报》1995年6月22日报道：“在20世纪七八十年代的疯狂并购行动之后，英国杰尼斯公司决定，杰尼斯黑啤酒有益公司健康。除了啤酒和烈性酒业务之外，公司几乎剥离了其他所有业务。因为‘我坚信一个人只擅长有限的几件事’，董事长安东尼A.格林纳在最近的一次采访中说。”《纽约时报》1995年8月23日报道：“多姆塔公司正计划出售石膏肥料和装饰板业务，以便聚焦于木材、纸和包装业务。”《华尔街日报》1995年8月30日报道：“六个月来，英国费森斯公司剥离非核心业务的行动已接近尾声，公司同意将实验室用品公司的大部分业务以3.119亿美元价格卖给美国飞世尔科学世界国际集团公司。”
美国企业终于开始采纳彼得·德鲁克多年前的建议：“集中经营是产生经济效益的关键。为了产生经济效益，管理者需要把精力集中在尽量少的经营活动上，才可能产出尽量多的收入……如今，集中经营的基本原则是我们唯一经常违背的原则……我们的座右铭似乎是：让我们什么都做一点。”
美国企业的聚焦行动“我们真的有问题”，最近高露洁棕榈公司的一位高管说，“过去一年，我们可能在新产品、生产转变和组织变革方面进行了太多尝试。行动太多，对基础业务聚焦不足。我们必须马上重新聚焦。”
听起来像不像你可能知道的一家公司？经验告诉我，几乎在每家美国公司都能听到这样的抱怨。
太多公司的业务杂而不精。这种模式在公司比较少、竞争不太激烈的年代也许行得通，但现在行不通。如今，公司需要精准聚焦才能参与迅速全球化的市场竞争。
美国天合汽车集团就是一个很好的例子。天合集团曾经是一个拥有80多项业务的综合企业，现在已经剥离了近一半业务。公司执行副总裁威廉·劳伦斯说：“90年代最重要的两个词就是聚焦与灵活。”
联合碳化物公司（Union Carbide）是另一个例子。在十年前的印度博帕尔灾难以前，联合碳化物公司有11万名员工，来自永备电池、佳能包装袋和无数各类工业化学制品的收入达100亿美元，是一个运转不灵、勉强盈利的大杂烩。在博帕尔灾难和一次由公司狙击手塞缪尔·海曼（Samuel Heyman）发起的收购失败以后，公司情况每况愈下。“我们的业务过于多元化，分散了公司的资金和管理层的注意力”，1986年以来一直担任联合碳化物公司CEO的罗伯特·肯尼迪说。因此，他卖掉了电池和消费产品等非核心业务，将公司债务减少到10亿美元以下，并裁员90%。现在公司收入近50亿美元，盈利近5亿美元。少即是多。半个聚焦的公司强过整个业务东一块西一块的公司。
默克公司收购了医药福利管理公司麦德可，因后者承诺帮助默克公司降低药品分销成本。但默克公司一直在出售非核心业务，如卡尔冈修女实验室（以2.61亿美元卖给百时美施贵宝公司），卡尔冈水资源管理（以3.08亿美元卖给英国瓷土公司）。它还以11亿美元将凯可化学公司卖给了孟山都公司。
默克公司的资产组合中留下的唯一非制药公司就是哈伯德火鸡农场（Hubbard Farms）。想不想赌一下火鸡很快也会被摆上砧板？
芬格哈特（Fingerhut）是明尼苏达州一家年收入18亿美元的公司，已经卖掉了电脑印前服务局和高折扣目录邮购业务，并打算出售食品邮购业务，以便聚焦于公司的直销业务。
快克机油公司（Quaker State）以8500万美元将保险公司卖给通用金融公司，然后又以9000万美元收购了一家生产特种润滑油的公司。公司CEO赫伯特·鲍姆说，这些举措符合快克机油重新聚焦于润滑油和润滑油服务的战略。
经过麦肯锡公司评估，肖尼斯连锁餐厅（shoney's）宣布将卖掉公司七个食品公司中的四个。CEO泰勒·亨利说，公司资源“太分散了”，因此，“我们需要简化公司业务并聚焦于公司旗舰店。”
为了变成一家纯粹的餐馆公司并减轻债务，旗星公司（Flagstar）以4.5亿美元将坎廷餐饮承包公司（Canteen）的大部分股权卖给了指南针集团（Compass）。公司副总裁科尔曼·沙利文说：“聚焦于餐馆业务而不是成为一家业务宽泛的饮食服务公司，的确是一项战略性的决定。”
菲利普·莫里斯公司以7亿美元将卡夫餐饮服务公司卖给了克杜瑞公司。“餐饮服务是一项利润相对较低的非品牌业务，而卡夫公司在超市出售的商品都是有品牌的。”证券研究员巴里·齐格勒说，“这是明智的行动，因为餐饮服务与卡夫的核心业务实在相去甚远。”
1991年，老牌软件公司布尔-巴贝奇（Boole & Babbage）收入1.01亿美元，亏损1100万美元。这些年来，布尔-巴贝奇积累了一堆乱七八糟的业务，甚至还有一家分时度假公司。新上任的董事长保罗·纽顿决心让公司重新聚焦。“我们决定今后只向一类顾客出售两类产品，”纽顿说，“其他任何业务都必须出售或注销。”最近一个财政年度，布尔-巴贝奇公司收入1.32亿美元，盈利800万美元。公司股价翻了两番。
聚焦不分领域和国家
银行业也出现了积极信号。如今，银行家们都会滔滔不绝地说起自己银行的“聚焦”和方向感。为所有人提供全方位服务的时代似乎已经从银行家的日程上消失了。这有点出人意料，因为自从国会1933年通过《格拉斯-斯蒂格尔法案》（Glass-Steagall Act，法案限制了商业银行的活动）以来，多数银行家一直在反对这项法案。而现在，许多商业银行都自觉自愿地限制自己的目标市场。
政治舞台上也出现了积极信号。没有哪一位近代美国总统像比尔·克林顿那样只盯着一个问题……在当选前。“发展经济才是硬道理，笨蛋”，这是詹姆斯·卡维利著名的呐喊。
不过当选之后另当别论。克林顿事无巨细，每件事都要过问。当问到比尔·克林顿应该做哪三件事才能赢回公众信任时，一位务实的政治家说：“聚焦、聚焦、聚焦。”
欧洲也传来了积极信号。欧洲过去强调公司应该尽可能多元化发展的理念。瑞典最大的公司沃尔沃一直在精简业务，以便回归最初的汽车和卡车生产商角色。它出售了赫兹租车26%的股权和瑞士卡都投资公司44%的股份。
大量杂志文章建议沃尔沃提升目前1%的全球市场份额，否则公司将无法生存。这些建议对公司没有好处。多年来，汽车杂志的编辑们一直鼓励沃尔沃寻求合并机会，其中包括与雷诺的合并，其结果可能是灾难性的。
1%的市场份额不会让公司在竞争中处于下风，关键在于公司的聚焦程度。沃尔沃聚焦于“安全”，对任何汽车公司来说，这都是一种非常强大而且极具价值的定位。起决定作用的不是产品的市场份额，而是产品在顾客心里的分量。相对于规模而言，沃尔沃在顾客心里的分量要重得多。
塔塔钢铁（Tata Iron & Steel）是印度最大的公司，它集中体现了第三世界国家公司所面临的问题。尽管有50亿美元的年收入，但塔塔并不是一家公司，而是46个公司组成的联合体，产品包括茶叶、卡车、化妆品和电脑软件。
但是，塔塔的梦想却是成为主要的乘用车制造商。可能吗？当然，只要你能够从政府那里得到一点点帮助，避免行业竞争。但这正是像印度这样的发展中国家不应该做的，这意味着关税更高，政府管制更多。
塔塔公司新任董事长拉丹·塔塔似乎明白问题的本质。他说：“我们的关键任务是重新聚焦。我们必须重组并剥离非核心业务。”他想让他的集团主导几个重要行业，如卡车、汽车、电脑服务、炼钢和建筑工程，并开创印度国内的多媒体和电信行业。听起来像是一家眼大肚子小的公司。
几乎所有发展中国家都存在同样问题。这些国家经济规模小、关税高，导致它们的公司失去聚焦的情况非常严重，无法适应国际市场竞争。如果不实行痛苦的改革，这些公司多数都无法生存。
企业合并案中的积极信号
最近发生的许多企业合并也出现了积极信号。实际上，合并只有两种：好的和不好的。
不好的合并强调市场覆盖率或“配合”。为了扩大公司的经营范围，这种合并把两种不同的业务结合起来。
比方说把高端市场定位的公司与低端市场定位的公司合并起来。或者可能把有线电视公司与电话公司合并起来。或者在娱乐业，把提供内容的公司与硬件公司或是发行公司合并起来。长远来看，这些合并都不会太成功。
好的合并强调市场主导。理论上来说，理想的合并必然会遭到司法部反对，因为这种合并会把两家各占50%市场份额的竞争对手变成一家100%占领市场的公司。
实际上，公司通过并购与自己在产品与服务方面相匹配的竞争对手，可以在一定程度上主导市场。下列最近发生的合并交易说明了这种趋势。
●洛克希德公司（Lockheed）与马丁-玛丽埃塔公司（Martin Marietta）合并，形成的洛克希德-马丁公司（Lockheed Martin）是全球最大的防务公司。
●奥迪安影城（Cineplex Odeon）与美国喜满客影城（Cinemark USA）合并，成为全球最大的连锁影院。
●第一数据公司（First Data）以66亿美元收购了第一金融管理公司（First Financial Management），成为美国最大的独立信用卡交易处理公司。
●州际面包公司（Interstate Bakeries）收购了大陆面包公司（Continental Baking），成为美国最大的面包公司。
●来爱德连锁药店（Rite Aid）为了巩固其美国最大连锁药店的地位，正以18亿美元收购雷夫科折扣药店（Revco）。
●皇冠瓶塞公司（Crown Cork & Seal）以将近40亿美元的代价收购了嘉多宝公司（CarnaudMetalbox），成为全球最大的包装公司。
●国际纸业公司（International Paper）以27亿美元收购联邦纸板公司（Federal Paper Board），成为美国漂白包装板行业的龙头。
●葛兰素公司（Glaxo）公司以140多亿美元收购威康公司（Wellcome），成为全球最大的处方药生产商。
●联合保健公司（United Healthcare）以16.5亿美元的现金加股票收购子宫保健公司（MetraHealth），成为美国最大的医疗保健公司。
●艾比保健公司（Abbey Healthcare）与居家保健公司（Homedco）合并，成为美国最大的家庭保健公司。
●医生伙伴公司（MedPartners）以3.6亿美元收购了默里金医生企业（Mullikin Medical Enterprises），成为全美最大的医生管理公司。
但是最轰动的要数里克·斯科特（Rick Scott）在得克萨斯州埃尔帕索发起的、从收购两家大医院开始的系列并购交易。8年后，他的公司成为美国最大的私人保健公司，拥有326家医院和100多个门诊手术中心。
这家哥伦比亚/美国医院公司（Columbia/HCA）年收入150多亿美元，超过排名第二的同类营利性竞争对手两倍。这就是聚焦，这就是市场主导。
合并的好与坏取决于是否加强公司的聚焦。业务相似的公司合并会加强聚焦，业务不同的公司合并会削弱聚焦。
过去有这样一种观念，认为两摊烂生意胜过一摊好生意，但这种观念正在改变。
安德鲁·格鲁夫（Andrew Grove）是年收入达100亿美元的英特尔公司的CEO。他总结了当今许多CEO的想法：“我宁愿把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，并花时间担心这个篮子合不合适，也不愿意在每个篮子里放一个鸡蛋。”
本书研究的就是如何把所有鸡蛋都放在一个篮子里。第5章 来自零售业的积极信号
如果你想成为专业占卜者，就去看电影，听流行音乐，并关注零售业。零售业特别重要。
没有哪个行业对流行趋势的敏感程度比得上零售业。零售业流行什么，全国就流行什么。那么，零售业正在流行什么？
一言以蔽之，专业化。通才的时代好像过去了。
回顾几十年前，当时的零售业以综合企业，即百货公司为主。纽约有梅西百货（Macy's）、芝加哥有马歇尔-菲尔德百货（Marshall Field's）、华盛顿有加芬克百货（Garfinckel's）、亚特兰大有里奇百货（Rich's）、旧金山有艾玛格宁百货（I.Magnin）。
事实上，每一个主要的美国城市都有许多光彩夺目的百货公司。在纽约曾经有：斯特劳斯百货（Abraham & Straus）、亚历山大百货（Alexander's）、奥尔特曼百货（B.Altman）、康斯特布尔百货（Arnold Constable）、古德曼百货（Bergdorf Goodman）、贝斯特服装百货（Best & Co.）、布卢明代尔百货（Bloomingdale's）、邦威特纳百货（Bonwit Teller）、科尔法折扣百货（EJ Korvette）、老佛爷百货（Galeries Lafayette）、吉贝尔百货（Gimbel's）、班德尔百货（Henri Bendel）、彭尼百货（JC Penny）、罗德泰勒百货（Lord & Taylor）、梅西百货、奥尔巴克百货（Ohrbach's）、萨克斯第五大道百货（Saks-Fifth Avenue）和斯特恩百货（Stern's），等等。
如今，斯特劳斯百货、亚历山大百货、奥尔特曼百货、康斯特布尔百货、古德曼百货、贝斯特服装百货、邦威特纳百货、科尔法折扣百货、老佛爷百货、吉贝尔百货和奥尔巴克百货都消失了。梅西百货和布卢明代尔百货也经历了多次破产重组，而萨克斯第五大道百货已经要求巨额资金注入。
什么原因导致百货公司衰落
评论家常常只是批评百货公司，说它们忽视顾客服务、没有紧跟潮流、定价不合适、管理不善等。这些因素可能在某种程度上都有影响。不过，百货公司的顾客就不买东西了？
当然不是。如今，越来越多的人在专卖店购物。百货公司衰落的原因不是百货公司本身，而是专卖店。聚焦又一次形成了冲击。
百货公司与专卖店对决，聚焦程度更高的一方通常会赢得竞争，这是一条基本商业原则。你可以将同样的原则用于你的经营，和你的主要竞争对手比起来，哪家公司聚焦程度更高？聚焦程度越高，就一定越有优势。
纽约百货公司的衰落也不怪沃尔玛。（纽约没有沃尔玛超市。）尽管沃尔玛在小城镇里让许多效率低下的商店关门大吉，但它们才刚刚开始进军大城市，并将面临灭掉百货公司的那些专卖店的竞争。
在全美范围，百货公司十多年甚至更长时间以来一直在惨淡经营，法院里挤满了申请财政救济的百货公司。1989年，拥有邦威特纳百货和奥尔特曼百货的胡克公司（L.J.Hooker）申请破产。（奥尔特曼百货位于第五大道的旗舰店有124年历史，是最早为曼哈顿的上层社会提供服务的商店之一。）
奥尔特曼百货的店名卖了175万美元，对此，零售业时事通讯编辑艾伦·米尔斯坦评论说：“在我看来，奥尔特曼15年以前就完蛋了。为什么还会有人想让它复活？它被钉在了20世纪60年代。”
1990年，坎普公司（Campeau Corporation）倒闭，连累布卢明代尔、斯特劳斯、乔丹玛什（Jordan Marsh）、伯丁斯（Burdines）、里奇和拉扎罗斯（Lazarus）等著名百货公司也被破产法院起诉。同年4月，在密西西比河东岸拥有680家店铺的艾姆斯百货公司（Ames Department Stores Inc.）根据破产法第11章申请破产重组。那年夏天，华盛顿的骄傲——加芬克百货，也进了破产法院。
1991年，在中西部拥有200多家商店的希尔百货公司（Hills Department Stores Inc.）申请破产重组。同年，西海岸最大的卡特霍利霍尔百货公司（Carter Hawley Hale）也申请破产重组。
同年晚些时候，中西部最大的百货公司之一，伯格纳百货公司（P.A.Bergner & Co.）与68家卡尔森百货商店（Carson Pirie Scott）一起申请破产保护。
1992年，经营高档物品的萨克斯第五大道百货公司被迫向其业主巴林投资公司（Bahrain-based Investcorp.）寻求额外的3亿美元资金。据报道，萨克斯此前两年亏损了3.98亿美元。
1994年，伍德沃德-洛思罗普百货公司（Woodward & Lathrop Holding Inc.）申请破产重组。同时提出申请的还有伍德沃德在费城的子公司——沃纳梅克百货公司（John Wanamaker）。伍德沃德-洛思罗普在华盛顿和巴尔的摩的16家店铺和沃纳梅克在费城的15家店铺都是信誉良好、值得尊敬的百货公司。
当大势已去，只有信誉是不够的，我们已经进入了专卖店时代，什么都卖的百货公司已经落伍了。
西尔斯百货也享有盛誉。在某种程度上，西尔斯百货也已经落伍，因为它与专业化潮流背道而驰。整整100年来，西尔斯稳步扩展经营范围。1886年，西尔斯寄出了第一份邮购目录。直到1925年，西尔斯才开了第一家零售店。6年后，它创办了好事达保险公司，开始只卖汽车保险，后来还卖财产保险、意外保险、人寿保险，甚至按揭保险。
1959年，西尔斯为了开发购物中心而成立了霍马特开发公司（Homart Development Co.）。1981年，西尔斯收购了添惠证券和科威国际不动产公司。20世纪80年代，西尔斯在自己的很多百货公司内开设了金融网络中心，推行蹩脚的“袜子加股票”战略。同样，在80年代，公司还开设了西尔斯业务系统中心，销售电脑和软件。
1986年，“发现信用卡”在全美推出，这是西尔斯发展的顶峰，此后就开始走下坡路。华尔街研究员要求西尔斯分拆成多家独立公司，这样每个公司各自的价值要比作为西尔斯的子公司更大。
1988年，西尔斯卖掉了科威国际不动产公司。1992年，西尔斯分拆了添惠证券，包括发现信用卡。1993年，西尔斯关闭了业务系统中心和普通邮购业务。它还将按揭保险业务卖给了匹兹堡国民银行（PNC Bank Corp.），并将科威国际不动产公司的住宅业务卖给了弗里蒙特集团（The Fremont Group）。
要打造一家赚钱的公司，规模并不是决定性因素，聚焦才是。普通邮购业务的年收入达30亿美元，不错，是30亿美元，但在被关闭以前的三年中，西尔斯的这项业务亏损了4.5亿美元。
1994年，西尔斯宣布将分拆好事达保险公司的其余业务，并为霍马特开发公司寻找买家。西尔斯还剩下什么？一家有800个百货商店的零售公司、一家贷款公司和1200家专卖店，包括西部汽车供应公司（Western Auto Supply Company）和豪利家具店（Homelife）。
甚至连芝加哥的西尔斯大厦也成了一场灾难，用价值仅约4亿美元的房产抵押了8.5亿美元贷款，西尔斯其实已经与这笔资产无关了。
谁代替了百货公司
是大量的专卖店，它们各自都有精准聚焦。利米特女装（The Limited）聚焦于高档职业女装，盖普（The Gap）聚焦于年轻人的基本款服饰，维多利亚的秘密（Victoria's Secret）聚焦于昂贵的女士内衣。电路城（Circuit City）和百思买（Best Buy）聚焦于消费电子产品和家用电器，家得宝（The Home Depot）聚焦于家居产品，欧迪办公（Office Depot）聚焦于办公用品。
还有各自精准聚焦的专业邮购公司，如：比恩户外用品（L.L.Bean）、锐影慢跑手表（Sharper Image）、捷酷休闲服（J.Crew），等等。
多数公正的零售业观察员断定百货公司的黄金时代已经过去了，继续经营的百货公司将时刻面临降低成本的生存压力。预测：还会有更多的百货公司破产。
这不是说百货公司就不会成功，有很多会成功。在衰退的行业中，少数幸存者可能非常赚钱。
无论大小，任何产品或服务都几乎总会有市场。经营衰退行业的优势在于你可能拥有半垄断地位，衰退行业几乎不会有新的竞争对手。
例如，马几乎完全被汽车取代。但是马鞍、笼头和缰绳的价格却不跌反涨，原因就是市场太小，没有竞争。在纽约地区，装四个马蹄铁的价格（250美元）可以买四个汽车轮胎，而且轮胎的使用寿命比马蹄铁最多四到五个星期的使用寿命要长得多。
诺德斯特龙百货公司（Nordstrom）就经受住了百货公司衰退的风暴。通过突出“服务”特点，这家有94年历史的西雅图百货公司给顾客留下了深刻印象。不过，难道服务不是百货公司的根本理念吗？为什么其他百货公司做不到诺德斯特龙做到的事情？
因为在一个地方，愿意到百货公司购物的人是有限的。一家大名鼎鼎的咨询公司曾经指出，美国百货商店的顾客群可能占整个市场人数的30%。“不过，它们今天所经历的严重危机，很大程度上是因为忽视了70%的非顾客群体。”
可能恰恰相反，可能就是因为想要通过降价和特别促销来争取那70%不在百货公司购物的顾客，它们怠慢了自己的核心顾客，而这正是诺德斯特龙瞄准的目标市场。
数字证明了这一点。诺德斯特龙的数据表明，90%的零售业务来自10%的核心顾客。
很多百货公司也明白了这一点，开始不单是聚焦于客户，而是聚焦于高消费客户。（就像诺德斯特龙那10%的顾客。）这种经营策略在零售界称为“常客服务”，包括不停地为忠诚的顾客提供专门和特殊的服务。这是一种精品店的传统策略。
布卢明代尔百货公司会提醒有些顾客的丈夫给太太买生日或周年纪念礼物，其他顾客获得免费改动和礼品包装服务。新的电脑程序有助于实施这一策略，让商店从海量客户数据中筛选出最有利可图的顾客。
比方说，布卢明代尔百货公司有180名用信用卡付款的顾客，但商店估计75%的收入来自20%的信用卡付款顾客。
在百货公司的重要性日益降低的同时，专卖店一直在快速发展。特别是玩具反斗城（Toys"Я"Us）模式已经成为其他连锁专卖店的模仿对象。如今这家公司在美国有618家分店，占美国玩具市场22%的份额。
另外，玩具反斗城还将其理念输出到海外，在美国以外开了293家分店。该公司已经成为德国最大的玩具零售商。
具有讽刺意味的是，玩具反斗城一开始卖的是儿童家具，公司创始人查尔斯·拉扎罗斯（Charles Lazarus）后来加上了玩具。公司原来的名称是儿童超市（Children's Supermart）。
于是公司处于有趣的两难选择。儿童超市如何实现增长？当然要加上儿童服装、自行车、尿布、婴儿食品等。换句话说，增加商品种类。
但查尔斯·拉扎罗斯不是那样做的。他关掉了家具店，另开了一家更大的只卖打折玩具的商店。换句话说，他把聚焦对准了玩具。多么的不同寻常而又快速高效，难怪《福布斯》杂志认为拉扎罗斯先生“无疑是同龄人中最为杰出的零售商人”。
后来，每家打算成为品类杀手的零售商都采用了玩具反斗城所开创的模式。
成为品类杀手的五个步骤
玩具反斗城模式有五个关键步骤：（1）精准聚焦；（2）深度备货；（3）低价采购；（4）低价销售；（5）品类主导。
精准聚焦
这一步最难，因为它违背直觉。多数经理和企业家都想方设法提供更多产品。要加速增长就要收缩产品线？怎么可能？显而易见，要加速增长就要提供更多的产品和服务。
显然合乎逻辑的还是不对。在商业上，多就是少，同时少就是多。要加速增长，首先必须缩小所提供的产品和服务的范围。或者，如果你打算开办一家公司，你的产品范围就必须比现有的商店要少。
例如家居用品，传统上是从百货公司购买的多种商品之一。通过专门聚焦于家居用品，戈登·西格尔（Gordon Segal）和妻子卡罗尔（Carole）培养出了一项大生意。因为买不起商店货架，西格尔夫妇的第一家商店用包装箱和包装桶来摆放欧洲餐具。名字就叫：箱与桶（Crate & Barrel）。
现在，箱与桶55家连锁分店的年收入约2.75亿美元，据西格尔先生说，销售利润率在零售行业“处于较高水平”。
箱与桶在家居用品上怎么做，莱希特（Lechters）就在炊具上怎么做，只不过产品定位低端，单店面积较小。莱希特有600多家店（80%位于购物中心内），年收入4亿美元。最近，莱希特放弃了在炊具上的精准聚焦，开始涉足所有家居用品。
公司每股盈利很快下滑28%，而股票价格下跌了40%。新的管理层重新让莱希特连锁店聚焦于炊具，这是唯一正确的选择。
例如运动鞋。传统鞋店什么鞋都卖，但美国最成功的鞋店是只卖运动鞋的富乐客（Foot locker）。这家连锁鞋店的1500家分店每年来自运动鞋的收入达16亿美元，公司计划在2000年以前再开1000家分店。
例如咖啡。多年前美国几乎每个小镇都有一家或多家咖啡店，供应项目从汉堡包到冰激凌苹果派，应有尽有。那么星巴克（Starbucks）做了什么？它们开了一家咖啡店，偏偏专营咖啡。真有趣。
如今，对于大股东霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）来说，星巴克已经变成了百万美元。最近一年，星巴克425家直营店的收入达2.85亿美元。目前公司有680家分店，并计划“在2000年以前达到2000家”。届时，星巴克收入将达到10亿美元。
肉桂卷专卖店（Cinnabon）在传统咖啡店的市场蛋糕上又咬了一口。这家连锁店供应新鲜出炉的九盎司巨型肉桂面包卷，香浓扑鼻的奶油和糖霜丰盈欲滴。这种售价1.89美元的肉桂卷热量高达810卡路里，那又怎么样？这家连锁店现在有276家分店（约一半是加盟店），年收入达1亿美元，目标是在2000年以前发展到500家分店。
例如修甲。每个社区都有很多“美容院”，其中许多认为成功之路在于增加产品和服务，产品包括假发、服装、手袋、珠宝和健美器材，服务包括面部按摩、身体按摩、身体打蜡和其他个人服务。
与此同时，美容行业出现了精准聚焦的发展趋势。这就是“专业美甲”店。尽管传统美容院的经理想通过业务扩张增加收入，业务本身却分化为两个品类，即美发和美甲。（在纽约地区，美甲店被韩国移民把持。）
例如香烟。几乎每家零售店都卖香烟，从杂货店到餐厅再到便利店。然而，美国增长最快的零售品类却是经营300多个品牌的香烟专卖超市。如今有200多家这种超市，过去一年它们的市场份额增长了一倍。
例如太阳镜。和香烟一样，你到处都能在那些无处不在的报摊上看到太阳镜。没关系。太阳镜小屋（Sunglass Hut International）开了1400多家店，从购物中心到机场，销售奥克利（Oakley）、阿玛尼（Armani）、睿符（Revo）和其他顶级品牌的太阳镜。
每副太阳镜平均售价为80美元，平均利润率为60%，太阳镜小屋赚得盆满钵满。公司股票价格在过去两年上涨了200%。（现在太阳镜专卖店销量占全部太阳镜销量的1/3。）
有些评论家以经营5000种产品、年收入达35亿美元的安利公司（Amway）作为“无聚焦”公司的成功案例。尽管安利公司除了厨房水槽之外什么都卖，但它确实有聚焦，那就是其独特的多层次直销体系。
你不必为了成功而聚焦于一切，但你真的必须有所聚焦。
深度备货
玩具反斗城模式的第二个步骤是深度备货。一家百货公司在圣诞节期间可能备有3000件左右的玩具。玩具反斗城每个星期都备有约18000件玩具，每五件玩具就有一件在这里售出，原因就是品种繁多。
也是由于品种繁多（和低价），每五盘录像带就有一盘在百视达录像店（Blockbuster Video）出租。虽然一家夫妻录像带出租店可能有1000个品种，一家百视达录像店却有5000多个品种。另外，百视达店铺还有1000多种格式齐全的游戏。
卧室浴室及家居用品公司（Bed Bath & Beyond）在开放式、仓储式的商店里专门经营床上用品、毛毯、毛巾、卫浴用品和基本家庭用品，品种多达近30000种，比百货公司售价低20%～40%。收入每年增长30%，销售利润率达到令人满意的7%。
像玩具反斗城和百视达这样的后来者，就是因为深度备货才后来居上成为市场领先者。开创品类的公司通常会成为品类行业的领先企业。[赫兹租车是第一家租车公司；赫兹租车随即成为租车行业龙头。布洛克税务（H & R Block）是第一家税务服务公司；布洛克税务随即成为税务服务行业龙头。嘉信理财（Charles Schwab）是第一家折扣券商；嘉信理财随即成为折扣经纪行业龙头。]
录像带出租业务的开拓者不懂这一点。第一家录像带出租店不是小规模的夫妻生意，就是杂货店或便利店的录像带出租部门。
发财的一个办法，是去任何一家零售店看看店里进了什么新产品。然后问问自己，如果你买下这个产品并深度备货，然后建一家全国性连锁店来销售这种产品并成为品类行业的市场领先者，结果会怎样？
人们曾经习惯于在面包店或杂货店买甜甜圈，直到唐恩都乐（Dunkin'Donuts）建立了一个全国性的品牌并成为市场领先者。人们曾经习惯于在珠宝店买手表，但如今多数手表在手表专卖店销售，如纽约的托尼奥表店（Tourneau）。人们曾经习惯于在百货公司买电视，但现在买电视机要去电路城这样的电子商店。
多数情况下专卖店都深度备货。面包店卖几种甜甜圈？最多三四种。一家大型的邓肯甜甜圈商店有50多个品种。友善的社区“咖啡店”只卖普通和无咖啡因两种咖啡。星巴克卖30种咖啡。
那家社区咖啡店卖三种口味的冰激凌：香草、巧克力和草莓。而“31种冰激凌商店”（Baskin-Robbins）销售5个不同类型（普通、清爽、无糖、酸奶和脱脂酸奶）的31种不同口味的冰激凌（31种美妙口味）。
新的机会每天都在出现。1968年美国联邦通讯委员会作出卡特风（Carterfone）裁决，首次允许电话客户在贝尔公司的网络上使用任何公司的设备，从而开辟了私人电话市场。在突然出现的零售电话市场上，成为龙头的不是现有的任何零售部门或电子商店，而是电话商店。个人电脑的崛起也为电脑连锁零售店提供了机会。
西尔斯等公司只是将电脑作为新增销售品种，这是一个典型的错误。一计不成，西尔斯又生一计，开设了一家西尔斯业务系统中心，事实证明，这也是一场商业灾难。
在这个案例中，将新的商店称为“业务”中心而不是“电脑”中心是大公司的典型思维。“既然我们也可以销售复印机和其他办公设备，为什么要把自己局限于电脑呢？”
是啊，为什么？因为未来属于精准聚焦而不是缺乏聚焦的连锁零售店。
无线电小屋（Radio Shack）也犯了同样错误。它们先是将电脑作为新增销售品种，后来面对电脑天地（ComputerLand）和商业天地（Businessland）等专业竞争对手的快速崛起，无线电小屋很多店铺的招牌上写着“无线电小屋与电脑中心”。
早期的电脑零售商都不懂玩具反斗城深度备货的概念，结果被电脑美国（CompUSA）和微机中心（Microcenter）这样的后来者取代。如今，卷土重来的坦迪公司（Tandy）计划开设多家电脑城（Computer City），但可能为时已晚。电脑美国只有不到100家分店，收入已经接近10亿美元。
坦迪公司曾经拥有各种天然优势，包括早期以TRS-80型电脑主导个人电脑市场，但它们为了沿用无线电小屋这个名称而放弃了自己的优势。它们应该让无线电小屋继续卖小玩意儿，并投资一家全新名称的全国连锁零售超市，专门销售电脑。
换句话说，坦迪公司应该通过这家对所有电脑（包括TRS-80）深度备货的全国连锁零售超市，来开发新兴的个人电脑市场。它们也应该想出一个新的名称，来抓住消费者对这种新兴电脑品类的狂热。
最近一期《纽约时报》上有一篇文章的标题是：“CompUSA会成为第二个玩具反斗城吗？”我认为会。所罗门兄弟公司（Salomon Brother）的马克·曼德尔也同意，“我们认为电脑美国具有成为个人电脑零售行业龙头的潜力，就像电路城、玩具反斗城、史泰博公司（Staples）和欧迪办公分别成为电子、玩具和办公用品领域的行业龙头”。
CompUSA在电脑零售上怎么做，宠物中心（PetsMart）、宠物用品（Petstuff）和宠物伴侣（Petco）就在宠物用品和服务市场怎么做。宠物在美国是很大的市场，比电脑市场大一倍，总规模达170亿美元。例如，几乎一半美国家庭都有一条狗或一只猫，他们每年平均在宠物身上花400美元左右。
美国大约有12000家宠物店，其中85%为私人拥有并独立经营。近来宠物超市才开始多起来，并迅速发展。两年前美国有250家宠物超市，现在有600多家。
与不到3000平方英尺的传统宠物店比起来，这些宠物中心很大，面积达10000平方英尺或以上。它们很快就与普通超市抢生意。十年前，宠物食品95%都在超市销售，如今，这一比例下降到65%，并且还在下降。
有房子的人怎么看待家得宝，宠物中心就希望养宠物的人怎么看待自己。最近，通过收购宠物用品公司和宠物食品巨人（Pet Food Giant）与猎犬专卖店（Sporting Dog Specialties）这两家较小的竞争对手的全部股权，宠物中心在竞争中占得了先机。
典型的宠物中心店铺非常大，有20000平方英尺，备有10000种商品。40磅包装的宠物食品堆起来有25英尺高，狗、猫和主人一起在货架之间溜达，那里有他们想要的一切东西，包括洁牙骨、宠物香水、狗咬胶，还有随处可见的能发出响声的玩具。
多数宠物超市在两种优质宠物食品[希尔思科学食谱（Hill's Science Diet）和爱慕思（Iams）]的价格上有很大折扣。但它们并不只是卖一种狗粮，而是深度备货。除了普通宠物食品，宠物超市也备有减肥狗粮、纯天然狗粮、美食狗粮（鹿肉或羊肉）、幼犬粮、老犬粮和素食狗粮。
目前宠物中心年收入超过10亿美元，但相对总规模达170亿美元的宠物市场，该公司还有很多增长机会。
宠物超市在宠物用品上怎么做，婴儿超市公司（Baby Superstore Inc.）在婴儿用品上就怎么做。婴儿超市的45家仓储式分店经营25000多种商品，从婴儿床到蜡笔，一直堆到了屋顶，很多商品的价格比传统的专卖店和百货公司便宜10%～30%。（公司的口号是：价格在这里出生，在别处长大。）
小型独立商店如何才能与玩具反斗城这样的品类杀手竞争？一个办法就是在备货上超过它们。位于丹佛的破烂封面书店（Tattered Cover）经营非常成功，它有50万册、15.5万种不同的图书。纽约的扎巴食品店（Zabar's）、巴杜齐美食商店（Balducci's）和迪恩-德卢卡高档杂货店（Dean & DeLuca）用相同的策略经营美食。施瓦兹玩具城（FAO Schwarz）则用同样策略经营高级玩具。
只要你精准聚焦并在备货方面远超竞争对手，你就会像扎巴食品店、施瓦兹玩具城和破烂封面书店那样，成为一种“习俗”，几乎不用担心来自大型全国连锁商店的竞争。
低价采购
虽然多数零售店依靠销售赚钱，但玩具反斗城和其他零售行业龙头在采购环节也有利润。如果你的市场份额达到了全国1/5，你在采购商品的定价方面就有非常大的影响力。你甚至有权决定出售什么商品。
孩之宝公司（Hasbro）为了与任天堂竞争而开发了尼莫视频游戏机（Project Nemo），并将样机送去玩具反斗城。但玩具反斗城认为这款游戏机太贵，也不够刺激。尽管孩之宝在尼莫开发上投资2000万美元，公司还是取消了这一项目，并提取了1000万美元坏账损失。
对于玩具反斗城来说，沃尔玛就是天边的一块乌云。从1989年到现在，当玩具反斗城眼看着自己的国内市场份额从25%下滑到22%时，来自本顿维尔的这家零售巨头的玩具市场份额却在增加。
在同一时期，沃尔玛的国内玩具市场份额几乎翻了一番，达到约16%。这一市场份额加上沃尔玛传奇般的低价采购能力，应该使玩具反斗城的管理层感到胆战心惊。
如果你可以低价采购，与较小的竞争对手比起来，你就可以在毛利相同的前提下，定价更低，却不会影响利润。
大体上，玩具反斗城的平均毛利率约为45%，不同商品的毛利率也各不相同。那些热门玩具，如视频游戏机、芭比娃娃和金刚战士，毛利就低得多。
此外，当然有很多“剃须刀与刀片”的定价策略：视频游戏机就是剃须刀，毛利极低，而游戏卡就是刀片，毛利较高。
你也可以利用规模优势来争取为需要买单的一切东西打折，包括广告费和信用卡手续费。例如，坦迪公司就与美国运通达成协议，将手续费降低0.25%，每年节省50多万美元。
还有，如果你的规模足够大，就不必靠价格竞争。你可以让供应商按照你的要求定制产品。例如，箱与桶公司就很少直接订购供应商展示的产品，除了少数产品（如厨房用品）以外，公司销售的都是专门为箱与桶设计和生产的产品。其他品类的行业龙头也采取相同的战略。
低价销售
价格方程式的另一半就是低价销售。通过同时在采购和销售环节压低价格，就会给竞争对手造成巨大压力。
例如，在独立的宠物商店，一箱像希尔思科学食谱这样的优质宠物食品，售价可能是32美元，同样的商品在宠物超市的售价可能只有19.95美元。
归根结底，聚焦的最终目标就是成为所在品类的行业龙头。一旦做到这一点，就会最终实现利润的最大化。
像玩具反斗城的竞争对手所认识到的那样，仅仅是低价销售还不够。儿童世界（Child World）和儿童城（Kiddie City）多年来一直在降价，但在与玩具反斗城的竞争中并没有占到便宜，原因就是它们做不到同时低价采购和低价销售。
市场领先者的护身符就是领先地位。查尔斯·拉扎罗斯说：“归根结底，我们关注的还是市场份额、市场份额、市场份额。”
但玩具反斗城还在遵循自己的战略吗？我想没有。再来看一看毛利率。玩具反斗城的平均毛利率是45%，而沃尔玛总的毛利率是26%。（玩具毛利率可能会高一点。）因此，沃尔玛的价格一直比玩具巨头低。
沃尔玛不仅毛利低，成本也低。沃尔玛的营业费用和管理费用占收入比例为15%，而玩具反斗城的这一比例为19%。
玩具反斗城的营业费用和管理费用不断增加的原因是公司失去了焦点。推出儿童反斗城和图书反斗城的实际效果就是增加了营业费用和管理费用比例。这种拆东墙补西墙的做法削弱了公司的财务实力。
最近，公司宣布将新开五家商店与婴儿超市竞争，名字当然叫做婴儿反斗城。这是典型的品牌延伸错误。
另一个因素是两家连锁店的销售利润率。沃尔玛的销售利润率是3.5%，而玩具反斗城的是6.1%。虽然让股东赚6%是件好事，但更重要的是维持玩具行业老大的地位。玩具反斗城应该降价，以便扩大在玩具行业的市场占有率。
长期而言，商场上唯一重要的事情就是龙头地位。对于行业龙头而言，一切皆有可能。否则，你随时都会受到竞争对手的压制。
品类主导
谁会成为宠物超市的市场领先者？赢家不一定有最好的战略和最优秀的人才，很可能是第一家主导这个品类的连锁超市，也就是宠物中心。
如果你研究大型零售企业的成功历史，你就会发现那些主导品类的连锁店往往成为最大的赢家。
主导零售品类的一种方法就是快速扩张。1987年2月，当韦恩·惠森格（Wayne Huizenga）收购百视达录像，这家连锁店有8家分店和11家加盟店。紧接着，惠森格又收购了南部录像（Southern Video Partnership）和去看电影（Movies to Go），使百视达公司的经营门店在年底达到了130家。
1988年，公司收购了录像图书馆连锁店（Video Library）。到年底，百视达已经有了415家分店。接下来一年，通过吞并有着175家分店的主流录像连锁店（Major Video）及其最大的加盟店业主MLA超市（Superstore MLA），百视达的分店超过了1000家。
1990年，百视达公司又在亚利桑那州、加利福尼亚州、佛罗里达州、堪萨斯州、内布拉斯加州、得克萨斯州和弗吉尼亚州收购连锁店，使公司的分店总数达到1500多家，成为美国最大的录像出租连锁店。惠森格说：“我们扩张得越快，拥有的分店越多，赚的钱就越多。”
他甚至把这种理念带到了海外，在美国境外开了1250家影碟租赁店，其中包括在英国收购的775家丽兹录像租赁店（Ritz）。
如今，百视达拥有5000万会员，每年录像出租量达46亿。百视达全面获胜的原因，就是它主导了顾客心里的录像出租品类。
说出另一家录像连锁店。说不出来，对吧？
惠森格在废物管理公司（Waste Management，Inc.）也采取同样做法。上了两年大学之后，他于1960年回家，加入家族好友的垃圾运输生意。不到三年，他买下了朋友的全部股权，并于1971年和另外两位合伙人一起创办了废物管理公司。
他们让公司上市并开始大规模收购，在第一年就买下了90家垃圾处理公司。1975年，公司在沙特阿拉伯获得了一项合同，其他海外合同接踵而至。如今公司在20多个国家开展业务。
现在，废物管理公司（已更名为WMX科技公司）已成为废品处理行业中的百视达，是全球最大的垃圾回收和处理公司，年收入约100亿美元。
不幸的是，当一个零售连锁在业内达到顶峰并主导这个品类时，管理层常常会开始寻找新的征服领域。他们会忘记自己成名的原因，不是继续聚焦于核心业务，而是突然改弦易辙。玩具反斗城是这样，百视达也是这样。
紧接着，百视达收购了共和电影制片公司（Republic）、斯佩林电视制片公司（Spelling）78%股权和趣味中心儿童室内游乐场（Fun Centers）49.9%股权。惠森格还与BET合资拍摄面向黑人家庭的影片，并与维珍零售集团合资在欧洲、澳大利亚和美国开设了18家大型商场。
然后，百视达还与索尼音乐公司和佩斯娱乐公司（PACE）组建合资公司开发音乐厅，拥有一家游戏软件公司（VIE）的多数股权和佛罗里达州2500英亩的主题公园和体育运动中心。
百视达公园（还能叫别的吗）计划建设一个圆顶棒球场、一个冰球场、一个高尔夫球场、一个游乐场、剧场、俱乐部、餐厅、电影和电视摄影棚、一个体育博物馆、一个水上运动湖泊和一个社区公园，另外还包括供18～45岁成年人举行街区舞会的室内娱乐中心。
为了充分使用体育场，惠森格向一支职业棒球队（迈阿密枪鱼队）投资9500万美元，向一支职业橄榄球队（迈阿密海豚队）投资1.28亿美元。他还为一支职业冰球队（佛罗里达黑豹队）提供了5000万美元。
在遭到报应以前，百视达娱乐公司与维亚康姆（Viacom Inc.）公司合并了，把潜在的麻烦丢给了维亚康姆公司的董事长桑姆纳·雷史东。桑姆纳马上终止了百视达公园项目。
在韦恩·惠森格宣布退休打算的时候，他提出了建立一家全球娱乐公司的愿景。公司会“拍摄电影，并在自己的影院上映，在自己的录像店出租，卖给自己的付费频道，在自己的有线电视网和电视台播放。我们还可以出版电影小说，发行电影原声带，制作视频游戏并全部都在自己的商店里出售”。
当然可以，韦恩。
尽管获得这么多成功，但百视达在录像出租市场的份额只有约15%。从逻辑上讲，对于惠森格而言，以录像出租市场其余85%的市场份额为发展目标，要比在电影、音乐和娱乐领域发展容易得多，因为这些领域都有占据主导地位的强大竞争对手。
早在1989年，就有金融研究员预测，玩具反斗城最终将拥有玩具市场40%的份额。事实上，这是任何一家希望成为市场领先者的公司应该达到的目标。
玩具反斗城还远远没有达到这个目标。但是公司又涉足儿童服装和图书领域，既失去了聚焦，又失去了玩具市场份额。对于领先连锁企业来说，争取拥有50%的市场金额是一条很好的经验法则。这是最佳的份额比例，通常由拥有强大聚焦的公司获得。
联邦快递拥有国内隔夜速递包裹市场45%的份额。可口可乐拥有国内可乐市场45%的份额。市场份额要超过50%，你通常需要多个品牌（参见第12章）。
从战略的角度看，在一个市场拥有50%的份额比在五个市场各拥有10%份额要强得多。然而传统思维常常会引导管理层走上多元化发展的道路。别人家的草更绿，经理们经常认为他们已经无法在现有市场进一步发展，所以他们急于想要尝试新的东西。
他们发现了一个很大的市场，就开始想当然起来。“要拿下那个市场5%的份额应该不难，既然市场那么大，5%也很大了。”
如果事情真的有那么容易，就会有很多公司拥有很多不同市场的很小份额。但不存在这样的公司。
看看《财富》500强企业。如果广泛涉足各个领域是成功的关键，那么综合企业就应该在名单中居多数。但在前十大公司中，有三家汽车公司、三家石油公司、一家电脑公司、一家化工公司，还有一家菲利普·莫里斯公司涉足两项业务（烟草和食品）。
只有通用电气公司是传统的通才企业。
即使是强大的通用电气公司，也一直在精简规模和重新定位。在过去十多年里，通用电气实际出售或关闭了几百项业务。公司CEO杰克·韦尔奇说：“只有在市场上排名第一或第二位的业务才能在日益激烈的全球市场竞争中获胜。其他业务就需要整顿、关闭或出售。”
例如，1983年通用电气有34万雇员。十年后，公司只剩下22万雇员。重新聚焦似乎没给公司带来伤害，在这个过程中，通用电气在《财富》500强的排名从第十跃居至第五，上升了五位。
此外，通用电气创建于1878年，是一家历史相当悠久的公司。在竞争不太激烈的年代创建一家综合企业和在竞争激烈的今天不同。还有，通用电气已经用了117年让它的名字深入人心。通用电气是一家没有聚焦却拥有强大品牌的公司，而品牌优势弥补了公司的不足。
想当然的逻辑永远行不通。玩一玩数字游戏。美国的经济规模约为7万亿美元，一家在每个市场都拥有5%份额的公司年收入将达3500亿美元——不存在这样的公司。
零售业是美国的镜子。它对顾客需求变化的反应最为灵敏、快捷。在几乎每个品类中，零售商们都在精准聚焦，以期获得更大的市场份额。
但那还不够。为了主导自己的品类，零售商们还在不断扩张，以便成为全国甚至全球连锁企业。结果，那些独立经营的零售商店正迅速成为濒临灭绝的物种。在一个又一个品类中，独立经营的零售商店已经被全国性的加盟连锁店或自营连锁店取代。
这些全国连锁店正开始主导几乎每个零售品类，包括快餐、便利店、酒店和汽车旅馆、杂货店、鞋店、办公用品、宠物用品、书店、电脑、消费电子产品、家居用品、五金、音乐、录像出租、汽车租赁店、服装和家具。
甚至专业服务机构也正在形成全国连锁。会计、广告、股票交易、房地产和光学等行业已经形成连锁经营。法律和医疗都在朝着这个方向发展。只要州与联邦法律允许，连锁银行将主导银行业。
有些零售商拒绝接受这一趋势。它们对周围发生的事情视而不见，严防死守并盼望奇迹出现。但长期而言，什么都卖的地方商店无法抗衡拥有强大聚焦、可以低价采购、低价销售并主导品类的全国连锁商店。
地方零售商只有两个选择：要么加入全国连锁，要么自己建立全国连锁店。
零售商正在做的事情，也是你应该做的事情。第6章 两瓶可乐的故事
百事公司与可口可乐公司一起，对聚焦的力量做出了最好的诠释。
百事公司是一家不计成本追求增长的企业。公司CEO韦恩·卡洛威（Wayne Calloway）最近说：“我们绝不放弃15%的长期增长目标承诺。”多年来，卡洛威和他的前任都努力通过大量收购以实现这一承诺。
除了世界上最大的休闲食品公司菲多利公司（Frito-Lay）以外，百事公司还拥有全美七大连锁快餐厅当中的三家：有世界上最大的比萨连锁快餐厅必胜客和世界上最大的墨西哥风味连锁快餐厅塔可钟，还有世界上最大的鸡肉连锁快餐厅KFC，就是以前的肯德基炸鸡。
百事公司的餐厅遍布全球。除了三家大型连锁快餐店以外，百事还拥有哈特劳汉堡汽车餐厅（Hot's Now）、切维斯墨西哥餐厅（Chevys）、诗碧阁（California Pizza Kitchen）、安吉洛三明治连锁店（D's ngelo）和东部马里奥餐厅（East Side Mario's）。百事公司旗下的24000家餐厅一起构成了全球最大的餐厅体系。（相比之下，麦当劳在世界各地只有14000家餐厅。）
在所有这些餐厅里喝的是百事公司的全系列饮料，包括百事可乐、百事轻怡、中卡百事、无糖百事、斯莱斯（Slice）、激浪（Mountain Dew）、立顿茶（Lipton）、全动（All Sport）和七喜（仅供美国以外市场）。为了好玩，百事公司还从俄罗斯进口了红牌（Stolichnaya）伏特加。
百事公司比可口可乐公司大多了，这是毫无疑问的，后者一直坚守传统的饮料业务。在最近一年，百事公司收入达285亿美元，而可口可乐公司的收入为162亿美元。
两家公司的相对“市值”或价值的比较却令人吃惊。以股票市场价值来衡量，较大的百事公司市值440亿美元，而较小的可口可乐公司市值930亿美元，是前者的两倍多。可口可乐每一美元收入所创造的价值几乎是百事公司的四倍。这就是聚焦的力量。
并不是说可口可乐公司多年来没有做过傻事。1982年可口可乐公司收购哥伦比亚电影公司（1989年卖给索尼公司），他们还收购泰勒葡萄酒公司（Taylor Wine Company）然后又卖掉。如今，可口可乐公司是一家饮料公司。
好吧，你可能认为这样不公平。百事公司被利润较低的连锁快餐业务拖了后腿。
我们来做另一个比较：麦当劳公司和百事公司。麦当劳有大约14000家餐厅，年收入74亿美元，而百事公司有24000多家餐厅，年收入为94亿美元。如果让投资者选择，他为什么选麦当劳不选百事呢？
利润是一个原因。麦当劳在74亿美元收入的基础上获得11亿美元的丰厚利润，销售利润率达15%。而百事公司的净利润只有4亿美元，销售利润率仅4%。
股市也同样说明问题。麦当劳比百事公司连锁餐厅的规模小得多，但麦当劳公司的股票市值为310亿美元。KFC、塔可钟和必胜客加起来值多少？只能靠猜。
计算连锁餐厅市值的一种办法，是算出它们的净利润占百事公司净利润的比例，然后用这个比例乘以百事公司的总市值。这样算出百事公司连锁餐厅的市值为100亿美元。
这就再次说明了聚焦的力量。年收入74亿美元的麦当劳，市值310亿美元。年收入94亿美元的百事公司连锁餐厅，市值100亿美元。高度聚焦的小公司市值是聚焦缺失的大公司市值的三倍。
甚至可能高出更多。市场估值只是代表投资者愿意以某种价格买进或卖出公司股票的一个数字。如果他们真正懂得聚焦的力量，他们可能愿意为高度聚焦的公司开出更高的价格。
对百事公司而言，它的连锁快餐业务是双重缺乏聚焦。首先，百事是一堆互相竞争的品牌，而麦当劳则经营单一品牌。其次，这些快餐品牌都在一家饮料公司旗下，而麦当劳没有这个问题。
百事的问题出在哪里
尽管百事公司获得过各种成功，导致其增长放缓的原因不是快餐业务，而是因为它本来就是一家没有聚焦的公司。像百事公司这样缺乏聚焦的公司，在与高度聚焦的可口可乐竞争时，为什么会遇到这么多麻烦呢？
首先，最大的问题是管理。最近被质疑最多的观念就是职业经理人什么都可以管理。管理是一门学问，它需要可以适用于任何行业的沟通能力和思维能力。
说得不错，但管理还需要知识（可以从工作中学到）和经验。而经验正是职业经理人的软肋，任何人都无法在6个月的在职强化培训中学到20年的工作经验。
这是百事公司固有的问题。公司需要一个饮料专家来经营饮料业务，需要一个休闲食品专家来经营菲多利公司，还需要一个快餐专家来经营连锁餐饮业务。但是谁来选择分管这些业务的人呢？CEO，他可能是其中一个领域的专家，却不懂另外两个领域。
在可口可乐拥有哥伦比亚电影公司期间，随着电影公司经营情况持续恶化，可口可乐公司聘请了一系列高管，又将他们全部解雇。可口可乐公司最终放弃并卖掉了电影公司。
百事公司试图通过优秀经理人的部门轮换来解决管理问题。但数字反对这种安排。在饮料业务方面，百事公司的优秀经理人平均只能获得他们在可口可乐的同行1/3的经验。
除非你在某个行业拥有丰富的知识和经验，否则你很难选出合适的人来经营这个行业。古人说得好：“日久见人心。”
根据我的经验，许多大公司的部门经理（军事上称为战地指挥官）不具备职位所需的经验或性格。他们太急于取悦自己的上司，过于关注短期表现。
其次的问题是士气。在习惯上，多元化发展的公司让管理人员在部门之间轮换的目的，是为了避免岛国思维。他们希望培养出综合发展的企业高管，而不是思维狭隘的部门经理。很多渴望向上爬的经理人员照此办理，尽量避免给自己贴上“专家”标签。
然而经营的力量恰恰在于成为“专家”。聚焦的公司培养出的经理人员也是专家，原因就在于此。
在百事公司的目标是做企业的总经理。在可口可乐公司的目标是做饮料业务总经理。
在缺乏聚焦的公司，最麻烦的管理问题可能是晋升。多年来我“近距离”地观察过数百家公司，我不得不说，提拔到管理职位的人当中，至少有一半甚至更多都是不合适的人。
看看汉堡王。1980年以来，这家公司已经有过10任总经理。他们干不长，因为汉堡王以前是一家传统食品公司（贝氏堡，Pillsbury）旗下的快餐业务，如今被一家主营酒精饮料的英国大型联合企业[大都会公司，Grand Metropolitan PLC]合并。大都会公司的高管很难跟上汉堡行业的形势发展。
在选择提拔对象时，总经理会出现两个典型的错误。他们或者“根据业绩”选择，或者根据综合素质选择。两种办法都不怎么行得通。
在根据业绩选择的公司，猜猜看会出现什么情况？大家都追求短期业绩而牺牲长期利益。这是提出大型联合企业概念的哈罗德·杰宁（Harold Geneen）和许多职业经理人主张的经营哲学。（杰宁曾说过：“经理人必须有业绩。”言下之意：拿出业绩，否则走人。）
众所周知，大型联合企业由于缺乏聚焦而好景不再。他们想满足所有人的一切需求。如果你想做出短期业绩，推出新的产品和服务是最好的办法。换句话说，就是让公司失去聚焦。
牺牲长期利益并全速前进。我问过一位经理：“你明明知道品牌延伸会损害公司的长期利益，为什么还要这么做呢？”他回答说：“如果我拿不出今年的业绩，就不会在这里考虑长期利益了。”
有的公司根据综合素质而不是业绩选择。他们选择的标准是候选人激发与鼓励他人的能力。具备良好的素质并不是坏事，尤其是同时具备优秀领导人所需的知识和经验。
根据我的经验，无论有多大的干扰，优秀的领导人都知道如何抓住重点。他们知道如何激发与鼓励追随者继续朝着“最好的机会”努力，而不会让枝节问题浪费自己的精力。
但仅仅具备良好素质不一定就是优秀的领导人。在政治和战争等非商业领域，多数成功的领导人都有性格上的阴暗面。[温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）和乔治·巴顿（George Patton）就是两个例子。]
优秀的领导人倾向于自我反省，而不是“审时度势”。他们观察周围环境，但并非总是随大流。他们的动力似乎来自内在的工作狂热，可能正是这个原因，优秀的领导人能够避免大量枝节问题的干扰而专注于一件事情。
还有第三种选择领导人的方法。你可以问具体业务部门的员工，谁可能是最佳领导人选，而不用通过业绩或素质进行衡量。我不推荐这样一种声望竞赛，因为它也不管用。
真正有效的方法是选择那些已经在自己的工作环境中显露出领导能力的人。天生的领导人往往是那种在权力真空时能够迅速“夺取”领导权的人。（独裁者从来都不是选出来的。）
缺乏聚焦的公司还有一个主要缺点，为了维持公司的正常运转，管理上需要增加一层。百事公司的饮料部门、休闲食品部门和餐饮部门都有各自的总监，这些总监之上有一批职能副总裁。这些人并不只是坐着查看数据，他们也积极参与各个部门的经营。
此外，总部职员频繁索取信息也消耗了大量的管理时间。正如联邦政府向国内公司收取“文件税”一样，多元化经营的公司也向业务部门收取内部的“文件税”。这让公司经常召开的业绩评估和预算讨论等会议又多了一项内容。
像百事这种缺乏聚焦的公司所面临的最主要问题，可能是跟自己的客户竞争。很多公司的多个产品线不是互相协调，而是恰恰相反，一种产品往往会损害另一种产品。在百事公司，连锁餐厅就跟饮料的潜在客户竞争。
既然百事公司的必胜客连锁店是达美乐比萨（Domino's Pizza）和小凯撒比萨（Little Caesars）的死对头，达美乐和小凯撒怎么会买百事公司的软饮料呢？
可口可乐公司在一系列令人难忘的广告攻势中利用了这种关系。“百事公司还没有在你附近开店吗？”有一则可口可乐广告说。“等4个小时。”广告接着说，“每隔4个小时，百事公司的餐厅帝国就会多一家新店，来抢你的生意，并为你的顾客提供食物。”
这些连锁餐厅不仅存在竞争问题，而且还导致资金短缺。百事公司每年要投入10亿美元资本支出建设和收购餐厅，这个数额远远超过餐厅的营业利润。百事公司进退两难，没有每年大量的资本投入，连锁餐厅就不会有长远的发展前景。
但百事公司需要利用这些资金在全球范围与可口可乐展开竞争。以苏联为例。由于政治关系方面的原因，百事公司在苏联完全抢占了先机。一切始于1959年，公司董事长唐纳德·肯德尔（Donald Kendall）在陪同尼克松副总统访问莫斯科时，与尼基塔·赫鲁晓夫（Nikita Khrushchev）的一次会谈。
但情况在发生变化。1991年末，可口可乐在罗马尼亚开业，目前在当地的销量已经超过百事可乐一倍以上。在多数东欧国家和其他前共产主义国家，百事公司也输给了可口可乐。百事可乐的销量只在匈牙利、乌克兰和俄罗斯排在第一。
在中国，有10万家商店卖可口可乐。可口可乐是这个国家继日立之后知名度最高的品牌之一。可口可乐在中国软饮料市场的份额为19%，是百事可乐市场份额的三倍。
可口可乐在国际市场的迅速增长来自大力投资。迄今为止，可口可乐向东欧投资了15亿美元，仅罗马尼亚就投资了1.5亿美元。可口可乐1995年的国际投资预算约为7亿美元，而百事可乐只有3亿美元左右。
这些投资很划算。现在可口可乐80%的利润来自美国以外的业务，而百事公司的这一比例仅为15%。可口可乐现在是欧洲最大的消费产品，甚至还有更大的潜力，美国以外的消费者所喝的软饮料只是美国消费者的1/10。
百事该怎么办
像百事公司这样缺乏聚焦的公司，缺点非常明显。真正的问题是，百事公司应该如何应对？
习惯性的回答是继续努力。要是百事公司能够将美国市场的成功复制到全球市场就好了。要是那些连锁餐厅能够像麦当劳那样赚钱就好了。要是百事公司的某个新产品，如中卡百事和无糖百事能够一举获得成功就好了。要是……就好了。
继续努力很少管用。百事公司不应该继续在三条战线上作战，更好的办法是将公司资源集中到三条主要产品线中的一条上。我会选择可乐。
我们来看看可乐市场。如果要采取针对可口可乐的重大行动，百事公司唯一的希望在哪里？普遍的看法是可口可乐远远领先的海外市场。
经过分析，我的建议恰恰相反。在美国，每人每年喝掉的可乐达到令人吃惊的32.5加仑（约合123升）。美国的超市每个星期都会售出大量可乐，因此三大可乐品牌[可口可乐、百事可乐和皇冠可乐（Royal Crown）]和至少一个自有品牌都要备货。海外市场的情况却不同。
在印尼，每人每年喝掉的可乐只有美国的1/5。雅加达的超市可能只备有一种可乐品牌，一定是可口可乐。
在世界上很多国家，百事可乐仅仅想要摆上货架都非常难。除非你能够参与游戏，否则不可能获胜。
美国的饮料市场实际有两个。一个是传统的商店市场，如超市、便利店、熟食店和自动售货机。另一个是冷饮机和餐厅市场。多年来，百事可乐在连锁超市的销量实际上超过可口可乐。
百事可乐无法进入部分冷饮机和餐厅市场。（为什么要从竞争对手那里买你的饮料？）在市场份额达26%的冷饮机市场，可口可乐的销量大约是百事可乐的两倍。
百事公司的“杯具”在于，它从未将超市的销量优势转变成在可乐市场的整体优势。这种事情从来都不可能发生，除非百事公司能够在冷饮机市场有所作为。
解决方案：将必胜客、塔可钟、KFC和其他百事餐厅分拆为一家独立公司。（参见第11章，“分而治之”。）
这一行动干脆利落地解决了两个问题：让百事公司聚焦于饮料业务，并消除了冷饮机市场障碍。（乐事也应该卖掉或分拆，以筹集可乐大战所需的资金。）
连锁快餐业务不仅让百事公司不可能成为美国可乐市场龙头，而且也阻碍公司在最具增长潜力的海外市场发展。
通过聚焦饮料业务，百事公司有机会一举两得，实现上述目标。第一个难度最大的行动是从可口可乐手中夺得美国可乐市场龙头地位。第二个相对容易的行动是将“美国销量第一的可乐品牌”这一信息传遍世界。（百事可乐在南美地区的宣传是“真正的美国口味”。要是百事可乐成为美国销量最大的可乐品牌，它就是更加地道的美国口味了。）
领先地位本身就是最有影响力的营销信息。看看周围的餐厅和酒吧。一家典型的酒吧或餐厅很可能供应的啤酒品牌有：百威（Budweiser）、百威淡啤、米勒纯生、喜力（Heinken）、阿姆斯特淡啤（Amstel Light）、米狮龙（Michelob）、科罗娜特级（Corona Extra）和塞缪尔·亚当斯（Samuel Adams），等等。
换句话说，国产啤酒第一品牌（百威）、国产淡啤第一品牌（百
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