作者：陈明
出版社：企业管理出版社
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老板、经理人双赢之道试读：
前言
如果你问一些企业老板，企业最缺的是什么？绝大多数老板都会异口同声地回答“人才”。现在的老板们求贤若渴、礼贤下士、三顾茅庐，这让很多受过良好教育、有着辉煌履历的经理人感觉找到了“知音”，他们被老板的诚意所打动，便毅然决然地加盟企业。
但结局完美的似乎并不多。很多出身知名企业、知名咨询公司的经理人开始时信心满满，高调加盟某家企业，但很快就昙花一现，黯然离去。
老板和经理人之间“恩怨情仇”的故事似乎天天都在上演，很多企业的发展史也因此变得“精彩”却又“无奈”。
经理人大多会这样抱怨：
与老板磨合困难，很难获得老板的信任；
企业氛围不好，企业的“土壤”不适合自己生存；
老板领导力不够，很难带领企业做大；
企业很乱，没有章法；
自己发挥不了更大的价值，成就感不强；
……
老板大多会这样看待经理人：
达不到预期的目的，没有给企业带来什么明显的变化；
很难融入企业，“老臣们”不认同；
经理人不会带队伍；
经理人很“书生”；
经理人本身变成了问题；
……
我做企业咨询多年，近距离接触、结识了不少老板和经理人，而作为第三方，我不仅能够深入、客观地观察双方，而且能深切地体会双方的“纠结”。这促使我逐渐萌生一个念头：能否做些让双方不再这么痛苦的事？于是便有了本书的出版。
通过一位位老板的“心里话”，我希望这本书能告诉经理人：如何理性地认识自己，如何选择企业平台，如何在新的平台上“烧好前三把火”，如何打造自己的新团队，如何获得老板的信任，如何正确地争取权力……
同时，我还希望这本书能帮助老板更好地思考以下问题：如何选对人、用好人，如何处理好元老和经理人的关系，如何打造“铁营盘”，如何把握好企业变革的“火候”，如何挑选和培养接班人，家族企业要注意哪些问题……
本书的内容大都来自我的观察和亲身实践，提出的建议都力求切实可行，希望这些能对老板和经理人双方都有所裨益！第一章理性面对心理落差第一节经理人和老板双方都抱有过高期望
经理人和老板对彼此的看法是各执一词，“公说公有理，婆说婆有理”，莫衷一是，从而陷入“鸡生蛋，蛋生鸡”的纠结中。
很多时候，对事物的看法并非一定要分清谁对谁错，因为看问题的角度不同，看法自然也不同。双方的期望
创业老板往往凭借着个人能力独当一面，带着一帮兄弟奋力拼搏，实现了企业从生存期到成长期的跨越。然而成功跨越之后，企业的发展好像进入了一个徘徊期，规模增长速度开始减慢，利润率开始下降，内部管理混乱的矛盾开始日益凸显，有关产品质量的投诉不断增加，各部门之间相互扯皮，各种会议不断增多，每个人似乎都很忙乱。大家开始愤愤不平，指责别的部门不配合，各个部门开始“斤斤计较”，创业时的激情似乎也开始消退，大家的心不再往一处想，劲不再往一处使。企业发展的方向开始模糊，重点不够突出，员工似乎感到迷茫……
老板感觉比以前更累，看看身边这一帮创业兄弟，虽然忠诚质朴，但总觉得欠一点“火候”，难当重任。此时，老板自然而然想到引入职业经理人，希望经理人能给企业带来变化，冲破企业成长的瓶颈。
经理人大致分为有两类：
一类是有知名企业工作背景的经理人，他们在职场中历来颇受欢迎。这类经理人亲身体验过知名企业的管理之道，熟悉企业的规范运作，有的甚至亲自“操刀”主持了某种管理模式和体系的建设。他们觉得自己就是“管理高手”，想找个地方一试身手。
另一类是科班出身的经理人，接受过MBA或EMBA教育，或者参加过各种名目繁多的经营管理培训班，接受过系统的知识训练；他们学了一身本领，非常想建功立业。
一个求贤若渴、期待着经理人能给企业带来“立竿见影”的变化；一个“满腹经纶”的经理人会期待着找到合适的平台一展身手。乍一看，老板和经理人双方似乎能找到很大的“契合点”，双方一拍即合。
但事实却是另外一番情景。期望与现实的落差
老板对经理人的希望越大，往往失望也越大。
经常有老板说：刚开始与经理人接触的时候，感觉挺好，他们受过良好的教育，有着丰富的大公司从业经验，有的就是来自标杆企业，知道好的企业是如何运作的。但是经理人加盟几个月以后，老板就觉得“不是那么回事”。
经理人满怀激情而来，但往往“伤心而去”。经理人经常说：自己是冲着事业平台而来，感觉老板是个有想法、思路清晰、有事业心的人，但加盟以后，感觉老板变了。此处不留爷，自有留爷处，经理人萌生退意。
为何才短短几个月的时间，双方就从“热恋”变成了相互抱怨？为何双方的认识会有这么大的反差？
其实一开始双方的认识就有偏差，说的不是一回事，只不过双方都没有表现出来。虽然经理人和老板的观点站在各自的角度似乎都有一定的道理，但就其本质来说：双方都需要调整各自的预期。
经理人不能拿原先的企业来同现在的公司做比较，认为企业应该如何；老板也不能把经理人当成“天兵天将”，认为他能力挽狂澜，能迅速给企业带来“翻天覆地”的变化。
双方都需要明确自己的目标。经理人要了解自己的长处是什么，自己能干成什么事；老板要明白自己要解决什么问题，需要什么人，如何发挥经理人的作用。第二节老板：经理人不是“天兵天将”“救星”情节
中国文化中有一种“救星”情节，期待着某个人能力挽狂澜。商业媒体经常长篇累牍报道一个个职场精英的传奇，同时，一些明星经理人频频出书，激励年轻人可以复制成功。职场精英们在电视节目里侃侃而谈，在大学校园里演讲，谈论自己如何奋斗、如何成功。这些很容易使人们对职业经理人群体产生较高的期待。
职业经理人身上笼罩经常着一些炫目的光环。例如，名校学历背景、著名跨国企业的历练、优雅的谈吐等。再加上“外来的和尚好念经”等传统认识，确实让老板感觉职业经理人比自己的培养的“土”干部能力强。
一家房地产企业老板非常想引入几位高水平（当然薪酬也是高水平）的职业经理人，于是通过朋友介绍认识了一位知名房地产公司的高管K先生。K先生毕业于中国一所著名高校的建筑专业，20世纪80年代曾留学日本，后来在香港工作，现在又在一家知名房地产企业工作，业绩非常好，在圈子中口碑也不错。
每次这位老板与K先生交流后，都感觉特别好。老板认为K先生既有理念又有操作方法，并且比较正直。每次当双方的认识有分歧的时候，K先生都能坚持表达自己的见解，而不是迎合他。K先生也多次表示，如果加盟他的企业，肯定会为了企业改变老板，老板深深感受到了K先生的正直。
经过近大约一年的接触，老板越发觉得K先生就是自己想要找的人，于是不惜代价把K先生挖过来，让他做执行总经理，即实际操盘企业。但大概一年多时间后，K先生就黯然离开。
后来，我私下问这位老板，K先生如何？老板说，他高度不够，一年多了，没有给企业带来什么变化。其实，老板说的高度不够就是领导力不够，驾驭能力不够。
我也私下向K先生了解情况，K先生觉得这家企业管理基础太差，员工几乎没有什么专业性，公司资金非常紧张，老板经常变，沉不住气等。
经理人不是“天兵天将”，老板对经理人的认识要客观一些。经理人是人而不是神，是人就会有优缺点。
老板一定要识别出经理人真正的长处在哪里，他的短板在哪里，适合什么岗位，一定要琢磨怎么使用职业经理人。南橘北枳的原因
经理人在原来的企业干得好，不代表一定能在另一家企业干得好，即使是担任相同的职务。
经理人空降到一家企业任职，或一位经理人调入一个新的部门，需要与新团队有一个融合的过程。人的组织不是机械设备，你给一个指令，他就会按照设定的程序自动运转，出现反常的情况指示针会显示出来。人的组织需要有共同目标、组织分工、沟通协作、人员激励和考核改进，新领导的权威必须建立在团队成员真正认同的基础上。所有这些都是非常复杂的过程，不是一朝一夕能够实现的。正如美国总统艾森豪威尔刚上任时前任总统杜鲁门对他说的一样：“你坐在办公室里发号施令，就好像什么也没有发生过，这与你过去在军队完全不一样。”
在房地产那个案例中，据我了解，K先生是管理型人才，根本不是开拓性人才，掌管全局的能力还是差一点。而老板却认为K先生是“天兵天将”，认为他加盟以后，市场、运营、人才等问题都能迎刃而解。
从另一个角度来说，老板必须知道企业这个阶段需要什么样的人才：是开拓型还是守成型，是业务型还是管理型（建平台），这非常重要。例如，企业在快速扩张过程中，就需要平台型人才，老板招聘的时候就要重点关注，经理人最好有过从“乱”到“治”的职业经历。否则，很难期望他有建立平台的能力。而来自知名大企业的职业经理人，那些光环并不意味着他会建立平台，他们更多是依赖平台来工作。
职业经理人不是金手指，手指一点就能化腐朽为神奇。人对自己长处的认识是一个过程，需要靠实践来验证。老板需要真正识别并发挥经理人的长处，同时还要挖潜，这就是对经理人的驾驭！第三节老板：确认招聘经理人的目的
老板招聘经理人之前，一定要想清楚招经理人来做什么，为什么要经理人，目的何在？
这些问题的回答对发展中的中小企业老板来说难度有些大。坦率地讲，一般中小企业老板并没有带领企业从小发展到大的直接经验，他们面临的问题是全新的。老板自己也需要有一个随着实践逐步成长的过程。因此，老板有时候往往看不清企业的关键问题，因而也得不到好的解决效果。
也许有人会说，现实中确实有许多中小企业老板就是想不明白企业到底真正面临哪些问题，需要什么样的人才来解决。如果是这样的话那就没有多少办法，此时只能通过聘请外部顾问来帮助老板想清楚。
老板自己想不清楚，经理人是帮不了他的，因为经理人代替不了老板。管理没那么重要
老板一定要明确一个理念：对于成长中的中小企业来说，管理真的没那么重要。
这似乎很叛逆，因为教科书上说：“管理是企业发展的基础。”现在怎么变得没那么重要呢？请注意，我这里强调的是成长中的中小企业，这个阶段的企业关键是发展，通过发展来解决问题。
管理必须促进业务发展，而不是制约发展。
管理体系主要靠沉淀形成，不是设计出来的，也不是凭空移植过来的。体系建设一定要统一到主要问题的解决上去。换句话说，某个阶段的主要问题解决了，针对这些成功经验进行总结和沉淀，就会形成具有自身特色的制度。关键问题到底是什么
每当老板认为需要加强管理的时候，一定要弄清楚企业到底遇到了什么问题，要区分问题的表象和实质。
例如，企业销售额上不去，这只是问题的表象，是一种结果。导致这个问题的原因有很多，可能是产品定位有问题，或者市场比较分散，或者团队建设有问题，或者企业没有创新产品等。老板不能一看销售额上不去，就想聘请一位营销高手加盟。
有的老板觉得自己企业比较乱，需要找一位总经理来管理企业。这实际上暴露的是老板本人的领导力不够，企业没有形成真正的核心高管团队，因而需要招聘一个人来与老板形成真正的核心高管团队。这时候老板需要思考自己长处和短处，找出自己有哪些需要别人来弥补的不足。
B企业是一家生产医疗设备的企业，有15年历史，企业年产值5000万元，员工人数300左右。老板是技术研发出身，对管理并不擅长。老板认为自己企业比较乱，发展受限，需要招聘经理人加强管理，于是请了自己原来的一位同事加盟做副总裁，主抓管理。这位同事过去的成功业绩表明他的管理水平不错。但加盟5年后，企业混乱局面依旧，销售量一直徘徊不前，老板很苦恼。
最初笔者的想法是：一家300多人的企业，年产值没有过亿，管理难道会很复杂吗？后来经过实地了解，我发现B企业的老板领导力不足，能力上有明显短板，企业缺乏真正的核心高管团队，因此必须寻找一个能与老板建立信任关系、与老板能力互补的人，共同做好分工，形成强有力的高管团队。
后来B企业的人事解决方案是：提拔一位深受老板信任的分公司总经理做总裁，老板本人做董事长。这样高层的人事组合解决了B企业高管团队的问题。事实上B企业的管理问题并不突出，主要是高层领导力的问题，需要通过搭建核心团队来解决领导力。
有一家A公司，它的创业团队成员基本上由大学同学、同事组成，他们之间的股份都差不多。但随着创业的成功，团队成员之间的冲突越来越大，严重影响了企业发展。其原因是现任的董事长（兼任总经理）、常务副总经理（分管运营）、营销总经理三个人能力都比较突出，各有优势，旗鼓相当，谁也不服谁。他们几个“势均力敌”，很多事情不能达成统一，现任董事长又很难整合大家。大家都在私下相互“攻击”，下面的人很困惑，无所适从。公司内耗比较严重，没有形成合力，也缺乏协同。董事长很困惑，虽然请了一家咨询公司制订了一个高层管理制度，但好像也没解决问题。
其实这家A公司创业团队缺的是一个理性权威、一个核心，所谓“一山不容二虎”。目前的团队成员，包括现任董事长没有哪一个能真正使团队其他成员信服的。
事实上，后来的解决办法是创业团队有的成员退出了，运营总经理和营销总经理都离开了A企业（运营总经理、营销总经理股份仍然保留，另外从A公司获得一定补偿，重新创业，进入另外的行业）。A公司虽然伤筋动骨，但后来发展还算稳定。
老板一定要想清楚自己到底是什么问题，需要经理人做什么，然后在与经理人初步接触的时候，重点与他们沟通如何解决企业所遇到的问题，判断经理人具有哪些真正的成功经验。第四节经理人：读懂老板眼中的问题
绝大多数老板有个朴素的认识：自己一手创办的企业发展到一定阶段，需要借助经理人的经验和能力来使企业经营管理规范化。他们看重经理人的背景，希望经理人具有大的知名企业的从业背景。
经理人刚加盟一家企业时，往往认为老板所说的规范化就是制定流程和制度，把企业方方面规范起来。
我认识一位职业经理D君。看D君的履历，感觉非常出色：名校毕业，跨国企业任职。被招聘到一家企业任职以后，老板明确地跟D君说：“现在企业比较乱，很多地方没有人管理，你来了以后要把各方面管理起来。”
这位D君入职以后，发现这家企业确实太乱了，几乎没有什么流程和制度。D君也很纳闷，这样的企业是如何发展到今天的。
D君争取了老板的支持，请了一家咨询公司着手进行流程和制度设计，咨询成果多达300多页，几乎企业的每一项工作都有与之相对的制度和流程。
但没过多久，老板就觉得企业没有灵活性，事情变复杂了，决策执行不下去，反应速度变慢。企业出现了规范与效果之间的矛盾。老板似乎不太满意推行规范化运作。
经理人很郁闷，觉得你请我过来，就是要加强规范管理，现在规范了，你又觉得复杂，甚至有时候带头破坏制度，这让现在规范的制度怎么推行下去。
其实老板所说的“规范”，与经理人理解的“规范”不一样。员工反映公司比较乱，主要是指很多事情不知道找谁去处理；遇到一些需要处理的事情，却找不到公司相关的制度条文；相同的一件事，这个人是这样处理的，另外一个人是那样处理的。
老板觉得比较乱是指大多数事情要被推到他这个层面才能解决，尤其是一些棘手的事情，老板要亲自出面处理，很多时候就没有回旋余地了。老板不推动，事情就无法进展。下面的员工你让他做什么，他们就做什么，他们不知道积极行动、积极承担责任。
老板所说的乱，可能与分工、结构等有关，与制定流程关系不大，公司需要制定的可能是一些基本制度，如，奖惩制度、考勤制度等。乱的反面从字面上来理解是规范，解决企业“乱”的问题很多时候并不是从制定制度开始。
而上述案例中，老板和经理人说的并不是一件事。经理人是为错误的问题提供了看似正确的答案。第五节经理人：不抱怨，要行动不要传递负能量
来自知名大企业的经理人加盟一家企业时，多数时候没有想到这家企业会如此之混乱。经理人受过严格训练，了解和熟悉企业的规范运作，总是以一家优秀企业的标准去衡量自己所加盟的企业，然而，现实与理想差距如此之大。经理人觉得企业到处是问题，简直就是“问题丛生”。
于是经理人提出公司所面临的各种问题，说公司这个地方不行，那个地方不如意。甚至在一些场合里也有所抱怨，总是把“我们原来企业如何如何”挂在嘴上。
用现在一个比较流行的词语来说，这位经理人是在传递“负能量”。
老板即使胸怀宽广，也不会喜欢经理人整天向他抱怨问题。老板需要的是解决问题，从自身做起，切实地行动起来，而不是抱怨问题和指责别人。老板最想听到的是这件事怎么解决，怎样才能把这件事情做成。
老板开始困惑了，请经理人加盟企业是解决问题，而不是提问题、听抱怨。其实很多问题，老板也是心知肚明，就是想请经理人来解决。（详细内容请阅读第六章第五节）。
经理人也开始困惑了，企业问题太多，做成一件事情真不容易。行动起来最重要
经理人有一种比较普遍的困惑：在原来的企业中，什么事情只要你布置下去，下面的员工会执行比较到位，决策产生的效果也还不错。经理人“动嘴”就能行动。
经理人新加盟一家企业后，他仍然根据过去的习惯来工作，老板交代给他的任务，他交代下一级，下一级再交代下下一级，他以为把任务分配出去就算行动了，至于能否产生效果，那是下面的事情，不是他的责任。但是老板要的是行动结果，而不是没有完成的理由。
王先生原来在一家知名的跨国企业任职，一年前加盟一家民营制造企业，担任制造总监。最近公司生产订单多，员工加班加点生产，但事故频发。总经理在制造系统的晨会上明确要求制造总监今天必须对设备进行集中检查。第二天晨会上，总经理向制造总监询问昨天的设备检查情况。王先生回答说：“我昨天一散会就把任务分配给设备维修部了。”说完后他看了看设备维修部长，设备维修部长抬起头，缓缓地说他们没有那么多人手，根本检查不过来。总经理无言……
案例中王先生很郁闷：我把任务分配下去，设备维修部做不到位，我也没有办法，我又不会维修设备维修。事实上，他在老板心目中形成了一个印象：做事不能落地。王先生也很委屈，他觉得每一件事情我都及时交代了，但下面的员工执行不力，他能怎么办。
其实老板与经理人都需要想清楚。任何企业都会有非常多的问题，要抓住关键问题，解决关键问题才能达到目的。
界定问题最为关键，即明确真正的问题是什么。问题必须具体化和结构化，才容易解决。经理人关键是行动，不是抱怨，更不是把问题推给老板。创造条件，做出成绩
一家工业品生产集团的老板高薪聘请一位职业经理人H做营销总监。根据集团计划，一年之内，H要建立10家分公司，而总投入资金需要1. 5亿元。
刚刚经历了金融危机，集团资金非常紧张，这么多资金很难一下到位。每次开会，老板问H，市场拓展如何？H理直气壮地说：“集团资金没有到位，怎么拓展市场啊？”
这是很多企业经常遇到的一种情况。每当老板分配一项任务，经理人总是强调完成任务，需要什么条件（主要是指资金），没有这些条件，难以完成。“巧妇难为无米之炊！”逻辑上好像是这么回事，但实际上，老板的想法是：完成一项任务，什么条件都具备了，傻子也会干啊！
中国当年建设大庆油田的时候，铁人王进喜说：“有条件上，没有条件创造条件也要上。”这是一个领导力问题，“无中生有”，四两拨千斤。
上述案例中，H必须转变思维，应该具备一些企业家精神：在现有条件下把市场开拓好；而不是只强调要开拓好市场，必须投入多少资金。
会后，集团老板跟我说：“每次开会H都要资金，好像资金一到位，事情就水到渠成了，H很少谈自己的工作思路，如何创造性工作。现在集团资金本身就紧张，即使资金不紧张了，我也不能投给他，因为我不知道他能不能干成。”
具备条件与发挥能动性之间的把握，是经理人与老板之间相互纠结的一个主要原因。
当然，经理人和老板之间的纠结还有很多。例如，老板聘请一位经理人建立体系，经理人加盟后以为自己的主要任务就是建立体系，但实际上，老板既要他建立体系，又要他解决现实问题。其实大多数具有大企业背景的经理人并没有多少建立体系的经验，他们更多的经验是体现在如何在体系中运行———。另外，还有授权与分权等，这些都是引起经理人与老板之间纠结的原因。
为何会出现这些纠结呢？从根本来讲，老板和经理人之间都需要相互重新认识，以便相互磨合，更加清楚地认识对方。第六节经理人：要了解自己经理人要有自知之明
所谓自知之明，就是要了解自己。实际上，一个人了解自己要难于了解别人。多数时候，人是看不清自己的。
经理人要想在职场中站稳脚跟，并取得一定的成就，就必须清楚自己有多少“干货”，同时要培育和强化自己的长处。有时候对自己进行适当的包装和营销是可以的，但内心必须清楚自己能做成什么，即自知之明很重要。
一位毕业于知名学校的EMBA被老板高薪聘为副总裁，主抓管理。这位副总裁认为自己的长处就是懂管理，为了显示自己的专业性，处处要求下属建立模型，构建系统。针对问题提出的解决方案科学严谨、系统完善，非常专业。但他主导制订的方案往往过于复杂，执行效果并不好，甚至方案很难落实。
老板很困惑，觉得自己原来的这一帮兄弟比较“土”，专业性不够，才请一位专业人士来做管理。现在请来一位专业人士，虽然“专业”，但并不解决问题，方案“中看不中用”。
细看这些专业人士的方案，往往不是从企业现实问题出发，而是拘泥于原理框架，没有把握企业现阶段的关键问题，面面俱到，重点不突出。另外，方案对执行者要求过高。
管理是一种工具，必须基于任务，没有任务就没有管理可言。任何方案必须简单直接易操作，对执行者要求不能太多。有时候为了便于记忆和传播，可能会用一些模型（图案）形象表达。方案专业性更多体现在解决方案的有效性和可接受性，有效性要大于专业性。
管理是一种实践，知道不一定等于“会”。这种“会”一定是建立在成功的实践基础上。检验管理有效与否是靠绩效，而非科学性。此外，一家企业的经验也不能完全移植到另一家企业中去，每家企业的具体情况都是不同的。
书本里可以假设、简化和抽象，主要依赖逻辑思考能力。实务更多的是受一个个小事情制约，起作用的往往是经验和非智力因素。日常说法是，聪明人往往干不了大事。
另外，任何高学历都不能代替实践，高学历不是成功的捷径，至多可以缩短这个过程，但决不能超越实践。很多聪明的毕业生往往看不起实践，以为自己学了一身本领，感觉地球踩在自己脚下，一进入企业就想高职高薪，这是不可能的。
我们经常说一个人的“学问”如何？其实“学问”本来的意思是和实践行动联系起来的，即所谓德行。学问好的人，必须德行好，知行合一，实践得好，才能说明他真正有学问。中国传统文化中提倡“修身、持家、治国、平天下”是有一定的道理。
必须沉下心，从一线、现场和简单工作开始历练，并在此过程中培养自己的长处。实践既是一个增加才干的过程，又是一个界定自己长处的过程。
根据我的观察，高学历只能代表此人的潜力和适应性比较强，这表明一种可能性，而不是必然性。了解自己的长处
经理人也要有自知之明，知道自己的长处在哪里，自己能做成什么。
有知名企业履历的人往往以为自己水平很高，当他跳槽的时候，对薪水和职位要求比较高，但大多数从知名企业跳槽出来的人发展并不如意，这是为什么呢？因为他分不清是平台力量大还是自己能力大。据笔者观察，很多从知名企业跳槽出来的人并不是如人们想象的那样水平高，其主要原因是知名企业发展关键在于平台的力量，而非人的力量。除非这个人经历了从乱到治，并在此过程中建功立业。
如果一位中小企业老板请你加盟，帮助老板抓管理。你一定要清楚，中小企业基本上没有什么管理体系，队伍建设也比较薄弱。如果你只会在体系相对比较完善的基础上做管理，你可能无法实现老板的目标。老板请你加盟做管理，实际上是建立管理体系，建立管理体系与应用管理体系是两个完全不同的能力要求。
你如果不了解自己到底能做什么，就贸然加盟一家企业，结果肯定是“双输”。老板对你不满意，你对自己也不满意。所以，经理人必须清楚地了解自己。第七节经理人：老板也“普通”老板也是人
这里讲一个故事。
我们都曾读过一篇语文课文———朱自清的《荷塘月色》，其中开篇是这些写的：“这几天心里颇不宁静……”
教科书上的解读是：当时的背景是1927年4月12日，国民党在上海发动反革命大屠杀，举国震惊。朱自清先生为何心里颇不宁静呢？因为是思考革命前途、人民命运，心情受“4·12”事件的影响，所以颇不宁静。
后来，有学者研究了朱自清的日记，发现写《荷塘月色》这篇文章的时候，他和老婆吵了一架，心情受到和老婆吵架的影响，所以颇不宁静。
朱自清后来被定性为“左派文人”，所以教科书的解读就是按照这个思路来进行的。朱自清首先是一个普通人，有自己的生活，也有一些家庭琐事，不是每时每刻都在考虑革命前途、国家命运等大事。
那么，怎样认识一位老板？
他们首先是一个普通人，有自己的喜怒哀乐，有自己的家庭生活，他们对企业的认识也是逐步深化的，他们在成长的过程中交了许多“学费”，是逐步成熟起来的。
经理人经常会私下抱怨自己的老板怎么看不清这个问题，认为老板笨。其实这当中暗含一个假设：老板应该具有非凡的能力、洞察万物、人情练达、胸怀宽广、境界高远、有钢铁般的意志……这是神，而不是老板。
老板也是人，也有自己的短处，也需要下属对其加以“管理”。老板的领导力除了诚信正直需要与生俱来以外，其他都是靠实践磨炼、提升的。视角不同
存在这样一种情况，老板看到问题与解决问题是两个不同概念。经理人看到的问题是企业一直没解决的，这不代表老板没看到这个问题。
据我观察，对事业有成的老板来说，他们很多方面确实有过人之处，更多的时候，他们考虑问题的层面和角度不一样，老板看到了一些经理人没有看到地方。所谓“屁股决定脑袋”，你坐在什么位置，就会有怎样的视角。经理人看到的问题，老板不是没有看到，只是这个问题可能对经理人来说是重要问题，但对老板来说很可能不是一个大问题。
一家知名企业的老板讲过的一个故事很能说明这一问题。
这位老板说他没有创业之前，在一家企业打工，做的是营销工作。他经常发现自己所在企业的一些问题，感觉很明显，但纳闷为什么老板不知道？年初制订的销售政策，年底老板为什么不兑现？他勉励并告诫自己，等到哪一天自己做了老板，一定不能像现在这个老板一样，看不清问题、不兑现承诺。
几年后，他果然创办了一家企业，并且发展很快。回想起以前打工时的感受，他认为，承诺一定要兑现这一点他自己当老板的时候做到了，但看清问题这件事情就比较困难。
经常有一些人向他反映各种问题，言辞切切，似乎也是在说“像这样明显的问题老板你怎么没看到？”他说，有些问题自己确实没看到，但大多数问题自己是知道的。但这些问题此时此刻不是重点，企业这么大，人数这么多，必须抓住重要问题，有些问题等企业到发展到一定阶段就不是问题了。
总结一下，老板不是“万能博士”，他有自己的长处和短处，经理人不要抱怨，要从自身做起，培养自己的大局观，理解老板，逐步“管理”老板，与老板组成真正的团队，实现互补。第二章经理人如何选老板、选平台
虽然大多数老板都想把企业做大，给经理人留下颇有事业心的印象。但真正从中小企业发展成一家大企业，是一个概率非常小的事件。有人统计过，中小企业的寿命一般都比较短，中国中小企业的平均寿命不足3年。创业成功的企业毕竟是少数，把企业从小做大，则是难上加难，凤毛麟角，把企业做成百年老店的更是寥若晨星。
经理人一定要选择一家能够做大的企业。否则，经理人再有本领，也是有志难为，没有好平台，经理人如何成就一番事业？
笔者在咨询实践中，经常近距离接触和考察企业和老板，对于不容易成长的老板和企业总结了一些特征，不需要经理人深入了解企业或应用大量专业知识，易观察，易操作，仅供大家参考。第一节观察老板身边没有稳定的核心团队
老板能否带队伍，是一个相对准确、可观察的“硬指标”，反映出老板的综合素质。
只要涉及人的组织，领导者的品质就很重要，因为领导者的品质对人的影响很大。诚信、正直是每个管理者必须具备的基本品质，而且必须始终坚持。实践中如何体现可能有些差别，但本质不能变。
如果一个人的诚信、正直在实践中出了偏差，他就很难组建真正的团队，即使有一帮人跟着他，也是乌合之众，或者是受利益驱使。现实中，你很难清晰地观察一个人是否诚信、正直，也不会有人承认自己有诚信问题，这些只有在管理者对矛盾的处理过程中才能体现出来。
笔者接触过很多老板，当你与其单独沟通交流时，会发现这位老板有抱负，对产业有理解，给人的感觉也挺厚道……总之印象不错。按照教科书的说法，这位老板具有一定的“人格魅力”，所开创的事业一定能做大。但奇怪的是这位老板身边没有真正的核心团队。
每当我向老板们询问为什么没有团队时，老板们往往都在诉说自己忍辱负重、吃过很多亏，总是说经理人“不仁不义”。刚开始我也很困惑，这么好的老板为什么就是遇不到好的经理人呢？
但随着与这样的老板深度接触，你就会发现，没有真正核心团队的老板其自身是有一些问题的，最初和这类老板接触留下来的印象可能都是“表象”。
一位南方企业老板，20世纪90年代通过贸易得到创业的第一桶金。他大概10多年前转做房地产，这么多年来身边一直没有真正的核心团队。我初步与他交流时，他给我留下很好的印象，感觉这位老板太厚道，总是被别人算计。
但随着与该老板接触次数的增多，会逐渐发现他的问题：沉不住气，决策的时候头脑发热，但又事后反悔；对人热得快，冷得也快；个人变化太快等。
这位是个不沉静，格局不大的人。按照古书的说法，这种人成不了大器。事实证明，他所开创的事业这些年来鲜有起色，每年招聘的经理人像走马灯一样更换，企业里关系复杂。而同期创业的一些企业，有的已经做得很大。
创业多年而没有形成真正核心团队的老板，他所领导的企业其实很难做大。经理人不要指望能与老板磨合好，能改变他，能与他组成核心团队。我们对这类没有核心团队的老板特点归纳以下几点，便于大家在实践中观察。
第一，这种老板可能能力太强，精力旺盛，事必躬亲。古书上叫“自奋”。古代最典型的人物是项羽。俗话说：“大树底下不长草。”老板对下属的工作干涉太多，久而久之，下属就不会动脑子，老板怎么说，他就怎么干。在这样的情况下，下属很难成长起来。等到老板感觉自己精力不够时，环顾四周，却发现没有人可用。
第二，对人要求苛刻。一般技术（或专业）出身的老板对人要求比较苛刻，追求理想化，喜欢钻牛角尖，非黑即白，看人喜欢关注不足和缺点，喜欢盯住“阴暗面”不放。我记得有位企业做得比较成功的老板对我说，在企业里，他做不到的事情，就不会要求员工做到。其实他只是说对了一半，还有一句是：很多事情，即使自己做到了，也不能要求下属做到，所谓“严于律己，宽以待人”。实践表明，凡是对人要求比较苛刻的人，很难带好队伍。没有团队，事业也就做不大。
第三，不愿意分享。
C企业和D企业是同行，20世纪八九十年代，D企业做得非常成功，比C企业好，但现在已经衰落，而C企业现在非常知名。我曾经研究过D企业衰败的原因，其中一位知情者给我讲了一个故事，说明C老板和D老板之间的差异。
C企业的员工经常“忽悠”老板换高级车，如果C老板换成宾利车，C企业的很多经理人就换成奔驰和宝马。C企业坚持业绩导向，谁贡献大，谁获得的回报也大，其经理人薪酬高是业界出了名的。
D老板平时不喜欢开车，虽然有辆奔驰，但除了有重要客人和领导人来访以外，每天为了锻炼身体都骑自行车上下班。D老板始终搞不懂年轻经理们为何喜欢开好车，因为D老板不喜欢物质享受，他也假定员工和他是一样的，所以他始终把自己企业的经理人薪酬定得比较低。
结果，C企业越发展越好，而D企业从当初的辉煌逐步走向没落。事实上，C老板具有很强的分享意识，经理人队伍非常强，这是业界所公认的。而D老板以己之心衡量别人，缺乏分享意识，几乎没有像样的经理人队伍。
第四，不念“旧情”。从老板如何对待创业元老的态度可以清晰地判断出老板是一个什么样的人。妥善处理创业元老属于一家企业道德层面的事情。
有人说老板不能有“二奶”情节：在创业的时候，创业团队工资低、待遇差，但他们起早贪黑、忠于企业、奋力拼搏；等到企业度过生存期发展起来了，老板就觉得他们水平不行、文化素质不高、不能适应企业发展、“横竖看不上眼”，于是把元老们赶出企业。但有的老板就能妥善安排好元老们的问题，无论是物质利益方面，还是让创业元老找到合适的岗位继续发挥作用方面，考虑得都比较周到。
经理人加盟一家企业，一定要了解清楚老板是如何对待创业元老的。对那些不念“旧情”的老板，经理人一定要小心，元老的今天就可能就是你的明天。知识水平不高
看到这一点，很多人会提出许多反对意见，认为与实际不符。许多企业老板知识水平不高，但企业做得很大，这似乎成了年轻人励志的好教材。
笔者认真思考过老板的知识水平与事业成功的关系，发现老板的见识和悟性比单纯的知识水平更重要，所谓见多识广、触类旁通。在机会大于能力的时代，把握机会的能力更重要。
但这里我只从一个角度来说明知识的重要性。人的知识水平和接受新事物（理念）的能力以及自我改变的能力密切相关。俗话说：“秀才遇到兵，有理说不清。”一般来说，经理人与知识水平不高的老板沟通、磨合的成本比较高。现实中存在知识水平不高的老板把企业做得很成功的例子（打造优秀的干部和员工队伍），但这种情况是小概率事件。
经理人在选择加盟企业的时候，老板的知识水平是一个较为重要的参考变量（注意不是决定因素）。据我的观察，想让知识水平不高的人明白事理难度有些大，想让他改变更难。很多时候，他们认“死理”。明白事理和改变自己是老板本人的事情，别人很难代替。经理人与知识水平不高的老板打交道的风险就在这里。
这不是对知识水平不高的老板的偏见，只是可能性，不是必然性。第二节观察企业创业10年，销售收入还未过亿
销售收入是判断一家企业的主要指标。大多数老板都想把企业规模做大，把平台做大，以便吸引更多、更好的资源。企业在一个行业创业10年以上，销售收入还没有过亿，这说明企业业务领域的选择可能有问题。
一方面可能是市场容量本身就比较小，例如，一些细分市场的企业；另一方面虽然市场容量比较大，但企业很难做大，例如，一些软件、创意企业。在这种情况下，经理人不要以为自己的加盟就能扭转乾坤、促进企业业务增长。
还有一种情况，可能是老板自身的问题导致企业做不大，尤其是这个行业存在一些做得比较大的企业。企业做不大的原因很多，但与老板本人有关的原因可能是领导力不够、格局不大等，即“老板封顶理论”。
我与很多企业老板有过深度沟通，发现企业做不大，与老板关系很大。这些老板普遍缺乏领导力，存在很多短板，没有形成相对稳定的核心团队。经理人如果选择这样的企业一定要格外谨慎。经理人很难改变老板。
根据我多年观察，经理人加盟一家创业多年、但销售规模没有大突破的企业，结局大多数情况下都是不好的。招聘来的高管很难存活
有一家知名企业，一年招聘7名高管，但都只干了不到3个月就离开了，可想而知，这家企业是块“盐碱地”，不适合经理人生存。如果在你加盟之前，很少有外聘高管供职超过3年，经理人就应当谨慎。一两个外聘高管离职，可能是高管自身的问题。但大多数外聘高管都难存活，那企业本身出问题的可能性就比较大。外聘高管很难存活的企业能否持续健康的发展令人怀疑。家族企业
企业中存在家族成员会增加企业的复杂度，给外聘的经理人生存增加了一定的难度。企业中存在家族成员究竟好还是不好，需要具体分析。
老板在创业的时候，企业能否存活是未知数，此时企业很难吸引优秀人才加盟，即使能吸引到优秀人才，高昂的薪酬也使老板难以承受。企业刚刚创立时，制度不完善，对人的要求可靠性大于能力。老板在创业期一般会考虑使用兄弟姐妹等家族成员，在企业发展遇到困难和挫折时，很多人会选择拍拍屁股走人，只有家族成员会一直坚守，显示出较高的可靠性。所以家族企业的形成具有一定的历史性和现实性，不能简单地说家族企业好或者不好。
如果企业中存在家族成员，经理人选择加盟的时候就要谨慎考虑，关键是看老板如何处理不能胜任岗位的家族成员。随着企业的发展壮大和规范程度增加，不能胜任的家族成员应该陆续退出企业，如果某个家族成员能力确实比较强，老板应该考虑单独给他一片天地。没有形成真正的核心
一般较为成功的创业团队里肯定有一个核心人物，他很有威望，老成持重，能团结别人，受到团队其他成员的普遍尊重。
梳理这个核心人物的成长史，可能会发现他在孩提时代或大学时代，就是“孩子王”或具有“leader气质”。中国有句俗话“三岁看大、七岁看老”，很多人从小就能看出他成年以后的一些端倪。
当然这并不是绝对的，因为具有潜质的人成功的可能性比较大，但并不是必然，只是概率更大。一个人日后能否成就事业，关键要看能否组建团队，能否建立一个组织，并通过自身的品质和能力赢得团队或组织的认可，成为团队或组织的核心。
如果没有这个核心人物，一个团队就很难有凝聚力，并会经常处于“争斗之中”，很难成为一个真正具有战斗力的团队。一个理想团队应具有一个核心，或具有一个权威，但这个核心人物并不以核心自居，可以平等对待团队其他成员。
一个团队之中，如果大家势力相当，谁也不服谁，就会给团队带来麻烦。所谓“一山不容二虎，除非一公一母”。但凡出现这种情况，团队“善始”容易，而“善终”很难。刚刚开始创业时，大家之间“谁是核心”的矛盾并不突出。一旦创业取得了一定的成功，“谁是核心”的问题就突出了。
这本质上是权力争斗，是一种普遍现象。争斗的结果必然是有人离开，有人让步，大家相互妥协，形成相对稳定的“一个核心”结构。这和人自身的原因关系并不大，也很难用什么相处之道来解决。
有一家企业发展势头比较好，近几年扩张较快，需要大量的人才加盟。企业每年通过猎头招聘很多经理人，但留下来的寥寥无几。与企业高管们沟通，发现他们有追求、有使命感，是一支做事业的团队，但为什么留不住经理人？
究其原因，原来出任高层管理者的股东之间大多数时候意见不一致，致使下面的人不知道怎么办。很多经理人忍受不了这种情况，选择离开。这家企业的创业团队基本上是都是大学同学，他们各自的股份差异不大，董事长的股份只比别的股东多出几个百分点。董事长的长处和短处都很明显，个别股东的能力也很强，很多时候谁也不服谁，企业没有形成一定的权威，经营班子没有形成核心。企业的治理机制不完善导致企业内部“政治化”、“复杂化”。大多数经理人很难适应这种环境，不知道究竟听谁的。经理人加盟的时候，一心想在这个平台上大展宏图，但事实是工作中处处需要经理人协调上层关系，稍有不慎就会得罪某位股东，使其感到无比困惑和郁闷。
经理人选择企业平台的时候，必须考虑企业是否已经形成领导核心。否则，加盟以后经理人所面临的风险比较大。但这种情况属于企业深层次问题，通过与高管简单的沟通很难做出判断。经理人只有在与股东接触的过程中，通过一些现象进行判断。薪酬差距过大
在职场中，一而再、再而三地出现这样的情景：某位企业老板为了弥补其短板，引入人才不惜代价。那些拥有骄人经历、自我感觉良好的精英拿着高于企业同等职位人员几倍的薪酬，信誓旦旦地加盟，但很快就会黯然出局。
笔者曾经和许多职场精英探讨过平台的选择问题，其中有一点比较有意思，那些优秀的经理人判断一个平台适不适合自己发展的时候，关注核心团队成员之间的薪酬差距，如果自己的预期薪酬超过企业同级别职位的2倍以上，即使老板答应了自己要求的薪酬，也会放弃机会。
这种经验和调查研究结果是相符的。美国一家银行曾经请专业机构研究一个问题，通过什么简单的方法判断企业管理的好坏。研究机构的结论大大出乎人们的意料，他们发现管理比较好的企业，其核心团队成员之间的薪酬差距不大。
究其原因，从某种角度讲，薪酬意味着责任和压力。过高的薪酬意味老板对你的要求和期望也过高。老板认为，你拿几倍于别人的工资，意味着你要做出几倍于别人的贡献，你的能力应该超出别人几倍！其他同级别的人也会这么认为，你的薪酬这么高（即使薪酬是保密的，也会很快透露出去），说明你的能力水平也很高。遇到需要别人协同完成的时候，别人，尤其是同一级别的人会认为：你工资最高，能力最强，你自己干吧！大家都是这种心态，你的结局就可想而知了。
经理人选择企业平台的时候，如果拟加盟企业现有薪酬水平与你预期的薪酬水平差距太大———你的预期薪酬超出同级别职位的2倍以上，即使老板答应你的薪酬要求，你也要谨慎选择。
这些只是笔者的经验之谈，最多表明一个概率事件。现实中遇到这些情况，不要生搬硬套，而要观察，多思考，谨慎决策。如果你选择新的企业平台，遇到了类似上述情况，表明你的选择风险较大，但不代表一定不能选择。
老板们看到以上两节内容后，请注意了，要检讨自身，并从某些方面进行改善、创新，打破统计规律。第三章老板如何选好、用好经理人
老板们经常感叹：“千军易得，一将难求。”企业找不到合适的经理人。
经理人的招聘越来越成为企业管理的一个风险点，而且招聘的职位越高，风险性越大。不恰当的人选可能延误事业发展机会，更可能对企业文化产生不良的影响，而后者往往更重要。
正如电影《天下无贼》中的经典台词所讲的那样“21世纪什么最宝贵？人才。”从根本来讲，企业如何做大、做强、做久靠的是人才。大多数时候，老板选择人才方面最为困惑的是“人才在哪里？如何选择人才？”第一节人才在哪里“缘分”很重要，但也并不神秘
开创一番事业、造福社会，确实是一件大事。做大事需要“运气”，做大事者讲“缘分”。老板与经理人之间好比谈恋爱，要有“缘分”。
经营管理怎么变成了“运气”和“缘分”，这不成了玄学吗？其实一点都不玄。“运气”、“缘分”是个通俗化的说法。
运气好是小概率事件，说明企业成功的概率并不高，绝大多数企业都不会特别成功，能做大的企业更是凤毛麟角。老板和经理人之间磨合得非常好也是一个小概率事件，真正核心团队的打造是很难的。
缘分讲究前世修行，今世命中注定。婚姻讲缘分，其世俗的意思是讲选择、讲相互磨合、讲彼此珍惜，不能随便就分手离婚。老板和经理人也需要磨合，需要相互包容，需要彼此相互珍惜。
借助运气、缘分不是宣扬宿命论，而是强调对选择本身和自我修炼的重视：老板和经理人的选择相互都要慎重，尤其是比较重要的岗位人选，一旦相互选择后，双方都要积极修炼自己、提高自己。唯有如此，才能提高成功的概率。重视“两头”
人才在哪里？这个问题看似简单，其实不简单。因为你不知道你所需要的人才是如何分布的，以及这些人才的状况如何。
大企业在吸引人才方面的矛盾还不算突出。而成长中的中小企业由于品牌知名度不高、市场影响力不大，加上公司所处位置偏远或所在的区域缺乏吸引力，如何吸引优秀人才的加盟，是困扰中小企业老板的难题。
有人会说，企业需要人才应该到各种招聘会上招聘。但有经验的人力资源经理知道，真正的人才一般不会出现在招聘会上（应届毕业生除外）。在人才招聘会上，企业一般只能招聘一些通用岗位或职位比较低的员工，并且尽可能选择一些年龄比较小的应聘者。
真正的“人才”一般都会处于“上岗”状态中，或者处于选择犹豫状态中：是走，还是留？是加盟甲企业，还是加盟乙企业？
中小企业吸引人才，主要看企业愿景、机会机制和老板本人的“个人魅力”。
所以一般企业对人才的招聘采取重视“两头”的做法：一头是通过猎头公司或朋友推荐人才，另外一头是重视“校园招聘”，而通过招聘会或招聘网站的社会招聘只是作为一个补充。看重钱的经理人到底选不选
聘请经理人时还有一个问题让老板非常困惑：有的经理人与老板很细致地交涉薪酬问题，或者有些候选经理人比较看重钱，这样的人老板到底该不该选择？
这个问题比较难回答，不能一概而论。不能认为经理人谈报酬就是注重物质利益，不能选择；也不能认为经理人不主动谈报酬就一定是境界高，我认为经理人谈不谈报酬与境界高低相关度不大，如何谈报酬与区域文化、老板风格和经理人风格等因素有关。
我在咨询实践中观察和总结的经验是：不管经理人谈不谈薪酬要求，老板一定要和他讲清楚薪酬的规则。第二节经理人的经验
在几个候选人当中，如何看对、看准人，也是老板最为困惑的问题。俗话说：“知人知面不知心。”许多夫妻相处多年，最终离婚分手的时候，往往都会说“这么多年，我一直看错了人”。
老板与经理人短暂接触几次后就要做判断，确实比较难。一般来说，受过良好教育、履历漂亮、适度包装的职场精英颇能“迷惑”一部分老板。他们动辄就说外资企业如何，美国企业如何，确实很能“唬人”。
但实践出真知。企业经营管理是个实践过程，对实践的检验不是靠理论的科学性、逻辑的严谨性，而是靠成果。尤其是招聘较高职位的综合岗位人才，例如总经理、运营总监等，考察他们的实践结果至关重要。
具体如何考察？笔者比较认可有关人力资源专家总结的以下三条经验。是否具有类似成功经验
从简历中很难判断一个人能力，一个人的能力要靠他自己的成功案例来证明。老板招聘高级职位人才强调具备类似的成功经验，这实际上是在控制风险。要先弄清你想招聘的这个职位的岗位任务是什么，一旦明确了岗位任务，就应该首选具有类似成功经验的人来担任，这样的选择风险是最小的。
在实践中，可以对成功的经验做广义的理解。例如，老板要选拔某人担任公司的一把手，如果此人没有成功担任一把手的经历，就没有类似成功的经验。例如，老板要选择某人推动公司的管理变革，如果此人没有把业务从小做到大、把部门管理从乱到治的亲身经历，那么他也没有类似成功经验。是否曾经成功过
企业中有些岗位或有些业务是一个“新鲜事物”，很难找到具有类似成功经验的人选。这时候应该退而求其次，物色一个“曾经成功过”的人选，也就是在别的岗位上做得不错的人。如果选择那些能力没有得到证明的人，其风险是比较大的。“曾经成功过”能从侧面反映一个人的能力。“曾经成功过”说明他具备做成事情的能力，一般比较成熟，知道妥协和包容，知道如何把事情向好的方面推进，而不是总在挑毛病或证明事情做不成。选择“曾经成功过”的人任职，其风险一般来说是可控的。新人开创新业务风险最大
选择新人任职新岗位好比赌博，胜算的概率比较小，应在实践中尽量避免。很多优秀企业在业务发展过程中，如果没有合适的人力资源作支撑，宁愿放慢脚步。如果老板（或高管）对新业务及其管理者缺乏足够的了解，此时贸然选择新人开创新业务，风险很大。
当然，人力资源专家总结的这三条都是一种经验之谈，是相对而不是绝对的，是一种风险概率。第三节经理人的见解和任职时间是否有自己的见解《论语》中说：“巧言令色，鲜矣仁。”大意就是：嘴巴会说、讨人喜欢的人不属于“仁”。现实生活中，嘴巴太会说的人往往靠不住。情窦初开的少女往往经不住甜言蜜语的诱惑，以为找到了如意郎君，最后发现是个负心郎。
企业管理实践中的“巧言”是指满嘴书本知识的人，听其讲起来蛮有道理，放之四海而皆准，但并不能指导企业实践。笔者参加过很多次经理人的面试，每次让候选人就某个问题展开阐述的时候，不少候选人总能以教科书的思路侃侃而谈，让人感觉很“科班”，但他们所谈往往缺乏“质感”，是一个好答案但不是一个有效的解决办法。这就好比一个木匠大谈如何使用刨子，但客户需要的是一个桌子。如果碰到这样一个自称水平高超的经理人，老板请多留心。
记得一位经验丰富的人力资源总监说过，如果一个从业5年以上
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