销售管理的关键控制点(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：蔡丽华

出版社：中国财富出版社

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销售管理的关键控制点试读：

作者简介

蔡利华

又名蔡致远，国际认证咨询顾问、“华尊奖”中国十大最有影响力培训师、CCTV 发现之旅—中国培训咨询行业时代影响力领军人物，世界销售管理泰斗杰克·威尔纳在华唯一授权代表，《变速领导力》（ 中国十大优秀管理巨著）、《左手服务 右手销售》、《蓝色营销，红色销售》、《柔性谈判攻略》、《战术销售路径图》等多本畅销书作者。

毕业于复旦大学管理学院，拥有超过15年世界500强企业及世界顶级咨询公司中高层管理经验。

推荐序

拿到作者特地为我翻译成英文的书稿，我迫不及待地翻开阅览并在两天内一气呵成地看完。这本书让我感受到的第一个与众不同之处就是阅读起来特别轻松，一点都不累。我在很多场合对不少人说过这样一句话，写一本“复杂”的书容易，写一本“简单”的书很难。“复杂”的书意味着很多内容和素材是采集自“别人”的，这些内容和素材还没有经过作者的充分消化吸收，做不到足够的精炼提取和系统的整合归纳，所以“复杂”的书读起来很累。

我接触过世界各地数不胜数的销售管理者，无一例外，他们都不喜欢“长篇大论”的理论分析和描述，简单实用甚至拿来即用的工具和方法才是他们的偏好和需求。

而一本“简单”的书之所以能让人轻松地阅读，是因为它拥有“独特的灵魂”“清晰的脉络”以及“强健的肌肉”。

所谓“独特的灵魂”是指书中所蕴含的思想和思维一定是独特的、原创的、与众不同的，这体现出作者多年的实践修炼和感悟沉淀。在本书中，“化繁为简”这一思想贯穿始终，作者针对销售管理八大关键控制点所提出的方法和解决方案都力求简单有效。除此之外，这本书的各个篇章处处体现出作者原创且独特的销售管理思想。例如，作者建议销售管理者要在销售人员个人拜访和后援平台组合攻关之间进行灵活切换。又如，作者在销售人员甄选中不建议采用常规的提问式面试，而提出“查”“试”等要诀。作者创造性提出的标签式客户分类管理，把销售人员招聘变成连续不断的过程，销售团队内驱式激励等观点，无一不体现出此书区别于其他著作的销售管理思想和思维。

所谓“清晰的脉络”是指书中的内容和方法一定不是杂乱无章的拼凑，而是高度结构化、体系化和流程化的归纳。全书内容被高度结构化成四幅方向盘和八大控制点，每个控制点的内容也同样力求模型化、数字化和条理化。例如，复杂的销售执行力问题被作者归纳成销售执行力铁三角——标准化流程、预警式铁律和机动化督查，销售人员分阶培养过程被作者浓缩成启蒙化、标准化、共性化和个性化四阶梯。又如，销售市场分析预测被定义为“天时”“地利”与“人和”三个层面，复杂的销售人员激励则被作者归纳成内驱式激励的七个杠杆。作者如此努力地抽丝剥茧，目的是让读者不必再花时间和精力去“举三反一”地学习，而是能做到“举一反三”地领悟。

所谓“强健的肌肉”是指书中的案例分析和工具分享一定是充分扎实并可以拿来即用的。本书中几乎所有的案例都是作者回忆与整理的真实情境，这些案例没有大而复杂的背景，简单、直接、生动、启发性强。而工具化应用也是本书的一大特色，成功销售三元方程式、客户渗透三大路径、“八字销售策略”、“销售技能”四大内核、销售人员时间管理金字塔、内驱式激励的四大标尺、销售人员绩效计分卡等实战工具可以让本书真正成为销售管理者的操作手册。

我曾经和作者共事多年，在销售管理方面互相探讨切磋，亦师亦友。他一直希望写一本亦中亦西的销售管理著作，既能高度契合中国特有的销售管理环境和特征，又高度体系化、结构化、工具化和模型化。

我觉得中国甚至全世界的销售管理者，都可以把此书当作实战指导书，通过学习书中的方法和技能让自己的销售管理经验不断增值和升华。同时广大销售管理者们也可以把这本书当作“拿来即用”的实战操作手册，把书中适合自己的模型和工具直接引入使用，在应用中再不断调整、优化和改善。

我也期待本书的英文版能早日出版，让更多的人分享作者在销售管理实战性研究方面的成就。杰克·威尔纳《成功销售管理的七大秘诀》作者世界公认销售管理泰斗

自序

我一直认为若谈到修订改版，在自己这么多部作品中，此书应该是改善空间最小、修改难度最大且改版最晚的。

想不到一晃四年多，《销售管理的关键控制点》即将迎来第2版，我也将把全新的内容呈现给读者。《销售管理的关键控制点》之所以被我认为改版升级难，是因为在首版的写作中我非常注重其整体框架、结构、体系和脉络，从四幅方向盘到八大控制点，从案例到方法再到工具，环环相扣地组合在一起，重新编排、增减、组装和嫁接的难度较大。

事实也的确如此，由于本书的大部分内容“牵一发而动全身”，因此改版修订从何处“动手”，拿哪部分“动刀”，选哪些章节“动笔”，着实让我费神了一番。

我还清晰记得现代销售管理泰斗杰克·威尔纳在为本书首版撰写的推荐序中点评这本书拥有“独特的灵魂”“清晰的脉络”以及“强健的肌肉”。感念老先生对此书不断完善的殷切期待，我觉得第2版更需要突出“灵魂”“脉络”和“肌肉”之间的衔接互动，即进一步阐明和剖析部分销售管理方法如何针对不同情境“灵活运用”，如何根据不同状况“搭配组合”，唯有从“有道理”升级为“有用处”，才能真正实现“灵魂”“脉络”“肌肉”三位一体，才能真正让广大销售管理者把此书当作“拿来即用”的实战操作手册。

与此同时，越来越多企业的销售总监也在和我探讨如何把书中的方法、工具、表单等在企业内部实现有效落地。然而我深知销售管理方法体系的落地，绝对不能“死学死用”和“简单复制”，而需要“活学活用”和“搭配组合”，这就是销售管理和通用管理的明显差异。

杰克·威尔纳老先生当年的殷切期望和当下企业对销售管理方法体系“活用”的实际期盼，给了改版本书的明确方向——从方法的结构化呈现升级为搭配性组合。

例如，在本书第一章，我增加了“销售目标推进三大管理行为”，这三大管理行为并不是简单罗列，而是根据不同绩效类型业务人员有不同的侧重和搭配组合。又如，在第三章，我单独增加了一节“销售人才发掘五大特殊管道”，这五大特殊管道可以针对不同行业以及不同销售模式灵活借鉴。再如，第五章所分享的入职塑模、专项训练、集训轮训以及协同拜访，这四个销售人才培养模式，在第2版中增加的第六节中则演变成“塑模”“专练”“集训”和“协访”四大手段组合，这四大手段还可以根据不同“诱发点”搭配使用。至于首版第七章展示的销售执行力塑造三大工具，在第2版中增加的第四节中则会根据销售执行力“三不分析法”呈现不同的搭配使用模式。

针对销售管理方法和工具“灵活运用”以及“组合使用”的探索，本书也仅仅是一个探索性的导向和指引，期待阅读本书的各界精英能基于此提供更多的真知灼见。蔡利华2018年7月开篇语销售管理的四幅方向盘和八大控制点【案例】

风云集团总裁慕容风云最近急于提升全国多地销售经理的区域管理能力，他深感不少销售经理还不能胜任区域销售管理的关键职责。慕容风云认为这些从一线销售努力打拼晋升上来的销售经理们，特别需要进行角色转变和重新定位，但他自己对于销售管理到底包含哪些职能和需要把控哪些关键环节，也是茫然无知。

慕容风云特聘请职业销售管理专家司马令来帮助其梳理销售管理脉络，建立标准规范的销售管理职责和评价标准。司马令深入一线和这些销售经理们共同拜访客户，共同分析市场，共同指导团队，共同研究问题，并在6个月后返回风云集团总部向慕容风云汇报进展。

根据管理重点和职能定位的不同，司马令把风云集团各地的销售经理们分成四大特点鲜明的类别，分别是军师派、将军派、导师派和监工派。

以诸葛明为代表的多位资深销售经理就属于军师派。他们喜欢“运筹帷幄决胜千里”的感觉。军师派认为站在销售管理全局进行整体规划和精心布局对提高销售团队的业绩起决定性作用，因此他们更侧重于市场分析预测、目标规划落地以及客户分类布局等战略战术层面的工作。同时，他们也深知“兵马未动粮草先行”的道理，因而致力于为一线征战的销售团队提供良好的后援支持平台和跨部门内部协作配合。

以关云常为代表的将军派则认为“为将者”的首要职责是根据市场形势不断地“招兵买马”。将军派非常注重队伍的不断扩充和壮大，他们会不间断地进行销售人员的主动流动和新老调整。将军派更会花费超过他人的精力进行排兵布阵，即对所辖销售区域进行切割整合优化设置，并根据不同区域的特征动态地配置最合适的销售人员。

导师派的代表则是周公进等多位销售经理。他们认为销售管理的核心任务就是“带团队”，即打造一支在能力和士气上均能超越对手的销售队伍，因此导师派愿意在销售人员培养成长方面花费更多的精力和心血。导师派认为能力和士气是销售人员竞争力的两大核心，因此他们不仅注重团队成员在销售技能和方法上的培训与辅导，而且会持续关注销售人员的激情与士气并不断采取针对性激励措施。

以曹梦德为首的监工派则认为销售团队的最大问题在于“执行不力”，执行力提升和销售人员表现监控是他们工作的重心。监工派不仅花费巨大精力和时间通过制度、奖惩、监督、检查等方式来塑造销售团队执行力，而且愿意深入一线去预判和把控销售人员的绩效表现并进行提前干预和纠正。

慕容风云听了司马令的分析后，用各具特色四个字来点评军师派、将军派、导师派和监工派四类销售经理。司马令则婉言提醒慕容风云，这四类销售经理虽然各具特色，但也各具短板，明显的短板让他们无法完整履行销售管理的关键职责，更让他们所谓的特色失去支撑和根基。

慕容风云急忙问司马令：“您所谓完整的销售管理职责具体包含哪些内容呢？您所指的销售管理短板又是哪些方面呢？”

司马令微微一笑道：“其实为您这些销售经理进行归类的过程也给了我不少启发，我可以分别用一个关键词来定义这四类销售经理的工作重心。军师派的工作重心在于运筹布局，将军派的工作重心在于排兵布阵，导师派的工作重心在于锻造驱动，而监工派的工作重心在于执行监控。这十六个字正好涵盖了销售管理的完整职能和关键环节，每个派别销售经理的短板正好是其他类型销售经理的特色。我有信心通过梳理完整的销售管理框架，找出销售管理的关键控制点，各销售经理据此取长补短，彼此促进，一定能让他们的销售管理水平上个大台阶。”

慕容风云赶忙握着司马令的手，激动地说道：“那我就等您下一步的行动，拜托了！”

司马令起身说道：“那我先回去精心设计一个销售管理四幅方向盘，这个方向盘里包含了销售管理的八大关键控制点，我深信这一方向盘定能帮助您的销售经理们树立销售管理全局观，精确地把控好工作的方向、重心和角度。”

司马令以其丰富的销售管理实战经验，化繁为简地归纳了销售管理的四大职能和十六字方针，即运筹布局、排兵布阵、锻造驱动和执行监控。而这四大职能也正是司马令所谓的销售管理四幅方向盘的组成部分。销售管理四幅方向盘中的每一个职能，分别对应两大关键控制点，高效的销售管理必须完整地掌握八大关键控制点（见图1）。图1 销售管理四幅方向盘和八大关键控制点

运筹布局分别包含市场预测目标规划以及对内协作对外布局两大关键控制点。前者指的是对区域市场进行多角度分析预测，从而有效进行目标设定规划与分解落地；后者指的是对内建立多层次跨部门协作与后援，对外实现合理化客户分类与市场结构布局。

排兵布阵分别对应精准招募持续输送以及区域设置团队部署两大关键控制点。前者指的是建立销售人员主动流动、精准选拔和持续输送的高效机制；后者指的是优化区域划分与规模设置，并且在区域市场特点与销售人员风格特征之间进行合理化配置。

锻造驱动分别包含分阶培养加速锻造以及内驱激励杠杆激励两大关键控制点。前者指的是建立销售人员分阶式针对性培养流程，并通过更利于实战和更有实效性的训练方法加速销售人员成长，缩短培养周期；后者指的是为销售团队植入可持续的内驱式激励，并通过激励杠杆“四两拨千斤”式地点燃销售人员激情和士气。

执行监控分别对应执行塑造行动提升以及绩效监控绩效干预两大关键控制点。前者指的是针对销售团队常见的“执行失控现象”，从规则和行动两个层面进行执行力塑造和提升；后者指的是销售管理者建立长短结合、显性隐性综合的销售人员多元绩效评价指标，并对团队成员“脱离预期轨道的绩效表现”及时进行干预和纠正。

以开车为例，这四幅方向盘和八大关键控制点能让坐在驾驶室内的销售管理者更好地分析竞争环境与设定目标路线，更好地提升本车人员与后援车队的衔接配合与协同作战（跨部门协作与后援支持），更好地筛选合适的车上乘客（销售人员）和分配对应的座位（区域和客户），更好地教会乘客（销售人员）适应各种路况（销售技能与经验），更好地营造可以持续鼓舞和提高乘客（销售人员）热情与士气的车厢氛围（团队激励氛围）。

这四幅方向盘和八大关键控制点也能帮助销售管理者更好地规范乘客（销售人员）的行为，提升乘客（销售人员）的行动效率和质量，动态地监控乘客（销售人员）的表现，并及时发出干预纠正的预警，其具体说明如表1所示。表1 销售管理的四幅方向盘与八大关键控制点具体说明续表第一章销售区域市场预测和目标规划导言成功销售的三元方程式【案例】

洪七工、黄耀师和欧阳风都是某著名跨国公司资深的区域销售总监，但三人对区域销售管理者的角色如何定位以及业绩驱动力来源于哪里却各自有不同的理解。

在一次内部研讨会上，三位销售总监就培训专家杰克提出的“区域销售业绩到底取决于什么”这一议题产生了激烈的争论甚至唇枪舌战。

洪七工是一位务实派，他从一线销售人员经过15年的打拼才逐步被提拔到了现在的高位。他坚持认为，区域的销售业绩主要取决于一线销售人员的销售能力和个人努力，因此他也把自己的精力和时间全部放在了一线销售员的协同拜访、辅导激励和能力提升上。他反复强调销售管理者绝对不能脱离销售第一线，而且要把大部分时间投入到和销售人员并肩战斗中。

黄耀师则是一位空降兵，他并不反对洪七工提倡的在市场第一线多走多看，但他强调销售管理者更应侧重于销售目标的制订、销售计划的推行、销售政策的设计、销售区域的布局、销售团队的部署等战术层面的工作。他认为销售管理者的角色应是战术制定者和策略设计者，因为一线销售团队是否有正确的行动路线指引，比他们单兵作战的个人努力要重要和关键得多。

而欧阳风则是个在著名商学院镀过金的海归派，他在公司内部被称为“战略家”。他对洪七工的观点表示不屑，对黄耀师的意见也不以为然。他认为区域销售总监应该做到“高屋建瓴，势如破竹”，所以“势”的营造和大局观的树立尤其重要。他所谓的“势”就是对区域内营销环境进行扫描和分析，预判未来的宏观动态、竞争动态、客户动态所产生的威胁和机会，只有建立在这些“势”基础上的行动才是有效的。

培训专家杰克听了哈哈一笑，他示意三人停止辩论，并称赞三人讲得都非常好，各自指出了决定区域销售业绩三大要素中的一个。杰克说：“如果你们三人能三剑合璧，则可以在区域销售管理中既能做到审时度势，又能做到运筹帷幄，也能做到单兵突击，让这三个层面环环相扣，一脉相承。”

杰克一针见血的点评道出了销售管理者应该如何聚焦自己的职责和定位自己的角色。不少销售管理者只会向下看，即习惯于单兵作战，但没有大局观，不善于战略战术上的运筹帷幄和审时度势。而有些销售管理者只会水平看，即擅长运筹帷幄制定战术，但做不到向上的审时度势和向下的单兵作战。更有些销售管理者只善于战略层面的审时度势，却缺乏向下运筹帷幄制定战术和单兵作战推进执行的能力。

一个真正优秀而全面的销售管理者，既要会向上审时度势，又要会水平运筹帷幄，更能向下单兵作战。而决定区域内销售业绩的三大因素，也可以通过一个方程式来表达。

成功销售三元方程式=势（审时度势看战略）×式（运筹帷幄看战术）×事（单兵作战看执行）（见图1-1）

由此可见，销售管理者在确定区域销售目标、计划和策略之前，首先要分析外部的销售环境与预判营销趋势和竞争动态。并且，在确定了销售目标和计划之后，要让目标和计划通过一系列“内部辅导”和“内部销售”活动赢得全体销售团队成员的承诺和接受，只有这样环环相扣方能真做到“势”“式”“事”的有效衔接。图1-1 成功销售三元方程式第一节销售区域市场分析三维图

优秀的销售管理者必定是一名成功的前线指挥官，能指导销售团队攻城拔寨，攻坚克难。但销售管理者更需要成为一名战略家，能审视区域内的销售环境，做到运筹帷幄之中、决胜千里之外。正所谓高屋建瓴才能势如破竹，然而很多销售管理者，特别是区域销售管理者，都不同程度患有“销售近视症”。他们只善于低头做市场，低头开拓客户，只会着眼于指挥一线销售人员冲锋陷阵，却不善于或者不习惯于分析区域内销售趋势和环境变化，不善于应对和利用区域内“天时地利人和”的变化。由此导致所制定的销售策略与市场实情脱节，导致销售团队的努力和付出事倍功半，更导致销售团队对来自外部环境和竞争对手的变化反应迟钝。

销售管理者需要对所负责销售区域进行全景式环境扫描，具体可分为三个维度，可以用“天时地利人和”六个字来形象地比喻，如图1-2所示。图1-2 市场分析三维图“天时”维度：销售管理者需要分析区域内宏观环境趋势的变化以及这些变化对未来销售业绩的影响，我们也可形象地称之为国情分析。“地利”维度：销售管理者需要分析区域内中观竞争格局的变化，预测竞争者可能的动态以及产生的影响，我们也可形象地称之为行情分析。“人和”维度：销售管理者需要分析区域内微观客户关系的变化，评估客户群延伸、客户关系深挖和客户关系突破的可能途径，我们也可形象地称之为客情分析。

一、宏观国情分析——区域销售环境的PEST扫描

销售管理者首先需要建立销售区域环境分析的大局观，站在全局高度去分析区域内宏观层面的动态和趋势，以及这些动态与趋势对未来1～3年竞争格局和销售业绩的直接和间接影响。

按照“天时”“地利”“人和”的类比，宏观环境的扫描即是对“天时”的分析和判断，销售管理者可以用PEST法从四个层面分析销售区域内宏观环境的趋势和动态。PEST是四个英文单词首字母的组合，P代表政治法律层面，E代表经济走势层面，S代表社会文化层面，T代表技术革新层面，如图1-3所示。图1-3 PEST法

如表1-1所示，宏观环境扫描PEST法不仅可以帮助销售管理者预测未来几年的销售趋势、设定未来销售目标、制订未来销售计划、确定竞争策略，更可以帮助其预判可能存在的潜在危机、捕捉容易被忽视的市场机会。表1-1 宏观环境扫描PEST法续表

二、中观行情分析——区域竞争四大角色策略布局

在对销售区域进行宏观环境扫描之后，销售管理者就需要分析销售区域内的中观环境，即进行地利分析或行情分析，也就是对销售区域内的竞争格局和动态进行分析。销售区域竞争分析直接影响整体销售目标的预测和设定，尤其是对竞争白热化此消彼长明显的行业尤其如此。

在区域市场中，根据竞争者的市场份额和行业地位，可以分成四大竞争角色，即领导者、挑战者、追随者和捡漏者，如图1-4所示。

市场领导者往往凭借来自品牌、产品、销售网络和企业实力等方面的优势奠定了绝对的市场领导地位，在一个区域中可以是一家独大，或者是双头领导。图1-4 区域竞争四大角色

市场挑战者在市场份额上落后于市场领导者，但并非绝对落后。在特定的时间点或特定情况下，市场挑战者总试图在产品创新、市场策略、攻关手段等方面提高标准，抢占领导者的重点客户或薄弱客户，挑战其领导地位。

市场追随者的实力和地位明显落后，无法对领导者和挑战者发起攻击，因此追随者的策略是复制和模仿，努力在产品和服务等方面把自己和市场领导者混淆在一起，以希望赢得小部分市场和一部分客户。

市场捡漏者则是个“特色”专家，利用特定的关系、独特的服务、独到的产品，获得区域市场中一部分特定客户的认可。

在特定市场区域内，销售管理者运用四大竞争角色模型，首先可以诊断自己和主要对手分别处于怎样的竞争地位，分别属于怎样的竞争角色，而后再分析和推演未来对手的竞争行动及所引发的竞争动态。市场领导者、市场挑战者、市场追随者以及市场捡漏者都会制定和选择贴合自身市场地位的竞争战术和策略，如表1-2所示。表1-2 行业竞争四大角色的策略和战术布局续表（1）防御战：处于区域市场领导者地位的销售团队管理者，需要预判和提前应对挑战者可能的进攻战，因为挑战者一定会通过新产品、新市场策略、新营销攻势来抢夺市场。而市场领导者则可以用防御战来应对挑战者的进攻战。市场领导者的防御战作用主要是覆盖新客户和扩大现有客户使用份额，并且通过提高进入壁垒和与客户深度合作来达到提升销售量和防御对手的双重目的。（2）进攻战：处于区域内挑战者地位的销售团队管理者，则需要针对市场领导者的薄弱市场和非深度合作客户，展开攻坚战和蚕食战。销售管理者需要针对市场领导者的价格、服务、质量等薄弱项目制定超越对手的更高标准，或者推出特色产品、特色服务和特色政策来吸引市场领导者的非忠实客户。与此同时，在销售团队的管理上需要设计强有力的奖励刺激政策驱动销售人员进行高频率的拜访和高密度的攻关。（3）侧翼战：处于区域内追随者地位的销售团队管理者，则需要在产品、服务、营销政策等方面全面复制和模仿领导者的做法，以混淆客户的判断，占领一定市场份额。对自己销售区域内的核心客户，需要强化客情关系和强化服务以巩固防御壁垒，并尽量通过产品、服务、品质等方面的创新吸引一部分愿意尝试的新客户。（4）游击战：处于区域内捡漏者地位的销售团队管理者，则需要进一步巩固自己的特色优势，让自己的客户关系差异化、产品特色差异化、销售渠道差异化、服务内容差异化变得更加明显，建立特殊领域的进入壁垒。

竞争四大角色的策略分析可以帮助销售管理者在设定未来销售目标时更加精确和更为周密，并且可以通过对竞争对手行动的预判进行提前部署，先发制人，使自己的销售计划更具前瞻性、针对性和变化性。

三、微观客情分析——客户渗透三大路径

销售管理者除了宏观国情分析和中观行情诊断外，更需要聚焦于与销售结果密切关联的微观客情分析，即把眼光落地在客户群的延伸，客户关系维护以及客户价值深挖上。站在销售区域全局角度，微观层面的客户渗透可以聚焦在三大路径，即客户下沉、客户深挖和客户攻坚。客户下沉是指对市场进一步细分并对区域内中小客户深度覆盖，以提升市场开发的密度；客户深挖是指现有客户的深度开发和价值再挖掘；而客户攻坚是指对于陷入销售僵局无法突破的钉子户型客户实施闪电战和攻坚战，如图1-5所示。图1-5 客户渗透三大路径

如表1-3所示，对客户渗透三大路径的分析为销售管理者在微观层面制定行动战略和战术指明了方向，也为销售增长潜力的挖掘提供了多种可能选项。客户下沉能帮助销售管理者发现和开发那些之前忽视和轻视的客户，从而提升市场份额和市场覆盖；客户深挖能帮助销售管理者发现和深挖已有客户的价值和潜力，通过交叉销售提升自己产品和服务占客户采购总预算的比重，即口袋份额；而客户攻坚则能帮助销售管理者分析那些钉子户型客户陷入销售僵局的真正原因，设计更具攻击性的政策和攻关策略。一旦这类客户通过全力攻关被成功纳入合作客户版图，则会对销售业绩增长产生突破性贡献，也就意味着能大幅度提升销售业绩的增长份额。表1-3 微观层面客户渗透三大路径第二节销售目标的双向预设和五轨分解【案例】

张军是某跨国公司的华北区经理，每年11月，他都会到公司北京总部开会，和高层研讨和分析新一年的销售目标。

在一整天快节奏的讨论汇总和集思广益后，张军终于完成了华北区销售目标的拟定和确认。当晚他高兴地和公司刚聘任的常年销售管理顾问大卫小聚，两人推杯换盏，聊得十分尽兴。席间大卫问张军第二年的销售目标是否制订完成，张军信心满满地回答全部大功告成。大卫顺势问已经拟定的销售目标包括什么，张军满脸疑惑地回应销售目标肯定就是销售额或者是销售量。大卫笑言这还不够完整，张军想了想马上扬扬自得地说他们这次制订的销售目标更加细化和具体，因为在销售额目标基础上还附加了利润目标、销售费用控制目标和回款目标。

大卫继续笑着说这还不够，张军愕然不解，于是请求其给自己一些提示和建议。大卫于是对张军说了以下这段话：“你所提的全部目标，讲的都是所希望取得的量化成果，也就是希望到达的目的地。而你并没有告诉我，实现这几个关键成果主要的来源和途径，也就是顺利到达这几个目的地主要的行动路线。换而言之，你的销售额的增长、你的利润的增长，来自哪里？来自哪些市场策略的主动变化？现有客户深挖？新客户开发？新产品推出？这些也是销售目标。因为没有这样的销售目标，你前面所提的销售额与利润等目标，就如无源之水，无根之木，没有办法得到有效保障和足够支撑。”

张军听后马上说这些他会回去和团队沟通和协商的，但大卫则说这两类目标需要一起共同制订，一起出台，只有这样销售目标才能获得支撑，才能更加明确，才能被团队所接纳。

案例中大卫道出了销售目标制订中一个关键性问题，即不管是在全国范围还是在区域范围内，销售目标的制订必须包含两个层面，即显性的财务目标层面和隐性的市场目标层面。财务目标是可量化的销售“目的地”，可以是销售额（增长率）、销售量（增长率）、利润（增长率）、回款及销售费用控制等。它可以形象地被比喻成清晰的“靶向”。而财务目标的实现，必须要有配套的市场目标，即指确保财务目标实现和落地的市场行动路线图，缺乏市场目标配套的财务目标难以得到有效支撑和顺利落地。市场目标就是销售管理者化繁为简地清晰定义和高度归纳的战略路线和行动纲领。

如果张军制订了本区域的财务目标，但却没有配套清晰明确的市场目标，那么接下来的市场策略确定和执行就可能偏离轨道甚至迷失方向。更为重要的是，张军接下来要回到所辖区域向下推销他的财务目标，分解他的财务目标。大量真实案例表明，如果没有具有说服力和可行性的市场目标，财务目标的内部推行总会让销售团队成员压力重重，甚至遭遇部分成员的抵触和抗拒。类似张军这样的销售管理者不在少数，他们往往只注重财务目标，不注重市场目标，只注重量化结果，不注重行动纲领。没有市场目标的支撑，不仅财务目标的制订不够科学严谨，而且财务目标的落地和执行更会困难重重。

大卫为张军团队设计了四个关键的市场目标来辅助财务目标的实现和推行。第一是进行新客户开发和市场下沉，挖掘和开发原先不太重视的中小新客户，以分担财务目标中一定比例的销售额增量。第二是现有老客户的需求深挖，通过组合销售，打进更多的产品品种，提升现有客户的采购量，可通过举办客户会议，制定老客户刺激政策等来实现。第三是新产品的推广和迅速切入，通过捆绑销售和交叉销售，以大幅度缩短新产品试用和批量采购的周期，通过新产品的业务增长来分担部分销售额增长目标。第四是设计产品的新卖点和新用途，覆盖一部分原来不是自身客户的用户群，填补原先忽略的空白市场，如图1-6所示。图1-6 销售目标的两大层面

回到区域总部后，在内部销售目标通气会上，果然张军制订的第二年销售量增长25%的财务目标遭到了不少人的抵抗和抵触。但当张军自信淡定、条理清晰地一一呈现出实现财务目标所配套的四大市场目标后，不仅反对者数量大大减少，而且现场大部分人对完成来年销售增量目标的信心大幅度提升。

销售管理者不仅要关注销售目标的两个层面，更要掌握目标设定的科学方法和目标分解的有效手段。销售目标尤其是财务目标的设定可以是自下而上的，也可以是自上而下的，更可以是上下结合的双向设定。

一、销售目标的双向设定

张军在北京和总部高层共同商讨和设定华北区第二年的销售额（量）目标，采用的是销售目标两大设定方法中的第一种，即销售趋势分析法。这种方法是站在公司全局或者销售区域全局的高度，以上一年的销售额或销售量为基础，以行业或者公司平均增长率为依据，并以四大变量导致的销售额增减为筹码，从而预测出第二年的财务目标。这四大变量如表1-4所示。（1）公司内部变化：人员增加/奖励机制变化/新产品推出/价格政策变化/付款条件调整等。（2）竞争对手变化：新竞争者/竞争对手新产品推出/竞争者价格攻势及新促销政策/竞争者其他变化。（3）客户变化：现有客户需求增加/新客户数量增加/客户使用量的增加/其他来自客户的变化。（4）市场变化：发现新空白市场/发现新的客户类型。表1-4 销售趋势分析法

由此可见，目标设定趋势分析法的计算公式如下。

第二年销售额（量）目标=上一年销售额（量）（1+平均增长率）+变量（1）-变量（2）+变量（3）+变量（4）

使用销售趋势分析法的好处在于，销售管理者能从全局角度来分析整个市场的未来走势，能建立目标分析全局观。更为重要的是销售趋势分析法能很好地把财务目标和市场目标结合在一起，使财务目标的制订能充分考虑公司内外的各种变化因素。

销售趋势分析法有两种运用方式，即“正推法”和“反推法”。“正推法”就是以上一年销售额（量）为基础，结合平均增长率和四大变量，从而推导出第二年的销售财务目标。“反推法”则是先确定第二年的销售财务目标，再根据上一年的销售额，去倒推实现新一年增量必须推动的变革，即在公司内部、竞争对手、客户、市场四个变量上可以采取怎样的变化，实施怎样的行动。以变量“公司内部变化”为例，为了实现第二年的增量，销售管理者就要倒过来考虑在公司内部需要推动怎样的变革，例如是否需要增加人员、是否需要推出新产品、是否需要调整价格、是否需要调整付款方式、是否需要推出更具吸引力的促销政策等。

通过销售趋势分析法制订了销售目标后，公司总部给张军一个月时间进行销售目标的修正和调整。张军也很希望得到更多来自市场一线的信息和反馈，特别是想了解现有的客户基础，不管是合作中客户还是潜在客户，是否能足够支撑这样的销售增量目标。

张军想起了大卫教过他的销售漏斗分析法，于是决定大胆采用销售漏斗分析法进行销售目标自下而上的预估和预测，而销售漏斗分析法正是销售目标设定两大方法中的第二个。【案例】

张军让区域内所有的销售人员，用销售漏斗表把全部跟进中的潜在客户填写入内。这些潜在客户包括两类，一类是从未合作过的正在跟进中的新客户，另一类则是合作中但可以打进更多品种和使用量的现有客户。张军把这些潜在客户按照不同销售进度分为三类，即销售漏斗的三阶段，分别是销售前期、销售中期和销售后期。销售前期意味着客户对销售人员和产品还处于半生不熟的阶段，还在初步了解、判断和筛选。处于这个阶段的潜在客户到最后能顺利签约的比例相对较低，张军把处于销售前期的潜在客户最终能签约的比例设定为20%。销售中期意味着客户对销售人员和产品比较熟悉和了解，也建立了初步的信任，但还是存在不少顾虑和疑虑需要解决，还没有建立足够的信心。处于销售中期的潜在客户到最后能顺利签约的比例相对于销售初期提升了很多，张军将这一比例设定为40%。销售后期则意味着客户对产品的价值非常认可，建立了足够的信任，但由于价格、人情、内部关系等原因迟迟不能做最后决定，还在继续拖延。处于这个阶段的潜在客户到最后能顺利签约的比例比销售中期又提升了很多，张军将这一比例设定为75%。

于是每个业务员把全部跟进中的潜在客户按照销售前期、销售中期和销售后期分别填写进销售漏斗业务增量汇总表，同时每个区域主管负责严格的查对与复核。表1-5为某一销售人员填写完成的销售漏斗业务增量汇总表，在表中他汇总了销售漏斗不同阶段所有潜在客户的数量，以及这些潜在客户可实现的销售机会总额（签约后可获得的年度销售额贡献）。每个阶段所有潜在客户销售机会总额乘以签约成功率就是该阶段全部潜在客户销售贡献总额。例如销售前期有6个潜在客户，这6个潜在客户如果全部签约可产生年度总销售额为300万元，而300万元乘以20%的签约成功率就得出了销售前期全部潜在客户销售贡献总额为60万元。表1-5 销售漏斗业务增量汇总表

目标设定的漏斗分析法还需要适当考虑第二年可能由于现有客户流失或需求减少产生的销售额流失率，销售漏斗分析法的计算公式如下。

第二年销售目标=上一年销售额（1-销售额流失率）+来自销售漏斗销售贡献总额

张军很快拿到了通过销售漏斗分析得出的销售目标预测结果，他把这个结果和通过销售趋势分析得出的结果进行了对比，并且和总部进行再次的沟通和调整，终于得出了修正后的第二年销售财务目标。销售漏斗分析法不仅让销售目标的设定更加符合市场实情，而且更能调动销售人员的参与，更有利于销售目标的推行与落地。

不难发现，目标设定的销售趋势分析法是自上而下的，而销售漏斗分析法则是自下而上的，在目标设定中如果能结合销售趋势分析法和销售漏斗分析法，则能结合自下而上设定和自上而下设定的各自优点。这种双向式的销售目标设定，既能站在销售管理全局进行趋势分析和变量分析，又能更贴近市场实际情况和潜在客户基础。

二、销售目标的五轨分解

有不少销售管理者在新一年销售计划推进几个月后，对于销售目标的进展为何落后于预期、销售目标在哪些环节偏离了轨道、销售目标缺口该如何补救等，缺乏清晰的判断、精准的分析和足够的把控。追根溯源，问题的症结在于这些销售管理者没有对销售目标进行细致有效分解。销售目标之所以一定要进行分解，销售目标要分解到何等细致程度，取决于以下四大标准。

标准之一责任归属：销售目标的分解应能做到迅速定位和检查影响目标顺利推进的责任人和责任团队。究竟是哪个区域、哪个团队、哪个销售人员的表现影响了整体销售目标的推进，销售目标分解必须做到快速锁定责任人和确定责任归属。

标准之二便于分析：销售目标的分解应便于定期检查分析，一旦目标推进出现问题，销售管理者能快速诊断到底是哪些环节出了问题，到底是团队问题、产品问题、市场问题、时间问题还是其他问题。

标准之三制订计划：在检查分析的基础上，销售管理者可以针对性地制订更精细更精准的执行推进计划，销售目标分解越细致，所制订的计划越有针对性。

标准之四补救对策：倘若目标落后，离预期产生一定缺口，销售管理者可以根据目标的分解，设计切实有效的补救措施和能快速见效的应急政策。

依照上述四大目标分解标准，销售管理者可以采用销售目标五轨分解法，即按照时间、区域、产品、客户和销售人员五大轨道把目标层层分解，如图1-7所示。图1-7 销售目标五轨分解（1）按时间划分：把一年的销售目标分解到每个季度、每个月，便于检查进展和核查进度。（2）按区域划分：把销售目标分解到各个下级区域，例如张军可以把华北区销售总目标分解到各个省级区域，再细分到各个城市区域。（3）按产品划分：把销售目标分解到各个产品，例如张军可以把华北区销售总目标分解到其三个主打产品上，分别设定A产品销售额目标，B产品销售额目标以及C产品销售额目标。（4）按客户划分：把销售目标分解到不同客户类别，例如可分解到老客户和新客户两个类别，也可以按照客户质量分解到关键客户、重要客户以及普通客户三个类别。（5）按销售人员划分：把销售目标分解和落地到每个销售人员身上，让每个销售人员扛起销售责任，分担销售指标。

销售目标的分解，绝对不仅仅是任务的分配，更是确定调整计划和补救行动的基础和依据。目标进展在每个轨道上的定期诊断和分析，都能给销售管理者制订改进计划提供预警和思路，如表1-6所示。表1-6 销售目标五轨分解基础上的进度检查与对策分析

根据大卫的建议，张军在确定并修正了第二年的销售财务目标后，接下来工作的重点转移到销售目标的分解，他把销售目标首先分解到了各个下属区域。紧接着，他要求每个下属区域的经理，把区域销售额目标分别分解到各类主要产品（产品轨道）、老客户和新客户（客户轨道）、各个销售人员（人员轨道）和各个季度（时间轨道）。表1-7是他的下属区域经理林锋填写的目标分解清单。表1-7 销售区域经理目标分解清单第三节销售目标的辅导与落地【案例】

在一周的忙碌之后，张军终于完成了销售目标的五轨分解，他长舒了一口气，约大卫一起喝茶。闲聊之后，大卫询问目标进展如何，张军自豪地说已经全部完成。

大卫问清现状后笑了笑说：“看来你还有很多工作要做啊。”看到张军满脸诧异，大卫认真地说：“分解目标不代表销售人员真正发自内心地接受目标，不代表销售人员会由内而外地对目标进行承诺，不代表你的目标能落地和执行，因此接下来一个重要的阶段就是向团队成员‘销售’你的销售目标，即目标的辅导和落地。”

张军赶忙问：“那如何销售我的销售目标呢？”大卫喝了口茶说道：“销售目标辅导与落地必须做到三化，即神圣化、行动化和可视化。”（见图1-8）图1-8 销售目标辅导与落地三化

一、销售目标的神圣化

很多销售人员甚至销售经理，把销售目标当儿戏，朝令夕改，没有目标意识和责任意识，导致目标的设定被虚化和架空，没有任何激励和监控效果。销售管理者一定要向销售人员灌输达到目标的责任意识和必胜信心，让销售人员把目标放在心中一个崇高的位置，真正做到“不管再难再苦也尽一切办法去完成”。销售目标的设定有句名言：把目标刻在岩石上，把计划写在沙滩上。这句话的意思就是计划可以改变，方法可以改变，策略可以改变，但销售目标一旦确定，就要坚守，不到最后一刻，绝不放弃。销售管理者可以通过表1-8中的三个度来实现目标的神圣化，来帮助销售人员把目标“刻在石头上”。表1-8 目标神圣化的三个度

二、销售目标的可视化

销售目标制订后，若让人看不见摸不着，对销售人员的激励和督促作用将大大减小。很多销售人员宁愿把目标锁进“抽屉”里，无人看到无人知道，这样就会形成“鸵鸟效应”，即自己做得如何无所谓，只要没有人知道就行。有效的销售目标必须做到可视化，让销售人员每天、每周、每月都能将业绩进展和自己的目标对照，并且和其他同事的目标进展对照，有四大方法可以帮助销售管理者提升销售目标的可视化，如表1-9所示。表1-9 目标可视化的四大方法

三、销售目标的行动化【案例】

张军手下有个片区经理叫张三峰，他为下属制订了新一年的年度销售目标，并按产品和时间两大轨道进行了分解。当他把分解的目标发给销售人员李莫愁时，她顿时面露难色地说：“张经理，这个指标可能高了吧？我对完成没有太多信心，没有方向啊。”

相信很多销售经理都会在目标分解时遇到类似挑战，即销售人员对如何完成目标没有方向和信心。不少销售经理往往单纯依赖于销售人员士气激励和鼓舞，然而类似李莫愁这样的销售人员，真正缺乏的并非信心，而是如何把目标落实到行动的思路和方法。因此，对张三峰而言当务之急就是把销售目标行动化，即帮助李莫愁把销售目标分解成具体的行动。只要有了具体的可支撑目标的销售行动，李莫愁就能确立达到目标的信心、思路和计划。

针对李莫愁的销售目标，张三峰制订了5个方面的行动计划（见图1-9）。第一，过去一年李莫愁在老客户深挖和多品种销售方面一直进展缓慢，因此张三峰要求李莫愁实施针对老客户的交叉销售和深挖策略，提升现有客户的销售额。第二，他建议李莫愁进行客户分类，根据客户价值调整拜访频率和攻关方向，减少无效客户拜访，增加高质量客户的深度拜访。第三，针对过去一年李莫愁开发新客户数量太少的事实，张三峰要求李莫愁增加新客户的开发，并设计了新客户开发的特殊策略。第四，对于长期处于销售僵局的钉子户型客户，张三峰为李莫愁设计了新的营销政策和组合攻关策略。第五，张三峰会配合李莫愁改变单一拜访的销售模式，多组织客户会议和客户联谊活动，实施多层次客户开发。图1-9 销售目标的行动计划

李莫愁听了张三峰的行动建议，顿时信心大增，当场表示她有了必胜的信心和希望。

销售经理在向下分解销售指标时，需要帮助销售人员把销售目标行动化，即设计达到目标可采取的销售行动。一旦销售目标变成具体的销售行动，那销售人员的关注重点将从目标是否能完成转移到目标如何能完成，这对销售指标的落地和执行至关重要。第四节销售目标推进三大管理行为

销售管理者不仅要善于分解和分派销售目标，还要有效地进行销售目标的落地辅导，更要精于销售目标在执行过程中的跟进与纠偏。

诚然，当销售人员在目标任务的执行过程中产生偏差、达不到预期或者陷入困境时，必要的监管和督促一定是销售管理中不可或缺的行为，但仅仅靠刚性的“监督”是远远不够的。

针对销售人员在目标任务执行过程中存在的各种问题，销售管理者采用的行为一定不是单一的，而是多元的。多个销售管理行为的组合使用，才能恰如灵丹妙药般有效治疗目标偏差症状背后的真正疾病。

一、销售目标推进三大管理行为

销售管理者针对目标任务推进过程中存在的“偏轨现象”，可以应用的管理行为总共可分为三个，即管控纠正行为、支持协作行为以及人情关系行为，如图1-10所示。图1-10 销售目标推进三大管理行为

1.管控纠正行为

销售管理者针对销售人员在目标推进和任务执行过程中存在的不足、问题、偏差和缺陷，实施及时的干预、纠正、告诫、督促、批评、警告甚至惩罚，这就是典型的管控纠正行为。

管控纠正行为是一种自上而下的“刚性管理”，其目的是快速介入、迅速纠正、聚焦问题以及强化改善。

管控纠正行为的优点是效率高、速度快、目的性强、突出问题，能引发销售人员高度重视，而其缺点则是压迫性强、柔性不足、易导致冲突，可能引发销售人员的情绪性对抗。

2.支持协作行为

所谓支持协作行为，就是销售管理者为了帮助销售人员更好地完成任务和达成目标，提供对方特别需要的政策、资源、协访、指导、配合等各方面的支持与协作。

和管控纠正行为相反，支持协作行为是一种自下而上的“弹性管理”，其目的是为销售人员提供及时有效的“后援协作”，销售管理者扮演的是助攻的角色。

支持协作行为的优点是对一线销售团队的需求了解精准，帮助及时，配合到位，但其缺点是过多的“给予”会让业务人员产生太强的依赖和过高的期望，反而可能导致“主劳臣逸”。

3.人情关系行为

销售管理者针对业务团队的人情关系行为，就是和销售人员之间建立良好的个人交往，建立更强的人情纽带，破除相互之间的隔阂、猜疑、不满和对抗，营造其乐融融的合作氛围，拉近双方之间的心理距离，让销售管理者更得“民心”。

人情关系行为是一种建立在私人关系基础上的“柔性管理”，其优点是利用销售管理者和销售人员之间浓重的人情关系来赢得销售团队对目标与任务的全力冲刺，但缺点是过多的私人情感可能会对销售管理的规范化和制度化带来负面影响。

管控纠正行为、支持协作行为和人情关系行为三者各有优劣，贵在搭配组合。而三种行为应怎样“配比”组合，则需要“因人而异”，管理不同绩效类型的销售人员需要三大行为不同的“配比”组合。

二、四大绩效类型销售人员

销售人员的绩效类型，可以用两个重要的维度进行区分，一个是绩效成熟度，另一个是意愿配合度。

所谓绩效成熟度是指销售人员在技能、经验、资源、方法等方面具备独立完成所交付销售任务的可能性。绩效成熟度高，表明销售人员独立完成任务达成目标的能力强。绩效成熟度低，则意味着销售人员由于自身在各方面存在的缺陷与不足，独立完成目标与任务的难度大，所需销售管理者提供的支持和配合多。

所谓意愿配合度，则是指销售人员对于销售管理者发出的各种指令与要求的配合、服从和遵守程度。意愿配合度越高，则意味着销售人员越“听话”，对于销售管理者日常要求指示和规范的遵从程度越高。意愿配合度越低，则意味着销售人员越“抵触”，越“不服管”。

根据绩效成熟度和意愿配合度两大维度，销售管理者可以把销售人员分成四个类型，分别是“高成熟高配合”“高成熟低配合”“低成熟高配合”和“低成熟低配合”，如图1-11所示。图1-11 四大绩效类型销售人员

三、基于销售人员绩效类型的销售管理行为组合

针对四种不同绩效类型的销售人员，销售管理者应组合性地搭配使用管控纠正行为、支持协作行为和人情关系行为。

更为重要的是，针对不同绩效类型的销售人员，三种管理行为的配比应该各有侧重，以使目标任务推进中的销售管理更加精准，更“因人而异”。“高成熟高配合”型销售人员独立完成任务能力强，执行偏差和问题少，所需要的支持事项不多，而且对销售管理者的日常要求非常配合。因此管理此类销售人员时，管控纠正行为和支持协作行为的配比不需要很高，只需要用人情关系行为维护好人际关系和人情纽带即可。“高成熟低配合”型销售人员独立完成任务能力强，需要的配合和支持较少，但是对销售管理者的日常要求和指令非常抗拒和抵触，经常有“自以为是”的不良行为产生。因此对此类销售人员销售管理者既要加强人情关系行为拉近双方关系，消除隔阂和抵触，也要强化管控纠正行为及时纠正纠偏，而支持协作行为的配比则不需要太高。“低成熟高配合”型销售人员独立完成任务能力弱，所需帮助和支持较多，但是配合度和意愿度很高。因此销售管理者需要加强支持协作行为帮助其成长，协助其完成任务，提升信心；同时，销售管理者也要强化管控纠正行为不断修正其不足和错误，让其快速改变提升。但是，管理“低成熟高配合”型销售人员，人情关系行为的配比不需要太高，以免其产生过度的依赖。“低成熟低配合”型销售人员独立完成任务能力弱，所需配合和支持较多，并且对销售管理者的日常要求非常抗拒和抵触，工作经常出现问题和漏洞。因此销售管理者需要三管齐下，既要加强支持协作行为帮助其成长，协助其完成任务，提升信心；也要强化管控纠正行为不断修正其不足和错误，让其快速改变提升；同时，还要强化人情关系行为破除隔阂，消除抗拒，拉近关系。第二章销售管理的对内协作和对外布局导言销售管理者的内外大局观

销售管理者往往把自己仅仅定位成“带队伍”的角色，即通过自上而下的激励、监督、辅导和指挥驱动所管辖的销售人员南征北战，攻城拔寨。

诚然，通过“向下管理”驱动销售团队开拓市场与开发客户的确是销售管理者最为重要的职能，但销售人员的业绩表现同样取决于销售管理者是否提供了良好的协作后援平台和合理的市场及客户布局。对销售管理者而言，除了“向下管理”之外，也需要承担对内对外两大“横向管理”，其一是对内建立有力支援销售一线作战的协作后援机制；其二是对外建立能有效引导销售人员努力方向的合理客户布局，如图2-1所示。图2-1 内部协作，外部布局

一、对内协作

销售管理者建立内部协作后援机制具体体现在三个方面，这三个方面可以用六、二、一三个数字来分别概述，即六大接口，两大纽带及一大后援平台。

1.跨部门协作的六大接口

有位销售老总在一次全国性销售管理论坛上发表的观点获得场下阵阵掌声，他的观点如同一副对联：销售部不是全公司，全公司都是销售部。这位老总的话外之音就是销售团队是企业销售业绩的创造者和承担者，但反过来销售业绩的创造和实现并非仅仅依赖销售部门，更需要依靠其他部门对销售部门的协助和对一线销售的支持。对于销售管理者而言，必须帮助销售团队打造与内部其他部门无缝衔接的六大接口，即生产接口、物流接口、财务接口、市场接口、客服接口及人事接口。

2.纵向衔接两大纽带

为确保政令通畅和执行到位，销售管理者与一线销售人员之间的衔接协作，不能仅仅依赖于“就事论事”的个人关系式沟通，而需要建立上下通畅的正式衔接协作纽带。销售管理者必须打造的第一个上下衔接纽带就是清晰明确可执行的销售政策，因为这是销售人员有效执行的必要基础。销售管理者必须打造的第二个上下衔接纽带就是正式有效畅通的沟通管道，因为这是销售团队上下之间建立工作默契的基本保障。

3.后援支持一大平台

销售人员在市场第一线的个人努力，仅仅是销售管理者赢得整个销售战役的手段和途径之一而已。销售管理者需要为一线销售人员打造一个后援支持平台，这一平台将调动多种攻关手段，整合各项资源，设计组合策略，以在需要的时候介入销售流程，协助销售人员攻坚克难，扫平障碍。

二、对外布局

销售管理者规划合理的客户布局，不仅有利于销售人员时间和资源分配最优化以及优质客户价值最大化，更有利于整个销售团队集中优势占据最具潜力的细分市场。在客户布局和客户分类管理方面，销售管理者需要帮助销售人员把握以下三个“抓手”。

1.客户标签管理

销售管理者将最需要销售人员关注和留心的三种客户贴上标签进行针对性管理，这三种需要贴上标签的客户分别是能影响和带动周边客户起到榜样示范作用的标杆客户，销售进程陷入僵局一时难以突破的钉子客户，以及存在流失危险和合作量萎缩可能的危险客户。

2.客户价值管理

根据现有业绩贡献和未来业绩增长潜力两个坐标轴，把销售区域内的客户根据价值评估分成四类，针对不同价值类型客户采用不同的销售战略和策略。对于低现有价值—低潜力价值型客户采取维持策略，对于低现有价值—高潜力价值型客户采取深挖策略，对于高现有价值—低潜力价值型客户采取稳定策略，而对于高现有价值—高潜力价值型客户则采取发展策略。

3.客户信用管理

为提前应对来自客户的信用危机，更有效地进行应收款管理，销售管理者需要对客户进行信用分级，一般可分为ABC三个信用等级。销售管理者为不同信用等级的客户匹配不同的信用额度和信用期限，并阶段性地进行信用额度的上浮或下调。同时，销售管理者需要为团队建立标准化的信用危机处理流程和催款步骤，以便销售人员统一执行和遵守。第一节销售区域管理内部协作六大接口

销售管理者作为全国或区域市场业绩目标的直接责任人，不仅要善于向下管理团队，更需要对如何与公司内部其他部门与岗位横向协作谙熟于胸。销售管理者必须明白最终实现的销售结果和业绩表现，本质上取决于公司各个关键部门协同一致产生的综合竞争力，而销售团队则是传递和彰显这种协作竞争力的主要通道和窗口。

销售管理者卓越的内部协作能力能帮助销售人员在开拓客户和维护客户时提高自信和扫除后顾之忧。反之，一旦内部相关部门的协作不能满足市场需求和客户要求，销售人员的自信将受到极大打击。销售管理中的横向内部协作具体体现在销售人员能否和六个职能部门关键岗位之间建立默契配合，简而言之，销售管理者需要在销售人员和相关协作部门之间打造六大润滑接口，这六大接口分别是生产接口、物流接口、财务接口、市场接口、客服接口以及人事接口，如图2-2、表2-1所示。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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