作者：孙科柳,易生俊,陈林空
出版社：中国人民大学出版社
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华为你学不会试读：
版权信息书名：华为你学不会
作者：孙科柳，易生俊，陈林空
排版：JINAN ENPUTDATA
出版社：中国人民大学出版社
出版时间：2016-01-01
ISBN：9787300222905
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是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的文化。
——任正非推荐序一学习华为的务实与远见《华为公司基本法》起草小组组长、中国人民大学教授 彭剑锋
1996年年初受任正非先生的邀请，我与包政、黄卫伟、吴春波等人大六君子进入华为，参与《华为公司基本法》的草拟工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那样，当时的华为既面临发展方向选择的迷惘，又面临高速成长中管理链条被撕裂、组织乏力、管理体系与人才队伍跟不上发展等诸多问题。《华为公司基本法》帮助任正非及高层管理团队完成了对企业未来发展的系统思考，确立了华为成为世界级企业的关键驱动要素和管理规则体系，使华为上下对未来的发展达成共识，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同时，它也开启了华为全面管理体系建设的步伐。二十年弹指一挥间，今天我们再看华为的成长奇迹：1992年华为的销售收入1亿元，1999年突破100亿元，2008年突破1 000亿元达到1 250亿元，2015年达到2 860亿元，2016年华为销售收入将达650亿美元，2018年将步入千亿级美元行列。华为在中国经济步入下行，中国绝大多数企业身陷成长困境之时，又创造了中国企业高速成长的奇迹。从华为的成长曲线我们可以看到，华为的成长不是波浪式，而是连续挺拔而均衡的，这在世界企业的成长史上都是独特而与众不同的。华为为什么能不断突破企业成长的瓶颈，不断跨越企业成功的陷阱，让竞争对手由“轻视”华为到“平视”华为，最后到重视华为，畏惧华为，最终到尊重华为？这是全球企业家和学者都想探究的。
成者为王，败者为寇！市场只承认成功者，作为成功者的华为已然成为中国甚至全球企业最优实践的学习标杆，学习、模仿华为的管理已成为一种现象，这是一件令人欣慰的事，标志着中国企业不仅为全球GDP的增长在做贡献，也在为世界的管理思想和最优实践在做贡献。
中国企业的发展历史其实相当短暂，我们对企业经营管理的认识、理解也有一个慢慢积累和沉淀的过程。在这一过程中，从市场竞争中发展起来的企业，华为、联想、海尔可以称为第一批，这些企业或多或少都带有一种鲜明的中国时代特征和企业家个性风格：它们都是伴随着中国经济的发展成长起来的，其文化都烙上了企业家的个性特点，它们都在探索前行的过程中积累了丰富的经营管理经验，当然也都走过各式各样的弯路。它们坚持到现在，发展成为今天这样的企业，可谓九死一生。如果它们的经营管理经验不值得借鉴，那还有什么企业的经营管理经验值得借鉴呢？
人们常说“前事不忘，后事之师”，人们还说“他山之石，可以攻玉”，这是企业经营者应当具备的心智视野。进一步要考虑的问题是，我们究竟应该怎样学习华为，“他山之石”怎样才能为我所用？在现阶段，中国绝大多数企业与华为的差距还是很大的，华为的技术创新能力、系统化管理平台及人才厚度不是一日之功。我们当然不能拿一个刚刚发展起来的中小企业跟华为比，要求这样的企业一分不差地照猫画虎学华为，那当然都是离题万里。
最近一次在与任总交流时，我问任总华为的成功如果用一个字概括，是什么？任总回答：“傻！”认准方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客户为中心，以奋斗者为本。学华为也来不得半点虚假，不能走形式、耍花架子，一定要考虑两个问题：务实的理念和发展的远见。我认为，这两个方面的特质也是我们很多企业所欠缺的。华为是很务实的，一直以来华为倡导的是艰苦奋斗精神，要有危机感，努力地“活下去”，这些理念很实际、很质朴。企业经营管理容不得花架子，市场竞争靠的是真刀实枪。务实是什么？务实是尊重实际、克服不足，是不断地补足短板、修炼内功，最终真真切切地满足客户的需求。
用务实的态度去经营企业，就要想到企业的成长发展不能依靠投机，不能有侥幸心理，要踏踏实实地依据自身的企业环境、经营条件做好基础管理和业务建设，要持续不断地改善自身的基础管理水平和业务成长能力。反观一些企业，基本管理体系很不规范、业务运行没有保障、人员管理水平很差，经营过程中各种“低级问题”一而再地产生，这样的企业经不起风吹浪打，依赖一时机会的成功也常常会昙花一现。
当然，光靠务实也不行，经营者还要有远见。我这里所说的远见不是说你要看到未来的社会经济图景，企业家不是预测未来的超人，也不需要当这样的超人。我说的远见，是有意识地为未来做准备。现在有人总结说，华为的成功有两个凭力之处：一是管理，二是技术。华为从20世纪90年代起开始搞管理体系建设，然后日复一日地不断完善，其实这既是务实的选择，也是抓到根本的、有远见的举措；说到技术，华为就更是如此了，世人皆知华为在技术研发方面是很舍得投入的。现在看华为的领导班子布局问题，也是如此。真正的远见是从企业的发展出发，抓住核心发展驱动要素，为未来谋划，为变化做好准备。
务实和远见这两者在逻辑上本身没有冲突，但是在经营管理实践中常常会成为一个矛盾问题。有的企业只看到眼下的收益，过于沉迷于当下的问题或者成就，对未来的投入不足；有的企业好高骛远，还没跑起来就想飞。这两种情况当然都不是企业长久发展之道。要平衡现在和未来，企业既要把基础夯实，练好基本功，也要有投入的眼光和远见。
客观地说，华为很难学，但也要学，这是对多数企业过去多年里粗放发展的补课。《华为你学不会》一书，提供了一个系统学习的视角，是读者们学习华为的一个窗口。受邀为此书作序，借此也表达了我自己的观点，希望对读者朋友们有益！
2015年12月19日推荐序二学习华为，应该怎么学
国美电器有限公司副总裁＆CIO 吕意凡
经过近30年的成长，华为已经成为国内最优秀的民营企业之一，引起了极大的关注。当下，更是兴起了一股学习华为的热潮，应该说这是一件好事，中国企业从学习外国企业转向学习咱们自己的企业，值得骄傲和欣慰。但是，布道者们往往对华为的成功加上自己的理解和演绎，更多的是在展示自己的观点、深度和境界，违背了学习的初衷，掩盖了华为的真相，反而令学习者迷惑了。
面对华为今天的巨大成功，不去思考其发展过程和昨天，一味地处于仰视的角度，就容易陷入盲目崇拜和冲动学习，这容易爱屋及乌，偏离学习本身。学习华为之后，不可能再创一家华为，聪明的做法是体悟华为的经验，运用于自己的企业。诚然，一个公司的成功秘诀，并非显而易见，探究和学习并不容易。但是，从一些基本的思路出发，探求本质，我们或可一窥端倪。简单心态学习
一个人的成功，一个企业的成功，其实往往很简单，并不复杂。
任正非刚从南油出来时，和普通人并没有多大区别。以至于他当时南油的同事，对他后来能够把华为做得这么成功和展示出的才能，感到很吃惊，这说明他在南油时并没有展现出太多的过人之处。他的这种才能更多的是在他经营华为的过程中获得的，与他经历的事、见过的人和遭遇的困难有关。任正非没有时间和人闲扯，几乎从不喝酒，从不抽烟，也从不坐下来品茶，而是有计划地去选书读，有计划地和人交流。他一直处在学习、思考、求生存状态，对现实的担忧和对未来的向往，驱使着他不断地前行。长期艰苦奋斗，他身体患有多种疾病，动过两次癌症手术。在他身上形成了一种感召力，他用自己的身教垂范他人。以这种精神从事其他行业，相信任正非也能成功。用任正非的话说：“因为我不比别人差，我又如此拼命，怎么会不行呢？没道理呀。”能够这样做事，不成功反而不正常了。其实道理都很简单，大多数人也都知道，但是就是做不到，所以成功的只是少数人。
司马迁的《史记》里有一篇《货殖列传》，对西汉富豪们的致富秘诀进行了总结，答案只有一句话——“此皆诚壹之所致”，就是专心经营一件事的意思。这句话放到现代同样适用。华为的成功也不例外。华为围绕通信行业，提出“聚焦管道战略”，一心一意就做一件事，包括现在大力做的手机业务也是围绕这件事。通过制定《华为公司基本法》，更是从制度上确保了华为长期行驶在既定的航道上，有的只是小的调整和纠偏。而许多企业，经不住诱惑，今天房地产挣钱就做房地产，明天金融挣钱就改做金融，后天手机挣钱又改做手机，三心二意，没有定力和坚持，又怎么能把企业做好。系统理性学习
企业是一个系统，具有一套自己的内在运行逻辑，所以学习一个企业，一定要系统理性地学习。华为这些年发展这么好，有人说华为的研发好我就学华为的研发，华为的人力资源好我就学华为的人力资源，华为的项目管理好我就学华为的项目管理，听着很有道理，也很有针对性，实则不然。这就像苹果手机一样，各项配置可能都不是最高的，但它用起来体验却是最好的。而有些手机，某方面配置确实如宣传的一样是业界第一，但是运行效果却并不好，原因就是不兼容，单项第一的优势发挥不出来。做企业也一样，你学华为的长期艰苦奋斗，教育员工要做一个奋斗者，但是却不给员工高工资和股份，没有配套的绩效管理体系，说破天又能有什么用？你学华为的研发，却舍不得研发投入，而华为的研发人员占了几乎一半，你能成功吗？
所以学习一个企业，绝不能浮于表面、照搬照抄，一定是系统地学习，理性地思考，体悟其成功的经验，借鉴到自己企业的运营中。这正是《华为你学不会》这本书的不同之处，也是我推荐这本书的主要原因。成长对标学习
学习一个企业，如果一定要说有捷径的话，大概就是成长对标学习。但凡一个企业值得学习，肯定是它已经取得了某种意义上的成功。华为发展到目前的体量，2014年已经有17万人，销售额近3 000亿元，而很多学习的企业可能就几百人，营业额也就几亿元，直接把华为成功的做法复制过来，肯定不合适。就像一个小孩向成年人学习健身一样，更加恐怖的是这个成年人还是运动冠军级别的，这就很可能不但起不到健身的目的，还很有可能早早地就把身体练垮了。更科学的方法可能应该是，看看这个成年人在他还处于小孩这个阶段时，他是怎么补充营养的，他是怎么健身的。
更特殊的是，向企业学习，即使成长阶段相同，相同的阶段所处的市场环境也不可能完全相同，所谓“世易时移”，企业还要适当地变通，进行“环境还原”，才能真正消化吸收，达到学习的目的。
华为成功的原因很简单，但是学习华为却并不简单，关键是知道了能不能做到，知行能不能合一，重要的不在于“知”，而在于“行”。我希望通过《华为你学不会》这本书，大家可以更好地学习华为，也希望华为能够发展得越来越好，最后也希望中国能有更多华为一样的企业。绪言写作缘起
大概是从2005年起，我们的团队开始接触很多企业，为他们提供管理上的建议、咨询和辅导工作。时光过隙。在这十年，中国企业快速扩张发展，并经历了2008年经济危机的洗礼，现今又迅然迈进互联网整合的大变革时代。似乎，国内的企业和企业家们一刻也无法消停地被迫应对疾变的环境，常如海上扁舟，漂浮不定。
然而，细致观察则会发现，一些积极的变化正在发生，包括企业经营者的视野、经营意识、产业结构升级的意愿，劳动者群体的创造力、社会大众对商业企业的认识等，多方面的变化正在静静地但大范围地改变着企业的生态。那些经过危机洗礼的企业以及新一批企业也正在以崭新的理念、更宽阔的格局迎接这个时代各种不确定的经营挑战。
诸多变化中尤为明显的是，大量企业开始严肃地对待企业的运营管理工作。人们意识到，必须向运营管理要适应力，要竞争力，要发展力。这是相对而言的，过去我们也认同管理重要，但绝没有像今天的认识这样深刻，这样自觉紧迫。
由此，几乎自然而然地，华为公司再一次回归人们关注的焦点。长期以来，华为公司是中国企业经营管理的一个符号。而最近几年里，华为逆市增长，在国际市场上不断拓展；同时，当社会都在呼吁互联网思维的时候，华为几乎悄无声息但却迅速地发展起了自身的智能手机业务，并取得巨大成绩。很多人惊讶于华为的谋篇布局能力，惊讶于华为如何能够如此从容地应对经济变化。如果把时间线拉得更长一些的话，华为表现出这种能力当然不止一次，华为似乎总是能够在一次次经济变局中突破瓶颈或障碍而凤凰涅槃，其发展也许恰如任正非自己期许的那样，“烧不死的鸟就是凤凰”。华为很可能已经成了那只烧不死的鸟。
今天的企业管理者对华为的感情既包含着惊叹，包含着作为民族企业的自豪和认同感，也包含着一种更深刻的认知状态：华为的经营管理哲学是有着鲜明中国文化特色的管理哲学，华为的成功也表明中国企业可以有也应该有属于自身文化环境下的管理思想和管理模式，而不仅仅是照搬照抄西方企业的管理理论。更进一步，那些还在进行管理摸索的企业，向身边的、同属一个文化血统的华为学习也许客观上要好过学习西方企业那一套理论和思想。
正是这样，当下中国的企业界掀起一股向华为学习的风潮。很多企业试图学习华为的管理，把华为当作榜样来推进企业自身的管理水平提升。由于工作上的便利，我们接触过很多这样的企业，我们也向这些企业提供过不少管理教育与咨询辅导。但是，我们所能帮助的企业，其数量毕竟是有限的。而另一方面，众多企业在学习华为的经营管理时，往往是盲目的、不科学的。一些企业要学习华为的狼性文化，却没有意识到基础业务管理、人员组织混乱无序；一些企业试图学习华为的项目制管理，却没有意识到激励系统、权责系统很不健全不健康……我们接触的这样的企业很多，更别提我们没接触过的众多企业。
我们为什么要写这本书？答案清晰明了：我们希望那些向华为学习的企业，客观地、系统地、理性地了解华为的企业经营逻辑，我们以此书给那些学习者以系统的学习框架和问题视角，避免企业停留在肤浅地照搬照抄、人云亦云层面上。应该说，大部分企业经不起管理上的反复振荡，深入现实、冷静思考，才能最大程度地降低管理革新的风险。还应该说，我们虽诚惶诚恐但不惮于借“学习华为”之命题出版这样一本书，也与当下管理群体、管理研究者的浮躁有关，浮躁者当然不深入，当然误人误己，我们谨希望这本书更深入一些。学华为，应该怎么学？
企业是一个系统，这不是理论上的言说，而是管理实践中必须具备的视野。换言之，你必须把企业当成一个生态系统来对待，这就是系统思维的一般要求。或者可以这样说：要有效地进行企业管理水平升级再造，必须以系统思维方式和系统方法来推进。
现在有很多人发表自己的观点，认为华为是学不会的，他们的理由各式各样，他们的观点当然都具有参考性。而在我们看来，根本性的障碍是，一个企业与另一个企业无论看起来多么相近，事实上仍然是完全不同的某种“系统”。它们在管理体制、领导风格、市场环境、业务特征、发展阶段、资源条件等各个方面的差异，决定了我们无法把某个企业现成的经营策略和管理措施独立抽取出来加以学习，我们也不能寄希望“这种学习”能够见到成效。
当然，这并不意味着我们不需要学习华为。客观上说，即使企业经营策略和管理措施有很大的不同，但是有一点始终是应该记住的：企业经营管理有其基本规律，企业的经营发展也存在着基本的逻辑。学习华为，与其学习华为的管理策略之类的手段，不如深入进去研究华为的基本经营管理逻辑和成长逻辑。如果认同这样的观点，那么下面提出的四个方面的思维方式，就尤其值得注意：1．要了解华为的成长逻辑，掌握发展性思维方法
必须认识到，罗马不是一天建成的，华为也不是。每一个企业的起点是不同的，要用发展的眼光看待自己的企业。发展的眼光意味着思考：我们的现状如何？我们处在哪个起点上？在哪个管理水平阶段？在这个起点和阶段上，我们应该做什么？我们这样做将如何发展起来？
当你学习华为今天的成功时，你必须考虑到华为在其发展过程中所走的每一步都是依据自身的情况来推行的，而这种推行也始终遵循着它自身经营管理的发展理念。问题是，你们企业的发展理念是什么？你们企业的发展方向、发展路径，以及可行的发展策略是什么？弄明白这些问题，再看华为。或者说，通过看华为知晓自身也必须发展自身的发展理念和成长逻辑，以及它们应该是什么，这样才能有所收获。
某种程度上说，华为的昨天可能是我们的今天，而华为的今天可能是我们的未来。华为发展至今，它的整个发展过程并不是割裂开来的，其管理模式的发展是随着时代和市场需求的嬗变而不断演进的。如果孤立地去看华为某个阶段的管理经营成功经验并直接拿来为己用，这势必是难以成功的。2．了解华为经营管理策略的来龙去脉，掌握问题思维方法
经营管理始终是面向问题的。任何一个企业，无论是不是华为，当它采取某种业内人士看来“非常成功”的经营策略和管理方法时，它一定是为了解决某种问题。问题常常是有普遍性的。例如，人的积极性问题、创造力问题，或者结构问题、流程问题、企业市场空间问题、竞争问题，等等。华为会遇到这些问题，其他企业也会遇到。华为依据自身的体量、理念来处理这些问题，发展自己的经营策略。
我们学习华为当然不能只看到它的策略、它的方法，我们还要看到策略和方法究竟是解决什么问题的，成效怎么样。换言之，学习华为要深入进去了解问题背景，用问题思维方法来改善自身的管理工作。如果我们本身并没有这个问题，而存在另一种问题，却偏偏要去学某种方法，这就很愚蠢。当然，当你知道华为在问题面前创造性地发展了各种不同的经营策略和管理方法，你是不是也可以依据自身的问题和情况创造性地发展别的方法呢？也许达到后面这种状态，才是最有利你的经营管理工作的。3．要认识到企业系统的关联性，掌握系统思维方法
我们曾受邀调研一家企业，这家企业把华为狼性文化列为标杆，说我们就要学习这种狼性文化，但是学不下去，员工反对。然后，我们问这家企业的领导：员工的工资水平怎么样？员工的绩效是如何评价的？员工们如何安排、评价自己的工作？调研的结果是：他们的工资水平在地区内保持中等水平，员工的绩效评估与薪酬是脱节的，岗位责任大、范围不明确。员工为什么反对？原因很简单：我凭什么这么辛苦为公司做贡献？公司希望我们变成狼，对我自己有什么好处？我们只需要听上级的安排就行了。
这些人性上的问题其实简单明了，企业领导者看不明白吗？不完全是。依我们看，原因有两点：第一，要扎实地做好企业的基础管理客观上是很辛苦的事情，企业领导或者管理层经常投机取巧，寄希望于一步到位的奇迹发生；第二，企业的现状，包括经济条件、体制等，提供不了更好的工作环境、发展空间支持，但企业又希望发展出更好的管理效果，所以顾头不顾腚，闷着头朝前走。
清醒一些，系统地看待自身的企业运行的各方面，然后量体裁衣发展自身的经营管理系统是重要的。这意味着，你首先要关注企业经营管理基础层面的建设问题，要把经营管理的基本要素作为一个系统，打造好这个系统，然后在此基础上才可能有效地发展创造性的经营管理策略。所以，德鲁克才有这样的观点：管理者最重要的任务是对基本要素的优化管理，基本要素的恶化才是企业衰败的原因。4．要从华为的特性出发，看出自身企业经营环境的特殊要求
华为在经营管理上始终是具体的个案，我们每一个企业也是个案。个案之间的行业现状、自身水平、发展环境等情况，可能截然不同。在这些截然不同的情况中，存在一些通用的管理思路，也有一些是特殊的要求。问题在于，一般性要求的满足常常只是基本条件的满足，产生决定性力量的往往是对特殊性要求的满足。所以，我们该怎么做？建设好基本面，然后依据自身企业的特性发展适用性的方法。在这方面，你可以借鉴华为处理特殊问题的思路、逻辑和风格，但关键是你自身找自己的方式。
综合以上的看法，与其说我们写这本书的目的是让你学习华为，不如说是通过华为这一个案例学会系统地考虑企业经营管理的发展要素；向华为学习也不是试图成为另一个华为（这也许根本不可能），而是要从华为的发展历程中发现建设一个企业的逻辑参考。我们的企业未必都要成为华为，但可以成为与华为一样有着自身鲜明理念、发展思路、发展特色和成长活力的企业。本书内容与研究方法
当你考察一个企业的时候，你应该怎么看呢？就如同现在你要了解华为，你应该有怎样的系统视角？我们的观点是，任何一个企业的经营管理工作，都可以列为五个相互联系、相互支持但又相对独立的领域，分别是“组织方式”、“战略管理”、“领导体制”、“管理科学”以及组织群体执行任务的“工作方法”。为了便于更深刻地理解和记忆，我们研究团队将上述五个方面组成的系统框架命名为“五维（5w）管理系统”。1．对本书框架的说明
应该说，无论一个企业经营什么产品，在哪个市场领域——产品和市场领域可以依据变化调整，就像华为不断更新自身的产品线而同样确保成功一样——企业本身都需要一套运营体系和方法。运营体系和方法正是企业不断发展、不断获得突破的内在原生力量。而这套运营体系和方法无一例外地必然包含着我们所述的五个相关支持的方面，即“组织方式”、“战略管理”、“领导体制”、“管理科学”以及企业内各种人员在任务执行层面的“工作方法”。（1）组织方式：解决“资源在哪里、怎么整合”的问题。不理解组织概念的人是做不好经营管理的，“有效组织”是企业运营体系的先决条件。有效地组织意味着企业不是一盘散沙，意味着高度整合从而形成真正的聚合力量。所以，管理学研究上有一种普遍认可的说法：企业的力量就蕴含在“有效组织”之中。没有科学组织的企业是注定走不了多远的。我们已经见识过小米如何创造性地组织企业内外部资源展开营销，我们也听说过斯隆如何通过“组织方式”变革改造企业，这正是组织的特定意义所在。
组织问题包含着这样的要素：我们有什么资源（以何如何获取资源）？这些资源如何有机地分配、整合起来？这些分配、整合的资源以怎样的方式产生价值？资源整合的力量足以支持企业的长远发展吗？等等。人财物，无形的知识技术、信息、市场与客户群体、群体的创造力等都是资源。每一个从事企业管理工作的人，首先要盘点自己的资源，然后再创造性地发展资源的整合方式。经过多年的发展，华为已经形成了自己系统的组织哲学和先进的组织方式，这就包括开放式的组织理念，以使命感和奋斗精神为基本的组织内涵，系统的资源整合方式，注重人员和企业成长的学习型、批判型文化，等等，这些实践探索都可以成为管理者的参考。（2）战略管理：解决“朝哪个方向走、做什么”的问题。把各种不同的零件组装成一辆车并能够高速运转起来是组织问题，车往何处走，走哪条路，这条路上的沟沟坎坎怎么跨过，则是战略问题。很多人认为，战略是空洞之物，而事实上只要企业有明确的、合适的战略（多数企业确实没有在这方面下多大的功夫），它对企业的拉动牵引、资源聚焦，以及发展变化的预见性等都大有裨益。所以，企业要讨论的不是要不要战略，而是要怎样的符合自身发展方式的战略导向、路径以及约束方式。
企业中存在的战略盲目、战略否定会导致预见性谋划不足、后续发展乏力、不恰当的扩张和收缩、商业决策缺乏判断标准、受市场变化的严重干扰等。若一个企业没有明确的方向、目标导向，经常性临时起意、市场投机，谈坚持、谈奋斗、谈理想，那几乎相当于笑话。我们看到，华为的一个鲜明特色是始终保持着战略定力，它始终坚持自己的战略理念，包括管道战略、系统的规划、创新发展等。华为不是不犯错，但基本发展战略一脉相承，并在策略上不断补充和修正。正是这种坚持、韧劲以及不断反省修正的战略定力，指导着华为日渐强大。我们也可以犯错，但我们坚持的是什么呢，或者我们始终在摇摆不定中？如果有这种坚持，我们需要在哪些方面不断完善呢？这也是很多企业要思考的。（3）领导体制：解决“怎么指挥与协调”的问题。一艘船要有个好船长，好船长要团结好大副、水手，在狂风暴雨中能够集众智想办法，协力前行；一个企业也要有好领导，领导们还要能够团结、整合各级干部的聪明才智，这是“领导体制”的部分。在任何一个企业中，“领导体制”都是一个严肃的问题，一个企业可能有非常好的组织方式，也可能有明确的战略方向，但是如果领导体制不佳，它将成为企业发展的障碍；反之，强有力的领导群体，则是推动战略发展的巨大力量。现在我们都看到了，华为很重视领导体制建设，干部能上能下、轮值主席制度等都是领导体制建设的前沿探索。
无疑，华为在领导体制的建设上是有前瞻性的。从根本上来说，华为领导体制的建设立足点是解决两个突出问题，一是激发领导层的活力（包括能力），二是聚合群体的心智力量。为什么立足于这两点？在历史上，无论是企业管理历史，还是政治历史，我们见到过弱领导层的危害，我们也见识过独断主义的危险。前者使组织混乱、分离，后者使组织盲目、丧失理性、压制创造力。“既强也不独断”的追求正是领导体制要关心领导群体活力和聚合群体心智力的关键原因所在。深刻认识华为这些举措的原因及其背景，我们也应该回过头来看看自己的企业可以做些什么或应该做些什么。（4）管理科学：解决“怎么管”的问题。如何衡量员工绩效，如何进行项目推进，如何进行岗位责任划分，如何协调各个不同的组织单元……这些问题是在组织、战略和领导层面之下的微观管理活动，管理活动注重科学规范并兼顾灵活适应力。在本书中，你将看到华为如何平衡授权与控制的关系，如何进行规范化管理，如何发展激励性质的牵引机制等。如果说组织、战略、领导方面的问题是上层建筑的话，管理科学则是组织各个不同的群体协调、落实各项工作的具体规则。没有科学的管理，组织总是会存在各种各样的矛盾、冲突，导致组织群体混乱无序、无所适从。（5）工作方法：解决“怎么做”的问题。一个人与另一个人工作成效的差异，绝大多数时候是因为工作方法差异的缘故。优秀的企业负有为员工提供恰当工作方法的责任，特别是企业规模庞大、人员众多的时候，发展全员科学的工作方法，提高全员的工作能力，无疑能给企业带来巨大的收益。你可以看到大量的企业为提高员工的工作效率和工作成果持续努力，这有时候被理解为“执行力建设”的一部分，是过去多年里人们关注的一个焦点问题。无论如何，我们要知晓的是，员工群体的成长事实上也是企业成长的一部分，所以企业负有促进员工成长的责任。正是在这个意义上，我们也将用一章的篇幅系统地考察华为是如何实践的。现在很多企业都注重员工培训，注重工作总结与员工指导，华为的实践可以在这方面给我们更开阔的视野。
以上五个方面构成本书的基本框架，也是企业经营管理的基本框架，我们也可以用这个基本框架进行对照，帮助我们有目的、有比较地理解华为，也帮助我们系统地看待自己的企业应该怎么做。2．本书的研究方法
本书从开始创作到出版，经历了一年多时间。在此之前，我们也断断续续地讨论过华为的一些管理事例。而这一次，是我们最为系统地，应该说也是最深入地研究、讨论这个问题。大体上，我们的研究采用了以下几个方法。对这些研究方法的理解也可以帮助读者朋友们更好地理解这本书的内容。（1）系统归纳方法。本书内容的研究最基本的特征，是将华为的管理实践进行了理论框架的系统归纳。因而，你看到的这本书不是零散地讲述华为的故事，而是遵循着一般性的、普遍性的经营管理规律和要求，将华为的历史实践进行了梳理。如前所述，我们这样做的目的，是为了让读者朋友能够在阅读过程中形成管理实践的基本框架思维。这包括本书所讨论的组织、战略、领导、管理和工作这五个紧密相关的、高度概括的主题，也包括每个主题下的具体内容构成的实践逻辑。
采用系统归纳法当然便于理解，但也会存在另一个问题，即我们所收录的关于华为的事例也是有取舍的，因而不全面，这一点敬请读者理解。确切地说，我们希望读者在阅读的过程中对相关概念和理论进行思考，并有目的地学习。（2）调查访谈方法。本书获得了数十位华为内部工作人员的支持，他们提供了个人的直观体验和见解，这是直接调查访谈的部分，已经全面融入本书的内容中。出于个人原因，部分人的姓名未见于本书，但他们提供的无碍于华为商业机密的信息和见解，对我们这本书的成型至关重要。在此之外，我们收集整理了在过去十多年里华为的各类资讯、文章，以及相关的著作，这是资料调查的部分。我们相当谨慎地判断书中的各项内容，尽最大努力保证客观、公正地讲述华为的事例。（3）比较分析方法。我们当然不能只看到华为的经营管理实践案例（大众称为华为管理故事或理念的那些东西）。我们认为，还应当在了解华为管理实践的同时，了解一般企业可能出现的问题、其他企业的优秀实践、管理理论观点这三点。换言之，华为的实践、一般管理问题、其他企业的实践、管理理论这四者如果能够对照起来，是更有利于我们开阔视野的。因此，本书依据每一个主题，采用了比较分析方法，其结果是将上述四个方面的内容在必要处进行对照处理。
我们认为，这样的处理方法对大多数管理者都是有益的。就像一本高阶管理普及读本，从本书中你既可以看到华为处理各类问题的策略和方法，还可以比较多种经营管理理念、方法和策略的优劣。通过比较，可以增进你自身对管理的洞见。致谢
本书的研究和出版工作是一个艰辛的过程，也是一个项目团队合作的过程。在这里，我们对为这本书的内容研究付出努力的专家、那些在华为工作过的人员，以及执笔团队致以最诚挚的敬意。
本书的主要组织人孙科柳、易生俊、蒋业财、孙亚彬是有着十多年企业管理咨询顾问经历的专家。他们（也包括其他一些人）在企业顾问生涯中所了解的企业普遍现状和问题也系统地整合进了本书。这使得本书的内容安排更有的放矢，更具实用指导价值，而且他们愿意积极加入为企业的后续咨询服务过程，这尤其难能可贵。另外，本书的主要研究指导人职通线教育科技（北京）股份有限公司董事长孙科炎、中国人民大学管理哲学研究中心主任王霁教授，为本书的内容研究付出了大量的心血；中国人民大学出版社考试分社李宏社长为本书的出版工作出谋划策，为本书得以顺利出版提供巨大支持。在此，我们致以最真挚的谢意。
我们要重申，华为的故事不是一本书可以完全概括的，研究华为公司的管理也并非一件简单的事情，这非我们团队一己之力可以完成；确保我们的书中没有任何差错，也似乎是不可能的。对此我们期望读者朋友们谅解，并提供批评意见以供我们改正。
我们的期望是，尽最大努力为中国企业当下的经营管理实践提供一个进行标杆学习的系统、简要说明。倘若这本书能够给管理者带来哪怕一丁点的收益，我们也心感庆幸。谢谢各位参与者，谢谢读者朋友。我们共同祝愿华为公司不断发展壮大，屹立于全球顶尖企业之巅，也祝愿我们中国每一个优秀企业都茁壮成长！
作者2015年11月于北京第一章组织哲学
在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。
——任正非带着问题阅读：
1．任正非为什么特别强调组织问题？
2．企业发展为什么一定要有开放和合作的心态？
3．如何实现客户拉动的运作模式？
4．如何通过系统整合打造企业整体合力？
5．如何在企业中打造学习型文化？
6．自我批判如何成为企业前进的动力？1．组织是个大问题
当一个管理者试图思考企业管理问题时，他头脑中首先要想到的是“组织问题”。如何将各种人和资源“有效地组织起来”是核心命题之一。学华为，向华为学管理，最重要的当然是剖析华为的组织理念和组织哲学。脱离这一点，我们很难相信这个人是真正懂管理的，是能够把企业管理好的。
世界上有很多企业对企业组织方式进行过探索。在管理实践历史中，斯隆的事业部组织、韦尔奇的无边界组织、稻盛和夫的阿米巴模式，都曾产生过深远的影响。为了更好地说明华为的组织哲学，我们从最基本的“对组织的理解”的说起。【辅助阅读】从阿米巴模式看组织问题
1964年，稻盛和夫为日本京瓷公司创立了阿米巴组织模式。“阿米巴”是指工厂、车间中的最小工作单位，如一个部门、一个班组甚至每个员工。阿米巴的突出特征是，它是一个独立的利润中心，阿米巴成员会针对与生产经营计划、人员组织、业务管理等相关的所有事宜进行自行运作。可以说，每个阿米巴都是集生产、运营、财务等功能于一体的，而各个阿米巴小组之间又可以进行灵活组合。同时，稻盛和夫还全面考虑了市场因素对企业生产运营的影响，并大力倡导全员参与经营。在实施阿米巴模式后，京瓷公司在面对市场变化时总是能够作出迅捷反应，并能走出困境。可见，企业管理者了解企业特征，并基于这种特征去为企业探索一种最适宜的组织管理模式，是十分重要且必要的。1.1 思考组织
企业首先是个组织，这有两层意思。其一是，企业是一个组织实体，是个单位，是个机构；其二是，企业中各种各样的资源都需要管理者有效地组织、利用起来，无论资源多少，充足还是欠缺。简言之，只有把各种资源高效组织起来的企业，才能算得上是一个管理优良的企业。
管理学者们通常会说：“组织是人们为了实现一定的目标，互相协作结合而成的集体和团体。”在这个定义中潜藏着这样的含义：如果组织的领导者或管理者无法精准地界定自己的目标，无法通过一定的管理行为使人们互相协作，那么这个由多个个体组成的集体和团体，不能算是一个真正意义上的组织。
组织从来就不是一件简单的事，即使对华为创始人任正非来说也是如此。在《一江春水向东流》一文中，任正非曾慨叹道，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚……然而，在刚刚创立华为公司时，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”
在创立华为公司初期，任正非凭借超强的勇气抓住了历史机遇并使企业得以极速壮大。但他自身也认识到，他此前的人生经历中并没有合适的管理经验，从学校到军队，都没有做过有行政权力的“官”。他非常缺乏相应的组织管理经验。而随着华为快速发展，各种各样的组织问题开始出现，早年的华为公司在不短的一段时间里事实上是处于混沌状态的。
任正非回忆称：“那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。”
在这样的状态下，任正非听任员工们自由发挥。在华为创立的前十年里，华为几乎没有开过办公会议。任正非总是飞到各地，去听取各位主管的工作汇报，后者说怎么处理就怎么处理，任正非会对他们的工作汇报表示理解并给予足够的支持；而研发人员们的所谓“研发”也乱成一团，没有清晰的方向，大家如同玻璃瓶里的苍蝇在胡乱寻找出口——一发现客户有改进要求，便全力以赴地寻找各种改进机会，研发效率低下，浪费现象严重。
彼时的任正非被人们戏谑为“甩手掌柜”。当然，这并不是他真的想做甩手掌柜。如同所有的管理者在早期都会经历的那样，当你突然间面对大量杂乱的人、事、物时，“有效组织起来”并不容易。不是说在工商局注册了一个“公司”，就是办企业；不是说有一个好的创意，资源的获取、组织都不考虑，公司就可以发展起来。经营一个企业，管理一个公司，其本质就是获取资源、组织资源以实现目标，而且必须是高效组织起来才具有竞争力。
任正非当然是清醒的，他认识到，仅仅依靠上层的“理解和支持”，对于一个有志于干一番大事业的企业而言当然是远远不够的。华为必须具备一套组织模式，必须用一套方法和规则把大家整合起来，同时也管控起来，以使组织的运行、管理更加高效和规范。1.2 两端徘徊
组织的运行依赖一套成型的活动方式或规则。这些活动方式或规则最终形成的就是“组织模式”。在现代管理史上，侧重以等级管理来组织资源和管理活动的传统等级模式，一度是极为盛行的组织模式。典型的等级式组织模式有直线型组织模式、职能型组织模式、事业部制组织模式等。在等级管理模式下，命令必须按等级由上而下传达；信息按等级由下而上传递；上级监督和指导下属，底层人员听从命令，工人不参与设计他们自己的工作过程。【辅助阅读】美日的等级管理模式
在20世纪初到中叶，欧美企业盛行等级管理模式。时值西方工业革命和制造业的大发展时期，企业以追求大批量、高效生产为目标。这时候，企业中的员工只需要按指令行事、高效生产即可，等级管理模式自然而然成了绝大多数企业的选择。
当然等级管理模式的应用不仅限于欧美，在日本企业同样是经常被提及的。日本是一个等级森严的社会，日本企业也表现出鲜明的等级制模式。日本企业普遍有一种特殊性：既强调西方的科学管理，同时又保留了儒家文化的忠诚伦理观。所以我们会看到，日本企业界长期盛行终生雇佣制，强调进入一个企业从一而终，直至退休。遭企业辞退在日本企业和社会中，都被视为耻辱。科学管理、森严的社会等级、企业内的绝对忠诚要求——这些特征和理念的结合，进一步强化了日本企业内明显的等级服从特征。可以说，社会文化背景对日本企业普遍存在的森严的等级管理模式有着极大的影响。
与等级管理模式相对的是人本管理模式。人本管理模式是以人为中心的组织模式，强调人在企业发展过程中的突出地位。华为最初更倾向于这种模式。由于华为公司身处一个强调人的创新力的行业环境，且在创业之后的很长一段时间里，其领导人任正非都非常看重“个人”（管理者和员工）本身的能动性和自觉性——今天仍然如此——华为最初的组织模式或多或少带有一种“人本管理”的特性。
这种倾向于放松的组织管理模式对创业、创新型企业是重要的。但是，在华为的实践中也看到了不足——它也使华为内部陷入了无组织状态：项目的运作可能显得十分随意，通常并不会预设可行的计划以及技术标准；设计人员可能各行其是，只对每个产品进行设计，不考虑后续生产的实现度，由此造成极大混乱和成本浪费……过于追求“人本”的随意性管理，使得华为的组织管理风险难以控制和预防，最终完全陷入一片混沌状态。这恰恰是华为早期组织管理模式的弊端所在。
为了消除混沌状态，解决这些弊端，任正非和华为高层开始尝试设计华为的组织模式：将等级管理模式导入内部，在运作过程中进行层层运作沟通和结果确认，强化组织结果可控性。伴随着这种组织模式更迭，华为的规范化管理也就此启动，人们展开了进一步思考：如何组织才能保障产品输出结果？
毫无疑问，更新换代后的组织模式迅速见效，“层层确认和协调”使得组织行为结果的可控性大幅提升。然而，看得见的效果使得人们更加追逐“确认和协调”，甚至变得胆小：没有人敢为项目拍板了！人们不敢承担责任了！
2010年，华为的一位友商兄弟曾为此大为抱怨：谈一件事情，前后谈了三天，华为主管们的汇报计划一份又一份往上递交，最终却没有得到一个确认结果。也就是说，华为内部人员采用等级管理模式，通过大量“确认和协调”行为，将责任推到自己的上一级！原本为了规范管理和强化结果控制的组织模式变革，在“度”的失控状态下，反而成为华为公司发展的掣肘点。
今天的管理者会发现，我国的大部分企业，尤其是中小企业，其管理往往是在控制与放权之间摇摆不定，其遭遇的各种组织问题与华为最初的状态何其相似。毫无疑问，任何一个企业都必然需要一套组织规则以及相应的活动方式。关键是：这种组织规则与活动方式应该遵循何种方式得出来呢？华为又是怎么做的呢？1.3 组织要考虑什么
事实上，组织模式的最初选择，以及其在后续应用中的适用性考量，都需要从制约因素开始。可能对组织管理造成制约的因素有很多，比如，经营战略、企业规模、技术特征、管理体制等都会给组织管理带来不同的影响，自然其适用的组织模式也会随之有所差异。（1）经营战略。
经营战略对组织模式的制约力是最强的。组织模式必须服从于经营战略的指导，并随着经营战略的变化而作出调整。通常，企业在初创阶段，其战略重点是扩大组织规模，因此不需要极为系统的组织结构模式，但部分企业也会设立职能部门，以协调各项工作的开展。当企业进入快速发展阶段时，其战略重点是拓展业务，占领市场，此时就可以采取等级管理模式，以自上而下的形式来规范管理，进一步扩大组织功能，并掌控组织效果。
华为的研发组织模式即在很大程度上受到经营战略的影响。在华为创立之初，华为的业务开发聚焦于国内市场的程控交换机。在这种经营战略下，华为的首要任务是所有部门集中力量去开发同一类产品。因此，华为采用了职能式研发组织模式，职能划分明确，各部门各司其职。而到了1995年，华为开发的程控交换机在中国市场呈现火爆状态，华为的经营战略开始倾向于向国际市场拓展。于是，其研发组织模式开始向矩阵式研发组织模式发展，力图打破过去的部门设置，实行项目管理模式，设立跨部门矩阵组织，以便适应差异化的外部战略环境。在这种组织模式下，职能与项目操作交叉，根据实际需求随时组建新的项目组织，面向市场的灵活性更强。（2）企业规模。
企业规模较小时，管理工作量相应较小，为管理服务的组织结构自然也相应简单；而当企业规模逐步扩大，管理工作量也会随之增大，需要设置的管理机构势必增多，各机构间的关系也会日益复杂。也就是说，组织的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增加的。
华为最初创业时只有几十个人，组织管理较为随意。因人员数量较少，矛盾冲突比较容易化解，冲突本身也并不明显。然而到了1995年，华为在C＆C08交换机上的技术上取得了重大突破，华为由此进入高速发展阶段。此时，华为的人员数量达到1 200人，而到了1996年人员数量达到2 400人。人员数量激增使得内部管理混乱状态加剧。如果华为仍然延续过去的组织模式，势必给企业组织运营带来诸多障碍。跳出规模因素对组织管理的负面影响，也是华为设计弱矩阵型项目研发组织模式，并制定《华为公司基本法》的起源。【辅助阅读】阿里巴巴的组织模式变化
事实上，企业组织模式因战略和规模变化而有所调整，这是一种常态的组织规律。比如阿里巴巴，其战略定位就是为世界上的商人建立一个较为完善的综合信息交易服务平台。在不断完善创新的服务产品创造过程中，阿里巴巴陆续创造了淘宝网、支付宝等服务产品。而为了将庞杂的业务进行有效梳理，淘宝网于2011年被分拆成沿袭C2C业务的淘宝网、B2C电商服务平台淘宝商城和一站式购物搜索引擎一淘网。这样一来，阿里巴巴在各个业务领域的运作也更加独立和灵活。
当然，为了因应这些变化，阿里巴巴集团的业务架构和组织模式也必须持续作出调整。最为典型且突出的调整莫过于发生在2013年的大调整：将7个事业群拆分为25个事业部，整合后交由9个集团管理执行委员会成员负责。如今，阿里巴巴的各项战略都有条不紊地实现，这与其适时调整组织模式有着密切的关联。（3）技术特征。
再说说技术特征。技术特征主要涉及技术复杂程度和稳定程度两方面内容。
技术复杂程度决定了组织的分工和作业的专业化程度，决定着部门规模、管理层数量、管理跨度、管理人员与技术人员比例、生产经营活动特征等一系列因素，这也造成了企业在组织模式方面的差异。
技术稳定程度决定了组织结构模式的选择。对于变革小且相对稳定的技术，宜采用机械式组织模式；对于多变而不稳定的技术来说，采用有机式组织模式最为有效。【辅助阅读】机械式组织与有机式组织
机械式组织又被称为“官僚行政组织”，这种组织形式具有高度复杂化、正规化和集权化的特征。在这种组织模式下，管理跨度相对较窄，专业化分工优势却较为明显，且特别强调正规化管理。虽然在管理实践中并不存在纯粹意义上的机械式组织模式，但仍然有为数不少的大型企业集团和政府单位机构呈现出机械式组织模式的特点。
与机械式组织形成鲜明对照的是有机式组织，它是一种相对简单化、非正规化和分权化的组织。在有机式组织模式下，管理跨度较宽，结构层次少且扁平，组织成员能够对问题作出迅速反应。在实践中，这种组织模式更为关注的是人性化管理和团队协作。
华为所在的电信行业，几乎每隔三个月便会发生一次技术革新，所以华为公司必须积极采取应对措施，而这就需要一个形式灵活的有机式组织结构来辅助应对并实现这样的技术改变。在传统的机械式组织模式下，职能分工略显臃肿，部门协调的默契度亦有不足。况且华为将战线拉得较长，在海外拥有很大的市场，如果其一味选择臃肿、复杂的机械式组织模式，势必难以应对复杂的变化。因此，华为不得不面向市场需求，不断摸索更有效的有机式组织模式。（4）管理体制。
管理体制是指企业决策的形成和传递的形式。在一定的管理条件下，管理体制的制约力量是不可小觑的。比如，以行政手段为主的管理体制，它通常强调企业组织模式与政府机构工作的对接，企业内部工作对接非常精准。但是，这些要求一旦处理不善，又极易造成机构臃肿、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高且市场适应能力较差。特别是在市场环境复杂多变的时候，如果中下层管理人员缺少随机处理权，那么企业的适应力将难以匹配环境变动。【辅助阅读】松下公司的管理体制
松下是一家跨国性公司，人们非常关注其管理体制的变化以及对组织模式的影响。
松下公司创立之初，为了全面把握公司运作状态，松下幸之助采用的是集权管理体制——下级需要向上级汇报工作，但随着企业发展，松下发现：人的精力有限，集权管理体制带来的疏漏也是不容忽视的。1933年，松下开始实行分权管理体制，与这种开创性的管理体制创新所对应的是事业部制组织模式的形成。所谓“事业部”，是按产品类别，将组织划分成一个个事业单位，实行独立核算。这种组织模式一度引领松下取得了非凡的业绩。
不过，至20世纪90年代，松下的组织结构变得极度膨胀，在原有事业部之上，松下公司叠床架屋地设立家电和信息通信等两大部门，随后文件主义、部门主义等问题日益凸显，于是在2000年出现了中村变革。
松下的案例告诉我们，管理体制给组织带来了极大的影响；而在变化的环境下，相同的管理体制既可能促进组织的发展，亦可能制约组织的发展。
华为的管理体制也一度给组织带来极大的问题。在华为公司发展进入一个阶段后，华为部分主管开始习惯于以领导为中心，只对上层领导一人负责，而上层领导一人对业务负责。与此同时，这种体制还会导致人们吝于探索企业真正需要、真正适用的管理方法，只想着把领导糊弄住，报告写得好便可以含混过关，最终严重影响对实际业务的聚焦，最终形成了官僚习气。
最典型的事件就是网络上对徐三年的讨伐。不可否认，徐三年确实为华为作了很多贡献（不少研发制度都是他思想的结晶），但是其管理实践中过度强势导致下属怯于如实反馈信息。于是，在组织内部汇报作假盛行，组织根本无法有效评估决策或制度所取得的实际效果，最终使得民怨沸腾，得不偿失。事实上，这也是徐三年从研发部黯然离任的根源所在。
毋庸置疑，在任何企业中，经营战略、企业规模、技术特征、管理体制对组织模式的制约都是始终存在的，而企业针对这些制约因素探索适宜的组织模式也是时时刻刻要做的。华为也是如此。1.4 持续的探索
在一次次的管理实践中，华为瞄准一系列可能制约组织发展的因素，不断地进行组织模式探索：从职能型组织模式，到弱矩阵型项目组织模式，再到强矩阵型项目组织模式，体现出了华为组织模式发展变迁的三个主要阶段。第一阶段：职能型组织模式
从创立之初到1995年，华为与很多企业一样，采用的是职能型组织模式，职能分工明确，管理者认为这样的组织模式可以帮助企业实现规范化的管理。毋庸置疑，华为人都在努力做好自己手头的工作。然而，不可否认的是，人们的思维认知却始终停留在各自为战的状态：产品设计人员只知设计而不知生产过程，各部门只履行自己的职能，而不顾及整个项目的成本、质量等。这种情况造成的后果表现为华为的产品问题、缺陷非常多，企业成本被无端浪费，甚至高达30％的收入被用于“救火”。【辅助阅读】职能型组织模式的起源
职能型组织模式起源于20世纪初。当时，法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时建立了这种组织结构形式，故而这种组织模式又被称为“法约尔模式”。它是按照职能来进行部门分工的，即从企业高层到基层的设置，都是将具有相同职能的管理业务及管理人员组合在一起，设定为对应的部门和职务。而随着产品种类增多和市场多样化发展，企业还会根据产品种类和市场形态，来分别建立集生产和销售为一体、自负盈亏的事业部。
通常，职能制结构主要适用于产品品种单一、生产技术发展变化较慢、外部环境稳定的中小型企业。一旦企业规模、内部环境复杂程度和外部环境不确定性程度等方面超出了职能制结构所允许的限度时，则不宜再采用这种组织模式。第二阶段：弱矩阵型项目组织模式
鉴于职能型组织模式的弊端，华为开始向弱矩阵型组织模式过渡。1995至2000年，华为的组织结构虽然未出现太大变化，但开始设置职能经理（FM）岗位，全面负责整个项目的系统工作，有计划、有控制地实施组织管理，项目管理模式由此初具雏形。在实施过程中，FM对涉及本部门的任务负关键责任，并作出关键决策，因此使得华为公司的业务拓展速度和质量水平在此阶段有了很大的提高。弱矩阵型组织模式如图1—1所示。
图1—1 弱矩阵型组织模式【辅助阅读】矩阵型组织模式的起源
矩阵型组织模式具有一个突出特征：按照专业划分事业部，再根据不同工作任务，从各事业部抽调人员形成项目组，由项目经理负责工作任务的指挥，统一领导。最典型的矩阵型组织是美国国家航空航天局（NASA）。
在矩阵型组织里，项目经理的角色等同于总经理，主要负责对公司管理资源进行整合，以完成整个项目目标。职能经理的角色则类似于技术专家，主要负责高质量地完成产品任务。每个员工隶属于两个经理——项目经理和职能经理。通常，对项目性职责，向项目经理汇报；对职能性职责，则向职能经理汇报。
按项目经理的权力大小及项目特点，矩阵型组织被分为三大类型：弱矩阵型组织、平衡型矩阵组织和强矩阵型组织。第三阶段：强矩阵型项目组织模式
2000年之后，华为的职能组织结构明显被打破，建立了大量的跨部门矩阵组织，这使得华为产品在全球市场的竞争力得到了大幅度的提升。这种组织模式具有以下特点：
①项目经理在任务管理中发挥主要的、直接的作用。
②项目组组员完全代表相应的职能部门行使权力。
③项目经理和成员在项目中承担主要责任，并对等行使权力。
④职能经理对新建立的临时部门提供支持，而不是干预、决策。
强矩阵型组织模式如图1—2所示。
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