沟通赢家：玩转四大沟通模式(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：徐丽丽

出版社：机械工业出版社

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沟通赢家：玩转四大沟通模式试读：

当我于盛夏之时看着孙辈们在花园中嬉戏，园外的灌木和苹果树也在透过低墙好奇地观察着我们，远方传来阵阵轻柔的波涛声。和千千万万的祖父母一样，面对着生命轮回的奇迹，我只能将难以言喻的感受转为会心的微笑。

同时我的微笑中却夹杂了一丝隐隐的忧伤，孙辈们的夏日是那样的青春洋溢、那样的生气勃勃，犹如才露尖尖角的小荷，而我却像亟待收获的果实那样染上了太过浓重的色彩。孩子们被柠檬水和欢笑占据的夏日仿佛无穷无尽，我这个年纪却感觉生命如此短暂。

生活本身充满了惊喜：来自我祖父农场的白玫瑰，在我的花园中散发出浓郁芳香；当我和小孙子一起散步时，他信任地将小手放在我的手中。生活中的烦扰和伤痛也同样难以避免：要付的账单、待洗的碗筷、手上的关节炎等。生活的滔滔长河将一切好的和不好的东西不加区分地推给我们，直到我们生命退潮的一刻。

孩子意味着新的生命。对于孩子来说生命就是单纯的存在，没有条条框框的束缚。在成长之路上他们渐渐会明白：他的故事有一天也会结束。在遥远和未知的未来的某一天，他也会告别这个世界。

当我们初次进行这一内视时（通常在十多岁），生活就发生了翻天覆地的变化。我们发觉有必要在各方面塑造自己：我们可以，或者说，我们必须做出各种选择，而这些选择可能会或多或少地影响我们未来的生活。

对我们每个人来说，对“我”本身的觉察就是我们一切的中心，而其他人会以各种各样的方式在我们身旁游走。我们并不是孤单一人，不管是作为一个个体，还是一个物种，我们和其他的人、动物、自然及宇宙力量的冲突碰撞不可避免，导致每个人生命中都会有难以忘却的伤痕。我们的消极情感（如愤怒、恐惧、悲痛和耻辱）有时也能帮助我们克服险境。

这本书点明，在日常的人际交流中存在着太多本不该存在的痛苦。看似无伤大雅的谈话、看似积极友善的举动，结果可能会让所有被卷入的人感觉糟糕透顶。人际沟通分析学（Transactional Analysis，TA）中将这种谈话或举动称为“心理游戏”或“游戏”。已经被定义的游戏不胜枚举，区分和应对游戏的方式也在不断发展。避免游戏意味着进一步的亲密、互相给予积极安抚和互相认可，而不是冷淡和伤害彼此。如果我们不在生活带给我们的不快的基础上添砖加瓦，我们会比现在快乐得多。

徐丽丽经年研究TA，对TA有很深刻独到的见解，她本人也是一位经验丰富的心理咨询师。在此书中，徐女士对中国当代社会中存在的典型游戏进行了深入探索。当艾瑞克·伯恩首次察觉到游戏的现象时，他结合了自己在加利福尼亚十多年的生活工作经验。他的《人间游戏》一书甫一问世便名声大噪、畅销一时，因为人们在书中能找到自己的影子，据此他们能学到如何停止自身的游戏并且和他人相处更加融洽。《人间游戏》切实地帮助了世界各地数以万计的人更好地相处。我也希望徐丽丽的这本书能同样地帮助中国大众提高生活质量。

本书的原理原则与伯恩的书相似，只是以当代中国的文化背景下的案例和应用为材料，在心理学的学术角度上高度一致，但是比伯恩的书更容易让当代中国人接受。“相同的心理学，不同的文化背景”是适用于全世界的准则。徐丽丽的工作令人钦佩，据我所知美国和欧洲，尚未有过针对本地文化背景的TA游戏书籍。我本人在瑞典和中国教授TA时也一直使用伯恩的原著。徐丽丽为在中国文化中传播TA这门实用的心理学理论和方法做出了极大的贡献。

作为徐丽丽的TA导师我深表喜悦和自豪，至今我们合作已有13年之久。她是一位出色的心理咨询师，深谙使用TA帮助来访者之道，同时也善于利用TA解决自身困惑。徐丽丽亲自践行了TA的一个核心思想：“TA适用于所有人，每个人都能够运用TA相关知识提升交际水平及生活质量。”心理咨询师、治疗师、教师及企业顾问也会发觉TA不光能用来改变来访者的生活，同时也能改变自身生活。

艾瑞克·伯恩在20世纪70年代初逝世，他也会很开心地看到他的思想能在这本书中变得如此具有中国特色。他的儿子泰利·伯恩曾对我谈及他的父亲对亚洲文化具有浓厚兴趣，这也是我乐于见到TA能更好地融入中国文化的一个原因。对于新一代人来说，在他们为自己和他们所爱的人创造更好的生活时，本书为他们铺平了道路。托马斯·欧嘉瑞Thomas OhlssonKnabackshusen，Sweden，May 26，2018再版序我与TA的亲密之旅

学习TA（人际沟通分析学）12年了，有时总在朋友圈里分享相关的理论，所以大家会说：“你的TA（他）理论。”其实想想，人的一生，无时不在和“他她它”打交道。

但我们和“他她它”沟通的感觉却是如此不同。有时，不用语言，我们便知彼此心意；有时，满怀真诚，却误会重重；有时，明明想靠近，却口出恶言，让对方远离；有时，我们沉默相对，再也不想开口。

记得还在读研究生时，因为论文的问题去和导师沟通。我一见学术方面的权威就会紧张，所以谈话进行得很沉闷，感觉老师都快睡着了。这时我的另一位同学进来，她一进屋马上就和老师开起了玩笑，就像有什么照亮了屋子，我感觉三个人都放松下来，老师也精神了，谈话变得异常轻松。从那时起我开始对沟通方面的理论流派产生兴趣，直到我发现TA，才明白，原来是那位同学的自由儿童状态感染了老师，也感染了我。而我，在权威面前，一直是个只知道顺从甚至胆小的儿童，当一个成年人仍用这样的顺从儿童状态出现在别人面前时，别人也会感到困惑和不自在，不知道如何回应。

在学习TA的过程中，我渐渐发现，很多时候在沟通之前，我们已经预设了固定的结局，这是“沟通游戏”；有时，我们总让自己扮演可怜的受害者，这是“戏剧三角形”；有时，我们不知道对方认为这个问题很严重，所以完全忽略对方的感受，这是“漠视”；有时，我们明明心中有爱，却不知如何表达，这是不能给予“安抚”；有时我们用刻板的态度去看待对方，沟通之前就认为对方“不好”，这是错误的“心理地位”；有时，我们话里有话，却怪对方听不懂，这是“隐藏沟通”。

从没有一个理论，把沟通中出现的问题解释得如此具体，让看不见摸不到的沟通过程变得那么清晰。每当我们遇到沟通方面的问题，得到的建议总是“要倾听”“要站在对方的角度看问题”“说话要有技巧”，但怎么做到这些，没人清楚地告诉我们。所以在咨询室里，深受沟通问题困扰的来访者，常常诚惶诚恐地问“这句话该怎么说”，恨不得有个人把自己应该说的每个字写出来，而TA帮我们解决了这些问题。

我选择TA作为自己咨询中主要的技术，不仅因为它对沟通问题的简明有效，还因为它的风格：温暖、朴实、包容、坚定。任何一种流派的风格无一不带着创始人的烙印。我们已无缘见到创始人艾瑞克·伯恩，但从TA的老师们身上我看到了这一点。

我学习TA的老师，是来自瑞典的Thomas Ohlsson，中文名字叫欧嘉瑞，但我还是喜欢叫他“托马斯”，有时我们私下叫他“老托”。

2006年1月我到首都师范大学参加TA培训时正在读研，当时想用TA来研究中学生的心理健康状况，需要用到一篇发表在国际TA杂志上的论文，但在国内找不到。我心怀忑忐地求助托马斯老师。培训结束后不久，我收到了他从瑞典寄来的文章复印件。由此我联系上了问卷的作者，然后写邮件问能否使用他的问卷做这个研究，他很快回信并发来了问卷。后来我的导师和同学们知道我是用这样的方法得到问卷时都觉得惊讶，TA学者们的热情和在学术方面的无私让我感受到了温暖。

作为一个70多岁的人（我无法把他称为老人，因为他是那么有活力，像儿童般对世界充满了好奇，并且孜孜不倦地探索），托马斯在北京出行一般是坐公交车或是地铁，现在他对北京地铁的熟悉程度超过了我。

有次我带他参观北大。中午吃饭时他一再强调我们要吃得简单些，于是我就在北大的饺子馆花了十几块钱招待我的导师。后来因为教学的关系，他曾在北京的很多大学就餐，还饶有兴趣地跟我分享哪个大学的饭好吃。他生活的朴实和简单与我们现在的浪费奢靡之风形成了鲜明的对比，也让我时时反省自己。

从托马斯开始在台湾讲授TA到现在已经30多年，这些年里，他一直坚持学习中文，了解中国的历史。每去一个不同的城市，他都会去当地的古迹。在北京，他自己去了周口店，他在北京和西安看古城墙，他去过故宫6次。他坚信所有的历史都是相通的。他认同瑞典伦德大学的老师艾尔夫·尼尔森的观点：当前的人类应该叫“心理人”。跨越不同的种族和文化，我们同属于“心理人”，所以我们有能力相互沟通，而不是通过盲目的愤怒和相互毁灭来解决冲突，我们有能力了解我们自己和他人的情绪。去年末，结束培训后我们坐地铁，我说今年我不回家过年，要去一个好朋友家，他很敏锐地问我：“这是你第一次不跟家人一起过年吗？”我说：“是的。”他说：“春节对一些人来说是快乐的节日，对有些人来说，未必是。”那一刻，我明白他跨越文化的隔阂，读懂了我面对春节的复杂情感。就是因为这种包容的态度，托马斯把TA与中国文化很好地融合在一起。

30多年来，托马斯在中国文化的氛围里传授TA已达10000个小时，仅花费在飞机上的时间就超过1000小时。他对中国文化的喜爱和对在中国推广TA的那份坚持，让我深深感动。也让我体会到了一个心理学者内心的坚定和强大的力量。

在我看来，这就是TA的精髓。

8年来，对TA的学习让我的内心变得轻松，同时也变得强大。在心理咨询师这条职业之路上，我走得越来越从容坚定。

最后，请允许我向陪伴我一路走来的人们表示感谢。

感谢我的家人，你们无私的付出与支持让我的内心永远充满温暖。尤其要感谢张浩溥和徐峥航两个小朋友，你们曾带给我那么多的快乐！

都说爱人是最好的治疗师，感谢我的周老师，你用心的陪伴让我不再孤单，你的支持和包容让我不断发现更美好的自己！

感谢我的督导托马斯，无论我的节奏多么缓慢，你都没有放弃对我的信心。

感谢TA小组的成员，8年如一日的坚持让我们日益亲密，每次的小组活动都让我如沐春风。

感谢我的闺蜜们，洁琳、赵丹、季静、马雯、聪慧、改改、君妍、亚芬、陈蕾、王蕾、杨颖、秀坤、煜蕾、飞飞、娟儿，每每我遇到困难，是你们像父母一样无微不至的照顾和呵护让我振作，勇往直前。

本书再版的时候，我的儿子小周末刚刚出生，我在44岁的时候有了自己的第一个孩子。一路走来，我深深体会到TA和心理学在我生命中的重要性，她为我打破了命运的局限性，让我看到了生命的无限可能和新的希望。

写这本书，是为了有一天，我们不再用潜台词对话。我们可以更真诚更勇敢地表达心中的信任和亲密！因为，只有拥有了人与人关系中的信任和亲密，我们才能成为一个人格健全的人！徐丽丽2018年6月于北京引言人际沟通分析学的常识

人的一生中，几乎所有负面的情绪都和我们与他人的沟通有关。人的社会性让我们时时刻刻都处在与他人的互动沟通中，但关于沟通我们知道的都是些老套的说教，比如：你应该自由表达你的想法，你不应该挑战领导的权威，你要站在对方的角度考虑问题……这样的模糊指令并不能有效地帮助我们。在咨询室里，如果遇到类似的沟通问题，来访者经常诚惶诚恐一字一句地问：“我这么说可以吗？”

怎样才是一个好的沟通过程？

其实语言交流并不是唯一的沟通方式，更多的沟通是以“潜台词”的方式存在着。曾经有个女孩问：我每次吵架都吵不过我男友，他总是指责我。这说明，她与男友在一起时，男友总是站在指导者的位置，而她在早期也接受了这种相处模式，一旦形成，改变起来自然困难。所以，在关系中，长期的行为模式和心理地位也是一种沟通。

人际沟通分析学（TA），把这些过程剖析得非常清晰。

最早看到关于沟通的一个例子如下：情境A

学生：“老师，请问我这次考试得了几分？”

老师：“60分。”情境B

学生：“老师，请问我这次考试得了几分？”

老师：“不好好用功，还有脸问我？”情境C

得知儿子的考试成绩后，爸爸对儿子说：“你哥哥考了90分，姐姐考了100分。”

三种对话中，情境B、情境C给当事人的感觉很不好。但为什么不好，沟通分析理论作了如下的解释。

首先，该理论把人在沟通中的状态分为三种：父母、成人、儿童。我们虽然已长大成人，但有时仍像任性或胆小的孩子，有时我们又会不自觉地扮演或严厉或慈爱的父母——处在何种状态里决定了我们会有什么样的行为。

情境A的对话可称为互补沟通：提问和回答的内容对应。两个人的行为都符合自己的角色，学生问该问的，老师答该答的。这时沟通的两个人处在理性的成人自我状态里。

情境B的对话称为交错沟通：我问该问的，你却不答该答的。提问者得到的是非预料中的反应，沟通就会产生阻碍，话不投机半句多。发起沟通的人表达的意思很简单，仍是成人自我状态，但回应的人角色发生了变化，有了情绪，有了指责。这种沟通像是一个父亲或者母亲在指责孩子。

情境C的对话称为隐藏沟通：表面上的话客观，其实另有他意。本例中则想表达的潜台词是：哥哥姐姐都很好，你最没出息。这恰恰是我们用得最多的一种沟通方式。表面上是互补沟通，成人——成人，实际上却是父母对孩子的指责。见图例。

用不同的状态（也称自我状态）与他人互动，会形成三种不同的沟通模式。分别称为互补沟通、交错沟通和隐藏沟通。情境A：互补沟通情境B：交错沟通情境C：隐藏沟通

下面我们从自我状态入手介绍一些和沟通模式有关的概念。自我状态

所谓“父母”“成人”“儿童”三者并非是角色，而是真实的心态反映出来的不同行为模式。我们都知道，同一个人在不同情境下的状态是不同的。当一个经理人向他的上司汇报工作时是一种心理状态；晚上下班后，和朋友喝酒时是一种心理状态；回到家，发现孩子闯祸了又是一种状态。在这些不同的场合中，不仅他的语调起了变化，他的脸色、感情、想法和行为也都不一样。想想我们自己，如果正为工作的事烦心，气急败坏地扔出手中的文件，这时候电话响了，是你可爱的孩子打来电话，我们的声音瞬间变得柔和，脸上充满了甜蜜：“嗯，宝贝，怎么了？”

通过对人群的大量观察，人际沟通分析学（TA）的创始人艾瑞克·伯恩博士发现，在任何时候一个人一定处于三种基本状态之一，他把这三种状态称为“自我状态”。自我状态包括某一时刻一个人的思想、感觉和行为的表达。“父母”自我状态（P，简称“父母状态”）主要来自亲生父母和权威人士的形象。有时我们可以看到一个人如何关爱他人，就能感受到他的父母对他抚育和疼爱的程度；反之，你看到他如何惩罚或指责别人，也能推断他的父母对他的处罚是否公平或是否带有偏见。很多时候，父母影响我们的不仅仅是外表，还包括内心深处的思想感觉和行为，很多时候，这种影响之深，超乎我们的想象。

父母对待孩子有时像春天般温暖，有时又像秋风扫落叶般冷酷，父母传递给孩子的情绪，就像土壤和气候对植物的影响，会塑造出不同个性的孩子。有的孩子成了松树，有的孩子是苹果树，有的孩子则成了带刺的玫瑰。

我们把“父母”自我状态分为两种，一种是“控制父母”，会扮演权威的父母，习惯于发号施令，指导别人的行为，发现并指责对方的错误。“控制父母”的口头禅是：“应该”“你怎么回事”“你不知道吗”。“控制父母”积极的一面是：具有权威感，坚持原则，道德感强。“控制父母”消极的一面是：过分强求、指责他人，禁忌多，惩罚多于保护，有高高在上的感觉，看不起别人等。

第二种是“养育父母”，有很多抚育性的行为，把对方当成需要照顾的孩子，关心爱护、温和鼓励，甚至处处替代。“养育父母”的口头禅是：“你怎么样”“放着吧，我来”。“养育父母”积极的一面是：关心爱护他人，具有服务精神和献身精神，关心别人多过自己；消极一面是：看不到别人的潜力，对别人过分保护。“儿童”自我状态（C，简称“儿童状态”）是儿童时期的内心感受形成的人格部分。儿童可能是淘气的，也可能是听话的；可能是快乐的，也可能是忧伤的。我们当中的任何人，无论年龄多大，想想看，你有没有出现过童年时代一度出现过的感觉、思想或行为？比如小航，当她是个小女孩时，如果得不到自己想要的东西，会倒在地上大哭大闹直到目的达成。长大后当男友要求分手时，她不能接受，于是反复纠缠，甚至要求父母出面干预。当然儿童自我状态中还有一种自发性的、创造性的直觉品质，这是所有自我状态中最有魅力的一部分。

儿童状态也分为两种。

一种是“适应儿童”，多以听话、顺从的姿态出现。如沙僧，他的口头语是：“师傅，大师兄说得对啊！”或者：“大师兄，就听师傅的吧。”这种状态积极的一面是：执行力强，适合在大的组织中工作。消极一面是：不能承担过大的责任，缺乏灵活性。

另一种儿童状态是“自由儿童”，想做什么就做什么，无所顾忌，如孙悟空。又比如公园里的老人在热情地舞蹈、兴奋地踢毽，或者一个成年人爬到山顶时兴奋地大声呼喊——这时你看到的就是处于“自由儿童”状态的成年人。习惯于自我欣赏的人，“自由儿童”状态是非常活跃的。“自由儿童”的积极方面是：友好合作，处事灵活，想象力丰富，创造性强，极富乐观精神；消极方面是：会以自我为中心，有时会过度挑战规则和传统。一个健康、快乐的人，每天应该适当表现“自由儿童”的积极一面。“成人”自我状态（A，简称“成人状态”）就是认真负责地对待当下发生的事情，分析情境、对方和自己的角色，并做出适宜的反应。“成人”自我状态像一台巨大的电子计算机，主要的功能是积累资料、分析处理数据并整合资源以应对问题。所以，感觉和情感是被成人自我状态排除的。“成人”自我状态在社交过程中是必需的，但并不是最好的，有时候“成人状态”会显得让人比较乏味。

在前文的情境A里，老师和学生都只针对当下的对话发生反应，学生问：“请问我这次考试得了几分？”老师回答：“60分。”——问答是平行的，不带有情绪的，所以都是从成人自我状态出发的。心理地位

每个人在沟通之前其实已经对自己和他人有了预定的信念，或者说内心深处根深蒂固的潜台词，这就是：你是什么样的人，我是什么样的人。在确定我们自己和他人的地位时，有四种情况：

1.我好，你也好

2.我好，你不好

3.我不好，你好

4.我不好，你也不好

人际沟通分析学（TA）用OK图来说明这种现象。OK图及心理地位

心理地位是如何形成的呢？我们认为，所有的孩子在出生后的第一年或第二年就得出了“我不好，你好”的结论。他们不得不处处依赖父母，以得到食物、照料。在依赖过程中，他们显得那么无助：正盯着一只好玩的小狗，却被妈妈把头扭过来；已经吃饱了，奶头还一次次被塞入嘴里；想拿自己看到的玩具，父母却怎么都不明白是哪个。因为我们无法与那么小的孩子用语言交流，即使是非常耐心又聪明的父母也不可能完全理解孩子的需求，所以他仍然会体会到这种挫败感。

幸运的是，有很多父母可以做到无条件并始终如一地关注孩子，在孩子渐渐长大的过程中，耐心地陪伴，给予可靠的指导，并亲自示范，让孩子通过自己的思考和行为增强能力，形成越来越多的“我好”的心理地位。“我不好，你好”的心理地位建立在我们学会说话之前，而通过养育者的努力，每个孩子开始学会思考，提升能力，并不断发展自己的潜力，慢慢会摒弃原有的心理地位，建立“我好，你好”的心理地位。这就是为什么有些孩子会比另外一些孩子显得自信的原因。

家庭的养育方式决定一个人的心理地位。如果一个孩子学习不好，但父母仍然很喜欢他、认可他，并耐心地教导和陪伴他，他的心理地位可能就是“我好，你也好”。如果他在学校因为成绩不好被老师留下，他的认知可能是：“老师对我真好，知道我没学会，要单独教我。”但如果另一个孩子总是在家里得到这样的评价：“你怎么这么笨，你看看隔壁的孩子，人家上学多省心。”他如果遇到同样的情境，在学校被教师留下了，他的反应就会不同，可能是：“这老师就是看我不顺眼，跟我过不去。反正我也学不好了。”

当人们确定自己的心理地位时，会有一些类似这样的结论。

关于自己的正面结论：我很杰出，我很聪明，我很有力量，我很有眼光，我什么事都能做。当然也可能有关于自己的负面结论：我很笨，我很无能，我什么都做不好，我反应太慢了，我不擅长处理人际关系。

关于他人的正面结论：他真棒，他说得真好，他这件事做得太漂亮了，她真是擅长打扮自己，她真热心。关于他人的负面结论：他太爱表现自己了；他虽然成功了，但是靠出卖别人得到的；她真把自己当明星了，太自不量力了。

由上可以看出，心理地位决定沟通中的基本态度，在沟通中影响着我们的判断、我们的感觉，并决定着我们最后的行为，是更深一层的潜台词。

选择“我好，你也好”这种心理地位的人，看自己是好的，看别人也是好的、值得信任的。当沟通中发生不一致时，他会认为是每个人的差异造成了不同，会从信任的角度去沟通，客观地看问题出在哪里，应该如何解决。

选择“我好，你不好”这种心理地位的人，看自己总是好的，看别人总带有偏见。要承认自己的价值就必须把对方压下来，只有证明了别人不好自己才是好的。他表面上很强势，习惯于指责别人，但内心的不安全和恐惧很多。

选择“我不好，你好”这种心理地位的人倾向于否定自己，总是觉得自己是失败者，认为别人比自己优秀。

选择“我不好，你也不好”这种心理地位的人，对他人和自己都充满了否定和失望，所以一直在否定自己，也否定别人。当在沟通中遇到问题时，他不相信自己能解决，也拒绝别人的主动沟通，从而让自己和周围的人都进入绝望无助的状态。

心理地位还有一个特点需要我们注意，就是心理地位和性别的关系。因为每个人最重要的一个身份就是我们的性别角色：男人、女人。所以心理地位中有一个很重要的内容就是我们对自己性别角色的态度：如男人是强势的，女人是弱势的；男人有很多自由，女人没有；我是个美丽的女人，充满了魅力；或是我知道自己不像个女人，对男人没有吸引力……很明显，类似这样的心理地位肯定会影响我们在两性关系中的表现。

心理地位一旦形成，如果我们不去觉察它，就会无意识地强化它，验证它。不健康的心理地位会让我们更多地进入沟通游戏，一次次体会挫败感。沟通类型

像本书开头的例子里表达的一样，根据沟通双方不同的行为，沟通可以分为三种基本类型：互补沟通、交错沟通、隐藏沟通。【例一】

夫：今晚去吃什么？

妻：去吃烤肉吧，这几天吃得太素，你肯定早就想吃肉了！

这是一次相互以成人状态对成人状态的交往。丈夫的话是探索性的，也体现了对妻子意见和喜好的尊重。妻子的回答把丈夫的愿望和自己的意图统一了起来，既坦率地表达了自己的观点，也表达了对丈夫的体贴，丈夫过去说过的话妻子是记在心上的。这种交往是成功的，它对促进双方良好的关系起到积极作用。【例二】

夫：累死了，今晚不想吃饭了。

妻：怎么了，是不是病了，喝杯热水，先去躺会儿。

一般头痛并不是什么了不起的大病，作为一个成人是不必唉声叹气、叫苦连天的。显然，丈夫是以儿童状态对待妻子，要求得到母亲式的关怀和照顾。妻子以父母状态对待丈夫的儿童状态，正好满足了“儿童”的需要，交往是成功的，双方都满足了心理上的需要。很多人分享婚姻秘诀时说到的“包容”就是这样，当一方流露出不够成熟的一面时，另一方能理解，能照顾。

互补沟通，艾瑞克·伯恩将其描述为“适应的也是预期中的沟通方式，同时它遵循正常人际关系的自然法则”。如例一、例二中的沟通。丈夫的需求得到了满足。例一中，丈夫问晚饭吃什么，妻子不仅给予了回答，而且考虑到了丈夫的需求。例二中，丈夫表达了自己的疲惫，妻子给予了关注和安慰，所以沟通是平行的。互补沟通【例三】

夫：车钥匙呢？

妻：我怎么知道，上午你开的车，天天丢三落四的！

丈夫的话是探索性的，这来自成人状态，但妻子并不答复他的疑问，而只是指责，并且这种指责有点过分。丈夫的成人状态指向妻子的成人状态，而妻子的父母状态指向丈夫的儿童状态，二者交叉，这就不但使本次交往不成功，而且有可能妨碍下一步的交往。【例四】

妻子：慧慧家换了台新车哎！

丈夫：你什么时候能知足呢？

妻子只是说自己看到的事实，丈夫却认为妻子又在比较，在提要求，所以开始指责。

这种类型的沟通就属于交错沟通。丈夫如果要使交往成功地继续下去，他也许不得不做检讨或者向妻子提出恳求，这就意味着以儿童状态指向妻子的父母状态。如果妻子首先告诉丈夫钥匙在什么地方，或者表示愿意帮助他寻找，或者说她现在正忙于某件事，不能替他找，说声“对不起”，这个沟通才是互补沟通。

当两个人怒目相向，转身谁也不理谁时，意味着他们不愿再继续沟通，或者为刚才的沟通困惑，交错沟通就出现了。当一方发出对话时，另一方给予了非预期中的反应，发起的一方可能会退缩、逃避或转移。沟通已背离了初衷。人际关系的痛苦经常由于交错沟通而来——父母和孩子、丈夫和妻子、领导与下属、同事之间等等。一个人发起沟通，期待获得某种关注，而没有获得预想的结果，他感受到了挫折，觉得被漠视。交错沟通【例五】

销售员：这是今年最流行的款式，而且是限量版，不过您是教师，这件衣服可能太时尚了，会不会不太适合您的身份？

顾客：时尚有什么不好，我下班的时候可以穿。就要这个了。

当销售员这样说时，我们知道她有其他的含义：衣服很好，不过你们这个行业的人比较保守，敢突破自己吗？顾客感受到了被挑战，这就是隐藏沟通，或者叫暧昧沟通。隐藏沟通最复杂，它有别于互补沟通和交错沟通，它涉及两个以上的自我状态，本例中，表面上销售员的沟通发自成人自我状态，但实际上是一个父母状态对孩子的指责：“你太保守了，不敢尝试！”如果顾客这时保持成人自我状态，会认真想一想，回答：“嗯，这衣服确实很好，不过对我而言，没什么场合适合穿。我还是不要了。”但如果顾客的儿童状态受到了挑战，就会如例中所答。这就构成了一个完整的隐藏沟通。

很多时候，暧昧的刺激是以社会接受的方式表达的，如下例。【例六】

小赵：王哥，下班后怎么走啊？

老王：你小子，又想搭车吧？说吧，去哪，我送你。

本例中的老王与小赵很熟悉，所以读懂了对方表达的意思。这两个例子中，沟通的另一方都听懂了对方隐藏的意思并给予回应，我们称这为成功的隐藏沟通。隐藏沟通

当然有时对方听不懂或者听懂了但并不上套，那就是失败的隐藏沟通，如下例。

销售员：这是今年最流行的款式，而且是限量版，不过您是教师，这件衣服可能太时尚了，会不会不太适合您的身份？

顾客：确实不合适，我没什么场合能穿。算了吧。隐藏沟通漠视

在日常培训时，我经常让大家做这样一个练习：闭上眼睛，想一下教室里有些什么。每个人记住的东西都不一样，而每个人也都会忽略一些东西。这就是人对外部客观世界的主观反映，这个反映过程中每个人都像戴了过滤镜，会过滤掉一些东西，而且每个人过滤的都不一样。这种过滤有时会让我们忽略存在的问题，有时会忽略解决问题的资源，有些时候会让我们忽略问题解决的可能性。总之，有时你会无意识地忽略有助于解决问题的各种资讯。人际沟通分析学（TA）里，我们把这个叫作“漠视”。

根据不同的情况，我们将漠视分为以下四种。（1）漠视问题的存在：有些人忙于工作，越来越疲劳，却不认为是身体出了问题，直到有一天大病来袭。（2）漠视问题的重要性：接着上例，知道自己身体可能有问题，却不认为是大事，觉得扛过这段就好了。（3）漠视改变的可能性：在培训中，讲到对压力的缓解。有的人会说，这要看领导是不是给他这个时间。持这种态度的人认为自己虽然在高压力下，但自己并无改变的可能性——因为工作压力是领导给的，不能改变，生活压力是必须要承担的，不能退缩，所以他就认为对此无能为力。（4）漠视个人的能力：接着上例，认为自己没能力换工作，没能力和领导沟通，所以只能保持现状。

存在漠视的情况下，人们的行为也可以分成以下四种。（1）什么也不做：婚姻中的男人有很多这样的行为，当妻子对他的行为不满、喋喋不休时，男人一般选择沉默——不说，也不改变，甚至慢慢连基本的家庭义务也不再承担。因为他们感觉到对方漠视了自己的价值和努力，所以放弃。（2）过度适应：习惯性地承担一些自己不需要承担的工作。比如有人找到你要求换班，你习惯性地答应，还会认为是自己经过思考的。比如领导生气了，你习惯性地出来打圆场、上去泡茶，认为这样才安全。其实没人要求你做这件事，但你会觉得这是必需的。（3）烦躁：我们经常在开会的时候看到有的人不停地抖腿、玩笔，这些时候他们是感受到自己不舒服，但没办法解决，只有通过一些无目的的重复动作来缓解自己的不舒服。还有一些行为也可能是漠视自己能力的信号，如咬指甲、抽烟、玩头发、暴饮暴食。（4）无能或者暴力：失业了，我们会发现人的不同反应。一种是喝酒或是生病，让自己变得无能，就会有人来照顾自己；或者摔东西或找茬跟陌生人打架，释放大量的精力伤害自己或他人，甚至是身边的亲人，其实这对解决问题一点帮助都没有。特殊的沟通模式——沟通游戏

你有没有这种经验，和别人的沟通总是很不舒服，比如总感觉自己被欺负，但又说不出来；或者感觉自己总是失败，然后你对自己说类似这样的话：“为什么这样的事又发生在我身上？”“为什么我总遇见这样的人？”“为什么我总这么倒霉？”

如果你有这样的经验，用沟通分析的话来说，你已经进入了一种“沟通游戏”。像所有的运动类游戏一样，沟通游戏也有一定的规则、步骤和必然的结局。

人际沟通分析学（TA）的创始人伯恩认为：沟通游戏是两个人相处时一连串的交流与沟通，但这种沟通并不愉悦。他的定义是：“以暧昧动机为根本，而且貌似合理化的一套重复出现的沟通方式。”更简单地说，它是“一系列诡异的沟通”。

沟通游戏有以下几个特点。（1）处在游戏中的人并不自知，至少表面上看并不是有意创造冲突。（2）游戏结局很混乱，大家的感觉都很挫败，互相指责。（3）游戏是一再重复的。每一个人都会把自己最熟悉的沟通游戏一玩再玩，人物和背景会变，但游戏的形态是一样的。因此，若与人相处时一再重复发生同一情况，就要注意其中是否有沟通游戏发生。我们常听到一句话：“为什么这种事老是发生在我身上？”就很可能是这种情形。（4）参与游戏的人之间都会有隐藏沟通。在表面的沟通下，会有隐藏的讯息在传递，在这样的过程中，人们可以找到愿意和自己所玩游戏的人。 游戏公式与戏剧三角形

一个发起沟通游戏的人，就像在钓鱼：放下鱼饵，吸引一个人来上钩。只要上钩，游戏便开始。所以，至少要有两个人才能玩沟通游戏。如果有人想邀请你进入游戏，而你不给他任何反应，游戏便无从发生。有的时候，若能平心静气地回想整个过程，你可能会回想起，当初两个人是为何会开始这样的一个沟通游戏的。

艾瑞克·伯恩把沟通游戏的过程以六个阶段来描述，他称之为“游戏公式”：

饵+钩=反应→混乱→转换→结局

其实所有的游戏原型都是孩子，孩子因为内心的不成熟而做出反应。看下面的例子。

4岁的轩轩拉着玩具车到处跑，碰掉了花瓶。

妈妈进来问：“怎么回事？谁干的？”“哥哥！”“胡说，哥哥在幼儿园，没回来呢！”“就是哥哥，不是我！”轩轩开始大声哭闹。“我最讨厌小孩子撒谎了！”妈妈大声喊。

类似这样的情境里，很多家长是明知故问，这就是“饵”。那什么是“钩”呢？“钩”是指沟通另一方的弱点或欲望：孩子想表示自己是个好孩子，没有做坏事——这就是“钩”，所以孩子必然上钩。接下来孩子的反应是撒谎找替罪羊，妈妈的指责和孩子的抗议让局面陷入混乱。此时每个人的感觉开始转换：妈妈由开始的指责方变成被欺骗的一方，变得很生气。这就是美国心理学家史蒂芬·卡普曼的戏剧三角形理论。他用了一种简单有力的图形来分析沟通游戏，就是所谓“戏剧三角形”，他认为只要是玩沟通游戏，主角必定属于迫害者、拯救者、受害者三种角色之一。

迫害者：习惯性地贬低别人，把别人看得较低下、不好，没有能力，总在指责评价别人。

拯救者：也是把别人看得较低下、不好，但他的方式不是指责批评，而是从较高的位置为对方提供帮助，他相信“我必须帮助别人，因为他们不够好，无法帮助自己”。

受害者：自认自己较低下、不好，被欺负了。

玩游戏的人之间缺乏基本的相互信任，没有诚实亲密和开放的关系。人们玩沟通游戏是因为它能引起别人对自己的关注，或是打发时间，或是强化早期对自己或对别人或者对命运的看法。如“我就知道没人真正在意我”“我就知道我不可能成功”或“我就是这命，干什么都不顺”。亲密

本书中我们还会用得较多的一个词是“亲密”。亲密是指我们可以在自己关注的人面前表现真实的自我，表达我们真实的思维、情绪和行为。也许我们表现的并不是对方期望的，但我们并不担心对方因此离开，或因此不喜欢我们。即无论我们如何表现，都能体会到对方对我们的接纳、尊重和爱。当两个人处在亲密里的时候，每个人可以放心表达自己真实的感受，这个过程不存在隐藏沟通和交错沟通，沟通的双方都清楚自己在做什么。亲密行为不只存在于恋人、夫妻间，还存在于父母与孩子、互相信任的朋友和上下级之间。它会让你在短暂的交往中感受到温暖而相互信任的情感。它是一种真正的人与人之间的关怀。

亲密可能发生在群体之中、长久的友谊中、工作和婚姻家庭中，比如以下的场景。

家里的小狗死了，儿子很伤心，把小狗埋葬后，满脸泪水。妈妈走过来，把孩子搂在怀里说：“埋葬一个朋友不是一件容易的事。”孩子在妈妈的怀里，宣泄着心中的悲伤——在这一刻，他们是亲密的。

三口之家。一岁多的宝宝开始说话了，有一天突然说出“我就不”，逗得父母哈哈大笑，夫妻相视而笑——这一刻，他们是亲密的。

你的朋友失恋了，很伤心，给你打电话。电话中，她尽情地哭泣，你静静地倾听，直到她安静下来——这一刻，你们是亲密的。

朋友间有了误会，但彼此并没有回避和掩饰，而是真实表达。

A：你昨天的行为让我觉得在你眼里我没有解决这件事的能力。

B：不是的，我不确定你是否愿意和那些客户打交道。

这时的朋友是亲密的。

要实现亲密并不容易，因为亲密含有冒险的成分。人们需要在亲密中表达自己的弱点，表达自己真实的感觉，而有些人就会担心因此被否定。

你和哪些人之间的关系是亲密的，看看如下的问题。（1）当你发现对方有些事做得不合适时，你是否能表达出来，并确信这种表达会被对方理解而不会影响彼此的关系？（2）你从第三方听到了关于对方的一些负面信息，你是否相信他有自己的一些原因？（3）你们之间发生了一些冲突，你是否愿意主动面对并和对方沟通、澄清误会？（4）你有事需要对方帮忙，他表示帮不了你，你是否能理解他有自己的难处，并一如既往保持友谊和信任？（5）在哪些时刻，你们一起体会到愉悦快乐的情感？（6）相互之间是否能持之以恒地尊重自己与对方的情感和需要？是否有时能够主动认同并且表达自己的情感，并确信对方有能力理解并陪伴你的情感，而不用担心对方的承受能力？（7）是否能觉察到对方情绪低落，接纳对方而不会受到对方情绪的干扰，也不害怕被对方所依赖？（8）是否能接纳他人呈现给你的全部？或者，是否只能有条件地感受、接纳他情感的一部分，而暗中或者公开地拒绝他情感的另一部分？（9）面对彼此，你们可以自在地做自己想做的行为而不担心被评价、被否定？

审视你和你在意的人之间能否达到这9个状态，如果有6个以上，你们就已经很亲密了。你会发现，很多时候，做到亲密并不容易，因为有时亲密是有风险的。同时，亲密也需要我们投入很多的时间和情感，所以一生之中，我们只能和有限的人达到亲密——伴侣、知己、部分家人。第1章“我好，你不好”式的沟通沟通游戏一　我抓到你了 情境1：无效会议出场人物：部门经理A及职员B、C、D、E

A：今天我们来讨论兼职顾问的管理方式，大家谈谈自己的想法。

B：我们在各区域的兼职顾问应该有个组织，加强相互的交流和沟通，这样才能增强凝聚力。

A：目前我们没有精力做这个事情，这个先放放。

C：应该多给兼职顾问创造一些专业上提升和交流的机会，这样他们才愿意给我们提供长期的服务

A：关于这点你有什么具体的计划吗？前提是，不能增加公司的成本。

C：这个……

D：可以请一些初级的顾问，他们经验不太丰富，但从业热情高，对收入也不会太计较，有利于我们降低成本。

A：我们服务的都是世界500强公司，用这些初级顾问风险太大了。

E：可以找一些地方的小顾问公司作我们的挂牌服务商，这样我们就不用每次都派人过去，可以大大降低差旅成本。

A：他们羽翼渐丰，会抢我们在地方的客户。

　（沉默……）

A：我就知道，没有人认真动脑子想过这些问题。

A：既然这样，我来谈谈自己的想法……（30分钟过去了）对于这些，大家有什么意见吗？

　（沉默……）

A：好，那就这样，散会。

这是职场中常见的会议情境。因为承担压力、感觉不满的人是经理，所以我们从经理的角度分析。

从表面的事实来看，这是一个思考周全的经理和一群不敬业的员工，但也有一种可能是经理内心有一种不安全的投射：“我知道你们一直瞧不起我，认为我不够专业。别想否定我，我会让你们尝尝我的厉害。”他这样的沟通方式是为了让自己的方案不受到攻击。也就是说，他在开会之前，就已经确立了一种“我好，你不好”的心理地位。

在这个沟通中，从表面上看，经理A提出问题：“今天我们来讨论兼职顾问的管理方式，大家谈谈自己的想法。”这好像是一种成人与成人之间的正常沟通，是一个成年人在向其他几个成年人征求意见。但是当职员B、C、D、E都提出自己的意见后，他们的意见都被经理A以各种理由立即否决，而且他会告诉对方否决的理由，并批评说：“我就知道，没有人认真动脑子想过这些问题。”因此，在表面之下隐藏着另一种沟通，这就是经理A的父母状态针对职员们的儿童状态的沟通。表面上的沟通是经理与员工都像成年人一样在讨论问题，就事论事，但心理层面的真实状况却是一个挑剔的父亲处处指责不负责任的孩子。沟通中的自我状态

表面上的沟通是经理与员工都像成年人一样在讨论问题，就事论事，但心理层面的真实状况却是经理并没有给出确切的标准，然后别人怎么做他都苛责。他钻的牛角尖就是他自己的心理地位：“我就知道你们瞧不起我。”他的做法就像小时候他的父母总是批评他，使他无所适从：做也不是，不做也不是。成了管理人员后，他扮演了一个批评式的父亲的角色，处处挑剔在他看来不负责任的儿童一样的员工。这是一种童年经验的影响，他的父母也许对他的限制过严，也许完全放任不管，导致了他反抗的心理。沟通中漠视了什么

发起游戏的人都会存在一种漠视现象。主要表现为漠视存在的问题，漠视问题改变的可能性，漠视个人解决问题的能力。

在此情境中，游戏的发起人——经理，漠视的是自己的能力。按正常的沟通，他应该提出自己的计划，让大家提出不足之处，共同完善。如果他对自己的方案有自信，即使大家提出不同意见，自己也有能力服众。正是因为担心这一点，所以先否定每个人，等大家接收到他隐藏的潜台词（你们说的都不对，说了也没用），才提出自己的方案。经理人心理层面真实的感觉是自己平时没有得到足够的尊重，认为员工不认同自己，内心深处也在怀疑自己是否有能力坐在这个位置上。经理人如何调整

如果这个经理人希望与员工实现正常的沟通，希望大家一起来完善自己的方案，他可以从以下几个方面着手。（1）客观审视一下自己，是否有这种不自信的投射。如果有，经理应从内心深处接纳自己，每个人都不是完美的，自己作为经理不需要什么都懂，有些方面不擅长也是正常的，自己也是“好的”，也有资格坐在这个位置上。（2）坦然提出自己的方案，也提出自己的困难，明白指出哪些方面需要大家的帮助，在团队间建立一种真正“我好，你也好”的氛围，这样会议有效得多。（3）肯定下属意见中的长处，充分给予下属正面安抚，更有利于调动员工的积极性。下属如何应对（1）对于不自信的经理，要从平时的细节中注意去尊重并认可他。第一，无论领导的能力、为人如何，下属都不能说三道四，散布领导的“流言蜚语”，要管住自己的“口”。第二，就是要有足够的耐心。这种领导比较麻烦，所以下属一定要把自己的心态调整好。第三，就是总结看看他比较关注哪些方面，这种领导可能既关心过程又关心结果，但是他总有些更为关注的方面，你每次可以在这些方面事先准备一下。第四，工作要做到位，把事情一条条列出来，整整齐齐，依据和资料及结论都要很清晰，他有的时候想不起来就可以去看文件，不用来找你问一遍又一遍。（2）将经理方案的不足之处在执行中自然地修订，不需要事先在言语上反驳或强调他的失误。（3）和不自信的经理相处，还有一点最难的，就是如何不受他的情绪困扰。由于经理的焦虑，所以他可能经常处在负面的情绪下，而他的领导角色又让他可以自由地表达这种情绪。作为下属首先要不断地告诉自己，他的情绪与你无关，他的评价也并非全部客观。只有这样，才能在和他发生冲突时保持冷静，就像睁开了第三只眼睛，能跳出来看他为什么发脾气。（4）提出意见时要注意时机和节奏，刚开始可以先认同领导的思路，等领导自己也发现问题时再提出自己的解决方案，不要一味坚持自己的想法。 情境2：年会噩梦

公司年会上，老板号召大家畅所欲言。开场白中，老板言辞恳切，说明公司是大家的，他是为了梦想做这个公司，希望每个人都发展得好，并描绘了公司未来发展的美好前景。最后为了这个美好愿景，希望大家献计献策，来一次头脑风暴，如果公司发展过程中有哪些问题，也希望大家坦诚提出。

面对老板声情并茂的演说，大家的反应不同。有的人表达的是对公司尤其是对领导的高度认同赞赏；有的人看到了公司的问题，无私地表达出来希望公司能更好；有的人沉默不语。最后无论大家说什么，老板都以微笑面对，感激大家的用心，令全员上下感觉群情澎湃，年会在一片温暖激动的氛围中结束。然后……

发生了什么？

两个凡是：凡是高度认同公司及领导的同事获得了大力提升和重用，工资也在保密的情况下一涨再涨，第二年的年终奖也是最高；凡是对公司管理制度提出建议的同事都不着痕迹地被从重要岗位上调开，并且无论成绩如何，从此再无上升机会，工资也是“六月的冰不再冻（动）”，年终奖就更不用说，可怜得不能再可怜。

是的，这就是沟通游戏的重演，老板只是为了发现他想发现的，印证他想印证的：看看，终于让我抓到了，你们就是不知足，就是不感恩，就是瞧不起公司领导。表面事实是老板发扬民主管理的作风，广泛征求大家对公司的意见，但我们可以看出老板隐蔽的内心动机：我知道公司有些人总在背后对公司的管理说三道四，我要验证一下到底有多少人不认同我。从中我们可以看出他的潜台词和心理地位：“别以为我不知道你们背后怎么想的，别想否定我，我决不允许在我的王国里，有人不认同我。我会让你们尝尝我的厉害（我好，你不好）。”

所谓的头脑风暴从一开始就是陷阱，老板想听到的只是赞赏、认同，希望别人感恩。诸如，“我来公司从各位领导身上学到了很多东西”“来了公司，实现了我的很多梦想”“我们公司是业内最厉害的”这样的话在老板这儿，多多益善。如果他听到了不同的声音，倒也在他的想象之中，但对于这些，他早就有了准备，也早就有了自己的判断。接下来，就是顺理成章地“请君入瓮”了。沟通中的自我状态

表面上的沟通是老板为了公司的发展集思广益，但心理层面的真实状况却是他内心没有安全感，对自己不接纳，对员工感觉不安全。于是发起了一个游戏来验证。由于他带着自己的心理地位“我知道你们否定我的管理”，所以如他所愿，他听到了不同的声音（建议），觉得自己的怀疑得到了验证。潜台词：“我抓到你们了，我就知道！”这就像一个带有偏见的父母对不知天高地厚的孩子提出批评。沟通中漠视了什么

这个情境中，游戏的发起人——老板，漠视的是自己的管理能力和大家对公司的感情。做生意有句俗话“褒贬才有买卖”，那些给你提建议，关注你不足的人才是更关注你的人。尤其那些对公司提建议的人，不用心是不可能发现不足的，也是不可能想出建议的。如果觉得只有说好话才是认同，只能说明自己内心太不安全。老板漠视了自己公司已取得的成绩和大家对公司的情感投入。老板如何调整

首先我们必须说：嗯……这个很难。老板是自己企业王国里的国王，他有充分的理由选择不改变。因为他可以随时换人，换上那些在任何场合下都听话顺从的人——那些他认为“执行力强的人”。如果要调整需要契机：（1）遇到了一个他很认同又很崇拜的成功者，对方又愿意指导他。（2）公司经营出现了大的失败，员工工作效率一降再降，公司业务越来越萎缩。生存不下去的事实才会让老板不得不去反省做人的态度问题。

需要改变的是“我的王国我说了算”的心态。（3）调整心理地位，没有人想否定你或取代你。员工只是想公司能更好，大家能安安稳稳地打一份工。（4）现在有一些老板会加入某些“创业俱乐部”或者“私董会”，里面有一些老板之间的学习和培训，这是一种比较好的方式，可以促进彼此的成长和提高，避免故步自封。下属如何应对

如果发现你的老板喜欢制造这样的噩梦，为了生存，建议你：（1）摆正自己的位置，不要总是评价公司的政策，不要总是急领导所不急。如果总是站在比领导更高的高度，领导就会觉得你定位不准，不踏实工作。底线是公开场合不要发表对公司领导及制度不利的言论。（2）在一些小的事情上表现对领导的认同和欣赏，比如，时不时地肯定一下他在业界的地位和成绩，经常加加班，经常表达一下你从公司学到了很多东西。领导也是普通人，从心理学上讲，领导内心也有一个“不自信”的小孩，需要他人的肯定。（3）任务执行过程中适当地汇报和沟通，大多数的领导都喜欢这种掌控感。（4）如果有这样的领导，管理好自己的情绪非常重要。否则，即使你做了再多的工作，关键时刻控制不住情绪，损失的是自己的利益。所以要建立自己的情绪支持系统，和领导的沟通中如果出现了情绪，要能及时找到适合沟通的人疏解自己的情绪，保持理智。 情境3：跳槽就是背叛

如何处理员工尤其是重要员工的离职，已经成为HR或老板的一个难题，这有时候就像离婚一样——分手就成了仇人。

员工Y要离职了，原因主要是承担了大部分的工作，但总是被主管否定，多次沟通情况并无改变。由于是自己毕业后的第一份工作，所以Y对公司还是很有感情的，加上原来也认识老板，所以很希望在走之前和老板有一个沟通。最后一天，在Y收拾东西的时候，老板进来了，Y转身想和老板打招呼，发现老板的眼光掠过他落在同事X身上：“嗯，那个谁，我有点事找你。”老板对于自己好像视而不见一样，这让刚刚走入社会的Y感到困惑：我不过是离职，怎么感觉有了深仇大恨一样。

现实中，很多管理人员面对自己下属提出离职申请时，大致有下面几种反应。（1）反应格外强烈、愤怒，甚至发脾气。这些管理者把员工的离职当成是对他们的背叛。他们认为：“你如果离开，就是对不起我对你的培养、照顾、信任。”感觉受到欺骗是他们常见的反应。（2）惊讶、疑惑。这些管理者会始终纠结于“员工为什么要离职”这个问题。因为他们想不明白，平时工作中并没有表现出任何异常的员工为何会突然有了离开的想法。（3）惊恐。也有人会把员工离职当成家丑，因为担心家丑外扬影响自己的脸面而惊慌失措。他们不关注员工为什么要走，而是把大部分精力放在想方设法挽留员工上，但其实他并非是为了留住人才，而是为了保全自己的脸面。（4）从容。还有人会从容面对，和员工坦诚沟通，如果员工愿意以诚相待地说出真实的想法，他们会设身处地地站在员工的角度去思考。这类人就是所谓成熟的管理者，十个管理者中最多会出现两三个。因为能做到这一点的管理者，在平时的工作中一定是已经充分建立起了自己和员工的默契和信任。否则的话，员工是不可能在这个时候愿意向你敞开心扉、讲实话的。如果作为管理者的你遇到了不愿与你沟通的员工，或者遇到了你感觉根本没有对你讲真话的员工，不要抱怨，不要气愤，也许我们该反思一下为什么自己没能赢得员工的信任。

除了成熟的管理者，前三种管理者之所以会有这样的想法，往往是对人的根本理念上出了问题。其实，在很多公司都有这样的情境，老板不愿和离职的关键员工或管理人员见面，觉得离开就是背叛，就是抛弃自己。

听起来很可笑，老板们大都四五十岁，阅历丰富，事业有成，怎么会像孩子一样有这种被抛弃的感觉。其实并不可笑，因为凡是有这种感觉的老板，都还有一种信念：“看，我对你多好！”但他们忽略了员工作为一个人首先是自由的，因此员工完全可以按照自己的想法在法律赋予的权利范围内做出选择。作为一个管理者，你并没有任何权力对员工的离职说不，尊重他们的意见和选择才是正确的做法。

在经济社会，追求自身的利益是最自然的事情。作为员工，思考问题的角度和管理者注定是不同的，管理者也不可能用道德观、价值观等去左右、控制员工的想法。最明智的选择，是试着站在员工的角度去理解他们，按照员工的价值观去看问题。

表面事实是：员工不踏实，不珍惜自己得到的，老板很失望。

老板隐蔽的内心动机：员工不认同我，在我这儿看不到希望，我真是太差劲了！

潜台词：我对你这么好了，你还要走，可不就是背叛嘛！

心理地位：我好，你不好。沟通中的自我状态

表面上是老板的无所谓，觉得没必要再跟员工交流，其实是一个具有挫败感的孩子不愿意面对关系的分离，认为分离一定是自己的失败，一定是对方对自己的否定。这是一个自信不足的孩子觉得自己不够好而被抛弃。员工越优秀，老板的挫折感越强。沟通中漠视了什么

这个情境中，游戏的发起人——老板，漠视的仍然是自己的管理能力和大家对公司的感情，还有未来关系改变的可能。在很多老板的成功经验中，有一条就是和离开公司的人保持良好的关系，在相同行业的人都是资源，这是很简单的道理。老板如何调整（1）相信自己的公司肯定给了员工一些东西，而这些东西是有价值的；坦诚地与员工沟通，有时还可以帮助员工一起分析离职原因。

如果离职是因为公司内部的问题，可以和员工讨论一下离职是不是唯一的或者说最好的解决办法；如果是员工在外面有了更好的工作机会，这时可以从一个更成熟的职业人士（过来人）的角度来帮助员工分析看看这个机会是不是真的比继续留在公司更好，当然如果答案是确定的，最好大方地祝贺对方找到了一个好工作；如果员工是因为个人问题离职，作为管理者就可以考虑一下有没有办法帮助员工解决，好让员工能继续安心工作。（2）调整对离职人员的态度。如果挽留的努力失败了，员工坚决要离开，管理者的态度大致可分成两类。

一类认为，好马不吃回头草。这些人觉得，员工一旦选择离开，就表示双方从此“恩断义绝”，不可能再有牵手的机会。有些人更担心，如果给离职的员工回来的机会，就意味着在告诉现在的员工，你也可以想走就走，想回来就回来，会引起其他员工的效仿，导致团队不稳定。现实中有很多管理者，会对离职的员工说“你想好了，如果真走了，以后别后悔了想回来，想回来我也坚决不要”之类的绝情话，其实原因正是管理者自己心理不成熟、安全感差。

另一类认为，对于优秀的员工可以给他们回来的机会。

这样做的好处是显而易见的。

第一，表示公司对他们工作的认可，对员工之前为公司所做贡献

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