作者：（美）理查德·科克
出版社：机械工业出版社
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高效管理的80/20法则试读：
前言
当你把工作当成一种乐趣时，生活就是一种享受！
当你把工作当成一种义务时，生活就是一种苦役。——高尔基
你是否愿意简化你的工作和生活？你在沉重的工作压力面前是否常常感觉力不从心？你是否觉得自己是被工作推着走，而不是反过来？
如果你回答是，你并不是唯一有这种感受的人。很多管理者有这样的感觉，特别是在遇到困难的时候。
不过，解决的办法是存在的，这种解决办法不仅能大幅提高你的工作成效，而且能让你的工作变得不那么辛苦。
是的，这是真的。
答案是让自己成为一个高效的管理者，而本书会告诉你该怎么做。本书还会告诉你如何把工作当做一种乐趣；如何在获得职业成就感的同时无须承受任何压力，也无须长时间工作；如何在取得远比现在更大成就的同时无须委屈你自己，或牺牲与家人和朋友的关系。
这可能吗？
大多数公司，当然也包括大多数的管理者，更关注投入，而非产出。他们关注的是过程，比如你每周应该做的1001件事情，而实际上他们应该关注的是结果，特别是如何才能获得最好的结果。然而，正如本书将会讲述的，当你真正审视怎样才能获得最好的结果时，你会发现答案是令人惊讶的。
你将会发现，大多数的重要成就只需要投入相对较少的行动和精力。但是，带来了重要成就的那些少量投入通常被仅仅带来了少量好结果——常常是很多坏结果——的大量投入所掩盖。公司和管理者常常只看重平均值，而不看重异常值和极值。实际上，这些异常值和极值才是真正值得我们关注的重要信息。
我们之所以这样说，是基于一百多年前的意大利经济学家维弗雷多·帕累托首先提出的一条奇怪的经济法则。随后，这条法则被无数的其他经济学家和企业战略学家所证实。这条被我称为80/20法则的“帕累托法则”认为：如果你把世界上的事件分为原因和结果两类，那么大部分的结果（大约80%）是由相对少数的原因（大约20%）引起的。因此，一小部分人推动了人类历史上大多数的进步（当然也包括大多数的人类灾难）；少数司机制造了大多数的车祸；少数管理者决定了他们公司的成功或失败。我们一再观察到公司大部分利润是由少数几种产品、少量客户和少数几个决策决定的。
15年前我写了一本书，将该法则的运用延伸到我们的个人生活中。在本书中，我进一步将其运用到管理者的工作中，分析管理者为了最大化他们所取得的成果而必须做的少数几件事。首先，我将介绍帕累托法则并分析该法则背后的机理。但是，本书本质上是一本运用指南，告诉你如何尽可能容易和简单地将该法则付诸实践。如果你讨厌数字，你甚至可以直接跳过第2章，该章主要讨论帕累托法则本身，尽管该章并不需要你具备经济学和统计学的基础知识或者对它们感兴趣。本书的核心是第二部分，该部分提出了如何成为超高效管理者的10种方法。本书的其余部分会让你确信，所有的这10种方法都是基于已被证明的经济学原理，尽管这些原理可能听起来比较奇怪，并且和我们的直觉不一致。
要把你自己打造成为一个比现在效率高得多的管理者，一半取决于要理解我们所生活的这个混乱世界。在这个世界里，大部分的努力是在浪费时间，只有少数深谋远虑的行为能改变你自己和其他人的生活。当你阅读本书时，你会发现很多会彻底改变你的生活和工作观念的真知灼见，例如：
● 如果想通过较小的努力取得较大的成效，管理者需要一个杠杆。我们会讨论杠杆的7类来源，这些杠杆有些是显而易见的，有些则未必，但它们都没有得到充分的运用。
● 最成功的管理者不仅仅帮助自己，也帮助其他人相互联系，特别是那些在不同领域内工作、相互不认识的人。
● 那些受人尊敬、受人爱戴的管理者每周会花一些时间去鼓励、支持和指导他们的下属。你随后就会意识到，在这方面投入的少许精力会给工作绩效和团队精神带来多么巨大的提升。
● 高效率的管理者也会解放他们的下属，让他们自由地去做他们最擅长的事情。这并不是一件容易的事情，需要双方都能完全开诚布公，并按高标准去执行。
● 管理者并不一定就会缺少时间，在这个争分夺秒的世界里，管理者的时间也可以是非常充裕的。要取得伟大的成就，就需要从日常生活的喧哗和骚动中脱身出来，退后一步。
● 所有成功的职业生涯都可以归结为少数几个关键的决定。
● 杰出的成就源于将培养出来的惰性、睿智和远大的抱负结合到一起。
如何成为一名出色的管理者的10种方法中，一部分是比较容易做到的，另一部分则需要付出较大的努力才能掌握。这种努力是指努力改变做事的方式，而不是费力蛮干，在死胡同中冒险前进。所有这10种方法都能给你带来巨大的长期回报，这种回报不仅仅是经济意义上的，同时也能让你的生活更加充实，因为你让别人的生活变得更加美好了。
这听起来也许太过美妙以至于很难相信是真的。其中有没有什么诀窍？
其实，的确是有诀窍的，而且有三个。
要使这种新的方法在你身上奏效，首先你得放弃以前习以为常的一些看法和工作习惯。
诀窍一是你必须放弃从众行为，通过自己的思考去做事。在习惯这样做以前，这并不是一件容易的事。
诀窍二是你必须在正确的公司为正确的老板做正确的工作。简单地说，这意味着你能够通过给予员工自由和鼓励创造性来转变一个公司，而非压制员工的自由和创造性。不幸的是，大多数的工作和大多数的公司不是这样的，但还是有一些这样的工作和公司，要找到它们并不难。这类公司往往非常成功，当大多数的竞争对手处于停滞或衰落状态中时，它们却在继续发展，它们的员工都非常快乐。
诀窍三是你必须要有在你的一生中做一些事情的愿望。我的意思是，你真正想做一些事，愿意全身心地去投入。至于你具体想做什么并不重要，重要的是你是认真的。
如果这些诀窍还没有让你望而却步，那么请继续将本书读下去。借用19世纪最有创见的思想家之一卡尔·马克思说过的一句话：你失去的只是锁链。
而你将赢得的是一个精彩的世界！
第一部分 问题：你是否感到心力交瘁
第1章 你是否愿意简化你的工作和生活
罗依·格雷斯觉得时间越来越不够用，如同参加了一个永不结束的游戏节目，决不出最终的赢家，得不到奖励。他每回复一个电子邮件，就会有50个新的电子邮件进来。他每处理完办公桌上的一份文件，就会有另外10份文件送来。1——彼得·詹姆斯，《死亡明天》
工作令人心力交瘁，你是否有这样的感觉？你办公桌上的文件是否已堆积如山，电子邮箱中是否有大量未处理的邮件？你是否觉得自己的工作进度总是落在后面，待办的事项总是一长串？你下班回家时是否常常是夜色已深？你是否打开你的手机，随时处于待命的状态？你在离家上班的路上是否有一种虚脱感，而在下班回家的路上有一种罪恶感？你是否觉得你根本没法处理这么多的事情，永远没法在工作中获得主动？你是否觉得你的老板既不理解你，也不在乎你？
如果你存在任何上述的情况，我就有好消息告诉你。
工作不必那样。
我不否认上面提到的这些压力都实际存在，也不否认对大多数管理者而言，这些压力甚至越来越大。
40年前，当我刚踏入社会时，在一家大的石油公司工作。公司的管理层次和部门非常多，让人头晕目眩，但我在那里却没有心力交瘁的感觉，如果我需要的话，很多人非常乐意对我施以援手。公司里的管理人员因为工作负荷不够饱满而闲得无聊。公司的工作流程简单、岗位职责描述清晰，同事们都有大把的时间来教我这个新人。
每个星期五，我所在部门的资深员工就会在中午12点左右前往一个酒馆吃饭，边喝边聊，呆上两三个钟头。一段时间后，我也被允许随行前往。在这些漫长的午餐聊天中，我了解到同事中的许多人其实并不喜欢他们所做的事情，但我从来没有听到他们中的任何人抱怨工作压力大得无法承受。他们虽然可能不喜欢所做的具体事情，但工作对他们来说是一个愉快的社交活动。他们总是有时间坐下来，翘着腿，闲聊一会儿，安排一下工作之外的生活。没有人——我是说没有一个人——在20世纪70年代曾为了工作而耽误午饭时间。
大约也是在那个时候，罗伯特·汤森（Robert Townsend），那个将安飞士（Avis）租车公司从一家小店发展成为一家非常成功的跨国公司的企业家，做了一件对于20世纪70年代的管理者来说是非常独特的一件事——他写了一本书。他对当时企业多层级的官僚管理机制，对离员工和客户越来越远的不断膨胀的企业集团非常不满，指责当时执掌美国公司（Corporate America）的管理精英们窒息了员工的生机，抑制了公司赢利的增长。他的书取名为《让机构站起来》（Up the Organization）。“在一般的公司里，”汤森指出，“收发室的男孩、总裁、副总裁和做速记的女孩在三件事情上是相同的：他们都很听话、他们都很无2聊、他们都很麻木。”美国已经变成了一个“打工仔的国家”“生机勃勃的人被培训来服务死气沉沉的机构”。他对公司的总经理们说：“你的员工并不懒惰，也不是无能。他们只是看起来如此……不要指责3你的员工，他们因无所事事而技能荒废，这是你们管理者的过错。”
40多年过去了，汤森对当时管理者的一些指责今天看起来仍然有效。但是，他真的说过“因无所事事而技能荒废”这句话吗？这句话我们听起来总觉得有点不对，也许他是在说反话吧。他没有说反话，他说的是实话。在20世纪70年代，确实没有多少管理工作需要做。
现在的情况已经发生了翻天覆地的变化！冗余人员早已被企业裁掉，不断的“再造”将越来越多的工作堆到越来越少的管理者身上。当前，管理者嘴里说的最多的词就是“授权”，即慷慨地让你同时做两三件事，而不是一件事。你可以彻底地忘掉那些中午还可以在酒馆吃饭闲聊的旧事。新的工作节奏也许对你的肝脏有利，因为你没有中午喝酒的机会了。但是，你有可能现在中午忙得连停下来吃一片三明治的时间都没有了。
现在的公司口号是：“卓越运营”，这意味着不断降低的成本；“商品化”，这意味着以尽量便宜的方式生产和销售商品，并去掉其中任何具有个性的特征；“担责”，这意味着当利润下滑时，就会有人遭殃，而那个人有可能就是你。如果你还没有准备好来玩这个游戏，没有关系，某个地方一定会有一个肯吃苦的人愿意只拿你工资的几分之一就来做这件事。这对消费者来说是个好消息，但是对员工、管理者和企业来说都是一件很糟糕的事情。
很自然，现在的绝大多数管理者觉得工作令人心力交瘁——失控、压抑、杂乱、无休无止、身心疲惫和士气低沉。但也有少部分管理者能够与众不同，他们乐观、自信、轻松和快乐，他们让自己的生活和工作保持一种简单的状态。
本书就是关于这两类管理者的——那些能够轻松胜任自己工作的管理者和那些从来都无法轻松胜任自己工作的管理者。如果你觉得自己属于后一类，好消息是你可以脱胎换骨，成为成功的20%。在继续讨论之前，我们先来做一个简短的测试，这个测试有助于你确认自己是属于哪一类管理者。立刻回答每一个问题，不要想很长时间。
将你的得分加总，在本章末我们会回到这个测试来，看看你的得分意味着什么。管理的两种方式
你也许系统地学习过规范的管理方法，也许是在工作中潜移默化地从别人那里学来的：
● 你努力工作，投入大量的时间，随时都能看到你的身影，你是随叫随到。
● 你一直都很忙，总是在做这样的事或那样的事。
● 你总是按时间顺序，非常及时地回应老板或同事。例如，如果某人给你发了一封电子邮件，你会迅速加以回复。这样做看起来很自然，而且尊重他人。但是，这样做可能带来的一个问题是加重了内部交流的负担，增加了花在这方面的时间。
● 你在一定程度上可以决定做什么和如何做，但总是要在公司政策、团队和你的老板所允许的范围内。
● 你遵守一条潜在的规则，即你的风格和行为不能和公司里大部分上司和同事差异太大。
在现实中，这种管理方法很快就会导致你在工作上不堪重负，无法及时地完成手头的事情，总是落在后面。显然，这种压力在节假日来临前最明显，并且在节假日后回到办公室时这种感觉也很强烈。有时，你会觉得你的工作容不得你在任何时候有片刻放松，任何的放松随后都会被更多的工作所报复。
另一类管理者远没有那么常见，但少有人走的路更安静。如果你是下面这类少见的管理者：
● 你花在工作上的时间一般比你的同事少。你偶尔也会长时间地工作，但这仅仅是因为你乐在其中或某个特定项目到了关键时候。一旦事情做完，你知道如何去放松。
● 和当下的时尚不同，你并非一个行动指向的人。有时你可能只是安静地坐在办公桌前，面前既没有纸，也没有任何电子产品。你花很多时间去思考，进行大量面对面的交谈。你很多时间都不在办公室里面。
● 你更关注结果，而非投入。你的收件箱里总是挤满了邮件，你设置了严格的垃圾邮件过滤，但在收件箱里仍然有大量未回复的邮件。你常常觉得没有必要立刻回复收到的邮件和信件，只是在一天中的某个特定的时间处理它们。每天上午你都集中精力处理一件你当天想完成的事情，在完成此事之前，你不会去做任何其他事情。
● 你尽量以简单的方式工作。你对日常工作中困扰你同事的那些琐事，要么去掉，要么忽略。你专注于那些能很快完成，并且带来显著成效的事情。同时，只要有可能，任何其他的事情你要么交给别人去做，要么就忽略掉。
● 你不随大流，但你很有团队精神，为人平易、友好，但是你常常说一些让你的同事感到惊讶的话。你有时会看似不符合逻辑；你提出很多问题；你会去想一些不可思议的事情；你会去尝试。有时，你会花很长时间才能做出一个决定，但一旦做出决定就坚决地去实施……至少在你改变主意之前。换句话说，你做事我行我素。
● 你觉得自己是成功的，虽然你对“成功”的定义可能不同于其他人。
● 表面来看，你似乎和你的同事没有什么大的不同，因为你对自己与众不同之处非常低调。只有那些非常了解你或者工作上和你有密切关系的人才知道你是多么得与众不同。你与其他人最大的区别在于你没有压力、不那么匆匆忙忙、非常快乐。
那么，这种另类的、快乐的管理者和其他绝大多数管理者的区别仅仅是源于个人习性吗？
不，不是这样。他们之所以与众不同，不是因为他们的感受和别人不同，而是因为他们的思维方式和别人不同。
他们有一件秘密武器……其实那根本不是什么秘密。你如果问他们，他们会非常高兴地与你分享，但几乎没有人去问。
简单地说，他们理解80/20法则，他们每天都在运用这个法则，无论是在工作中还是工作外。
但是，一条小小的法则就真能完全解释他们的成功、幸福和没有压力吗？
是的，的确能。我们将在第2章解释为什么是这样。
现在，我们先回到前面做过的测试。你是属于过度劳累、心力交瘁的那一类管理者，还是属于少数80/20管理者？你的得分越高，你属于后一类的可能性就越大。最低得分为–6分，最高得分为30分。
如果你的得分在25分以上，那么你已经是80/20管理者。
如果你的得分在15～24分，这意味着你目前还不完全是一个80/20管理者，但你已经上路了。
如果你得分低于15分——大多数管理者的得分是这个结果——这也是一个好消息！是，真是这样。因为如果你准备改变你的工作方式，你将变得远比现在更快乐和更高效。你难道有不愿意的理由吗？
第2章 秘密武器
几天前，我去一家书店。我问柜台后的那个女店员自助类图书在哪里。她说：“如果我告诉你了，那就完全违背了自助的想法。”——布赖恩·凯利
为了做好那些我们决定要做的事情，我们有必要去除所有不重要的机会。1——《苹果的营销哲学》，1977
冒着有可能让布赖恩·凯利的故事中那个书店店员不满的危险，我把答案告诉你们。
这个秘密武器——那个能让你转变成为一个能得心应手驾驭工作的举重若轻的管理者的东西——就是80/20法则。什么是80/20法则
80/20法则是指少数事件对结果产生了主要影响。大部分后果源于少数几个原因，大部分产出源于少数几样投入。结果中的大部分归功于少数的努力和精力。
我们可能会发现80%的后果源于20%的原因，80%的产出源于20%的投入，80%的成就源于20%的努力。一般说来，20%的职业运动员会囊括80%或更多的大奖；80%的时候你穿的是你衣服中的20%或更少；20%的盗贼盗走80%以上的失窃财物；你汽车里程中的80%源于20%的旅行；你所付出的时间的20%会带来80%的有用结果；你20%的决定会导致80%的成功和快乐，或相反。
当我们收集数据检验80/20法则时，我们多半会发现大多数的成果源于少数的投入。
该法则的核心是：只有极少数的事情值得关注，但是那些值得关注的事情都非常重要。这意味着大多数人在生活和事业中的行为方式都不够明智，因为我们不承认仅有少数的投入是重要的。在生活中，特别是在工作中，我们去追求许多不相干的目标，并因此耗尽我们的精力，让我们无法获得我们真正想要的东西。
该法则的真正价值在于它能帮助我们识别应该认真去做的那少数几件事情，因为正是这少数几件事情带来了重大的成就。
需要说明的是，该法则并不是一个臆想出来的理论，不是由某人在梦想中构建的，而是来源于对现实的观察——源于我们对占总量的某个比例的原因和占总量的某个比例的结果之间关系的检验。观察的结果很有意思，因为我们发现少数几个原因——路径、方法、决定、自然事件、产品、技术、某几类人、某几类行动、资源等——对结果的影响程度远远大于这些原因在数量上所占的比例。
这个法则让我们能够将精力投入最有效的因素，排除那些负面的因素，忽略那些繁杂、无关紧要、只会给工作带来混乱和干扰的因素。无论我们是否意识到，所有的进步——从生物界的自然选择到最新版的iPad——都源自有意或无意的尝试，在这个过程中，只有少数几次取得了巨大的成果，而绝大多数以失败告终。意识到这个法则可能让我们能更自觉地加快实现我们想要的结果。
例如，沃尔特·艾萨克森在其所著的苹果公司创始人乔布斯的传记中指出，史蒂夫·乔布斯长期只关注几样核心产品和核心功能，即2大多数时间需要使用的少数几个功能，对其他的问题则予以忽略。在1997年，当乔布斯重新成为苹果公司的掌门人时，公司已接近破产，剩下的现金流仅够公司再支撑几周。乔布斯开始砍掉多种型号和产品，不久就砍掉了70%。“你们都是很优秀的人，”他对他的团队3讲，“你们不应该在这种破烂产品上浪费时间。”随后，苹果公司放弃了所有非核心产品，包括打印机、服务器以及有缺陷的牛顿个人数字助手——手写识别系统。通过专注于创造现金流的30%的产品，同时砍掉浪费现金流的70%的产品，乔布斯挽救了苹果公司。
一旦识别了苹果的核心产品，乔布斯就开始将80/20法则运用于这些产品的功能上。例如，为什么iPod会取得如此大的成功？答案很简单：
苹果公司研究了mp3播放器，发现80%的用户主要使用其中20%的功能，随后该公司就开始研究如何将这些功能做得比别人更好。通过去掉那些不常用的功能，把那些真正重要的功能做得比任何其他公司都好，苹果公司制造出了一款世界级的mp3播放器，该播放器直到4今天都占有不可撼动的市场份额。
当苹果公司刚推出iPhone的时候，大多数评论者起先并不看好这款产品，因为它缺乏黑莓手机所夸耀的很多功能，比如说硬件形式的键盘，但这正是苹果公司想要的。在苹果手机这个想法第一次被提出来进行讨论时，乔布斯说：“我们应该坐下来谈谈对现在手机的种种不满。这些手机的功能太复杂了，好多功能大家都弄不懂，包括通讯5录在内。用户就像进入了一个迷宫。”相反，iPhone集中于改善每个用户80%的时间都在使用的那20%的功能，推出了比任何竞争对手都更薄和更轻的产品。
即便是这样，很多批评者预言售价高达500美元的iPhone将会遭遇市场的惨败。“这是全世界最贵的手机，”微软公司CEO史蒂夫·鲍尔默在CNBC的节目中抱怨道，“这款手机不会吸引商务用户，因为6它没有键盘。”在某种程度上，iPhone的市场销售量证实了鲍尔默的疑虑：截至2011年年末，苹果公司一共销售了1亿部iPhone手机，仅占同期全球手机市场份额的4%。但是，通过以相对较高的价格卖出数量相对较少的产品，苹果公司获得了全球手机制造商总利润的50%7以上（4/50的格局）。
80/20法则不仅适用于产品和产品功能，同样适用于客户、活动、我们花在工作内外的时间，甚至适用于我们的健康和幸福。例如，问问你自己，你最看重与谁的友谊。这些朋友也许在数量上不多——肯定少于你的朋友总数的20%——但他们为你的生活带来了大部分的快乐和意义。然而，不幸的是，我们大部分人花在对我们意义不大的朋友、邻居和熟人上的时间远远多于那些对我们真正重要的少数人。同样，如果你问某人是什么东西让他的生活不快乐，他们常常会列出一个很短的事项清单。很可惜，我们很少有人会采取坚决的行动来根除让我们生活不快乐的不多的几个因素。
一旦我们意识到使我们快乐和最有用的少数几件关键的事情，80/20法则就能够让我们大大加快实现自己目标的过程。该法则会告诉我们如何忽略掉那些害得我们绕圈子的繁杂琐事。80/20法则的起源
80/20法则的思想——尽管不是这个名称——源于19世纪末在洛桑大学工作的意大利经济学家维弗雷多·帕累托教授。他当时正在研究英格兰的财富分配格局，他发现，他收集的所有数据几乎都显示出同样的财富分配不均的格局。无论是16世纪、19世纪的统计数据，还是任何其他时候的统计数据，都显示总人口中的一小部分人总是享有大部分的社会财富。随后，帕累托将其研究延伸到其他国家，结果很吃惊地发现，意大利、瑞士和德国也呈现出几乎完全相同的格局。在利用汇总的数据绘制的财富分布图的基础上，帕累托提出了一个适用于历史上任何时间和任何地区的财富分布公式。
帕累托提出的图和公式仍然适用于今天的财富分布，也同样适用于很多其他的领域：地震和小行星撞击发生的次数与对应强度的关系；城市的排名与对应的人口数量的关系；婚礼的数量与对应的新郎新娘生活的地方的关系；客户和产品的数量与其带来的利润的关系，以及自然界和人类社会的无数其他关系。就结果而言，少数几个最重要的原因（如对利润贡献最大的客户）和事件（如大地震）使其他的原因和事件显得无足轻重。
帕累托的工作是纯描述性的，他仅仅是通过观察研究者数百年来辛苦积累的数据而发现了某种分布规律。然而，他无法解释这种现象。实际上，没有人能令人信服地解释为什么这个法则适用于众多不同的现象、不同的国家和不同的时期。似乎事情本身就是这样的，但你对此思考得越多，你就会越觉得困惑不解，因为这和我们的预期是相矛盾的。
真正让我对80/20法则着迷的原因，是它的非对称性、非平衡性。在生活中最重要的领域里，少数一些事情对结果具有非常大的影响。少数一些人拥有全社会大多数的财富，少数几个原因造成了大多数的结果。大多数人是沉默的，他们的想法不为人知，只有少数人有话语权。
由于帕累托的研究，我们现在已经能够预测到80/20这种分布上的不平衡性。但这种结果始终是出乎预料的，因为这种不平衡性和我们的直觉相反，我们预期的结果不是这样的。意识到这一点具有非常重大的价值，一旦我们知道了这个世界的不对称，我们就可以利用这一点来更好地达到我们的目的。例如，如果我们发现少数客户带来了大部分的利润，我们就应该真正善待他们，通过提供更好的服务和推出他们喜爱的新产品来增加他们的购买量；如果我们发现大多数的客户对我们的利润没有什么贡献，我们就可以通过减少提供给他们的服务来降低成本。我们还可以提高价格，如果因此让一部分没有价值的客户流失未必不是好事。这些措施可能不符合管理常识，但80/20法则给了我们做出这样的长期调整的信心。
推特（Twitter）是这个世界缺乏平衡性的一个很好的例证。推特是网络的奇迹。当白宫在2011年5月1日晚宣布奥巴马总统将会发表一次计划外的讲话时，推特的用户最先意识到本·拉登被击毙了。美国东部时间10：24，奥巴马发表广播讲话前1个多小时，美国前国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德的参谋长凯斯·厄本在推特上写道：“某位受人尊敬的人士告诉我，他们已经击毙了本·拉登，太好了！”60秒内，《纽约时报》的记者布赖恩·斯特尔特已将该消息在推特上转发给了他推特上的5万多听众。在随后的几分钟内，这个消息已变得人人皆知，而此时离官方正式公布该消息还有半个多钟头。造成消息泄漏的只有5个人——厄本、斯特尔特和另外3个在推特上拥有大量听众8的人。这个事件显示了在新闻和观点的传播中，少数人起到的关键作用。
2011年3月，推特拥有大约1.75亿注册用户，《硅谷内幕》（Silicon Valley Insider）发布了如图2-1所示的帕累托式的图来显示用户是如何使用推特的。
很明显，随着每次“收听”数量门槛的提高，收听其他人推特的账户数急剧下降。大约只有9%的推特账户——2011年为1500万账户——收听50个以上的其他推特，150万账户——少于1%的用户——收听500个以上的其他推特，这意味着大约10%的“热心收听者”占9了整个收听数量的85%。
我们再来看看2011年英国橘子文学奖候选名单上20本书的销售量。截至2011年3月24日，这20本书的总销售量为354000册，但仅其中一本书，爱玛·唐纳修受约瑟夫·弗里茨的案件启发而写的《房间》（Room）就卖了318055册，占总销售量的89.8%。因为20本书中的一本书（5%）就占了总销售量的90%，我们称这种关系为90/5关
10系。尽管如此，最后评奖委员会将该奖颁给25岁的塞尔维亚裔美国作家蒂亚·奥布莱特的处女作《老虎的妻子》（The Tiger's Wife）。在写作本书时，奥布莱特的书高居亚马逊图书销售排行榜的前列——排名第35位，但销量仍远远不如《房间》，该书销量排名第13位。截至2012年10月，《房间》和《老虎的妻子》的销量比超过3∶1——前11者的销售量达到544581册，而后者为167501册。
我检查了一下自己的著作，看看销售量有没有接近80/20格局的情况。还真有这种情况。在我独著和合著的20本书中，卖得最好的4本书（占总数的20%），占全部销售量的86%。
还有一个有趣的现象。我将英格兰所有263个城市按人口数量进行排列，从人口最多的伦敦开始，从大到小，然后将排名前20%的城市，即最大的53个城市的人口加总。这53个城市的总人口数为25793036，而263个城市的总人口数为32332808。2580万是3230万的79.8%，因此排名前20%的城市的确几乎正好拥有总人口的80%。12
股票市场提供了另一个分布不平衡的例证。在写作本书时，我们能够获得的最新股票数据是2011年最后一个季度的。在该季度，标普500指数成分股中赢利最多的10只股票的收益占整个指数收益的92%，而剩下的490只成分股的赢利只占8%。500只股票中的10只（仅为2%），提供超过90%的收益：这是92/2的关系。尽管股指季度收益如此集中在少数几只成分股上并不常见，但是如果你观察过去20年的情况，标普500指数收益的100%以上同样都是来自于一小部分成分股——前10只股票。在过去的20年，标普500指数每年的收益率在7%～10%，但是如果将收益占比排名前10的成分股剔除，剩下的490只成分股在此期间的平均年收益为-3.3%。
这就是我想表达的意思：少数参与者决定了全局。没有收益排名前10的公司，美国股票市场就会像石头一样飞落直下。50/5、20/1和50/1法则
在比较原因和结果时，总是存在关键性的少数几个因素和大量无关紧要的因素之间的不平衡性，尽管具体的比例可能在不同的事件中有所不同。目前，我们提出的普遍法则是80/20，但同样有可能是最重要的5%的原因带来了50%的结果，或最重要的1%的投入产生了20%的产出。
让我们回到推特的案例。4名研究者，包括知名的网络理论家邓肯·沃茨在2011年写了一篇名为《谁在推特上对谁说什么》的文章。他们发现，仅2万名“精英”推特用户（占注册用户总数的不足0.05%），就吸引了推特上大约50%的注意力。如果四舍五入，这几13乎是50/0的关系！
你能否猜到每年出版的图书中的百分之多少占到全部图书销售量的50%？或者百分之几的公司占了所有公司总市值的一半？或者百分之几的合法药物占了全球药物销售额的一半？
大多数人会猜测5%～20%的图书、公司或药品占到它们各自市场总值的一半，但根据纳西姆·塔勒布和他的同事发表在2009年10月的《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上的文章，正确的答案是所有都不足1%：“全球上市公司中的0.25%占到全球上市公司总市值的一半；不足0.2%的图书占到整个图书市场销售量的一半；14不足0.1%的药物占到整个药品行业销售额的一半以上。”
如果观察美国的收入增长，根据美国国会预算办公室2011年10月的报告，我们会发现更极端同时也是令人担忧的社会趋势。1983～2011年，扣除通货膨胀因素后，美国的收入上升了62%，从历史来看，这是一个非常大的提高。但是，大多数美国人并没有感受到生活有多大的改善，其中的原因非常简单：收入最低的20%的美国人在这20年间收入仅增长了18%，而最富裕的1%人群的收入同期增加了15275%。增加的收入一半以上被最富裕的1%的美国人拿走了。
在另外一个例证中，历史学家尼尔·弗格森谈到犹太人在美国知识界的巨大影响：
犹太人在20世纪的西方知识界，特别是在美国，所扮演的角色和这个民族的人口显然是不成比例的……犹太人仅占全球人口的0.2%、美国人口的2%，但获得了22%的诺贝尔奖，20%的菲尔兹数学奖，67%的40岁以下经济学家的约翰·贝茨·克拉克奖；犹太人还获得38%的最佳导演奖，20%的普利策非虚构作品奖和13%的格莱美终16身成就奖。
我们还可以举出很多例子说明少数几件事所产生的影响程度大大超过它们在数量上所占的比例：
● 1999年，两名施乐公司的研究人员发现，5%的网站占用了75%的网络流量，7%的网站占用了80%的流量，仅仅119个网站（不17到总数的1%）就拥有互联网32%的访客。互联网访问集中程度肯定是越来越高。想想雅虎和谷歌，它们被访问的次数要比你或我的网站高几百万倍以上。
● 全世界1.5%的语言的使用者占世界总人口的90%。
● 一项研究显示，在过去18个月上映的300部电影中，4部电影18（占总数的1.3%）囊括了80%的票房。
● 在日常讲话中，我们80%的时候在使用1%的词汇。
● 比尔·布莱森告诉我们，地球上有3万种植物可供我们食用，但是其中的11种就占了我们食用总量的93%——如果四舍五入用整数表示，这就是93/0的关系（因为11是3万的0.04%）。你能说出这11种植物的名称吗？我猜其中肯定包括土豆、小麦、玉米、水稻、大豆19和燕麦。
● 惊险小说作家戴维·鲍尔达奇说，华盛顿特区3%的邮政编码20地区占到了整个城市犯罪数量的70%。什么是“长尾”
在2006年，克里斯·安德森在其产生广泛影响的《长尾理论》21（The Long Tail）一书中提出了两个新的观点：
● 互联网使相对不太流行的电影、音乐、书籍和其他东西也有了赚钱的机会，这是一个新的文化现象。他说，肯定总会有畅销品，但互联网销售的低存货成本使得一个“长尾”（即一长串）的不知名或有专门用途的东西也能卖得掉，从而满足了传统市场上未被开发的需求。全球最大的唱片店最多也就有1.5万张不同的盘片，而亚马逊能提供25万张不同的盘片，iTunes则能提供数以百万计的歌曲下载。
● 安德森进而宣称，随着非畅销品在总销售额中所占的比例越来越高，“长尾”将会变得越来越粗。他认为，大众市场将分裂为一系列细分市场，正如现在的电视销售市场。如果往这个方向发展，畅销品对市场的重要性将会逐渐下降，80/20法则也会变得不那么明显。
安德森的观点的一个重要特点就是我们可以对其进行检验。在他的著作出版后，研究者不仅检验了畅销品（销售分布的头）和非畅销品（长尾）的相对赢利能力，而且检验了这两者的平衡关系如何随着时间而变化。
在《哈佛商业评论》2008年8月号一篇名为《你是否应该投资于长尾》的文章中，研究者安妮塔·埃尔贝斯分析了她从在线音乐订阅网站Rhapsody获得的数据。该网站的订阅者在支付固定的月费后就可以在线收听100多万首歌曲。在2006年的3个月时间里，6万名订阅者在线播放了3200万首次歌曲。播放得最多的前10%的歌曲占了总播放量的78%（78/10关系），而播放最多的前1%的歌曲占了总播放量的32%（32/1关系）。埃尔贝斯分析了尼尔森音乐统计提供的2005年1月～2007年4月所有的盘片和数字音乐销售数据，发现在此期间在线音乐的销售量从总销售量的1/3迅速增长到2/3。由于互联网能让用户买到像爵士萨克斯演奏家寇克·华伦和独立摇滚乐队"the Dears"这样不太知名艺术家的音乐，销售分布的尾巴明显变得更长。但是，埃尔贝斯指出：“数字音乐中销售的集中程度远比盘片更明显……随着数字单曲在销售中占的比例越来越大，销售的集中度也越来越高。销售分布的尾部的确变长了，但同时也变细了……越来越少的一些最流22行的单曲占据了总需求的绝大部分。”
埃尔贝斯还利用澳大利亚网上DVD租赁公司Quickflix提供的数据对DVD租赁进行了研究。研究结果再次证明了安德森的第一个观点是正确的——在2000～2005年，每周只被租赁过一两次的DVD几乎翻了一倍。
然而，在同一时期内，在某周内完全没有人租赁的DVD的数量翻了两番。销售分布的尾巴显示了很少租出去或者从来没租出去过的节目数量迅速增长。这样，尾巴就不是变粗，而是变得更长和更细……此外，我们的研究显示，被租赁的DVD集中在越来越少的一些排在分布曲线头部的畅销节目上。2000～2005年，占据每周租赁数量前10%的DVD量下降了50%以上，这种销售集中度的增加在赢家通吃型23市场上非常普遍。
因此，对长尾的分析并未如安德森所期望的那样推翻了80/20法则，反而再次证明了分布在头部的事件对全局的重大影响。存在一个长尾巴没有什么不好，但这对现代管理者的用处并不比一个长尾巴对恐龙的用处大。
上面的研究同时也显示在在线销售中，80/20法则比在线下销售中表现得更明显。随着在线销售所占的市场份额越来越大，我们可以预期这个法则会从80/20向90/10、95/5甚至99/1发展。谷歌公司董事长及CEO埃里克·施密特对这种现象有着很好的理解：
我很想告诉你互联网创造了一个平台，为长尾的商品提供了用武之地……但不幸的是，情况并非如此。
真实发生的情况是所谓的“指数定律”……销售高度集中在少数几样东西上，而其他大多数东西只有相对较小的销量。事实上，所有新的网络市场都遵循这条定律。因此，虽然销售分布的尾巴非常有意思，但绝大多数收入仍然是由分布在头部的商品创造的……
实际上，互联网可能催生更大的影碟租赁企业，并带来更高的品牌集中度。你把每个人的需求集中起来，你会发现他们仍然想要一个24超级明星，只不过不再是美国超级明星，而是全球超级明星。为什么80/20法则对管理者很重要
80/20法则和我们的预期是矛盾的。我们会很自然地认为多数比少数重要，但就带来的结果而言，情况并非如此。
在当今世界中，我们的思维被调整到50/50模式，而非80/20模式。我们期望这个世界是平衡的，我们期望50%的原因带来50%的结果。我们期望所有的事件和所有的原因都具有差不多的重要性。无论我们是否意识到，这是我们普遍的思维模式、我们的预设，但这种想法是有很大的问题的。
这在商业活动中表现得最为明显。一个最为有害、荒唐、愚蠢但又长期为人们认可的观点就是，所有的销售都是有益的，所有的收入都是有价值的，所有的收入来源都差不多同样重要。其实并非如此。
那种认为所有的收入都是有价值的想法会造成商业活动中最糟糕也可能是最荒唐的错误。它导致商家将巨大的精力和金钱花费在完全不恰当的客户身上，通常是小客户和不太重要的客户。十次中有九次，新获得的客户不会做任何事情来增加商家的利润。上面的想法还会造成昂贵的、有时是致命的收购。想想2000年美国在线以1640亿美元的价格收购时代华纳的事件。美国在线的总裁鲍勃·皮特曼为如此高的收购价格辩护说：“你需要做的仅仅是向时代华纳加入催化剂，在短时间内，它的增长率就会和一家互联网公司一样高。”如果他指的是亏损的增加，那么他的说法就是完全正确的。两年以后，美国在线/时代华纳的亏损高达990亿美元，美国在线的总价值从2260亿美元跌到不及该数额的1/10。
同样误导人的假设还会鼓励商家开发一些对公司的核心客户吸引力不大的产品，或不适合公司的分销渠道和品牌定位的产品。想想可口可乐公司在果汁饮料和健康饮料上遭遇的惨败。这种想法还会导致公司贸然进入环境和竞争对手都迥异于国内的海外市场，而当地的竞争对手会享有若干隐性的优势。想想英国著名的零售商马莎百货是如何贸然进入美国市场，并以昂贵的价格收购了布克兄弟和国王超市的，以及该公司在加拿大、法国和阿富汗所遭受的失败。
那种认为所有的销售都是有益的想法会导致无利润的增长。缺乏警觉性的管理者对新的、愤愤不平并不断抱怨的消费者和忠诚的、长期的并热情的消费者予以同等对待。前者买一点点东西，要求给予他们不现实的低价，并且让员工和其他客户都受到他们负面情绪的影响；而后者不要任何折扣，把产品推荐给他们的朋友，提升了公司最好的员工的士气。
为什么在其他方面很优秀的管理者会犯这样的错误呢？
这是因为他们认为这个世界遵循的是50/50法则。他们以为原因和结果之间是以一种线性和平等的关系连接起来的，他们以为所有的销售都会带来利润，他们以“平均”的方式看问题。
他们不理解这个世界其实是以80/20的方式运行的。一个客户和另一个客户的价值并不相同；一个细分市场或产品与另外一个细分市场或产品的价值并不相同；某个一美元的销售收入和另外一美元的销售收入的价值并不相同。
很有可能所有客户中的1/5给公司带来了4/5的客户价值，这就意味着其他4/5的客户只带来了1/5的价值。如果稍加计算，你就会明白，一个核心客户的价值是一个普通客户的16倍。这是一个令人惊讶的数字，因此我们会很自然地觉得难以置信，也很自然地没有在决策中考虑这一点。但事实确实如此，“16倍”这个数字还会在80/20世界中的其他很多方面出现。
例如，100名员工正在生产100件某种产品。按照80/20法则的标准，他们当中的20人可能就生产了其中的80件。那么平均而言，这些高效率的员工每人生产了4件。同时，其他80名员工只生产了其中的20件，这些低效率的员工平均每人只生产了1/4件。因此，16个低效率的员工（16×0.25＝4）才能生产一个高效率员工生产的产品。高效率的员工的产出是低效率员工的16倍，这就是16倍法则。
一个行为要从正常的“低效率”变为“高效率”，其效率需要提高16倍。当然，这只有在原因和结果的不平衡性正好为80/20时，情况才如此，而实际上不太可能恰好是这个数。但10～20倍甚至更高，总是有可能的。
事实上，我本人的研究显示，80/20的格局可能低估了现实中的不平衡性。在最近的一个案例中，一个公司利润的116%来自于18%的客户。其余的客户，作为一个整体，常常带给公司的是亏损。北美一些主要银行所进行的其他研究也得出了类似的结论。其中，多伦多的加拿大皇家银行进行的研究显示，17%的客户贡献了公司93%的利25润。其他研究发现，15%～25%的客户贡献了80%～95%的利润。
只有12%的美国家庭使用银行的个人理财服务，但这些少数家庭为全美国的银行贡献了75%的利润。
80/20法则的价值在于，它能将你看待世界的方法从一个广为接受但完全不准确的视角转变为一个难以置信但准确得多的视角。50/50思维模式类似于哥伦布和其他探险者在15世纪使用的地图，而80/20思维模式相当于谷歌地图。后者提供了高清晰度的真实图片，纤毫毕现。80/20法则为我们打开了观察这个世界的一个新窗口——虽然难以接受和理解，但提供了少有的洞见，并大幅提高了我们的效率。
你能否想象，如果你总是按80/20法则来决策，工作会变成什么样子？
你再也不会觉得时间不够用。你只处理最重要和复杂的事情，你将大幅提高你的企业的效率和利润，你将能够告诉你的同事如何才能将他们的工作变得更容易和更有趣，你将能识别最优质的客户并知道如何让他们越来越满意。你将能够理解你的公司的真正实力所在，知道哪些罕见的和有价值的东西让你的公司具有所有竞争对手没有的优势。
如果你总是能抓住事情的要害并指出真正重要的几个关键因素，同时你有信心不在那些无足轻重的事情上花费许多力气，想象一下你将拥有的安静和自信。
80/20法则是一张通往上面描述的工作天堂的护照。本书的第二部分将探讨如何将这个法则付诸实践。
第二部分 答案：成为80/20管理者的10种方法
从现在开始，我们进入实践部分。
不要听到有10种不同的方法就感到畏惧，把这些方法看做可供你选择和利用的菜单，而不是你必须掌握的技能的清单。掌握10种方法中的一种——这一点都不难——能够让你发生根本变化，运用一种方法就已经足够了。
80/20法则的实质是，达到目的和获取成功的路有很多条，你不需要平衡。实际上，较之泛泛掌握所有的10种方法，真正利用好10种方法中的一种能够给你带来更大的成功。
所以，你尽管选择任何一种方法开始你的阅读，只要你觉得适合你。我建议你选择最吸引你的方法，然后很好地利用它，很快你就能够看到效果。但是，因为每种方法都相当深奥，所以你可能需要花费6个月、1年甚至10年的时间去学习。
只要你付出了努力，每种方法都会给你带来巨大的回报。所以，你可以决定先精通一种方法，然后精通另一种，接着再精通一种。你可以决定很好地掌握两三种方法，你也可以花费多年的时间来掌握所有的技能组合。
另外一种选择是兼收并蓄：你可以从几种不同的方法中挑选出最吸引你的特定技术，将它们组合起来，构建出你自己独特的低付出、高效率的管理技能。
这完全取决于你自己。
坦率地讲，一些方法会比另外一些方法容易一些。我把最容易的方法放在前面，把最难的放在后面。然而，你可能发现自己对某种“比较难”的方法感觉更亲切，如果是这样，你完全可以先去了解这种方法。
记住，这不是一次测验。你有足够的时间慢慢地学习和运用，如果你用了10年的时间还在学习如何掌握其中的一些方法，你也不必感到吃惊。但是，如果你希望工作变得更容易和更有趣，并且能够取得更大的成就，你就需要将这些观点付诸实践并且开始立即做出更好的决定。
不要只是阅读本书，要将它看成一个能够转变你行为的采金场，你挖掘到的宝藏能够让你充分发挥自己的潜质，成为一名优秀的管理者。
第3章 方法一：探究型管理者
好奇比知识更重要。——爱因斯坦活页笔记本行业
当你知道自己遇到了问题却不知道如何解决的时候你会怎么办？这是我和我的一些同事在1990年的时候不得不面对的情况，当时我们刚刚对菲洛法克斯（Filofax）公司进行了控股。这家著名的活页笔记本生产商从20世纪80年代中期的巅峰时期后就开始出现销售下滑的情况，当我们接管它的时候，公司正面临快速亏损。只需要再过几个月，这个公司就会破产。
我们所做的第一件事情是了解公司在哪些方面出现了问题。基于我们的基本法则，我们想知道公司是否有几个核心产品仍然在赢利，其他产品是否在严重亏损。
公司生产两类主要产品：六环扣皮革活页夹和印刷纸，包括用于活页夹内页的日历或日志本。但是，我们需要知道哪种活页夹和活页纸是可以使企业生存的产品，哪些只能带来亏损。我们到库房去看了一圈后情况就清楚了。货架上堆满了稀奇古怪的库存商品：各种形状和尺寸的活页夹以及许多封面。它们大多数显然是用karungs蛇皮做成的。我们虽然不知道karung是什么，但是一大堆卖不出去的库存告诉我们它们是白死了。此外还有一堆一堆的活页纸，这些纸张按主题堆放整齐，类别极其繁多。短短的几分钟，我们就发现，有观鸟、桥梁、棋类、摄影和帆板等各种主题，只要你能够叫出名字的主题都有。每种类别都有成千上万份，并且看起来它们已经堆放了很长时间。
库房之行让我们做出了第一个80/20假设。我们有三四种主要的活页夹和活页纸产品。最好卖的是“标准型”产品，包括当年的日历、会议纪要簿和一些诸如纽约地铁图和伦敦地铁图之类的常用插页。我们猜测——至少是希望——六个左右这类受欢迎的产品能够赚钱，但是大多数产品都是赔钱的。
随着调查的进一步深入，我们发现情况确实如此。仅占4%的库存单位带来了公司93%的总收入，这些产品带来了20%的销售利润，其余96%的产品都是不赚钱的。
接下来我们发现，20%的客户——活页笔记本的零售商——带来了我们总销售额的91%。我们下一步的行动是向零售商询问问题出在哪里。他们说我们的活页笔记本价格太贵了。目前市场上出现了一个新的竞争对手：微缩文档公司，该公司的产品和我们类似，但价格只有我们的一半，所以很快夺走了我们的很大一块市场。我们突然意识到以前管理层的判断是错误的，他们认为整个活页笔记本市场已经崩溃。事实上没有，只不过是我们的市场份额出现了崩溃。
我们询问零售商我们是否必须将产品价格降到跟微缩文档公司的一样。他们说不用，公司现在仍然享有价格溢价，但是溢价程度应该是10%～15%，而不是50%。于是我们相应调低了价格，同时确保我们的成本控制在跟微缩文档公司一样的水平。成本削减是容易做到的，因为我们调整了产品线。我们的产品在新的低价水平上又开始好卖了。3年内，销售额翻了两番，我们取得了可观的赢利。当我们售出该公司的时候，我们投资者获得了7倍的赢利。提问的思维
孩子们在很小的时候就学着提出问题，这些问题打开了他们了解这个世界的窗口。提问有助于他们将生活中的各种联系拼接起来，放在更广阔的背景中理解这些关系。他们个性的成长速度依赖于他们提出的问题的数量和质量，以及他们想要理解自身存在的决心。如果你有蹒跚学步的孩子，你每天都能够看到这样的过程：美妙、奇怪、难以置信、不可思议、令人印象深刻和有效。
然而，随着我们的成长，我们开始停止提问并开始提供答案：通常不是我们自己想出来的答案。我们停止思考，我们对生命之谜的敬畏消失了。当我们对生存环境有了一些了解以后，就开始被动地接受周围的一切。因为我们停止了问问题，我们就失去了发现新模式的能力。生命变得不再神秘，而是更加无趣。
侦探却不同，这就是为什么侦探小说总是能够吸引很多人的原因。小说里虚构的侦探——从福尔摩斯到雷博——都是急于寻找一个特定问题的答案：谁干的？他们通过思考他人所没有想到的，侦查看似不可能的线索来找到答案。当这个答案最终被找到的时候，一定是原始的和出人意料的。侦探以及部分科学家，是少数一些仍然像孩子一样思维的成年人，他们通过提问来获得他们想要的答案，并由此增加自己的知识。
管理者应该做同样的事情。提出问题，并且不轻易相信大家都相信的事情，或者不轻易接受别人告诉你的任何情况——换句话说，具有探究型思维模式——就是一种80/20行为。它会带来一些完全改变现实的见解，并让你进入一个更高层次的生存状态。探究能够揭示一个未被我们注意的、隐蔽的世界——这是一个迷人的世界：我们认为的好事却往往有可能是坏事；事物之间存在着各种隐蔽的联系；一件看起来琐碎的小事可能会引发雪崩；潜伏的强烈情绪可能会猛然打破表面的平静。
在企业中，最有效的探究方式是超越平均值，因为平均值可能会误导我们。企业不是由平均值推动的，而是由例外和极值推动的。平均值的后面总是有一些表现得好的和大量表现得平庸和不好的。探究型管理者的任务是找出哪些是好的，哪些是不好的。一旦进入了理想状态，探究的工作方式给你带来的优势以及兴奋是许多管理者根本无法想象的。
探究是有趣的。如果你能提出正确的问题，也是相对比较容易的一种方法。运用80/20法则，你将能够学会提出一些关键的问题，帮助你得到你需要的所有答案。
其中最相关的问题是：是否有一些产品或者客户能给企业带来超级利润？
这里有一条线索：答案永远是“是！”
现在你要做的是识别这些带来丰厚利润的产品和客户。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]