作者：肖凤德,王兵围
出版社：人民邮电出版社
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领导力：卓越领导者如何在组织中管理和创新试读：
前言
在我多年的咨询经验中，遇到过上百名不同行业、不同企业的领导者提出的专业问题，其中不乏观点独到、思维新颖。最让我印象深刻的是一位年轻的国企总裁发出的诚恳提问：在今天这样的信息时代中，人和人、团队和团队之间传播信息的速度大大加快，而分享资源的能力也随之增强。这种情况下，领导力具体应该如何发挥？领导者如何才能通过发挥领导力继续提升自我存在的价值？
对此，我给出的回答是：领导者是企业组织管理中独一无二的角色，这个角色的使命在于其发挥领导力去改变一家企业。
企业的管理者或许需要具备的是激励下属的能力、发号施令的素质和大局的意识。但是，领导一家企业，比这样的要求更高。这就决定了领导者不仅具有综合能力，还应具有一种性格的表现、一种气质的融入。作为企业的领导者，必须能够为企业指出明确的经营使命、描绘清晰的发展愿景；必须能够为企业制订短期和长远的经营目标；必须树立企业中的榜样，以激发员工的信心；必须担任教练角色，将能力和经验赋予下属；必须带动团队，让良好的团队成为组织坚实的基础；必须进行积极创新，用改革推进组织进步；必须搭建平台，让员工发挥自身潜力；必须克服障碍，将组织中的执行力提到最高；必须始终提振信心，带领组织朝更高的状态前行。
总之，领导者即是领导力的化身，他们应该使用个人的力量去催化组织整体的力量，并努力从各个方面确保企业的成长。
然而，不少企业领导者虽然工作尽力而辛苦，但却并没有有效发挥出自己的领导力。不少企业高管忽视了自身领导风格的重要性，领导方式不明确，最终成为了管理者，而不再是领导者；另外一些高管则缺少对企业长远使命、愿景和目标的关注，结果其工作注意力反复被竞争环境中不断出现的事件和危机所干扰；最令人担心的企业高管们几乎经常因为个人性格、素质、经验等因素，导致领导力发挥方式多变而随意……
上述涉及的错误做法都会导致领导力行使效果不佳，在这种情况下，企业有可能会丢失信心、丧失方向乃至被引入歧途，并因此付出沉重的代价。
正因为如此，我认为，企业领导者有必要从根源入手，探究如何认识领导力、如何行使领导力和如何提高领导力。
从本质上来说，领导力就是影响力，领导应该给周围每个员工、每位下属以正面积极的影响。通过运用自身领导力，去改变这些人对企业和自身的认识。
领导力也是循环力。只有优秀的领导者，才能持续不断地带领自己的下属、团队，并通过他们去带动更多的员工、更大规模的团队。这样，领导力就在不断的良性循环中得到放大，并能够最终由一个人的力量循环放大而带给整个组织力量。
领导力同时也是优秀的服务力。领导者也是企业的雇员，从工作内容上来看，领导者并非是高高在上坐享其成的人，而是应该努力去设身处地、换位思考并为员工的现在乃至未来谋划。通过将员工的利益同组织的利益积极结合，优秀的领导者将能够帮助个人和集体两个层面都得到巨大收益。
总之，领导力意味着领导者如何运用方法去激发他人在组织中发挥活力的能力。领导力有着丰富的内涵：它首先应该来自于领导者的个性、魅力和人际影响力；其次包括领导者个人的观察能力、组织能力、协调能力、沟通能力；还包括领导者是否有充分的愿望去领导他人，并在现在的工作中增强领导力。
正因如此，领导力体现了领导者的整体素质和品质，而领导力也并不是只有少数人才能掌握。实际上，在我的职业生涯中，曾经帮助过大量企业领导者通过学习、锻炼和总结，大大开发了潜力，并在现实工作中增强了领导力。
一直以来，企业家朋友们都劝我有必要将相关的知识、经验、看法和观点付诸文字，形成关于领导者自我改变的论述，以便让更多的企业家获益。在这样的鼓励和鞭策下，我总结了自己多年来在工作中了解、学习和发现的领导力要素，并结合大量让人印象深刻的案例，形成这本能够从多方面、多层次去综合分析领导力的图书。
在本书写作的过程中，我尽量让文字深入浅出，既有着严谨的学术理论作为背景支撑，也希望能够明白如话，让不同层次、不同要求的企业领导者都能从中受益。同时，本书层次清楚，按章节分别论述了关于领导力的问题，包括企业的使命和愿景；企业的目标；领导者如何担任教练角色；如何进行创新和变革；如何保证执行效果；如何开发员工潜能，等等。通过对这些问题的分别探讨，相信阅读者能够建构出关于领导力的全面系统的思维模型，并在实际使用中得到具体的收益。
领导力的提升是每位领导者都应该关心的问题，而优质的领导力也并非是什么奢侈品——只需要企业家们能够始终保持清醒的头脑、专注的注意力和不断进取的精神，在工作实践中不断结合新观点、寻找新思路，就能抓住提升领导力的关键，并得到非同寻常的进步和收益。而在此过程中，我期望这本小书，也能够贡献出应有的力量，同时，我也将不断要求自我，在伴随各位企业领导者的成长过程中，不断进取、不断完善。
第1章担使命，共筑愿景
从踏上领导者的岗位开始，领导者就应帮助企业明确其责任、履行其使命。使命是企业区别其他竞争者的基石，也是领导者为组织确定战略的最初步骤。使命并非是企业具体经营运作的表述，而是领导者应当让企业明确坚持的原则。为了让使命更加具体化，领导者还需要用愿景向下属展示企业在未来五到十年或者更长时间的成长规划，这也是比传播使命更加重要的步骤。通过对使命和愿景的传递，企业价值观将得以形成，领导者将能够统一起组织的共同思想而面对成长。
使命明晰，激发团队力量
有这样一个关于使命的故事：有三个人在同一个建筑工地工作，做着相同的事情。有人问他们在做什么。第一个人说“我在砸石头”，第二个人说“我在挣钱糊口”，问到第三个人时，他却说“我在建造教堂”。后来，这三个人的处境有着天壤之别。可见使命对个人、对团队有着多么大的影响。
韦尔奇曾说过：“优秀的企业领导者创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景，并不懈推动，直至实现愿景。”一家企业，一个团队，如果不能明确自己的愿景，这家企业和这个团队就会陷入迷茫。没有人看得清未来，只有领导者在说一些大而空的辞藻，这对员工来说于事无补。看不清企业愿景，自然不明白自身担负的使命，责任不清，任务不明，团队只会陷入一盘散沙的境地。
1945年，27岁的山姆·沃尔顿用从岳父那里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，并于1962年正式启用沃尔玛这个企业名称。1970年，沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市。
对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销是商业成功的不二法门，“天天低价”成为公司经营哲学的基础。他的追求是给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。为此，他为公司制订了三条座右铭，即“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”以及“每天追求卓越”。
1989年，沃尔顿被诊断出患有恶性骨髓癌，当年公司销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特的年销售额为284亿美元。1990年，沃尔顿做出了沃尔玛10年发展规划：到2000年，公司的销售额将达到1290亿美元，成为世界上最有实力的零售商。20世纪90年代，沃尔玛增长势头非常强劲，1997～2000年的历年销售额增长率分别为12％、17％、20％和20％，远高于凯马特1995～2000年3.34％的平均增长率。2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，列《财富》杂志全球500强排行榜第二位，次年又跃升为第一位。
创始人沃尔顿的目标实现了，可他在1992年便离开了人世。
沃尔顿的离去，并没有阻挡沃尔玛成长的步伐。在沃尔顿为沃尔玛制订了“使普通百姓能买到与富人一样的东西”的愿景的时候，他就为沃尔玛的所有员工澄清了使命，那就是要努力奋斗，让沃尔玛成为“使普通百姓能买到与富人一样的东西”的伟大企业。使命的澄清，自然激发了员工的激情，凝聚起团队的力量，有目标，劲儿往一处使的企业才是伟大的企业！
我们知道，使命（Mission）是说明一个组织或个人存在的目的和理由或其存在的独特价值。愿景（Share Vision）则是一个组织或个人将使命付诸实践、为之奋斗不已，并希望达到或创造的理想图景。二者的联系和区别在于以下两个方面。
第一，对组织或个人来讲，使命与愿景都是其核心价值观念的体现和提炼，也就是说有什么样的价值观就会有什么样的使命与愿景。而且，愿景应当建立在确认使命的基础之上，它又是将使命付诸实践的动力源泉。
第二，使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的（虽然可能异常辛苦），而愿景则是组织或个人不懈追求却可能永远也达不到的一个宏大目标。
如“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，而其愿景则是“疾病面前人人平等”、“使天下百姓病有所医”。愿景往往带有理想化的色彩，也正因明知其难而孜孜以求才得以感人、得以伟大。
因此，具有强大影响力的领导，总能给员工以指引，让员工参与企业愿景的规划，并在愿景呈现的过程中指引员工澄清自身使命，找到努力的方向。但在实际商业竞争中，总有一些领导者轻松地认为，自己给企业和员工制订了使命与愿景，企业与员工就会努力奋斗。好像一个“画饼充饥”的使命与愿景就能解决所有问题。
领导拍着下属员工的肩膀，“小伙子，好好干。只要你努力工作，公司一定不会亏待你。用不了两年，保证你有房有车。”但是老板刚一走，凡个员工就开始嘀咕：“今天老板又给我‘画饼’了啊！”“咳，甭信这个。什么有房有车啊，全是瞎扯，咱们就是干活的‘民工’，你还真当老板那么看重你啊！”
因此，在使命澄清的过程中，领导者要通过塑造企业未来良好的发展前景以澄清员工使命，加强企业与员工的联系，也就是“大河有水小河满”。而在澄清员工的使命与愿景时，要实实在在地描绘在未来会随着员工能力与业绩的提升，他们所能够获取的物质与精神奖励。为了让员工不再感到虚无缥缈，领导者应该以成功的先例为基础，有理有据地实施指导和影响。如此，方能以员工责任感激发团队的激情和力量。
我有一个朋友是百度的老员工，在2003～2004年的时候，日子过得非常清苦，结婚的时候买的都是999元的素戒。当时在他的心中，公司上市是支持他坚持留在百度、努力工作的希望。自从百度上市，他们俩口子的生活焕然一新。很多人认为是百度自身的股票期权制度在支撑百度老员工多年来的辛苦创业。但反过来说，如果没有竞争对手Google在资本市场的成功，百度的期权制度绝不会产生如此巨大的效果。而今天，百度也同样作为一个成功的先例，激励着其他高科技创业企业的员工。
在管理变革中，一个成功先例产生的积极作用是难以衡量的。对于这一点，早在战国时代，商鞅就以“立木赏金”的方式为我们做出了证明。而在愿景激励与使命澄清中，因为规划的目标是长期的、带有不确定性的，所以这些成功先例也就更加可贵。在目前很多的商业银行中，为了降低成本，普遍使用“代理制”，他们大量的基层员工（如柜员、客户经理）采用临时工的形式。这些临时员工的待遇与正式工相差很远，但是工作的努力程度比正式工有过之而无不及，而很重要的一个因素，就是“转正”对他们的吸引。事实上，这种转正并不容易，需要客户经理们达到很高的业绩目标，但这并不影响员工们努力工作，原因在于：第一，转正之后待遇可以得到很大的提高；第二，银行在员工转正上有明确的制度和标准；第三，在过去，有过成功转正的先例，证明这条路是能够走通的！
团队一旦成立，使命也随之而来，但怎样让团队成员看清楚使命，正是领导者应该充分考虑的课题，也是区别领导力高低的关键所在。
愿景感召，重建信心
卓越领导力离不开在员工群体中谋划出愿景、提供感召力并重建员工信心的能力。领导者必须清楚，仅仅依靠书面的计划和理性的分析，无法做到对员工的全面领导，只有利用符合企业现实的愿景，才能充分感召员工，并帮助他们重建信心。对于那些真正出色的领导者来说，他们在企业最初的领导工作中，几乎都是以愿景、感召和信心做为中心，并运用不同技巧打造统一的领导体系。
在这三个要素中，愿景是最基础的发源。所谓愿景是领导者对组织未来和实现目标途径所作出的积极描述。为了设定出能有效发挥作用的愿景，领导者必须要先获得既符合组织战略现实、又具有新颖角度的想法，而领导者自己则需要为找到这些想法而付出努力。当然，领导者还需要具备足够的想象力和思维力，能够将这些想法进行转化，变成富有意义而具备简洁有力表达方式的描述，从而激起员工的兴趣。
当拥有了这样的愿景之后，领导者才能进一步运用沟通、宣传、处理人际关系、分配工作任务、协调工作资源等不同方面的技巧，来对下属进行感召，帮助他们认识到如何从实现愿景的过程和结果中获得怎样的收益。在这样的感召过程中，领导者还将帮助下属认识愿景是应该如何从理论上的可能存在，而一步步成为现实中的存在。
通过愿景和感召，组织将会进一步提升全体成员的信心，这样的提升将会成为支撑整个组织实现愿景的力量。而当成员的信心提升时，由于运用了领导力量和技巧，领导者本人也将得到信心的提升，并使得愿景能够沿着正确的方向得以实现。
在上述三个方面，优秀而成熟的领导者都能够收获成功。反之，只懂得规划愿景的人没有资格成功，因为他们不懂得将愿景变成信心提升的动力；而勉强维持下属工作信心的人，也同样难以获得对工作的提升，因为他们难以创造出共同的愿景。
可以总结出这样的规律：无论对于小型团队还是大型企业，领导力的高低直接取决于愿景、感召力和信心三个因素。在这样的规律中可以看到，领导者之所以不同于管理者，是因为他们具有创造愿景、实现感召和激发信心的能力。
下面是推动愿景发生作用的领导案例：丽兹卡尔顿旅游酒店公司，曾经获得了行业中崇高的马尔科姆奖。卡尔顿公司是整个服务行业中第一家因为高质量服务而获奖的企业。有评论者说，这家公司之所以能够获得这样的荣誉，很大一部分原因在于该公司总裁霍斯特·舒尔茨对愿景的推广。
舒尔茨在成为该企业的领导者之后，在企业上下推行“要成为世界上服务最好的公司”的愿景。每当他见到员工——尤其是在新店成立的仪式之前——舒尔茨都会向参加大会的员工们提出这样的问题：“半年后，你希望成为怎样的人？”“半年后，你希望你所在的部门有什么变化？”
经过在不同国家、不同分店对不同员工进行的愿景提问，舒尔茨发现，员工们的回答越来越一致——成为最好的！这种愿景描绘所产生的鼓动和感召效应，大大提高了员工们对实现个人成长和部门业绩提升的信心，也促使整家企业成为行业中的佼佼者。
同样，在公司发生变化的时候，领导者利用愿景去获取员工的信心也显得尤为重要。在美国电话电报公司并购麦考通讯公司之后，所有原来属于麦考公司的员工，都收到了来自电话电报公司领导的礼物，其中包括电话电报公司的折扣券、总裁亲笔签署的表示欢迎的小册子以及部门经理录制的表示欢迎的录像带，更为特殊的还包括其中一张招贴纸、一件T恤衫，T恤衫上面印有“谁将领导未来通讯？是我们”的字样，而招贴纸则印上的是“是我们！”这样直接的字样。
对于组织中的个体来说，愿景只是他们在脑海中能拥有的意象。但对一个组织来说，如果想要用愿景引起其中员工整体信心的提升，必须成为富有感召力的共识愿景。
所谓共识愿景，就是企业内不同成员所能共同持有的未来景象。愿景就如同灯塔，能够为企业指出前进方向，能够为企业中的所有成员带来力量并使他们不断进取。因此，领导者要学会用营造愿景来引导渲染企业中的工作气氛，将愿景变成形象且具体的价值观进行推广。当集体的愿景通过领导者和员工的互动，变成员工个人的愿景之后，就能够大大提升员工对于企业的认同，反过来也可提高企业对员工的感召力。这种集体愿景的指向越是明晰和精确，就越是能让企业对员工的吸引力大为增强，并强化员工的认同感。
当愿景能够达到一定影响力之后，随着时间的推移，企业的愿景所能发挥的感召力会越来越大。可以说，没有什么能够比有效的愿景更能提升员工凝聚力和信心的了，尤其当企业正在实践愿景目标时，一旦员工相信愿景和自己的关系是密不可分的，就会相信自己应该在企业的工作中花费充分的时间和精力去做好一切工作。
能够产生感召力的愿景是指企业员工共同愿望下能够达成的长期景象，其基本特点包括以下两层。
首先，符合员工内心的愿景才能感召对方
愿景不仅仅是领导者个人的想法，它需要能够感召一群员工并能够得到他们的认可和支持。这样的愿景才不仅仅是抽象的，而且是具体存在的东西。
可以说，有了能够符合特定人群愿望和利益、并使得他们衷心渴望实现的长远愿景，他人才会努力学习、追求卓越，并非是因为他们被迫要做这些事情，而是因为他们发自内心的意愿。只有发自内心的愿景，才能够激发出这样发自内心的力量。
其次，能感召员工的愿景产生无限创造力
真正的共识愿景可以凝聚企业组织中不同人的力量，并使得其中的成员产生统一感。在这样的过程中，愿景能够激发企业整体的巨大创造力。正是这样的创造力，能够将企业整体拉向企业领导者想要实现的愿景目标，并能够促使在这样的过程中产生新的思考和工作方式。
可以说，这样的愿景才是一个路标使得组织中的绝大多数成员在遭受阻力和压力时，继续保持前进的正确路径。能够产生组织共识的愿景，还能够充分培育员工敢于冒险和创新的精神，为了愿景的实现，他们可以不断尝试改正错误，并逐渐接近目标。
除此之外，符合组织现实的愿景，无疑还能创造出更多的机会。任何企业组织的发展，如果只是采取对当前问题的修改和去除，就会造成员工的感召力丧失，并影响他们对未来的信心。而那些能够符合组织现实的愿景，才能够让员工追求更高目标，并创造出更多的机会。
下面这些愿景类型可以成为符合组织集体和员工个人利益的感召动力。
物质利益愿景
物质利益是员工的重要诉求，而从人性的欲望角度来看，作为个体的人也无疑想要通过为组织工作获得更多的物质利益。因此，物质利益愿景能激发员工的工作信心，也能够增加员工对整个组织的认可，这将是在组织中开创良好领导局面的重要基础。
打造良好物质利益的前提，就是领导者是否能够帮助员工看到其在当前组织中工作所能获得的利益。如果这样的利益能够产生吸引力，那么领导者就应该毫不犹豫地将之作为感召因素提出，对成员进行激励。
值得注意的是，领导者在对员工进行物质利益愿景感召的时候，应该做到言出必行。一方面，应该用足够的物质愿景去影响员工，从而吸引并提高他们的工作信心和动力；而另一方面，领导者也应该懂得如何把握好尺度，不能将虚无缥缈的物质回报作为愿景提出。否则很容易因此而适得其反。
另外，在运用物质愿景去影响员工的时候，领导者应该将组织整体的长远规划和员工未来将获得的物质利益进行结合，采取会议、个别交谈、公告、邮件的方式，向全体成员说明。这样，物质利益的愿景就和员工的未来成长充分结合，从而让员工能够看到工作发展的希望，并拥有更高的斗志。
成就欲望愿景
成就欲望愿景同物质利益愿景有所不同，如果企业领导者想要让员工有更持久的动力、更强的信心，那么，就要积极运用成就欲望愿景来刺激员工。
这样的愿景刺激模式其实并不难以理解，当企业内的员工工作年限不断增长并获得能力提升之后，领导者应该让员工清楚地看到其升职的通道，同时应该提供上升空间和上升办法。从员工内心角度分析，他们当中几乎没有人愿意为企业做了一辈子事情却还只是最基层员工。相反，采取适当的成就愿景刺激，能让有权力欲望的人看到希望、获得感召。
运用好成就欲望愿景进行刺激，对企业中员工信心的提升，效果会很显著。当然，需要注意的是，企业员工上升方法的规划要充分体现出公平和透明，这样才能有充分的说服力。
情感归属愿景
情感归属愿景相对于前两种愿景的构建和运用有着更高难度。领导者经常提倡在企业中建立家庭式的工作气氛，而这样的愿景的确能够吸引组织成员。但是，领导者是否真的能够从这样的愿景出发去指导自身工作，则需要他们进行更深入的思考和行动。
情感归属愿景，必须用领导者的真心付出来构建。在运用这样的愿景进行感召时，领导者要注意自己平时的言行，并利用情感付出和联系作为基础，从而获得员工的认同，得到他们的付出。
某家大型公司，员工流失率在业内较低，甚至连清洁工也不愿意跳槽，而是努力为该企业工作。这家公司如此之高的凝聚力被同行业竞争者所羡慕，我曾经专门去这家公司调研，询问并不为人注意的清洁工，为什么他对自己的工作有着持续动力，他的回答是：“公司总裁每次走过我的身边，都会夸赞我扫过的地面真干净。
该公司的领导者可以说真正掌握了情感愿景的感召模式，能够让员工身处企业，感受到如同家庭般的温暖，从而愿意不断付出、不断努力。
领导者之所以不同于普通团队成员，在于其身体力行所表现出的感召力，让愿景成为领导力最吸引他人的感召内容，将有助于领导者和团队的共同成长。
道德、责任、规则和追求
“愿景”理论的提出者胡佛教授，曾研究过许多公司及非营利性组织。他发现，有些企业能够依靠三个特征发挥作用并获得成功，在有些情况下甚至只依靠两个特征。但他认为一家真正伟大企业的愿景应具备四个基本特征，即清晰、持久、独特与服务。企业愿景不仅是独特的，而且是清晰且持久的，并辅以服务精神。清晰、持久、独特和服务精神构成了愿景的四大要素和支柱。愿景作为一种理念，要能真正存在于企业的意识之中，还需要足够的动力支持。于是，胡佛教授又在四大要素之外加上了“热情”。他认为，对工作保持热情是保证企业愿景常在并具有生命力的重要原因。然而，如何让企业中的每个人都保持热情却是胡佛未能说明的问题。
我们认为，愿景的基本特征应当是：道德、责任、规则和追求，如图1-1所示。图1-1愿景的四个特征
道德
道德是一种基本准则，它说明哪些事情可以做，哪些事情不能做。“黑社会”之所以不长久，首先是因为其不具备道德性。
20世纪90年代，在帮助美国运通集团等企业员工发展“情商（EQ）”的过程中，莱尼克等人发现，虽然情商可以使人具有高度的自制力和人际交往能力，但它在大部分情况下是价值中立的，不能帮助人们区分“对”还是“错”，以避免人们做错事。安然公司崩溃及随后接连不断的大公司财务丑闻，更说明价值判断能力的重要性。
德商概念（MQ）的意义体现在以下三个方面。
第一个方面：这是个人和企业行动的“道德罗盘”
就像罗盘一样，德商可以帮助人们确定行为和目标的方向，让人们在茫茫商海中驾驭自己的资源、情商、智商和技术，以规避风险而获得成功。
我国台湾地区进行的“1000家大企业用人调查”显示，企业主用人最先考虑的是属于MQ的“德性”（占54.9％），然后是属于EQ的“相处”（占13.2％），而属于IQ的“能力”只占2％。
第二个方面：有助于提升企业形象，增强企业竞争力
企业对社会责任的积极承担，有助于员工树立正确的人生观、价值观和责任意识，并增强团队合作性；其中所表现出来的人文关怀，又会渗透到企业的各个环节，成为道德建设的重要组成部分，以强化员工的荣誉感、归属感和凝聚力。
第三个方面：企业应警惕“道德性弱智”
一份研究报告显示，当美国人了解到一家企业在道德层面有负面举动时，比例高达91％的人会考虑购买其他公司的产品或服务，85％的人会把这方面的消息告诉家人或朋友，83％的人拒绝投资该企业，80％的人拒绝在该企业工作。
责任
责任是一种主动的担当，是企业长期奋斗的使命追求。使命与愿景的主要区别在于，使命主要体现企业的社会责任，并不涉及企业的追求和长远目标。
愿景包含或作为使命，就必须体现（社会）责任，这种责任是对客户、对社会（包括自身员工）的承诺，而不是企业组织内部的理想。因此，所谓“振兴民族产业”、“争取充分就业”及“支持环境保护”等均是企业社会责任的体现；所谓“中国第一”、“世界领先”与“令人尊敬”等，都只能作为企业家的个人追求和理想，没有说明企业能为社会、顾客做何种事情，不能作为组织使命或愿景。
以企业理想（某种精神甚至是企业家的个人精神）代替使命，既不能操作执行，又不能指引方向。
美国航空界素来劳资纠纷不断，唯有西南航空公司从未发生过严重的劳动纠纷，也从未摔过一架飞机。
西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，认为这样做会使员工没有安全感和忠诚度。一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的场面屡见不鲜。
为了保持独特的企业文化，西南航空有一套非传统的雇佣程序。当有人问是否招收工商管理硕士（MBA）时，CEO凯勒尔直率地说：“只要我掌权，就不可能。我们的企业文化发端于心，并非来源于脑。”
西南航空不仅向员工提供稳定的职业，而且在内建构了一个完整的社会网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球应有尽有；对外推出社会服务工程，大到奖学金，小至旅行包。公司每两年举办一届“文化节”，面对外界好奇的询问，凯勒尔回答：“公司的秘密正在于没有秘密，除了给人真情和笑意之外没有固定的模式。”
总部设立在英国伦敦的非营利会员组织Account Ability只有11年历史和40名员工，但影响日隆：世界500强的CEO们要小心翼翼地阅读其发布的《年度公司责任排名》，政府首脑也将其发明的“国家责任和责任竞争力指数”作为重要决策依据。Account Ability不鼓励企业“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或丑闻为荣，而是始终围绕着“企业管理层对公司行为负责”这一主题，致力于建立责任领域的“公认会计准则”，鼓励企业家将责任与业务目标结合起来，深刻认识到责任是未来竞争优势的来源，并在责任领域做出最精明的选择。
富有社会主义思想的福特，1914年开始实行利润分享计划，每年把3000万美元分给职工。他设立了设备完善并拥有专职人员的医疗部门和福利部门，他于1916年在工厂中开办职业学校，1926年在职工中实行每周劳动5天、共40小时的工作制度；1936年创建了福特基金会，用于资助科学、教育和慈善事业、以扩大福特本人和福特汽车公司的社会影响。
规则
规则有两个方面的涵义：一是组织内部运行规则的建立，没有秩序的组织不能称其为组织，也就不可能持续性发展；二是企业组织对社会秩序、商业规则的遵守，蔑视法规的企业必将受到惩罚。
不论是在任期内还是在卸任后，杰克·韦尔奇对通用电气忧心忡忡的不是盈利能力、不是灵活机制，而是企业诚信，是对商业游戏规则的严格遵守。他对“诚信”问题不仅挂在嘴边，还再三重申：业绩不佳者可以给机会，但文化不兼容者必须走人。
从社会主义市场经济体制建立以来，我国不少知名企业“其兴也勃、其亡也忽”，曾红极一时的“沈阳飞龙”就颇具代表性。从1986年开始，依靠“地毯式”广告轰炸的营销手段，沈阳飞龙的“延生护宝液”在一夜之间家喻户晓。1995年，飞龙的资本运作多年无果而终，3年后更是因抢注“伟哥”与国家药监局发生法律纠纷，致使企业彻底崩溃。
1997年，闭门思过后的创始人自陈二十大失误：决策的浪漫化；决策的模糊性；决策的急躁化；没有一个长远的人才战略；人才机制没有市场化；单一的人才结构；人才选拔不畅；企业发展缺乏远见；企业创新不力；企业理念无连贯性；管理规章不实不细；对国家经济政策反应迟缓；忽视现代化管理；利益机制的不均衡；资金“撒胡椒面”（分散使用）；市场开拓的同一模式；虚订的市场份额；没有适当的市场推进节奏；“地毯式轰炸”的无效广告以及国际贸易理想化，云云。
上述罗列式的总结让人如坠云雾。有学者通过对沈阳飞龙、山东三株和四川托普等企业成败史的深入且系统的研究，一针见血地总结出其失败根源：这些企业普遍缺乏对道德感和人文关怀的尊重，普遍缺乏对规律与秩序的尊重，普遍缺乏对系统的职业精神的尊重。这才是问题的本质所在！
让我们再审视一下默克公司的“座右铭”：公司的社会责任；公司在所有方面都绝对优异；创新以科学为基础；诚实和正直；利润，但利润应来自于对人类的贡献、保护和改善人类生活。
追求
责任的履行必须依靠充满热情、坚持不懈的追求。
1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业，此举震惊了商业新闻界。3M公司的动因很简单，就是要把资源重新聚焦到其永恒的追求上：创造性地解决那些悬而未决的难题。正是这一看似过于执着的追求，常常把3M公司带入新的事业领域。
波音公司不仅仅是展望了其民用喷气机所统领的未来，还在707飞机上进行了一番努力，才有了后来的747飞机。耐克不仅仅讨论击败阿迪达斯的想法，他们还把实现这个目标作为一种事业而为之奋斗。20世纪50年代，菲利浦·默里斯公司的烟草市场占有率仅为9％，行业排名第六位，确立的目标就是打败世界排名第一的RJR烟草公司，果然最终在全球范围内击败了强大的竞争对手。
道德、责任、规则和追求，是对愿景进行解构的四个最佳角度，领导者从这些角度去判读和分析愿景，将能够让组织与团队更清楚自己努力的方向。
分解与重塑愿景的四个“支撑点”
愿景，正在成为企业领导者们最关注的话题。在对组织的领导和管理实践中，领导者们经常听到的是愿景。然而，与愿景相关的工作，大都成为了领导者个人的工作，他们不知道应该如何去发挥愿景的作用，不知道如何去利用愿景感召员工集体，而是将愿景单纯地理解为将老板的意志转化为企业意志的过程。
由此可见，想要让愿景真正成为推动企业不断前进的动力，就要为愿景找到支撑点，并将愿景打造为企业实现目标的软实力。
为了找到愿景的支撑点，企业领导者必须要先从转变自身对愿景的看法做起。例如，在许多企业领导者对未来规划和设计中包括企业发展愿景的美好蓝图。无论是成为受市场推崇的企业，还是成为国内知名的品牌等，都能够让领导者自身感到工作的热情和动力。但问题在于，他们并不擅长找到愿景支撑点，将这样的愿景转化和表达成为具体的语言，更不懂得向组织宣讲愿景。这就导致企业的愿景没有成为企业从上至下齐心认同的未来景象，更缺乏实际的落脚点。
在企业实际经营中，这样的问题经常体现为领导者和下属的分歧——某些领导者和具体负责经营管理、技术管理的经理、主管在讨论工作时，能够感到对方并不认同他们的想法和理念，并因此感到失望和气愤。诚然，这样的情况有很多因素导致，例如，上下级之间、领导者和管理者之间利益的差距等。但更重要的问题在于，领导者心中空有愿景，而没有找到愿景的支撑点，才会导致员工不愿意被愿景牵引和指导。
如何让领导者心中的愿景成为能够提振员工士气并能够激发他们前行路上信心的工具？通过寻找和落实下面四个支撑点，就能将这样的目标予以实现。
支撑点一，准确清晰的表达方式
愿景的基本特征在于其目标的宏远和长期性，这样的特征构成了愿景的本质属性，但也正因为如此，导致企业愿景容易成为模糊而好高鹜远的口号。正因为如此，在研究愿景的支撑点时，领导者必须要将是否清晰和持久作为达成企业愿景的重要基础条件。
这样的要求说明，领导者提供给企业整体的愿景，必须要如同可视化图像那样容易被描述和感知出来，而这样的图像，不能只是建立在想象方法上，而是必须要如同现实那样可以展现在员工面前，从而产生强有力的支撑。
美国领导力研究学者玛丽·福莱特说过：“那些最成功的领导者，能够看到还没有变成现实的图景，也能够看到当下正在孕育而没有出现的细节……最重要的是，通过对这些图景的描述，他能够让下属明白，这并非是他个人所想要达到的目的，而是所有人的共同目的，是整个组织的愿望。”
作为企业领导者，不仅仅只能看到企业目前如何，更要看清企业未来会如何，要让不同的员工看到自己处在的位置，同时也看清楚自身未来的样子。这就意味着，企业领导者对愿景的表达不是抽象的，而是形象化的。
因此，在向员工表达愿景时，企业领导不能只是用“优秀”“卓越”“一流”这样千瘪的词语，因为所谓的优秀、卓越和一流，具体是什么状态，员工并不清楚。这些愿景必须要用形象描述来体现出来。
蒙牛集团刚刚成立时，牛根生将企业的核心团队成员带到内蒙古呼和浩特市郊的一大片荒地，在那里，只有一望无际的荒草。牛根生站在荒地的高处，意气风发，对着自己的下属大声说道：“兄弟们，好好干。我已经看到，几年之后，这个地方就是一片现代化的牛奶生产产房，而在那边是宽阔的高速公路！”
虽然顺着牛根生的手指看过去，只有漫漫荒野。然而，牛根生作为企业领导者所作出的清晰描述，却让身边人觉得希望不断萌发增长，工作起来也有了充足的干劲和动力。随着之后全体蒙牛员工的不断努力，牛根生起初设想的愿景果然兑现了。
对于这样的表达方式，曾经有企业家做过很精确的描述：“我们的战略叫做画饼战略，即告诉员工们未来的公司是什么样子的。”企业领导者必须将具体的愿景展示给员工看，这样才能确保愿景不会模糊。比尔·盖茨向员工们描述企业未来时说：“我的愿景是让整个地球上每个家庭都拥有使用方便的电脑。”而乔布斯也告诉下属：“我的愿景就是让互联网装到你的口袋，并且随时能够拿出来使用。”
支撑点二，建立上下级信任
越来越多的企业习惯于用种种仪式感强烈的方法来激发员工的热情，然而，由于复杂的原因，即使是企业领导者口若悬河，也难以获得员工的信任。如果员工们不信任领导者、不信任组织，愿景的实现之路也就难以出现。
在研究领导力的学者看来，取得信任对于是否能推广愿景尤为重要，这是因为即使领导者能够勾勒出最美丽的愿景，但如果得不到组织中其他人的相信，也是难以产生价值的。同时，信任是整个企业内部的粘合剂，是愿景被接受的踏脚石。
然而，不少公司的员工对领导者总体来说是缺乏信任的。这是因为许多领导者认为，采取命令的方式来控制员工，在日常管理工作中效率很高。但实际上，这样的想法正是企业长远效率提高的阻碍，由于缺乏足够信任，企业的愿景无法落实，员工工作热情无法提高，也就难以获得足够的竞争力。
领导者怎样能够获得员工的信任，并让愿景被广泛接受？
曾在惠普（中国）公司中，有一个小型的图书馆，这个图书馆被命名为公司知识库，公司员工凭借自己的员工卡，就能进去借书还书，而根本没有人进行监管。借书的员工在自己电脑上进行借书操作，而借阅的书籍过了期限之后，员工们需要缴付罚款。如果真的有员工在借书时不进行电脑登记，也不会有人知道，因为公司明确告诉员工，那里不会安装摄像机。这样的举措，让整个惠普公司的员工感到自己是被信任的，是被公司看做能充分信赖的人。正因为如此，惠普公司的愿景才能被员工们真正接受，并激励他们为公司作出贡献。
建立上下级信任是取得愿景推广成功的关键。为此，领导者首先要像惠普领导那样，积极信任员工。而并非怀疑员工是否能够独立完成工作，是否具有职业素养和职业道德。其次，领导者应该做出榜样，成为员工的标杆，当你的行动展现出你对愿景的信心时，将会发现员工对愿景也充满信心，并对你产生信任。
另外，在实现愿景的过程中，不断的成功也能够激发上下级之间的信任。人人都愿意追随那些成功的领导，如果你想获取员工的信任，就应该努力做出成功的事情。当你发现自己不断成功，就会发现，员工会追随你投入更多努力，更加接近愿景实现。
支撑点三，合理分解企业愿景
宏碁公司在成立之后，最先设置的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，而当该公司进军软件业之时，又进一步提出了“人类交往工具”的愿景。随着愿景的递进，宏碁的领导者对企业员工提出了新目标和新要求，其愿景的核心没有变，但却在不断地累计传递。事实上，宏碁将企业愿景分解并逐步提出，才是该公司二十多年来不断进步强大的重要原因。
正是因为企业的愿景最初都是宏远的，将愿景进行分解，对领导者来说就显得更为重要。
下面是领导者分解愿景的具体出发点：
首先，企业中不同阶层、不同部门或者不同员工，都有不同的利益关注点，在这样的情况下，企业领导者找到利益的契合点，才能正确分解愿景；
其次，企业的愿景有可能需要花费数十年的时间、数代人的努力才能得以实现，因此，分解愿景，必须要围绕终极愿景去设置不同的具体愿景；
再次，可以按照愿景实现的环节进行分解，在愿景变成整家企业共同追求的过程中，要做到对员工进行持久的宣讲，同时，还应该在坚持过程中做到动态实时的调整。
当企业愿景实现一个小目标之后，围绕着终极愿景，领导者必须要迅速提出不一样的目标，并通过更多途径来实现。
支撑点四，对员工时刻进行愿景灌输
大多数企业的愿景之所以没有找到合适的支撑点，在于一开始的宣传总是轰轰烈烈，而随着时间推移，对员工的灌输也就慢慢停止。同时，伴随更多年轻员工加入企业，领导者必须要让愿景成为被员工充分接受的共同目标，目标要具备充分的挑战性和可实现性。
想要做到这一点，企业领导者必须要找到愿景和员工个人利益的一致，不断向他们灌输其能够从实现企业愿景过程中的价值和利益。
例如，在世界500强企业之一的3M公司中，对员工进行愿景的灌输，并非以喊口号的形式出现，而是利用利益的影响进行统一。例如，员工如果想成为发明专家或者是产品推广者，就可以向企业申请援助资金，用于启动个人项目，并确保开发时间在总工作时间的15％之内，同时也允许个人项目的失败。正是这样的做法，3M公司在上百年历史中拥有了数万种高品质产品，不断让企业愿景得到新员工的接受。
单纯向员工重复愿景，必然会因为其单调、平庸而引发员工的逆反心理。因此，领导者有必要掌握相关方法，并在工作实践中积极运用，找准支撑点，做到正确分解与重塑愿景。这样，愿景将为组织运营提供更高的价值。
企业使命与个人使命的魅力与规划
企业使命是企业在未来一段时间内经营过程中其行为准则、运营宗旨和价值观念的综合。科学的企业使命，能够表现出社会利益、企业利益和员工利益的整体统一。因此，企业使命如果规划得当，既能够反映出企业的责任，也符合社会的利益，同时反映企业员工团队的集体意志。这样，企业的使命就如同看不见的手，能够发挥其影响力，以吸引不同工作岗位上看似独立工作的员工，帮助他们进一步规划其个人的工作使命，并为实现企业使命目标而努力。
企业使命，不仅能够形象和具体地表述企业在社会经济领域中的身份或角色，管理者还能够通过对使命的充分思考，制订出明确而现实的事业目标。可以说，任何企业之所以存在，都可以找到其特定使命，而当企业明确了自己所肩负的使命之后，才能发挥其魅力，着手完成最正确的事情。因此，企业使命，不仅仅是为了描述组织而起到作用，更能反映企业的灵魂。
规划企业使命过程并非简单。领导者对企业使命如何规划并表述，将会决定其使命魅力的大小，包括对企业宗旨、经营目的、用户、产品、服务、市场以及基本技术等表述，都会影响企业使命并影响员工个人使命的效果。
通常，领导者可以将企业使命的规划和表述分成下面三个方面。
首先，明确企业发展的目的
在确定企业发展目的时，应该积极向员工和外界说明，企业需要满足客户怎样的需求，而不是将企业生产什么的产品作为企业发展的目的。这是因为顾客之所以认同企业带来的价值，并不仅仅是因为产品或服务的实体，而是源自其带来的满足程度。为此，员工个人的使命也应该符合这样的规律：懂得自己满足客户哪方面的需求，而不是只懂得自己要做出什么事情。
例如，蒙牛集团的企业使命，所描述的发展目的，正是建立在对消费者需求满足上的。在牛根生所提出的使命中，对消费者满足的需求为提供绿色乳品、传播健康理念；对客户满足的需求为：合作双赢，共同发展；对股东满足的需求是：高度负责，长效回报；对员工满足的需求为：教育培训，成就人生；对社会满足的需求为：依法经营，强乳兴农，保护生态，回馈大众。这些发展目的描述，并不是停留在表面描述，而是转化为对不同利益方向不同需求的满足，因此产生了强大的吸引力，鼓励大批员工树立个人使命，为之服务。
其次，企业使命应包含企业经营的哲学
企业经营的哲学包含着企业基础的价值观、为企业内外所认可的行为准则和共同信仰等。这些哲学能够通过企业对内外部环境的态度而体现。因此，企业的经营哲学可以高度提炼成一句话，但并不需要太长。同样，企业也应该将经营哲学同自身的目标与战略进行区别，而以其中的倾向性态度和总结性观点，去影响企业员工看待自身使命。
例如，联想的企业使命中，包括“像对待技术创新一样，致力于成本创新”这样的经营哲学。而正是因为将这样的经营哲学融入到企业使命中，就能够让使命变得更加圆满和立体。通过这样的表述，让员工认识到，企业的工作并不完全是单纯挣钱，而是在创新所带来的成就上，这样，他们也就会更加容易被企业的整体使命所打动。
最后，企业的使命还能够协助企业塑造其形象
企业形象是指企业利用其产品和服务创造的经济效益和社会效益，为企业内外留下的影响，从而影响社会公众和企业员工对企业所作出的整体性看法。良好的企业形象，必然能够让企业的信誉在社会公众和企业员工心目中迅速提升，并能够吸引客户、提高内部凝聚力。因此，企业领导者必须要注重在使命的设定过程中，形成独特的风格，将企业经营哲学贯彻到使命中，并要求全体员工根据这样的哲学形成个人的工作使命，从而达成企业形象的圆满建构。
对企业使命的制订包括上述各方面的重要内容。虽然并非所有企业领导者都利用文字表述来制订企业使命，但已经有越来越多的企业将使命的表述看做提升领导力过程的重要步骤。拥有一个让员工激动的使命，能够激活企业的战略潜力，能够聚集企业员工的人心，激励他们互相协作、面对企业内外做出更多承诺。更重要的是，企业使命的魅力，能够让员工将自身工作的过程看做对企业使命实现过程的亲身经历，而不是仅仅看做仅是一份工作。如果他们长期保持这样的态度，就能够得到自身工作使命的明确化。
企业使命一旦经过规划并建立之后，就应该保持足够的特性去发挥其魅力，这些特性包括以下几个方面。
第一，长期性。因为企业的使命包括企业对未来的描述，因此，使命不应该是随意变动的，领导者应该设法保持其必要的稳定、长久和持续。
第二，指导性。企业使命应该是对企业看重的指导政策的描述，应该能够对员工个人起到应有的引导作用。
第三，激励性。在领导者对企业使命的描述完成之后，这种描述必须要让全体员工感受到使命的重要性，让员工在个人工作过程中能够带着对企业使命的认同而参与，并因此改变对个人使命的观点。
当然，领导者还需要看到，使命并不仅仅是企业整体的事情，企业的使命最终应该落实到每个员工身上。这就是为什么在许多优秀的企业中，领导者并不需要持续花费太多力气去鼓励员工努力工作：因为在员工身上有着多重的使命感。
这些使命感包括以下三个方面：第一，员工对社会所具有的使命感。例如，参与技术研发的员工是为整个人类社会寻找更加高效的技术。对领悟到这一层使命的员工而言，工作使命不仅仅是获得薪资和职位；其次，还包括对企业使命感的认同，这种认同也将表现在员工的工作态度之中；最后，还包括对自身工作使命的准确定位。
由此能够看出，如果领导者可以将一家企业的使命真正灌输到员工的头脑中，那么，员工就会因为这种使命的分担，而努力将其工作做到完美无缺。反之，没有感受到企业使命魅力的员工，无法为企业内外提供高质量的工作效果，难以带来高质量的产品和服务。因此，领导者的工作不仅是规划企业的使命，还应该教会员工将企业的使命看成是自己的使命，将他们个人的追求融入企业长远的成长过程中，实现大使命和小使命的共赢与和谐。
总之，企业使命的重要性毋庸置疑，而企业使命更不是随意写就的。使命必须要结合企业主体、环境和员工三者之间可能存在的矛盾，对其中的问题进行解决，从而发挥持续不断的魅力，影响员工集体意识，便于企业领导者领导力的长远发挥。
本章小结练习
1.请写出你所在企业的使命。
2.设想你领导下的组织在5～10年后的愿景。
3.请设计出简短而充满吸引力的短句，能够向员工描述愿景。
4.写出你为自己设计的个人使命，并描述其对组织使命的影响。
第2章 定目标，明确方向
一个组织必须要先有具体目标，才能有强劲的前进动力。为此，一位能让员工团队清楚其目标的领导，才能合格地发挥其领导力。领导者必须要有充分的全局观念，并能够高瞻远瞩地看待目标——在对组织和团队进行具体管理之前，他会首先制订好合理的目标，然后将这样的目标进行有效分解，并逐步落实到每个员工的行为中。而为了让下属认清目标，领导者更应该让下属看清楚整个组织所面临的环境和形势，确保每个员工都能清楚自己应该为目标付出何种具体努力，从而让整个组织为目标而奋斗。
宏远目标与短浅目标
在对组织进行领导的过程中，必须进行适当而必要的规划。其中，确定工作目标是领导者重要的工作内容。
如果不知道目标何在，领导者就无法通过管理和变革等工作去提升组织的运行效率，同样，如果不知道自己身处何处、所向何处，就不可能走上正确的领导之路。因此，确定领导途径的最初步骤，就需要确定整个组织的目标。
目标是一个人或者一个组织努力追求获得的东西。目标不论大小，从不同侧面体现出了组织和领导者的价值观。例如，一家企业的领导者看重效率，他就会确定和效率相关的目标，并在执行目标的计划中任用那些效率高的员工。而事实上，每个领导者都会通过对组织目标的设定，鼓励员工去记住且履行自己提出的工作要求。
然而，和大多数人自身的人生规划一样，不少组织的目标存在着不同程度的问题，甚至根本就没有目标。因此，形成并表述组织的宏大目标并将其细化为短浅目标，无论对于领导者本人还是整个组织的工作效率提升都会产生重要的效果。事实上，很多企业的确是主要依靠设定企业的目标就改变了发展的命运。
赫克托·鲁伊斯对AMD公司的领导工作，体现了为企业组织设定目标的意义和价值。尽管AMD公司和英特尔这样的巨擘比起来要小得多，但是，在鲁伊斯的领导下，AMD证明了他们在有效目标下产生的充分竞争力。当鲁伊斯成为该公司领导者之后，他首先制订出了名为“50×15”的宏远目标——即在2015年时，能够让全世界50％的人口获得互联网的在线服务。他是这样解释该目标的：“全世界还有十几亿无法获得充分服务的贫困消费者，虽然没有多少人关注这些金字塔的底部，但那里显然存在巨大商机。”
为了逐步实现这样的宏远目标，鲁伊斯在上任之后，为AMD公司在接下来的几年中设置了下面的浅显目标：在接下来的2～3年内，实现市场份额翻一番。在这样的激励下，AMD其他的部门主管则提出了更高期待，他们希望公司的处理器产品能够获得50％的增长。
由于这样的激励，曾经一度不稳定的AMD公司，展现出能够将财务和战略目标充分稳定下来的决心和能力。2004年，该公司的销售收入达50亿美元，比2003年增长了40％，利润超过了1.5亿美元。而仅仅在前一年，公司还亏损了2.74亿美元。
显然，制订组织的宏远目标和短浅目标，帮助鲁伊斯推动了AMD公司的发展，如图2-1所示。图2-1 宏远目标与短浅目标
总体来看，企业的目标应该制订得高瞻远瞩，但同时也要现实可行。其中，高瞻远瞩的战略性因素体现在企业的宏远目标中，而现实可行的战术性因素体现在企业的短浅目标中。这样，组织的梦想可以用领导者精心设计的语言表达和描述出来，并通过实际工作的布置转化成为短期的事实要求和数字要求。这样，就具备了对组织加以领导并最终实现梦想的基础。
具体而言，在制订企业的目标之前，领导者必须意识到宏远目标的重要性。
首先，宏远目标必须是长期的。设定了宏远目标，是为了不被工作中短期的挫折所压倒，这正如同当你离家去工作时，不可能期待路途上所有的交通灯都是绿色，但你依然能走到更远的地方。
其次，宏远目标必须是特定的。只有将宏远目标设定在一定的范围内，形成具体的期待和愿景，才能说企业获得了准确的目标。
另外，宏远目标必须要真正远大而并非简单易得。卓越有效的领导者通常会通过设置那些非凡目标，作为美好前景来对整个组织进行鼓舞。当然，设置那些看起来合理而可以实现的目标也具有一定的效果，但是，仅仅有这些目标，会缺乏应有的鼓舞性，这样会让组织失去斗志，追求舒适惬意的工作状态。
当然，仅仅有宏远目标是不够的，为具体目标工作比起宏远目标而言更容易取得高绩效。另外，只面对过于困难的目标，员工的工作绩效很可能降低，并引起组织的整体挫折。
为此，组织领导者还应该掌握将宏远目标分解成为浅显目标的方法。这样的分解过程考验着领导的能力和技术，是帮助下属明确各自目标责任的前提，也是让宏远目标得以实现的重要基础。
常见的对宏远目标的分解方法有两种，分别是“剥洋葱法”和“树杈法”。
在“剥洋葱法”中，领导者应该将宏远目标看成是一个整洋葱，然后分别按照层级顺序剥下去，分解大目标成为若干小目标。通过这样的方法，再将这些不同的小目标分解成更小的目标。在这样逐级地分解之下，原先看似宏大而难以实现的组织目标，得到循序渐进的分解，并按照从目前到未来、从低水平到高水平、从细微到整体的逐步推进。
在“树杈法”中，分解目标的过程也同样形象。不妨试想一棵大树，大树的整体树干就是领导者为组织设置的宏远目标，而其生长出来的每个树枝，依次代表不同级别的小目标，直到最终的树叶层面，就是领导者需要员工马上去完成的切实浅显的目标。
无论是上述哪种分类方法，宏远目标和浅显目标之间都存在着逐层递进的关系，这种关系应该体现出严谨的逻辑关系。领导者应该确保每个小目标都是实现大目标的组成条件，而大目标则是小目标所形成的结果。如果所有浅显目标都能够逐一完成，那么，组织和领导者最终将会迎来宏远目标的顺利实现。“不积跬步无以至千里”，领导力的发挥并非一时一刻的心机，也并非只有高瞻远瞩的宏大。企业家必须要学会将宏远目标和浅显目标的关系理顺，并相互促进和弥补，让宏远目标去引领浅显目标，让浅显目标去体现宏远目标，这样，就能让组织从目标的层次划分中收获动力和希望。
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