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作者：约翰·P. 科特

出版社：中信出版集团股份有限公司

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领导力要素试读：

科特是一位重要的管理思想家，他区分了“领导”和“管理”的概念，强调领导者的基本职能在于倡导改革之风。他也研究了企业文化与业绩的关系，揭示出具有灵活适应性的企业文化能显著促进长期经营业绩。他还持续关注领导力的发展，不仅仅明确提出了新商业环境下领导力要素的内涵，更是基于变化的视角，探讨了领导者变革的力量来源及行动指导。在今天来看，科特提出的观点仍然令人印象深刻，发人深省。这套丛书（《新规则》《领导力要素》《变革的力量》《企业文化与绩效》）会从不同的视角给读者带来收获。我重新阅读这4本书的时候，较之早期阅读又有了全新的收获。一、领导者需要洞察时代特点

科特展开这些研究的阶段，全球化正处于萌芽发展之中。科特敏锐地察觉到全球化给商业模式带来的巨大变革，分析了MBA（工商管理硕士）毕业生的职业发展历程，总结出了他们的职业生涯成功的关键要素。

科特提出，方兴未艾的全球化使得充满活力和适应性的中小企业蓬勃发展，这些中小企业不仅远远抛下了传统大型企业，而且影响了富有进取心的管理者们的职业发展。

以《新规则》书中列出的研究数据为例。1974年，这一届哈佛商学院MBA毕业生中的36%去了大型或超大型组织就职。到1983年，还留在大型或超大型组织的人仅占31%。到1991年，则只剩下23%。另一方面，同一个时期，在小型或超小型企业就职的哈佛商学院MBA毕业生从28%上升到43%，最后达到62%，其中很多是创业型企业。

科特认为，全球化既提供了大量的机会，也带来了巨大的风险。在这个时代，要成为一个职业上的成功者，一条重要的准则就是：不要依靠惯性，因为旧的模式、道路和经验在新的环境下是无效的。

当下，21世纪也已过去将近20年，时代特征又迎来了巨变。曾经所向披靡的全球化，正在引起全球性的反思，甚至出现了一些极端化的应激反应。怎样才能更有效地让资源在全球范围共享和分配？怎样才能形成一个互补共赢的全球化共同体，而不是国家与资本的盘剥与霸凌？这是全球化进程中的休整吗？商业模式会有怎样的调整？中国商业的未来会怎样？这些都是留待我们去观察和领悟的课题。二、变革是大型企业的必选之路

科特对大企业和官僚主义素无好感，而他的研究中，MBA学生们用他们的职业生涯支持了科特的观点。美国运通公司（American Express）、大西洋里奇菲尔德公司（ARCO）、康尼格拉公司（ConAgra）、数字设备公司（Digital Equipment Corporation）、肯德基公司（KFC）、伊士曼柯达公司（Eastman Kodak）、玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）、NCR公司、百事可乐公司（Pepsi– Cola）、宝洁公司（P&G）、赛仕软件公司（SAS）等大量公司的案例也支持了科特的观点。

科特认为，在变化的时代里，中小企业能够更加迅速地做出反应并逐步取得更大的成功。速度和灵活性在竞争日益加剧的世界中将会获胜。因此，他奉劝职场人士要摆脱官僚化的大企业，走向小企业。大企业在应对变化迅速的市场时容易陷入官僚化，而在中小企业的发展中做出贡献的员工往往会获得更高的满意度和收入。当然，如果我们的商业氛围和舆论能够转变传统的对宏大和稳定的崇拜，更加关注和欣赏中小企业和创业企业，人们可能会更容易接受和适应时代的变化。

那么，对于大型企业，变革的方向和目标在哪里呢？毫无疑问，大型企业必须设法转变成一个灵活与具有适应性的组织，既有小企业快捷的运营效率，又保留大企业的资源优势。方向就是减少管理层级、官僚主义、内向关注和办公室政治，路径就是企业改组、削减成本、流程再造，当然，最根本也最难的是企业文化的改变。三、领导者需要保持自我驱动力

科特从研究中得到的启示是，成功的企业家都具有强烈的竞争驱动力和领导力，他们独立、勤奋、自主、敢于冒险、喜欢控制感，他们更向往权力、被认可、威信和成长，并且很少向往安逸。

那些害怕竞争的人、想要安全感的人、渴望稳定的人，最终往往像岩石在水里一样，不断下沉。无论是现在还是将来，高标准和对成功的渴望都是必不可少的。

管理是用于应对复杂性的，因为现代管理程序在很大程度上产生于20世纪大型组织的发展，领导力则是相对于变革而言的。当今剧烈变动的外部环境使变革日益成为维系企业生存、增强企业竞争力的必要条件。有更多的变革，就会要求更强有力的领导，这也意味着领导者必须保有自我驱动的力量，以应对复杂多变的环境。四、管理研究总是伴随着鲜活的管理实践

科特的研究总是从真实的管理实践和商业环境出发，去寻找其中的核心变量及规律性，从而得出能够再回归到管理现实的答案。就如他在《新规则》一书中所写的那样，他花了20年的时间跟踪研究115名1974届的哈佛商学院MBA毕业生的工作情况，最后写了这本书。这种依赖于真实的观察所呈现出的研究方式，非常值得我们学习。《领导力要素》一书中的领导力观点和支撑数据源自科特于20世纪70年代所完成的大量实地调研以及为撰写本书而专门开展的4个研究项目。《变革的力量》是一项管理行为研究的成果，该研究始于科特的一篇博士论文，内容是关于大都市市长的管理方式的，这项研究始于1986年8月，到1989年年底结束。《企业文化与绩效》一书以生动的案例证实了企业文化的存在及其力量，以实证的方法证实了企业文化与业绩的相关性，并详细阐述了3种类型的企业文化，充分说明了进行企业文化改革的必要性，还提出了许多有效的措施。该书堪称一部深刻理解企业文化与企业业绩关系的经典教科书。

在我最初决定展开组织与文化研究时，约翰·科特的《企业文化与绩效》给了我很大的启发和帮助。我借用科特的企业文化力量指数对广东省多个高新技术企业展开了深入的探讨，这让我有机会更有效地理解企业文化所具有的独特功效。也因此，科特的其他著作就列入了我的必读书目，这也是我很愿意推荐这套丛书的原因。2019年3月12日·朗润园推荐序2面对变革时代，如何才能获得成功郑毓煌清华大学经济管理学院博士生导师

春节之前，收到中信出版集团的邮件，邀请我为领导变革之父、哈佛商学院终身教授约翰·科特的《新规则》 《领导力要素》《变革的力量》《企业文化与绩效》系列丛书写序，我欣然答应了，原因只有一个：我希望这套优秀作品能够惠泽更多中国人，特别是中国的企业家、创业者和职场人士。

在今天的中国，社会对商业知识和智慧的需求正在急剧扩大，迫切需要我们在浩瀚书海之中甄别真正优秀的商业著作，以汲取营养。然而，令人遗憾的是，真正优秀的商业著作太少了，市面上充斥的畅销著作大都是“鸡血”或“鸡汤”，缺乏严谨的理论体系和实证研究支持。

与市面上的那些所谓畅销著作不同，这套作品均出自科特教授严谨的实证研究，这也再一次印证了哈佛商学院的地位。哈佛商学院无疑是全球最著名的商学院，而它百年来的极高知名度正是源于学院中的优秀的商业思想领袖，包括竞争战略之父迈克尔·波特（Michael Porter）、颠覆式创新之父克里斯坦森（Christensen）、领导变革之父科特等。

那么，科特教授的这一系列丛书到底有哪些值得学习的地方？在《新规则》这本书里，科特教授在近20年的时间里观察了115名哈佛商学院MBA毕业生的职业路径，并从他们的人生经历中总结出我们应该如何在快速变化的全球化竞争市场中拥抱变化并找到适合个人发展的新规则。他的研究有很多反常规的发现。例如“小公司，大机会”——在同一届哈佛商学院MBA毕业生中，那些选择小创业公司的毕业生，最后其收入往往高于那些选择大公司的毕业生。

在今天的中国，科特教授的这些发现也具有重要的启示意义。例如，很多年轻人往往面临体制内工作（政府、国企、事业单位等）和体制外工作（民营企业、外资企业等）的两难选择。又如，即使都是体制外的工作，年轻人也往往面临去大公司还是去中小企业的两难选择。家长们往往都反对他们选择非传统的职业路径。然而，科特教授的这些发现告诉我们，传统的职业路径或许并非最佳选择。面对今天的时代变革，每一个职场人都应该更加勇敢地去拥抱非传统的职业路径。很多年轻人往往抱怨自己出生的年代太晚以至于错过很多机会，却不知其实每一个时代都有大量机会，关键在于你是否能勇敢地做出选择。

在《领导力要素》这本著作中，科特教授指出，由于商业环境发生了重大变化，领导力在今天的变革时代被赋予了新的意义，其重要性显著提升。领导力不再是首席执行官（CEO）或极少数高层管理者的绝对领域，而是拓展为几乎所有管理者都应该具备的一种重要能力。在《变革的力量》一书中，科特教授进一步阐释了领导与管理的不同，并提出领导和管理都是非常重要的，那种认为领导“好”而管理“坏”的观点是明显错误的；同时他也阐述了企业家应该如何打造自己在领导和管理两个维度上的能力的问题。最后，在《企业文化与绩效》一书中，科特教授以实证的方法证实了企业文化与业绩的相关性，并详细阐述了不同类型的企业文化，以及如何打造企业文化。可以说，这3本书是企业家和创业者们打造领导力和企业文化不可多得的参考书！

很多中国企业家在阅读国外商学院教授的著作时，难免有这样的疑虑：这些结论在中国也适用吗？事实上，思想无国界，管理和人性往往都是相通的。作为清华大学博导、营创学院院长，我在过去的十几年里也接触了大量中国企业家和企业高管。我发现，他们的成功有其共同的规律。那么，成功的共同规律是什么呢？接下来我就和大家分享我在营创EMBA（高级管理人员工商管理硕士）开学典礼上曾经分享的6个要点。

第一，眼界和视野。所谓“读万卷书，行万里路”，眼界和视野特别重要，而且很多事情不是从书本上能学到的。2019年1月，我邀请哥伦比亚大学商学院著名教授席娜·艾扬格（Sheena Lyengar）为营创EMBA授课。企业家学员们见到她的第一眼就被震撼了，因为没有人想到，她居然是一位盲人。然而，虽然她眼睛看不见，但她不仅成了哥伦比亚大学商学院教授，而且还被《金融时报》（Financial Times）评为和竞争战略之父迈克尔·波特等齐名的全球50大管理思想家之一。很多企业家在听完这次课程之后都说：“艾扬格教授眼睛看不见都能取得那样大的成就，我现在面临的一点儿困难又算什么？”是的，多接触伟大的人，你才能激励自己去变得更伟大。

第二，胆识和勇气。光有眼界和视野还不够，还要有胆量。王健林来清华大学演讲时说过：“什么清华北大，不如胆子大。”这句话其实很有道理。2017年11月，我在清华大学主持了清华学生创业协会20周年的纪念活动。参会的十余位校友的公司市值合起来超过3000亿元，包括美团、中文在线、百合网、清科集团等。以美团为例，大家看到了王兴的成功，但是大家可能想不到，王兴是在美国读博士时辍学回国创业的。而百合网的联合创始人慕岩也是在美国读博士时辍学回国创业的。所以要成功，一定要有胆识和勇气。

第三，能力和智慧。有了眼界和视野，也有了胆识和勇气，成功还需要能力和智慧。没有人生下来或大学毕业之后就知道怎么进行企业管理，所以企业家和创业者都需要终身学习，以习得能力和智慧。学习的方式包括读书、面对面学习等多种形式，其中读书更多是用以开拓思维和学习知识，而要提高能力则更需要面对面地学习，甚至最好有老师手把手地指导，再加上自己的实战演练。只学不练的话，很难真正提高能力。

第四，连接和资源。有句话是这样说的：“你是谁不重要，重要的是你和谁在一起。”其实，不论在国内还是国外，人脉和圈子都非常重要。不论是哈佛商学院还是清华大学，最吸引人的除了优秀的教授，还有校友之间的连接和资源。在今天的互联网和社交媒体时代，线下连接更加显得珍贵和不可替代。在学校里形成的师生关系和同学关系是最自然、最真诚的关系，企业家们要多投入时间进行线下连接。真正的友谊和合作从来不是线上加个微信就能拥有的。

第五，努力和坚持。努力和坚持是成功的必要条件。在创业路上，每个人都会遇到困难，谁也不可能一帆风顺。遇到困难时，如果坚持，就有可能克服困难并获得成功；而如果放弃，则只能承认失败。再以清华校友、美团创始人王兴的成功为例，王兴也是经历了校内网、饭否网等多次创业失败，才有了今天美团的成功。

第六，理想和使命。努力和坚持很累，很多时候你会坚持不下去。那么，是什么让企业家和创业者坚持下去的呢？伟大的理想和使命。我从2017年创办营创学院以来，也面临过很多困难。很多人不相信我可以打造一所“人人都上得起的哈佛商学院”。然而，正是“教育改变命运，我们改变教育”这一理想和“打造一所人人都上得起的哈佛商学院”这一使命，才让我一直坚持下来。今天，营创线下EMBA已有超过1500位企业家学员，并且在北京和深圳都实现了本地开班，真正做到了“用1%的学费，上拥有全球顶级商学院师资的线下EMBA课程”。同时，通过和中信出版集团的合作，我们推出了“用1‰的学费，上拥有全球顶级商学院师资的线上EMBA课程”项目并获得了成千上万职场人士的欢迎。此外，由营创读书会和中信出版集团一起推出的“与原创作者一起读书”的公益项目，已有近百位大咖作者分享原创著作的音视频，向全国人民公益开放。

今天，中信出版集团即将出版的哈佛商学院科特教授的这一系列丛书无疑是商业知识和智慧中的明珠。这4本书在哈佛商学院MBA学生中备受欢迎。我相信，这一系列丛书会带给成千上万读者优秀的商业知识和智慧，更会进一步将看起来遥不可及的顶级商学院教育带给成千上万的读者。而这，正是中信出版集团、营创学院和我本人共同努力的目标。2019年3月5日推荐序3领导力，企业和组织发展的重要元素胡月星（中共中央党校党建部党的领导与领导科学教研室主任，教授，博士生导师）

无数事实及案例表明，推进组织发展和企业的创新进步，不是组织规模的大小或市场占有率的多少，归根结底是领导力的强弱。领导力已成为提升企业核心竞争力的重要内容。探索研究领导力、领导变革、领导活动特征及其规律，揭示优秀组织发展成功的内在动因，着力提升组织领导力，已成为当今政府、组织、知名企业以及高端智库共同关注的热门话题。翻阅约翰·P.科特所著的《领导力要素》一书，我们也深刻体会到这一点。本书所提供的主要内容及其观点，集中阐述了一个道理，就是企业的发展壮大，本身就是领导力增强的历程，而企业的衰败也必然是领导力减弱的结果。企业的竞争表面上看是资源、市场和人才的竞争，实质上是领导力的竞争。“对于诸多企业而言，竞争强度的激增导致几乎所有职务层级都更加迫切地需要领导力。”为便于解释这一重要话题，作者为读者提供了精彩的故事与案例。

杰拉尔德·斯坦顿的故事，阐述的是一个企业家如何依靠领导力，成功解决企业面临的危机事件。“西部百货”案例则讲述了这样一个道理，正是因为企业领导者未全方位打造提供高效领导力所需的企业文化、管理体系、规章制度、项目计划和具体流程，导致领导力严重缺失，使这家企业失去在市场竞争中的地位。戴维·康诺利的调查说明了打造一支拥有领导力的强大管理团队的困难与艰巨性。

透过上述案例，我们可以发现领导力是鲜活的，管用的。提升领导力是企业发展肩负的重要责任。领导力不仅在领导者观念行为中体现，也存在于企业的愿景目标、企业文化体系、企业发展理念及经营策略中，是优秀的领导者、富有创新的管理团队与先进的企业文化共同孕育催生的结果。

作者在书中还分享了一个重要观点，就是人人都具有领导力，企业最重要的是如何激活领导力。领导力并不仅仅停留在领导层，即使是处于相对低层级，负责管理、业务和技术开发的员工们也时常需要在各自的领域扮演引领角色。“倘若我们能让更多人以平民化和普及化的方式看待领导力，而不是为其蒙上传奇和神秘的面纱，这将是大有裨益的。”为此，要把领导力潜质的考量作为企业人才选拔招聘中的一项重要选择。书中特别提出了拥有高效领导力的领导者所具备的主观积极性、价值观、能力、声誉业绩、知识储备、良好人际关系等六项必要条件。这六项条件既是企业竞争力需要关注的潜在因素，也是领导力所具备的基本特质。应当说，从20世纪40年代开始，随着行为主义科学的崛起，对领导力研究开始进入科学化的实证阶段，领导者的素质受到前所未有的重视。如自然特征（包括行动、能量、精力、年龄等）、社会背景（教育、培训等）和智力与能力等。在以后的探索研究中，西方学者将领导特质进行了总结概括，提出了“六C”标准，一是可信（Conviction）:一个人对他（她）的幻想表现出明显的激情和承诺；二是品质（Character）：一贯地表现出正直、诚实、尊重和信任；三是关心人（Care）：表现出对其他人的人身和职业安全的关心；四是勇气（Courage）：维护自己的信仰，接受他人的挑战，承认错误和必要时改变自己行为的意愿；五是能力（Competence）：熟练掌握一些硬件技能，如技术上、职务上和令人满意的专业技能，还应该熟练掌握一些软件技能，如处理人际关系、相互沟通、团队合作和组织的技能；六是沉着（Composer）：一贯地表现出合适的情绪反应，尤其是在困难与危急时刻。科特的《领导力要素》所提出的六项必要条件及其领导者的特质因素，可以说是这一系列探索研究的拓展与深化。

拿起一本书做到开卷有益，至少应当有如下表现：一是观点如何，书里究竟讲了一个什么道理，表达了何种观点，能够带给读者何种启发或思考。《领导力要素》里所提出的“领导力观念必须转变。当下商业环境从某种意义上使领导力民主化，它不再是某些人的专利，而成为与许多人息息相关的常态化工具”“拥有强大领导力的企业能够在真正的竞争环境下占据主动，碾压对手”等许多鲜明观点均来自翔实典型的案例材料，这些观点很有吸引力。二是内容。本书作为领导力研究长廊中的经典著作，在内容上避免了空洞的说教和抽象概念的阐述，代之以案例、故事、数据分析，对阅读者和研究者而言，均有不同维度的收获。三是方法。研究领导力离不开有效的办法和思路。本书把实证研究方法引入其中，通过对100多家企业的大约900名行政管理人员进行问卷调查，并通过数据分析说明问题，这是研究者尤其看重的地方。四是看结论。对于学术著作来说，基本结论显示的是研究的价值与含金量。《领导力要素》中得出以下结论：“过度关注薪资提升和职务晋升，而过度忽略发展与培养需求，以及如何达成这些需求，将使员工陷入困境，举步维艰”“通过不遗余力地制订具体做法和计划构建强大管理团队，并最终为业务运转提供高效领导力，能够做到这一点便拥有了当下强大的竞争优势来源”。这些结论的提出，对于阅读者、研究者、培训者都是渴望得到的，是难得的宝贵资料。

约翰·P.科特《领导力要素》翻译引进到国内，对于提升管理层与员工的领导力、丰富拓展领导力培训内容、深入开展领导力探索研究，都非常值得期待。是为序。2019年2月25日译者序领导力需要把握时代的潮流企业家们，你们真的准备好了吗？

在当下，商业环境的转变导致多数行业竞争激增。如何在全新商业环境下获得更优的绩效成为企业愈发关注的问题。在企业中，越来越多的工作需要领导力，越来越多的分布在不同层级的员工需要配备领导力，领导力的重要性不断凸显。

与此同时，企业的趋势化发展也让我们清晰地认识到提供领导力的艰巨性正与日俱增。随着企业规模的扩大、产品的多元化、国际市场的扩张和高端技术的频繁迭代，多数企业出现了内部运转复杂化程度加剧的情况。在这种情况下，企业做出有效改变的难度也随之变大，并最终加剧了提供高效领导力的艰巨性。

科特教授指出，在当下和不远的未来，我们将继续见证一个与过去有着本质区别的世界商业格局。这将是一个结构日益复杂的企业进行高竞争高强度对抗的世界，这将是一个信奉官僚作风管理者们逐渐变得危险和无力的世界，这将是一个连最优秀的职业管理者们都有可能效率低下的世界，除非他们拥有领导力。至少在当下，这将是一个大多数企业还未做好准备的世界。

领导力对于企业当下的繁荣甚至生存愈加重要，企业家们亟须认清领导力的实质，并尽快付诸实践。巧妇难为无米之炊

对于一个企业来说，提供高效领导力就像烹饪一样，没有“食材”和“佐料”，再有水平的“大厨”也无从下手，这就是中国人说的“巧妇难为无米之炊”。科特教授提出，提供高效领导力需要满足若干必要条件：拥有涵盖行业、业务职能和企业的广博知识储备、在企业和行业中建立广泛人际关系、在相对广泛的活动领域拥有良好的业绩记录和声誉、敏锐的头脑和良好的人际交往能力、高度的正直诚实，以及提供领导力的强大内驱力。提供高效领导力是一项艰巨的长期任务，其艰巨性主要源于同时满足上述诸多必要条件的难度。唯有以“踏石留印、抓铁有痕”的劲头坚持下去，善始善终、善做善成，防止虎头蛇尾，才能赢得“提供高效领导力”的最终胜利。无意中做了行动上的“矮子”

在实践过程中，许多企业家有着这样的困惑：领导力确实很重要，甚至有“普世化”“平民化”和“民主化”的趋势。我希望我的企业能够吸引具有领导力潜质的人才，能够培养具有领导力潜质的员工，能够激励和留住能够提供高效领导力的员工。为达成这些目标，我们甚至引入了一些具体做法、制订了具体计划。然而，每次在实行过程中，总因为各种各样的莫名原因而中途夭折。我们感到实施过程中充满着难点、痛点和堵点。我们无意中做了行动上的“矮子”。

在书中，科特教授用“西部百货”的事例，道出了企业家们的两难局面。科特认为，企业往往会因为短期业务压力和狭隘的权术博弈（详见本书第4章）而暂停或放弃“提供高效领导力”的具体做法和计划，从而使“提供高效领导力”的目标永远停留在白纸上。

由于短期业务压力和狭隘的权术博弈，负责企业招聘的管理者们往往青睐于那些不用过多培训就能马上承担基础性工作、薪资要求最低又服从度高的应聘者。他们不会花费时间和精力去找寻具有长远领导潜力的人才。在员工队伍中，拥有领导力潜质（敏锐的头脑、良好的人际交往能力和正直诚实的品质）的人才少之又少。从他们中所选出的升职人选，其水准可想而知。由这些获得升职的员工所组成的管理团队缺乏提供高效领导力所需要的基本特质。

由于短期业务压力和狭隘的权术博弈，管理者不愿意将自己的得力干将放走。浮躁且目光短浅的年轻员工意识到，升入高层最快的方式就是走直线。管理者不愿意接受员工的横向轮岗，因为这不仅需要大量培训，而且新员工工作起来也不一定得心应手。职场道路变得非常垂直且狭窄。大部分管理者的眼界都是狭隘浅薄的，他们所认识的人仅限于他们待过的部门，并且也只对这一小撮人的业绩记录有所了解。管理者们无法为高效领导力构建“海纳百川”的章程；而提供真正意义上的领导力需要企业里不同部门人员的通力合作。

由于短期业务压力和狭隘的权术博弈，企业组织结构偏向功能性且集权（就短期效益来说，这样的组织结构是非常高效的，同时也是难以转变的，因为转变意味着削弱原有的权力，这是管理者所不愿洞见的）。官僚主义作风甚嚣尘上，因为集权化的功能性结构会随着时间推移变得更加官僚化。对于那些拥有管理和领导力潜质的员工而言，他们头10年至20年的时间都在承担具体战术执行工作，并没有机会接触更加广义的策略工作。他们不被要求或允许实践过多的领导力。与制定策略相比，高层管理者在具体战术行动的执行方面的表现往往反而更好。他们的议事日程以短期目标为导向，缺乏长远眼光。他们更适合做富有官僚主义色彩的管理者，而不是真正意义的领导者。

由于短期业务压力和狭隘的权术博弈，表现出色的员工被迅速引入重要岗位；有潜质的员工围绕短期个人得失来规划自己的职业生涯；有潜质的员工被火速提拔，但在每个岗位上的时间又非常短。许多高层管理者无须反思过往犯下的错误并吸取宝贵的经验教训。因此，他们并不具备极佳的商业判断力或通过长期努力（而不是通过控制或颐指气使）而建立起来的具有可信度的人际关系。无论是商业判断力还是具有可信度的人际关系，它们对于高效领导力至关重要。除此之外，由于这些高层管理者在过去每个岗位上的任职时间较短，他们的业绩记录也是易受质疑的，而具有可信度的业绩记录是提供高效领导力的必要条件。“提供高效领导力”的正确轨迹：环形而非线性

倘若将“提供高效领导力”比作一场战争，那它肯定是“持久战”，而非“闪电战”。倘若要深究这场“持久战”的战术理念：一个是围点打“圆”；一个是不仅要打得下，还要守得住所打下的每个“险关要塞”。

科特教授指出，那些能够提供高效领导力的企业往往拥有数量更多、质量更优的计划和具体做法（详见本书第7章），以便找寻、培养、留住和激励最有领导力潜质的人才。尽管有短期商业压力和狭隘权术博弈的影响，但通过各级管理层的努力，这些企业尽力维持、优化那些计划和具体做法。他们对于计划和具体做法的高效性负有一定责任。各级管理层之所以会共同努力维持、优化那些计划和具体做法，是因为他们相信这些具体做法对于企业未来的繁荣发展至关重要，因为首席执行官通过不同方式巩固了这一认知，因为企业文化和规章制度都明确支持这一认知的生根发芽，并处罚一切阻碍其发展的行为举止和思维方式。而这些又反过来促使企业拥有数量更多、质量更优的计划。

科特教授的这本书，对于当下的企业发展充满借鉴意义。企业当下对于领导力的需求程度愈加强烈。传统的“领导者-追随者”模式已经离我们远去，“领导者-领导者”模式正向我们走来。企业要生存与发展，所有人都必须努力成为“具有高效领导力”的领导者。前言领导力的变与不变

近二十年来，我一直在研究处于复杂组织中的高层管理者。我关注的焦点涵盖诸多方面：他们是谁（就背景和个人秉性而言）？他们所面临的主要挑战是什么？在实际工作中，他们究竟承担哪些职责和义务？在他们当中，为什么有些人拥有不可比拟的工作效率，取得令人惊叹的成功？倘若促成高效率和成功的要素并非是若干固定的胶条，那么这些要素是如何发生变化的？为什么会发生这些变化？……

这一系列研究工作使我对领导力情有独钟。在之前出版的著作中，我已对领导力中的若干主题进行了充分探索。在本书中，我将继续围绕领导力开展深入研究，希望达成三大主要研究目标：第一，在复杂组织中清晰明了地提炼出领导力的有效思考路径，以便更好地阐述为什么当下的某种领导力是如此重要（本书的第一部分试图达成这一目标）；第二，向读者阐述在竞争激烈的当下，为什么大多数的组织急需具备这种一枝独秀、足以引领潮流的领导力（本书的第二部分试图解答这个问题）；第三，就“领导力”这一至关重要的问题，为高层管理者和领导力学者提供若干思考方法，供参考、讨论（本书的第三部分致力于这一目标）。

本书中关于领导力的观点和支撑数据源自我多年来所完成的大量实地调研，以及为撰写本书而专门开展的四个研究项目。这四个研究项目的简要情况如下：

第一，背景采访（General Background Interviews）。来自40家企业的大约150名高层管理者针对本书中涉及的各类主题各抒己见。我们并未采用随机方式选取采访样本。某些高层管理者是由于专业知识技能被选中的，其他的则是通过时机性采样（opportunistic sampling）的方式被选中。

第二，管理层人力资源调查问卷（The Executive Resources Questionnaire）。依据采访内容和相关主题的学术文献，我们制定了一份10页的调查问卷（详情请见附录），分发给大约1000名高层管理者进行填写。绝大部分被调查对象都完成了问卷（回复率超过90%）。在随后的跟踪调查中，我们对其中大约8%的被调查者进行了采访，并就他们之前在调查问卷上的回答内容做进一步探讨（具体研究方法将会在第6章中详述）。

第三，最佳实践研究（The Best Practices Study）。选取15个因优质的高层管理团队而闻名遐迩的企业，深入探究他们在打造出色管理团队方面有哪些令人赞叹的做法。另外，作为此研究项目的重要组成部分，有150名高层管理人员接受了采访（具体研究方法将会在第7章中详述）。

第四，组织变革研究（The Organizational Change Study）。3年间，我见证了5家企业的组织变革，他们为提升企业在吸引、挖掘和保持领导者才能方面做出了不懈努力。我们以日记的形式记录下每个企业在变革道路上的点点滴滴，并试图明晰这些努力所产生的效果。

关于商业领导力，本书是我撰写的第三部著作。第一部《总经理》（The General Managers）是对一群成功的总经理进行细致入微的系统研究。第二部《权力与影响》（Power and Influence）所阐述的观点是：高层管理人员所具备的诸多复杂技能和个人品质，中层管理者和专业技术人员同样需要，因为他们的工作更需要领导力，一种只有高层管理人员才具备的领导力。而本书的观点是：技能和个人品质兼备的员工数量只在个别企业中是足量的。针对这个日益严峻的问题，本书试图探讨解决之法。

在我所有的研究工作中，总有良师益友陪伴左右，在撰写本书时也不例外。感谢哈佛商学院研究部对本书的大力支持，特别感谢同事同行们对于本书最终成型所提出的大量建议，他们是：杰里·阿巴巴尼尔（Jerry Abarbanel）、吉恩·安德鲁斯（Gene Andrews）、保罗·阿克塞尔（Paul Axtell）、拜·巴恩斯（By Barnes）、斯派克·贝泽尔（Spike Beitzel）、戴尔·贝内特（Dale Bennett）、哈里·伯恩哈德（Harry Bernhard）、马文·鲍尔（Marvin Bower）、理查德·博亚齐斯（Richard Boyatzis）、南希·迪尔曼（Nancy Dearman）、安妮·唐纳隆（Anne Donnellon）、拉斯·艾森斯塔特（Russ Eisentat）、小杜拉尼·福斯特（Dulany Foster，Jr.）、艾伦·弗罗曼（Alan Frohman）、吉姆·赫斯克特（Jim Heskett）、乔治·霍伦贝克（George Hollenbeck）、杰伊·洛尔施（Jay Lorsch）、小摩根·麦考尔（Morgan McCall，Jr.）、约翰·墨菲（John Murphy）、霍华德·尼茨克（Howard Nitchke）、马尔·索尔特（Mal Salter）、莱恩·施莱辛格（Len Schlesinger）、罗伯特·斯蒂德（Robert Steed）、霍华德·史蒂文森（Howard Stevenson）和巴特·范·比塞尔（Bart Van Dissell）。关于这本书

即使是吹毛求疵的批评家，也会勉强表达一下对罗斯·佩罗（H.Ross Perot）的钦佩之情。毕竟，要对佩罗的传奇经历视若无睹是困难的。他白手起家，创立了非常成功的企业；积累了超过10亿美元的个人财富；他不计个人得失，随时准备接受崇高目标的再次召唤。

佩罗先生是一位拥有坚定信念的人，他的核心理念是：当今世界，高效领导力是一个极其关键的成功要素，却并未引起人们足够的重视。在谈论美国经济形势时，他是这样阐述自己看法的：“无论是商界还是政界，美国迫切需要领导力，而提升美国竞争力所面临的最大问题就是领导力缺失……”“最大问题”，这样的表述或许有些言过其实（对事情进行夸大描述或许是佩罗先生的语言风格，所以时常遭到一些苛刻的批评家的口诛笔伐）。然而，本书中的大量证据表明，抛开佩罗先生略显夸张的语言风格，他的思考方向完全是正确的。

更具体地说，我认为，近年来，由于商业环境发生了重大变化，领导力被赋予了新的意蕴，其重要性显著提升。这种领导力不再是首席执行官（CEO）或者极少数高层管理者的绝对领域，而是拓展为几乎所有管理者都应该具备的一种重要能力。当下，大多数企业并未以“壮士断腕”的勇气和决心去适应这一新现实。诚然，变革绝非请客吃饭，而是一个阵痛过程，若干管理做法必须进行改良。当变革真正落到实处时，这将会成为企业竞争优势中一股强大的力量源泉。

本书用3大部分共计9个章节介绍领导力观点和支撑数据。1至3章属于理论基础章节，主要介绍：商业环境是如何发生变化的，为什么领导力变得愈发重要，当今的“高效领导力”意味着什么，以及这种领导力究竟从何而来。第2部分（4至6章）以大量证据为基础，剖析当下领导力问题的严重程度和问题起因。第3部分（7至9章）聚焦于探讨领导力问题的解决之法。其中，第7和第8章全面介绍一个新研究项目，囊括15个因优质的高层管理团队而闻名遐迩的企业；第9章探讨企业该如何变革才能达到那15个知名企业的高度。

本质上，这是一本经过较为系统的实地研究所撰写的书，其目的在于为不同管理阶层的员工提供强有力的领导才能指导。从这个意义上来说，倘若用“独一无二”这个词确实略显不当，本书与描述商业领导力的某些常规书籍迥然不同，希望这种差异性能够满足本书的两个最宏观的目标：（1）让高层管理者能在实际管理中学以致用，更有效地造就出这种领导才能；（2）帮助高层管理者们深入思考自己的职业规划。

想要完全领悟本书所要达成的目标，我们首先需要明白为什么需要“领导力”，这个由来已久的主题，会在近年来重获新生，它与我们的成功紧密相连。带着这些疑问，让我们进入正题。第1章变化中的商业环境：高效领导力的时代价值

无论是回首过往，还是展望未来，“领导力”始终是推动人类事务发展的重要一环。然而，在这方面，我们近期所遇到的诸多挑战远远超出了大多数人的预期：我们迫切需要将领导力嵌入管理职位中，却无奈地发现，要将高效领导力落实到位，可以说是“说起来轻松写意，做起来举步维艰”。追根溯源是因为商业环境所面临的两大根本性转变。竞争强度（Competitive Intensity）的转变

当今，在诸多转变中，竞争强度的激增变得引人注目。导致这一转变的原因莫衷一是：可能是由于实力雄厚的外国企业侵占了其本国企业的国内市场，比如消费电子产品、汽车制造和钢铁；可能是由于政府放宽管制，就美国而言，航空、电子通信、保险、货车运输和银行皆属此类；也可能是由于新兴技术的问世，例如，微处理器技术的问世使得大量企业涉足计算机产业——这个曾经的寡头垄断领域——并成为强有力的新兴力量。除此之外，竞争强度的激增也可能是由于市场饱和或产能过剩。在这种情况下，为了尽快摆脱市场停滞的窘境，竞争对手不得不摆出一决雌雄的架势来抢占先机。

无论寻找原因有多么困难，有一点是肯定的：竞争强度的转变使企业发展，甚至使行业走向出现新的变数，使某些从前无比安逸的寡头垄断领域变为群雄逐鹿的残酷竞技场。于是，那些实际占有巨大市场份额的企业不得不再一次为抢夺客户资源而奋力厮杀，越来越多的企业将更加关注顾客喜好的转变和新兴技术的发展。在此过程中，还要适应、创新或防范潜在风险。总的来说，竞争强度的转变正在造就一个“波动常态化，巨大波动偶发”的新格局。

看看通用汽车公司（General Motors）的案例，或许会深受启发。曾经有人怀疑，20世纪五六十年代的通用高层管理者是否认为他们所处的时代充满着稳定和良性竞争。与近年来的商业环境相比，倘若他们当时果真这么认为，也不无道理。早在1955年，通用汽车就处于一个快速成长的市场，真正的竞争对手不过2至3家。而今，通用汽车所面临的形势是：强敌环绕（10多个信誉良好的竞争企业，大多数来自美国境外）、市场萧条、行业产能过剩。商业环境的转变导致竞争强度的激增，迫使通用汽车不得不摒弃长年以来“保守”“迟缓”的思想观念，以新的发展理念变革企业。纵观历史，通用公司的变革尝试呈现出“步子急，步幅大”的特点：● 为提升企业竞争力，1984年，通用汽车进行了大规模的机构重组。当时，企业还在沿用艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）于20世纪20年代早期所制定的机构框架（在这期间的60多年来，一成不变）。● 同年，通用汽车收购了H. 罗斯·佩罗的电子数据系统公司（EDS），将数以千计的通用公司员工转入EDS。之后，通用汽车试图对整个企业的计算机系统进行优化重组（可以想象一下当时佩罗和他的团队所带来的“紊乱”）。● 同年，通用汽车与主要竞争对手丰田（Toyota）共同组建新联合汽车公司（New United Motor Manufacturing Inc.），并将位于美国弗里蒙特（Fremont）市的一个境况不佳的汽车制造工厂交由本田代为管理（在此之前，通用汽车从未进行过此类合作）。● 1985年，通用汽车以前所未有的价格——50亿美元——收购了休斯飞机公司（Hughes Aircraft）（在此之前，通用汽车既未购买过新兴技术，也未设想过多元化企业的发展机遇）。● 同一时期，通用汽车成立了新的子公司，负责研发概念车并提出全新的汽车制造理念（老方法已不再适用）。● 多年来，通用汽车对复杂垂直整合（vertical integration）系统进行了开发和调整。随后，通用汽车着手关闭企业内部的一些零部件加工生产线，并开始从外部供应商那里购买零部件（通用汽车发现，买进零部件有时比自行加工更便宜）。● 经过数十年的发展，企业出现了机构臃肿的情况。1986年，通用汽车对北美地区的运营人员陆续进行裁撤，被裁撤人数总量超过10000人（降低企业成本的压力越来越大）。

当时，通用汽车的案例如此引人注目，主要是因为它反映了商业环境的大背景。由于外部环境的转变，数以百计的企业和10多个行业已经或正在进行重大重组。

就拿航空业来说，由于美国政府的严格监管，美国航空业常年处于极度稳定的状态。总的来说，航线结构以缓慢而有序的方式改变，全行业的机票价格按照固定增量发生变化。收购并向新兴企业进军并不多见，关于产品的新概念更少。1978年，当美国政府突然宣布放宽管制时，美国航空业便以火箭般的速度开始发生翻天覆地的变化。

自从1979年，数十个航空公司经历着成立、被收购或者宣告破产的诸多阶段。航空业票价体系从本质上发生变化，特定票价几乎每天都在发生变化。航线结构的变化也非常大。在某些情况下，航空从业人员的薪水也跟着发生了变化。另外，新概念，比如飞行常客奖励计划（frequent flier programs）也被开发并形成相关制度。

与航空和汽车制造业相比，人寿保险行业“享受”了更加漫长的平稳期。在20世纪的大部分时间里，保险产品与营销手段经历着缓慢变化。伴随着人口和经济的增长，保险企业缓慢成长。倘若现实世界有一台时光机，能够将工作于世纪之交的保险人员传送至1965年，保险企业并不需要对此员工进行过多的业务培训，他就能顺利上岗了。然而，假如此员工被传送至1985年，他所面临的将是截然不同的情况。

当今，人寿保险行业面临着金融服务的热潮。除了传统保险企业，成千上万的实体机构也开始提供各种形式的保险服务。还有数千家企业致力于推出人寿保险替代产品。为了适应新形势下的竞争与挑战，保险企业以前所未有的速率增设新产品，整合相关业务，优化营销制度，试图打破臃肿机构和官僚作风。最后一项（试图打破臃肿机构和官僚作风）通常意味着裁减企业总部人员，而对于某些百年老字号企业来说，这是史无前例的。

无独有偶，银行家们同样面临着前所未有的考验。霎时间，竞争对手不再是街对面的一两家同质化企业，而是西尔斯百货（Sears）、美林证券（Merrill Lynch）、致力于“走出纽约走向世界”的银行控股公司花旗集团（Citicorp）、美国运通（American Express）、一大批日本企业，甚至连通用电气（General Electric）也位列其中。是的，你没看错，就是通用电气。1985年，在金融服务领域，除了三家实力雄厚的银行外，通用电气比其他任何一家银行都要挣得多。

其他行业所展现的某些根本变化也在医疗服务行业次第上演。在美国，伴随着医疗服务行业“井喷式”发展，与该行业有关的所有人员在20世纪50年代、60年代和70年代早期貌似都获得了巨大成功。在国家老年人医疗保险制度（Medicare）、联邦医疗补助计划（Medicaid）和企业愈发实惠的医疗保险套餐的共同推动下，医疗服务支出占国民生产总值的比率由1955年的4.4%上升至1983年的10.7%。然而，在当今新的商业环境下，这一趋势发生了根本性转变。数据显示，医疗服务占国民生产总值比率的增速逐渐放缓，某些地区甚至出现了停滞不前的态势。面对这一局面，一些企业不得不重塑各自的商业模式。

汽车、航空、保险、医疗……通过以上对各行业的细致探究，我们从本质上发现了近乎一致的新格局：历经20多年相对稳定的“竞争”环境，商业竞争强度已“渐入佳境”，呈现白热化状态。事实上，在本书撰写过程中，一大批韩国企业正计划着“侵入”美国市场；在欧洲，欧盟委员会（European Commission）正试图打破航空业垄断格局，解除对资本市场的诸多管制；在阿根廷（Argentina），为了提升本国企业的核心竞争力，劳尔·里卡多·阿方辛（Raul Ricardo Alfonsin）总统试图将国有或部分国有化的企业私有化。在菲律宾，据说，诺诺·阿基诺三世（Benigno S. Aquino III）总统也有类似想法。

在这种潮流的驱使下，几乎所有地方的企业都不得不反思与商业经营有关的传统策略、政策和具体举措。因此，成千上万的高层管理者们背负着更加艰巨的使命无畏前行：开发新产品、寻找新营销渠道、尝试新营销手段、研究新制造工艺、思索新融资策略等。毫不夸张地讲，为成就这些全新想法，数百万人正在被迫切召唤。大部分高层管理者在相对稳定的20世纪50年代、60年代和70年代所不必掌握的技能和方法，在当今变得很重要，因为他们必须在不确定的环境（由激烈的商业竞争所导致的）下正确行事，而后让其他人（通常数量巨大）接受某种全新经营模式。面对新的商业格局，专业技术、行政能力和传统管理理念（特别是官僚主义的管理理念）是远远不够的，我们还需要领导力。不断增长的领导力需求

和平年代，只要顶层拥有合理的领导力，一支在行政和管理方面优良的军队就能充分发挥其战斗力。战争期间，一支军队的各管理阶层依旧需要有效的行政和管理，然而，倘若各阶层缺乏良好的领导力，军队是无法正常运转的。但目前为止，尚无人知晓如何充分调动或管理士兵，投入战争。

以此类推，全世界成千上万的企业越来越深刻地认识到，他们需要更多的优秀管理者来处理因竞争强度激增而导致的经济战争。最近，一位供职于美国大企业的高管以敏锐的观察力揭示了其中的奥秘：

30年前，成为一名高管要容易得多。那时候，行业的发展机遇遍地都是。反观当今，企业面临着非常激烈的竞争，市场趋于成熟饱和。1952年，我刚参加工作时，我们部门以月为单位召开货物分配会议，决定哪些顾客获得我们的产品。你能想象这样一个场景吗？

当今，我们比以往任何时候都需要更多更优秀的领袖，他们拥有更广阔的视野和强大的自信心。没有他们的帮助，我们的企业将无法繁荣发展下去。在某些特定业务中，没有他们的帮助，我们甚至连能否立足都备受考验。

支撑这一论断的证据随处可见。看看制造流程方面，不久前，生产管理者仅需要根据可预期的方案和历史上的合理成本推出产品即可，这只需要具体的产品制造计划、清晰合理的组织安排和良好的管理。当今，同样是这批高层管理者，他们所承担的使命包括：大幅削减工艺成本、引进提升生产效率的新兴技术、尝试日式劳务关系技巧、以更低的劳务支出在某些国家建立新的分部、缩短新产品的制造时间等。换句话说，他们频繁地被要求探寻新的做事方式，有时甚至是史无前例的。除此之外，为了让这些全新方式落到实处，他们试图激励员工牺牲自我。而在当下，试图利用“移民”心态或是对权威人士的服从度来调配员工变得愈发困难。在这些情况下，良好的行政和管理是远远不够的，现在更迫切需要的是制造流程中的领导力。

人事管理上也面临着同样的转变。20年前，人事管理者负责维护人事系统，并协助处理无关痛痒的人事问题。而反观当下，他们更需要在与人力资源有关的诸多事宜中彰显领导力。为了使企业在新环境中变得更具竞争力，他们需要辅助企业高管，大力转变企业文化。为了激励管理层以长远眼光看待公司发展，他们需要探索并执行全新的薪资体系；为了使劳务关系呈现新气象，他们需要与负责产品制造的高管保持紧密联系。

除此之外，对于领导力的需求并不仅仅停留在领导层。越来越多的企业意识到，即使是处于相对的低层级，负责管理、业务和技术开发的员工们也时不时地需要在各自领域扮演引领角色。例如，白热化的商业竞争氛围对年轻项目工程师的跨部门协调能力提出了新要求。在新产品开发过程中，他们需要与产品制造、市场营销和销售部门的管理者进行协调。通常说来，这需要年轻项目工程师具备一定的领导力。同样的，竞争压力正在“倒逼”年长领班利用一切有利条件，营造新型劳资关系；彻底转变过去数十年来雇佣劳动人员与行政或管理层之间的敌对氛围。这种竞争压力也要求中层管理者严格执行关于精简员工层级和规模的有关政策。倘若中层管理者不具备一定的领导力，而只是期望员工们欣然接受真实存在的个人牺牲则宛如天方夜谭。通用汽车执行副总裁劳埃德·罗伊斯（Lloyd Reuss）用凝练的语言总结了当下越来越多企业所面临的挑战：“在企业内部的每一个阶层，我们需要更多的领导者，无论是汽车制造工厂的初级职位还是各汽车分部的总经理，甚至是高层执行委员会。”

且与10年前相比，当下的商业环境正在发生根本性转变，更不用说20或30年前。在相对稳定且繁荣的20世纪50年代和60年代，人事、产品制造，或者说任何方面，大量的领导力并不太需要。那时，过多的领导力反而会干扰行之有效的日常业务流程，甚至产生不必要的问题。那时候的人甚至发明了类似于名言警句的东西来告知大家，商业运转需要稳定和掌控，而不是大胆的创新举措（比如：“倘若企业运转大体正常，就不要纠结于优化升级”）。

就像领导力在战争年代政府和军队中比在和平时期更重要一样，当经济领域爆发冲突时，商业领导力同样变得愈发关键。竞争强度的激增已经产生了这样一场冲突。提供高效领导力的困难正与日俱增

前面提到，对于诸多企业而言，竞争强度的激增导致几乎所有职务层级都更加迫切地需要领导力。与此同时，一些不那么引人注目的力量也在提供高效领导力的难度方面起到了推波助澜的作用。发展势能、多元化、全球化和技术革新无不为商业发展蒙上了神秘莫测的面纱。

百事可乐公司（PepsiCo/Pepsi Cola Company）的发展历程生动地反映了这一点。1955年，百事可乐是一家以美国为主打市场，年产值6000万美元，员工数量约1900人的饮料企业。25年后，百事可乐成长为一家年产值60亿美元，员工数量超过10万人的企业；产品除了饮料，还包括小吃“菲多利（Frito-Lay）”、快餐“必胜客（Pizza Hut）”和“塔可钟（Taco Bell）”、运输服务“北美运输公司（North American Van Lines）”和“Lee Way汽车货运公司（Lee Way Motor Freight）”和运动产品“威尔逊体育用品公司（Wilson）”；市场则由美国本土扩展到100多个海外市场。无论采用何种估量方式，为1955年的商业运转提供高效领导力绝非易事。然而，就商业规模等级而言，为1980年的商业运转提供高效领导力一定更为复杂。

1955年，数字设备公司（Digital Equipment Corporation）甚至还未成立。1985年，该公司为成千上万来自不同行业的顾客提供产品和服务，贸易金额突破60亿美元。该公司拥有45000名股东、100000名员工以及遍布世界各地的运营项目。1955年，国家现金出纳机公司（National Cash Register Company，NCR）只是一家制造现金出纳机和关联设备的低端技术企业。1985年，该公司不仅业务量激增，而且产品逐渐拥有了与数字设备公司、国际商业机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）等公司不相上下的高科技含量。多年来，美国运通始终践行着“走出去”策略。1950年，该公司在31个国家拥有186个分设机构。1985年，分设机构数量已突破1000个，遍布130个国家。综合诸多方面的变化，该公司在业务类别上的激增更引人注目，比如投资银行业务和保险业务。

通过比照20世纪50年代和20世纪80年代的大多数企业，甚至是中小微企业，会发现它们所经历的转变大体趋于一致。

要妥善处理好竞争强度所带来的诸多与领导力有关的挑战并非易事，比如削减成本、提高生产效率、优化客户服务、保持产品质量、加快新产品研发步伐。处理这些事情通常意味着改变，而改变则会导致不确定性和焦虑感，并不可避免地产生赢家和输家。即使是在一些简单明了的情况下，要妥善安抚好那些因改变而遭受实际损失的焦虑员工也并非易事。况且，简单明了已不再是当下的主旋律。在纷繁复杂的情况下，处理那些挑战是非常困难的。

就优化客户服务而言，面对一支拥有20名员工，在同一个机构工作的销售团队与面对一支拥有2000（或者20000）名员工，分布在全球100（或者1000）个国家的销售团队相比，所面临的挑战是完全不同的。就提高生产效率而言，仅需将一项基础技术运用于制造或服务流程与需要通过数十项甚至数百项技术才能达成目标相比，其所面临的挑战是完全不同的。就新产品研发和市场化而言，相对同质化的市场（居住在美国中西部地区的顾客）和涉及数十个（或者数百个）迥然不同的市场，如巴西（Brazil）与瑞典（Sweden）相比，所面临困境的复杂程度不可相提并论。就改变的阻力来说，员工状况大体同质化与员工在国籍、年龄和学历经历多元化相比，所面临的沟通难度是完全不同的。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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