作者：卢彪
出版社：人民邮电出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
别说你懂带人试读：
前言
作为领导，需要关注方方面面的事务，缺少得力的下属，一定会被堆积如山的工作压得喘不过气来；相反，如果懂得带人，懂得如何将平庸的下属带成得力的左右手，需要花费时间和精力去处理的事务就会大幅减少，工作就会轻松很多。
遗憾的是，很多领导都不善于带人。有的领导根本不知道自己应该做什么，只是简单对下属进行了2～3天的培训，再加上一句“剩下的你们自己做，有不懂的再来问”，之后就结束了。即便是相对有带人经验的领导很多时候也只是告诉下属要达到怎样的目标，鼓励他们尽力而为，完全没有详细说明工作的方式或提供更精确的指示，更不要说向下属说明为什么要这么做或这么做的意义何在。就算有下属问，做不到该怎么办，大多数领导也只是告诉他们就算熬夜、想尽办法也要做到。
显然，领导这样带人，很难出成果。但对于很多领导来说，这却是没有办法的事。他们缺少带人的有效方法，不知道应该如何做才能让下属顺利完成工作，不知道如何将平庸的下属培养成自己的得力助手。
行为科学管理学家们认为，成果是行为的累积，正面的行为才能促成正面的结果。领导期盼下属能够顺利完成工作，并取得成果，只需引导下属做出相应的行为并进行积累。
目前，美国有众多的企业和国家机关使用这种带人方法，也获得了非常显著的成果。在我因下属不得力而一筹莫展的时候，通过这种方法，我改变了状况，大幅提升了下属的工作表现，让公司的运作更具效率。相信，这种方法也一定能带给被带人困扰的领导们惊喜。
行为科学带人法，不仅有效，能够快速产生效果，而且很容易掌握，甚至可以说只要想，每位领导都能学会，而不要求领导的学识、资历、经验。别以为这不靠谱，实际上，行为科学带人法以行为分析学为基础，是一种根据大量的实验推导出来的科学理论，无论是谁、在何时何地使用这个方法，都能创造出同样的结果。这就是行为科学带人法不“挑剔”领导的原因，即使领导的经验、学识不那么丰富，也能够轻松掌握，并真正带出得力的下属。相对的，其他几乎都以优秀的领导人本身的经验或高人一等的社交手腕为基础的带人方法，这种带人方法不是更值得领导们去学习、掌握并实践吗？
本书要展现给领导们的正是已经被众多企业和领导们验证过的行为科学带人法。本书告诉领导们为什么要将重点放在下属的行为上，如何确实地进行指导才能让下属提升“战斗力”。本书为领导们提供了数十种行而有效的行为科学带人技巧，只要去实践这些技巧，领导们就能够确实地看到下属的成长，从而从带人这件事中找到乐趣，而不再是无穷无尽的焦虑、生气、无奈。
现在就开始阅读本书吧！卢彪2014年3月第1章什么是带人带人，是领导最重要的工作之一。并且，越是想要当个好领导，带人这份工作就越发显得重要。当然，领导们对此也给予了足够的重视，寻找各种方法来提升带人的效果，但效果鲜有令人感到满意的。不过，请不必失望，更不必着急，下面即将要介绍的行为科学，将为领导们打开科学“带人”之门。带人是引导人做出预期行为的艺术
说到带人，是不是非常熟悉？小时候，被幼儿园阿姨、小学老师带；后来进入职场，被领导、前辈带；直到今天，开始带别人。被人带着玩游戏、被人带着学习、被人带入某个行业，然后带新下属熟悉环境、带下属做事。
其实，带人，更书面一些来说就是“教人”——“教人读书”“教人工作”“教人做菜”“教人打高尔夫球”“教人使用工具”“教人如何抵达目的地”等。那么，到底什么是“教”呢？在回答这个问题之前，我们先来看看“在职培训课上教新进下属基本工作技巧”“数学课上教学生计算球的体积和表面积”“教第一次做汉堡做失败的丈夫正确的做法”这三种不同的“教”什么共同之处。显然，无论是怎样教、教什么，都是在引导对方做出希望他做的行为。
很遗憾的是，许多领导在带人的时候时常忘记了“教”的本意，从而使得自己不知道该怎么去教。
比如，一开始成为领导带人时，只是简单地进行了2～3天的职前培训，就告诉新下属“剩下的你们自己做，有不懂的再来问”，之后就结束了；又或者只告诉下属设定的目标，要他们尽力而为……许多领导都会采用这样的带人方式，其实完全没有说明工作的方式或为下属提供更精确的指示，更不要说向他们说明为什么要这么做，或这么做的意义何在了。
而显然，倘若带人忘记了“教”的本意，是很难达到预期效果的。下属会觉得工作怎么做都不上手，不仅认为自己不能给单位创造效益，更会对自己、对自己所从事的行业和工作产生怀疑，而这直接导致的往往就是下属辞职，从而使得领导无人可用，留不住具有潜力的人才。
因此，带人时，领导一定不能忘了“教”的本意——让对方学会你希望他学会的行为，做对你希望他做的行为，或改变错误的行为，也就是让学习者学会你希望他会而他不会的行为（比如记住球的体积公式，并根据需要加以使用），或者是将错误的行为（比如以大火炒洋葱，结果炒焦了）转变成正确的行为（小火慢炒）。
记住了“带人”的本意，领导的带人行为便会发生改变。比如，为新进下属举办在职培训时，讲师会教授如何打招呼以博取对方的好感、符合商业礼仪的交换名片的顺序、倾听对方说话时如何回应，以及如何询问客户的需求等各种行为；财务总监努力使新下属了解求取税额的公式，并学会如何正确计算；在办公室里，研发部负责人站在下属身旁，确保他操作机组的每一步都做出了正确的行为……如此一来，带人的效果势必会发生逆转，下属会不断地自我成长，不仅可以为企业创造更多的效益，更可以为自己开创出光明的职业前景。
当领导在教别人时，在带人时候，请务必记住“引导对方做出你希望他做的行为”这句话。
此外，需要说明的是，行为科学中的“行为”比平时我们提到的行为具有更为丰富的内涵，它不仅仅是指活动身体做出的动作，理解、记忆和思考都属于行为的范畴。带人与行为科学
员工是企业的基石，员工的表现直接决定了企业经营的结果。为了能够管理好下属，为了能够让下属表现得如预期般好，甚至比预期更好，领导们做了各种努力——请励志大师为下属讲课，自己学习心理学，让资深下属给新下属传授经验，以优厚的薪酬激励下属……然而，效果并不好。
领导们在为“带人”而上下求索的时候，为什么不试试行为科学中的带人技术呢？
所谓行为科学，从狭义上来说，其实就是运用类似自然科学的实验法和观察法，同时也运用社会科学的社会调查法，研究人在工作环境中的行为规律。其本身就是现代管理科学的重要组成部分。
专家们通过对下属行为的观察、调查，找到出现预期结果的下属的普遍行为规律，然后通过反复实验来验证这种规律的科学性，同时不断地调整、精简行为条件，以更准确地促发预期结果。比如，通过观察或调查发现，当领导鼓励拍着下属的肩膀说“努力吧，我就把这个企划交到你手上了……”，大多数下属会表现出相对更加积极的行为，由此得出领导的鼓励性、认可性行为能促发下属的积极行为这一规律。进一步的，专家们通过大量的实验来确认，哪些具体的鼓励性、认可性行为更能促发下属的积极行为，从中提炼出科学的能够促发下属积极行为的技巧。
简单地说，行为科学就是一门以科学方法研究人类行为的学问，而研究的目的是为了了解人为什么会出现特定的行为，要怎么做才能加以改变。
行为科学有一个显著的特征——所有得出的规律、技巧都是通过大量实验而来的科学产物。这使得行为科学中的相关技巧有了非常广泛的适用领域，无论时间、对象或地点如何改变，只要正确运用技巧，就能够让好结果重现。
在人才管理领域中，行为科学同样适用，只要操作正确，任何人都可以得到理想的结果。
在美国，2010年就有超过600家的知名企业将行为科学应用到人才管理中，而其结果都无一例外地显示了该方法的强大效用，几乎所有企业的效益都有大幅增加。
不如现在立刻行动起来吧！当然，我们要做的并不是像专家一样花费大量的时间去观察和研究下属的行为规律并验证规律的科学性。要做的很简单，学会这些行为技巧，以便和下属建立良好的关系，激发出他们的个人潜力，让他们在职场中大显身手。
一旦学会了这些技巧，无论领导者是否具有渊博的学识、丰富的阅历、深厚的经验、高水平的情商等，都可以重现极少数优秀领导者的行为，从而轻松地将下属培育成自己的得力助手。解决问题的关键是“行为”“无论怎么教，业绩就是毫无长进。”“我明明教他了，他却怎么都做不好。”
似乎很多领导在管理方面都有这样的苦恼。那么，这是为什么呢？
大部分的领导和资深下属都会认为，问题是出在下属的“心”上。因为他们“被宠坏了，缺乏毅力”“缺乏对工作的热情”或“得想办法改一改优柔寡断的个性”等。领导认为下属的表现之所以不如预期，是因为他们的个性或精神状态。然而，你如果不改变这个想法，那么将很难解决问题，很难带出得力好帮手以便让自己的工作轻松起来。一起来看几个例子，你就会明白这是为什么了。
案例一：
L总监每天都要见数位客户，这让他非常疲累。为了能够轻松一点，通过一段时间的考察，他选了一位踏实、有毅力、细心又对公司很有感情的下属来分担他的工作。他认为，交给这位下属，完全能保证公司的重要客户资料不泄密；并且，这位下属的细心和毅力也是克服种种困难取得成功销售的保障。简言之，把重要客户交给这样的下属，他还是能够放心的。
然而，没多久，他就接到了几位客户的投诉电话，原因是那位下属频繁的到访已经影响到客户的正常工作。
面对这样的结果，L总监哭笑不得，只得花费更多的心力和时间去挽回客户。
案例二：
T经理认为，下属只有够用心，才能够做好工作。因此，在他的管理中，他一直致力于培养下属的责任心以及对公司的归属感。
在一段时间的努力下，有一位下属很让他满意，他打算将其作为左右手培养。然而，在实际工作中，这位下属很多时候并不能让T经理满意。例如，这位下属会偶尔越权处理一些事务；难免会因感情、家庭方面的原因而出现工作失误，要T经理去补救；他时常体贴地为T经理整理文件，但过后T经理却要花更多的时间去找文件……
总之，这位下属能够为T经理分担的非常有限，而T经理每天照样劳心劳力、累得半死，想要培养一个好帮手，减轻自己工作量的想法没能实现。
看，“心有余而力不足”“好心办坏事”的情况时有发生。更何况，除了“有心没能力、没效率”的情况，下属被家庭、感情等生活其他方面的纠葛而变得心烦意乱，进而影响了工作的情况也非常普遍。如此一来，你真的能够把工作交给有“心”的下属去帮你做吗？
同时，想要扭转、改变一个人的性格、处世方法，是很难的。即使能够成功，也不是一朝一夕的事，这与企业追求效率的要求是相悖的。
作为领导，带人就是为了效率更高地工作，就是为了能够让自己能够轻松一些。
作为领导，我们应该意识到，“下属不得力，没有好帮手”的直接原因是我们没有采用正确的方法引导下属做出我们希望他们做的事。换言之，带出得力好帮手的关键是，找到一种方法来引导下属做出我们期望中的行为，并且将这种行为强化变成他们的一种行为模式。
观察并分析下属的“行为”，当对方做的事符合你的期待时，就想办法（如称赞等）让他继续做；如果不是，就分析他错误行为出现的原因，想办法（如通过工作规范、标准明细化等）让他的行为符合你的期待，让他的行为是对的。
这就是运用行为科学来带人的过程。这样做的好处是显而易见的。其一，可以激发下属保持积极行为的热情，然后逐渐形成其具有个人风格的工作特色；其二，能够在更短的时间内纠正下属的错误行为，更有效地避免错误行为重复出现的可能，毕竟行为模式一旦建立，就很难打破；其三，能够避免领导与下属间出现情感、理念、性格等方面的摩擦，有利于保持上下级之间的和谐关系，为组织内部的融洽创造条件。
将重点放在“行为”上并加以改善，一点都不难。这是基于科学的管理——行为科学管理，它以“行为分析学”为基础——从19世纪30年代初期开始，专家们便以“这个人为什么会这么做？要如何才能加以改变”为主题，进行大量的实验和研究。它非常可靠，只要运用这种经由实验得到的科学方法，任谁都可以解决或改善问题。
下面一起来看看，通过“行为科学”来带人将带给你怎样的惊喜，以及它的具体做法、注意事项是什么吧！带人的沟通法则
如果留意观察，那些有所作为的领导往往都非常善于与下属沟通。然而，令人遗憾的是，许多领导并不注重与下属之间的沟通，更谈不上善于沟通。
与下属之间缺乏沟通是非常可怕的，很可能直接导致下属离职，使领导者无人可用。
日本著名的职业服务公司RIKUNABI NEXT在针对主动离职下属的调查中发现：23%的人因不喜欢或不适应领导的工作方式而离职；14%的人因不满意工作时间和环境而离开；13%的人因职场人脉不和谐而离职；12%的人因薪酬过少而离职；而其他诸如因希望增加阅历、与公司文化格格不入、工作无趣、公司经营方针或状况发生变化等原因而离职的分别在6%～9%不等。
从中我们可以看出，与领导之间的不协调是造成下属离职的主要原因，而沟通正是解决彼此间不协调的重要途径。
同时，沟通对下属的个人成长、工作表现也至关重要。领导与下属沟通得越频繁，下属越有被期待、被信任的感觉，获得的行为动力也就越充足，其行为也就越能达到领导的预期。
更重要的是，领导的沟通行为，不仅对作为直接沟通对象的下属有效，对周围的其他下属也会产生影响，让他们不自觉地认为“我们的领导原来这么关心下属，真好”，之后自然而然地对领导产生正面评价，愿意跟随他、拥护他、支持他。
总之，与下属沟通，并不是可有可无的行为，它能为领导带来莫大的好处。因此，从此刻开始，将与下属之间的沟通重视起来，你一定会有惊喜。
作为领导，一开始时不妨将自己和下属对话的时间长度和频率等记录下来。这样做实际上是非常重要的。
一方面，沟通记录能够帮助领导挑选出那些能够信任、能够放心指派任务的下属。通常而言，沟通的次数越多、时间越长，下属与领导之间的互信就越坚实。在这种情况下，被领导委以重任的下属的行为表现必定不会让领导失望。
另一方面，沟通记录能够帮助领导检视、调整自我的行为。比如，可以避免领导因为过于繁忙而不自觉地忽略了与下属之间的沟通，可以根据下属不同的个人情况找到合适的沟通时长。
值得一提的是，沟通并不一定要是正儿八经地端坐在一起谈工作想法、预设目标等。在这种正式沟通之外，加上一些闲话家常或亲密的小动作，效果会更好。比如，下属家里有应届初中毕业生，那么中考后，领导不妨询问一下对方孩子的考学情况；再比如，当下属露出疲惫、懊恼的表情时，不妨过去拍拍对方的肩膀。
总的来说，与下属的沟通在很大程度上决定了领导带人的效果。将与下属之间的沟通重视起来，势必会让领导的管理工作尤其是人才管理工作事半功倍。关注他，认可他
L先生是动漫设计出身，一开始经营着一间规模很小的工作室，手下只有两三个人——刚刚毕业、完全没有工作经验的应届大学毕业生。
他时常和这些下属们坐在一起说说话，或者闲话家常、问问下属的近况，或者点评一下下属的创意，又或者说一说未来的计划、对下属的期望……彼此间相处得非常融洽。L先生从来没有大声斥责过下属，甚至连重话也很少说，但无论他要求这几位下属做出怎样有新意的设计方案，他们都能让他满意。
很快，小工作室变成了小公司，下属的人数也增加到了二三十人。L先生致力于拓展业务以扩大公司规模，虽然他一再强调设计出来的方案要新颖、有特色，但结果十次有九次都差强人意。
L先生一边无比想念曾经手下的那几个设计，很后悔当初没有用高薪留住他们；一边对公司现任的设计更加不满，感叹大学毕业生一届比一届难管。
L先生公司的这些设计们或许工作真的不太用心，工作中的行为不够专注，但作为领导，与其不满、批评，甚至换掉这些设计人员，不如想想为什么设计人员会出现这种与自己的期望背道而驰的行为，如何才能改变设计人员的这种消极行为。
从行为科学的角度来说，人学习“新的行为”，都需要一定的动力，而这种动力就是“引导者”的认可。比如，孩子学习说话、走路，如果父母多关注、陪伴，对孩子笑、抚慰孩子、表扬孩子，孩子往往比正常来说更早学会；相反，不这样做，孩子可能两三岁了说话、走路还不利索。
同样的道理，下属之所以能够很快掌握工作流程、技巧，达到领导的要求，动力就是来自于领导者的认可。倘若对比一下，就可以很清楚地看到，之前的几位设计人员所得到的来自领导即L先生的关注、认可，远多于后来那些让L先生不满意的设计人员。换言之，如果L先生在百忙之中抽出一些时间来关注设计人员的成长，给他们一些鼓励或赞扬，这些设计人员的表现会让L先生刮目相看。
领导在下属的心中有着非比寻常的意义，领导的态度、评价在很大程度上决定了下属的行为表现。试想，如果面试的时候，老板斩钉截铁地邀请你加入，一起努力，但等你入职后，你却发现老板除了追着你要工作成果，几乎不理睬你，你会怎样呢？
我们知道，尽管老师教学生，就是为了让学生取得好的成绩，但倘若学生成绩不好就批评、理也不理，那么这个学生便真的可能成不了好学生了。同样的道理，领导如果只看重下属的工作成果，而忽略了下属个人本身，那么他们工作（行为）就会缺乏动力，就很难成为领导者的得力助手。
总的来说，来自领导的认可和关注是决定下属工作表现（行为）的关键因素。作为领导，倘若希望下属有所成长，就必须了解认同下属工作表现（行为）的重要性，并真的这样去做，而不是只重视工作的“结果”。第2章带人的基础为什么下属与领导常有隔阂，从而使得领导说再多、教再多所起的效果都非常有限？为什么领导越是感到事情急迫，下属越是不争气？为什么无论领导如何激励，下属就是没有工作动力？……作为领导，要想带好下属，有些事是必须做的。做好这些，那些让你头疼的问题便不是问题了。了解下属动机，激发下属主动性
Y经理无奈地再一次提高了下属的绩效奖金，他在部门会议上承诺“只要能够在当月拿下的订单达到了总额50万元以上，除了原有的提成、奖金外，部门另外奖励2000元”。本以为这下子手下这帮人会拼命地去拜访客户了，谁知除了零零星星两三人开始积极行动起来外，剩下的人还是懒懒散散的。
气愤之余，Y经理很是严厉地批评了几个下属，说他们“不思进取”“没点儿男人挣钱养家的担当”“混日子，白吃饭”等。然而，下属们的表现并未因此而改善，反而是他与下属们的关系疏远了不少，甚至有个别的下属已经开始考虑离职了。
从领导的角度来说，Y经理并没有错，下属们也的确气人。但不得不说的是，Y经理的做法很不科学。
从行为科学的角度来说，Y经理这种想要刺激下属更愿意采取行动的做法叫作“建立操作”。一开始，Y经理以提升绩效奖金的方式来刺激下属积极采取行动，但只对极个别的下属产生了效用；而其后严厉批评的方式更是糟糕，不仅没有收到任何效果，反而产生了极大的“副作用”。
其实，每位下属都有自己的工作动机和目标，如果领导能够恰好挠到下属的“痒处”——正中下属的工作动机和目标，就能够很轻易地成功“建立操作”，使下属更加愿意去工作，更积极地工作。比如，Y经理提升绩效奖金这一举措正是符合了那两三位下属的工作动机和目标，才能够改变他们的行为，让他们更加积极地去拜访客户。相对的，剩下那么多人的行为没有丝毫改善，在很大程度上是因为他们的工作动机和目标不是赚取更多的钱。
在过去，经济水平不是很高，人们物质方面的需求大都未被满足。这时，企业、领导、下属之间的工作动机和目标非常接近。企业希望实现效益最大化；领导希望企业获得更好的发展以便自己拥有更好的前程；下属希望赚取更多的钱，希望出人头地、买车、买房，三方有相同方向的热情。在这种情况下，只要领导表示加薪，下属就会愿意努力工作。
现在经济发展了，人们生活水平提高了，很多下属的工作动机或目的已经不再是赚钱。下属们的工作动机和目标开始多元化，每个下属都有自己的目标和价值观。工作，有的是为了将来自主创业做准备；有的是为了不闲着无聊；有的是对工作内容本身感兴趣；有的是因为公司离家近，能够更好地照顾家人；有的是为了获得他人的肯定……
那么，作为领导，我们是否了解不同下属的不同工作动机和价值观呢？当对为了更好地照顾家人而选择离家更近的工作的人说“加班吧，我给你加薪”，对方肯定不会愿意加班；当对为了创业做准备的人说“不努力工作就得不到晋升”，对方势必不买账。
为了能够成功地“建立操作”，有效地刺激下属更愿意工作，领导非常有必要掌握下属的工作动机和目标。换句话说，领导要把握好与下属交谈的机会，以便了解他们的人生目标是什么，为什么选择这份工作、这个公司，希望通过工作得到什么。
只有了解了这些，领导才能通过正确的方式，科学地成功“建立操作”。比如，拍拍为了获得他人肯定而工作的下属的肩膀，说上一句“加油，我看好你”；对为创业做准备的下属说“多拜访客户，会让你的人际关系在不知不觉间积累起来，对你的将来很有帮助”，这样才会更有针对性。
只要了解了下属的工作动机和目标，领导就能有针对性地、更科学地“操作”下属的行为，不必再为下属的懒懒散散、消极怠工而大伤脑筋。展现自己人性化的一面
在大多数领导看来，在下属面前，与其展现人性化的一面，不如保持距离展现更专业、权威的一面，甚至有的领导本就很享受那种高高在上的感觉。
领导保持专业、权威的形象固然重要，但同时也不能忽略了展现自己人性化的一面。领导人性化一点，并不会影响到自己的权威和专业形象。更重要的是，领导人性化一点，下属会更乐于听他说话，与他交流、沟通，也就更容易学会他所教授的东西；更愿意跟随他，与他一起克服困难。
别以为这是无稽之谈，回想一下自己作为学生被老师带的情形。
一位老师教育方式充满人性化。他时常在课间与学生们闲聊，他告诉大家“其实我也非常喜欢看韩剧，就爱看里面的人长得赏心悦目”“我家儿子可调皮了，我叫他小仔子，他就敢叫我老家伙”“我很怕老婆，离了老婆，我可就没有热饭热菜吃了”等。
另一位老师第一天给学生上课，就报出了一系列头衔——“特级教师”“年级主任”“××教育期刊特聘专家”，告诉学生们“有什么不懂的，尽管来问”。此后，这位老师几乎每次上完课都会在教室多留那么两三分钟，以便学生们问问题。
倘若两位老师的授课水平一样，对比一下，你觉得哪位老师授课你会更愿意听呢？遇到问题时，更愿意问哪位老师呢？会更愿意亲近哪位老师呢？更愿意主动帮助哪位老师拿书、拎袋子呢？相信大多数人的答案都会是第一位老师。
展现自己人性化的一面，是领导不容忽视的事情，是与下属拉近距离，建立彼此间默契的有效途径。
那么，领导应该如何展现自己人性化的一面呢？
展现自己人性化的一面最好、最简单的具体做法就是，身为领导的你，先谈谈自己。具体内容可以是“喜欢的书、音乐、电影或运动”“长期以来的嗜好或现在热衷的事物”“尊敬的伟人或喜欢的名人”“出生地或小时候的趣事”等，就算是无关紧要的小事也可以。
一开始，领导或许会觉得不知道应该说些什么，那么不妨制作一份人性化自我介绍的项目表，比如“①爱好；②参加工作时的囧事；③去过的有趣的地方；④小时候或学生时代的往事……”，说的时候，只需一项一项地按表格中的内容来说就可以了。这样一来，就不会再觉得不知道说些什么才能显得人性化了。
不善言辞的领导也同样可以制作一张类似这样的项目表，非常有助于自我展现人性化的一面。不妨多说自己的失败
许多领导在带人时，喜欢向下属说自己的成功经验。比如，业务经理带人时通常会说：“我做业务员的时候，之所以业绩高，完全是因为我每天都会拜访客户，而且数量至少在15个以上，从来没有落下一日。日积月累下来，手上的客户资源会庞大到你无法想象，业绩自然也就不成问题了。”
用自己的成功经验来引导下属的行为，无疑是大多数领导都在普遍采用的带人技巧。但实际上，这样做是远远不够的。
对于下属来说，负责带他们的领导往往堪称是拥有丰富的经验、知识和技术的偶像。领导所说的成功经验通常会成为他们模仿的对象，如此一来，下属的职业之路就在某种程度上受到了限制。例如，因为经理所传授的成功经验——“每日不间断地拜访客户，积累客户”，下属很可能就这样去做。但成功并不只有一种方法，很可能这种方法并不适合下属，倘若下属非常善于与人打交道，懂得揣摩客户的心思，那么，这种以数量取胜的方法会限制他能力的发挥，反而是高端客户路线（专注于经营大客户，签成交额大的订单）更适合他。
其实，领导更应该谈的是自己的失败故事。
与谈成功经验，下属接收到“我也要用这个方法”的信息相比，领导讲述自己的失败故事，他们所得到的信息是“我可不能这么做”，这既有助于下属避免一些错误，又不影响他们保持创造性、灵活性，从众多条成功之路中选出适合自己的、对于自己来说更有效的那一条来实践。
此外，说说自己的失败故事，有助于拉近自己与下属之间的距离，会让下属觉得“原来领导和我一样，也会犯错”，从而更愿意接受并认真实践领导的教导。
现实中，无论是谁，即使像德鲁克这样的世界级管理大师，以往也难免有失败经历——就因为这样，才造就了他今天的成功。
每一位领导都不会缺少失败的故事，也有必要坦陈自己的失败教训，比如“曾经犯的错”“还是新人时完全无法了解的事”“自己的做法完全行不通”等，而非滔滔不绝地讲述自己的成功经验。
值得一提的是，领导应该多说说自己的失败故事，但同时必须具体且详细地教导下属那些他们必须掌握的基本知识和技术。关于这一点，我们将在后面的内容中做详细说明。投注耐心，切忌操之过急
带人，最有经验的无疑是负责养儿育女的妈妈们。在教授孩子学习新的事物、生活习惯或学习方法时，她们从未奢望过孩子一次就学会，总是给孩子足够的时间，耐着性子一而再再而三地教导孩子。就这样，孩子总能学会那些东西。
当然，企业中领导带人，与妈妈带孩子有不同之处。妈妈们有足够的时间等待孩子去学会。对于企业来说，时间的意义完全不同，它要求所有事情都能够尽快地出效果，最好当天就能出效果，最迟不能超过当月。
企业和教育对时间的要求是矛盾的，这让领导也陷入了“在短时间内展现成果的企业时间观”和“花上数个月至数年时间实施教育的教育时间观”的矛盾中，头疼不已。领导们也想了各种方法来平衡矛盾，比如，聘用有工作经验的人，为的就是以金钱来换取培育人才的时间，这一方法在球队管理中最为常见，许多球队领导都曾以丰厚的报酬吸引国内外顶尖的高手加入以增强战斗力。
实际上，无论企业有多么需要在短时间内出人才，负责培育人才的领导都急不得，耐心一点，合理地给下属成才的时间。
W先生是一家美容美发沙龙的技术总监，他手下的烫染师、造型师等相对稳定，并未出现这个行业的普遍情况——下属流动频繁。W先生并未像其他沙龙一样，一旦顾客投诉达到×次，就辞退，然后再以高薪聘请专业人才。W先生考核下属的标准是看他们是否有进步，倘若连续两个月都没有丝毫进步或进步非常小，他就会考虑辞退。他允许下属犯错，教授他们技巧，给他们练习的机会，鼓励他们多实践，但就是不能容忍他们不进步。
随着时间的流逝，W先生手下的烫染师、造型师等都成长了起来，几乎每个人都技术精湛，且能为顾客贴心服务，让顾客们赞不绝口。
后来，W先生辞去技术总监，自己开沙龙时，其中很多烫染师、造型师等都跟着他离开了。而大多数创业者都会有缺少人才的难题，这对于W先生来说完全不是问题。
W先生在培育人才、带人方面拿出了足够的耐心，给了下属足够的自我成长时间，因此，他成功培育出得力助手。更珍贵的是，他还成功培养出了与助手们之间的互信、默契，他让助手们甘于跟随。
行为从学习到学会，从陌生到熟悉，从生涩到灵活，都有一个过程，无论是谁，都需要时间才能有所提升。而领导与下属之间的互信、默契、情谊，更需要时间才能有效地建立起来。
作为领导，在带人的过程中，少一些急切，比如，教导过一次的事情，下属却没做好时，不要着急上火甚至骂人；多一些耐心，比如，当下属的工作在预期时间内没有起色时，别只顾着批评，要帮着他找找原因，给他一些建议。
当然，由于企业归根究底是要追求效率的，这就意味着领导应该给予下属耐心和时间，但只能在合理范围内给予，而不能无限度地给予。比如，领导可以给下属1个月甚至2个月的时间去做一份企划，但4个月、5个月如此长的时间还能给吗？
值得一提的是，面对企业对效率的高要求、领导对人才的迫切，科学的教导技巧能够在很大程度上缩短培育人才的周期，很值得领导者了解。教导技巧的相关内容，我们会在后面的内容中做详细阐述。明确带人方向
不少领导会觉得带人和养孩子一样困难！
领导带人的确不是件容易的事情，也的确与养孩子具有很多相似之处。但如果把它的难度与花十几年的时间将一个孩子养育成才等同起来，就有些“长他人志气，灭自己威风”了。
其实，培育下属并没有那么困难。这是因为企业的目标显而易见，无论是何种行业或职业，所有的计划都有明确的任务和目标，下属只要达成目标就可以了；而领导带人其实就是让下属成为能够达成既定任务和目标的人。
只要领导根据下属的不同个人禀赋设定清晰的目标，就能很容易地找出明确的方法和应该采取的行动。如此一来，带人就变成了一个让下属不断熟悉某种行为，并在此基础上实现“熟能生巧”的过程。
那些手下能人会聚的领导带人往往都目标明确。也就是说，善于培养得力助手的领导会根据下属的个人特质设定培养目标，然后引导下属一步步地去完成某项既定的任务或工作。下面这位Y经理的行为就很值得借鉴、模仿。
Y经理是某企业销售部经理，是号称“无坚不摧”（再冷漠的客户都能拿下）的销售经理。而他之所以每次拜访客户都无往而不利，在很大程度上是因为他为自己培养了一位好助手——小安。
说起来，小安还是Y经理从后勤部“拣”来的。那天Y经理去后勤部领取用品，正好碰到后勤部主管在批评小安上班时间与同事聊天谈笑、不做正事。而小安不停地道歉，说自己不是故意的，一开始自己的确在和同事交流工作，但不知怎么说着说着就跑了题，大家就笑了起来。旁边几位同事也在帮小安求情。
Y经理因此看中了小安，认为小安是个很会与人交流、与人建立关系的人，这样的人不做销售可惜！几经上下活动，Y经理成功地把小安挖到了销售部。并且在与小安达成共识后，制订了“将小安培养成专门的客户关系拓展、维护人员”的目标。
随后，Y经理带着小安拜访了许多客户，给予小安足够的机会去与客户交流，提出要求，并指正小安的错误……就这样，小安渐渐成长为很受客户欢迎的客户关系维系人员。而小安所建立的良好客户关系为Y经理与他们的商务合作奠定了很好的基础。
Y经理能够“化腐朽为神奇”地将被领导批评的小安培养成自己的得力干将，其实过程并不复杂，大多数领导都能够做到，关键是能意识到要这样去做。
作为领导，应该明白以下属的个性、学识、能力、爱好等个人特质，他适合干什么样的工作，将他培育成什么样的人才。唯有明确了人才培养的目标，计划、行为等才会变得具体而不盲目，才能有效地培养出得力的帮手。如何沟通“闷葫芦”型下属
领导在带人的过程中，感到最头疼的大概就是“闷葫芦”型的下属。就像有的领导抱怨的那样：“问他有没有不懂的地方，他说没有，结果做的时候又做不好。批评他吧，他就站在那里让你批评……”
的确，雄心勃勃的领导碰上这种沉默的下属就像一拳打到棉花上，让人无力又无奈。不过，领导们是否想过下属为什么喜欢保持沉默？并且，保持沉默的下属还不是个别情况？
一方面，与下属相比，领导的位置更主动、有利，领导具有更多的支配权、决策权。下属已经习惯了听从领导吩咐，听领导的点评，听领导阐述……总之，下属习惯了“听”而不是“说”。
另一方面，领导通常并没有给下属“说”的机会。由于领导知道如何解决下属的问题，经常会在下属诉苦诉到一半时，插嘴告诉他应该如何解决问题，让他没有办法再继续说下去。试想，你会愿意将心中的想法告诉给一个根本不愿意听（至少他的行为表现出来的是这样）你说话的人吗？
简单地说，领导想要等着下属自己“开窍”，自己主动说出心中的烦恼，可能有些异想天开。在领导需要下属有更好工作表现的时候，既然了解下属的烦恼有助于领导更好地调控下属的工作表现，那么，领导为什么不主动一点，引导着他说出心中的烦恼呢？
具体地说，下属碍于自己下级的身份，为了避免有“抱怨”之嫌，可能不好随便开口说出心中的烦恼。然而，领导完全可以对此进行主动询问。
需要注意的是，询问也是有技巧的，要注意提问的先后顺序。遇见下属时，千万不能一开口就问对方在工作上是否遭遇了什么困难。
比如，午餐后，大家正聚在茶水间喝茶闲聊，这时进来冲咖啡的经理问了一句：“大家都在啊？对了，你们的工作最近进展都还顺利吧？有解决不了的问题吗？”
试想，如果你是下属被领导这样问，会有什么感觉呢？会说出自己心中的烦恼吗？相信你一定会回答“还好”或者“没有”，或许心里还会想“这个领导可真神经！破坏气氛”或“现在说这个合适吗”。
那些被下属仰慕、信奈，下属很愿意找他商量事情的领导，一开始通常会问一些完全不需要思考就能够自然回答的问题，以便让对方开口，营造出谈心的氛围。就像下面这样。
经理：“吃过饭了吗？”
下属：“吃过了。”
经理：“吃什么了？我每天一到吃饭的时候就不知道吃什么，真是连吃饭都难。你有这样的感觉吗？”
下属：“嗯，我也是。”（“我还好，他们说我是吃货，吃什么都香！”）
经理：“呵呵，是吧？反正不管怎么说，吃饭比赚钱可容易多了。对了，在工作上如果有什么问题，随时问我啊！有问题吗？”
下属：“我觉得……”
先问“中午吃了什么”“坐哪一路公交（地铁）来公司”“刚才出去的时候有没有下雨”这样的问题，暖暖场；然后再进一步询问更深入的问题，切入正题。依照这样的步骤，你的下属也会愿意告诉你他的烦恼、不满和疑问。归咎下属前先反省自己
作为领导，当明明已经教导过下属如何做了，但他的表现还是远不如你的预期。这时，你会感到如何呢？会批评他不够努力、缺乏热情、没有毅力？会很恼火？会有辞掉他换人的冲动？简单地说，不知不觉地，你已经把错归于自己所带的下属。
姑且不论到底是不是下属的错，至少，这样想就已经犯了错。
首先，将下属已经接受教导却毫无成果归咎于他缺乏干劲、热情或毅力等，并不妥当。从行为科学的角度来看，所有成果都是人的行为产生的结果。也就是说，平日累积怎样的行为，最后就会有怎样的工作成果。比如，即使是一位性格内向、不擅长与客户打交道的业务员，只要他平日积极地拜访客户、用友善的态度来为客户服务等，日复一日地累积下这些正面经验，最后他的业绩并不会太差。相反，如果一位非常善于与人交际的业务员懒于累积行为——疏于拜访客户，那么即使他的个性适合做业务，业绩也不会好。因此，领导带人必须首先关注的不是下属的想法或个性，而是行为。
其次，结果比预期差，就将错归于下属身上，会破坏职场气氛，导致团队士气低落。
如果下属认可你的批评，将懒惰、不适合、死板等一系列负面词语与自我联在一起，就在一定程度上会削弱他的行为动机。如此一来，他的工作表现又如何能有所改善呢？
并且，事实很可能是下属并不认可你的批评。可能在他看来，自己已经很努力，而结果之所以不如人意，领导也是有责任的，比如“教得不够细”“说得那么抽象，谁听得懂”等。在这样的情况下，领导却将错归于下属，便很容易给对方造成没担当、不值得跟随的印象。即使是别的下属也会受到类似的影响。
在将错误归咎于下属之前，领导不妨先反省一下自己的不足之处，并作出相应的行为调整。
既然你已经教导过下属，为什么成果还是不如预期？原因很可能就是教导的方式不妥。如果你能够找出指导无效的理由或原因，例如教得太快，或者说明太过抽象，下属无法充分理解，应该从更基础的东西开始教等，并加以切实改善，结果就会完全不一样。
一方面，下属一定会有所成长，而领导带人的技术也会跟着进步；另一方面，领导这种敢于面对自己错误，不断提升自我的行为为下属树立了一种行为榜样，试想，当你手下的每一个人都这样去做的时候，团队将产生多么强大的力量！
那些备受下属尊崇、手下能人汇集的领导，在已接受过教导的下属毫无业绩时，也会生气恼火，但绝不会将错误全部归咎于下属，更不会发脾气、摆脸色；而会反省自己的教导方式，寻找能够改善、正面影响下属行为的方法，进而让对方真正变成自己的得力助手。第3章带人，做好4个准备工作带人其实就是一个领导教授而下属学的过程。领导倘若能像老师一般精心细致地备课，下属学起来也能更快一点、更好一点。下面一起来看看，领导具体应该做些什么，从哪些方面来“备课”。知识和技术，不同内容有不同教授方法
X主任是财务部的负责人，手下人手不多，但事情却不少，天天忙得晕头转向。几经申请，人事部才聘了一位叫强子的会计来当她的助手。
想着带新人几个星期，就能轻松不少，X主任就不由得嘴角上扬。但很快她发现自己把情况预估得太好了。
X主任把工作一项一项地分派给强子，随时关注他的工作情况，随时进行指导或纠正。而强子也很认真地做着X主任交给他的工作，很认真地学习着。但就是这样，等到强子大体能够独立工作已经是3个月后了，这3个月X主任实在是累坏了。
X主任教得认真，下属学得认真，即便这样，也用了3个月才出成果。难道想要更快地“带”出效果真的不可能吗？答案当然是否定的。
老师在给学生上课之前，通常会备课，这样“教”才会更有效率，学生们才能更快地学会知识。对比一下，X主任的教授就显得毫无计划或条理，她只是在工作的过程中想到什么就教什么。显然，这样的教授方法很可能导致漏掉了某些该教的内容，或者重复教授相同的内容，试问，这样带人怎么可能会有效率呢？
那些能够轻松快速地带出得力好帮手的领导，通常在教授下属之前会像老师一样“备课”——先将要教授的内容整理好。
带人过程中，哪怕只是教授一项简单的工作，要教授的内容也可能有许多。面对繁杂的内容，先交哪些后教哪些呢？应该用什么方式去教呢？将教授的内容整理一下，进行分类——分为知识、技术以及注意事项几类——这些问题就都能解决了。
以X主任教强子做薪酬统计表为例，表格每一项所代表的含义、什么时间联系各部门的什么人索要考勤结果、奖金评定标准等都属于知识类；如何计算个人工资总额以及部门工资总额，如何核对数据的正确性，如何确保数据的条理性等则属于技术；数据备份、保密等则属于注意事项。
将需要下属掌握的知识，口述或者打印成书面材料，让他记住；将技巧一步步演示给下属看，并确认对方能够正确操作；将注意事项通过反面案例的方法告诉下属以引起他足够的重视。
一项项经过分门别类，教导的先后顺序便清晰明了了，领导便能有条不紊地教授下属了。更重要的是，属于不同类别的需要教授的东西有各自不同的教授方法，有针对性地用不同的方法来教授不同东西，下属往往更容易掌握。
此外，如果下属学习情况不如预期，这样做也很容易就能判断出原因——是下属知识不足，还是技术不熟练，又或者是粗心大意忽略了注意事项。只要原因找到了，就能找到更好的办法来辅导下属，进而得到预期的成果和成长。
例如，X主任在检查强子做的下属薪酬表的时候发现阅读起来有些困难，看着看着就串行了，那么她就能够很快判断出强子在技术方面有欠缺，然后自己给强子演示一下如何将表格的行用不同的底色区分开，相信下一次强子做出的薪酬表便不会出现阅读困难的问题了。
当然，工作中的各种事务往往很难明确地区分为知识、技术和注意事项。那些很会带人的领导通常是这样做的：把能够回答的当作知识，能够尝试去做的当作技术，容易出错、很重要或不可触碰的“禁忌”当作注意事项。彻底分解精英工作行为
无论从事什么行业、任职什么岗位，其工作的内容或业务都是由众多行为组成的。想要培养某个岗位的能手，只要对行为进行彻底分解，然后确认下属每一步都能做得达到标准，就可以了。
换言之，领导带人，只要对与工作内容或业务相关的行为加以分解并一条一条地列出来，就能够轻松了解应该教些什么，应该怎样去教了。在这个过程中，有两个关键，分别是“行为分解”和“行为标准”。
首先来看看如何进行行为分解。以穿T恤这一行为为例，你会如何分解呢？你也许将其分为简单的3步——领口套头，双手分别伸进两只袖子里，拉下T恤。但是如果这样分解，就要避免把T恤穿反了，或者领口卡住耳朵了。显然，这样的行为分解是不够细致、彻底的。这会导致教导得不够细致，出现遗漏，进而使得被教导的人做事出现失误。
相反，如果像下面这样分解，那么被教导的人即便是第一次自己穿衣服，也会觉得穿T恤真是太容易了。（1）找到要穿的T恤；（2）双手伸向T恤；（3）两手抓住T恤的肩膀部，将T恤拎起来；（4）把T恤拎到眼前可以看到整件T恤的位置；（5）确认T恤是干净的，没有破损，里外没有弄反；（6）将领口处里面有标签的一面朝上，放置在平坦的地方；（7）两手抓住T恤下摆的两端，拿到头的位置；（8）将T恤的下摆撑开，以便头能够伸进去；（9）把头伸进去；（10）将T恤向下拉，让头穿过领口（中间最大的那个洞）；（11）右手从下方伸进T恤，从右边的洞口伸出、伸直；（12）左手从下方伸进T恤，从左边的洞口伸出、伸直；（13）两手抓住T恤下摆的两端，向下拉以便盖住身体；（14）用手上下左右拉一拉T恤，以免其有明显褶皱；（15）把手放开。
每一步都简单、明了，任何人都可以轻松做到。并且，按照这个流程做下来，即使是第一次自己穿衣服的人也不容易出错，能够将T恤妥帖地穿好。
一般来说，行为分解越是细致、彻底，被教导的人在学习时越不容易出错，“教”的效果越好。一开始就想要分解得彻底，并不容易，但可以采用多次细化的方法。第一次细化，分解得不够，那么就进行第二次细化、第三次细化……直至彻底分解。比如，上面穿T恤行为分解的“（3）两手抓住T恤的肩膀部，将T恤拎起来”，就能够再分解为两步——（1）两手抓住T恤的肩膀部；（2）将T恤拎起来。
通过这种细化练习，你会觉得将行为进行彻底的分解越来越简单，所需的细化次数也会越来越少，甚至能一步到位。
另外，值得一提的是，在做行为分解的过程中，请想象是在向完全不知道该怎么做这件事的人说明动作细节，以此为前提来分解行为。
然而，比“行为分解”更重要的是“行为标准”。以什么标准的行为来分解、教导下属的工作，对方就会有什么样的工作表现和成果。
在指导下属执行业务时，应该分解的对象就是能够顺利完成工作、创造成果的下属行为。因为能够创造成果的人，会采取能够创造成果的行动。
举例来说，你想要带出一流的业务员，那么不妨仔细整理公司里的顶尖业务员每天的行为。
首先，按照工作流程，将一天的工作分解成几个大行为——在正式开始工作前做了什么准备工作，开始工作时会做些什么，接下来会做什么，一天的工作结束前会做什么，下班后又会做些什么。
接着，将这些大行为进行细化分解。比如，“开始工作时会做些什么”，通过观察可以分解为查看客户档案，筛选客户，电话联系客户，约定会面时间，等等。
而这些由大行为分解成的小行为，完全可以再逐个进行分解。比如，电话联系客户，可以分解成电话联系客户时如何打招呼，用什么样的语气，找不到负责人时怎么留言等具体的行为。
……
如此分解出来的细项之多，让人惊讶。不过，为了让完全不了解或不会做的人能够顺利地做好这项工作，就必须分解得尽可能的详细。
值得注意的是，“条条道路通罗马”，要将一项工作做好，有许多不同的做法；同是顶尖业务员，每个人都有各自不同的做法。因此，最佳的分解方式是对数名工作表现突出的下属进行行为分解。如此，在排除了每个人特有的行为后，就能够确实地掌握创造成果的必备行为。而列出来的重要行为项目，也能够当作确认工作完成的“检查清单”。
只要下属能够完整地重现清单上的行为细项，就能够取得成果，成为颇有工作能力的人。同时，领导也能够对照行为细项清单来考核下属的工作状况，能够轻松地掌握下属哪里做得好，哪里做得不好，哪里需要重点练习，从而有针对性地对下属进行指导，使得他们更加心悦诚服，带人更有效率。（在本书的附录部分，给出了检查清单范例。）确认下属能做到的以及暂时无法做到的
在做好之前提到的检查清单之后，接下来就是要确认下属对工作的了解，以及其能力所及的程度。绝对不要自以为是地认为他应该知道什么，或假设他应该办得到。尤其是面对有经验的下属，例如从其他部门调来的下属，或已有工作经验的新进人员，更应该逐一确认相关事项。
D主任是宣传部负责人，由于公司规模大、产品丰富，又与杂志、报纸、网络、电视等媒体都有合作，每天部门的人都忙得晕头转向。不得已，D主任只好以更优厚的工资聘请了在一家宣传公司做了3年的肖东做助手。
在领着肖东熟悉了部门的主要职员以及工作环境，并告诉了对方负责的工作事务之后，D主任便开始分派工作了，让肖东负责××杂志当月刊的宣传专版。
而有着丰富工作经验的肖东也信心满满地展开了工作。
几天后，D主任看完了广告公司送来的海报初稿，正准备下班，便接到了××杂志社打来的电话，“D主任，杂志明天就要开印了，刊样也已经送过去好几天了，不知道贵公司确定下来没有，是否就按照刊样印刷？”
D主任一听，火了，这些事不是都交给肖东了，怎么马上就要印刷了，广告刊样还没确定下来？更让人生气的是，肖东丢下一堆烂摊子，自己早早地下班了。压抑住满心的怒火，D主任当即就用“夺命连环Call”把肖东叫回了公司，而他也不得不留下来帮着肖东一起处理工作。
好不容易忙完了，D主任觉得实在有必要找肖东好好谈谈了：“肖东，你看你以前就是做这个的，怎么还弄成这个样子？是心里有事儿没进入工作状态吗？”
肖东一听，这是在说自己工作不用心、不认真啊，心里冤枉得不行，“主任，我这不是以为出刊前两三天弄妥就行了吗，谁知道这家杂志离出刊期还有六七天就开始印刷了……”
D主任顿时更火了，吼道：“不知道？不知道你不会问吗？”
肖东心里委屈得不行，在他看来明明就是领导没有交代好，再说领导那么忙，即使他想问也要找得到人问啊！
没几日，肖东就因为觉得跟着这样的领导没前途而辞职了。
就这件事而言，真说不上谁对谁错。从领导的角度而言，不得不说是他带人过程中的失误。如果D主任在交付工作之前，能够先进行确认，就完全可以避免这样不好的事情发生。
换言之，领导带人，一定要先确认下属会做什么，不会做什么，擅长什么，不擅长什么，知道什么，不知道什么……这样做，一方面，可以避免类似D主任的事件发生；另一方面也能让下属感受到来自领导的关心，从而受到鼓励，行为表现得更加积极。
那么，具体而言，领导应该如何去确认呢？难道拿着清单一项一项地问下属是否有问题吗？即使这样做了，谁又能够保证下属没有高估自己，从而造成反馈给领导的情况不实呢？
在前面的内容中我们提到，要将教的内容区分为“知识”和“技术”等。通常来说，确认下属的“知识”和“技术”程度需要采用不同的方法。
确认“知识”部分，可采取一问一答的方式进行。确认时可根据检查清单，逐一询问有关工作的专业用语、常识以及完成工作必须了解的重点。例如，领导可以问下属“你听说过××这个词吗”，如果对方的答案是肯定的，可以接着问“这个词是什么意思”；又或者直接问“在接到客户的××要求，你应该与哪个部门联系呢”“你知道完成的时限吗”。请下属口头逐一回答问题，并就他们尚未了解或者了解不够的部分给予说明，并要求他们做好相关笔记。
至于“技术”，可通过角色扮演模拟工作的实际状况来确认。此时，最重要的是根据检查清单，事先确定“观察重点”。例如，下属扮演上门拜访陌生客户，那么领导就很有必要用检查清单来考核下属，确认他哪项做得好，哪项做得不够好，哪项遗漏了，进而进行指导，直到下属能够较好地将清单上的行为一一重现后，再允许其实际前往拜访客户。
倘若因为怕麻烦而不用清单对照下属在角色扮演中的表现，那么很可能领导只能给出类似“感觉还不错”这样的含糊不清的回馈，而不能提出具体的、能够切实提升下属工作表现的建议。自然，也就无法带出有能力的下属。
当然，对着清单一一确认下属的“知识”和“技术”的确很麻烦，但却很有必要。唯有如此，才能准确地了解下属对工作的了解以及能力程度，明确自己需要“教”些什么，应该从哪些方面来带人，进而让下属快速成长起来，成为自己的得力帮手。提供个人舞台
作为领导，应该明白，手下的每位下属都有自己擅长做的事，这些事他们做起来会事半功倍。为他们找到自己擅长做的事，并让他们做与之相关的工作，不仅能让领导带起人来更加轻松，更能让手下下属为公司创造更多的价值，获得更好的发展，是一件公司、领导、下属三方皆赢的事情。
那些能够取得卓越成就的领导，往往在带人方面从不会忽略为手下下属的优点找到展示的舞台。
美国的“钢铁大王”卡耐基的墓碑上写着这样一句值得让人思考的话：“在这里长眠的人，懂得如何让比他更优秀的人为他效力。”卡耐基深深明白人才的重要性，他总是留意身边是否有能力出众的青年人，一旦他发现，就会倾力提拔；对于其中的佼佼者，甚至主动赠予1%的干股，让对方成为自己的合伙人。
卡耐基虽然被人称为“钢铁大王”，但是他对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程却知之甚少。但他有300名精通钢铁工艺的下属，他所要做的，只是为这300人安排他们最擅长的工作，给予他们最适合自己的工作。由于卡耐基的知人善任，跟随着他总是能够拥有最适合自己的事业舞台，能够最大化地体现自己的自我价值，因此，这些非凡的人都愿意聚集在他的周围，为其效力。最终，卡耐基的知人善任成就了自己的事业，让自己登上了美国“钢铁大王”的宝座。
卡耐基因善于发现手下下属擅长做什么，并给予机会让他们去做擅长的事而成为了成就辉煌的领导者。而我们同样渴望带出得力帮手，从而成就自己的事业，那么，应该如何行动呢？
首先，要观察手下下属喜欢做什么工作，做什么类型的事更得心应手。
通常来说，工作包括技术型和交际型两大类事务。技术型事务因需要注意的方面不同，又可分为许多小类。比如，繁杂的数据录入，虽然没什么难度，只要会用计算机就能做，但却需要有耐性，够细心，那么，性格沉静、细心的下属通常更容易做好这项工作；而质检，不仅要有专业知识，而且要严谨、细心，通常那些正直、务实、认真的人能够很好地胜任这份工作。
所谓交际型事务指的是必须成功地与人交际才能完成的工作，比如销售、客户服务、人员组织等都属于交际型事务。值得注意的是，不同的人所擅长的交际型事务也会不同。比如，有的人很“婆婆妈妈”，但多半会受到中老年女性（尤其是主妇）的欢迎；有的人活力十足、感染力强，但爱表现自己，或许在公司内外人缘并不太好，既
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]