作者：贾旭东
出版社：清华大学出版社
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现代企业战略管理——思想、方法与实务试读：
前言
21世纪以来，科学技术迅猛发展，经济全球化进程加快，人类进入了知识经济时代，知识化、网络化和全球化成为经济发展的基本趋势，企业不得不面对国内市场国际化、国际竞争全球化、市场波动加速、竞争日趋激烈的内外部环境和强大的竞争对手。在日趋复杂动荡的环境中，我国企业求生存、谋发展的唯一出路就是：全面实行战略管理。
美国企业在20世纪70年代就进入了“战略管理时代”，日本宣称在80年代初也进入了“战略经营时代”。因此，我国企业迫切需要学习、研究和实践战略管理的思想、理论和方法，追求可持续的竞争优势，获得长期稳定发展。
战略管理是企业家领导现代企业获得成功不可或缺的强大武器。企业家对职能管理的任何领域不够精通，都可以授权专才或求助于专家，只有战略决策一事无法由人代劳——战略专家甚至可以为企业制定战略方案，但最终的决策仍必须由企业家自己来完成，如果将这项工作假手他人，无异于放弃对自己命运的主导。而且，任何战略都必须由企业家来组织实施。因此，对企业家来说，战略管理是一门必须学习、必须学好、必须精通的课程，这关系着企业和自己的命运。
不仅如此，大到国家、民族乃至全人类，小到一个个体的人，任何组织和个人都需要战略思想的指导。国家和民族有了正确的战略，才能够光荣复兴，繁荣富强，屹立于世界民族之林；而一个人领悟了战略管理的思想则至少能够实现自己人生的目标，获得人生的成功。因此，从更宽广的意义上来认识，战略管理绝不仅仅是一门管理学科，更是一门真正的成功学，是所有的个人和组织都应该学习和实践的。
为推动我国企业进入战略管理时代，1996年原国家教委管理专业教育指导委员会就已将“战略管理”列为管理学类各专业培养计划的13门主干课程之一，建议各管理学院为本科生开设这门课程。全国工商管理硕士（MBA）教育指导委员会也将“战略管理”作为MBA培养计划中9门核心课程之一。目前所有的管理学院已将这门思想性、艺术性、综合性和实践性都很强的课程确定为管理专业本科生及研究生的必修课程，其目的是培养学生的战略思维、战略决策和战略执行能力，培育一大批具有战略头脑的高层次管理人才，为推动我国企业实践战略管理，积极参与21世纪的全球竞争打下坚实的基础。
在这样的时代背景、现实需求和思想认识的推动下，我们完成了这本《现代企业战略管理——思想、方法与实务》的写作。与目前国内流行的战略管理教材相比，本书具有一些非常明显和突出的特点。
第一，整体框架清晰而新颖。思想、方法和实务是学习和实践战略管理的三大关键问题，这是我在13年来的战略管理课程教学中逐渐产生的认识。具体来说，战略思想是战略管理的核心和精髓，学习战略管理的首要之务和至难之处就是领悟战略思想、培养战略头脑；战略管理方法是学习和实践战略管理必须掌握的基本工具；成功的战略管理源于实践，因此必须高度关注战略管理的实务问题，理论密切联系实际。战略思想指导战略方法的运用和战略实务的展开；而战略方法将战略思想明晰化、具体化，是将思想转化为行动的关键和基础；战略实务则将战略付诸实施，使战略思想成为现实。战略思想、方法与实务相互联系，不可分割，共同构成了完整的战略管理学科体系。
因此，以这样的理解和认识为指导，本书以思想、方法和实务三大关键要素为纲，将全书内容分为思想、方法和实务三篇共12章，形成了一个非常新颖但又逻辑清晰的整体框架。思想篇3章、方法篇4章、实务篇5章，从章节数量和篇幅上，读者能够充分感受到本书以战略思想为指导，侧重方法运用和执行落地的鲜明特色。三篇具体内容和重点如下：
思想篇重在从战略管理基础理论出发，追溯战略思想之源，全面回顾战略管理理论发展的历程，介绍在战略管理发展史上有贡献的研究成果，展望战略管理的前沿和未来，展现战略管理学科的全貌，进而讨论战略管理主体及其战略思维问题，为读者领悟“战略管理之道”，培养战略思想、训练战略思维打下基础。
方法篇整合凝练了现有的战略分析和决策方法，补充完善了许多教材中语焉不详、不够充分的内容，形成了一个全面、深入、具有较强可操作性的战略分析与制定框架，为读者分析战略环境、制定企业战略给出了可操作的思路和方法。
实务篇全面讨论了企业战略的实施与控制问题，对企业各个层次战略的实务操作都进行了全面深入的介绍，尤其是非常全面地介绍了企业的基础性战略——职能战略的实施，并从各方面分析了战略实施的关键问题，讨论了战略控制的基本原理和方法，为战略管理的实践提供了全面的指导。
第二，内容组织上全面与精练、成熟与前沿相结合。从内容的广度上将全面与精练相结合。一方面对现有教材中普遍介绍不够充分或不够明晰的内容进行了大量补充、完善和整合。另一方面又对已有反复论述和介绍的部分提炼其精要而不强求面面俱到。从内容的深度上将成熟与前沿相结合。一方面尽可能全面地展现出一个成熟的战略管理理论和操作框架；另一方面又充分介绍前沿成果和现有框架的不足，引导读者不局限于既有的理论，从实践中摸索和总结更新、更好、更适用的理论和方法。这样就在没有大量增加篇幅的情况下尽可能地包括了更多、更有价值的信息，便于读者学习和实践。
第三，案例写作的全新尝试。本书编写的案例分为两种形式，一种是章前案例，位于每一章正文开始之前，内容都非常精要和简短，既有国内企业也有国外企业，目的在于让读者在开始本章内容的学习之前，先通过一个简单的案例去思考一些与本章内容相关的问题，促进读者更好地理解和掌握每一章的知识。另一种形式是书后附录案例，供课中或课后进行案例研讨。
书后附录的案例全部是重新编写的，在写作思路和内容安排上也进行了全新的尝试，这出于作者十几年来案例教学的实践体会和认识。笔者认为，战略管理的教学案例与其他课程相比有很大的不同，战略管理案例与案例教学本身存在内在的矛盾，主要表现在三个方面：（1）案例信息有限性与战略信息丰富性的矛盾，无论是进行战略分析还是总结战略成败的经验，都需要大量、充分、全面、丰富的信息，这是无法在一个教学案例中囊括的；（2）案例反映片面性与战略思维综合性的矛盾，战略思维是综合的思维，战略研究是系统的研究，在案例中至少要对企业经营的主要方面都有所涉及才能综合反映企业战略的全局，但在篇幅有限的案例中，很难全面反映一个企业的方方面面；（3）案例情境静态性与战略研究动态性的矛盾。战略管理是一个动态过程，战略案例研究必须将企业放到其生存的动态环境中，再现其战略决策和执行的情境，而篇幅有限的书面案例无法包含动态环境的丰富信息。
综合起来，这三方面的矛盾实际上都来自战略管理学科综合性、系统性、复杂性、艺术性等特点与案例信息有限性的矛盾。但要在现有的案例教学方法中找到一个很好的解决方案似乎并非易事，如果教学案例过于冗长，学员理解和掌握案例材料就存在很大的障碍，更不用说在有限的时间内进行充分讨论了。而且，如果学员对案例企业及行业非常陌生、知之甚少甚至一无所知，案例本身又无法提供足够多的信息尤其是专业知识，学员在思想上就会多了一些距离感，少了一些参与的热情，很难展开充分讨论，案例研讨的效果必将大打折扣。
出于对以上问题的体认和思考，本书的案例编写采用了如下思路：
首先，选择学员熟悉的中国本土企业案例。既然难以在有限的案例篇幅中包含足够充分的信息，我们就要从案例之外想办法。一方面，如果以大多数学员较为熟悉的企业为案例，那么案例就成了一个引子，只需给出最关键的信息就能够充分调动学员已有的知识和经验，使其对案例有全面、深入的理解和掌握，这就弥补了案例信息不足之憾。另一方面，研究战略离不开环境，大多数中国学员不熟悉国外企业所处的环境，不利于深入理解和讨论。而中国企业的生存环境学员都有切身感受，即便案例材料中难以包括丰富的战略环境信息也丝毫不会影响学员的认识和理解，所以本书附录案例都是中国企业。
其次，在同样或相似的产业环境中选择实力、规模相近又各有特色的典型企业案例。例如，康佳、TCL、格兰仕都属于家电企业，而且前二者的主业都是彩电，但各有自己的经营特色和不同的战略选择。这样有利于学员在同一个产业背景中深刻理解不同企业、不同企业家在相似环境条件下不同的战略思维和选择，从而增强对产业的理解和把握，全面灵活地掌握战略管理的理论。
最后，案例编写突出对企业发展历史和战略情境资料的介绍。研究一个企业的战略制定与实施离不开对其特定历史、企业家和所处特定内外部环境的理解。因此，本书案例的编写参考了大量的相关资料，尽量在有限的篇幅中包含尽可能多的企业历史和背景资料，使读者增加对战略全局和战略历史的了解，这对深入理解和分析案例无疑是颇有助益的。
本书的撰写是一个团队合作的过程：由贾旭东提出全书框架与写作提纲，团队分工撰写初稿后由贾旭东修改、统稿和定稿。初稿撰写分工如下。贾旭东：第一章至第四章；何光远：第六、八、十二章；陈佳莉：第七、十章；卢彩霞：第九、十一章；杨荣：第五章。书后拓展案例初稿撰写分工如下：卢彩霞：联想、康佳、阿里巴巴；何光远：TCL、格兰仕、美特斯·邦威。定稿前杨荣、何光远对全书文稿进行了检查和校对。
本书能够顺利与读者见面是和方方面面的支持与帮助分不开的。首先，要感谢我的恩师——兰州大学管理学院名誉院长包国宪教授，他对战略管理的深刻洞见和卓越实践推动了兰州大学管理学院的蓬勃发展，也给我进行战略管理的研究和教学提供了极大的支持、帮助和启迪。同时，感谢兰州大学管理学院的各位领导和同事们创造了一个上下一心、团结合作、切磋砥砺、精益求精的氛围，使我不断求知和进步。还要感谢清华大学出版社吴雷编辑的大力支持和帮助，他创新的思维和高效的工作使本书得以顺利面世，也使我受益匪浅。也要感谢我从教13年来曾授过课的兰州大学各级本科、硕士、博士、MBA/EMBA学员，以及我曾培训过的企业学员和我曾顾问咨询过的企业，我在与他们的交流互动中完善和充实了很多思想观点，真正实现了教学相长。
另外还要说明的是，在本书的写作中，我们直接或间接地参阅了大量国内外文献资料，虽然书后列举力图全面，但仍难免有所疏漏，在此一并致谢。
战略管理的思想和理论博大精深，方法和实践丰富多彩，这都不是一本书能够概全的。作者仍跋涉于战略管理研究的漫漫长路，能力与水平有限，加之时间仓促，因此书中定有不足、偏差甚至谬误，恳请读者批评指正。
最后，与读者共勉：博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。贾旭东2017年12月于兰州大学齐云楼第一篇思想篇第一章 企业战略管理概论本章概要
本章是对企业战略管理基础概念及学科概况的综合介绍，主要内容是：追溯战略思想的历史，多角度地介绍企业战略和企业战略管理的基础概念及内涵，剖析企业战略管理的作用和意义，介绍企业战略管理的过程，展示企业战略管理的学科特点，总结企业战略管理的学习方法。
通过本章的学习，读者能够全面了解企业战略管理的基本概念，掌握企业战略管理的学科特点和学习方法，为以后的学习打下坚实的基础。案例恒源祥的生肖广告“挨骂就是营销！”恒源祥集团广告部员工接受《中国经济周刊》电话采访时如此表示。该员工口中的“挨骂营销”指的是恒源祥2008年春节期间在各电视台播放的生肖广告。
2008年春节期间，恒源祥通过各大卫视播放了一段60秒的广告，引起媒体和网友热议。该广告中，在整整1分钟的时间里，其背景画面几乎未变，而以画外音播放的广告语则是按照十二生肖的顺序，从“恒源祥，鼠鼠鼠；恒源祥，牛牛牛”一直叫到“恒源祥，猪猪猪”。恒源祥在广告播出后召开新闻发布会称，这是一则贺岁广告，带有搞笑的意味，但其单调的创意和密集的播放却遭到不少网友的炮轰。国内外不少媒体通过网上投票的方式，对该广告的受众观感进行了调查。如2008年2月15日，新华网针对这则广告进行了在线投票，在近15 000人的投票者中，91%的网友表示对该生肖广告比较反感；仅8%的网友认为是一个好广告；52%的网友在投票中表示“这则暴力广告使得自己记住了恒源祥，但不会买”。MSN在2008年2月20日对1 117名网友进行了在线调查，仅4.92%的网友认为这是“贺岁广告”；近一半的人表示“非常不舒服”；三成的人认为“恒源祥的形象就这么毁了”；部分网友甚至发出“抵制恒源祥”的帖子。新浪网的调查显示，78%的网友表示反感该广告；73%的网友认为该广告会影响企业形象；64%的网友则直接表示会弃买恒源祥的产品。
在大部分网友基于个人情感对恒源祥广告进行评价的同时，专家学者对这则广告给出了较理性的分析，但意见也明显分歧。部分学者从企业广告传播的角度认可了该广告的效果，品牌专家金炜告诉《中国经济周刊》：“记得住的广告最实惠，恒源祥已经达到了这个效果”；品牌战略专家李光斗认为“恒源祥的广告引来大量讨论，已经达到了其广而告之的目的”。而另一些学者从品牌形象的角度认为恒源祥的广告是失败的，如新生代市场监测机构副总肖明表示，恒源祥的广告有哗众取宠之嫌，广告既挑战了消费者的忍耐力又损害了品牌的美誉度；浙江大学经济学系副主任叶航则表示，恒源祥的生肖广告作为一则低俗广告，不仅影响自身的播放，而且还会损害它后面的广告播放企业。
不可否认，通过这则生肖广告，恒源祥在短期内吸引了大众的眼球，获得了大量的社会关注，但也引起了巨大的争议和讨论，究竟这能否称得上一次成功的广告营销呢？第一节 企业战略概述
在中外古代军事斗争中产生了丰富的战略思想并逐步应用于政治、经济等领域，为现代企业战略管理的理论与实践提供了丰富的营养。随着企业战略管理理论的产生与发展，人们对企业战略的概念也产生了多样化的理解和认识，使我们可以从不同角度来认识和理解企业战略的内涵。
一、中外战略思想溯源
中外古代战略思想都产生于军事斗争实践，并随着时代的发展逐渐扩大到政治、经济等领域，成为企业战略思想和理论的来源。
在我国古代典籍中有着丰富的战略思想，主要来自军事与政治领域。“战略”一词，“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略和计划；《左传》和《史记》中已经出现完整的“战略”一词；公元3世纪末，西晋史学家司马彪曾著有题为《战略》的一部兵书；公元17世纪初，明朝茅元仪曾辑《廿一史战略考》一书。从这些文献的内容来看，当时的“战略”一词泛指战争作战的谋略。
中国传统战略思想博大精深，许多军事家和政治家都对战略问题有精深的研究。我国见之著录的兵书达2 000余部，现存有500余部，其中许多谈到战略问题，相关著作也浩如烟海，以《孙子兵法》《三国演义》《战国策》和《资治通鉴》最具有代表性。
在我国春秋时代，杰出的军事家孙武总结战争经验写成的《孙子兵法》，被誉为“兵学圣典”，蕴含丰富的战略思想，是世界上最有影响的古代战略理论著作。《孙子兵法》共13篇、5 000余言，论述了战略问题的许多要素，如把战略谋划与战略决策称为“庙算”；把“安国全军”作为最理想的战略目标；以“伐谋”“伐交”“攻城”作为可以依次选择的战略手段；以“道”“天”“地”“将”“法”作为战略力量的基本成分。《孙子兵法》强调计谋、战略和战术的重要性，指出“用兵之道，以计为首”“计先定于内，而后兵出境”；强调周密的战略侦察与正确的战略判断在战略决策和战略指挥中的重要作用，指出“知彼知己，百战不殆；知天知地，胜乃不穷”。《孙子兵法》中丰富的战略思想在今天仍有重要的理论和现实意义，为企业战略管理的理论和实践提供了重要的指导与借鉴。
三国时代，诸葛亮向刘备提出的《隆中对》，是我国历史上军事战略系统分析的典范，是一个完整的战略规划，思路清晰、分析透彻、战略明确、措施得当，是我国古代战略思想的经典之作。《中国大百科全书·军事卷》给“战略”的定义是：“指导战争全局的方略。即指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、策略和方法”；《辞海》对战略一词的解释为“对战争全局的筹划和指挥”。毛泽东曾指出：“战略问题是研究战争全局规律性的东西”。
在西方，“战略”一词“strategy”源于公元前5世纪前后希腊语里出现的“strategos”一词，原意是“将兵术”或“将道”，即“将军指挥军队的艺术”，希腊军事家赛诺冯约最先使用。《简明不列颠百科全书》中对“战略”的定义是：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术”；《韦氏新国际英语大词典》定义战略一词为“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术”。进入19世纪末，西方的战略理论逐渐形成不同派别，其中的代表性人物及作品有：约米尼的《战争艺术》、利德尔·哈特的《战略论》，以及杜黑的制空权理论、马汉的海上战略理论，等等。德国近代军事学家冯·克劳塞维茨在其名著《战争论》一书中指出：“战略是为了达到战争目的而对战斗的应用，因此战略必须为整个军事行动规定一个适应战斗目的的目标，也就是拟制战争计划，并且必须把达到这一目标的一系列行动同这一目标联系起来，也就是拟制各个战局的方案和部署其中的战斗”。因此，无论东方、西方，“战略”总是导源于军事，意指“为将之道”，其本意是对战争全局的筹划和指导。
随着人类社会实践的发展，“战略”一词被引申到政治领域，作为某政党、政府规定的一定历史时期内的全局性方针，包括在政治斗争中预定达到的主要目标和为此进行的部署和安排。随后，“战略”这个术语又广泛出现在社会经济领域。特别是20世纪50年代以来，社会经济活动日益复杂，对全局性、长远性的发展方向和指导思想的研究显得越来越重要，社会经济发展战略逐步引起人们的重视。第二次世界大战后，随着研究发展中国家经济发展问题的“发展经济学”的兴起，20世纪60年代出现了“发展战略”的概念和用语；随后，西方又将“战略”一词用于企业。时至今日，“战略”的概念已经有了多方面的扩延，出现了诸如世界战略、国家战略、地区战略以及政治战略、外交战略、经济战略、社会战略、能源战略、教育战略、科技战略、企业战略等术语和概念。
中外战略思想的悠久历史及丰富的理论与实践为企业战略的产生和发展提供了丰富的土壤和营养，尤其是博大精深的中国古代战略思想更是值得企业实施战略管理时学习和借鉴。但应当指出的是，将来自军事、政治领域的战略思想应用于商战时一定要十分慎重，因为“军战”与“商战”尚有许多不同。军事战争往往是以摧毁乃至消灭敌人来赢得胜利，而商战是以创造价值赢得顾客的方式来战胜竞争对手，不一定也不必要置对手于死地；军事战略中讲究“兵不厌诈”，使用欺诈、间谍等手段都是合理的，但商战中企业要遵循基本的社会道德规范，进行有序竞争，不能进行不正当竞争；军事战争中敌我双方总是处于绝对对立、不可调和的敌对状态，而商战中并不排斥甚至越来越提倡竞争对手之间的竞合互动、共同发展。
二、企业战略的概念与内涵
随着经济社会的发展和人类实践范围的扩大，“战略”一词开始被移植到政治、经济、科技、教育、外交和社会发展诸领域，其外延逐步扩大，内涵日益宽泛。最早把战略思想引进企业经营管理领域的是美国的管理学家切斯特·巴纳德（Chester Irving Barnard），他在其代表作《经理的职能》（1938）一书中指出，企业是一个由物质、生物、个人和社会等多方面因素构成的综合系统，他运用了“战略因素”这一概念对企业诸因素及其相互影响进行分析以说明企业组织的决策机制，但该词的应用并不广泛。直到1965年美国管理学家安索夫（H.I.Ansoff）所著《企业战略》一书问世后，“企业战略”一词才开始广泛应用。
企业战略至今仍没有明确、统一的定义，学者们多角度的研究和探讨赋予了其不同的含义。典型的观点可以分为两类：有的学者认为企业战略应包含企业的目的与目标，以及实现目的与目标的手段与途径；也有学者认为企业战略仅仅是实现企业目的与目标的方法和手段，而目的与目标本身是企业战略的前提，并不属于企业战略范畴。前者对企业战略的认识是广义的，而后者的理解是狭义的。这里整理了在企业战略理论与实践的发展过程中一些学者的代表性观点，读者可以从中获得对企业战略内涵多角度、多元化的理解。
1．早期战略观点
20世纪60年代以前，企业战略理论尚处于萌芽时期，缺乏对企业战略概念的深层次探讨。到20世纪60年代，西方企业战略理论研究形成第一次浪潮，学派林立，方法多样，有“理论丛林”之称，企业战略概念相当流行。20世纪70年代，随着企业战略实践的发展和理论研究的深入，形成了关于企业战略本质的多种观点，可以大致归纳为以下四类。（1）安德鲁斯的定义
美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它确定和揭示了企业的目的和目标、企业应该从事的经营业务、企业的组织类型以及企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献，同时提出实现目的和目标的重大方针与计划。安德鲁斯的战略定义是通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，以便解决不确定环境中的企业发展问题。（2）奎因（J.B. Quinn）的定义
美国达梯莱斯学院教授奎因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。有效的正式战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的（或目标）、指导或约束经营活动的重要政策、可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。
企业战略的本质是在经营行动之前，根据企业内部条件和外部环境及其变化趋势，有意识地决定企业的目的与目标、方针与政策、活动或项目。战略作为一种统一、综合、一体化的计划，不仅要处理不可预见、不可知的事件，更要为企业提供在各种情况下的备选方案，以应付外部环境可能出现的例外情况。大型组织里每一个有职权的管理层次都应有自己的战略。分战略必须在一定程度上或多或少地实现自我完善，并与其他的分战略相互沟通相互支持。
安德鲁斯与奎因的定义都将确立组织的目的与目标作为战略制定过程中不可缺少的部分，属于广义的战略定义。（3）安索夫的定义
美国著名战略学家安索夫与安德鲁斯一样是企业战略理论第一次浪潮的代表人物，安索夫对企业战略理论的一大贡献是将企业战略分为总体战略和经营战略两大类型。在他看来，企业战略是一种关于企业经营性质的决策，总体战略决定企业该进入哪种类型的业务，而经营战略则在企业进入某种类型的经营业务以后，决定在这一领域里进行竞争的方式和方法。
安索夫认为，企业制定战略时最重要的是根据产品的特性、技术和市场正确决定自己的经营性质。企业当前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在一种内在的联系，安索夫称之为“共同的经营主线”。通过分析“共同的经营主线”可以帮助企业把握正确的方向，也可以运用这条主线来指导自己的内部管理。企业如果将自己的经营性质定义过宽，则会失去共同的经营主线，也就无法制定合适的战略。如一个企业自称为“交通运输企业”，便找不到共同的经营主线。因为，这类企业的经营范围会越来越广泛，如市内交通、城市间交通、空中运输、水上运输等；用户的范围相当广泛，如个人、家庭、企业等；产品范围也相当广泛，如汽车、火车、飞机等。这些变量可以形成无数个组合，产生无数条经营主线，使企业无所适从。当然，企业也不能将自己的经营性质定义过窄。许多企业在若干种不同的行业里从事生产经营活动，新的行业不断产生，行业界限也随着科技的发展而不断变化。所以，企业战略必须一方面能够指导企业的生产经营活动，另一方面能够为企业的发展提供空间。
安索夫的企业战略定义与安德鲁斯和奎因的不同，属于狭义的战略定义。（4）明茨伯格（H. Mintzberg）的定义
加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格对企业战略的定义有独到之处。他指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（plan）、计策（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective），这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
第一，战略是一种计划。是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”。
第二，战略是一种计策。是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。
第三，战略是一种模式。是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。企业行为模式是在历史中形成的，因此，在制定企业战略过程中就必须了解企业发展史，在选择战略时要充分考虑并尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来战略的选择和战略实施的有效性。
明茨伯格认为，战略作为计划或模式的两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未计划的情况下形成，因而战略可能是人类行为而非设计的结果。因此，战略是一种从计划向实现流动的结果，这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成一种“行为流”的运动过程，如图1-1所示。图1-1 战略的形式
第四，战略是一种定位。战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。制定战略时应充分考虑外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施。把战略看成一种定位就是要通过正确地配置企业资源，形成有利的竞争优势。
第五，战略是一种观念。是指战略表达了企业对客观世界固有的认知，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。因此，战略是主观而不是客观的产物。当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时所制定的战略就是正确的；反之，当其主观判断不符合环境现实时，企业战略就是错误的。
早期的战略观具有以下共同点：认为战略需在企业经营活动发生之前制定，以指导企业的经营行为；战略需有意识、有目的地开发，以明确企业的经营方向和领域；战略制定的出发点是企业内部条件，这隐含企业发展具有无限空间；战略制定一般是企业高层经理人员的工作，较少涉及中下层人员。
2．20世纪80年代以来的战略观点
20世纪80年代以来，企业战略各种学派经过交叉影响、融合分化，形成了对企业竞争与发展极具影响的三大战略学派，进一步完善了企业战略理论体系。这一时期的战略观点主要有以下四类：（1）战略是一种意象（intent）
20世纪80年代，在西方企业战略理论迅速发展的同时，企业的生存与发展也面临着越来越严峻的挑战。战略学者汉默尔（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）认为，战略不应该是一种规划，因为成功企业不是规划出来的，战略在本质上应该是一种意象，它是企业渴望得到的远大前程和领先地位。战略意象是企业成功道路上的灯塔，它不随时间的推移而变化，指引企业不断向前；它可以凝聚企业员工的向心力，不因遭受暂时的挫折而改变，鼓舞企业达成共同愿景。战略是一种意象，要求企业更加注重未来，寻求发展的机会，积极变革以实现战略意象，而不是仅仅着眼现在，解决眼前的急迫问题，或只在现实的基础上做出简单的调整。需要强调的是，战略意象并不要求企业关注资源能力与外部机会的匹配，相反，它往往超越于现有资源和能力之上，要求企业必须更加具有创造力，能够最大限度地利用现有资源和能力实现战略意象，包括“杠杆式运用资源”“战略性资源外取”“创新型竞争发展”等。从这个意义上说，战略的实质是突破和创新，而不是守旧和模仿，要以比竞争者模仿企业现有优势更快的速度，创建企业未来的竞争优势。（2）战略是一种选择（choice）
哈佛大学商学院的波特（Porter）教授认为，企业战略的目标是使企业获得成功，能否成功取决于企业是否拥有一个有价值的竞争地位，而有价值的竞争地位来源于企业相对于竞争对手的持续竞争优势。竞争优势有两种基本类型：成本优势和特色优势，因此，企业战略的一个中心内容就是选择哪种类型的竞争优势。另外，竞争优势必须在一定的竞争范围（包括产品、顾客、地域等）中确立，竞争范围的选择也是企业战略的一个中心内容。由于不同类型的竞争优势及竞争范围存在逻辑上的冲突，需要企业进行正确的选择。因此，企业战略的本质在于它是一种选择。
后来，波特进一步丰富了这一观点。他认为，企业战略包括三个层面的问题。首先，战略是定位（positioning）。战略建立在独特的经营活动之上，定位的目的在于创造一个独特的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位，从本质上讲，战略就是选择与竞争对手不同的经营活动。定位可以有三种方式：产品或服务多样化战略定位、顾客需求战略定位、进入式战略定位。其次，战略是取舍（trade-offs）。选择独特的定位还不足以保证企业获得持续成功，企业需要决定其经营业务范围，这就涉及取舍。从本质上讲，战略就是选择从事哪些经营业务而不从事哪些经营业务。取舍也有三种类型：定位转型、业务演变和内部变革。最后，战略是匹配（pit）。一个战略的成功取决于许多方面和环节，保持它们的相互匹配至关重要。匹配也有三种类型：各种经营活动与企业总体战略之间的匹配、企业的产品或服务与相关产品或服务之间的匹配、经营方向与经营方法之间的匹配。总之，无论是定位、取舍，还是匹配，这三个层面问题的核心仍然是选择，选择的目的在于构造特色，而特色是竞争优势的重要来源。（3）战略是一种革命（revolution）
1996年，战略学者加里·汉默尔（Gary Hamel）通过多年的考察与研究，把公司分为三种类型：规则制定者、规则接受者、规则破坏者。规则制定者大都是寡头垄断集团，是该行业的市场领导者，享受着市场领先优势。规则接受者是指“臣服”于寡头的市场跟随者，不得不忍受必须紧跟不断变化的规则的痛苦。规则破坏者一般是新兴企业，它们作为挑战、反抗、革命者，既不受传统束缚又没有对先驱者的敬畏。汉默尔认为，随着市场竞争日益加剧、顾客需求不断改变、科学技术飞速发展、产业革命周期越来越短，企业应当积极寻找产业革命的机会，并努力成为先行者，如果墨守成规、不思进取，将会为此付出沉重代价。因此，他认为战略是一种革命。（4）战略是一种过程（process）
1999年，明茨伯格和兰培尔（J. Lampel）指出，伴随企业战略理论的繁荣和发展，出现了众多的战略理论学派，他们认为企业战略本质上是一种过程，处于不同生存与发展阶段的企业，对企业目标、自身实力和环境变化会有不同的认识与反应，而不同学派的理论观点正好能够解释不同层面的问题。所以，战略制定过程正好是上述诸种学派不同形式的组合，任何一种学派的观点都不可能单独成为指导企业战略制定与实施的定律和原则。
20世纪80年代的企业战略观有这样一些特点：第一，战略制定的出发点和目标通常是通过打击或消灭竞争对手，获得和保持竞争优势，促进企业的生存与发展；第二，战略制定通常都要考虑企业内部条件和外部环境因素，只是侧重点不尽相同，有的强调战略的环境适应性，有的强调战略的能动性；第三，战略制定大都强调动态性，不再把战略看成“行动之前的概念”，而把它视为企业与环境相互作用的过程，有时甚至把战略视为企业经营行动的自然结果。
综合以上观点，笔者认为，企业战略就是企业未来生存发展的长期目标以及实现该目标的途径和手段的总和。我们对企业战略的理解是广义的，即企业战略的内涵首先包括企业的长期目标，确定企业生存发展的长期目标本身就是一种战略行为；其次，如何实现企业的长期目标是企业战略的又一主要内容，所有能够实现战略目标的途径和手段都是企业战略不可分割的组成部分。
三、企业战略与相关概念的辨析
实际应用中，企业战略的概念经常与其他一些相关概念发生混淆，因此，需要进行简要的辨析。
1．企业战略与战术（策略）的区别
企业战略不同于战术（策略），它们之间既有密切联系，又有明显区别。一般来说，战略与战术（策略）主要是全局与局部、目的与手段的关系。战略是企业的最终目标及对达到目标的手段和途径的总体谋划，是关于企业全局性、长远性、根本性的重大决策。而战术（策略）是指为达到战略目标所采取的具体行动，是为实现战略任务而采取的手段，它具有局部性和暂时性等特征。
一般来讲，先有战略，后有战术（策略），战略高于战术（策略）并统驭和指导战术（策略）的实施，而战术（策略）必须服从和支持战略的要求。
2．企业战略与规划、计划的区别
从广义来讲，战略、规划、计划都是对未来的筹划，从管理的职能上看，都可归于“计划”范畴。国外也往往采用广义的计划概念，只是按时间区分为短期计划（1年以下）、中期计划（3～5年）和长期计划（5年以上）。
从狭义来讲，战略、规划、计划既有联系，又有区别。战略是规划和计划的灵魂，规划和计划必须体现既定的战略。战略是规划的基础，规划又是计划的基础，应当先有战略，再有规划，再订计划，使其成为可以布置、可以检查的具体行动方案。从这个意义上来讲，规划和计划是战略的继续、深入和细化。
从实施的范围来看，企业战略是全面的，企业规划和计划可以是全面的，也可以是局部的；从实施的时间来看，企业战略是长期的，企业规划一般是中期的，也可以是长期的，企业计划是短期的；从实施的内容来看，企业战略是原则性的，包括许多事先难以确定的因素，企业规划是轮廓性的或粗线条的，企业计划是细线条的，具有具体性、稳定性和可操作性，是一种明确而细致的行动安排，所包含的不确定因素相应也少得多；从实施的方法来看，企业战略是以定性为主，企业规划是定性与定量并重，企业计划则以定量为主。第二节 企业战略管理概述
企业战略管理是企业制定并实现其战略的动态管理活动。战略管理要帮助企业回答和解决生存意义、未来定位和产业范围等重大问题，确定企业未来生存发展的正确方向，对企业优化资源配置、提高经济效益、强化凝聚力、提高工作效率与社会和谐发展有着重要意义和作用。
一、企业战略管理的概念与内涵
从“战略管理之父”安索夫于1972年在《企业经营政策》杂志上发表《战略管理思想》一文，正式提出“战略管理”概念至今，学者们对企业战略管理的概念进行了多方探讨，提出了许多有价值的观念。
安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理活动。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到预期总目标的全过程。从安索夫的定义中我们明显看到了从计划角度对企业战略管理的理解。
美国著名战略学者弗雷德·R.戴维（Fred R.David）认为，战略管理就是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。该定义指出战略管理是一种跨功能的决策，突出了战略管理活动的跨功能性以及知识的综合性和交叉性；同时，在战略管理的艺术性与科学性这两种属性中，特别突出了战略管理的艺术性。
我国学者也从不同角度对企业战略管理进行了定义，如企业战略管理就是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程；企业战略管理就是企业为求得生存和长期稳健发展，对企业的发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。
浙江大学项保华教授认为，企业战略是关于企业作为整体如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外环境之中的企业当前及未来将如何行动的一种总体表述。战略的中心问题是企业的成长方向与自然演化。而战略管理就是研究如何让人愉快高效地做正确的事。简言之，战略管理＝方向正确＋运作高效＋心情舒畅。该定义简练地指出了战略管理的核心问题，即首先为企业未来的生存与发展找到正确的方向，即确定企业要做的“正确的事”，其次是让员工心情舒畅、愉快高效地工作，将“正确的事”“做正确”，体现了战略管理中的人本思想。同时，该定义也突出了战略管理与其他职能管理学科的本质差别，即战略管理研究的首要问题是找到“正确的事”，而其他职能管理学科研究的是如何“把事做正确”，这里的“事”也就是企业的战略。对任何企业来说，找到自己应该去做的“正确的事”都是其经营管理的首要任务，如果企业所做的不是“正确的事”，那么，错误的事无论做得多好，方向都是错的，甚至做得越好，错误越严重。例如，一个不具备多元化经营能力的企业错误地进行了多元化，那么，它在多元化上投入的资源越多、进入的领域越广就越危险，距离失败也就越近。
综合国内外学者的观点，笔者认为，企业战略管理就是企业制定并实现其战略的动态管理活动。企业战略回答的是企业作为整体为什么能够得到社会的回报从而长期存在下去的根本性问题，而战略管理研究的就是如何分析、制定、选择并实施企业战略，并通过对实施过程及结果的评价与控制来确保企业目标的有效实现。战略管理不仅涉及战略的制定和决策，也包括将制定出的战略付诸实施并动态调整的全部过程，企业所有员工的所有工作都是围绕着战略的制定与实施展开的，所以我们说战略管理是企业管理的主线，是全员、全过程、全方位的管理。
二、企业战略管理的基本问题
企业战略管理必须回答六个基本问题，包括三个大问题和三个小问题，三个大问题是：我是谁（who）？到哪去（where）？如何去（how）？这三个问题具有哲学意味，体现了企业的最终目标。要回答这三个问题，就要对企业做出动态、整体的思考，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。“我是谁？”即“我们的企业是一个什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当成为一个什么样的企业？”也就是说，企业战略必须确定企业的使命和目标，确定企业所承担的责任与角色，明确企业的现状和前途。“到哪去？”就是“我们的企业要实现什么样的目标？”即确定企业经营管理活动的预期成果。通过企业战略目标的设置，就可以确定企业目标和经营活动的轻重缓急，预期企业经营活动所应达到的标准，以及预测企业实施既定的经营活动后可能实现的经营成果。“如何去？”就是“怎样实现企业的目标？”即寻求实现企业战略目标的途径和方式。实际上就是为了实现战略目标，对企业的一切活动进行有效的管理。回答了这个问题，也就明确了企业在市场中确立竞争优势，在市场竞争中取胜的战略措施。
战略管理的三个小问题是：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？这三个问题是围绕着企业的业务范围展开的，和前三个问题相比，属于比较具体微观的层面。“企业的业务是什么？”要回答这一问题，需要引发企业对现状的思考，明确企业目前进入了哪些业务领域？其业务性质为何？清楚地认识目前的状况是制定企业战略的出发点，一个不知道自己当前处于什么地位以及正在做什么的企业是很难确定其未来的方向的。“企业的业务应该是什么？”要回答这个问题，需要说明企业未来要做什么事？要进入哪些业务领域？从而引发对目标的思考。一个不清楚自己未来应处于什么地位以及该做什么的企业，是很难确定其前进的路线和具体时间安排的。“为什么？”要回答这一问题，需要说明企业对当前业务与目标业务认知的根据是什么，从而引发对企业存在理由，即企业使命的思考。对企业使命的清晰理解和认识是制定战略的核心问题。一个没有真正弄清自身存在理由的企业是很难长期生存及进化发展的。
总而言之，企业战略管理的基本问题就是要明确企业现在在做什么，确定企业将来要做什么，以及应当如何去做。思考和回答这些问题会帮助企业明确自身存在的目的、活动的范围与奋斗的方向，使企业家可以正确设置企业的战略目标，确立企业各项工作的轻重缓急，明确取得特定经营成果的途径和手段，使企业避免偏离既定方向的无目的行为。如果说企业战略是引导企业达到预定目的的导航图，那么战略管理就是要使企业沿着导航图前进并成功到达目的地。
三、企业战略管理的作用
企业管理学理论与实践的发展从职能管理走向战略管理是一次飞跃，它对企业的长期生存与发展具有极其重大的意义。从20世纪70年代中期开始，以美国为代表的西方发达国家的大中型企业越来越多地建立了正式的战略管理组织机构，许多小企业也开始进行战略管理并取得了很好的效果。战略管理作为一种新的企业管理方式或思想之所以受到人们的青睐，是因为它具有以下几方面的作用：
1．战略管理能帮助企业找到未来生存与发展的正确方向
战略方向选择得正确与否，是决定企业经营成败的关键。正如美国未来学家托夫勒（Toffler）所说的那样：“如果对于将来没有一个长期明确的方向，对本企业的未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模多大，地位多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去生存条件。”战略管理以未来的环境变化趋势作为企业决策的基础，使企业管理者重视对经营环境和自身资源能力的研究，增强企业经营活动对外部环境的适应性，使二者达成最佳的结合。
2．战略管理有助于企业优化资源配置，提高经济效益
企业战略是企业编制经营计划和制定经营政策的依据，也决定了企业资源配置的标准和原则。战略的制定与实施把经营计划的执行与控制结合在一起，兼顾了近期目标（或作业性目标）与长远目标（或战略性目标），将总体战略目标和局部战术目标统一起来，有利于充分发挥企业各种资源的作用并产生协同效应，避免重复投资、盲目投资和无效投资，最终使企业经济效益得到提高。
多位学者的实证研究都证明了战略管理对提高企业经济效益的巨大作用和意义。1970年，桑恩（Thune）和豪斯（House）首先研究了战略管理与经济效益的关系。他们历时7年对石油、食品、医药、钢铁、化工和机械6个不同行业的36家（18对）大中型企业运用战略管理的情况进行了比较研究，每一对企业都包括一家进行了正式战略规划的企业与一家没有进行正式战略规划的企业作为对比。经过研究，他们发现在所有的行业中，正式进行了战略管理的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显地好于没有正式战略规划的企业。同时还发现，企业采取正式的战略规划以后，其经济效益要比没有战略规划时有较大幅度的改善。
哈罗德（Herold）又用了4年时间专题研究了桑恩和豪斯所涉及的医药与化工行业，其研究结论又一次证明了桑恩、豪斯结论的正确性，而且指出有正式战略规划的企业与无正式战略规划的企业在经济效益上的差别在不断扩大。
1982年，罗宾逊（Robinson）用3年的时间研究了101家小型的零售、服务和制造企业。其研究报告指出，在销售、利润和生产率上，有战略规划的企业要比没有战略规划的企业在经济效益上有显著改善和提高。
总之，不断有研究证明，企业采用战略管理的思想和方法进行管理会显著提高经济效益，增强企业生存与发展的能力。
3．战略管理是企业管理的主程序
企业战略是企业日常生产经营活动的总纲领，企业战略管理不仅包括战略分析与制定，而且将战略实施与控制作为其重要组成部分，这就使战略管理将企业所有的经营管理工作都囊括其中。战略管理的理论框架为企业经营管理提供了主导性的思维方法和工作框架，各职能管理学科的知识都通过战略管理的基本框架整合在一起，如对企业内部资源能力进行的各种分析以及制定职能战略就要用到财务管理、营销管理、生产管理等职能管理领域的知识。企业战略制定后，各层次和职能部门都要制定各自的战略并采用各职能管理领域的知识来加以执行。
因此，战略管理是企业经营管理的主线，战略管理的框架和方法提供了企业经营管理的主程序，企业上下所有部门和员工的所有工作都不过是在不同层面对企业战略的执行和落实，因此可以说：企业无小事，事事皆战略。
4．战略管理有助于强化企业凝聚力，提高工作效率
通过实施战略管理，特别是吸收员工参与制定企业战略，不仅使企业明确了自身的使命、愿景和目标，更使企业全体员工了解了企业当前和未来面临的经营形势、进一步发展应解决的重大问题及今后的发展目标和措施、各部门应完成的任务、各员工应担负的责任及员工个人在企业发展过程中可能获得的成长和利益。实践表明，企业如果在战略制定过程中能够达到这些目标，使员工了解了上述信息，将显著增强企业的凝聚力和士气，使员工提高工作主动性，增强责任感，积极性、创造性和工作效率明显提高。
5．战略管理有助于企业与社会和谐发展
企业进行战略管理必须制定企业使命，必然要求企业思考和明确其社会责任、处理与各种利益团体关系的行为准则、树立怎样的企业形象、在哪些方面应满足社会的需求，所以实施战略管理有助于企业从社会的角度来审视自身，在满足社会需求和履行社会责任的基础上，建立自身和社会共同发展的和谐关系。
总而言之，企业战略管理的作用就是提高企业生存发展能力，帮助企业获得成功。
四、企业战略管理的特征
战略管理作为企业经营管理活动的主线，是企业经营活动的最高纲领和最终目标，具有以下特征：
1．适应性
适应环境是企业战略管理的必然特点和内在要求。企业在其特定环境中存在，环境为企业提供了生产经营所需的资源和要素，规定了企业的活动范围和发展空间，从各个方面影响着企业经营，企业只有适应环境才能在环境中生存发展。虽然企业可以发挥其主观能动性，在一定的范围和程度上影响甚至改造环境，但这种影响和改造是相对的，任何企业都没有无限度改造环境的能力，因此，企业战略管理对环境的适应性是战略管理的基本前提之一。
2．全局性
企业战略管理要符合整个世界和所在国的政治经济、社会文化、科学技术的发展趋势，也要符合企业所在行业的发展趋势，这需要企业在战略管理过程中考虑到外部环境的全局。同时，战略对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义，因而战略管理并不强调某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门的活动。在评价和控制过程中，战略管理重视的不是各事业部和职能部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这都使得战略管理具有全局性的特点。
3．未来性
战略管理是面向未来的，是为了确定并实现企业未来的战略目标而进行的管理活动。企业战略是决策者在分析企业外部环境及内部条件的历史与现状的基础上，对其变化趋势进行预测的基础上制定的，优秀的战略往往是预测准确的战略，这样的战略才能使企业适应环境发展变化的趋势，获得经营的成功。
4．长远性
企业战略是对企业未来较长时期（3～5年甚至更长远）内的生存发展问题进行的统筹规划，虽然战略决策以企业的当前和历史情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导作用，但这一切都是为了更长远的发展。企业战略管理的长远性表现在三个方面：目标的长期性、环境的长期性和措施的长期性。战略管理反对短期化行为，在长远利益与短期利益发生冲突时，要着眼于企业的未来，自觉地放弃无助于企业长远发展的短期利益而谋求企业长远的目标。同时，战略实施的成效也要以长远利益来衡量。
5．指导性
企业战略规定了企业在一定时期内的发展目标以及实现这一目标的基本途径和手段，它指导和激励着企业全体员工努力工作，一经制定，企业上下就要为实现战略而努力，对企业各方面的工作都具有指导意义。企业各层级、各部门的各项职能管理工作都要在企业战略的指导下来进行，这才能使企业各项经营活动不偏离其战略目标。
6．风险性
企业战略是对企业未来发展的谋划，随着科学技术及国内外经济、社会发展变化速度越来越快，企业战略环境的动态性不断增强，不确定性因素不断增多，许多事物具有不可预测性，使企业的战略环境总是处于不确定和变幻莫测的趋势之中，因此，任何企业战略的制定和实施都具有一定的风险性，这是在制定及实施战略时必须充分估计到的。
7．竞争性
战略管理是适应市场的需要而产生的，企业战略是为了培育和增强企业的竞争优势而制定的，其目的就是使企业能在激烈的市场竞争中发展壮大自己的实力，使其在与对手争夺市场和资源的竞争中占有相对的优势。其作用在于通过密切监测市场竞争态势和评估企业自身的相对竞争地位，抓住机遇、迎接挑战、发挥优势、克服弱点，以求在“商战”中克敌制胜，保障企业的生存和发展。因此，竞争性是企业战略的本质特征之一。
8．复杂性
企业战略管理的复杂性表现在两个方面：其一，企业战略的制定
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