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作者：（美）特恩·格里芬（Tren Griffin）

出版社：中国人民大学出版社

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硅谷创业课试读：

推荐序 全力倾听，孤独决策

推荐序 创业精神：协调各种矛盾的修炼

创业精神的核心是创新，是关乎创造新事物的，又怎么会有“最佳实践”可循呢？我们最推崇那些来自不同行业的创业者们，他们并未通过研究过去以创造未来。也许他们运用了一些商业、技术和设计方面的技巧，但是一路走来，他们藐视常规、忽略专家、避开现状。

那些正处于创业萌芽期的创业者，他们并不缺乏来自专业人士的各种建议。成功的创始人会出书，发表演讲，介绍一些历经艰辛才收获的经验教训，并会鞠躬致意。投资人也会自信地分享数年来从董事会会议中获得的智慧，以及从职业生涯中了解到的一些规律。不过，所有这些建议都源于文化背景、行业和创业时机迥异的不同公司。如此多的视角所呈现的智慧既富有价值，又相互矛盾。举几个例子……根据以往的经验，专家是行业领军人物，但我们实际看到的是，初入行者推动行业变革。

我们攻读高等学位，并历经数十年在行业内摸爬滚打，从中获得了专业知识和技能。然而，大刀阔斧地进行行业变革的领军人物却是局外人。例如，优步（Uber）颠覆了交通运输行业，爱彼迎（Airbnb）颠覆了酒店业。也许，若要进行行业变革，要保持足够天真，一开始就质疑基本设想，并且尽可能长久地保持局外人的心态，采用那些对于该行业来说独特且有优势的技能，为行业带来变革。我们被鼓励要有原创精神，却又被警告不要做无意义的努力。

创新很棒，但前提是我们创造的产品不会令用户有陌生感。我们很快发现，为实现产品差异化而采用的新产品名称很容易令用户感到困惑。和其他创业者一样，我在这方面也是教训深刻。我将Behance（创立于2005年的创意设计类人才的网上共享平台）中不同的创意领域命名为“王国”，并将不同的小组称为“圈”，但后来还是将它们改回更简单的“领域”和“小组”。用挑战常规的方法为用户设计新体验，这样只会使用户感到迷惑。创业者慢慢会发现，创新助你脱颖而出，熟悉感让用户深度参与。对于毫不留情进行行业变革的领军人物，我们为之喝彩；而对于怀着谦逊和同理心打造出卓越团队的领导者，我们表示尊重。

多年来，我见识过许多这样的公司创始人：他们会搬出史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的故事，为自己的傲慢辩解；会将自己比作埃隆·马斯克（Elon Musk），说明自己罔顾现实的自信是有道理的；还会提及霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）或谢家华（Tony Hsieh），说明文化优先的战略方向的正当性。然而，在试图依照自己羡慕的商界领袖的公众形象特征行事时，我们并没有注意到时机、环境、关系这些要素的细微差异，而这些差异至关重要。你可以寻求建议，但不能全部照搬他人的路径。就创建公司而言，最重要的实际上就是：设计自己独特的剧本，来创建团队、企业文化及产品。我们被告知要倾听消费者，却得到提醒：消费者几乎不了解自己的需求。

大型公司会通过焦点小组访谈和市场调研的方式，来进行产品的[1]迭代；敏捷的小型初创公司发布和迭代全新的产品，将行业在位者挤出市场。最伟大的新兴初创公司会创造新市场，或以消费者从未想到的方式重新定义旧市场。如何听取消费者建议，从他们表面说出的需求中识别出实际上他们自己都未曾发现的真实需求？如何区分冷嘲热讽和理性批评，以获得中肯的反馈？所有伟大的创业者，在某一刻都学会了从怀疑中找到自信。如果每个人都认为你疯了，那么你要么疯了，要么确实在成就伟业。非凡的伟业从来都不是通过走寻常路取得的。我们被教导说，要规划未来，但又被告知，现实永远和计划不一样。

所有经验丰富的创业者都知道，商业计划是有益的开端，但仅此而已。周密策划的、理性的商业战略在商场很快会败下阵来。闯入未知领域时，你只需要鼓足勇气，快速进行迭代。他人给予的建议仅仅是脱离了你所处的真实环境的策略而已。要制订计划，还要不断修正计划。创业精神是关于例外的艺术。

真正的智慧不是选择性地听取建议，而是矛盾本身。创业精神，从本质上说，是调和各种矛盾的修炼：从案例研究成果和最佳实践中汲取智慧，但不直接采用。它是一种复杂的关于平衡的修炼：能力和天赋的平衡，接受和拒绝的平衡。

因此，作为创业者和投资人，我很长时间以来都很喜欢特恩·格里芬数年来发布的著名的“硅谷创业课”文章系列。他从各个视角挖掘了创业精神的宝贵智慧。特恩并不宣称自己有“正确答案”，也不为不可预见的未来敲定计划。相反，从许多在各自领域开创新局面的创业者那里，他拾取了一些宝石，对其成分进行了分析。

除了从实践中获得经验教训，你还要对创业精神进行研究，研究如何调和自己从各个角度获得的洞见，以便形成自己独特的路径，然后依此路径去创建团队、培育企业文化和共启愿景。公司要经久不衰，首先要做独特的自己，而且要超越自己。斯科特·贝尔斯基（Scott Belsky）创业者、作家、投资人斯科特·贝尔斯基，创业者、作家和投资人。他创立了Behance公司——一个重要的创意设计产业共享平台，供人们探索和展示创意世界。他任Behance公司首席执行官，直到2012年Adobe公司将其收购。收购后，斯科特在Adobe公司担任负责产品的副总裁。斯科特为技术和设计交叉领域的人才带来建议，并进行投资。他还是Benchmark公司的投资合伙人，以及Periscope、Pinterest、Sweetgreen和优步公司的早期创业导师和投资人。他持续地指导并投资处于早期阶段的初创公司。他还是《想到做到》（Making Ideas Happen）一书的作者，以及99U公司的创始人。99U是一份关于创意的刊物，它每年组织大会，致力于提高创意领域的生产力。[1]在位者（incumbent），指行业内占据较大市场份额的领先者。——译者注

引言

本书是关于创业精神的。这里介绍的是世界上那些最成功的风险投资人和创业导师的洞见。

在商业的历史上，相较于任何其他形式的商业，风险投资行业创造出更多的新产业、更多的财富。本书提及的创业导师和个体投资人是这些新产业和财富的重要推手。在推动新产业、创造新财富的过程中，他们获得了一些宝贵的洞见和恒久的智慧，值得与每一位创业者分享。

本书原始资料源于过去四年我对一些具有非凡才华的人的采访，以及相关阅读。与世界上任何其他群体相比，这些人亲眼见证了许多初创公司的成功之路。从这些初创公司的成功和失败经历中，人们可以获得一些借鉴。如果说，初创公司的经验教训经过具有绝佳判断力和非凡领悟力的人的思考加工，转化为智慧，那么，本书书名就可以换成《创业者必备智慧》。

本书介绍的这些人具有一个共同特点：他们都是天生的老师。虽然每个人都很独特，但他们看待商业的一些基本方法往往有共同之处。本书按照他们姓氏的首字母先后顺序予以介绍。

为什么将几位创业导师专门分类？创业导师值得享有如此礼遇。他们帮助创业者在个人生活、企业管理及领导力诸多方面获得发展和成长。通过提出合适问题并提供建议，他们对创业者进行指导。许多投资人都是创业导师，但并非所有创业导师都是投资人。本书描述的一位投资人谈到一位伟大的创业导师时曾这样说：“我知道，比尔·坎贝尔（Bill Campbell）并不想被称为风险投资人。他总是告诉我他不是。他说：‘你做投资决定，我只想和创业者一起工作。’”此外，先用小篇幅介绍创业导师，这就使本书自然地从介绍帮助创业者创业的过程开始。

书中介绍的35人中，有6位是女性。这个比例是行业内高端投资人中女性平均占比的2倍还多。尽管在风险投资公司非投资性岗位的女性占比达60%，但从事高端风险投资的女性比例很低。我希望，风投业的性别多样化状况会得到改善，而且，更重要的是，还包括其他所有方面的多样化。研究表明，多样化工作团队会使公司发展得更好，投资的产出更佳。多样化使人们得到更多创意、获得更多视角、为更广阔的用户群体考虑更多的产品。和我一样，为本书撰写富有见地的序言的斯科特·贝尔斯基也相信，多样化会产出更好的结果。具有多样性的意见和环境会提高“幸福的意外”产生的可能性。意外发现源于差异。无论创业者还是投资人，都必须使自己创建的工作团队能依理性行事。方法就三个字：多样化。多样化意味着不同个性、性别、背景、教育程度、经历、民族／种族等。多样化不该只是生物学意义上的复选框，它的意义更微妙复杂。若想使工作团队超越个人视野，最佳做法就是召集一些有巨大差异且非常优秀的人。

本书快面世时有新闻曝出：一些杰出投资人被指控性骚扰他人。这清楚地表明，人们需要付出更多的努力，以营造更为开放、透明、友好的工作环境，在这样的环境中，公司创始人以及性别、种族、民族、性取向各不相同的员工都能健康成长。

本书中包含

概念清单

如果相当数量的创业导师和投资人都推崇同一想法，就要对此想法予以格外关注，这样比较明智。

有三个概念在本书中多次出现，所以有必要一开始就定义清楚。第一个概念是“凸性”。杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）用棒球打比方，描述了该词的意思：巨大的经济回报常常源于挑战传统认知，而传统认知一般是对的。假定要使获得百倍投资回报的概率达到10%，那么你必须每次都不按传统认知行事。但是，全部都押在非传统认知上，失败的风险会很高。我们都知道，你用力挥棒，努力打出一个全垒打，结果会多次三击不中而出局，但也会打出一些本垒打。然而，棒球运动和商业的区别是：

棒球运动的得分结果呈现截尾分布。当你挥棒时，无论击打得多好，都只能跑四垒，得四分。在商业领域，偶尔，当你开始行动时，可能会跑1100垒，得1000分。这种长尾分布的回报说明大胆冒险很重要。大赢家都是在多次尝试后才有所收获。

有些人也许不熟悉棒球运动：本垒打，是指能让击球者跑过所有四垒，得一分的一击。第二个重要概念是大满贯（grand slam），此概念也源于棒球运动。它是指，当所有三垒都被其他跑垒员占领时（此情形被称作满垒）所打的本垒打，如此一来，只用一击，击球者就得到四分。在风险投资领域，大满贯的结果可能是几百万美元，而不只是棒球运动中的寥寥四分。风险投资中的大满贯是指，一项投资获得所投入资本一倍或几倍的分布式流动性回报。例如，某公司投资额为4亿美元，如果获得大满贯投资结果，就会有超过4亿美元的收益。大满贯与有些人所谓的“独角兽”不同，因为，对投资者而言，大满贯中他所获得的必须是来自流动资产的分布式回报，所以人们对获得大满贯收益的公司的估价常常不足。

第三个概念是具有“反向思维”（contrarian）的重要性。最优秀的投资人相信，找到商业中凸性的最有效方法，是采用与市场上其他大多数参与者相反的视角。这种想法不仅对风险投资适用，对所有的投资都适用。对冲基金投资人雷·达里奥（Ray Dalio）这样说：你必须独立思考，因为，如果只是追随大众视角，那么你肯定赚不到钱，因为价格已反映在了大众视角中。但是与大众视角反着来，就会有很大的可能性会失误。因此，只能保持谦逊。

本书介绍的投资人认为，发现凸性的最佳地点是：其他投资人或公司创始人忽略的地方。我是从安迪·拉切列夫（Andy Rachleff）那里第一次听说风投行业的反向思维概念的。他说，他是从著名投资人霍华德·马克斯（Howard Marks）那里借用过来的。马克斯认为：“问题是，非凡的业绩只能源于不追随大众视角的正确预判，但是做出不追随大众视角的预判很困难，极易出错，而且做起来难。”爱彼迎是创业者不走寻常路的经典案例。马克·安德森（Marc Andreessen）说，对于爱彼迎，人们惯常的想法曾经是：“人们住到彼此家中，不会遇到拿着斧头的杀手吗？”本书将会更深入地探讨如何运用反向投资思维。

著名投资人山姆·泽尔（Sam Zell）曾这样简单地描述凸性、大满贯、反向思维三者之间的关系：“听着，商业并非什么难事。如果你看到某行业风险低，有良好的上涨趋势，你就去做。如果风险很高，前景惨淡，你就放弃。唯一需要做很多工作的情况是，有明显上涨的趋势，并且风险也很大。”概念清单运用下列清单理解本书提及的重要概念。数字越大，表明此概念被提及的次数越多。每个名字后面的数字指此概念在相应的人名那一章的第几个问题中被提到。

第I部分 创业导师

1.史蒂夫·布兰克

在21年的职业生涯中，史蒂夫·布兰克（Steve Blank），曾在8家技术公司工作过。后来，他决定在职业生涯中更多地投入到教导其他人如何成功创业的工作中。投资人安迪·拉切列夫说过：“史蒂夫·布兰克写了一本很棒的书，叫作《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany），他在这本书中，真正全面提出了‘客户开发流程’的理念。”对于人们所说的“精益创业”运动，史蒂夫也做出了具有奠基意义的贡献。本书选择将他列在首位，这很自然（特别因为他姓氏首字母是靠前的B）。在发表商业观点时，他总是从自己的个人经验出发。1996年，他在自己家的客厅创办了Epiphany公司，后来还创办了两家半导体公司——Zilog和MIPS电脑，另外还创办了工作站公司Convergent Technologies及其他几家初创公司。他还写过《创业者手册》（The Startup Owner's Manual）及其他几本书。

1.“初创公司是一种暂时性的组织，其目的是寻求一种可复制、可扩展的商业模式。”商业模式描述公司如何创造、交付、获取价值。

关于商业模式，有几种不同的定义。我喜欢投资人小迈克·梅普尔斯（Mike Maples Jr.）的定义：商业模式是“公司将创新转变为经济价值的方式”。商业社会是一个逐步进化的系统。创业者努力使其公司进化得适应商业社会的需要，在这个过程中，他们反复试验，发现最佳实践，做出了创新。更合适的产品和服务会胜出，不太合适的会被淘汰出局。创业者创业或传统企业转型时，他们会进行试验。布兰克和其他人成功摸索出了创立商业模式的方法，其途径就是：提出假设，反复试验，发现最佳结果，而不是试图凭空搞一个宏伟计划。

2.“大企业是一种持久性组织，其目的是实施可重复、可扩展的商业模式。”大企业之所以大，是因为它们找到了可重复的商业模式，而且它们将大部分精力投入运营中。这就意味着，它们一遍一遍地重复。它们摸索出了让企业成长壮大的秘密。

一旦拥有了可重复、可扩展的商业模式，公司就不再是初创公司了。布兰克说过，当不再是初创公司时，公司就可能开始生成“抗体”，阻碍自身开发新产品和新服务，以及创建新的商业模式。在创建可重复、可扩展的新商业模式，以及最大限度地实施现有商业模式之间，存在天然的矛盾，因为最好地实施现有商业模式常常需要剔除任何与现有商业模式不相关的东西。

3.“商业计划是成熟公司在经营中使用的工具。它不是用来寻找商业模式的。”初创公司不是大公司的微缩版，两者有很大不同。商业计划是运营方案，初创公司甚至都不知道应该运营什么。初创公司最后要做的一件事情才是制订商业计划。商业计划类似于：有人要生孩子了，你被派去烧水。其目的是让你忙起来，但在行动和成功之间没有关联。在初创公司，没有哪份商业计划能活过与用户的第一次接触。

世界变化如此之快，风险和不确定因素如此之多，一份详细的长期商业计划基本上就是一种虚幻的东西，撰写商业计划就是浪费宝贵的时间和资源。诸多关于企业经营本质的商业书籍中，写得最好的一本是菲尔·奈特（Phil Knight）记录耐克经营故事的《鞋狗》（Shoe Dog）。《鞋狗》描述了创建公司所必经的艰难漫长的历程。奈特说：“我们没有总体规划，都是凭直觉和经验……生活和成就一番伟业一直会存在冲突，人们一直在和平和混乱之间挣扎。两者我们都无法掌控，但我们可以去施加影响。如何着手是成功的关键。”纳西姆·塔勒布（NassimTaleb）这样描述为什么商业计划会使企业失去其潜在价值：“一份僵化的商业计划将人们框在事先设定的固定框架中，就像是没有出口的高速路，限制了更多选择的可能性。”

4.“初创公司不是实施一系列明确的方案。大多数初创公司面临一系列未知的东西：未知的消费者细分市场、未知的用户需求、未知的产品特性，等等。”悲观者在每次机遇中都会看到风险，乐观者则在每次风险中都会看到机遇。

最大的不确定性会给初创公司创始人及投资人带来最大的经济回报，因为在这样的情形中资产极有可能被错误定价。在决策时，创始人和投资人必须评估三个因素。（1）风险：世界的未来情形都有哪些以及每种情形发生的概率都是已知的（就像轮盘赌那样）。（2）不确定性：世界的未来情形都有哪些，是已知的，但这些情形发生的概率是未知的（类似生活中的多数事物）。（3）无知：世界的未来情形会怎样是未知的，因此这些情形发生的概率更加不可预判（对未来一无所知）。

那些面对风险、不确定性、无知仍能保持理性的创始人或投资人，能更好地利用资产被错误估值的机会。只有当其他投资人感情用事而非理性思考时，资产和机遇才可能被错误定价。例如，正是在2008年金融危机后世界经济触底时，投资人或创始人才有最佳投资或创业机会。最佳创业时机常常出现在经济下行时，因为这时更易招聘雇员，原材料价格更便宜，而且竞争也更趋缓。创建公司需要勇气，特别是在经济衰退时，但这种勇气可以为创始人带来丰厚回报。乐观主义者，以及以前经历过经济周期的人，他们更可能意识到：即使经济处于下行阶段，商业环境也必然会好转。他们明白：经济周期必然会在繁荣和萧条之间摆动，循环往复，周而复始。

5.“在产品研发的早期阶段以及之后的过程中，如果公司高层管理者常常与用户交流，听取用户的声音，那么产品就会有好的市场表现。如果将产品转交给没有参与研发的销售和营销部门去推广，产品就不会赢得市场。事情就那么简单。”现如今大多数公司的现实情况是：它们采用的产品推介方式大多是在办公室里搞推介活动。在此过程中，用户的意见可能只流于形式，走流程，并不是产品推介过程的主角。

而在办公室里不会获得真相，所以还是走出去吧。

布兰克认为，初创公司应该像科学家那样运用科学的方法。基于此想法，布兰克开发出了他称为“客户开发流程”的东西：先提出假设，然后进行测试和证明，或者，如果假设被证明有误，再做进一步的迭代假设。因此，初创公司应该先从产品着手，然后为产品找到市场，而不是先从市场着手，再试图为市场找到适合的产品。只有花时间与用户互动交流，才能更高效地驱动客户开发流程。一些最棒的创始人、首席执行官、经理人，以及工程师，他们花大量时间与用户互动，获得反馈。他们这样做，是因为他们热爱自己的产品，并愿意与他人分享这种热爱。

6.“如果你失败过一次，‘精益创业’思想才最奏效。如果失败过一次，你就会了解，不能仅凭一腔热情行事。也许应该先稍微审视一下自己的热情，再花3~4年的时间去实现它。”

良好的判断往往源于经验，而经验往往源于糟糕的判断。因此，失败虽然令人痛苦，但它常常很有益。从他人的错误中吸取教训，这样痛苦会少些，但亲自品尝到失败的滋味，最令人难忘。创业过程中最可贵的事情是：创业早期，花时间和精力去弄清楚“狗是否会吃狗粮”（用户是否会买账），没有什么比这个更重要。在早期阶段测试创业想法，只需要付出相对较少的努力，就可以避免失败的命运，又何必因为追随个人的热情，做没有意义的牺牲？

7.“‘公司创建好了，业务就会上门’，这不是战略，这是祈祷。为什么如此多的创始人，如此不情愿事先花哪怕500或1100小时做市场调查，以确定市场对其研发出来的产品有真正的、大量的需求或热爱？如果没有热情的用户，即使最富有激情的创业者至多也是瞎折腾。”

心理上的拒绝可能会非常强有力。那些迫切想得到某种结果的人，他们常常会假装说，用户会购买他们的产品，可没有证据表明情况果真如此，因为现实太糟糕，令他们不敢去想。例如，如果某创业团队的种子资金被耗尽，投资者又施加压力，这时该创业团队也许会自我安慰说，用户会购买他们的产品，即使连十岁小孩都知道，他们产品的价值并不足以吸引用户去掏钱购买。如果公司没有找到核心产品价值（针对用户某个痛点的有价值的解决方案），销售将无法获得增长以使公司活下去。

8.“如果公司能快速制定并实施决策，它就会获得巨大的，而且常常是决定性的竞争优势。”

重要的是，公司要有向前发展的动力，以及有助于快速发现并纠正任何错误决策的严密的、基于事实的、用数据说话的反馈环路。这就是初创公司灵活敏捷的原因。在大公司里，公司某委员会安排下属某委员会选定一个开会日期所用的时间内，初创公司可能已经决定了20个事项，取消了5个事项，并已实施了15项可行的决策。

在快速进化的商业环境中生存下来的都是反应极其敏捷的公司。精益创业运动及敏捷开发思维都运用了这样的方法：不断试验，并从试验结果中获取反馈，以使公司始终走在变革前沿。在《反脆弱》（Antifragile）一书中，纳西姆·塔勒布描述了此方法的基本原则：“任何试验和错误都有成为可用方案的潜力——只要人们能从试验和错误中发现有益的结果并充分加以利用。”

9.“创始人看到愿景，接着他们会设法吸引一些世界一流的人才，协助自己实现愿景。”

要创建一家成功的初创公司，创始人必须懂得如何进行销售。早期，创始人的销售能力在招聘工作团队时得到测试。说服一流人才，使其加盟到存在诸多不确定性的初创公司中，这确实是一种很宝贵的能力，也是富有热情和使命感的人最适合做的。最优秀的投资人明白，初创公司的创始团队非常关键，他们常常会帮助创始人进行员工招聘，特别是在公司的早期阶段或者招聘首批员工时。

10.“你不必特别聪明，但创业很关键的一点是，80%的时候你要出现。我的职业生涯很大一部分就是出席露面。人们会说：‘都有谁在？布兰克在。我们叫上他。’对我而言，事事主动、勤露面是很重要的事。然而，一直以来，我都善于发现规律性的东西，从噪声中接收到信号。虽然我并不比其他人都聪明，但或许我更善于发现规律性的东西。”

像保证守时、做出准确判断这些基本但很重要的素质，是创业及商业环境中的基本要求。在一封信中，伍迪·艾伦（Woody Allen）写下了很著名的一段话：我发现，当一个人写完一部剧本或一部小说，他其实很快就能将这部剧拍出来或者将这本书出版出来了。而大部分人的实际情况是，他们雄心勃勃地说要写点东西，却在刚写了一个开头之后便没有下文了。现在努力回想，我在谈话中确实说过，成功的[1]80%源于出现在那儿。

无论是创建一家初创公司，还是开启一条新的产品线，首先要做的都是“开始”。例如，我撰写第一本书的方法就是开始写。我没有策划案、代理人，我也不了解出版流程的复杂细节。我就是写了一本书，交给了出版商，出版商同意出版了。对出版行业了解更多后，现在我并不推荐大家这样做，但是写第一本书的过程，我确实做到了“出现”。

11.“高层管理者要知道，新设部门引入颠覆性创新和现有部门进行产品升级有所不同。新部门就相当于一个在寻求新商业模式的团队，而公司内的现有部门进行产品升级只是在实施现有商业模式。如果是在资产达数十亿美元的公司内进行颠覆性创新，那么，一年收益1100万美元的新产品线甚至都不会使公司业绩有明显改进。因此，在推动新业务的落地时，过于大胆乐观的预测是常态。具有讽刺意味的是，大型公司的一个最大风险是：由于人们预测期待高，压力大，它会推翻真实的‘客户开发流程’。人们会受到诱惑，在客户开发流程甚至还未开启前，就将巨大市场的愿景转变为可靠的公司收入预测。”

大型成熟企业会花大量时间设法拿出乐观的市场预测。许多初创公司也会这么做。而这些市场预测通常是使用“美好图景教授”提出的方法做出的。市场研究公司会为企业提供支持性的预测，从而赚取企业的钱；有些市场研究公司为了获得企业的欢迎，还会做手脚，只使用能支持他们结论的信息。很遗憾，许多这类市场研究预测常常只是想象出的故事。我喜欢听故事，讲故事可以有效地激励他人，故事也很有趣。但是，要谨记，故事只是故事，并不适用于现实。

12.“我曾经这样说：‘这里共有500人，好消息是，10年之内，你们中会有2人赚到1亿美元。其他人很可能会成为沃尔玛的雇员，赚自己的一份工资。’每个人都笑了。我说：‘别笑，别笑，这不是开玩笑。好笑的是，你们都看着别人，认为别人都是倒霉蛋，都在为别人难受。’”

创业和投资的财务成功都遵循幂律分布。之所以这样，究其原因，在投资和创业领域，非独立做出的相互关联的一些决策会引发网络效应和信息瀑布。相反，所谓的正态分布，它源于许多盲目的独立决策，财务绩效最终达至平均数。贯穿此书，“幂律分布”一词被多次提及和讨论，因为对风投业和初创公司而言，此概念举足轻重。

决策时，创始人、员工、用户、经销商都会基于以往的成功经验做出判断。如此一来，过去的成功便为更多成功提供了借鉴，那些优秀的风险投资公司和初创公司往往也会取得更好的效益，财务回报往往会呈现幂律分布。对此现象，研究者邓肯·沃茨（Duncan Watts）这样宽泛地描述：人们几乎从不会自行决策，部分原因是：这世界有太多的选择，人们几乎不指望靠自己找到想要的选项……如果人们喜欢跟风，别人喜欢什么自己也喜欢什么，那么事物受欢迎程度的差异会受到所谓“累积优势”或“富者更富”效应的影响。这意味着，如果此物在某个恰当时刻恰好比彼物稍受欢迎，则此物往往还会变得更受欢迎。

过度自信倾向使多数人相信，他们会成为赢家。尝试创建公司会不可避免地遭受失败，这令人难以接受，但对社会而言这是好事。纳西姆·塔勒布这样写道：“你们多数人会失败，颜面尽失，贫困潦倒，但我们感谢你们，感谢你们甘冒风险，感谢你们为世界经济发展和他人脱贫做出牺牲。你们提供了可贵的经验。国家感谢你们。”考虑到成功概率之低，创业或者进入初创公司成为其早期员工并非理性之举，正如萧伯纳在《人与超人》（Man and Superman）中写的：“所有进步都有赖于非理性之人。”一些书籍，如本·霍洛维茨（Ben Horowitz）的《创业维艰》（The Hard Thing About Hard Things）和菲尔·奈特的《鞋狗》得到了创业者极大的共鸣，因为这些书真实描述了创业者种种不可避免的可怕挫折以及每天都会面对的挣扎，而不是表面上的风光无限。斯科特·贝尔斯基称此创业阶段为“混乱的中期”。[1]原文是show up，直译是“出现”的意思，此处作者想要表达的意思是尽管去做。——译者注

2.比尔·坎贝尔

2016年过世的比尔·坎贝尔，一名知名的教练，曾指导过一些最具影响力、最著名的人物。他是前哥伦比亚大学橄榄球队教练，后来成为卓越的商界领袖，转型堪称传奇。他取得了许多商业成功，包括：1983年始任苹果公司营销副总裁，后来任Intuit和苹果等公司董事会成员。比尔·坎贝尔指导过的商界高管领军人物包括苹果的史蒂夫·乔布斯、亚马逊的杰夫·贝索斯、谷歌的拉里·佩奇（Larry Page）等。高效、睿智、勤奋、低调、可信、忠诚，所有这些词都适用于比尔·坎贝尔。Benchmark公司的比尔·格利（Bill Gurley）指出：“创业者若能得到比尔指导，就好比玩扑克牌时手握一张额外的万能牌。”

1.“公司的目标是获得增长，而唯有通过创新才会获得增长。创新源于出色的工程师，优秀的营销人员是无法带来创新的。”对公司来说，得到授权的工程师是最重要的。在创新的组织文化中，异想天开的人有话语权，工程师受重视。坎贝尔的理念是，工程师需要具备影响力。

我多次看到，公司的某单一环节统领其他一切。有时是销售团队，有时是工程部门，有时是科学家，有时是财务，有时是运营，有时是营销。公司由哪个环节统领，创始人和首席执行官的背景举足轻重。显然，坎贝尔认为，公司中统领一切的应该是工程部门。马克·安德森补充说：20世纪90年代和21世纪早中期，工程部门应该统领一切的看法在硅谷还显得极不寻常。然而，当时坎贝尔所任职的公司（如苹果和谷歌）已经把工程部门放在了举足轻重的位置一。对于有销售和营销背景的人来说，这看法很难被接受。如今，此看法在硅谷已变得非常普遍。但一路走来，坎贝尔一直坚信工程部门应统领一切，这到底有多不寻常，真的难以描述。

2.“初来硅谷时，我发现所有人都想聘用在IBM做过销售的人来当首席执行官。他们穿蓝色外套、白衬衫，系红领带。很遗憾，这些家伙都是搞销售的。我的意思是，他们只做过销售。他们都败得很惨，因为不懂产品，不了解技术，他们能做的就只有销售。”

现在，做一名成功的经理人或首席执行官，仅仅身着套装、发型漂亮、牙齿齐整、销售出色，这些远远不够。如果对产品和服务没有深入的了解，必定会被对手干掉。如今，出色的首席执行官和经理人具有多重技能，并正在学习技术。坎贝尔曾说：“我很投入地去学习业务，我从未觉得技术与我无关。我可以像其他人那样学习。我一直偏爱技术方面的东西，那些东西那么难学。”马克·安德森指出，坎贝尔虽然尊重工程师，但不会被他们吓住。在如何与有技术梦想的人有效合作方面，坎贝尔找到了秘诀。

3.“销售人员在向首席执行官推销某样东西时，通常会比较直接。他们会请对方去喝点什么，或给其妻子买条金项链。人们认为，这些销售人员就像杀手、机器，他们玩弄那些手段，让销售过程变得神秘：先是喷气式飞机驾驶员乘虚而入，狂轰滥炸一番，接着其他人进来，准备收获成果。我是不信这一套。我会采用定量处理方式对对方说：‘让我告诉你我们的产品有什么用途，让我告诉你我们的产品将如何帮助到你们。’”

坎贝尔相信，销售环节必不可少。但他认为，现在的销售方式与当年人们用保守方式销售IBM打字机的方式截然不同。“跟首席执行官闲聊，为他的妻子买金项链”，这些手段如今不再有发挥的余地，不再奏效。现在搞销售的人知道，销售就是为现实问题提供解决方案，并帮助顾客在购买前弄清产品或服务的内在机制或过程。安德森同意说：“现今时代，伟大的销售人员是顾客的顾问，先帮助顾客找到购买理由，然后将产品成功售出。”

4.“对顾客我们要上心。这是几年前我从史蒂夫·乔布斯那里学到的。来到苹果供职时，我带来了柯达在做研究方面的思想，而乔布斯的看法是：‘要让研究变得具体。如果用户都想象不出正在研发的产品会是什么样的，他们就无法为你提供反馈。’于是，我们会就研究的方法展开争论。我会跟他开玩笑说：‘搞营销的人永远构想不出Mac电脑这样的产品。但营销人员可以使它变得更好。’”

有些人是新产品或新服务方面的天才专家，他们似乎本能地知道用户需要什么。我近距离接触过一位这样的产品专家，他是有线电视和无线电先驱克雷格·麦考（Craig McCaw）。他拥有想用户之所想的神奇本领。看他推出新产品是一件美妙的事情。对产品或服务有深刻洞察的人并不多。因此，人们创立了诸如精益创业这样的流程。通过这类流程，人们便可以快速对价值假设进行测试，并做出调整和改进，从而生产出能和天才专家水平匹敌的产品。精益创业的一个基本原则是，测试产品或服务的过程可以被系统化。那些优秀的首席执行官和创始人知道，与其尝试去预测未来，不如基于科学方法在真实的用户身上进行试验，以发现真实的需求。

5.“才华不是教会的，但运营方面的东西可以教会。你有运营方面的天赋吗？这不重要。跟我工作半年，我就可以教给你运营工作的流程和技巧，把运营的工作做好，从而帮助整个公司有所作为。”相信我，运营那一套我搞砸过很多次。我是老人了，犯过很多错。

听到坎贝尔这样有成就的人说，可以通过学习掌握运营的技巧，这令人鼓舞。以我的经验来看，某些人比其他人更适合搞运营，像吉姆·巴克斯代尔（Jim Barksdale）［供职过联邦快递、McCaw Cellular公司和网景（Netscape）公司］这样的经理人天生就善于运营，他们在职业生涯早期也接受过正确的教育和辅导。优秀的运营高管和普通的运营高管之间的区别在于：前者会吸取教训，而且会比后者犯更多的新错。

6.“像马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）这样的人，他们利用科技创造出前所未有的新应用，并有所成就。他们是创始人，是产品创造者。”我只与那些有创业激情、想要创造出能经历时间检验的产品的创始人合作。

任何伟大的公司，其核心都是创业者。创业者最先提出价值假设（解决有价值的用户问题的真正的、有意义的方案）。有了价值假设，才能测试、发现核心产品价值。伟大的创业者坚韧、执着，真正伟大的创业者似乎还具备一种天赋，即从用户的视角看世界，他们似乎本能地知道用户需要什么。史蒂夫·布兰克相信：“最好的创业者会充满激情地解决某个问题，因为他们自己遇到了或看到他人有这样的问题，他们热爱用户，热衷于解决问题，或者他们就是相关领域的专家。他们是真正的创业者。”布兰克还相信：“创业者内心深处实际上是艺术家，伟大艺术家的作品往往都出乎人们的意料。世界级的创业者是受激情驱动的。”他相信，创业是一种内心的召唤，而非一份糊口的工作。

7.“你需要一位领导者。你得出去招聘一位知道如何营造创新文化的、你能找到的最优秀的人。他自己不必最具创新力，但是他要知道如何培育创新。然后，授权这位领导者去招聘其他人。你需要几个团队，聘用的人要具备你想要的基因。”人才是重中之重。如果找对了人，最终会形成对的企业文化。在我开除的员工中，因为态度和行为问题开除的远比因为绩效不佳而开除的人多。

在一家运营良好的公司中，每个人都会努力帮着寻找合适的人才。公司中优秀的人才会吸引其他优秀的人才加入，如果公司的招聘流程良好，这种吸引的效应会以非线性的方式扩大，因为有正面的反馈环路。坎贝尔相信，优秀的团队、优秀的人才、好的制度，会产生倍增效应，驱动利润增长。但在他看来，所有这一切归根结底还是人。

8.“如果没有对的产品，或产品推出的时机不对，公司不会成功。”好的产品、优秀的人才是全部答案。

有很多人或初创公司只专注于公司的成长，却忘记了有价值的产品才是最重要的，这样的人或公司数量之大令人吃惊。并且，即使公司想办法成功推出了有用的产品，但没有出色的人才，结果也很可能是个悲剧。坎贝尔指出的另外一点是，产品推向市场太早或太迟，都是错误之举。

9.“与初创公司一起工作时，营销是我最后才关注的环节，我并非要低估营销。因为苹果的营销是基于其出色的产品的。”

太多的营销人员相信，品牌的打造要靠广告。投资战略家、作家迈克尔·莫布森（Michael Mauboussin）敏锐地指出：“品牌本身并无竞争优势可言，用户选择特定品牌是为了达到他们的特定目的，能可靠地以低成本方式满足用户这些特定要求的品牌便成功了。”试图通过营销来塑造品牌，却没有出色的产品，这就好比在只有杯子却没有冰激凌的情况下做冰激凌圣代。塑造出色的品牌依靠出色的产品。杰夫·贝索斯认为：话语权的天平正远离公司，向用户倾斜……用户拥有了话语权。对此现象，公司正确的反应应该是投入大量精力、资源和财力，用于打造出色的产品或服务，将更少的资源用于推广、营销产品。如果你开发出了出色的产品或服务，用户会互相告知……以前，人们用30%的时间打造出色的服务，用70%的时间来吆喝。现如今，情况正相反。

贝索斯还说：“品牌的形成主要取决于公司做了什么，而非说了什么。”

10.“我并不会做网页，我只是指导公司如何使运营更顺畅。”我不做任何变革性质的事情，也没有马克·安德森那样的远见。我只是做运营层面的事情，我帮助人们思考他们的公司应该如何开展业务、如何组织、如何进行以数据为中心的管理。我相信管理的作用。如果你给员工分配任务，要基于工作完成情况对他们进行评价。要确保一切尽在掌握中。员工会看出你在用心管理。你对他们严格，实际上是在努力帮助他们。他们会觉得你是真正的领导者。

坎贝尔做人做事的许多方式都很稳重、谦逊。他认为，你自己不必成为优秀的工程师，你只需要帮助他人成为优秀的工程师。他努力地去了解技术知识。善于运营公司的人是公司稀缺和宝贵的财富。运营一家公司所需的技能与创建一家公司完全不同。有些创始人确实也是出色的运营者，其他人则不行。在描述优秀的运营者时，人们有时会这样说：“他总是能让火车准点到达。”准点到达，这很棒，因为如果公司运营中“火车不准点”，就会出现很糟的局面。出色的领导者善于聆听，能说服他们的是逻辑和事实。想法不是事实，像吉姆·巴克斯代尔这样的人深知想法与事实的差异。对于此话题，我一直很喜欢著名的“巴克斯代尔主义”：“现在我是这里的老大，如果我说，一只鸡可以拉动一辆拖拉机挂车，你需要做的就是把它们套到一起。如果我们有数据，就一起看数据。如果你有的只是一些想法，那就听我的。”

11.“一些知名公司，如凯鹏华盈风投公司（Kleiner Perkins）、红杉资本（Sequoia）、Benchmark、安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）基金等，这些公司的合伙人关注所投资的公司的成长，这是最重要的一点。在需要的时候，这些合伙人可以为公司请来合适的人帮忙，他们关心的不是套现。我坐在董事会办公室，将抗体（指那些只关注套现或只关注销售量的董事）抵挡在外。”

在风险投资行业，为什么同样一些投资公司和投资人会一直持续地实现最大的投资回报？这是有原因的。这些人拥有最佳的人脉网，他们可以帮助初创公司以及已经有一定品牌知名度的公司，吸引到创始人、员工、资金、分销渠道和用户。大多数时候，创业过程中很难发生大满贯的情况，但当创业成功时，便是难忘的奇迹。成功的关键是创业团队形成正反馈环的能力。创建使正反馈环发挥最大效果的核心价值，同时构建使正反馈环顺利运转的系统，这很难做到，但非常有价值。

12.“我爸爸是个厉害的家伙。儿时，我们家有辆车，妈妈常常开车去厂里接他下班。他上完半夜到早上八点的班，下班后会穿着西服外套、打着领带出来。我们会将他送到学校，在学校他一整天都教学。教学结束后，他便回家睡几个小时，到半夜再回厂里上班。”我喜欢长时间保持低调。保持低调，没有让我成为徘徊于硅谷的无名之辈，反而让我变成了受人关注的重要人物。

一些优秀的导师认为不需要在聚光灯下保持高调。他们知道，要干成一件事的最好方法就是将荣誉归于他人。我并不是说所有或多数导师都这样，但是像坎贝尔这样伟大的导师就是如此。跟他在哥伦比亚大学做橄榄球队教练不同，在高科技行业，他指导的对象不再是大学生，而是需要帮助的成功公司的高管。谦逊使比尔·坎贝尔成为更好的导师。他没有被科技或科技远景吓倒，反而变得更加出色。

当我向一位非常了解坎贝尔个性的人提起他时，此人说：“一定要说说他的忠诚，不要漏掉这一点。”为自己的故乡（宾夕法尼亚州的Homestead）、为哥伦比亚大学等机构，坎贝尔出了很多力。从所有这些行为中，人们看到了他的忠诚。这里有个不错的小片段说明坎贝尔的谦逊。在硅谷，人们这样问过我：“你为什么干科技行业？”我就问他们：“你看过我的橄榄球比赛记录吗？”人们都笑了。然后，我说：“橄榄球教会了我团队协作和支持他人。但是首先，我学到了，我有责任‘回报社会’。”

最后这则小故事来自马克·安德森，从中可以看出比尔·坎贝尔的谦逊和付出。和我们一起为Opsware工作时，他拒绝了公司给的股票期权（及其他形式的酬劳）。我内心不安，因为他帮我们太多了。我感觉，如果他得不到酬劳，这不对。我去跟他说这事。跟往常一样，他又拒绝了我，说他不要任何股票期权。于是我便威胁说：“我要去查查你支持哪个政党，我要把这些股票期权捐给你反对的那个政党。”这一招最终奏效了。（我一直也没有弄清楚他支持哪个政党。）

3.埃里克·莱斯

埃里克·莱斯（Eric Ries），创业者、教师，是《纽约时报》畅销书《精益创业》（The Lean Startup）的作者。安迪·拉切列夫说，埃里克的《精益创业》堪称精益创业运动的“圣经”。人们不会轻易说某人发起了一场运动，但埃里克确实是精益运动的发起者。跟史蒂夫·布兰克一样，埃里克也用自己的亲身经历指导他人。他创办了诸多初创公司，其中包括社交网络IMVU。他还有发展势头良好的研讨会和咨询业务。他的另一本书《创业之道：让企业家精神成为所有企业的基础原则》（The Startup Way：Making Entrepreneurship a Fundamental Discipline of Every Enterprise）于2017年秋季出版。

1.“最小可行产品（minimum viable product，MVP）是指仅包含最少属性的产品，这个产品你可以交付给用户，引起用户共鸣，他们会付钱购买或者提供反馈。关于最小可行产品，它仅包含获取反馈所需要的功能就可以，其他的任何工作都是多余的，不管在当时这部分工作看起来有多么重要。”

开发最小可行产品的目的是，快速、低成本地验证假设。以上引用的这段话中的关键词是“反馈”，因为只有通过反馈人们才能认识到产品的有待改进之处。最有效的流程是基于科学方法的反馈环路：构建、评估、学习。初创公司提供的最小可行产品应包含完整的功能以为用户提供价值并获取价值，但最小可行产品不能完整、全面展现创业者的愿景。最小可行产品是一种试验，其目的是验证用户看重并愿意付钱购买的是什么。

最小可行产品不是初创公司向前推进的唯一方式。埃里克还描述了两种极端的情况：第一种，我称之为成功概率最大化，它的逻辑是这样的：“瞧，这次我们只有一次机会，所以一定要弄好。”直到产品完全做好了，再投放市场，这样做确实非常理性。如果只有一次机会，人们会努力表现得最好，尽力构建最完美的产品。当然，可能出现这样的问题：研发部门可能会花上五年时间秘密研发出自认为用户想要的产品，后来却懊恼地发现用户并不买账。另一种极端情况是这样的：“好吧，我们就‘早发布、频繁发布’新产品。”这种方式是：“不管手上的东西多烂，我们都发布，然后听听用户说什么。不管他们怎么说，我们都照着去做。”但问题是，如果你向三位用户展示一种产品，他们会有三十种看法，该怎么办？所以，最小可行产品是这两种极端情况的折中。

2.“问题不是‘这个产品能做出来吗’，相反，问题是‘应该做这个产品吗’，以及‘围绕这个产品和服务，我们能否打造出可持续的业务’。”初创公司打造新产品就是一个试验的过程。弄清楚怎样构建可持续的业务，就是试验的成果。试验过程包含三步：构建、评估、学习。初创公司是在极度不确定的情况下努力创造新事物的组织。在构建最小可行产品时，运用这条简单的规则就足够了：去除所有对获得反馈没有帮助的产品特性、过程、努力。要构建最小可行产品，必须准备好做迭代。必须有勇气说：“是的，我们会交付给用户某种产品，获得负面的反馈并回应。”

对于最小可行产品来说，最小功能集合并不是目的，它是以快速、低成本的方式验证假设的一种策略，目的是基于用户反馈来了解并调整产品，而不是努力预测最终的产品是什么样的并推出这样的性能完备的最终产品。人们将使用最小可行产品的过程描述为飞轮或环路，这是有道理的。多数时候，实际的假设检验都会证明，用户并不觉得产品甚至产品所代表的愿景有什么价值。如果假设未得到试验的证实，公司就应该修正假设进行产品迭代，或干脆直接放弃。

3.“我们要运用科学方法、依靠判断力，这样做的好处是：随着时间的推移，慢慢就能形成一个训练判断力使其变得更好的体系。”

埃里克的观点是：学习成为更好的创业者是一个训练过程。投入创业过程中并付出精力的人可以从实践中有所学。埃里克也是在说，如果能基于科学方法使之系统化，那么创业者关于公司创建的判断力就能得到提升。好的判断力源于经验，而经验又往往来自糟糕的判断。因此：（1）投入战斗，从成功和失败的经历中学习；（2）加入做相同事情的人的社群，从他人的成功和失败经历中间接学习。这是两种不错的方式。

4.“在产品开发及市场营销过程中的每次行动、每次对话、做的

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