梅奥的本质：人本主义管理培育的百年企业(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：张林先

出版社：机械工业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

梅奥的本质：人本主义管理培育的百年企业试读：

我们只知道资本主义的生产方式，不知道人本主义的生产方式，自然就认为，资本主义的生产方式是天经地义的，是永恒的。随着供求关系的逆转，这一切都被打破了。资本主义的生产方式不是天经地义的，更不是永恒的。

资本主义生产方式的合理性是有限的。人们在亚当·斯密“分工理论”的引导下，开始了工业化的道路。分工的深化、工序的简单化、工作的规范化，导致一连串事件的发生，诸如工具的改良、机器的发明和蒸汽机的应用，人类走上了以自然力代替人力的发展之路。

接下来，就是大规模征地、盖厂房、买设备、招募工人、投资建工厂。荷兰东印度公司创立的股份制，也就是资本积聚和集中的杠杆，应用于工厂之中。股权方式所集中起来的游资，也找到了新的出路，投资于加工厂，工场手工业就这样一步一步走向了工厂制和公司制。

可以说，分工理论开启了工业化的大门。而伴随着工业化进程的，就是资本主义的生产方式。2

应该指出，建立机器系统，以机器代替人力，以自然力代替人力，这是天经地义的，是永恒的。看过卓别林的《摩登时代》，大家就会明白，要是没有机器系统，光靠工人耍扳手、拧螺丝，能挣多少钱，能创造多少物质财富？

也正是因为这个原因，工人也就成了机器系统的一个部分，服从于机器系统运行的要求。也就是从那个时候开始，工程师改行当了管理者，时间在1900年前后。那个时候不叫管理者，也不叫经理人，而叫效率工程师。

效率工程师遇到的真正麻烦，就是如何调动工人的积极性。工人在出卖劳动力商品之后，并没有真正让渡劳动力的使用权。工厂主只有通过工人才能使用劳动力。工厂主即使有解雇的权力，也难以让工人用心、用力拼命地工作。

就像亚当·斯密所说的那样，你可以把一匹马牵到河边，但马不一定会按你的想法喝水。中国人的说法，即便把牛头强行按下去，也无法让牛乖乖地喝水。亨利·福特的说法，明明雇用的是一双手，却来了一个人。

卡尔·马克思说了，把劳动力当作商品是一大发明。也就是说，劳动力商品是人们的发明，是人们创造出来的。不是客观事物内在固有的道理，不合乎事物的内在真理。概言之，不是什么“发现”，而是一种“发明”。

在亚当·斯密那里，工厂主只要让渡（或支付）利息，就可以获得资本的使用权。只要让渡（或支付）地租，就可以获得土地的使用权。只要让渡（或支付）工资，就可以获得劳动力的使用权。这就形成了生产的三要素——资本、土地和劳动力。

这个“理论”并不符合“天道”，“理”不合“道”，并非天经地义，并非永恒。企业与劳动者的雇用关系，说白了，劳动者不是企业的成员，而是企业之外的相关利益者。对劳动者而言，企业只是释放劳动力的场所，进入企业只是为了完成劳动力商品的交易。3

谁是企业的主人？谁是企业的主体？企业是雇主的企业，是工厂主的企业，是投资人或出资人的企业。迄今为止，“现代企业制度”强调的依然是股东的权益。

在当时的历史条件下，资本是稀缺资源，鼓励工商业者和出资人，投资于机器大生产，投资于物质生产的冒险事业，是有意义和有价值的。作为一种社会性的制度安排，高风险带来高收益，无可厚非。但客观上导致了今天这样的结果，资本所有者拥有企业，成为企业的雇主。

迄今为止，人们依然认为，企业以盈利为目的，企业的目的就是利润最大化。似乎企业就是为出资人和雇主打工的，企业就是出资人和雇主挣钱的机器。人们习以为常，误以为这是天经地义的，是永恒的。

谁要是不服气，有种的不妨试试。看看谁愿意借钱给你？谁能够把企业做起来，并挣大钱？必须掂量掂量自己的能力，不赔个底朝天，就算有本事。可以说，这种社会性的制度安排，不失为一种办法，至少在当时的历史条件下是这样。

我们可以把这种办法，叫作资本主义的生产方式，为资本所有者挣钱的方式。

当马歇尔提出规模经济效益递增的概念之后，人们似乎更相信，资本可以直接带来规模的增大和利润的增加。资本主义生产方式的合理性，就这样被进一步确定下来了。

不过，亨利·福特对此存有异议，认为资本不可能直接带来利润，必须经过产销过程才能够产生利润。因此，贷款利率不应该是确定的，银行或放贷者不应该向企业索要固定的回报，而应该共担风险、共享利润。也许是这个原因，福特不愿意跟银行打交道。

1915年，亨利·福特与工会约定，如果当年完成目标任务，产生的利润各一半。那年实现了目标，福特兑现了承诺，皆大欢喜。4

亨利·福特懂得借助于市场交易的法则，与人分享，这也算是企业制度的创新。这合乎他本人的追求与理念，即让生产汽车的工人也买得起汽车，解决工人支付能力的问题。客观上，他为社会再生产循环做出了贡献。他本人也没少挣钱。从1908年T型汽车问世，到1927年，前后19年时间，福特挣了10亿美元，相当于现在的1000亿美元。

当然，他比工人挣的多得多。福特付给每个工人一天5美元，按30天计算，一个月150美元，一年1800美元，相当于现在的年薪18万美元。

这在当时的历史条件下，足以调动每一个工人的工作热情。在别的工厂，工人的工资也就是一天1美元。公平与满意度，由此带来的工作热情与工作效率，是一个相对的概念。

在正常年份，企业只需要保持较高的工资水平，超过本地区和本行业，就能吸纳较高水平的员工，获取较高水平的工作劲头。

如果企业不能获取较高的效率与收益，不能像福特那样，懂得从工业技术中挖掘潜力，那就别干了，靠任何管理方法都解决不了工人的工作热情问题。5

资本主义生产方式下的管理，或称资本主义的管理，其原理很简单。找一帮工程师，构建机器系统，以机器代替人力，提高创造财富的效能。

机器系统的本质，就是由机器设备构成的流水生产线，并按照物料流转的速度，设定工序以及工作要求。然后，要求功能按照各工序“工作”的要求“做工作”，即做好做对做到位，一次做对、次次做对。

一般而言，人与人之间的关系，表现为劳动关系和利益关系，或者表现为分工关系和分利关系。在资本主义生产方式的早期，工厂主或者企业主通过机器系统及其工序的划分，解决了人与人之间的劳动分工关系；解决了工厂主或企业主与工人此前的劳动分工关系；解决了雇主与雇员之间的关系，或企业与工人的关系。工厂或企业剩下的只有分利关系，或利益关系了。

顺便指出，按照德鲁克的说法，“工作”与“做工作”是两回事，强调使“工作”有效率，使“做工作”的人有成就。由此，通过工作本身，使工作者能够产生做工作的动机或做工作的热情。

对一般的企业来说，德鲁克的话是听不进去的。他们更强调做工作的规范，也叫工作行为规范，更强调工序操作指南。说白了，让工人的操作简单化、熟练化或傻瓜化，以便让机器系统的效能充分发挥出来。

工人必须遵循机器系统的运行要求，最大限度地抑制工人的个性，包括个人的天赋、主动性和创造性。按现在老板们的话说，就是“入模子”，工序的工作要求就是模具，每个工人的工作行为，包括他的习惯与习性，必须通过这个模具重新塑造，成为合乎工作要求的工作者，成为机器系统的辅助工作者。

尽管西方社会从14世纪就开始了文艺复兴运动，但直到1920年以后，人们才意识到企业是一个社会、一个社区，才意识到个性解放和思想解放的重要性，主要是指提高企业效能方面的重要性。这是一件不可理喻的事情，晚了五六百年。6

接下来就是利益关系，或处理分利的关系。自然的选择就是采用市场交易法则，干多少事，做多少贡献，拿多少钱。把生产流程过程中的物料作为媒介，按质按量计酬。这情景，如同商品交换，按质按量论价。

我们知道，社会分工之后，供应者和需求者是分离的，要通过商品交换变成一个整体。也许是这个原因，在工厂内部，尤其是在泰勒制的工厂内部，进而在企业内部或在公司制的企业内部，通行的是市场法则，表现为工时定额和计件工资制。

这种分利关系的本质特征，至今在绝大多数企业中没有改变。改变的只是称谓，称之为KPI绩效工资制。

这样做的好处是，把人与人之间的关系，变成了物与物之间的关系，变成了市场交易的关系，简单直接而有效，省了很多分配上的麻烦。人与人之间也不需要打什么情感牌，此即所谓的“经济人”假设。按照福特的说法，努力工作，养家糊口，与家人一起享受上帝给予的闲暇时间。

在福特的工厂中，反对工人之间形成私交，反对他们交头接耳。每个工人只需要按照工序的要求，做对、做好、做到位就可以了。史家称，胡萝卜加大棒。

这样我们就能理解，1915年，亨利·福特把利润的一半分享给工会及其雇员，不是出于道德的原因，而是遵循市场交易的法则。

现如今，有很多企业的老板愿意与员工分享利润，并且这种分享利润的杠杆普遍向职业经理人倾斜，遵循的也是市场交易的法则。这在制度经济学中也有相应的理论和说法，即委任经理制。看上去很像以包代管，分层承包制。7

在资本主义生产方式逻辑下，管理也是依据“物品”展开的，不妨称之为资本主义的管理。

从“物料”到“产品”，加上价格因素就成了一堆“商品”，卖出去就是销售收入。销售收入减掉成本是利润，成本包括料工费。管理沿着“物品”价值形成逻辑展开，“物品”在工序流转过程中，每一步都要计算清楚所花的成本费用以及形成的价值。要与工人约定工时定额与工资支付率，这关系到工人的工作热情。

有了各工序及其“物品”的成本费用，就可以在这基础上进行计划，包括销售收入计划和费用计划，进而汇总成三表的预算，即现金流量预算表、资产平衡预算表和利润分配预算表。

可以说，资本主义管理的基本特征就是基于物品各工序“工时定额”与“工资支付率”的计划，就是基于计划的“计算”。有了这个基准，就可以展开所谓的管理，即计划、组织、指挥、协调和控制。

随着外部不确定性的增加，寻求变数中的发展机会，避免变数中的经营风险，变得越来越重要了。于是就有了“算计”，有了SWOT分析，有了五力模型，有了更高级的战略与策略思维，等等。诚如兵法《计篇》所云，夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！

无论是“算计”还是“计算”，万变不离其宗，基础还在于各工序物品在流转过程中的费效，以及在流通与交换过程中的费效。8

这种以“物品”质量、成本和交期为核心的管理，只是特殊时期的一种特例，并且只是资本主义生产方式的一种产物，可以称之为资本主义生产方式下的管理，不具有普遍性，也不符合天道。或者说，不是天经地义的，也不是永恒的，随着时间的推移和时代的更迭，将会成为过去。按照德鲁克的说法，胡萝卜加大棒，已经失效。

在资本主义生产方式下，资本和资本所有者是主体，企业只是获取利润的一种手段。在马歇尔那里，企业只是资源配置的一种场所。

劳动者被异化为一种生产要素，一种劳动力。管理要做的事情，就是把这个要素配置在生产的“机器系统”之中，实现技术/经济的一体化。

所谓的“组织”，也只是技术经济层面上的事情。工程师或后来的管理者，努力要做的事情就是把自己的劳动力的生产要素编织到机器系统之中。从这个意义上说，管理只是组织的一项职能，而且只是技术/经济过程组织的一项职能。

对中国人而言，组织就是编织。组织一词的来源就是编织，把东西编织起来，编织成一件毛衣或一个篮子。

由此而论，在企业的场合下，组织者就是编织者，编织的手段就是管理。为了以机器代替人力，管理者努力要做的事情，就是把劳动力编织到机器系统中。

然而，劳动力毕竟不是商品，管理者或企业老板，毕竟不能直接使用劳动力这种特殊的商品。必须通过劳动者自己来使用劳动力，并且按照工序的“工作”要求“做工作”，以便充分发挥机器系统的效能。

这才把劳动者，以及市场交易法则带入工厂之中。劳动者也就成了各工序商品（即物品）的提供者。劳动者的成果体现在加工过的物品之中，劳动的价值被凝聚在物品之中。

企业及其行政管理当局，就成为定价系统，对每个工序的产出物进行定价。

泰勒采用时间研究和动作研究的科学方法，按照每个工人在多少时间内，产出多少个合格品进行定价，即工时定额和工资支付率。所以，泰勒的管理也叫科学管理。其调动劳动力出卖者的积极性，按机器系统的要求，按工序的要求做对、做好、做到位。9

在资本主义的生产方式下，“机器系统”解决了各工序的衔接问题，使“物品”的加工过程连续不断；又通过“管理”对各工序的劳动成果，即“物品”设定工时定额，从而确定了劳动者“做工作”的标准，即“物品”的质量、成本、交货期。其实现了对劳动者“做工作”过程的管理，而且是紧紧围绕着产品的生产效能，展开数量理性化的“过程管理”。

每个工序的产出都是明确的，每个劳动者所做的工作都是可以评价的，都可以按质、按期、按量进行评价和控制。与此相对应，每个劳动者的收入是可以预设的，即用计件工资制分配利益。

当工时定额转化为KPI（关键绩效指标），计件工资制转化为绩效工资制的时候，麻烦就来了——无法用KPI科学描述每个劳动者做出的实际贡献，无法对劳动者的劳动过程进行管理。

企业之所以用KPI替代工时定额，根本的原因是劳动者的工作成果不体现在物品上，而是体现在事情中。一群“做事情”的劳动者，已经成为企业价值创造过程中的主体力量。在知识经济时代，知识工作者成为企业创造价值的主体。

在企业价值创造的流程中，充满主流程的是一系列的“事情”，而不是“物品”。每个劳动者围绕着“事情”在做贡献，而不是围绕着“物品”在做贡献。劳动者通常以团队的方式运作，共同劳动所凝聚的价值，无法通过一件件事情，把每个劳动者所做的贡献区分出来，尤其是每个劳动者在质上的价值贡献，无法加以科学认定和严格区分。

一句话，无法像过去那样，对每一个劳动者在共同劳动过程中所做出的贡献进行价值评价和价值分配。资本主义生产方式下的管理基础不存在了，这个基础上构建的管理体系崩塌了。

说白了，企图想用KPI代替工时定额，用绩效工资制代替计件工资制，去构建所谓的管理基础，本身就是一种错误。

企业真正需要改变的是管理哲学，从资本主义的管理，转向人本主义的管理。而管理哲学的改变前提是企业制度创新，企业制度不创新，管理是无能为力的。

有人说，管理是企业组织的一个器官，这种说法是有问题的。企业不仅有组织，还有分工。“分工与组织”如同“阴与阳”，相互依存、相互作用，是一件事情的两个方面，所谓一体两面。没有“分工”，就没有“组织”，反之亦然。这个“体”就是企业，就是分工一体化的关系体系。“一体化”就是组织。10

随着机器系统的效能充分发挥，工业化百年创造的物质财富，超过了人类几千年积累的财富。人类社会的物质文明，迈出了惊人的一大步。

人们在怀揣着感激之情的同时，也深切地意识到，物质文明与精神文明并没有同步发展。劳动力商品的概念，以及雇用关系，依然是现实世界的主流。劳动者并没有真正感觉到自己是企业中的一个成员。相反，更多地感觉自己是一个打工者或高级打工者。在这种情况下，要让他们感到幸福满满是很难的。考虑到竞争的惨烈与压力，事情更是这样。

大约在20世纪初，企业开始引入心理学，或称工业心理学，一定程度上承认工人的“个性”与情感诉求，努力改善工人的处境与心理感受，而不是把工人仅仅当作出卖劳动力商品的个体，一个无差别的“个体”。

到了20世纪20年代，社会学进入了企业，逐渐确立了劳动者在企业中的社会性地位，关注到了人与人之间社会/心理的组织过程。

管理思想的进步只是一种导向，只有当企业处于困境的时候，才会想起这种思想导向的价值和意义，才会把这种思想导向当作一种摆脱困境的出路，如此而已。

从这个意义上说，管理学领域不是企业制度创新的动力源泉。相反，企业制度制约着管理学领域的发展，也限制着管理职能发挥作用的程度。产业社会真正需要的是企业制度的创新，需要的是企业领导阶层的觉悟。

有一种现象很值得我们回味。人们往往不是在觉悟之后去创办企业的，而成功创办一家企业往往需要觉悟者，并且往往是社会学和心理学层面上的觉悟者。11

以机器代替人力的资本主义生产方式，以其强劲的动力，包括内在的追逐利润和外在的竞争压力，推动着供求关系的逆转，从而否定了它自身存在的价值和理由，开启了人本主义的生产方式及管理。

供求关系逆转之后，迫使所有的企业必须从生产活动领域走出来，向两头延伸，一头向技术活动领域延伸，另一头向商务活动领域延伸。生产活动领域不再是强有力的竞争武器，按照德鲁克的说法，生产只是成本。营销和创新才是企业价值创造的职能。

按照钱德勒的说法，在美国历史上的大公司，无一例外都做对了一件事情，就是沿着产品的再生产循环，把生产、流通、交换、消费的各个环节及其相关利益者协调起来，确保产品能够顺利地进入消费活动领域。由此提出了速度经济的概念和时间价值的概念。其主张用“看得见的手”（管理）代替“看不见的手”（市场），对流通渠道和交换门店进行管理协调，提高货物流转的速度。

随着供求关系的逆转，商家开始倒逼厂家，要求降低结算价，延长结算期，即所谓的挟天子而令天下。越是靠近消费端的商家，价值链上的谈判地位就越高。这是自然规律，不可抗拒。

很多生产企业不明白，依然坚守在生产活动领域，不知道生产作为强有力的竞争武器，已经成为明日黄花，并会错过进入商务活动领域的时机。倒逼供应链的势态一旦形成，再想把商务活动的触角延伸出去，去掌控流通渠道和零售终端，为时已晚，商业领域已经没有利润空间了。

在这种情况下，企业失去了对商业领域与市场交易关系的掌控权，只能一步一步往后退，诸如降低生产成本，降低料工费的成本，减少对生产技术基础的投入。对于那些长期量产量销的生产企业来说，同行之间的竞争日趋惨烈，价格大战，相互绞杀，你死我活，劣品驱逐良品。

在供求关系逆转的过程中，产品的价格转移，或各个环节的利润流失是逐次推演的。离最终消费者越远，利润的流失越多。换言之，产品的附加价值，通过一层一层的博弈，或一个环节一个环节的降价促销，即所谓的价格的转移，最终都流到了消费者手里。

如果这个判断成立的话，工业企业早在供求关系逆转开始之前，就应该顺势而为，把商务活动的触角延伸到流通和交换领域，在那里逐渐发育或构建业务及其管理体系。否则，商业流通领域中的企业，就可能在那里构建起自己的业务及其管理体系。比如，构建起物流配送体系，取代传统的批零体系。在互联网时代，事情更是这样。12

当企业在强化创新和营销职能的时候，或向技术活动领域和商务活动领域延伸的时候，创造价值的劳动者主体发生了改变。由过去生产活动领域中“做物品”的劳动者，转变为技术活动领域和商务活动领域中“做事情”的劳动者。

随着生产活动领域从机械化、自动化到智能化的转变，事情更是这样，创造价值的主体是那些“做事情”的劳动者。

如何提高“做事情”劳动者群体的劳动效率，成为摆在企业面前的现实问题。过去，企业是依靠机器代替人力，依靠“机器系统”提高劳动生产率的。现如今，企业没有别的选择，只能依靠知识代替人力，依靠“知识系统”来提高劳动生产率，提高那些“做事情”劳动者的效率。

早些年，咨询公司、律师事务所、会计师事务所，还有软件公司，都曾经遇到过类似的问题，离开了流水生产线，离开了“机器系统”，难以提高单个人的劳动生产率，难以提高单个人的利润贡献度，包括人均营业额和人均利润。

现如今，企业已普遍遇到类似的麻烦，销售部门和营销公司人均销售收入不高，并且逐年递减。因此，企业只能依靠知识代替人力，尤其在营销和创新职能中，只能依靠“知识系统”提高个人和企业的整体效率。13

有关“做事情”劳动者效率的知识，只能来自于劳动者个体的经验。关键在于企业能否把这些经验整合起来，形成经验数据库，进而构建企业的“知识系统”，依靠知识代替能力，依靠知识系统提高劳动效率。

150年前，梅奥诊所就知道这个事情，要求每一个大牌医生，把各自积累多年的患者病历卡交上来，汇总成一个患者导向的知识系统，以供每一个部门、每一个医务工作者使用。这就是所谓的共享经验数据库。

从这个经验数据库中提取、萃取知识，就可以形成分门别类的知识系统，用于支持各类医务工作人员的工作，包括患者的治疗与护理方案的制定、药品的开发、诊断与治疗器具或方法的开发、医务工作人员行为规范的制定、医务工作人员培训与教育课程体系的开发、医疗环境的维护，等等。

这些知识不仅来自专家学者的大脑，而且来自每一个医务工作人员的实践和每一个实践者点点滴滴的努力。每一个实践者每时每刻都会遇到各种各样的困难和问题，没有人可以预设解决这些问题和克服困难的办法。他们需要独立地面对这些问题和困难，开动脑筋，充分发挥各自的天赋与长处，创造性地去克服困难，解决问题。

解决问题的办法在现场，而不在专家学者的脑子里。专家学者的本事就是总结经验，提炼知识，总结有效的经验，提炼系统的知识。

这就意味着企业与管理的基本命题发生了根本性的改变。过去是依靠机器系统提高劳动生产效率，今后一定是依靠知识系统来提高劳动生产效率，此其一。其二，过去是把劳动者当作个体，力图抑制他的个性，今后一定要充分发挥每一个劳动者的个性。解放他们的个性，解放他们的思想，充分发挥每一个劳动者的天赋、主动性和创造性，使每一个劳动者能够为知识系统的构建做出贡献。

过去企业实行的是资本主义的生产方式，与此相对应，推行的是资本主义的管理方式，可以称之为行政化的管理方式。依靠资本所有权派生出来的行政管理权力，维持着机器系统的效率。

经理人员就是行政权力等级体系中的官僚。他们的职责和任务就是“盯跟催”，强调的是执行和执行力。每个劳动者养成的习惯就是“等靠要”，成为不动脑子的人，或称体力劳动者。所谓劳心者治人，劳力者治于人。

今后企业实行的生产方式及管理，肯定跟过去不一样，姑且称之为人本主义的生产方式，以及人本主义的管理方式。14

梅奥兄弟俩从思考、酝酿，到最后实施，花了二十多年的时间，完成了企业制度的创新，从根本上唤醒了全体医务工作人员的良知和良心，真心诚意地为企业的使命和愿景做贡献，不遗余力地为共同的目标做贡献。

不妨试想一下，如果没有梅奥兄弟的努力，进行企业制度的创新，那些一个个相对独立的诊所大牌医生，不会心甘情愿地把多年积攒起来的患者病历贡献出来，成为全体医务工作人员共享的经验数据库，也就不可能有后来分门别类的“知识系统”，以及梅奥事业的伟大建树。

可能的是一堆小诊所拼凑起来的医疗机构。就像农贸市场一样，梅奥兄弟就是农贸市场的管理员，吸引和笼络大大小小的大牌医生到这里来摆摊儿，办各自的诊所。美其名曰，平台化的公司。

现如今，律师事务所、咨询公司、会计师事务所，乃至大学都是这种平台化的机构，没有独特的知识系统，也没有人愿意为共同知识系统贡献各自的经验和知识，甚至不知道知识系统才是这一类机构的净资产。每一个成员共享着知识系统的恩泽，努力提升自己，不断提高劳动的效率，其乐融融。如古人所云，乡里同井，出入相友，守望相助，疾病共扶持。

唯有人的大脑，才是取之不尽，用之不竭的知识源泉，才能成为企业的知识之“井”，成为企业知识系统的活水源头，滋养每一个人的心智与灵魂，绽放每一个人的生命之花，让精神文明的进程，赶上物质文明的步伐。15

梅奥兄弟推行的企业制度创新，关键的一步就是放弃个人的资产及其资产的收益权，把父辈创业以来积累起来的资产，悉数捐献给了梅奥资产管理协会，由12个信托人组成的委员会负责托管。梅奥诊所资产所产生的收益或红利，用于共同事业的发展，梅奥诊所的任何人都不能从资产上获利。

这样做的好处是，确保梅奥诊所事业发展所需要的投资，确保资产的收益和增值部分用于生产，而不是用于生活，推动共同事业的良性发展。所谓生产长一分，生活长一寸。事实也是如此，梅奥诊所医务工作人员的工资收入，能够持续增长，并持续高于行业平均水平。每个医务工作人员都能安居乐业，分享着精神上的愉悦和组织氛围的友善。

同时，改变了企业的资本主义性质，动摇了企业的行政权力体系的基础。这就有可能实现德鲁克所说的那种理想状态，使原来行政权力等级体系中的官僚（最大的官僚就是CEO，也称首席执行官），成为价值创造流程中各个功能团队的同僚、同事或伙伴。

这种企业制度的变革，不仅解决了“参与式”管理的合法性问题，而且使管理这项职能成为全体成员的职责和素养。在梅奥诊所参与各个方面管理的委员会，多达80多个。

按照法约尔的说法，管理是一种素养。由此而论，管理本不应该是经理人的一项工作，一项为管理而管理的专职工作，而应该是经理人员乃至全体执业人员的一种素养，是他们在创造价值的活动中的一种素养。经理人员必须积极地参与到工作团队之中去，共同为价值创造活动做贡献，包括选择正确的事情去做，并把事情做正确，做出成果来。

这样的企业，不再是资本所有者及其利益集团的谋利手段，而是劳动者群体共同生存和发展的平台。这是一种真正的非营利机构，即不为少数人谋利的机构，是产业社会正常运行的一个环节，一个功能性的机构。

这样的机构，才能真正统一全体成员的自由意志，一心一意为顾客做贡献，追求企业长期价值最大化，而不是短期利润最大化。

这样的企业或机构，也不需要再讨论究竟是利润导向还是顾客导向。按照德鲁克的说法，利润是做对了事情的结果，而不是追求的对象。企业只有一个恰当的定义，那就是创造顾客。16

以上，只是进行了合乎历史逻辑的推演。究竟人本主义的企业及其生产方式和管理如何实现，如何从资本主义的企业及其生产方式和管理中脱胎出来，我们还不得而知，有待于实践的进一步展开。

感谢张林先写出了《梅奥的本质》，以无可辩驳的事实证明，人本主义的企业及其生产方式和管理已经存在，已经存在了100年之久。并且以无可辩驳的事实证明，人本主义的企业及其生产方式和管理是符合天道的。相反，资本主义的企业及其生产方式和管理，不是天经地义的，不是永恒的。包政2018年5月19日前言梅奥诊所何以百年

1978年改革开放以后，中国企业家群体及中国企业群体已经卓然而立，颇受世界瞩目。中国企业家的追求，也从过去的“500大”，悄然转变为“500强”“500年”。成为一家受人尊敬的公司、成为一家长寿公司，普遍成为他们为自己企业树立的远大目标。

产业社会波诡云谲，要成为一家受人尊敬的长寿公司，并不是一件容易的事。梅奥诊所从150年前穿越而来，成为举世瞩目的“医学麦加”，其成功之道确实值得企业家、专家学者们探究。

有句俗话说，没有天上掉馅饼的好事儿。梅奥诊所之所以成功，从家庭作坊、合伙企业、非营利企业发展到今天的医疗集团，其中赢的道理是：梅奥诊所坚守了属于自己的符合天道的事业理论。

作为案例研究，就要尽可能地把其事业理论描述清楚，把梅奥诊所坚守其事业理论的关键转折点和重要事件描述清楚。正如包政常说的，并非细节决定成败，而是关键的细节决定成败。所谓关键的细节，就是“决定成败的要件”。

老梅奥虽然出生在资本主义社会的早期，但在其成长过程中他看到了资本主义生产方式所带来的苦难，便为后来梅奥诊所的基因埋下了一颗“一体化（组织）”的种子，所谓团队行医、团队医疗。而且这种组织一体化是建立在专业分工基础上的，以至于分工/一体化（组织）相辅相成，在不断深化内部专业分工的同时，提升了机构的整体服务能力。

梅奥兄弟的二代接班，并没有在如何获取更多利润上下功夫，而是不断强化梅奥诊所的顾客原则和使命，并且自己作为企业的领袖以身作则来坚守这个原则和使命。所谓老板或企业家是管理的始点，说的就是这个道理。企业的灵魂是需要老板或企业家来承载的，否则就会灵魂出窍，哪怕公司制定1500万字的规章制度也是没有用的。

梅奥兄弟还把功夫下在了打造价值创造流程上，且一下子就抓住了关键，即“综合病历系统”。他们明白，综合病历系统是梅奥诊所的知识系统，有了它，梅奥诊所才是一家组织；没有它，就是一个医生个体户的“农贸市场”。

接下来，梅奥兄弟再接再厉，进行二次创业，将老板的个性权威转变为组织的制度理性权威。这次创业的自我超越之处在于：梅奥兄弟始终从梅奥诊所的组织立场来考虑问题，而不是从自己，以及梅奥家族的立场考虑问题。

屁股决定脑袋，立场决定格局。不能让每个人都变成老板，但老板可以把自己变成员工。拆掉自己屁股下面的凳子，需要多大的勇气？由此，“梅奥诊所是谁的”这种问题变得不再重要，取而代之的命题是：梅奥诊所如何做，才能是每个医生的？包括未来要加盟的医生。

这样才有了梅奥诊所性质上的改变，从合伙企业转变为非营利组织。人本主义生产方式、组织方式、管理方式，由此产生。

在这里需要说明的是：非营利组织不是不盈利，也不是让组织内部的每个人都不拿工资，而是不让极少数人以股权的方式获利。组织内的每一位，虽然没有分红和奖金，但也能拿到市场上的公允收入。用梅奥兄弟的话说，就是每个人都能过上体面的生活。

在二次创业阶段，梅奥兄弟搭建了医生参与自治的管理架构，理事会——委员会的管理制度，为未来医生群体的一体化、个体与企业组织的一体化，提供了合法途径。

他们还完成了企业战略构想，形成了医疗实践、医学研究、医学教育的三位一体，切切实实地将企业业务再生产循环打通，将医疗服务供应链、医疗服务研发链和客户关系链打通。因此，梅奥诊所从产品经营模式进化到企业经营模式，成为医疗产业价值链中的坚实一环。

由于梅奥兄弟完成了对梅奥诊所的治理，完成了企业老板必须做的顶层设计，也就是“让企业有前途”的战略事项，他们的工作为未来打开了大门。

从1932年梅奥兄弟退出梅奥业务管理至今的80多年里，虽然也经历了风风雨雨，比如第二次世界大战，以及当今互联网技术等的冲击，但是梅奥诊所的影响力越来越大，内在的活力也越来越强。

梅奥诊所，之所以能激活每一位医生、每一位护士以及每一位医疗研究人员，激活其才干和工作热情，使其用心用力拼命地工作，究其原因，是它实现了人本主义的管理方式。第一章梅奥诊所及其创始人

资本主义的生产方式，一定会被人本主义的生产方式所取代。与此相联系，自上而下的行政化体系，一定会被自下而上的管理化体系所取代。——包政《管理的本质》

浩浩荡荡的人类发展史，不时会有奇迹发生，梅奥诊所便是其中之一。

梅奥诊所之所以是一个奇迹，在于它实现了人本主义的生产方式和管理方式。其内在的人本主义管理逻辑，使得梅奥诊所能跨越时空，成为150岁的长寿企业，也为人类企业应该如何建构指出了一条明路。

问诊梅奥，就是想探究梅奥诊所的历史脉络和赢的道理，为中国企业家提升管理素养、经营格局和精神境界提供借鉴，同时助力中国企业得到切实发展，打造更强劲的产业价值链。

那么，就让我们从认识梅奥诊所的成就和其创始人开始，追溯一下，梅奥诊所的创始人给梅奥诊所种下了什么样的基因、播下了什么种子。正所谓，“物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。”让我们一起出发吧！1.成就

梅奥诊所的发源地、总部所在地——罗切斯特市，是位于美国中西部明尼苏达州的一个偏僻小镇。梅奥诊所成立之初，该镇仅有约3000人口，至今也只有10万人左右，但其在世界医疗界的影响却是巨大的。

罗切斯特市，被称为“世界上最伟大的医疗中心之一”“医学麦加”。世界各地的患者把这里当作了“医疗目的地”，将自己的生命托付给梅奥诊所；世界各地的医生、学者、专家把这里当作医学界的最高殿堂，来此交流学术，学道取经。

偏僻小镇成了世界中心，这是一个奇迹。表面上看不可思议，实际上，这种成就不是偶然的，其依赖于梅奥兄弟的愿景，被梅奥兄弟的战略构想所承载。早在1905年，梅奥兄弟就开始考虑，如何将梅奥诊所的所在地——罗切斯特发展为医学中心。

梅奥兄弟相信：通过合理的规划，梅奥诊所必将对医学做出长期的贡献。

梅奥兄弟成功了！他们的个人理性转化为组织理性，他们的愿景转化为一种使命，由梅奥诊所的机制所承载，因此才有了今天所能看到的奇迹——罗切斯特成了世界医疗中心，梅奥诊所历经150年而不衰。

简要回顾一下历史，就能从梅奥诊所熠熠生辉的具有创造性的事件中，体会到他们所做的点点滴滴、锲而不舍的努力。

梅奥诊所最初的创始人是威廉W.梅奥（1819——1911），本书中，我们尊称他为“老梅奥”。他的两个儿子，哥哥叫威廉J.梅奥（1861——1939），弟弟叫查尔斯H.梅奥（1865——1939），先后加入。这爷仨，成了梅奥诊所的原始股东团队，准确地说，是“创始合伙人团队”。

老梅奥是从做外科手术起家的，一开始是到患者的家里做一些小型的手术，后来逐渐把手术做到了人体的各个部位。梅奥诊所开创了胃切除、心脏手术等诸多外科手术的先河。远在1889年，梅奥诊所就建立了世界上第一个手术室、第一个手术台，进行了人类历史上第一例胃大部切除手术。到了1955年，又进行了世界上第一例心脏手术；1969年，进行了世界上第一例人工髋关节置换手术，从此人体的各关节进入了可以置换的时代。

梅奥诊所在手术医疗的过程中，非常注重医疗护理，他们把患者就医的整个过程管理了起来。如果把手术作为医院价值创造流程中的核心环节的话，术前、术后也是需要重视的。如何提高把急症病人送到医院的效率？梅奥诊所发明了专用设施——救护车，这是世界上的第一辆急救车，当时是1905年，用的还是马车。如何让重症病人得到更专注的护理和更多的照顾？1957年，梅奥诊所的护士建立了世界上最早的ICU病房。

在医院管理和医学教育方面，梅奥诊所也做了很多积极有效的探索。早在1890年，梅奥诊所就建立了世界上最早的医疗住院病历制度；1901年，亨利·普拉莫（Henry Stanley Plummer，1874——1936）主持对病历系统进行改造，到1907年实际运行，后来被称为“综合病历系统”。二者的不同是，前者以医生为中心做病情记录，后者以患者为中心。在这里，病情记录的对象与目的发生了根本转变，从服务于医生，转向服务于患者。

1915年，梅奥诊所实施了世界上最早的医学学生训练项目；1933年，开展了世界上最早的病人教育项目。教育，一直是梅奥诊所的重头戏。

梅奥诊所对医学研究一直非常重视，梅奥基金的主要任务之一，就是投资医疗研究项目。肿瘤组织病理数字分级系统和最早测算出的基础代谢率，在20世纪20年代初期诞生于梅奥诊所。1945年，梅奥诊所通过动物和临床试验，证明了链霉素治疗结核病的有效性，从而建立起最早的临床药物试验评价标准。1950年，梅奥诊所的专家爱德华·肯德尔（Edward Calvin Kendall，1886——1972）和菲利普·亨奇（Philip Showalter Hench，1896——1965）因发现“可的松”并用于临床，被授予诺贝尔医学奖。

梅奥诊所在世界医学界的地位，从《美国新闻与世界报道》的评论以及排名中也能看出来。明尼苏达州罗切斯特的梅奥诊所，被评为“2017～2018年度最佳医院”；梅奥诊所的儿童中心，被评为“2017～2018年度最佳儿童医院”。

在专业排名中，有6个专业排名第一，如糖尿病和内分泌学、胃肠病学和胃肠外科、老年病学、妇科、肾脏病学、神经病学与神经外科学。其他专业，如心脏病学和心脏外科、骨科、肺病、泌尿科学、癌症、耳鼻喉等，也都名列前茅。

梅奥诊所的知名度和口碑形成了很大的影响力。世界各地的患者不惜千里迢迢来此看病，众多贵族、富豪、名流以及各国政要都来这里就诊。美国总统中就有富兰克林、威尔逊、罗斯福、杜鲁门、尼克松、里根、克林顿、布什等来这里寻医问药。中国的企业家，如柳传志等也去过。

梅奥诊所虽然只有三个院区，但人员规模还是比较大的。设在明尼苏达州罗切斯特市的总部，截至2016年，其职员有34180人之多，占到罗切斯特市人口的30%以上。另有两个分部，分别是在佛罗里达州的杰克逊维尔和亚利桑那州的斯科茨代尔，每个分部大约有6000人。

1986年，梅奥诊所与同在罗切斯特的圣玛丽医院（SMH）、罗切斯特卫理公会医院（RMH）签署合并协议，共同接受梅奥基金会的管理。1992年，以罗切斯特梅奥诊所为核心的梅奥健康系统（MHS）正式建立，覆盖明尼苏达州南部、艾奥瓦州北部和威斯康星州西部64个社区的诊所、门诊部、医院等卫生保健机构。

整个梅奥体系共有人员6万左右，2017年营业收入120亿美元。其中，65%的支出用于支付员工工资及福利。约73亿美元用于支付员工工资，5.35亿美元用于员工养老金计划。“人”是梅奥诊所的重要资产，由此可见一斑。

按照包政的定义，医生、护士、医疗专家都是“做事情”的知识工作者。“做物品”的体力工作者，其工作可以通过流水线统一起来。而如此大规模（6万人左右）的知识工作者，如何才能统一起来？

每一位医生、护士、专家的个性和才能如何才能充分地发挥？每一个人如何才能用心用力拼命工作？每一个人如何才能愿意手拉手产生协同的组织效能？这是一个世纪难题。

几千年的人类发展史，无非是围绕这个主题；百余年的管理学史，无不在研究这个主题。而梅奥诊所用自己100多年的管理实践破解了这个世纪难题。

只是不同的视角所看到的，是不同的解题方案。在梅奥诊所，他们认为其方案在于“团队协作”的工作模式，即一组专家一次将专业知识集中在一名患者身上。在美国历史学家海伦·克拉普萨特尔那里，被总结为“合作的个人主义”，与梅奥诊所总结的“团队协作”非常相似。在包子堂的管理理论的实证研究中，则发现了解题的内在逻辑，即“人本主义的管理方式”。2.老梅奥

老梅奥出生于1819年。19世纪上半叶，正是第一次工业大革命的初期，也是资本主义生产方式的开端。

老梅奥的出生地，是英格兰的索尔福德市。彼时的英国可谓世界中心，在老梅奥出生前几年，发生了一件工业革命史上很有影响的事件。1814年，英国人史蒂芬孙（又译作斯蒂芬森）发明了“蒸汽机车”。1825年，史蒂芬孙亲自驾驶着一列小火车试车成功，据说，这列小火车由一节车头和34节车厢组成。自此，人类交通进入蒸汽机车时代。

老梅奥的家乡没有忘记他，并以他为荣。2009年，老梅奥诞辰190周年的时候，索尔福德皇家国民医疗保险基金会信托基金（Salford Royal NHS Trust）用老梅奥的名字给旗下的一栋医疗设施大楼命名。

据说，索尔福德皇家国民医疗保险基金会信托基金是英国首屈一指的医疗设备公司，被命名的梅奥大楼则为医学教育和研究提供服务。这完全符合老梅奥毕生追求的人生目标。

不管怎样，老梅奥的家乡意识到了他的伟大。而真正揭示其为什么伟大，还需要读懂包政的书——《企业的本质》。在书中，包政辨析出一对概念：资本主义生产方式/人本主义生产方式。前者是依赖于产权、资本构建企业的顶层设计，展示企业的政治机能；而后者则是依赖于每一个人的贡献构建企业的顶层设计，展示企业的政治机能。

梅奥诊所经过父子两代的努力，其对人类的贡献已经超越了医学、医疗实践的范畴，辐射到工商企业界，乃至管理学界。正如历史学家海伦·克拉普萨特尔所说，梅奥诊所的意义已经远远超越了个人合伙事业和家族医术的传承。

老梅奥的父亲詹姆斯·梅奥以做木工活儿为生，用中国话讲，是一个手艺人。他会做木门、木窗，还能做一些装饰性的木制镶嵌板。

做木门、木窗，只要尺寸合规、板面规整、装配紧密就可以，木门窗的产品品质具有一般的规定性。对于一个熟练的木匠来讲，这项工作就是一个体力活儿，熟门熟路，几乎不用动心思。

而要做镶嵌板，就不是纯粹的体力活儿了。镶嵌板的花格是否具有装饰性、是否美观、是否合乎消费者的要求，需要加入自己的思考，有知识、经验和技术的成分在里面。这样的产品品质是没有一般规定性的。这时，詹姆斯不再是一个纯粹的体力工作者，而是一名知识工作者，不过和现在的知识工作者不同的是，他用装饰板来呈现他的知识。

虽然在老梅奥7岁的时候（1826年），父亲詹姆斯去世了，但是父亲的木匠手艺和对创意知识的偏好，一定熏陶了他那幼小的心灵。老梅奥长大以后，表现出对外科手术的执着、对手术过程的一丝不苟，以及在手术上的创造，确实能看出是受了父亲的影响。

老梅奥的孙子——查克（Chuck W.Mayo）博士，也是一位备受尊敬的医生。他曾经写道：“我祖父是一个完美主义者，不能容忍马马虎虎地工作，总是在寻找机会、持续改善，今天的梅奥诊所是他个人风格的反映。”

老梅奥的妈妈安妮非常勤劳，自1826年，她担负的不仅是家庭生活，还有对孩子们的教育。在新教徒受到迫害的时期，她教育孩子们要宽容和乐于助人。这培养了孩子们的社会良知，也确立了老梅奥的生活理念：“尽我所能帮助我的同胞，让他们尽可能少受伤害。”

1830～1844年，老梅奥被安妮带到了曼彻斯特读书。很幸运，他成为英国著名科学家、化学家约翰·道尔顿的学生。查尔斯H.梅奥曾回忆说：“父亲总是在谈论道尔顿，他用化学来激发他。”道尔顿对老梅奥的学术兴趣和学术品格产生了积极影响。他给老梅奥带来的不仅是通过观察、测量来做模拟研究的科学方法，还帮老梅奥种下了从事医药事业的种子。因为道尔顿对医学非常感兴趣，只是由于家人的反对才没能成为医生。

1845年，时年25岁的弗里德里希·恩格斯（1820——1895）出版了《英国工人阶级状况》一书，对工业化带来的负面影响进行了批判。文章发表前的几年，恩格斯被父母送到曼彻斯特学习，使得他有机会多次去该地区的贫民窟调研，其中包括老梅奥的家乡索尔福德的贫民窟。

彼时，英国著名小说家查尔斯·狄更斯（Charles Dickens，1812——1870）也到过曼彻斯特10多次，并在自由贸易大厅发表演讲。曼切斯特作为当时的“世界工厂”，人口达到40多万，是名副其实的大都市，也并存着各种各样的多元文化。相信老梅奥吸收了这些文化养料，形成了他回报社会的社会情怀。

威廉J.梅奥在回忆父亲的时候，说道：“（老梅奥）有很强的社会责任感，人生最重要的不是为了自己，而是为了自己能承担的集体责任。”

老梅奥的这种责任感，被梅奥兄弟传承下来，并在梅奥诊所发扬光大。梅奥诊所通过顶层设计，把这种社会情怀、集体责任，用一种机制固化了下来。在此，我们找到了人本主义管理方式发端于梅奥诊所的理由。

1846年，老梅奥移民到了美国，继续追求医学事业。1850年，老梅奥31岁的时候，获得了印第安纳医学院的学位。

1851年2月2日，老梅奥与露易丝（Louise Abigail Wright）结婚。婚后，老梅奥曾经先后给拉法叶、戴明做助手，担任医师和药剂师。1853年，戴明加入密苏里大学医学系教职后，老梅奥追随而去读他的课程。1854年3月，密苏里大学授予老梅奥第二个医学学位。

其间，老梅奥的收入难以为继，常常入不敷出。老梅奥的新婚夫人露易丝做起了女帽生意。露易丝的天分，在女帽的设计、销售过程中得到极大发挥，生意做得如火如荼。

如果把老梅奥的家庭看作梅奥诊所的前身，这里已经有了分工，形成了后来梅奥诊所“医生——运营”双头领导的雏形。老梅奥专注于培养医学专业能力，露易丝关注收入，贴补家用。这种女人成为家庭经济顶梁柱的生活方式，在当时的社会还是格格不入的。老梅奥夫妇合作得非常默契，以至于后来的学者评价说：医学理想与商业敏锐结合的最早范例，是威廉W.梅奥和他的妻子露易丝的团队合作。

1854年，老梅奥和戴明参加印第安纳州医学协会第五届年会，老梅奥提交了一份观察报告，这是他对患者尿液的一份观察、研究报告。他还建议其他医生，把尿液分析作为临床医学的重要组成部分。

老梅奥非常积极地参加社会活动，1862年，担任了共和党区域主席。1863年，美国国会通过征兵法案，老梅奥被任命为南明尼苏达州征兵办公室的军医，负责士兵的体检和外科治疗。征兵办在罗切斯特，老梅奥把家搬过去，在那里安家落户。

年底，南北战争结束，美国第十六任总统（1861～1865年）亚伯拉罕·林肯（1809——1865）于1863年11月19日发表了著名的“葛底斯堡演讲”，提出“民有、民治、民享”的治国理念，使南北两方能超越政治的分歧走到一起。想必林肯的思想也影响到了老梅奥，激励他用自己的专业知识救助他人。

1864年1月，老梅奥已经45岁，他把自家的一间小屋腾出来，开了一间门诊。用今天的话说，他开始自己创业了，从学徒转向自立门户。虽然还是一个家庭作坊，但需要独立运营这个诊所，涉及的不只是医学专业，还有医疗护理等相关的方方面面。那个时候门诊的病人，更多是美国南北战争中的伤员。

这间门诊当时并没有用“梅奥诊所”之类的商号，患者来就诊，都是找梅奥医生。人们看重的是医生，而不是组织化的门诊、医院。但是谁也没想到，这样一间门诊，竟孕育出了延续150多年的世界级医疗集团。

老梅奥主刀的手术比大多数医生都要多得多，因此他在罗切斯特拥有了极大的影响力。1873年，他被推举为明尼苏达州医学学会主席时，号召同行不要满足于平庸。随着医生和患者的口口相传，老梅奥参加了越来越多的教学和社交活动。他虽然身材不高，只有五英尺四英寸（1.6256米），却激情满满。他的热情感染着明尼苏达州的医学同行，为他自己、他的同行以及医学界赢得了尊重。

1889年与圣玛丽医院合作的时候，老梅奥已经70岁了。由于身体的原因，他把做手术的机会让给了梅奥兄弟，当然也把自己多年的医学实践经验，以及对人生的深刻体悟传授给了他们。

老梅奥于1911年去世，享年92岁。3.圣玛丽医院的修女

在梅奥诊所的发展过程中，圣·弗朗西斯修女及其所建立的圣玛丽医院起到了关键作用。

1883年，一场龙卷风给罗切斯特市带来了毁灭性的灾难，房屋倒塌，人员伤亡严重。老梅奥积极投身到救灾活动中，为治疗受伤人员，将办公室和镇上旅馆当成临时医院，并请修女作为临时护士。当地圣方济会的修女们积极响应，参与其中。具有不同社会分工的两个团体，在这里找到了一体化合作带来的极大社会价值。

按照社会分工，老梅奥通过治愈身体疾病给人们带来幸福，修女们通过解除精神困扰给人们带来快乐。而在龙卷风灾难的救助过程中，他们被组织到一起，形成了协作关系，一起安置受伤灾民。他们之间的关系也变成了一体化下的专业分工，老梅奥带着家人提供医疗服务，修女们则照看伤员。

顺畅的合作，让双方都被对方的奉献精神所感染，相互间产生了极大的信任和尊重。

灾难过后，圣方济会修女阿尔弗雷德·莫斯（Alfred Moes）嬷嬷认识到，当地需要一所医院，以便患者有更好的治疗和康复机会。她向老梅奥建议：由圣方济会在罗切斯特市开设一家医院，邀请梅奥医生和他的两个儿子来医院就职。在得到老梅奥肯定的答复以后，阿尔弗雷德·莫斯嬷嬷开始正式筹建医院。

1889年9月，医院建成，被命名为“圣玛丽医院”，并正式开业。圣玛丽医院有27张病床，是全美第一家将无菌和抗菌技术应用于外科手术的医院。适逢梅奥兄弟先后从医学院毕业，从此便以他俩为主，在此提供医疗服务。圣方济会的修女们则担任医护及医院的管理工作。

自此，梅奥兄弟有了两个事业平台，一个是当时属于家族自有的梅奥诊所，主要做医疗门诊；另一个是深度合作的圣玛丽医院，主要做住院治疗。梅奥兄弟的医学技能得到快速提升，声名鹊起。

修女们也逐渐变成了专业的护理人员。她们在手术室里做手术助理，在病房照看手术后的病人，为病人做饭、喂食。她们还打扫卫生，护理花园，维护医院的环境。当然，修女们还时常利用自身优势，给患者带来心理上的支撑、心灵上的慰藉，有时还会为病人做祷告，给了患者极大的鼓舞。

梅奥兄弟意识到，他们与修女们具有共同的价值观，都注重患者的个体快乐和幸福，致力于满足其个性化的需求。同时，他们之间也可以相互借鉴和融合：梅奥兄弟作为医生，原本关注患者个体的病情，现在开始关注其心理状态；修女们原本关注患者的精神需求，现在同样关注患者的身体护理。

后来，梅奥兄弟在确立梅奥诊所的宗旨时，深受圣玛丽医院修女们的影响，把解除患者的痛苦放在了首位。也就是说，顾客原则被他们当成重中之重。

人本主义管理方式的核心在于“人”。如何理解“人”？在梅奥诊所，首先表现在对医患关系的理解上。医患关系，不是患者的病与医生的关系，那只是经济/技术层面的连接；而是患者和医生这两个人之间的关系，是不是能相互信任，这是社会/心理层面的连接。如果没有相互信任的医患关系，患者的病是很难治愈的。

修女们对梅奥诊所的影响延续至今。梅奥诊所的领导人每年还会到意大利的阿西西朝圣。那里是修女们的精神源头，是圣玛丽医院的修女们所属的圣方济会的圣地，是圣方济会创始人圣·弗朗西斯和圣·克莱尔的故乡。

梅奥诊所与圣玛丽医院亲密无间的合作，持续到1986年，才画上了一个完美的句号。圣方济会的修女们以1美元的价格把圣玛丽医院转让给了梅奥诊所，圣玛丽医院并入梅奥诊所体系。

梅奥诊所与圣玛丽医院的合作，还带来了如下启示：（1）社会分工在条件成熟的时候，可以转化为专业分工，分工前后具有内在一致性是基本条件。梅奥医生做手术等医疗工作，修女们做护理工作，圣玛丽医院能够做得顺理成章就在于此。（2）这个合作强化了梅奥诊所宗旨中的“合作者原则”。合作双方拿出诚意，利用彼此的长处，一起创造外部贡献，共享外部贡献的合作成果。

合作，不是通过交易的方式实现，也不是依靠行政权力体系维持，而必须通过兑现承诺实现。一个一个的承诺得到兑现，合作双方的合作状态会越来越紧密，这就构建了社会/心理层面的一体化关系体系。（3）两个机构之间的长期合作，主要是通过“合作——合资——合并”三步走。第一步，梅奥诊所与修女从抗灾这一项目上开始合作。第二步，合资共同办医院，梅奥兄弟出医疗技术，圣方济会修女建医院，出护理人员，各取所长，构建了技术/经济一体化的关系体系。第三步，两个体系之间从技术/经济的一体化，提升到了社会/心理的一体化，待条件成熟，合并到一个系统。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书