作者：柯琳娟
出版社：企业管理出版社
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高标管事低调管人试读：
前言
在我们的印象里，领导者往往是与外向、张扬、冒险、传奇相连的。他们就像英雄一样，大手一挥，就能力挽狂澜，无往而不胜。于是，很多领导者纷纷为自己的不善言词、不善社交而自惭形秽。
然而，事实绝非如此。正如《从优秀到卓越》（Good To Great）一书的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）说的那样：“与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，实现业绩从平凡到优秀跨越的公司领导人似乎是从火星来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞——这些领导人是矛盾的混合体，个性谦逊，但是表现专业。”他们很少出现在闪光灯下，他们也不会是扭转乾坤的关键人物。相反，在很多时候，他们只是低调地管理员工，高标准地处理微小的事情，他们神情专注，务实、执着而默默无闻。
是的，对于大多数的企业员工来讲，他们并不需要英雄式的管理者；真正的管人之法也并不需要管理者执于一处，究于一端。
企业家的成熟，在于实践经验基础上形成的成熟的理念体系。当领导者将低调管人变成一种观念时，他们的领导大道就练成了。
实行低调管人的领导者们充满了现实主义精神，他们执着地追求事情的本来面目，充分研究现实中的困境，冷静地分析这些困境出现的因由：正义的或者是邪恶的，清晰的或者是糊涂的，理智的或者是狂热的。他们对于接纳各种各样的现实有充分的准备，无论是多么出人意料的事。
低调管人的领导者们更是一个混乱而复杂的矛盾体。他们保持着对社会的良知，但也决不会盲目地使自己身处险境。在他们的行事原则中，如何使自己不受伤害又能承担社会责任才是最佳的解决问题的办法。他们喜欢遵守规则所带来的安全感，但也不允许因刻板服从规则而造成无谓损害的出现。任何情况下，他们首先要做的就是区分哪些是“可以商议”的，而哪些又是“不容妥协”的。他们寻找的是一种自然状态下的变通，即在维持多数稳定的基础上不断改变某些事情……
更确切地说，低调管人就是沉静领导，它同样需要领导者有谦逊、克制、执着的美德；能清楚地认识复杂的真实情境；善于使用变通、妥协等实际的策略。正如美国管理专家享利·明茨伯格教授说的那样，低调管人的领导者“不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题……这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。”
真正有效的管理是一种低调的、富有参与性的、渗入式的管理。它的效果也许是缓慢的，但它却是坚定的，如涓涓细流，沉静无声却深入骨髓。编者
第一章 高标管事与低调管人
1 低调管人是成功领导的必修课
真正的领导之道并不是宏大的或者英雄式的，真正的管理之道就发生在管理者在人性与常识的指引下迈出的每一小步中。我们的管理哲学、管理文化讲的是“仁”道，它要求充分尊重个体，并使个体最大可能地发挥其主观能动性，而低调管理正是适合这一形势的务实型管理模式。低调管人符合中国人性特点
管理之道在于对人对己内心世界的洞察与感知。管理中国人，就要“知己知彼”、因人而异地实施符合中国人心性特点的管理行为，低调管人的领导风格正是这样一种管理之道。
低调管人，是指一种身体力行的、富有参与性的、温暖、专注而又注重权变的管理方式。
低调管人，是指一种身体力行的、富有参与性的、温暖、专注而又注重权变的管理方式。它勇于直面现实，但决不鲁莽冒进；它克制隐忍，但坚持原则；它充分尊重个体的自由，它是人本的，内省的，和谐的。
低调管人的领导者，用《从优秀到卓越》（Good To Great）一书的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）的话来说，就是：“与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，实现业绩从平凡到优秀跨越的公司领导人似乎是从火星来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞——这些领导人是矛盾的混合体，个性谦逊，但是表现专业。”他们很少出现闪光灯下，他们也不会是扭转乾坤的关键人物。相反，在很多时候，他们默默无闻，相当平凡，他们所做的工作看起来也都是细小、微不足道的。当一些事情发生时，他们往往会权衡各种关系，计算自己的各种政治资本，因地制宜地处理事情，甚至有时因为想得太多，而表现得犹疑不决。
但，这种领导风格正是符合中国人性特点的管理之道。
按照心理学家荣格的观点，我们的祖先不仅会把生物学意义上的基因遗传给我们，还会遗传给我们他们的记忆，长期的历史积淀可以形成一种融化在血液里的“民族集体的意识”，这是一种本能的潜意识：只要是这个民族，遇事都会这样做；逢情况都会作类似的判断和考虑——你喜欢也好，讨厌也罢，它总是跟着你，形影不离。
中华民族五千年的历史积淀早已形成了中国人自己的“种族记忆”。可以说，自诞生之日起，每一个中国人就由先天遗传带来了有别于其他民族人的思维模式、行为方式、言论基础、心理状态、价值判断乃至生活情趣……
中国人勤奋务实、含蓄内敛，视谦逊为做人之本，喜欢谦虚地对待别人，并且也希望别人能够谦虚地对待自己。
要谦和地对待下属，才能够得到下属真心的拥戴，并且心甘情愿地为你做事。
对于领导者，先圣们都谆谆善诱，要谦和地对待下属，才能够得到下属真心的拥戴，并且心甘情愿地为你做事；要放弃高高在上，说一不二的绝对权威，要“不为天下先”，要学会“让”。《道德经》67章讲到：“我有三宝，持而守之：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先，故能器长。“这个‘慈’就是仁慈；‘俭’，就是节俭；‘不敢为天下先’，就是一种谦虚、低调的处世态度。后汉班固评论道家时说它合于尧之克攘（让），易之嗛嗛，一谦而四益”（《汉书·艺文志》）。在老子那里，“圣人为而不恃，功成而不居（《道德经·第2章》）”。
孔子也是低调为人，低调行事的典范。其学生子贡评价他说：“夫子温、良、恭、俭、让以得之。”面慈貌和，望之俨然，即之为温；心地纯善，只有利他之心，而无自私之念，即之为良；出门如见大宾，平等恭敬对待每一个人，即之为恭；心安于道，自奉俭约，视名利如浮云，即之为俭；自卑而尊人，即之为让。
而不自大、不自满、不自足、不自伐、不自矜，自卑而尊人，正是低调管人的核心内容之一。
另外，低调管人中的权变法则也符合中国人的人性特点。
中国人崇尚“变”。太极阴阳的矛盾辩证思想让中国人总喜欢从整体和多个角度，多个侧面寻找合理的平衡点，而不喜欢拘泥于单一而机械的衡量标准。所以，任何标准，任何规则，在中国都不可能是一成不变的。
权变文化在中国有着深远的历史。中国古代文化中，所谓“男女授受不亲”是其中一个非常重要的原则。《烈女传》中曾有这样一个故事，说有个女子外出，被一个登徒子拉了一下胳膊，这位女子回家后就将自己的胳膊砍掉了。但是在另外一种情况下，这种规则却又是可以变通的。当嫂嫂不慎掉到井里时，做小叔子的就应该变通一下这个原则，因为“嫂罹，援之以手，礼也”。所以中国人讲究权变，讲究因地制宜。这是一个大的文化背景与文化传统。
真正的领导之道并不是宏大的或者英雄式的。真正的管理之道就发生在管理者在人性与常识的指引下迈出的每一小步中。
施行低调管人的领导者从来都不会拘守一端，而是善通权变，以具体情势决定管理之策，通过对各种信息的全面权衡，多方位比较，在沉静中找到各种纷乱因素中的平衡支点，从而作出最合适的行动，尽管这个过程有时也许是漫长的，迂回的，甚至是经过了一定妥协的。
正如美国前任劳工部长，Brandeis大学讲席教授罗伯特·B·赖克说的那样：“真正的领导之道并不是宏大的或者英雄式的。真正的领导之道就发生在管理者在人性与常识的指引下迈出的每一小步中。”是的，对于中国人来讲，并不需要英雄式的管理者，真正的管人之法也并不需要管理者执于一处，究于一端。低调管人才是最恰当的管人法。低调管人是中国式管理的必然选择
摔过无数跟头和经历了盲目崇外的迷茫后，中国企业和企业家开始探寻对自身来说更为适宜、更行之有效的中国式管理。中国式管理，就是指在中国本土的文化背景下，关注中国人性现实状况所进行的管理方式，就是从中国文化的角度进行整体的分析和把握而进行的管理。
低调管人是中国式管理的必然选择。如果说中国式管理是“道”的话，那么低调管人就是实施这个“道”的“术”。
中国式管理的三大基本元素是：包容性、合理性及平衡性，低调管人能够很好地持守此三者。
低调管人要求领导者有包容心，能包容部下的瑕疵，使部下有机会将功补过，充分发挥自己所长。春秋五霸之一的楚庄王可为例证。
楚庄王很善于包容部下过失。
一次，楚庄王大摆宴席，邀请诸位文武大臣。君臣一时间喝得酒酣耳热，仍然余兴未尽，这一席从白天喝到夜里，还不散席。突然，一阵风起，将堂内蜡烛吹灭，屋中顿时一片漆黑，人群之间有一阵小小的骚动。这时，楚庄王的爱姬突然感觉到一只手伸过来，摸着她的衣襟，行动颇为不轨。于是她立刻抓住那人的帽子带，用力拽断了拿在手中。她心中十分不平，觉得受到了莫大的侮辱，于是大声呼叫，让楚庄王点亮灯，要求凭着半截帽子带，找出失礼者。
如果说中国式管理是“道”的话，那么低调管人就是实施这个“道”的“术”。
楚庄王了解到事情的经过，并未暴跳如雷，查他个水落石出，而是安慰群臣道：“我招待大家来饮酒，使得大家酒醉失礼，我怎能为了要显示一个女子的节操而让大臣受辱呢?”于是吩咐左右，传令下去，让众臣解下帽带，尽管畅饮，不必拘礼。
群臣于是纷纷解帽，重举酒杯，楚庄王才又点明烛火。与诸臣继续饮酒作乐，直到大家尽兴而归。
这里，楚庄王未因自己爱姬受辱而大发雷霆，明察无礼的大臣，而是尽量包容臣下因一时冲动而犯下的过错。他的低调态度免去臣下的尴尬，保全了臣下面子，更保全了臣下的生命。
几年之后，楚晋相争，双方战于沙场。楚军中一员猛将冲锋陷阵，不吝生命，勇猛异常，先后几次冲入敌阵，俘获敌军首领，取得最终的胜利。此人正是酒席上冒犯爱姬的臣子唐狡。而那一仗，终于使楚庄王以霸主角色存于诸侯。
是楚庄王广阔的包容心，低调的领导风格，给了唐狡建功立业的机会，也给了自己成就霸业的机会。
低调管人的领导者善识变化，能够通过一定的权变方式，寻找最合理的管理方法。
低调管人的领导者专注而执着，善识微小变化，能够因人制宜、因时制宜、因地制宜，既权衡轻重，又随机应变地运用管理方法。
中国人是“流变”型的思维方式，善“变”是中国人的典型性格之一，低调管人强调的也是一个“变”字。低调管人的领导者专注而执着，善识微小变化，能够因人制宜、因时制宜、因地制宜，既权衡轻重，又随机应变地运用管理方法。
也就是说，管理者应依据环境的变化来确定一种最有效的管理方式。《战国策·齐策》曾讲到这样一个故事：
齐王的夫人死了，有七个妃嫔都受到齐王宠爱。薛公田文想探知哪个美人会被立为王后，以使自己能够迎合齐王的心意，从而巩固自己的地位。
但齐王的心思不会轻易显现，而一旦领会错了齐王的心意，则马上会使自己陷于被动。田文没有轻举妄动，他只是悄悄地想办法，以便收集到足够的信息。
田文终于想到了一个主意。他献上七副玉质耳饰，其中一副特别加工打造，最为精致美观。
第二天，他看到有个妃嫔戴着那副最为精美的耳饰，田文的心里有底了。他就立刻劝说齐王立之为后。齐王果然依言而行。
最关键的信息往往最隐蔽，这需要眼明心细才能够察觉。低调管人的领导者见微知著，不会放过任何一丝的变化，并能有效地利用这些变化所带来的信息，找到最合理的解决办法。
低调管人是领导者的绝妙平衡艺术。经营和管理的过程就是平衡的过程，平衡公司与员工之间的利益，平衡员工与员工之间的利益，平衡公司与客户之间的利益，平衡公司与股东之间的利益，平衡部门与部门之间的利益等等，经营和管理的本质就是平衡的艺术。《荀子·宥坐篇》中记载的孔子观器的故事很好地说明了低调与平衡的关系：
孔子观于鲁桓公之庙，有欹器焉。孔子问于守庙者曰：“此为何器？”守庙者曰：“此盖为寡坐之器。”孔子曰：“吾闻寡坐之器者，虚则欹，中则正，满则覆。”孔子顾谓弟子曰：“注水焉！”弟子挹水而注之，中而正，满而覆，虚而歌。孔子喟然而叹曰：“吁！恶有满而不覆者哉！”
陈于庙中的这种礼器是盛水的器皿，器以欹为名是因其倾斜的姿态。礼器注满水就倒，没有水就倾斜，只有水在不多不少的时候才是正的，这是许多开明君王引以为戒的座右铭，通过它时时告诫自己领导的本质其实就是一个平衡的艺术，只有使各方势力达到一个最佳的平衡点，才能使自己的领导活动得心应手。
子路曰：“敢问持满有道乎？”孔子曰：“聪明圣知，守之以愚：功被天下，守之以让：勇力抚世，守之以怯：富有四海，守之以谦。此所谓挹而损之之道也。”
孔子利用其“中而正，满而覆，虎而欹”的变化，联想发挥“挹而损之”的思想方式：任何人做任何事，都要保持平衡，这也就是儒家的执中之道。
低调的行事风格，使领导者平易近人，很好地消除自己与下属之间的等级差异，从而能够有效地集中组织内各成员的力量为我所用，使组织的力量远远大于各成员力量相加的总和。
谦逊低调的人更容易被别人接受，更容易赢得别人的好感。
谦逊低调的人更容易被别人接受，更容易赢得别人的好感。《红楼梦》中评论薛宝钗说：罕言寡语，人谓“装愚”；安分随时，自云“守拙”。显然，薛宝钗的装愚守拙比林黛玉的任性逞才更能讨贾府上下的欢心。所以，低调的管理者更能平衡各种关系，使之达到和谐。
管理方法有时候就像生物的进化，在不同的文化氛围中，会产生出不同的管理方法，各个根植于不同文化的管理方法，能通过不同的手段来实现相同的目的。这是因为在不同的文化中，人们所认同的道德标准不一样而产生的差异，这些管理方法的实施，在这个文化圈里看都是很合理的。
管理大师彼德·圣吉说：“中国传统文化的演进途径与西方文化略有不同。东方的传统文化仍然保留了以生命一体的观点来了解万事万物运行的法则，以及对奥妙宇宙的万有本源所体悟出精明而深广的古老智慧结晶。”正是中国文化的影响，使中国的管理之道、管理之术皆自成体系。
我们的管理哲学、管理文化讲的是“仁”道，它要求充分尊重个体，并使个体最大可能地发挥其主观能动性，低调管理正是适合这一形势的务实型管理模式。
2 高标管事是优秀管理的基本标准
不尽精微，无以致广大。企业一定要于细枝末节中进行高标准管理，对员工进行思想层面的改造，使他们能够自觉完成自我经营，养成做小事情，定高标准的习惯，从而实现企业的壮大。高标准管事引导员工高成效做事
不尽精微，无以致广大。高标准管事低调管人才能引导部下高成效地做事。司马穰苴斩贾庄的例子就是证明。
司马穰苴是春秋战国时期著名的军事家。此人不仅精通兵法，善于指挥应战，还在人才管理方面享有盛名。官至大司马，史称司马穰苴。
司马穰苴沙场征战能克敌制胜，所向披靡，与其善于管理下属密不可分。广而言之，作为一个领导者，无论指挥打仗，还是经营买卖，管理好下属都是其事业成功的关键。
不尽精微，无以致广大。高标准管事低调管人才能引导部下高成效地做事。
部下有过错，领导者当然要很好地处理，这是英明之策，但更为英明的是采取有效措施防止部下犯错。所以提前制定高标准，对部下严要求，防止今后其他部下犯下类似错误则是首选计策。
齐景公时，齐国曾遭晋国入侵，鄄、阿等地均被占，齐国出兵征战，却因军中无良将，不能制定得力的作战计划，因而大败而归。燕国也趁火打劫，攻占齐国河上一带。齐景公闻讯大惊，急忙与相国晏婴商议反攻之计，以求收复国土。
经诸臣商议，终于找到兵败原因在于良将之匮乏。于是晏婴向景公推荐穰苴挂帅出征。
穰苴受命上任，但他缺一位监军，此人最好为显贵的大臣，在朝中有一定地位，以免由于穰苴初来乍到不好发命。景公应允，派其最宠信的一位大夫庄贾出任监军。
庄贾平时由于倍受景公宠幸，因此目中无人，傲慢放纵，朝中诸臣早就对其心存不满，但没有人敢触动他。谁愿惹恼他而丢了自己的前程呢?骄纵惯了的庄贾这次也没有把司马穰苴放在眼里，因此虽然与穰苴约好次日中午到沙场点兵，但并未如约而至。
穰苴到校场后，左等右等，仍不见庄贾人影，午时三刻，点兵时间已到，庄贾还未出现，穰苴不得不按事先确定的时间，发布命令，宣读军纪，动员出征。直到黄昏时刻，庄贾才在家人簇拥下而来。他满身酒气，已醉得如烂泥一般，显然他并未认真对待事先的约定。穰苴见状大怒，问其迟到原因，庄贾却满不在乎地答道，亲友饯行，多喝了几杯忘记了预约时间。
众目睽睽之下，身为大军的监军，却不守军纪，贪杯误时，定是难让全军折服的，而且对兵士的影响也极为不好，如果不严惩，那么穰苴以后肯定难以服众。这样出战，怎么能收复国土呢？因此穰苴决定要采取有力措施，借此在全军树立一种严整的观念。
他痛斥庄贾道：“将帅接受了出征命令，就应当忘记自己的家庭；战前部署行动计划，就要忘记自己的亲属；临阵杀敌，就应忘记自己的生死！目前，敌军压境，国君寝食不安，百姓性命不保，你重任在肩，怎么还有心思饮酒作乐？”于是正色问军法官：“校场点兵，不按时到场，该当何罪?”军法官答曰：“当斩！”
此话一出，吓坏了庄贾，他没想到穰苴竟真敢对自己下手，只能搬出最后一道护身符，赶紧命人向景公报信，求其说情，救他一命。
穰苴早已打定主意，要杀庄贾以立军威，所以他立刻下令处斩庄贾。当景公的使者手举着景公的特赦令，快马加鞭奔入营中时，庄贾早已人头落地了。穰苴又问军法官：“军中鞭马疾驰，该当何罪?”军法官答道：“当斩！”使者立刻吓得魂飞魄散。
当然，穰苴没有斩杀君主的特使，但他杀了特使的马以代特使之罪。
穰苴斩杀庄贾，处置君主特使让在场官兵立刻对其心生敬佩，对其所宣之军纪国法，也充满敬畏。一时间，士气高涨，穰苴的威名得以确立，更是使全军都改变了以往松散的观念。
三日后，穰苴率大军出征鄄、阿两地，将士们士气高昂，人人奋勇杀敌，毫无私虑，晋国士兵望风而怯，弃城而逃。紧接着，穰苴又挥师进军河上，一举收复燕国所占领土，如此，所失国土全部被收复。穰苴成了捍卫疆土的英雄人物，齐景公亲自率朝中百官来到郊外，欢迎穰苴凯旋，封他为统帅全军的大司马。
领导者固然不必坚持所有教条，但对于原则性的纪律却不能有丝毫懈怠之举。这是所有领导者都必须持守的。
企业一定要于细枝末中进行高标准管理，对员工进行思想层面的改造，使他们能够高成效地做事，养成做小事情，定高标准的习惯，自觉完成自我经营，从而实现企业的壮大。
无论哪个行业，哪家企业，离开了高标管事，要想在日趋激烈的市场竞争中立于不败，无异于缘木求鱼。
简单不等于容易；把简单的招数练到极致就是“绝招”。
海尔集团，在中国企业界是一个如雷贯耳的名字。十几年时间，从原来亏损严重的老厂到现在的国际知名企业，海尔魅力究竟何在？海尔究竟有哪些值得我们学过来的成功经验呢？高标准管事应该就是其中最重要的一条吧。
曾经有一位在国企工作多年的锅炉工要求到海尔工作。海尔方面的人接待此应聘者时，提到需要值夜班。应聘者马上询问：“值夜班可以睡觉吗？”当回答是不可以时，他大为吃惊：“为什么不可以？我在国企工作多年，值夜班都可以睡觉！不允许，我就不来了！”
如果值夜班可以睡觉，那还叫什么值班呢？在海尔，这种事情当然是不被允许的。当然，最后他没有来海尔。
乍听之下，“高标管事”是何其简单的道理。但简单不等于容易；把简单的招数练到极致就是“绝招”。海尔能够使产品走出国门，与世界其他知名家电品牌一争高下，很大一部分的原因就是对员工的高标准要求。
所以说，只有高标准管事才能引导员工高成效做事。高标管事是低调管人的基础
高标管事是低调管人的基础，而低调管人是高标管事的执行方法，二者一脉相承，互为表里，相得益彰。
高标管事是低调管人的基础，而低调管人是高标管事的执行方法，二者一脉相承，互为表里，相得益彰。低调管人，使领导者深入地参与其中，因地制宜地谨慎处理相关事务；而高标管事，则是以高标准推进企业文化的建立，使员工进行思想层面的自我完善。
人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于在实践经验基础上形成的成熟的理念体系，而这个体系表现在企业上就是企业文化。那么，怎样才能建立起成熟的企业文化呢？曹操割发代首的事例或许可以提供一些有用的信息。
曹操执法非常严格，将士们凡是有违犯纪律的，无论是什么人，都会依法处置，决不袒护。
公元199元，曹操准备和袁绍在官渡（今河南省中牟县东北）进行战略决战。战前，曹操精辟地分析了双方形势后，认为：“我虽不及袁绍兵多地广，但我军号令严明，故能以少击众。”夺取决战的胜利，必须进一步整肃军纪，于是他命令“全军将士，上至统帅，下至马夫，行军训练，不准践踏庄稼，不准打骂百姓，不准调戏女子，不准侵犯民利，违令者斩首。”从此，部队行军训练十分谨慎，遇有麦场，骑兵下马，扶麦而行。百姓见状，交口称赞。
说来也巧，曹操一次出巡，偏偏他乘坐的战马在途中受惊，跃入麦田，践踏一片麦苗。曹操忙从马上滚下，立即下跪，请求掌管军法的主簿按军令斩首示众。
主簿觉得统帅乘骑踩了麦苗，是因为马突然受惊不是故意践踏庄稼，不能以斩首论处，便对曹操说：“按照《春秋》大义，法不加尊。您身为全军统帅，虽犯军令，亦不能斩首。”曹操听后气愤地说：“什么《春秋》大义，我身为统帅，自己制定法令，自己违法而不受处罚，那怎能统驭部众？”
主簿又解释道：“统帅违令，非同小人，可以免刑。”曹操见主簿不敢军法从事，便自拔佩剑，意欲当众自刎。众将惊慌不已，还是主簿手疾眼快，一把夺下曹操手中的宝剑。诸将纷纷跪下求道：“曹公，您身为全军之首，宏图未展，壮志未酬，怎能轻生？若将你斩首，全军将士何人统帅？当今天下何人统一？”
曹操听了众将劝慰，深深地叹了一口气，恳切地说：“我虽不能斩首，但一定要加刑。”说着，又夺回利剑，唰地一声将自己的头发割下一大把，掷在地上，以代斩首，接着又下令传谕三军：统帅战马践踏麦苗，本当斩首，众将不允，遂割发代首，务望全军将士严守军法。
全军将士得知此事，十分佩服曹操严于律己的精神，自觉遵守纪律。正是曹操对自己的高标准严要求，所以在全军中形成了一种严格遵守法令的观念，使其在作战时发出的命令能够得到兵士无条件的执行。不久，曹操统率这支严格训练，军纪严明的二万精兵，一举击败袁绍十万众兵，取得官渡决战的胜利。
现代企业管理中，领导者更应该高标准地对己对事，以此作为低调管人的基础。
在联想发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这是很严肃的一分钟。
第一个被罚的人是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次是电梯坏了，他被困在电梯里出不来，这样就没办法让别人去给他请假，结果被罚了站。
就因为柳传志对这件事的认真态度，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的规章制度，才使得联想的事业蒸蒸日上。
低调管人是一种风格，高标管事是一种态度。
低调管人是一种风格，高标管事是一种态度。只有领导者对事高标处理，并使之成为企业所有员工的共识，低调管人的领导方法才能发挥它的作用。在中国，当一个命令还没有深入人心时，是不会得到一丝不拘地执行的。关于这一点，海尔总裁张瑞敏看得特别清楚。他曾说过这样的话：“让一个日本人每天擦六遍桌子，既不会多一遍，也不会少一遍。可是中国人则不然，第一天肯定擦六遍，以后就只有五遍、四遍，最后可能就不擦了。”
管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法才有效。
但是，当一个命令，一种标准衍变为一个观念时，那就不同了，他们会时时系于脑海，悬于心间。
管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法才有效。
针对中国人性的这些特点，低调管人是必需的，高标管事也是必需的。
第二章 低调管人是领导者最智慧的平衡艺术
1 淡化权威，尊重个体
从政治家到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，限制了更出色的决策、建议的采纳。过分强调威权导致下属消极懈怠
低调管人要求领导者淡化个人权威，充分尊重个体。
老子说：“圣人不死，大盗不止。”德国戏剧家布莱希特在《伽利略传》中借伽利略之口说：“需要英雄的国家才是不幸的国家。”是的，在一个规范化的组织里，需要的是在一个规范化的组织里，需要的是领导者专注投入，热情参与高标管事低调管人，权威的树立并不是最重要的。
领导者专注投入，热情参与高标管事低调管人，权威的树立并不是最重要的。
我们看到过无数悲剧的产生都缘于人们对权威的热衷。例如明朝的最后一位皇帝，崇祯帝。
与一些历史上传统的昏庸君主比起来，明朝崇祯帝的作为，并非如历史上以往的亡国之君那么昏庸荒淫，也没有坐视国事日非而不顾及。他“即位之初，沈机独断，刈除奸逆，天下想望治平。”命王承恩赐死魏忠贤于凤阳，而后通过一系列的举措，雷厉风行地清除了魏忠贤及其党羽的势力，使阉党之祸逐渐澄清。朝野上下精神为之一振，时人欢欣鼓舞，仿佛看到了明朝的希望。
崇祯勤政律己，面对危难时局，一心励精图治，要做中兴之主。他“不迩声色，忧劝惕励，殚心治理。”在位十七年间，动辄下《罪已诏》来安抚民心，所用之言都极尽自责之能事。
既然崇祯是一个勤于政事的勤勉皇帝，为何却亡在了流寇与清兵的铁蹄下呢？
崇祯帝极其注重个人权威，他事必躬亲，动辄督责臣属，兢兢业业，大臣稍有疏忽，便大加训斥。这样的后果就是，导致了大小臣工们对于朝政中的一切事务的噤口不言。皇帝督责越严，臣下越不敢担当；皇帝操劳越勤，臣下就越偷安怠慢。
此中有名的例子是陈奇瑜。陈奇瑜是1616年进士，曾在陕西北部大胜农民军。崇祯七年即1634年初，被崇祯委任总督河南、山西、陕西、四川、湖广五省军务，专办“流贼”。陈奇瑜果然不辱使命，不出数月，就在河南西部靠近陕西边界的车厢峡诱歼了数千名农民军。农民军首领李自成被逼无奈，佯装投降。陈奇瑜欣然地接受了李自成的投降，还派人将李自成和他的部下遣送回陕北。但李自成随即杀掉护送的明军，突袭了驻扎在渭水的明军。得知消息的崇祯帝恼羞成怒，于是陈奇瑜被逮捕入狱。
晚明著名的学者刘宗周在批评崇祯帝的奏疏中这样写道：“求治之心操之过急，不免酿为功利；功利之不已，转为刑名；刑名之不已，流为猜忌；猜忌之不已，积为壅蔽。”
在个人权威的极度膨胀中，明朝本已衰败的政局更是雪上加霜。最终，崇祯帝只得自缢结束自己的生命。
崇祯帝临死前都在哀叹“诸臣误朕也”，这是历史的大悲剧，也是崇祯个人的大悲剧。
现代社会，人们依然崇拜英雄，渴望做能人，将能人和英雄树立成“神”并寄予厚望。这种现象在管理学里被称为“光晕效应”。但大量的事实证明：从政治家到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。
权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，限制了更出色的决策、建议的采纳。
任何组织的发展壮大需要所有组织成员的努力，领导者过分强调权威会导致下属消极懈怠。
者过分强调权威会导致下属消极懈怠。掌有大权的权力者之所以会鹤立鸡群，其实是因为自身过于强势，使得众人都跪倒的缘故。
当强势领导专断专行时，被统率的“大多数”就会把一切责任都推诿到少数拥有权力的人身上。他们当一天和尚撞一天钟，对上司唯唯诺诺，被动服从，不敢也不愿承担责任，变得越来越懒惰，越来越没有自信，只想维持现状，不被开除就好，自然不会主动热情地开发自己的潜力为组织服务。
古代斯巴达是一个伟大的种族，但他们的伟大，在于整个种族的健全，他们并没有非常的伟人和英雄。同样地，一个公司的成长和发展靠的是全体员工的汗水和智慧。给予每个员工与他职位相配的权利是领导者的基本职责，也是完善企业内部管理的必须。巨人集团总裁史玉柱在总结自己的失败时就认为过度集权是导致巨人失败的重要原因之一：
管理的失误是我们突出的问题……以前，我在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如我们的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小。要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。
领导者的过度专权容易造成统治的腐败，也必然会使领导者不得不事事亲力亲为，这样不仅使权利的拥有者力不从心，也会使许多事情得不到及时地处理，延误最佳时机。个体空间决定组织成就
过去，我们通常会说，个人是因为存在于组织中，才因此有了个人成就。但是现在，这个次序被颠倒过来了，是个人巨大的知识贡献造就了组织成就，或者说，个人成就不再是完全依赖于组织而出现。企业组织成果的出现，也不再是完全依赖传统的人与人之间紧密无间的衔接，而是取决于个体自身自由空间的大小；以知识为工作技能的知识工作者，他们的个人自由空间越大，他们贡献的成就可能就越大。
企业组织成果的出现，也不再完全是依赖传统的人与人之间紧密无间的衔接，而是取决于个体自身自由空间的大小。
在知识与信息时代已悄悄降临的今天，一些企业大部分效益的来源和发生，既不是来自组织内部资本投入的生产能力，也不是来自于组织外部的顾客满意程度，而是来自于今天我们经常谈论的、司空见惯的“知识”。知识只能来自于个体，个体贡献的知识造就了组织成就。就如管理大师彼德·德鲁克所说，在“知识社会”里，是知识的运用者和制造者，而不是传统的“资本家”的投资，才是经济增长的原动力。事实上，早在半个世纪前，美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛，就发现资本投资对美国生产率增长的贡献只有1/8。
这时，出现了一个有趣的现象：当知识工作者身处组织边界之内时，他的个性和热情总是受到无形的压抑，但是，当他逐渐远离企业组织时，他的创造力反而获得了成倍的增长。
这个事实证明了一个结论：传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工作者效率下降和流失的罪魁祸首。
传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工作者效率下降和流失的罪魁祸首。
这就意味着传统的权力或权威管理限制和强令个体执行的办法，将成为未来企业成果降低的最主要因素，而个体自由空间的大小，将成为决定组织成就的决定性因素。
我们经常会看到这样的管理情景：虽然组织里的个体对于组织目标或者分配给自己的任务，既不认同也无兴趣，但是他却不得不违心地接受；虽然他对于僵化教条的绩效考核和奖惩，恨得牙根痒痒，但是他却只能被迫地忍受和接受。于是，个体与组织之间，就玩起了“捉迷藏”的游戏：一方面，企业以强硬的“没有任何借口”的姿态，采取了种种惩罚与奖励的制度措施，试图获得组织目标的实现，另一方面，员工却演绎出了种种对付企业制度或管理者的反抗方法，偷懒、逃避和消极对抗，成为了他们无师自通的拿手好戏。
一位公司的老总诉说自己的遭遇：“过去我对员工不满意时，脱口而出的就是，“不听我的，就请你走路”。如今我要是对公司里的诸多知识员工说出类似的话，他们会果真头也不回地推门就走了。更可怕的他们可不是回家，而是去竞争对手公司上班，或是自己创业跟我打对台。”
越来越多的企业领导者在有效地改造自身，淡化领导个人权威的影响，实施低调管人的领导风格。
越来越多的企业领导者在有效地改造自身，淡化领导个人权威的影响，实施低调管人的领导风格，使组织变成工作团队的集合，由各种角色所构成的金字塔形的等级组织逐渐被一种更加开放、更加平等的现代组织所取代，在所有的组织中，将会出现个人影响力取代权力的趋势。管理者唯一要做的事情，就是为个体创造出更大、更自由的个人空间，并由此获得个体的知识创造所带来的丰厚的贡献果实，他们不再被假定拥有一切答案，而是尽力给他人授权赋能，引导和协调员工，使他们去处理自己的问题。
松下电器公司的领军人物松下幸之助先生就说，当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口吻，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
低调管人就是淡化权威、尊重个体，充分为下属考虑，为员工营造一个自由而轻松的工作环境，激发员工自发自主的工作热情，从而使员工自觉地把工作做的更好。
在AMD中国公司200多平方米的办公场所内，总经理潘晓明的办公室和其他员工之间几乎是全开放的。他说：“我希望这样做能够从距离到心理都能拉进我们的关系。”对于很多公司都头疼的知识员工绩效考核的问题，他从不硬性规定每个人或每个项目组什么时候应该完成多少工作量，而是每个星期在公司的墙上将每个人或项目组的工作进度贴出来。“知识员工的自尊心很强，他们如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他们自己就会努力赶上了。”他说，公司的技术研发部门实行弹性工作制，因为知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而他们也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。每天不管是上午8点来，9点来，或是10点钟才到公司，员工只需要通过电子邮件告诉他的主管，他已经来了，下班的时候再发一封邮件，说明工作的进度就可以了。
企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员。
总而言之，知识工作者具有流动性，他们可以抬腿就走，因为他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知识。在“人才是塑造企业品牌的核心资源”的21世纪，越来越多的企业管理者从高高在上，说一不二的绝对权威宝座上走下来，企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员，开始倾听每一个员工的心声，注重员工的个体感受，尊重他们的个人兴趣，重视他们个性和特长的发挥，大家长的作风被循循善诱的低调管人法所代替，卸下权力压在员工身上的包袱，让每一个人在工作中充分地享有自主的权利，自由而又负责地快乐工作。
2 低调管人，周到地集中组织成员力量
平衡不是平均，而是周到的集中，它使一个团队的力量大于各部分的总和。低调管人能够使领导者冷静而有耐心，完成组织成员力量的集中。冷静了解个人习性，任人以长
事物有长短，人才有高下，全能型人才是不存于世的，十全十美之人就是圣人也做不到。《淮南子》就说：“尧有不慈之名，舜有卑父之谤……故君子不责备于一人。”身为领导者一定要明白生才贵适用，慎勿多苛求。不能强其所不能，不能求全于他人。
用人当如器，各取所长才是用人之本。《庄子·秋水》有云：“骐骥骅骝，一日而驰千里，捕鼠不如狸狌”骅骝都是指好马，意思是说，叫千里马日行千里，但捕兔却不如豺狼。用人也是如此，不同的职务，对人才有不同的要求；不同的人，对同一职务也有不同的适应性。
低调管人要求领导者冷静地了解个人习性，任人以长。在这一点上，唐太宗李世民的“用人如器”论中能够给现代企业管理诸多启示。
唐太宗李世民曾多次要求文臣武将要广开耳目，举贤荐能。有一次他发现身为宰相的封德彝很长时间没有推荐人才，就责备了他一番。封德彝却辩解说“非不尽心，但于今非有奇才耳”，我不是没留心找，只是当今十全十美的人太难找了。唐太宗十分生气地说：“古人治国难道还要到别的朝代借人吗？应当为自己不能知人而忧虑。并语重心长地指出“君子用人如器，各取所长”。
为政之要，惟在得人；企业之兴，惟在得人。要想真正拥有人才，选人用人者必须具有正确的用人观，能于短中见长。这样才能做到人得其位，人事相宜，适才适用。
有人认为，三国中蜀国最先灭亡，不是因为诸葛亮的战略错了，而是因为他对自己的手下过于求全责备。水至清则无鱼，人至察则无徒。用人过于苛刻，反倒难得可用之人。
诸葛亮“一生惟谨慎”，体现在用人上就是用人标准的“求全责备”。尽管他在用人上比较能不拘一格“选贤任能”，如拔庞统、蒋琬于小县，起杨洪、何祗于郡吏，但因他的谨慎的作风，他也就只偏好那些谨小慎微之人，而对于那些有个性和雄才大略的人却往往因其小而失其大。
蜀国名将魏延“面如重枣、目若朗星、五绺长髯、威风凛凛、执刀跨马、冲锋突阵”。但魏有“不肯下人”“又性矜高”的缺点，是人才而不是奴才，所以诸葛亮始终只是用其人而不信其人，仅作为借用力量。这种存在戒心的用人态度必然使自己失去“股肱”之助。
作为蜀国屈指可属的猛将之一，魏延为刘备江山的建立可称得起是立下了汗马功劳。《三国演义》中魏延的第一次出现，正值刘备携民渡江败走襄阳之时，此刻的刘备可称是一败涂地狼狈万分，身边兵不过千疲卒，将不过张飞赵云，后有曹操雄师追击，前有蔡瑁张允刁难，可说是进退无路、存亡末卜。在这危亡时刻，挺身而出的是原本与敌对双方基本无干的魏延。魏延就是凭着一颗男儿的血性之心，为了搭救刘备君臣和数十万百姓，才不惜得罪蔡瑁张允这些奸佞谄媚之辈，在襄阳城下与名将文聘战数十合，最后落得家人被杀只身投奔长沙的下场。“君子用人如器，各取所长”。
然而，令魏延始料不及的是，正是这种完全发自内心的仗义之举，后来却成为诸葛亮认定其“脑后有反骨”的最初起因。
水至清则无鱼，人至察则无徒。用人过于苛刻，反倒难得可用之人。
魏延的第二次出现，是在赤壁大战之后，刘备攻略汉上九郡之时。当时，不可一世的关羽率兵袭取长沙，遭到了老将黄忠的顽强阻击，处于进退两难的尴尬之地，又是心高气傲、血性方刚的魏延为其解了围。当时，为报答战场上关羽的不斩之恩，三箭虚射的老将黄忠受到了太守韩玄的误解，被绑赴刑场即将斩决。读者看到此处，不禁为黄老将军的生死捏了一把汗，就在千钧一发之际，魏延激于义愤而高呼：“黄汉升乃长沙保障，杀汉升即杀长沙百姓也”拔剑而起，斩了轻于杀戮的昏聩之辈韩玄，大开城门，迎接刘备大军进入长沙。
岂知，等诸葛亮一到，首先就是下令要斩有功无过的魏延，其理由是“居其士而献其地是不忠也，食其禄而弑其主是不义也”。幸亏刘备不失为创业明智之主，念忆旧恩从诸葛亮先生刀下救了魏延。从此，刘备的帐下又多了一员东挡西杀、威风八面的猛将，魏延也得以在刘备帐下大显身手施展自己的才华，数十年间冲锋陷阵屡立奇功。可以说，无寸之地的刘备之所以能三分天下，与他的慧眼识人是分不开的。
但是，谁也没有想到无论魏延的功劳有多大，就是那一句主观臆断的“脑后有反骨”，最终还是造就了猛将魏延的一生悲剧，而这悲剧的策划者和导演者恰恰是那位被刘备待之如师、为众将奉之如神的著名贤相诸葛亮。
为了完成此举，诸葛亮开始了深谋远虑的计划，上方谷一战，诸葛亮在安排火攻的时候，其实是计划将司马懿父子连同诱敌的魏延一齐烧死在山谷中的，只是人算不如天算，瓢泼大雨不仅救了司马懿父子，也使诸葛亮置魏延于死地的计划破了产。
就是到死，诸葛亮也没有忘记魏延。他对杨仪，一个不见其功的普通幕僚委以统军重任；对马岱，这个蜀营当中的一勇之夫密授了锦囊妙计。通过这一系列见不得人的小动作，诸葛亮终于完成了除掉这块哽噎在心口上数十年“反骨”的最后部署。
然而，颇具讽剌意味的是，杨仪在权力欲得不到满足的时候竟说道：早知如此，当初丞相死时，吾若以全军投魏，何至有今日耶？这一番话倒是真正地告诉了九泉之下的诸葛亮，到底是谁的脑后真的有反骨。
不仅对魏延，对其他确有所长又有些缺点的能人也往往使用不得法，处置极端、偏颇。如对待刘封的“刚猛难制”，诸葛亮即劝刘备因其上庸之败而趁机剪除。其实刘封倒是一员可信用的战将，后来刘备为此也很后悔。对有点自高自大，自诩“宜为诸葛亮之贰”的廖立，他虽也曾赞誉过他是可以与庞统相比的良才，可是长沙一失之后便不再重用了。后来更是因为他发了点牢骚，说孔明“不任贤达而作俗吏”，就被放逐汶山，老死蛮荒。
在企业中，每一支队伍都需要不同类型的人才，充分发挥每个成员的潜能，这支队伍才会有强劲的战斗力。
张预在《十一家注孙子》中说：“不责人之所不能，故随材大小，择而任之。”诸葛亮显然没能得此真谛。也因此，他死后竟是“蜀中无大将”的局面。
在企业中，每一支队伍都需要不同类型的人才，充分发挥每个成员的潜能，这支队伍才会有强劲的战斗力，才会为企业带来活力与竞争力。这就需要企业领导者，能够以其知识的专业与广博来发现每一位人的“才”之所在，从而可以使整个企业在用人上做到“贤者在位，能者在职”。
对于这一点，现任创维数码控股公司董事局主席，中国电子商会副会长，深圳电子商会会长王殿甫先生深有体会：“用人之长，记人之功，容人之过，急人之难”。耐心地组合下属，朽木也可用
子曰：“朽木不可雕也，粪土之墙不可污也。”然天下之“朽木”皆不可雕乎？非也！朽木虽难雕，但亦可雕。对于低调管人的领导者来说，“天下无一不可用之人”。
曹操从实际出发，成功地促成了张、李、乐三人性格上的互补，不但使三人关系实现平衡，更为团队谋求到了最佳的整体效应。《三国演义》第六十七回“曹操平定汉中地张辽威震逍遥津”中，张辽、李典、乐进三人之所以能够守合淝退东吴军队，靠的就是曹操巧妙的人才组合。
东吴来攻，曹操派人送木匣至合淝前线，上面写道：“贼来乃发。”当孙权来攻时，张辽等取匣来看，上书：“若孙权至，张李二将军出战，乐将军守城。”当时曹操远在千里之外的汉中，为什么要送个木匣，对守卫合淝做出如此具体的安排？曹操是极善用兵的，他为什么要违背“将在外，君命有所不受”的军事原则？
其实，曹操这样做是因为他极清楚三位将军的作战能力、用兵特点、性格修养及他们之间的关系：
张辽坚决执行曹操以攻为守的指令，表示自己亲自出击，和敌人“决一死战”，展示了广阔的胸襟和豪迈的气概；
李典“素与张辽不睦”，对于张辽提出的建议，起初“默然不答”，后为张辽的行为所感动，立即表示“愿听指挥”，反映了公而忘私、勇于捐弃前嫌，豪爽直率的性格。
乐进是个中间人物，态度模棱两可，对张、李二人都不敢得罪，并有些怯战。
由于张辽的模范作用，使三个人消释前嫌，在危急关头同心作战，把不可一世的吴军打得七零八落。这一战令“江南人人害怕，闻张辽大名，小儿也不敢夜啼”。
若不是曹操的巧妙安排，虽大敌当前，这三人也定是难以形成统一的决策，更无法协同作战，发挥各自的特长。
曹操从实际出发，成功地促成了张、李、乐三人性格上的互补，不但使三人关系实现平衡，更为团队谋求到了最佳的整体效应。
我们再看三国之中的蜀国，刘备在得诸葛亮之前，虽然武有关羽、张飞、赵云等猛将，但就如司马懿说的那样：“关、张、赵云，皆万人敌，惜无善用之人”，没能发挥应有的威力。孔明一到，对人才进行了合理的搭配，使他们在交相辉映中闪现出了更加夺目的光辉。
国外的研究认为，一个经理班子中，应有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理规程，有一个情感型的人提供联络和培养员工的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些短期的任务。这种互补型的人才组合，得到的结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人时不能不认识到这一点。
企业领导者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。
企业领导者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。比如，一个部门有三个经理，他们平级而无主从，此时，最好的安排是：一个富有决断力，一个具有协调的本事，另一个擅长行政事务，在这种人力资源状况下可组成一个有头脑、善协调、有生气的领导集体。如果三个都擅长决断，意见相左时，势必各行其是，谁也不听谁的；如果三个都具有行政能力，遇事就难有人出来拍板，而陷于琐碎事物中；如果三个人都只有协调能力，既无人决策，也没人做实际工作，也干不成事情。
所以，在一个人才结构中，管理者应该冷静而耐心地了解各组织成员的力量，任人以长，周到地集中各组织成员的力量，让各人才因子之间有一种相互补充的作用，使团队的力量大于各部分的总和。
3 低调管人实现等级与平等的平衡
我们都知道绝对的平等是不可能存在的。但同时，“补偿原则”的存在也是必需的，处境最不利的人应该得到最大的利益。一个团队中也是同理，等级关系的产生是必然的，但消除明显的等级差异则是领导者需要努力的方向。低调能够消解下属的等级意识
领导者想要成就一番事业，就必须求得贤臣良将，有精干的下属辅佐。
激烈的现代竞争中，领导者想要成就一番事业，就必须求得贤臣良将，有精干的下属辅佐。
但大多数有本事的人都个性十足，不会轻易为人所用。对领导者来说，放下架子，拿出诚恳的姿态，低调求得贤才，不是什么丢面子的事。秦昭王每遇到这样的人，总是恭恭敬敬地对待，尊重他们的脾气，从来不倨傲于人。所以手下聚集了一群人才，让他有了傲视群雄的资本。“五跪”请范雎的事例，颇能说明他对待人才的态度。
秦昭王为人开明，雄心勃勃，欲建立宏图大业，一统天下。然而，这并非易事，凭他一人单枪匹马，显然不行。因此，秦昭王一心招揽天下贤才。范雎原为一隐士，广读诗书兵法，颇有远略，为当时著名的贤人，远近闻名，周游列国，以求明主。来到秦国后，被秦昭王所知，准备将其召为属下。
秦昭王很快便驱车去请范雎，一见到他，便屏退左右，单独说话。秦昭王走上前去，跪而请教曰：“先生何以幸教寡人？”由此可见秦昭王的一番苦心。屏退左右为范雎畅所欲言创造条件；屈尊而跪，则表明自己对范雎的尊敬和求贤的诚意；称其为“先生”，则表明自己谦虚求贤，以能者为师；“何以幸教”，则表明自己求贤心切和欲图治世救国的雄心大略。
这一跪，虽将秦昭王的诚恳之心表露无疑，但范雎的架子更大，支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王“复跪而请教”，说：“先生何以幸教寡人？”这是二跪，且态度上更加恭敬，丝毫没有不满之神色，但范雎仍不语。秦昭王又跪，说：“先生卒不幸教寡人邪？”这第三跪打动了范雎，秦昭王可谓“精诚所至，金石为开”，范雎开始说话，道出了自己不愿进言的重重顾虑。
针对范雎的顾虑，秦昭王第四次下跪，说：“先生是何言也？夫秦国僻远，寡人愚不省，先生乃幸辱至于此，是天以寡人恩先生而存先王之宗庙也……人无大小，上及太后，下至大臣，愿先生悉以教寡人，无疑寡人也。”秦昭王意思很明确，他要让范雎进言，必先消除其顾虑，才能令他言无不尽，对自己一统天下有所帮助。而秦昭王这种极具亲和力的做法，也的确实现了他的目的。
范雎一向处事谨慎，虽然得到秦昭王的特许，仍不愿轻易开口，于是开始试探口风。他说：“大王之计有所失也。”秦昭王对此指责之语，并未一听即怒，立即领悟到这是范雎进言的前兆，应抓住时机，进一步争取，才能使范雎彻底打消顾虑。于是秦昭王第五次跪下，说：“寡人愿闻失计！”言辞更加恳切，态度更加恭敬。这一次范雎也认识到时机已成熟，再端架子实为不妥。因此答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。事实证明，秦昭王虚心纳贤的措施是对了，范雎的确为秦国的强大，统一天下立下了汗马功劳，如蔡泽所说：“要制诸侯，利施之川，以实宜阳，决羊肠之险，塞太行之道……使天下皆畏秦。秦之欲的矣，君之功数矣。”
秦昭王诚心求贤，以帝王之尊，居然屈膝五跪，以求范雎的进言，将低调谦逊作风发挥到了极致，不谓有远见卓识。秦昭王有此举动，从根本上说还是因为他了解并理解人才的心思。范雎为天下奇才，自然恃才清高，鄙视尘世，那么何不让他清高一次，给他一个台阶，让他走下圣坛，心甘情愿地为自己效力。这样，既满足了他本人建立功名的意愿，也为自己虚心纳贤树立了口碑，更重要的是自己的江山社稷得以安稳，宏图大业得以实现，到时青史留名自然不在话下。所以，秦昭王五次下跪，恳切求教，使范雎觉得他有诚意，且心有大志，可以辅佐，自是全心全力地为他出谋划策。
现代企业的竞争更多地表现为人才的竞争。领导者低调管人，尊重员工，表明自己的诚意，以实际的行动来缓和与属下间客观存在的等级差异，是平衡与下属关系的不二法门。降低优越感可以平和众人心态
那些因种种原因而身处社会底层的人，往往被置于受怜悯的一族而遭到遗忘；而处于较高社会层面的人，大多数人会对他们投以羡慕而又嫉妒的目光，甚至有些人会产生愤恨的心理，这是人性的弱点使然。企业中也是同理，基层员工对管理者，也往往是夹杂着羡慕而又嫉妒，甚至是愤恨的心理，从而导致上下之间的关系趋于复杂和紧张。
基层员工对管理者，也往往是夹杂着羡慕而又嫉妒，甚至是愤恨的心理，从而导致上下之间的关系趋于复杂和紧张。
低调管人则可以有效地缓和这种紧张关系。因为，低调管人的领导者会在众人前降低自己的优越感，从而平和众人心态，优秀企业家王永庆就是这样做的。
即使在世界企业家行列，“王永庆”三个字听起来也是响当当的。作为台塑集团的董事长，王永庆一向低调，从来不摆架子。
王永庆从来不搞特殊化，在公司吃午餐，吃的是和一般部门主管一样的盒饭，而且边吃边听汇报，检查工作。就是招待客人，他也不到豪华的大饭店里去大摆宴席，而是在各分公司设立的招待所里招待客人。
大企业里的高级管理人员一般都配有轿车，但在台塑集团却不同。在台塑，就连经理级也没有专车。一旦发现下属有铺张浪费现象，王永庆的处罚是相当严厉的。一次，有4名部门主管因公请了3位客人吃饭，花掉了两万新台币。王永庆知道这件事后，不但把4位主管狠狠地教训了一顿，还对他们处以重重的罚款。
没有时时强调自己的等级优势，自己的财富优势，反而生活节俭，处处表现普通民众的喜好。
王永庆的所作所为就是一个典型的低调作风。他在企业中，不但没有时时强调自己的等级优势，自己的财富优势，反而生活节俭，处处表现普通民众的喜好。这样一来，自然就会使处于低势地位中的下属心中暗生钦佩之情。
低调管人，就能够以普通员工的姿态出现，把自己放在与下属平等的氛围中。
但王永庆的生活节俭，绝不是为了想做一个守财奴。由他创立的长庚医院，收费标准远远低于其他医院。而且，他还多次捐款给社会福利机构，并且参与社会公共事业的建设，出手阔绰。
可见，低调管人，就能够以普通员工的姿态出现，把自己放在与下属平等的氛围中。
人都是感情动物，一旦你放弃了自己的地位优势，平等地对待别人时，别人也就会平等地对待你，接受你，这就使你与大家有更多的机会相互沟通，相互融合，从而获得良好的人际关系。
4 低调管人成就不凡领导
正是平凡孕育了不平凡，惟有了解平凡、力行平凡，才能做到不凡。一个自认不凡的领导者永远都无法获得团队内部的信任与认可。务实才是低调
低调管人就是务实领导，务实的领导风格才是低调管人。
中国人一向注重现实，崇尚实干，排斥虚妄，拒绝空想，鄙视华而不实。大圣人孔夫子的不语神鬼，对弟子提出死后如何的问题，避而不答，反问：连生都不知道，哪里还谈什么死！有着强烈的务实倾向。墨家更是身体力行，为了在道理上服人，他们往往亲临现场或亲自动手，身体力行，用实际行动作出证明。墨子跟公输盘的攻守措施，以“模拟战”的方式代替了残酷的实战，最能体现这一点。
务实是评价一个人的重要标准之一。王符的《潜夫论》里说道：“大人不华，君子务实。”荀悦在《申鉴·俗嫌》中说道：“名必有实，事必有功。”认为名声必须有事实与之相配，做事情必须有结果来证实。它们都在提醒人们注意，有时候一个人有很大的名气，但却不一定名副其实；有时候做一件事情有很好的初衷，但却不一定有好的结果。所以，在观察人或事时，都要看其真实的情况或实际的效果，而不要听信虚名。
成功的人生没有务实的精神与态度是不能想象的。罗马城不是一天建成的，是一砖一瓦修成的，成功的人生也是很多实际工作与努力的结果。
华人首富李嘉诚就是一个低调务实的人，他从不爱夸耀自己的财富，言行低调，平日所穿的都不是什么名牌衣服。甚至最能表明富豪身份的名牌手表，他都一概不爱，平日只戴电子手表，且永远比别人调快15分钟，以示重视时间。
在观察人或事时，都要看其真实的情况或实际的效果，而不要听信虚名。
对企业领导者来讲，务实有两个含义，一方面从真实情况出发，看问题务实。
低调务实的领导者每天做的事可能只是听取基层员工的意见，收集终端客户的反馈信息，并据此制定出具体的团队计划。但不能否认的是，正是这些琐碎而繁杂工作的顺利完成才推动了整个团队的持续发展。
另一方面是做事情要务实，将所有的细节都做好，做到位。
辉煌只是少数人在短暂时间的闪光，即使这些辉煌和闪光也是建立在务实的基础之上。
务实低调型的领导者会认真考虑每一个部下的提案，研究它的可行性，完善它的不足之处；务实低调型的领导者也不会忽视任何一个客户对本企业的意见或者建议，他们把处理好这些事情作为工作中的欢乐源泉。他们的大部分时间都是在默默地做事情，没有观众，也不需要观众。
毕竟，辉煌只是少数人在短暂时间的闪光，即使这些辉煌和闪光也是建立在务实的基础之上。演员在台上的魅力四射，建立在他本人多年的勤学苦练和多位幕后英雄的合作之上。赛车手驾驶着赛车角逐着辉煌，吸引了多少人，多么的不平凡，但一个螺丝钉足以使他折戟沉沙。务实的领导者们明白很多事情，到最后拼的是细节。务实、平淡是工作、生活的本质，如果否定了务实和平淡，也就否定了一切。
低调务实型的领导者说实话。他们不虚夸，不表功，不避丑，不唱高调，不说官话，不说空话，不说套话，不说假话。
低调务实型的领导者办实事。他们切实解决工作中的难点和热点问题，想出办法，采取措施，搞好落实。说了就做，做就做好，讲究针对性，讲求实效性。
低调务实型的领导者做老实人。他们认认真真做事，老老实实做人。既不枉自尊大，也不妄自菲薄；既不趋炎附势，也不仗势压人。
低调务实型的领导者办事讲实效。工作不做表面文章，不搞花架子，不搞形式主义。他们立足工作实际，量力而行，逐步发展，不好大喜功。对那些需要解决而又能够解决的突出问题，不扯皮不推诿，雷厉风行。对复杂问题则会分清职责，理顺关系，明确标准，奖优罚劣，简政放权，提高效率。对日常工作要做到“严细实恒”，勤跑，勤看，勤问。
总之，低调务实型的领导者“做老实人，说老实话，办老实事”。做事实事求是，不弄虚作假；工作不走马观花，不敷衍了事，兢兢业业，埋头苦干，扎实工作。做事高标准，欲望低要求
倘若自认为处处胜人一筹，高人一等，那么必然会在欲望上表现得多贪多占，并视之为理所当然。
在某种意义上说，“低调管人”就是要求领导者不把自己看得太重要、太高明。倘若自认为处处胜人一筹，高人一等，那么必然会在欲望上表现得多贪多占，并视之为理所当然，这在旁人看来却是狂傲之举。所以，领导者在任何情势下，都应该放下自己的架子，严格要求自己。
对事高标准要求，充分表现自己的专业精神；对人则需低调处理，表现自己的谦逊之态，这才是领导者最智慧的平衡艺术。
清代名臣张英、张廷玉父子就极擅此道。
康熙时的文华殿大学士兼礼部尚书张英在京做官，邻居吴氏欲侵占他家的宅边地，家人连忙写信到北京，原想压一压吴氏气焰。谁知张英却回诗一首曰：“一纸书来只为墙，让他三尺又何妨。长城万里今犹在，不见当年秦始皇。”意思很明白：退让。家人得诗，主动退让三尺。吴氏得知事情原委，受到震动也后撤三尺。这就是安徽桐城有名的“六尺巷”的由来。
张英之子张廷玉也秉承其父的谦谦君子之风，做人低调谦逊。
张廷玉是康熙时进士，官至保和殿大学士、军机大臣。雍正设军机处，其规章制度均由他拟定，是雍正朝重臣。
张廷玉之长子张若霭在经过乡试、会试之后，于雍正十一年三月参加殿试。诸大臣阅卷后，将密封的试卷进呈雍正帝亲览定夺。雍正帝在阅至第五本时，被策中“善则相劝，过则相规，无诈无虞，必诚必信，则同官一体也，内外亦一体也”数语吸引，认为此论“颇得古大臣之风“，故将此本定为一甲三名。后拆开卷子，得知此卷正是张若霭所作。雍正帝很高兴，说：“大臣子弟能知忠君爱国之心，异日必能为国家抒诚宣力。”认为此事“非独家瑞，亦国之庆也”。为了让张廷玉尽快得到这个喜讯，雍正帝立即派人告知张廷玉。
金榜题名可谓是读书人最大的奋斗目标，按常理，儿子高中一甲，父亲定是欣喜无比，大肆庆祝。但张廷玉却并没有这样做。他非但没有将此喜讯通知家人，反而立即面见雍正帝，跪求换人，认为自己已身为朝廷重臣，儿子又中一甲，实有不妥。
对事高标准要求，充分表现自己的专业精神；对人则需低调处理，表现自己的谦逊之态，这才是领导者最智慧的平衡艺术。
雍正帝不允，说：“朕选才公允，此前并不知是大臣之子。”张廷玉听罢，依旧恳辞，说：“普天之下，人才众多，三年一次殿试，都望登鼎甲之榜。臣已居高位，今若子又登一甲三名，挤天下寒士进阶之位，心实不安。”
在清朝的科举制度中，一甲仅限三名，二甲、三甲则各取若干。一甲的第一名叫状元，一甲的第二名叫榜眼，一甲的第三名叫探花；而“三甲”，实际上是殿试的末等。待遇与一、二甲是完全不同的。
雍正帝深受感动，“不得不勉从其请”，将其子降为三甲第一名。
常言道“伴君如伴虎”，无论多么英明的皇帝终免不了以个人喜怒为核心，而清朝又加上了满汉隔阂，皇帝提防汉人作乱，大兴文字狱，稍有不慎，就会招祸。但张家却几代高官，特别是张廷玉，历经康熙、雍正、乾隆三朝，能够在官场上挥洒自如，50年官场不倒，恐怕不无秘笈。今天，我们综观其一生，可以肯定地说这秘笈一是严谨勤勉，二是做事高标准，欲望低要求，万事谦让，不与人争之故。
正是平凡孕育了不平凡，惟有了解平凡、力行平凡，才能做到不凡。
正是平凡孕育了不平凡，惟有了解平凡、力行平凡，才能做到不凡。一个自认不凡的领导者永远都无法获得团队内部的信任与认可。现代社会物质极度发达，各种诱惑也更多了，但领导者必须用理智控制自己的各种欲望，甘于平凡的生活，高标准管事，低欲望生活，只有这样才能使自己成长达到成功领导者的佳境。
第三章 领导者最绝妙的得人心法则
1 低调管人，以情感取胜
以情感取胜，是低调管人的一个重要内容。中华民族是一个“情”胜于“理”的民族。在中国人眼里，不重情义的人就不成其为人，不能知恩图报的人也不是君子。情义是人际关系的基础，是领导活动中至关重要的因素。情义是人际关系的基础
在中国人的价值观里，如果一个人没有人情味，不讲情义，那根本就没有和他交往的必要。“情”更是天下“治”与“乱”的原因。《淮南子·缪称训》中说：“舜不降席而天下治，桀不陛而天下乱，盖情甚乎叫喊也。”认为领导者大呼大叫，不如心行真挚。在这种“以情动人”的领导思想下，历代统治者都特别注重对下属的情感投资。
所谓感情投资，就是指不用一切形式上、物质上的手段，而用一种精神上、感情上的手段对下属进行鼓励和奖赏。
所谓感情投资，就是指不用一切形式上、物质上的手段，而用一种精神上、感情上的手段对下属进行鼓励和奖赏。比如做一些关切的举动，两句动情的话语，几滴同情的泪水……这些东西不像物质的奖赏那样可以拿过来就用，但是它对人的影响要比物质奖励更深远。它不但可以使受奖者感激涕零，也会使许多人对你另眼相看！
熟悉《三国演义》的朋友都会对里面的一个小片断印象深刻——刘备摔阿斗的故事。
当阳常阪坡之战是曹操、刘备两军的一次遭遇战，骁将赵云担当保护刘备家小的重任。由于曹军来势凶猛，刘备虽冲出包围，家小却陷入曹军围困之中，赵云拼死厮杀，七进七出终于寻到刘备之子阿斗。之后，赵云历尽艰险，冲破曹军围堵，追上刘备，呈交其子。刘备接子，掷之于地，愠而骂之：“为此孺子，几损我一员大将！”
赵云抱起阿斗连连泣拜：云虽肝脑涂地，不能报也。
由此，一个脍炙人口的歇后语流传了下来：刘备摔阿斗——收买人心。作为刘氏统治集团继承人的阿斗，刘备是不会轻易掷地的。而出于爱将之心，激情所至，作为对赵的精神赏赐，这是可以理解的。更重要的是，这一举动激发了赵云誓死追随刘备的忠心。东汉末年，群雄逐鹿中原，各统治集团都尽力搜罗人才，壮大自己的实力，可谓是得人才即得天下。刘备清楚若能让赵云这个难得的将才誓死报效自己，那对自己大业的建立举足轻重。因此，后人诗曰：“曹操军中飞虎出，赵云怀内小龙眠。无由抚慰忠臣心，故把亲儿掷马前。”
刘备从一“织席贩履之徒”成长为一代风流人物，得力于他杰出的笼络人才法。
动人心者莫过于情。情动之后心动，心动之后理顺。
仁爱兵卒，仁爱部下，无非也是要求为将者如何动之以情，统一军心，达到制胜的目的。刘备对此是有深深的体会的。要不，就不会有这样惊世骇俗的举动。
人类经济的发展，已经从农业经济、工业经济过渡到知识经济时代。而一个高知识、高智商的时代，也必定是一个高情商、高情感的时代。管理者的管理任务也在发生着巨大的变化，也就是要从重视物的管理、钱的硬性管理转变为重视人的管理。而人的管理的核心则是对人的情绪与情感的软性管理。
在市场经济条件下，金钱确实给人们带来了实惠，带来了物欲上的满足。但不可否认的是，金钱也给人们带来了心灵上的冷漠感、虚伪感，客观上造成一种唯利是图的心理趋向。人们的内心深处在需要钱的同时，更渴望得到真诚、友善、关怀、理解、信任、温暖和发展，渴望真情的润泽。人的感情，更是一种无形、奇异、敏感、具有巨大潜力和激发性效应的隐形市场。
以真诚友善而炽热的情怀亲近人，才能缩短企业管理工作中领导、下属之间的心理距离，使下属感受到被尊重、理解、信任、关怀，并产生接近、倾诉的愿望，从而达到感情的相通、相融，并以之作为解决思想问题的前提和基础，从而摆脱金钱诱惑，激发下属对工作、事业的激情、热情，使其产生积极向上心态和行为。讲原则也要讲人情，该闭眼时要闭眼
古人告诉我们：“海纳百川，有容乃大”，中国历代的领导者都讲究一个“宽”字，不涉及到原则性的问题，通常都是一笑了之，给下属一个改过的机会，不会去斤斤计较的。
一个领导者如果过于精明，斤斤计较，眼睛里容不得一点沙粒，则不可能得到部下的真实拥护。
一个领导者如果过于精明，斤斤计较，眼睛里容不得一点沙粒，则不可能得到部下的真实拥护。
俗语云：宽一分是福。只有心田似海，不计较下属犯错的领导者，才会具有强烈的个人魅力，并在关键时刻得到别人的支持和帮助。
低调管人的领导者们明白“水至清则无鱼，人至察则无徒”的道理，他们清浊兼容、善恶并包，能容人之短，容人小过。
金无足赤，人无完人。人的短处是客观存在的，容不得别人的短处必难成大事。明成祖朱棣能从当时还颇得人心的建文帝手里夺得皇位，并非偶然，他的很多才能确实在他的侄子皇帝之上，比如他容人的雅量。
明成祖深知容人的重要性，所以他从不会因小过而废大才。他曾对左右大臣说过这样的话：“人孰无过？论不过而废大善，则为善者怠”，是人就会犯错，如果以小的过失就否定了一个有才能的人，那么有才能的人都会失去信心。明成祖也是这样做的。永乐四年，即公元1406年，都督程达守边有过，按常律应正典刑。明成祖念其偶然失事，且“其才足当一面”，故予从宽处理，让他到云南西平侯沐晟那里立功自赎。
人非圣贤，孰能无过？作为现代企业领导者，该如何对待下属的过错呢？正确批评，令其改过绝对必要，但另一条原则就是绝不可揪住下属的过错不放。一个优秀的，深谙低调管人之道的领导者会容忍下属的短处，或者是一时的过错，并给下属机会发挥他们的优势。
无足轻重者，尽可不必计较，不可责之过切。为下属留有补过机会。
对待下属的过失，领导者要根据事情本身的性质和现实利害关系，加以区别对待。无足轻重者，尽可不必计较，不可责之过切，为下属留有补过机会。
领导者在工作中不能处处较真儿，过于明细。
在某些场合“装痴作聋”，来个“难得糊涂”，“无为而治”，也许反而会有较为理想的结果出现。
秦国伟在《容人之过，员工干劲更足》一文中举了这样一个例子：
范洪在一个规模不是很大的食品公司做销售主管已经四年了，在四年的销售工作中一直勤勤恳恳，好学上进，是其他业务人员学习的榜样。可是一次他出差异地从客户那里拿回公司的货款时，接到了家乡父亲的一个紧急电话，告诉他母亲不幸得了直肠癌急需手术，家里己经尽了全力，也凑不齐手术费，要他想办法弄钱救命。范洪此时脑子一片空白，他没有多想，狂奔跑到邮电局，从公司货款里拿出一万元寄回了家里，在汇款单上的留言处写下了：一万块为了救妈妈。在回公司的路上，范洪害怕了，做为销售主管的他，十分清楚公司的严格的财务制度和铁的销售纪律。挪用公歀是销售人员的大忌，轻则退赔开除，重则是要绳之以法的。四年销售工作中从未出过一分钱差错的他，不敢再往下想了，似乎已看到了一双冰冷的手铐摆在了他的面前……
第二天，销售部办公室的墙壁上贴出了两份新的公告。公告一，《某某总经理向刘志刚的致歉信》大致内容是由于老总对下属的关心不够，导致范洪同志在很急的情况下挪用了公款，主要责任应由老总承担，向范和全体销售人员道歉，并希望大家能够吸取教训，不能再出现第二次。公告二《销售部门新增加三条措施的规定》，第一条，从即日起每月的销售工作汇报不仅是产品的销量，客户的管理，市场信息等情况的汇报与总结，特别增加重要的一项，就是销售人员自己本身的情况，包括父母亲生活状况，身体状况，结过婚的人还要包括他们夫妻之间和子女情况的汇报。第二条，从老总开始，每个人每个月按照工资的百分比，拿出一定数额的钱，建立一个“爱心”互爱互助基金会，以防范销售人员本身或家庭的突发事情。基金会的会长是由销售人员自己选定，老总只是一名会员而已。基金的支出需要向大家完全公开。第三条，如果有人因各种原因离开公司，可以按比例取走相应的部分的钱。这时整个销售部的全体人员被老总深深感动了，其中有一位说道：“我们公司不大，产品也不是很畅销，但是我们有可信的公司做依靠，有‘爱心’基金做保障，我们没后顾之忧，只有一条，大家团结一致全身心地投入市场一线去拼搏。”范洪留下了，销售人员的心更齐了。
当然，容忍也是有原则的，容忍不等于纵容，无原则的宽容只会导致鄙夷和失败。一旦下属的行为确实触犯了部门的利益，领导者就要按原则去办事，和他诚恳地讲清道理，说明缘由，该怎么处理就怎么处理，千万不能姑息迁就。
2 低调就是不愠不火
做任何事情都需要有一个过程，焦灼浮躁、狂妄鲁莽的情绪不会给事情带来一丝的帮助。不愠不火要求领导者能忍、能容，能冷静地分析，能理智地决策。狂躁者徒有大志
俗话说，一口吃不成胖子，欲速则不达。做任何事情都需要有一个过程，焦灼浮躁、狂妄武断则不会给事情带来一丝的帮助，甚至会导致南辕北辙的后果。从大处着眼，小处入手，冷静分析，理智决策，才是真正的低调领导。
从大处着眼，小处入手，冷静分析，理智决策，才是真正的低调领导。
武断自己之事，为害犹浅；武断他人之事，招怨实深。惟谦退而不肯轻断，最足养福。
曾国藩曾讲过：“好问者买显微之镜，好学若舂上熟之米。总须心中极明，而后口中可断。能明而断谓之英断，不明而断谓之武断。
武断自己之事，为害犹浅；武断他人之事，招怨实深。惟谦退而不肯轻断，最足养福。”
凡是狂躁武断的人从没有胜利过，大武断导致大失败，小武断导致小失败。
春秋时期，晋献公想攻打虢国，但这必须得经过虞国的夏阳，于是献公就派大臣荀息去虞国借路。荀息说：“我想借您那块垂棘产的玉璧和那匹屈邑出的骏马来赂贿虞国，只有这样，他们才会答应向我们借路。”献公听后，吓了一跳，说：“垂棘的玉璧是先辈传给我的，屈邑的骏马是我最心爱的，这两件东西我都视若珍宝，爱不释手，如果他们收下了东西而不借给我们路，那怎么办呢？”荀息说：“大王您想想，他们若不借我们路，肯定不会接受我们的东西，若是收了我们的礼物，那就肯定会借给我们路。如果我们能借到路，那这些东西不就像从里屋搬到外屋一样简单吗？迟早都是我们的，您还怕什么呢？”献公听后想了一会儿就答应了。
虞公看见宝玉和骏马，不知是计，一时心花怒放，当即就要把借路之事答应下来。虞国大臣宫之奇马上出来劝阻说：“大王您不能答应他们的无礼要求，虞国和虢国是唇齿相依的关系，嘴唇没有了，牙齿就要受冻，虢国没有灭亡是靠着虞国，虞国没有被灭亡也还是因为有虢国，如果借路给晋国，虢国早晨灭亡，虞国在晚上就会被消灭，大王您千万要想清楚啊！”虞公因贪恋宝玉和骏马，根本就没把这话当回事儿，执意要借路给晋国。
晋国大臣荀息领兵从虞国经过到了虢国，很快占领了虢国，在返回时，途经虞国，而虞国根本没有防备，被晋军轻而易举的就消灭了。荀息左手拿着宝玉，右手牵着骏马，来向献公汇报战功，献公微笑着看着自己的宝贝说：“玉璧还没什么变化，就是马的牙齿稍长了一点。”虞公见利而躁，终于武断丧国。
但是，狂躁武断总是很有市场。他们总是理直气壮，任何人的意见都打动不了他，因为他相信只有自己才是惟一正确的，而别人的意见只是从他们自己所处的利益角度出发，因而不能采纳。
武断在许多人脑中根深蒂固，无法去除，这和人的骄傲心理有关。
要克服武断，有效的方法就是先学会谦虚，凡事都能安下心来仔细思考，认真听取别人的意见，总结别人的经验，这种谦虚的作风肯定会给自己带来意想不到的好处，对于领导者更是如此。
作为领导者经常需要表态，这种表态对于下属来说，则可能是指示、要求，也可能被认为是对某件事的定论。因此，领导者的表态绝不可以随心所欲。表态要有根有据，其角色、地位决定了领导者必须持重练达，不论讲什么话表什么态，不能超越一定的原则限度，也不能无原则地去肯定或否定。
现实中有的领导遇到矛盾冲突和棘手之事，能推则推，需要表态时，也是“慢开口”，在合适的情况下，该表的态不表；在不合适的情况下，不该表的态却表。作为一名合格的领导者，表态应该在坚持原则的基础上，发挥灵活性，冷静分析，理性思考，达到事半功倍的效果。古人云：“事之难易，不在大小，务在知时。”就是讲火候分寸问题。掌握“尺度”，讲究“分寸”，做到语言准确，态度诚恳。尺度感和分寸感，能够体现领导者的领导艺术水平。
作为领导，对待任何人或事物，都应客观分析，不可主观武断。也就是对待人或事，应从理性出发，不能仅靠感性认识。否则，对于人或事就不能作出正确的判断或估计。避免自己的主观武断，必须消除许多心理的障碍。对一些人或事，要从不同的角度全面地去看，所谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”就是这个道理。理性地分析之后，再作出客观的判断也不晚。忍怒不发，点到为止“心有所忿懑，则不得其正。”在遇见事物时只要发怒就会失去理智，从而做出不好的举止。这在佛学中称之为：一念嗔心起，八万障门开。所以对于领导者来说，这样两件事都是具有里程碑意义的：通过经历的逐渐丰富、阅世加深、大势洞察、意志逐渐变得坚定，情绪逐渐锻炼得不再轻浮易动；掌控情绪的影响，尤其避免迁怒。
那么如何才能做到这两点，实现对自己情绪的有效控制呢？古人提出的方法是：引而不发，点到为止。就是说要冷静处理事情，即使是令你无法忍受的“恶语”，或者是令你勃然大怒的糟糕事。“主不可怒以兴师，将不可愠以致战。”
愤怒就像决堤的洪水那样淹没人的理智，让人做出不可思议的蠢事。《孙子兵法》有云：“主不可怒以兴师，将不可愠以致战。”
说君主不可因一时恼怒而兴师作战，将帅不可因为一时怨愤而发动战争。现代心理学更给《孙子兵法》以科学的证明。经心理学研究表明，人在生气发怒时，血液循环加剧，神经处于高度兴奋和紧张状态，因而在思考问题时不能冷静，往往凭意气用事，这样难免会出问题。所以西方有谚：“上帝要想让他灭亡，必先使他疯狂！”
怒气的杀伤力不可想象。很多时候，重大的成败并非怒气的杀伤力不可想象。很多时候，重大的成败并非环境促成，而完全是个人情绪使然。
环境促成，而完全是个人情绪使然。《三国演义》第84回“陆逊营烧七百里，孔明巧布八阵图”，刘备得知二弟关羽被孙权斩杀，不顾众臣劝阻，倾蜀国之兵讨伐东吴。结果，杀弟之仇未报，自己却客死白帝城，可谓是一个惨痛的教训。
历史上，怒火烧掉了不少辉煌灿烂的一代王朝。不管是君王一怒沙场见，还是冲冠一怒为红颜，许多人为此死无葬身之地，大批珍贵的物质财富化为灰烬。据统计，怒火给人类造成的损失比全世界烧掉的煤炭还要多出成百上千倍。
可见怒火的危害性及怒火的难忍程度。也因此，颜回能够以“不迁怒”的品质而让孔子叹之再三（《论语·雍也》）。
怒火难忍却必须忍。作为理性的社会人，特别是企业领导者，必须掌握自己的情绪。因为怒火会引来严厉的惩罚，而“忍怒”后则可以得到诱人的报酬。我们仍然可以取出历史的例子来印证“忍怒”的绝对合理性。《三国演义》第103回“上方谷司马受困，五丈原诸葛禳星”中，司马懿对诸葛亮的挑衅，很值得人玩味。
当时，诸葛亮兵出祁山，和司马懿两军对峙于五丈原。司马懿害怕诸葛亮的妙计，坚守不出。诸葛亮想了一条激将计策——
孔明乃取巾帼并妇人缟素之服，盛于大盒之内，修书一封，遣人送至魏寨。诸将不敢隐蔽，引来使入见司马懿。懿对众启盒视之，内有巾帼妇人之衣，并书一封。懿拆视其书，略曰：“仲达既为大将，统领中原之众，不思披坚执锐，以决雌雄，乃甘窟守土巢，谨避刀箭，与妇人又何异哉！今遣人送巾帼素衣至，如不出战，可再拜而受之。倘耻心未泯，犹有男子胸襟，早与批回，依期赴敌。”
司马懿也是出世奇才，虽然心中大怒，却“佯笑”着，他看透了诸葛亮的计策，制止住已经忿怒不平的部下，并且还微笑着对使者说：“孔明视我为妇人耶！”
众将都忿忿不平，但司马懿仍坚守不出。事实证明司马懿的忍怒是对的，不仅拖延了急需速战速决的蜀军，而且使蜀军因诸葛亮的死而被动撤军。
因此，当你听了那些使你无法忍受的“恶语”，或看到一些使你血脉扩张的事情时，不要放纵自己的愤怒情绪，必须学会控制自己，学会冷静。
作为理性的社会人，特别是企业领导者，必须掌握自己的情绪。
在遇到问题时，最不能生气动怒和动摇的就是领导者，最不能鲁莽的也是领导者。因为领导者一人的生气和鲁莽会影响组织全体成员的情绪，使事情陷于更为不利的境地，“引而不发，点到为止”才是领导者切实可行的管理手段，是提高管理能力的重要因素。
可以说，“制怒”是每一位领导必须学会的低调管人法则之一。因为制怒于外，可以维护自己的团队在他人心目中的地位和形象；制怒于内，则可树立领导的自我形象，团结下属，共同努力，做好工作。
3 让下属做出成绩
“一枝独秀不是春，万紫千红春满园。”一个团队的业绩不可能由领导一个人来完成，还必须靠大家共同努力才能实现。所以领导应该让下属做出成绩来，不要挡着下属的势头。要知道，下属的成功就是领导的成就。教练不抢队员的风头作为一个领导者，却绝对不可以嫉妒下属或同事才能，即使有这种心思，应将其变成忧患意识，努力提高自己的能力，特别是领导能力。
嫉妒别人才能，特别是比自己高明的人，是人的一种本性，这是无可厚非的。但是，作为一个领导者，却绝对不可以嫉妒下属或同事才能，即使有这种心思，应将其变成忧患意识，努力提高自己的能力，特别是领导能力。
领导的定位是成事而不是办事，是组织团队成员去办事，而不需要亲自冲锋陷阵。主管更应当是个教练，他要努力设法让所有的球员尽可能发挥其专长与才华，并尽可能地培养各式各样的明星球员。
如果教练自己就喜欢当明星球员，那么他的球队必然无法群策群力，因为教练必然会与其球员争专长，争个人能力与表现，这样他的球员的活动空间就会被他侵占。“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，一个团队的业绩不可能由领导一个人来完成，还必须靠大家共同努力才能实现。
俗话“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，一个团队的业绩不可能由领导一个人来完成，还必须靠大家共同努力才能实现。如果领导一味嫉妒下属的成就，而丝毫不顾及下属的处境，公司的办事效率一定会变得十分低下，团队整体的目标自然无法实现，这样一来必然会在竞争中败北。
美国著名的橄榄球教练保罗·贝尔在谈到他的队伍如何取得一个又一个的胜利时，说到：“如果有什么事办糟了，那一定是我的错；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”
这是一种很高的个人风范，这种把荣誉让给下属的精神鼓励了球队的每一个人，既然能做到这一点，球队的每战必胜也就是情理之中的事了。
在企业中，领导者也需要有这种敢于为下属承担责任的勇气以及把荣誉让于下属的精神。领导者被授权经营管理，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推卸的责任。即使员工失误了，也是领导者的失职、指挥不当、培训不够的责任。
每个人都想得到荣誉，但是要想取得荣誉离不开团队成员的协作和配合。所以，一个领导者勇于承担错误的责任，那么，总有一天，你会和下属共享荣誉的。勇于承担错误的责任，与下属共享荣誉，这是一个成功的领导者应该做的。
把荣誉让于下属，也就是说，领导者在获得各种荣誉之后，如果不“贪污”，以各种形式让下属分享荣誉及荣誉到来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导者器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量，也在无形之中冲淡了人们普遍存在的对受表彰者的嫉妒心理。
例如，不少主管在拿到上级的奖金后，请做出贡献的中层干部、骨干员工到饭店去“撮”一顿，实际上就是在共享荣誉，这是物质的，更是精神的。
一位获得了上级表扬的厂长，在全厂大会上讲话，他没有一个劲儿地自我表功，而是很有感情地把工作中有突出贡献的员工的事件一件件列了出来，连一位员工在休假中上班的事也提到了。最后，他又说荣誉是属于全厂员工的，没有他们的努力，就没有今天，并向大家表示了深深的敬意和感谢。他一边讲一边向大家鞠躬，然后又提议全体人员高唱《十五的月亮》，当唱到“军功章上有我的一半，也有你的一半”时，厂长的眼睛湿润了，在厂长激动情绪的影响下，员工们的情绪也不由激动起来。可以看出，厂长的话对员工起到了巨大的激励作用。
如果这位厂长将光环紧紧地罩在自己的头上，将一切成绩归功于自己，那样不但树立了对立面，而且还会挫伤员工的工作积极性。
作为领导者，一定不要抢下属的风头，不要挡住下属成功的视线，因为这样一来，下属的才能就得不到充分的发挥，他们只能忍气吞声地服侍这位领导“超级”明星。
如果领导嫉妒心极强，把下属牢牢压在脚下，不许出头，那么他的下属要么会另谋他就，要么就不敢发挥自己的才能。
现代社会，人员的流动更自由，更灵活。
如果领导嫉妒心极强，把下属牢牢压在脚下，不许出头，那么他的下属要么会另谋他就，要么就不敢发挥自己的才能。
领导者必须学会调整自己的心态，欣赏下属的成就，大胆起用能干的下属，让自己的公司变得生机勃勃！
许多员工都不敢充分发挥自己的才能，因为他们害怕自己做得太好会“功高震主”，引来主管的嫉妒，最终会受到主管的打击报复而丢掉工作。
主管应当下决心做到以下几点来消除下属的疑惧：
①主管要表现出海纳百川的气度，欣赏下属作出的成就，因为下属的功劳就是他的功劳。而他不止统领一个下属，所以他的功劳永远要比任何一个下属的功劳大，因此他要为下属能干而高兴。
②主管要诚心诚意地表扬能干的下属，要让下属感到自己受到了充分的信赖，这样他才愿意拼命工作。
③主管必须惩戒嫉贤妒能的下属，必须严禁下属内讧，要注意保护能干的下属，为他们创造一个舒心的工作环境。下属的成功就是领导的成就
下属的成功就是领导的成就。马基雅弗利曾说：“君主的头脑如何，只要看他的宰相就可了解。”中国有句俗话，叫“强将手下无弱兵”，讲的也是这个道理：干部的能力如何，依其拥有何种下属而决定。
每个领导都有一项共同的职责，那就是培养出更多比自己更优秀的下属，为团队网罗更多优秀的人才。
所以，每个领导都有一项共同的职责，那就是培养出更多比自己更优秀的下属，为团队网罗更多优秀的人才。如果领导疏忽了这项职责，他就没有资格作领导了。在某种意义上，领导者其实就是一个梯子，让下属沿着梯子向上爬，直到“手可摘星辰”。
一个成功的领导者，其身边总是围绕着许多的能干下属。清朝的中兴名臣曾国藩就是一个这样的领导者。他用人所长，并对下属的长处加以长期重点培养，让人才四处开花。
比如左宗棠。左宗棠自视甚高，最爱损人。与人写信，从不署自家姓名，只署“小亮”，以诸葛亮自比。但曾国藩看中了左宗棠的才气，使左宗棠在浙江、福建从平头百姓做到了闽浙总督。
再如李鸿章。李最初只是曾府里的普通幕僚。曾国藩发现了李鸿章所具有的超常洞察力，于是将其纳入重点培养对象。在重大事情上，曾国藩常常找李鸿章过来出谋划策对其进行有意训练。正是曾国藩竭尽心思的发现、培养，李鸿章才有机会走到大清王朝的高层管理岗位。《道德经》曰：知人者智，自知者明；胜人者力，自胜者强。能够成为领导者的人，往往都是能人，是能人往往成功的领导者都是能清醒地认识自己定位的人，而不是在所有方面都是最强的人。
就会有一种难以抑制的一试身手的念头。然而，成功的领导者都是能清醒地认识自己定位的人，而不是在所有方面都是最强的人。
汉高祖刘邦在平定天下后，说到自己胜而项羽败的原因这样分析道：谈到运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供给粮饷，保持运粮道路畅通无阻，我不如萧何；统帅百万大军，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三位都是人中豪杰，而我能任用他们，项羽只有一个范增而尚不能用，这就是我所以能取得天下的原因。但是遗憾的是，项羽至死也没有找到自己失败的原因，把失败的原因归结于“天亡我，非用兵之罪也”。项羽是公认的英雄，而刘邦则是公认的成功者。
现代企业更要注意对员工的培训。特别是一些核心工作，更需要培养好的接班人，不要事事亲历亲为。以一己之身，哪能面面俱到？
不需要做最强者，而要让最强者为自己工作，不要成为英雄，而要成为成功者。
正如松下幸之助所说：“松下首先是生产人，其次才是生产电器”。培养人才是领导的重要职责。培养人才，对于被培养人而言是一种激励，有利于加强下属的参与管理，将繁琐的较小的工作交给下属完成，领导可抽出更多时间从事组织的战略及策略研究。
任何一个领导者的成功都离不开下属的支持，从下属就可以看出整个团队的前途和局势。下属有能力，说明领导有能力。
领导者应该牢记：不需要做最强者，而要让最强者为自己工作，不要成为英雄，而要成为成功者。
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