作者：德鲁克,Drucker,P.F,上田惇生
出版社：机械工业出版社
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卓有成效的组织管理试读：
第1章 企业管理的职责
大转变时期，最重要的事情就是确认那些不变的基础与原则。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks，Responsibility，Practices）
组织存在的意义
以企业为首的所有组织都是社会的器官。组织的存在并不是为了自身。它通过发挥自身的机能，来满足社会、社区以及个人的需求。组织不是目的，而是一种手段。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks，Responsibility，Practices）
企业管理的三个职责
企业管理通过自身组织发挥作用，从而为社会做贡献，它有三个职责。第一，使企业的运作效率大大提高。第二，通过工作充分发挥劳动者的价值。第三，在处理自身带给社会影响的同时，为解决社会问题做出自己的贡献。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks，Responsibility，Practices）
确保组织的生存
管理最大的责任就是确保组织的生存，健全、完善的组织结构，确保组织可以承受任何打击，同时还要抓住机遇，灵活应对世界的急剧变化。——《动荡时代的管理》（Managing in Turbulent Times）
明确应该取得的成果
管理首先应该做的事情是明确组织自身应该取得的成果。如果真的着手去做的话，就会发现这是一件很困难但却非常重要的事情。为取得组织外部成果而实现资源的组织化这才是经营管理特有的机能。——《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
发挥优势，弥补劣势
管理与人密切相关。这种机能使人们共同协作取得成果成为可能，并可以发挥优势，弥补劣势。——《管理新现实》（The New Realities）
促进组织与个人成长
企业管理应该是这样的一个存在：适应需求与机遇的变化，促进劳动者成长。所有的组织都是学习与教育的机构。——《管理新现实》（The New Realities）
共同使命使组织得以凝聚
因目标明确的共同使命，组织得以实现一体化，得以取得成果。如果没有目标明确的使命，组织会立刻失去自身的信赖性。——《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society）
管弦乐队是明天组织的楷模
管弦乐队是明天组织的楷模，250名队员都是专家。仅靠大号是无法演奏的，要靠整个管弦乐队250名队员看着同样的乐谱来演奏。——《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society）
指引方向而非发号施令
实现组织的目标与使命一致性，制定并实施战略计划，明确目标与应该取得的成果。组织需要可以做到这样的人才。这样的管理被赋予了强大的力量。但是，知识组织中的管理工作是指引方向而非发号施令。——《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society）
合理运用既存知识
如何有效地运用既有知识去创造成果？探求这一问题的答案所用到的知识就是企业管理。——《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society）
政府不可能拥有的企业特技
企业可以中止自己的事业。如果依赖市场，尤其是依赖资本市场，那就有可能出现不得不中止事业的情况。不管它多么坚固多么有钱，终究无法抵御市场的考验。——《断层时代》（The Age of Discontinuity）
医院不可能拥有的企业特技
企业是政府唯一允许可以消失的组织。就算大学、医院不再起任何作用，也不再具有生产性，只要不发生战争、革命之类的事件，政府也绝不允许它们消失。——《断层时代》（The Age of Discontinuity）
第2章 企业的定义
企业的定义中，存在长久生存的强大力量。但是，在人类创造的事物中并不存在所谓的永恒。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
成为基础的企业定义
所有组织都必须有自身的定义。目标明确并且具有一贯性的定义可以成为一个组织坚实的基础。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
我们的企业是什么
企业在定义自身的使命和目的时，其出发点只有一个，即顾客。满足顾客的需求既是企业的使命，也是企业的目的。因此，针对“我们的企业是什么”这一问题，我们只有从企业外部，即从顾客与市场方面来分析才可以做出回答。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks，Responsibility，Practices）
企业面临危机的原因
一帆风顺的大企业也有低迷时期，也会遭遇挫折、面临危机。并不是它们的经营管理方法不当，只不过是它们脱离实际罢了。它们对企业的定义已经与现实脱节了。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
怎样才能使企业的定义发挥作用
要想让企业的定义发挥作用就必须满足四个条件。经营环境、使命、优势三者的前提必须与现实条件一致。它们三者各自的前提必须互相一致，必须为众人所知，必须不断接受检验。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
重新考虑企业的定义
既然已经知道企业的定义是会逐渐陈旧的，那就必须重新考虑企业的定义，改变企业的方针与方法。企业的行动必须遵循新现实中的经营环境、肩负的使命以及特有的优势。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
达成目标之时
当一个组织达成目标的时候，原有事业的定义就会陈腐。因此，达成目标之时不是应该庆祝的时刻，而是应该重新考虑企业定义之时。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
急速成长背后的陈腐
急速的成长有时意味着企业定义的陈腐化。不管什么样的组织，短时间内以高于平时两三倍的速度成长的话，它就已经超越了原有企业的定义。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
失败的启示
难以预知的失败与突如其来的成功一样，其背后都隐藏着企业定义的陈腐化。就好比一个60多岁的老人会突发心脏病，必须谨慎对待。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
成功完成企业重新定义的人的思维方式
成功完成企业重新定义的人，不会将始料未及的失败归结为部下的无能和偶然因素，而是将其看成体系存在缺陷的一种征兆。他们不会将突如其来的成功当成自己的业绩，而是由此判断自身设定的前提条件中出现了哪些问题。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
第3章 战略计划
战略计划既不是魔法箱也不是技巧集，它是一种想法，将资源与行动结合起来。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks，Responsibility，Practices）
何为战略计划
何为战略计划？它是一个连续性的过程。创业者冒着风险进行决策，系统组织执行决策的活动，并将所取得的成果与预期目标进行比较。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks，Responsibility，Practices）
针对战略计划不得不提的问题
对所有类型的活动、产品、工程和市场，都必须问一个问题，“如果没有实行这个战略计划，那么接下来会实行吗？”如果答案是否定的，那还得再提问一个问题，“那么，是不是想尽早放弃这个计划呢？”——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks，Responsibility，Practices）
为了明天，今天必须做什么
重要的不是明天该做什么，重要的是为了不确定的明天，今天应该做什么。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks，Responsibility，Practices）
动荡时代的战略计划
过去制订的计划是考虑将来会发生些什么，而动荡时代的战略计划追求的是：在创造未来的过程中，哪些事情已经发生了。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
已经发生的变化
出生率的剧增与剧减，在15年后甚至是20年后都不会给劳动人口的多少带来很大影响，但确实在发生变化。只要不出现战争、饥饿和瘟疫，就一定会出现一个结果。——《成果管理》（Managing for Results）
既成事实意味着什么
既成事实对企业有何种意义，可以创造什么机会，会带来什么样的威胁，要求有什么样的变化，可以让什么样的变化成为可能，可以将什么样的变化转变为有利条件？这些都是我们不得不提的问题。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
把握形势
懂得如何把握形势的人一定会取得成功。抵抗结构性形势变化的人在短期内取得成功是非常困难的，在长期内根本没有成功的希望。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
创造愿景
即使预测到将来哪些产品和制造方法是必要的，也没有什么实质性的意义。但是，针对产品和制造方法，决定实现什么样的理想，在这种理想的基础上才有可能创造不同于今天的企业。——《成果管理》（Managing for Results）
将愿景当成事业来实现
未来会发生什么指的是在未来会创造什么新事业，就是把新经济、新技术、新社会等愿景当成是事业来实现。这个愿景不需要有多伟大，但是必须与今天的常识有所不同。——《成果管理》（Managing for Results）
战略计划需要合理分配资源
再好的战略计划如果不能实现工作的具体化，也不过是一个好的意图罢了。成果是由组织内人才的合理分配来决定的。战略计划只有在有成果可言的活动中合理分配资源，才会有存在的意义。否则，即使有约定和希望，战略计划也是不存在的。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks，Responsibility，Practices）
第4章 核心竞争力
所有的人都是凭借自身的优势而不是依靠自身的劣势来获得报酬的。首先，我们应该问的一个问题就是：我们的优势是什么？——《动荡时代的管理》（Managing in Turbulent Times）
把握机遇/发挥优势
现在正在发生什么？对这一问题的回答明确了企业与产业的可能性。要想将这种可能性转变为现实就需要把握机遇发挥自身的优势。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
优势是具体的、特殊的
所有企业都需要知道自身的优势所在，并在此基础上制定战略计划。做什么才会一帆风顺呢？在什么领域才会取得成果呢？然而，几乎所有的企业都认为可以在一切领域占据领导地位。但是，优势通常是具体的、特殊的。——《动荡时代的管理》（Managing in Turbulent Times）
分析自己公司的优势
我们公司的优势是什么？做什么会一帆风顺呢？什么样的优势才具竞争力？利用优势干什么？这些都是不得不问的问题。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
优势分析告诉我们什么
优势分析在告诉我们应该在哪些领域有所增强的同时，也告诉了我们应该在哪些领域去获取新的优势。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
从内部看不到的优势
熟悉的工作做起来非常简单，因此我们就会有这样的错觉：自身拥有的知识与能力并没有什么特别的意义，别人同样也拥有；反而会过分看重那些对自己很难而又不擅长的东西。——《成果管理》（Managing for Results）
通过与其他公司比较，认识自身的优势与劣势
我们必须要问：什么样的工作我们公司可以轻松完成而其他公司难以完成？什么样的工作其他公司可以顺利完成而我们公司却无法做到？——《成果管理》（Managing for Results）
通过顾客认识自身的优势与劣势
我们必须向顾客提这样一个问题：我们公司的哪些工作是其他公司做不到的？其实顾客通常并不知道答案，但是不管顾客给出的答案是多么不着边际，我们可以明确的一点就是去何处寻找这答案。——《成果管理》（Managing for Results）
组织必备的优势是什么
不同企业各具优势，即所谓的个性。但是所有的企业都具有一个必备的共同优势，那就是创新能力。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
成功路上必不可少的卓越性
要想在众多领域中出类拔萃是不可能的，但是要想取得成功就必须在众多领域中力争上游，就必须在一些领域中展现自身的卓越才能，就必须在一个领域中出类拔萃。——《成果管理》（Managing for Results）
第5章 顾客
企业出售的东西正好是顾客需要买的东西，这是十分罕见的。——《成果管理》（Managing for Results）
企业的目的在于创造顾客
企业的目的在于企业之外。企业是社会的组成部分，它的目的必然在于社会之中。因此，企业目的的有效定义只有一个，那就是创造顾客。——《管理的实践》（The Practice of Management）
顾客决定企业
顾客决定了企业是什么。购买商品、享受服务后付钱，从而将经济资源转变为财富，将东西转变为商品，而能做到这些的只有顾客。——《管理的实践》（The Practice of Management）
顾客的价值
企业可以生产东西并不重要，尤其是对企业的将来和成功来说不是特别重要。重要的是顾客会买的东西、有价值的东西。它规定了企业是什么、企业应该生产什么，决定了企业能否取得成功。——《管理的实践》（The Practice of Management）
创造顾客必备的两个职能
企业的目的是创造顾客，因此企业具备两个基本职能：营销与创新。而这两个职能正是创业家所具备的。——《管理的实践》（The Practice of Management）
熟知市场与顾客的只有一人
熟知市场与顾客的只有一人，那就是顾客本人。因此，只有听取顾客的意见，观察顾客，充分了解顾客的行动，才会知道谁是顾客、他们想买什么、想怎么买、买后用来干什么、对产品有什么期待、发现了产品的什么价值等。——《成果管理》（Managing for Results）
顾客关心什么
顾客只关心自己想买和期待的东西，他们通常关心一种产品或者一个企业可以带给自己什么好处。——《断层时代》（The Age of Discontinuity）
其他产业的产品成为竞争对手
顾客买到了满意的商品，从这一事实出发，所有产品与服务突然被推上了其他产业竞争对手的位置，尽管彼此的生产、流通与销售的性质完全不同。——《成果管理》（Managing for Results）
凯迪拉克的竞争对手
凯迪拉克的购买者买的是交通工具还是富裕的象征？凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰和福特还是钻石和貂皮大衣？——《管理的实践》（The Practice of Management）
顾客是合理的
顾客是合理的。认为顾客是不合理的这种想法是非常危险的。认为顾客的合理性和制造者的合理性相同，而且必须是相同的这一想法同样十分危险。——《成果管理》（Managing for Results）
重要的是非顾客的情报
最重要的情报不是关于顾客的，而是关于非顾客（潜在顾客）的，变化通常发生在非顾客世界。——《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society）
只注重顾客的百货商场的失败
百货商场并不在意新登场的消费阶层，尤其是新生的富裕一代没有成为自己的顾客。20世纪80年代末，这一非顾客群体成为影响购物倾向的阶层。只注重自己顾客的百货商场并没有注意这一变化，因此它们只能从越来越少的顾客手中去掌握越来越多的情报。——《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society）
走出公司，去了解非顾客
不管一个人拥有什么样的事业（企业），站在责任人的立场上，大部分时间他就必须走出公司。了解非顾客是非常困难的，但是只有走出公司去了解他们才是拓展知识面的唯一道路。——《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society）
第6章 市场营销
市场营销是比销售范围更广泛的活动。这并非某一领域的专业性活动，而是涉及所有产业的活动。——《管理的实践》（The Practice of Management）
市场营销不是销售
至今为止的市场营销不过是意味着完成与销售有关的全部职能。那仍然是一种销售而已。我们以产品为开端来寻找我们的市场。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）
不以产品而是以顾客第一为宗旨
市场营销以顾客第一为宗旨，首要考虑的是顾客的实际、需要和价值观。不是说“我们能提供什么样的产品和服务”，而是说“这些产品和服务对顾客来说有价值，有拥有的必要并且能满足他们的需要”。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）
市场营销不等于销售
销售和市场营销是截然不同的。不仅意义不同，而且没有互补的部分。一定程度的销售是必要的。但是，理想的市场营销不是要做销售。市场营销的目标是理解顾客，使产品服务达到顾客要求，从而自然而然地达到销售的目的。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）
消费者权益保护所要求的市场营销
消费者权益保护向企业要求的的确是市场营销。对于企业来说，它要求把顾客的需要、实际和价值观放在首位。它要求把企业的目标定义为满足顾客的需要。它要求把顾客的贡献作为它取得报酬的依据。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）
市场营销的耻辱
虽说已用很长一段时间来推行市场营销，消费者权益保护能够成为一种声势浩大的群众性运动，正表明市场营销并没有真正实行，消费者权益保护是市场营销的一种耻辱。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）
市场和流通渠道是产品两个必不可少的因素
企业以产品换取报酬这一道理显而易见而且并不会被人遗忘。但是，产品必须要有市场，虽同样显而易见却常常被人遗忘。而要使产品流向市场还必须要有流通渠道，这一点也容易被人们忽视。——《成果管理》（Managing for Results）
市场和流通渠道不可控
一个产品之所以称其为产品，它是在市场内通过流通渠道被一个顾客为了某种最终用途购买。但是，市场以及流通渠道是独立于任何一种产品而独立存在的。而市场和流通渠道，正是因为处于企业外部，因此无法对它们进行控制。企业虽然可以命令对一种产品进行改型，却无法命令市场和流通渠道做出变动。——《成果管理》（Managing for Results）
产品和流通渠道恰当的关系
流通渠道在适合产品的同时，又必须适合市场、顾客和最终用途。另外，产品又必须充分符合顾客这一流通渠道的要求。——《成果管理》（Managing for Results）
迅速变化的流通渠道
在现代经济中，流通渠道是迅速变化的。其变化比技术和顾客的需要或价值观的变化速度都要更快。至今没有一个关于流通渠道的决策在5年之后还不过时，也没有不需要新思想和根本性变革的。——《成果管理》（Managing for Results）
应该重视顾客的支出分配
企业非常关心自己的市场地位。它清楚地知道自己的销售额是增加还是减少。事实上，所有的企业都能很好地把握自己成长的进程，但是几乎没有企业知道真正重要的数字，即购买自己公司的产品和服务的钱占顾客全部支出的比例。——《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
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