管理(原书修订版)(下册)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美）彼得·德鲁克

出版社：机械工业出版社

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管理(原书修订版)(下册)试读：

前言

决定管理者是怎样一个人的，不是“对其他人的工作所负的责任”，而是对企业经营成果做出贡献的责任，是他们对自身工作所负的责任。“管理者的工作有它的独特性；”管理职务“有它的独特性；对管理者进行管理的方式也有它的独特性，即目标管理与自我管理。我们在由”中层管理“变为”知识组织“之后，必须满足一些全新的要求。最重要的是，对管理者进行管理的方式必须能在他们心中铸就一种绩效精神。第22章 为什么需要管理者理者是工商企业的基本资源。一个全自动化的工厂未必有普管通员工，但一定会有管理者。

在大多数组织中，管理者是最昂贵的资源，也是损耗最快、最需持续补足的资源。一个良好的管理团队需要多年才能建成，倘若管理不善则有可能在短时间内分崩离析。平均每个管理者所需的投资在持续增加。与此同时，企业对管理者的要求也在不断提高。每过一代人的时间，这种要求都在成倍地提高，而且我们没有理由认为这一趋势在今后数十年里会趋缓。

各地的管理者经常参加各种演讲会和培训课程。他们在这些场合互相告诫自己的职责就是管理下属，互相敦促把管理下属这一责任摆在首位，互相提供有关“下行沟通”的大量建议和昂贵手段。然而，我至今没有发现哪一位管理者主要关心的不是自己与上级的关系和沟通——无论是在哪个级别或者什么岗位。（参见第30章“管理沟通”。）所有的副总经理都觉得自己与总经理之间的关系最重要，依次类推，直到一线主管。这些一线主管相当自信，认为只要“老板”和人力资源部门不干涉，自己就能管好下属员工。

这并非人性反常。管理者最关心自己与上级的关系，并无什么不妥，因为身为管理者，他们就必须分担企业取得良好绩效的责任。谁不需要承担这一责任，谁就算不上一名管理者。

管理者在自己与上级关系方面所担心的各种问题，包括自己与上司的关系、对工作绩效的疑惑、所在部门的意见和计划被上司接受的艰难、对自己的活动是否受到充分重视的担忧、与其他部门以及专家的关系，等等，在管理者进行管理时都无法逃避。福特汽车的兴衰与复兴——关于错误管理的一次受控试验

有关福特汽车公司在亨利·福特治下的兴起与衰落，后来又在他的孙子亨利·福特二世的带领下复兴的故事，已经广为传播，妇孺皆知。

亨利·福特在1905年白手起家，用15年的时间建立了当时世界上最庞大、最赚钱的制造企业。福特汽车在20世纪20年代的前几年间，主宰甚至几乎垄断了整个美国汽车市场，在世界上其他重要汽车市场上也占据着领导地位。另外，它还依靠经营利润积累了近10亿美元的现金储备。

然后，到了1927年，也就是短短数年之后，这个看似坚不可摧的企业帝国就已摇摇欲坠。它在丢失市场领导者的地位，勉强保住行业第三的位置之后，在近20年间几乎年年亏损，直到第二次世界大战结束都无力展开强劲的竞争。1944年，公司创始人的孙子，年仅26岁，而且既没有接受过培训也没有管理经验的亨利·福特二世接掌福特汽车。他在两年之后以一场“宫廷政变”废除了祖父任人唯亲的做法，引入一个全新的管理团队，从而拯救了这家公司。

然而，很少有人意识到，这个如此富有戏剧性的故事，意义远不止是一个人的成败那么简单。它最重要的意义在于，我们可以称之为关于错误管理的一次受控试验。

老福特之所以失败，是因为他坚信企业不需要管理者和管理团队。他认为，企业需要的只是所有者兼创业者以及一些“助手”。老福特与同时代的商界大多数同仁之间的唯一差别，是他无论做什么事情，都恪守自己的信念。他坚决奉行这些信念，对那些胆敢像“管理者”那样行事、做出决策或者没有老福特的命令就擅自行动的“助手”，无论他们多么能干，他都会予以解雇或者架空。老福特应用自己理论的这种方式，只能称之为一种试验，而且试验的结果证明他这种理论是完全错误的。

其实，让老福特这个故事显现出独特性和重要性的原因，在于他能够对自己的假设进行检验。他之所以能够这样做，一方面是因为他的寿命很长，另一方面是因为他有10亿美元可以用来支持自己的信念。老福特之所以失败，原因并不在于他的个性或者性情，最重要的原因是，他拒绝承认管理者和管理团队是必不可少的，而且这种必要性是任务和职能使然，不是以“老板”的“授权”为基础的。通用汽车——相反的试验

20世纪20年代初，就在老福特努力证明企业无须管理者这一假设的同时，通用汽车公司的新任总经理阿尔弗雷德·斯隆对老福特的反命题进行了检验。那时的通用汽车几乎要被福特汽车这个庞然大物挤垮，只能以羸弱老二的身份苟活。它是由一批不敌福特的竞争而出售的小汽车公司拼凑起来的，比一个临时凑起来的金融投机组织好不到哪里去。通用汽车当时没有一款有竞争力的车型，没有像样的经销商组织，也没有多大的财务实力。那些小公司过去的所有者，也都留了下来，并以自己的方式管理着以前属于自己的公司，就好像它们仍然是自己的私有财产。斯隆就任通用汽车总经理之后，对公司的业务以及组织结构应该是什么样的做了深入的思考，进而把那些散漫的诸侯改造成一个管理团队。五年后，通用汽车成为美国汽车市场上的领头羊。

20年后，当老福特的孙子开始对斯隆的假设进行检验时，福特汽车已经濒临破产。它在20世纪20年代初持有的那10亿美元之巨的现金资产，已经填了连年亏损造成的那个大窟窿。亨利·福特二世在1946年掌权之后，做了斯隆20年前在通用汽车所做的事情，建立了管理结构和管理团队。五年后，福特汽车又重新获得了在国际和国内市场上增长和盈利的能力，成为通用汽车的头等竞争对手，甚至在快速增长的欧洲汽车市场上超过了通用汽车。福特汽车的启示

福特汽车这个故事给我们的启示是，证明了管理者和管理团队是企业的明确需要，是企业必不可少的器官和基本结构。企业确实少不了管理者。我们也不能认为，管理团队是按照授权完成所有者的工作。企业之所以需要管理团队，并不是因为工作多得无法由任何一个人完成，而是因为管理一个企业与一个人管理自己的私产有着本质的区别。

老福特之所以不明白企业需要管理者和管理团队，是因为他认为复杂的大企业是从单人小作坊有机地“演化”而来的。毫无疑问，福特汽车创办之初规模确实很小，但是成长带来的不仅是规模的扩大，量变引起质变。福特汽车在规模大到一定程度之后就变成了一个工商企业，也就是一个需要不同结构和不同准则的组织，一个需要管理者和管理团队的组织。

管理不是一个由所有者本人经营的小公司因为成长而进化成的，而是一个从一开始就是为庞大而复杂的企业所设计的概念。

19世纪的美国铁路公司规模庞大，需要处理各种复杂的事务，包括修筑路基的工程事务，筹集巨额资金的财务事务，以及获取修路特许权、土地和补贴的政治关系事务，等等。我们可以称之为第一家得到了“管理”的企业。事实上，第一家长途铁路公司在美国内战结束不久之后设计的管理结构，至今仍然没有实质性的变化。

直到三四十年之后，管理这个概念才从那些创建时就已庞大的企业向那些通过成长而变大的企业转移。安德鲁·卡内基和约翰·洛克菲勒分别把管理引入钢铁和石油行业，稍后一点皮埃尔·杜邦对自己的家族化工企业进行了改组，创建了管理体系，以图这家公司继续成长，同时又不让它脱离家族的控制。皮埃尔·杜邦于1915~1920年在家族企业里创建的管理结构，后来成为通用汽车建立“专业管理”制度的基础。这个故事发生的时间，是杜邦家族买下这家几近破产的汽车联合企业，并且任命斯隆为总经理之后。管理是一种“相变”

一家由所有者兼创业者带领“助手”经营的企业转变为一家需要管理团队的企业，这相当于物理学上所说的相变——物质从一种状态突然转化成另一种状态，从一种基本结构转化为另一种基本结构，例如水变成冰。斯隆的示例告诉我们，在同一个组织内部是可以完成这种转变的。但是，斯隆对通用汽车进行的重组，也说明这一转变只有在基本概念、基本准则以及个人思想彻底改变之后才有可能完成。

亨利·福特不想要管理者，于是他胡乱指挥下属和设计岗位，造成猜忌和沮丧的情绪，使自己的公司陷入混乱，并且妨碍甚至挫伤了管理人员。实际上，管理者在这些领域的唯一选择，是或好或坏地履行管理职责。至于那些职责，由于企业需要受到管理，因此它们总是存在的。这些职责得以履行的好坏，基本上决定了这家企业是能够生存和繁荣，还是会走向衰败并最终关门大吉。小结

管理者不是助手，他们的职责也不是通过授权确定的。他们的职责是独立存在的，根植于企业的需要中。他们唯一的选择是履行职责的好坏，至于职责本身是一直存在的，因为企业必须得到管理。第23章 管理职务的设计与内容理职务始终必须以实现企业目标所需的任务为基础，它始终管必须是一个实实在在的职务，能对企业的成功做出显而易见，最好还是可以衡量的贡献。它的范围和职权应该尽可能宽，而不是尽可能窄。管理者的指挥和控制应以绩效目标为据，而不是以他们上司的意志为据。

企业需要哪些管理职务，始终应由实现企业目标所需从事的活动以及所需做出的贡献来决定。一个管理职务之所以存在，是因为完成企业所面临的任务离不开这个职务，而不是出于任何其他原因。管理职务必须拥有相应的职权和责任，因为管理者必须行使管理这一职能。

管理职务始终要有一定的管理范围和大小。由于管理者是一个对企业的最终结果负有责任并且必须做出贡献的人，因此管理职务始终要包含尽可能大的挑战，承担尽可能大的责任以及做出尽可能大的贡献。管理职务设计的常见错误

如何正确设计管理职务并无定法可循，但是应该避免犯下面的六个常见错误，因为它们会损害管理者和管理组织的效力。（1）范围太小。最常见的错误是把职务设计得太小，以至于一个优秀的管理者得不到发展。任何一个管理职务都有可能成为一个最终职务，也就是任职者要在这个职务上干到退休。

高层职务的数量必然远少于基层职务。如果职务设计得太小，任职者没几年就能把所有的东西学会，于是大多数管理者就会感到沮丧和厌烦，从而不再认真工作。他们会“在职退休”。他们会抵制任何变革、任何创新和任何新思想，因为变革只会让他们的状况变得更坏，并且威胁到他们的安全。他们非常清楚自己目前并没有做出真正的贡献，因此地位是很不安全的。

管理职务的范围应该能让任职者在多年之内都能成长、学习和发展。职务范围过大通常不会造成多大危害，因为这种错误很快就会浮现出来，纠正起来也容易。相比之下，范围过小就是一种慢性毒药，会在不知不觉之间使管理者和整个组织麻痹。

所有管理职务都要能让任职者从绩效中获得满足感。职务本身应该具有挑战性，也能带来回报。如果任职者的主要满足感来自晋升，那么这个职务本身就失去了意义。由于大多数管理职务的任职者获得晋升的希望都会落空（这是从高层和基层职位相对数量上，而不是从公司政治出发得出的结论），所以指望晋升并非明智之选。大家始终应该把重点放在职务本身，而不是一个更高的职务上面。

事实上，如果管理者的晋升速度快到让大家把晋升当成只要工作还过得去就理所当然会得到的奖励，那么它造成的危害之大，就很少有什么事情能比得上。

纽约一些大型商业银行的经历，就是这样一个极端的例子。20世纪三四十年代，纽约的商业银行是在不断萎缩而非不断壮大，因此它们招聘的年轻人非常少。第二次世界大战结束后，银行业恢复扩张，这时一连串的兼并导致管理者出现冗余。然而，到了20世纪50年代早期，大量在1929年以前招来的人员达到退休年龄，于是这些银行就开始大批招聘刚念完大学或者研究生的年轻人。七八年后，这些年轻人中有很多已经升至报酬丰厚的高位，例如副总裁和高级副总裁，等等。也就是说，这些“年轻的新人”有许多虽然年纪不到30岁，但已经坐在必然成为最终职务的位子上。然而，在很大程度上由于这些年轻人经验还不够丰富，这些职位虽然头衔高、薪水高，但是职责范围和职权其实相当有限。等这些人到了40岁，很多已经变得玩世不恭，对工作感到厌烦和沮丧，对自己的职务及其带来的挑战再也提不起多大的兴趣。

一家快速发展的公司，最好是从外面找一些经验丰富、年龄较大、在其他地方获得了成功的人来担任重要职务，否则就会让公司里那些年轻的管理者萌发晋升的期望，然后没过几年又归于失望。

依赖快速提拔的职务和职务结构必须加以规避的另一个原因，是它们会导致年龄结构失衡。无论是哪一个年龄段的人过多，不管是年轻的还是年老的，都会在组织内部造成严重的混乱。

组织的管理者在年龄结构方面必须保持连续性并且自我更新。只有保持连续性，这个组织才不会突然要用一大批没有经过锻炼的年轻人去替代经验丰富的老龄管理者。只有保持足够快的“管理新陈代谢”，新思想和新面孔才有机会脱颖而出。一个由同龄人构成的管理群体，迟早要遇到危机。（2）虚假的职务。比职务范围太小更加糟糕的事情是这个职务并不实在，只不过是一个典型的“助理”。

管理职务必须有特定的目标、特定的目的和职能。管理者必须能够做出可以辨别的贡献，并且承担做出这种贡献的责任。

可是，助理通常没有可以做出贡献的职务。他们不承担最终责任，他们的职能、目的和目标也无法明辨。他们只是一名“助手”，上司认为他们应该做什么，或者他们让上司“相信”应该做什么，他们就做什么。这样的职务会腐蚀一个人，让任职者要不是成为一个幕后操纵者，滥用自己对某个重要高管的影响力，就是成为一个马屁精，靠在上司面前拍马溜须往上爬。它还会腐蚀这个组织，因为谁也不清楚这个助理到底是个什么样的角色，拥有什么样的职权和实际权力，于是其他管理者通常就会奉承他、利用他，借他对自己的职务没有安全感的渔利。（3）管理与工作失衡。管理的确是一项工作，但它本身不是一种全职工作。在设计管理职务时，必须把“管理”和“工作”结合起来。这里的“工作”，指的是对某种具体职能或者自身职务承担责任。通常而言，管理者应该既是一名管理者，又是一名专业人员。

管理者必须有足够的事情做，否则就会去替下属做他们应该做的事情。很多人抱怨管理者不“授权”，就通常意味着那些管理者要做的事情不够多，于是就去揽本该由下属完成的工作。但另一方面，如果他们没有自己的工作要做，也是挺让人沮丧的一件事情——对于那些从工作中成长起来，已经把工作当成习惯的人来说，尤其如此。因此，管理者不能没有自己的工作，否则他们很快就会丧失对工作质量的良好判断，丧失对艰苦工作的尊重。没有了这两样东西，管理者只会成事不足败事有余。管理者应该成为一个“有事干的上司”，而不是一个专职的“协调者”。（4）职务设计不合理。管理者的工作应该尽可能设计得可由管理者一个人，以及由管理者及其所辖人员一起完成。如果为了完成工作必须连续不断地开会、合作和协调（包括以电子方式进行的），那么这个设计就是错误的。一个职务，特别是管理职务，是不应该去处理更多人际关系事务的，因为管理职务本身所包含的人际关系事务，就已经超出了大部分人的能力。要么工作，要么开会，谁也不可能同时做这两件事情。

另一个常见的错误，通常也是一种不必要的安排，是让任职者不得不花大量的时间出差。就像人不能同时开会和工作一样，人也不可能同时出差和工作。与同事、合作者、下属、客户和上司一对一、面对面地谈话，毫无疑问是至关重要的，而且是无可替代的，但子公司的管理者和主要客户最好是每两年一次花比较多的时间去见一见，而不是频繁地“穿梭”——周二离开纽约，周三在巴黎度过，然后周四返回纽约上班。这意味着有四天不能工作，因为一个人在这样的长途旅行之后，通常还需要一天的休整时间。（5）把头衔当奖赏。绝不能把头衔当做奖赏，更不能用它们去掩盖职能的缺失。用头衔“代替职务”比用头衔“代替晋升”更加糟糕，也更加普遍。

美国和德国的大型商业银行就是这样一个例子。在美国的银行里，每一个人都必须是副总裁，至少也得是个负责人。在德国的银行里，每一个人都必须是经理。这些银行这样做有它们的道理。比方说，银行的客户，例如某个小企业的一把手，不找到一个负责人是不会讨论财务问题的。可是，这样做也会有麻烦。那些没有得到这种头衔的人会对此感到不满，这些人可能只是因为从事的工作无须与客户密切交往。这种做法还会让另外一些人尤其感到不满——这些人年纪轻轻就获得了副总裁这等显赫头衔，后来却发现自己今后将要日复一日做同样的事情。

正确的做法应该是：对于一流的工作，我们付给丰厚的报酬，但是只有在职能、职务和责任改变以后，头衔才会改变。头衔会让人产生期望，因为它们意味着级别和责任。如果把它们用做一种虚衔，也就是用它们来代替级别和责任，那就是自寻烦恼。（6）寡妇制造者。最后，对那些“寡妇制造者”职务应当进行反思和重新设计。蒸汽机问世的前夜，正是大帆船的鼎盛时期（1850年前后），那时的每一家船运公司手上都偶尔会有一个“寡妇制造者”。这条船总是莫名其妙地失控，而且会夺人性命。这样的事情发生几次之后，船主如果足够精明，就会让这条船退役并将其拆毁，而不管自己在这条船上花了多少钱。否则，他不久就会发现再没有人愿意去他那里做船长或者大副。

许多公司都有这样的职务，它们让一个又一个的优秀管理者铩羽，可是谁也说不明白那是为什么。这些职务看起来合乎逻辑，设计得似乎也很合理，应该有人能干好，但事实上就是没有一个人能胜任。一个职务如果连续挫败两个过去表现出色的人，那就应当调整。通常只有通过反省，才能弄明白这个职务原来存在哪些不当之处。

寡妇制造者职务的出现有时纯属偶然。某个人自己很难兼备同时存在于某一个人身上的两种性格特点，于是创建了这个职务，并且干起来得心应手。换句话说，一个看似合乎逻辑的职务其实是因为某人的个性巧合而设计的，并非按照工作要求进行设计的结果。可是，你不可能找到两个个性完全相同的人。

对于寡妇制造者现象，第29章还将做进一步的论述。职务结构与个性

滥封头衔和出现寡妇制造者职务这两件事情，同管理职务和管理结构领域争辩最激烈的一个问题有关。这个问题是：组织的结构设计是要让职务去适应人，还是要从组织正常运转的需要出发，让人去适应职务？

按照大家的理解，这是一个伪问题，因为很明显必须有人去担任职务，所以职务必须适合于人。我们设计的职务确实必须适合于人，满足他们的需要，实现他们的期望。我们看到越来越多的大公司进行“组织规划”，它们做这项工作就是为了让职务适合于人。

然而，组织的结构必须是不具人格的，并以任务为中心，否则就不可能具有连续性，不可能找人继承前人的工作。一个职务如果是针对某个人而不是一个任务设计的，那么每换一个任职者，它就要调整一次。任何一个有经验的管理者都知道，职务重新设计不可能只针对一个职务进行。这是一个真正的“多米诺效应”，一个真正的连锁反应。重新设计一个职务，通常意味着重新设计一批职务，把很多人调来调去，搞得大家都心烦意乱。出于这个原因，职务必须设计得适合于一个任务，而不是适合于某一个人。

这条原则只有在一种情况下能够打破：为了聘用一个极其罕见、非常特别的人。

通用汽车公司的组织设计师阿尔弗雷德·斯隆就坚决主张，职务必须是不具人格的，并且要以任务为中心。但是为了适应20世纪最伟大的发明家之一查尔斯·凯特林（Charles Kettering），他破了一回例。凯特林是一个极难对付的人，他藐视一切组织规则，但他的许多发明，从自动点火器至柴油发动机的改造，都非常重要。斯隆提出让凯特林做一个独立的研究人员，可凯特林却想要当副总经理，做一名“重量级商业人士”，于是斯隆只好妥协，满足了凯特林的要求。不过，凯特林一退休，斯隆就立即对他的职务做了重新设计，把它从“常驻的天才”调整为大型研究实验室主任。

职务设计必须从任务出发，但它必须能够适应具有不同性格、不同习惯和不同行为模式的人。这是管理职务应当设计得很大而不是很小的一个重要原因。它必须大到能够让一名优秀的管理者用自己的方式工作，并给这名管理者带去满足感和成就感。

俗话说：“职务要小到一个人双手合抱得过来。”其实这是错误的。正确的规则应该是：职务要具体到一个人能明确开展工作，但是又要大到一个人伸开双臂合抱不过来。

至于“风格”，无论是在设计管理职务还是在物色人选时，都不该予以考虑。管理职务的唯一要求和任职者的唯一考验，就是绩效。所有组织都必须明确，什么样的行为是可以接受的。它们还必须明确规定，什么样的行为是不能容许的，不管是针对组织内部的员工，还是针对外部的供应商和客户，都是如此。但是，只要在这些界限以内，管理者就应该有充分的自由选择最适合自己性情和个性的工作方式。

总而言之，“风格”只是外表，绩效才是唯一的实质。管理关系的幅度

各种教科书在讨论管理职务应该有多大时，出发点通常都是一个人只能监督少数几个人这一经验，也就是所谓的控制幅度，于是导致管理中出现了一种恶行：层级繁多。层级繁多会妨碍合作和沟通，会遏制年轻管理者的成长，会损害管理工作的意义。

人们经常误用控制幅度这一原理。其实，真正重要的不是有多少个人向管理者汇报，而是有多少个必须通力合作的人向管理者汇报。也就是说，真正重要的不是人员的数量，而是关系的数量。

一家公司的总经理要接受多名高管的汇报，这些高管各自负责一个重要职能。在这种情况下，总经理的直接下属确实不能太多，可能最多也就是8~12人。这些下属，例如首席财务官、制造部门负责人和销售部门负责人，等等，每天都必须相互合作，必须与总经理合作。他们如果自行其是，就根本无法开展工作。所以，虽然总经理的直接下属人数不多，可他要处理的关系却非常多。

相反，沃尔玛的一名地区副总经理可以有（也确实有）几百名店长向他汇报。每家店都是独立运营的，彼此之间不需要打什么交道。所有的门店做的都是同样的工作，设置同样的职务，都可以用同样的标准来评估和衡量。因此，一名沃尔玛地区副总经理能够管理和监督的店长，在理论上可以无限多。真正的限制可能来自地理因素，而不是控制幅度。

控制幅度论的第二个缺陷是，它假设管理者的主要关系是下级关系。可实际上，下级关系只是一个方面。按照传统的定义，管理者是对其他人的工作负责的人，因此管理者当然会有下级关系。但是，所有的管理者和所有的专业人员都会有上级。事实上，无论组织结构图是如何表示的，许多管理者的上级还不止一个。对于管理者而言，上级关系至少跟下级关系同等重要。不过更加重要的是，管理者和专业人员还一定会有横向关系。这些人既不是他的下属，也不是他的上级，在职权和责任上也毫无关系。然而，无论是对于管理者开展工作的能力还是这些工作的成效，这些关系都至关重要。

所以，我们必须摒弃控制幅度这个概念，取而代之以一个更加恰当的概念：管理关系幅度。

我们不知道这个幅度能有多宽。毫无疑问，它一定是有限度的。不过我们要明白，管理关系幅度对于管理职务的设计非常关键。

首先，这些关系明确了这名管理者在管理结构中所处的位置。其次，它们大致定义了他的职务，因为这些关系是职务内容中至关重要和必不可少的组成部分。最后，它们给职务范围划了界限，因为一个只有“关系”而毫无“工作”的职务，根本就算不上是一个职务。在设计管理职务时，必须想清楚这个职务要处理哪些管理关系，并要确保它们不会超出一个人的能力范围，这跟把这个职务的具体职能考虑清楚一样重要。

同样，管理责任过宽比过窄要好。这个原则适用于下级的数量，也适用于上级关系。在管理关系幅度这个问题上，我强烈建议严加控制的只有横向关系。一个管理职务最好只需要处理极少数横向关系，而且这些关系对于整个组织的运转以及管理者履行职能和实现目标来说，每一项都必须极其重要。究其原因，不仅因为横向关系需要耗费大量时间，而且如果数量过多，就会被敷衍对待，得不到深入思考和认真处理。对横向关系考虑太少，努力不够，这是许多组织的一个共同弱点。管理职务的界定

管理职务可以从四个方面来界定。（1）首先是它的具体职能，也就是职务本身。它始终应该是一个永久的、持续存在的职务，是在相当长的时间内都需要的。例如，市场研究和运营经理这些职务就是如此，它们在可以预见的将来显然都是必不可少的。（2）职务说明书或者职位指南中对一个职务所做的职能性界定，并没有界定该管理者应该做出的具体贡献。虽然这个职务的职能是永久的（至少从意图上讲是这样），却总有一些“现地现时”的工作安排是企业和上司应该让这名管理者负起责来的。于是，这些工作安排就成了管理职位和职务的第二个定义。

管理者每年至少要自问一次（在接手任何一个新工作时也是如此）：“我这个部门和我自己如果干得真的很好，所做出的哪些具体贡献会给我们公司的绩效和成果产生重大影响？”

可以说，职位指南和职务说明书，就是这个管理职务的使命宣言。如果用整个企业打个比方，它们相当于“我们的事业是什么以及应该是什么”，那些工作安排便是目标和目的。因此，各种工作安排都需要有具体的目标值、期限、明确的负责人以及根据结果所做的评测。

管理者在其位谋其职的标志，就是这些工作安排总是超出职务说明书所规定的范围。通常来说，职务说明书代表的是已经完成的事情，而创造未来所要做的事情总是会超越已经完成的事情。（3）管理职务是由各种关系界定的——上级关系、下级关系和横向关系。（4）最后，它是由这个职务所需信息以及管理者在信息流动过程中所处位置来界定的。

所有的管理者都应该自问：“我履行职责需要哪些信息，又该到哪里去获得这些信息？”他们应该确保每一个信息提供者都理解自己的需要——包括信息内容以及提供信息的方式。

管理者还必须想清楚下面这个问题：“包括向上、向下和横向，谁需要我向他提供信息，以哪些形式提供？”

这四个定义合在一起就是对一个管理职务的全面描述，同时也是管理者自身的责任。他们应该写出自己的职务说明书，提交关于自己和所在部门应当负责的成果和贡献的建议书，列出并考虑清楚自己的各种关系，最后还应该界定自己在信息方面的需要以及应当提供的信息。事实上，考虑清楚这四个方面的责任是一名管理者的首要责任，而且是永远无法推卸的责任。这些建议的批准与否是上司的义务和责任，思考和提议则是管理者自己的责任。在这个方面，“施行管理”的职务，也就是对其他人的工作负有直接责任的职务，与专业人员的职务之间没有丝毫区别。管理者的职权

管理者的职务范围和职权要尽可能大，其实就是说决策要尽可能地下放，尽可能地靠近所涉及的行动。不过，从效果来看，这一要求与传统的自上而下进行授权的概念相去甚远。

企业需要从事哪些活动和完成哪些任务，是由企业高层决定的。他们从企业想要获得的最终产品，也就是企业的绩效目标和成果出发，一步一步确定所需完成的工作。

但是，在安排管理职务时，我们必须自下而上进行。我们必须从“火线”上的活动开始，也就是从负责产品和服务实际生产的职务，从最终负责向顾客销售的职务，从绘制蓝图和工程图纸的职务开始。

火线上的管理者承担的是基础管理职务，企业的其他一切活动都最终建立在他们的绩效之上。由此看来，级别更高的管理职务目的都是为了协助一线管理者开展工作。从结构上和整体上看，一线管理者是所有职权和责任的中心，只有他们自己不能承担的工作才需要往上交。

一线管理者可以做或者应该做的决策，以及应该有的职权和责任，显然是有很多限制的。一线管理者的职权有限，例如运营主管无权改变销售人员的薪酬，地区销售经理无权干涉其他地区的事务。他们的决策范围也有限，例如显然不应做出影响其他管理者的决策，不应单独做出影响整个企业及其精神的决策。比方说，任何管理者都不应该单独做出影响下属事业和前途的决策，而且不经评审。这是最起码的原则。

一线管理者也不应该做出本来就不能做的决策。例如，一个对即期成果负责的人，是没有时间做长期决策的；一个运营人员没有相应的知识和能力去制定退休金计划或者医疗保险方案的。这样的决策当然会对一线管理者及其工作造成影响，因此他们必须了解和理解这些决策，并尽可能深入地参与这些决策的准备和制定过程。但是，决策不能由他们来做出。所以，他们没有这方面的职权和责任，因为职权和责任始终应当以任务为中心。从一线管理者直到公司的首席执行官，都必须遵照这个原则。

给管理者的决策权设限有一条简单的规则，那就是一个部门的管理规章应当仿效美国宪法，明确规定实行职权保留：“一切职权，凡无明文规定保留给高级别管理者的，都授予低级别管理者。”这跟普鲁士关于公民权力的古老思想正好相反。后者规定：“凡无明文规定许可之事，一律禁止。”换句话说，凡管理者在职务范围内无权做出的决策，均应明确规定；凡未明文禁止的，均应视为其拥有相关职权和责任。管理者及其上司、下属与企业

管理者同上司和下属的关系都是双向的，都是在职权和信息方面的正式和非正式关系，都是相互依赖的关系。

管理者对下属负有责任，因此首先必须确保下属们理解自己对他们有什么要求。管理者必须帮助下属设定目标，然后帮助他们实现。他要负责给他们提供必要的工具、人员和信息。他必须给他们建议，必要时还要教他们怎样做得更好。这种下级关系可以用一个词来定义：协助。

一个部门的目标始终应该由其向整个企业的成功必须做出的贡献组成，始终采取向上的视角。

但是，这个部门的负责人的目标必须包括他为了帮助下属实现目标所必须做的事情。管理者始终要向上看，心怀整个企业，但他还必须向下负责，对自己团队里的人负责。把自己与下属的关系视为对下属负有义务，视为帮助他们完成工作和取得成绩的责任，而不是把它当成“监督”，是让这个部门富有成效的根本要求。

管理者对企业负有最终义务。管理者的职务和职能根植于企业的实际需要，而非他的头衔或得到的授权。

所以，每个管理者都必须根据企业的目标来界定自己的以及所负责部门的目标。

本章的讨论虽然围绕着工商企业的管理者展开，但完全适合于公共服务机构，特别是政府机关里的管理者。他们一样需要范围足够大的职务，以利于他们的成长。他们一样需要通过做出成绩，而不是通过晋升或头衔来得到满足感。他们的职务也一样要围绕着职务与职位、工作安排、关系和信息方面的需要来设计。他们也一样需要拥有职权，以便完成自己的任务。他们也一样必须根据自己所在机构的目标，来界定自己的目标。

公共服务机构里的管理者对于合理的职务设计、合理的职务内容和职务结构的需要，甚至超过企业里的管理者。这些机构要想提高绩效和士气，第一步，也可能是最重要的一步，是设计出真正的管理职务。小结

管理职务始终应当以一项必不可少的任务为基础。它必须是一个实实在在的职务，能够对整个企业的目标做出显而易见（最好是可以衡量）的贡献。它的范围和职权应该尽可能宽。管理者应由绩效目标，而不是由他们的上司来指挥和控制。在设计职务时，有六个具体的错误要予以避免。管理责任的幅度必须加以设计——界定管理职务的方式有四种。管理者同其上级和下属是相互依赖的关系。管理者对企业负有最终义务。第24章 管理与管理者的开发年以后兴起了一个管理热潮，其间也出现了一个管理开发的热潮。20世纪40年代中期，我刚刚开始对这个1950主题产生兴趣时，只发现两家公司认真考虑过管理者的开发这个问题，它们分别是美国的西尔斯公司和英国的玛莎百货。那时，美国只有三所大学开设了针对管理者的高级进修课程，它们分别是麻省理工学院的斯隆开设的进修班、纽约大学针对银行和金融业的管理者和年轻专业人员开办的进修课程，以及哈佛大学主办的高级管理进修班。

十年后，也就是到了20世纪50年代中期，制定了管理开发计划的公司已经高达3000家左右，美国的许多大学也开设了各种各样的高级管理课程。

时至今日，以各种形式进行管理与管理者开发的公司已经不计其数。没有给管理开发配备专门经费或者专职人员的大公司，或者大学商学院不开设管理开发课程的，已属异类。另外，许多外部组织，诸如行业协会、咨询公司，等等，都在开展管理开发工作。为什么需要管理开发

组织做出一些基本决策需要提前的时间越来越长，但由于无法预见未来，管理当局如果没有甄选、培养和考验一批对这些决策负责的人，也就是未来的管理人员，就无法做出合理的、负责任的决策。

对管理人员的需求数量在日益增加。发达社会的体力劳动越来越少，取而代之的是理论知识以及组织和领导的能力，也就是管理能力。事实上，美国是第一个不以“社会能让多少人从解决生计这一任务中解脱出来，去接受良好的教育”作为基本问题，而是以“社会能够承担得起多少没有受过良好教育的人”作为基本问题的社会。

管理开发也是企业履行对社会所负的一项基本责任的需要。保持连续性对于企业，特别是大型企业来说至关重要。我们这个社会承担不起这些创造财富的资源因为管理上后继无人而受到损害。

现代人工作不再仅仅为谋生，他们还希望从中获得除经济报酬以外的满足感，包括自豪、自尊和成就感，等等。管理开发其实就是工作和组织不再仅仅是谋生手段的另一种说法。企业承担着让员工在企业里工作成为一种“美好生活”的责任，而它们通过提供各种挑战和机会，让每个管理者都充分发挥自己的能力，也就履行了一部分这种责任。

如果说我们对管理有所了解的话，那就是管理者不是天生的，而是后天培养的。管理人员的供应、开发和技能培养，都必须付出系统的努力，而不能全靠运气。为什么需要管理者开发

管理者自己也像公司和社会那样需要管理开发。管理者首先必须保持警醒，思维活跃。他们必须不断受到挑战。他们必须在今天掌握明天将会派上用场的各种技能。他们还需要有机会来思考自身经历的意义，特别是需要有机会反省自己，并且学会如何发挥自己的优点。而且，他们作为一个人对开发的需要，甚至超过作为一名管理者对开发的需要（参见第45~48章）。

知识工作者的一个优点，同时也是一个弱点，是他们希望从工作中得到满足和激励。在这个方面，他们在成长的早期就已经被惯坏了。

知识工作者，特别是那些功成名就的知识工作者，过了40岁以后就有可能陷入精神危机。他们到了这个年纪，大部分人不可避免地已经达到自己的最终职位，甚至还有可能达到自己在企业里的最终职能，无论是市场研究、成本会议还是冶金技术，等等。在这个行业里做市场研究15年或者20年，该学的东西他们都已经学会，于是在刚刚走上这个职务时让人兴奋不已的东西，15年以后已经变得让人生厌，索然无味。

换句话说，管理者要能在四十四五岁之前培养一种属于自己的，处于组织以外的生活。

这不仅是他们自己的需要，也是他们所在组织的需要，因为对于这个年届45岁，对生活失去乐趣的管理者已经“在职退休”，不太可能再对组织做出多大的贡献。他对自己，对所在企业都有责任把自己作为一个“人”来开发，从而培养属于自己的生活，不再完全依赖所在企业，依赖进一步晋升，依赖更换工作。在此过程中，他必须关注自己的个性、长处和兴趣。

我们还必须学会给那些已经功成名就，而且超过45岁的专业人员和管理者开发第二职业。我们必须让那些已在一个组织或者从事一个职能工作20来年的人，也就是大多数管理者，寻找新的挑战和新的机会，让他们在不同事务中做出新的贡献，或者至少让他们在一个新环境和新机构中发挥作用。

那么，“管理开发”和“管理者开发”这两个词到底又意味着什么呢？毫无疑问，我们看到了一些有益的尝试，但也有不少昙花一现的时髦做法。哪些活动不是管理开发

由于上述原因，我们最好是先辨别哪些活动不是管理开发和管理者开发。（1）它不是上课。课程是管理开发的工具之一，但它们并不等同于管理开发。

任何课程，无论它是一个关于某项技能的为期三天的研讨会，还是一个每周授课三个晚上，为期两年的“高级”培训项目，都必须符合一个管理集体或者一个管理者的开发需要。但是，职务本身、上司以及公司和管理者自己的开发计划都是非常重要的开发手段，而且作用远大于任何课程。

事实上，一些最流行的课程的价值未必真实可信。比方说，我认为让管理者长期脱产接受培训就不是很明智。以我的经验来看，效果最好的是在管理者自己的业余时间里完成的那些课程，例如许多大学开设的“高级管理”夜校项目。效果最好的全职课程，会交替安排学习时间和工作时间，也就是脱产一两个星期集中学习，然后立即返回工作岗位，学以致用，巩固学习的效果。

管理者是以行动为中心的，他们不是，也不应该是哲学家。除非他们能立即学以致用，否则那些课就等于没有上，掌握的也就只是“信息”，永远不可能变成“知识”。从教育学上讲，没有用行动来强化的学习是不可靠的——所谓没有行动来强化，就是在上个星期五学到的东西，不能在这个星期一付诸实践。最后，管理者脱产13周学完高级课程回来后，有可能会发现自己成了无家可归的“难民”。（2）管理者开发和管理开发不是晋升计划、接班计划，也不是发现高潜质人才。这些活动不仅无益，甚至还会有危害。

一家公司最糟糕的做法是只顾培养“苗子”，对其他人不闻不问。其他人如果不能发展到足以理解和接受“苗子”们的思想并把它们转化为行动的水平，那就根本不会有什么结果。没有包括在这个计划中的人，十之八九会觉得自己受了冷落，于是变得比过去更加低效，更加不愿意承担新的工作。

试图发现“潜力”也只会是徒劳无益。那样做的成功率，可能还不如从每五个人中随机挑选一个那么高。绩效是真正重要的东西，可是潜力与绩效之间的关系并不是非常高。事实证明，每十个“高潜质”年轻人到40岁的时候会有五个变为空谈家，而那些看起来并不“超群”，也不善言谈的年轻人，十个中反倒有五个在40几岁的时候表现出色。

同样，认为管理开发就是物色“接班人”只会彻底推翻开发的理由。我们之所以需要管理开发，恰恰是因为未来的职务和组织会与今日不同。如果我们所要做的事情，只是简单地替换过去的和现在的职务，那么我们只要对管理者采取师徒制培训就可以了。

在物色接班人中，最糟糕的做法是“立储”。无论是一个拥有合法继承权的王储，还是一个人被立为王储，实际结果都只会是毁了他。保密工作做得再好，立储之事也会很快被整个组织知晓，然后其他所有潜在的竞争者都会联合起来对付这位王储，奋力将其拉下马，而且他们经常会得手。（3）管理开发和管理者开发不是要通过改变人们的个性对他们进行“改造”。开发的目的是让他们的工作更有成效，是让他们充分发挥自己的长处，让他们能够以自己的方式，而不是按照别人想要的方式开展工作。

雇主不能干涉雇员的个性。雇佣关系就是一个要求雇员做出具体绩效的具体合同，再无他用。雇主试图越过这种关系，都是不道德的，同时也对雇员的隐私构成侵犯，是对权力的滥用。雇员不必承担“忠诚”、“热爱”和“良好态度”的责任——有且仅有绩效方面的责任。

管理和管理者开发涉及的是人们所需的技能，是职务结构和管理关系，是员工为了发挥自己的长处所需学习的东西。它们关心的应该是如何改变一个人的行为，以便让这个人变得更有成效。它们并不涉及这个人是谁，也就是不涉及一个人的个性或者情感。

试图改变一个成年人的个性是注定要失败的，因为一个人开始工作时，个性已经定型。所以，开发的任务不是要改变一个人的个性，而是要让一个人能够取得成绩，完成工作。开发的两个方面

开发不是只有一个孤立的任务，而是有两个相互关联、相互影响的任务。任务之一是管理的开发，目的是要保证企业的健康、生存和成长。任务之二是管理者的开发，目的是要保证管理者同时作为组织的成员和一个人的健康、生存和成长。管理的开发是组织的一个职能和一项活动，无论它采取的是什么形式。管理者的开发是管理者自己的责任，尽管他的上级和公司有着重要的作用。

管理开发始于下面这个问题：“我们这个组织要在不一样的市场、不一样的经济、不一样的技术环境和不一样的社会里实现目标和开展经营活动，需要什么类型的管理者和知识型专业人员？”

管理开发要关心这样一些问题——管理群体应该保持怎样的年龄结构，管理者应该掌握哪些技能才能胜任明天的工作。它还要关注组织的结构和管理职务的设计，以便满足未来那些“职业顾客”，也就是未来的年轻管理者和年轻的知识型专业人员的需要和抱负。就业市场已经成为一个真正的大众市场，因此每一个组织都必须设计出能够吸引和满足未来职业生涯顾客的“职业产品”。

至于管理开发是否需要专职人员，则取决于这个企业的规模和复杂程度。管理开发无疑不是一项需要大批工作人员和实施大量计划的活动，但是它确实需要权力和威望，因为它的目标是要改变公司的基本规划、组织结构和管理职务的设计。这个任务的核心是规划市场、设计产品以及更新现有的职务和组织结构。从这个角度来看，管理开发是创新者、破坏者和批判者。它的职能就是对公司人力资源提出：“我们的事业是什么以及应该是什么？”

管理者开发的重点是人，目的是让这个人最大限度地发展自己的能力和长处，并且取得个人的成就，追求卓越。

没有人能够激励另一个人进行自我开发。一个人自我开发的动力必然来自内心，但哪怕这个人的动力再强，他的上司和所在企业也可以在很多方面削弱这种动力，误导他的努力方向。为了让他们的努力取得最大成效，上司和企业的积极参与、鼓励和引导是必不可少的。

要想进行管理者开发，首先要对他做一次绩效评估，评估的重点要放在下述事项上面：他哪些事情做得好，哪些事情能做好，要想充分发挥长处必须克服哪些弱点。不过，这种评估始终需要多方共同努力，既需要这名管理者的参与，也就是他的自我评估，也需要他的上司的积极参与。

人们在做自我评估时常常走极端，要不是过于挑剔，就是过于宽容。他们还有可能错误地认识自己的长处，误把短处当做长处并引以为傲。

一名一流的工程师可能会认为，因为自己“善于分析”而且“公正客观”，所以自己是一个好的管理者。其实，作为一名管理者还必须具备同理心，能够理解别人开展工作的方式，并且对个性等“非理性”因素有着敏锐的洞察力。一名销售经理可能认为自己长于“战略”，可事实上他只是一个精明的谈判者，他所理解的战略只不过是“下周的大减价”。在许多情况下，一名优秀的分析师在向别人提出建议时，并不能意识到自己其实没有勇气做出艰难的、无人喝彩的决策。

评估应该以这名管理者在其上司协助下设立的绩效目标为依据，从完成目标的程度出发，而不是从这个人的“潜质”出发。上司要提的问题是：“这名管理者哪些事情做得很好——不止一次，而是一以贯之？”提这个问题的目的是发现这名管理者的长处有哪些，妨碍他充分发挥长处的障碍又有哪些。不过，自我开发评估还要提的问题有：“我对生活有什么期望？我的价值观、抱负和发展方向是什么？为了满足对自己的要求以及对生活的期望，我必须做的、学的、改变的东西分别是什么？”提这个问题的，也最好是一个旁观者，一个了解这名管理者，尊重他，同时又洞察力超群的人。

进行自我开发可能还需要学习一些新技能、新知识和新方式，但最重要的是需要一些新经验。对于自我开发，除了深刻认识自己的长处之外，最重要的因素是自己的工作经验和上司的榜样作用。因此，自我评估得出的结论始终应当是：在必须做出的贡献和所需的经验方面，自己有哪些需要和机会。上司在评估时始终要提的问题是：“这个人需要有哪些工作经验，才能最快地开发和最好地发挥他的长处？”

开发始终是自我开发。想让企业承担开发一个人的责任，其实只是一句空谈。其实，开发的责任在于个人，在于他的能力和努力。没有哪个企业有能力，更不用说有责任，用自己的努力去代替个人自我开发的努力。果真那样做的话，也只不过是错误的包办，愚蠢的自负。

要求现在的管理者对未来的管理者进行培养，也是提高这些人的精神、眼界和绩效的需要。一个人在必须讲授一个主题时，学到的东西才是最多的。同样，一个人只有在帮助别人进行自我开发时，他对自己的开发才是最快的。事实上，不对别人进行开发，也就不可能进行自我开发，因为只有在帮助别人开发的过程中，管理者才会提高对自身的要求。无论是在哪一个行业，那些成就最卓著的人，无不把自己培养和开发的后辈视为自己身后最值得骄傲的丰碑。

同样，公共服务机构也像企业一样需要进行管理开发和管理者开发，应该采用的方法也都相同。

但最重要的是，如今的管理者和专业人员都负有自我开发的责任——对他们所服务的机构，也对他们自己。

今天有许多人讨论组织成员的疏离，但我怀疑今天的疏离是不是比以前更加突出，毕竟关于疏离的经典诊断并非来自对现代企业的研究，而是来自一个工业化之前的纯粹的农耕社会：索伦·克尔凯郭尔（Soren Kierkegaard）生活的19世纪初的丹麦。但是，不管今天的服从度和精神的失望比过去是大还是小，个人对自我开发和追求卓越的承诺，都是抗击这两种现象的一股强大力量。小结

管理开发是建立在管理和管理者的真实需要之上的，但是很多人都不明白，它可以分为管理开发和管理者开发（而且二者还是有区别的）——前者是组织的需要，后者是管理者个人的需要。管理者开发是自我开发，尽管上司和组织所起的作用有好有坏。管理者开发的目标是追求卓越。第25章 目标管理与自我控制业里每个人所做的贡献各不相同，但是所有贡献都必须是为企了一个共同的目标。他们的努力必须朝着同一个方向，它们的贡献必须结合成一个整体——没有空隙，没有摩擦，没有无谓的重复劳动。

企业要想实现整体目标，就必须让所有的职务都为了这些目标而努力，特别是每一个管理职务都必须以企业的整体成功为中心，它们的绩效都必须以企业的绩效目标为中心，并以对企业的成功所做出的贡献来衡量。管理者必须清楚，为了实现企业的目标，他们自己必须做出什么样的绩效；他们的上司也必须清楚，自己这些下属应该做出什么样的贡献。这些要求如果没有得到满足，管理者就会迷失方向，徒劳无果。

目标管理需要付出很大的努力，需要使用一些特殊的方法。企业里的管理者不会自动地朝着一个共同的目标努力。相反，组织本身就包含着四大误导因素：大多数管理者的工作是专业化的，管理的结构是科层制的，不同管理层级的视野和工作存在差异并因此形成隔离，以及管理群体的薪酬结构。

要克服这些障碍，仅有良好的意愿是不够的，还需要有相应的政策和结构，需要有目的地进行目标管理，并使之成为整个管理群体的生存法则。管理者工作的专业化

有一个古老的故事说，有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答说：“我在谋生。”第二个石匠边敲石块边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠抬起头来，带着憧憬的眼神回答说：“我在建一座大教堂。”

毫无疑问，第三个石匠才算得上一名真正的管理者。第一个石匠知道自己要从工作中得到什么，于是努力去做。他会“看菜吃饭”，拿多少钱干多少活，但他不是，也永远不可能成为一名管理者。会带来麻烦的是第二个石匠。技艺确实很重要，一个组织如果不要求它的成员贡献出他们力所能及的最高技艺水平，就会士气低落。但是，一个纯粹的工匠或专业人员有可能认为自己是在取得成就，其实只不过是在给石块抛光或者做无足轻重的事情。因此，发挥技艺水平必须得到鼓励，但始终必须服从企业作为一个整体的需要。

任何一个企业里的大多数管理者和专业人员都像第二个石匠，关心的只是自己的专业工作。管理者的习惯、视野和价值观，通常都是在他们从事职能性和专业化工作时形成的。各个职能的专业达到很高的技艺水平，努力成为“全国最好的石匠”是非常重要的，因为如果不用高标准来要求他们的工作，不仅是对组织的欺骗，而且会腐蚀这些员工及其周围的人。重视并且努力提高技艺水平，能够推动各个管理领域的创新和进步。

管理者竭力把工作做到最好，例如“做具有专业水准的人力资源管理”、“经营最先进的工厂”、“开展真正科学的市场研究”，都是应该得到鼓励的。但是，这种在职能性的专业工作中追求专业水准的努力也是危险的，因为它会让管理者的视野和努力背离企业的目标，把职能性工作本身当成最终目的。管理者不用自己对企业所做的贡献，而是仅用专业水准来做绩效评估的标准，这样的事情屡见不鲜。他们还会用技艺水平来评估自己的下属，并据此论功行赏和提拔。他们憎恨出于组织绩效而提出的要求，因为他们认为这妨碍了“出色的工程工作”、“均衡的生产”、“强有力的销售”。职能管理者追求技艺水准有其合理性，但如果恣意纵容，就会把企业搞得支离破碎，沦为一个由不同工作群体组成的松散联合体。每个群体都只关心自己的技艺，都戒备地保守自己的“秘密”，都热衷于扩大自己的领地，而不是建设整个企业。解决的办法是在追求技艺水平和实现组织的共同目标之间保持平衡。层级的误导

管理的层级结构放大了上述危险。上司的一言一行，不管是他不经意的一句话，还是他的习惯，甚至是他的癖性，都有可能被下属认为是经过深思熟虑的，是有计划、有含义的。“你听到的都是人际关系如何如何重要，但是老板一找你训话，就总是因为加班太多；一到了提拔人的时候，机会就落到那些把会计部门的表格填得最好的人头上。”类似的论调，在各个管理层级上都能经常听到。这会导致绩效低下，哪怕是在减少加班这件事情上。这也表明大家对公司及其管理失去了信心和尊重。

然而，给下属造成这种误导的管理者，并不是有意为之。他可能真的认为人际关系是工厂经理们最重要的任务。之所以讨论加班时间问题，是因为他觉得必须让下属觉得他是一个“懂行的人”，或者只是想通过跟他们讨论“本行”和关心他们的工作量，从而表示自己是熟悉他们的问题的。之所以强调了会计部门的表格，仅仅是因为自己跟下属一样对它们感到恼火，或者只是想尽可能地避免主管会计再来找麻烦。可是，他的下属并不了解这些原因，他们看到的、听到的只是他对加班时间的质问，对表格的强调。

要解决这个问题，就必须有一种合理的管理结构，让管理者及其上司关注自己职务的要求，而不是自己上司的要求。如果强调管理风格和行为方式，那只会使问题变得更加严重。事实上，每一个对组织有所了解的人，都曾经看到有管理者试图通过改变自己的风格来避免误导下属，结果却把本来还算让人满意的关系弄成一场充斥着尴尬和误解的噩梦。管理者本人变得非常不自然，因此无法轻松地对待下属，而下属反过来又会是这样的反应：“天哪，老板肯定是又读了一本什么书。过去我们还知道他对我们有什么要求，现在只有靠猜了。”

误导还有可能源于不同层级所关注的内容不一样。这个问题也同样不会因为态度和良好的意愿而得到解决，因为它根植于任何一个组织的结构中。它也不可能因为“更好的沟通”得到解决，因为沟通的必要前提是双方有共同语言，可问题的出现通常恰恰是因为缺少共同语言。

盲人摸象的故事在管理人员中广泛流传，这也并非偶然。每个管理层级都是从不同的视角来观察同一头“大象”，也就是整个企业。运营部门的主管就像那个摸到象腿并认为那是一棵树的盲人，通常只看到眼前的运营问题。高层管理者就像那个找到象鼻子并认为那是一条蛇的盲人，通常只是把企业当做一个整体，把股东和财务问题等都看成一大堆高度抽象的关系和数字。操作层面的管理者就像那个摸到大象的肚子并认为那是一堵墙的盲人，通常只从职能的角度分析问题。

每个层级都必须有自己独特的视角，否则就无法履行自己的职能，但问题是不同层级的视角差别实在太大，以至于大家在讨论同一件事情却浑然不觉，或者认为大家是在谈论同一件事情，而事实上却是相距云泥——后面这种情况更常发生。薪酬的误导

薪酬结构可能是管理群体内最强大的误导力量，也是最难消除的力量。管理人员总会以某种方式取得报酬，但是每一种薪酬体系都容易产生误导。

薪酬是企业的成本，领薪者的收入。它还能体现领薪者在企业内和社会上的地位。它是判断领薪者的价值大小和绩效好坏的依据。它还关系到我们是否觉得公平、公正和平等。金钱当然是可以量化的，但不管是在哪个薪酬体系中它都体现了最难以捉摸，也最敏感的价值观和品质。正是由于这个原因，世上并不存在真正简单或者完全理性的薪酬体系。

任何薪酬体系都会确定一个人在这个群体中所处的位置。这个人的报酬与其他人，特别是与其同僚相比的情况，总是比绝对数字更加重要。薪酬始终要努力在对个人的认可以及维持群体的稳定之间保持平衡。因此，没有一个薪酬的“科学公式”是能彻底成功的。最好的薪酬制度，无论是对个人还是对集体，都必定是薪酬的不同职能和意义的“折中”。就算是最好的制度，也仍然会同时起到正确和错误的引导作用，同时鼓励正确的和错误的行为。

然而，对于管理者而言，薪酬和薪酬结构可以说是最明确的信号。它的重要性远不止于金钱的经济意义。它还反映了高管的价值观以及领薪者在管理群体内的价值。它以具体的方式明确反映了管理者在这个群体中的地位、级别和得到认可的程度。工资高一点点，按照现行个人所得税率，对于高管来说其实通常是无足轻重的，但是它作为一种地位的象征，还有它所带来的情感上的影响，却是无法估量的。

最具破坏性的误导可能来自那些看似最“公平”的薪酬制度，也就是把管理者的报酬与他们的绩效直接挂钩的制度。管理者的绩效通常是以当年的投资回报率来衡量的。如果我们想要衡量绩效，是别无他法的。可是，如果过于看重投资回报率和当期利润，那些分权业务的管理者就会被误导，只顾当前而忽略未来。

曾经有一家化工企业，它的一个主要分公司虽然有一支能干的管理团队，可是耗费多年都没有开发出一种市场急需的产品。年复一年，他们都向公司高管报告说，新产品还没有完全就绪。最后，公司高管直截了当地质问这个分公司的负责人，为什么拖延这个对于自己公司取得成功显然至关重要的项目。这位负责人回答说：“你看过我们的薪酬方案吗？我们管理层和我自己的薪酬，主要是根据投资回报率来确定的。这个新产品虽然是我们的未来，但是在5~8年内只有投入没有产出。我们已经拖了3年了，这一点我很清楚。但是，你真的希望我降低那些最亲密的同事的报酬，对他们施加并不公正的惩罚吗？”这个故事有一个完满的结局。该公司的高管调整了薪酬方案——与杜邦公司在新产品开发方面已经施行多年的方案有些类似。杜邦公司只有在新产品已经投放到市场上之后，开发成本才会计入分公司或者子公司的投资基数中。

结果，在一两年之内，这个新产品就开始上市销售了。

在建立薪酬体系时，宁简勿繁。要允许做一些主观的判断，允许根据个人的工作进行调整，而不是简单地把一个公式套在所有人身上。但是，我坚定地认为不可能设计出一个“公平”的，更不用说一个“科学”的薪酬体系。强调一句，我们所能做的只是提高警惕，不要让薪酬制度奖励那些错误的行为以及强调错误的结果，从而避免使得大家偏离整个企业的共同利益。目标应该是什么

正如“时刻警觉是自由的代价”，要想防止误导也必须不断付出努力。上级必须清楚对下属管理者有何期望，下属则要知道自己应该对哪些结果负责。不付出特别的努力，上下级就不可能理解这一点，他们的想法也就无法相容，更不用说保持一致了。

每一个管理者，从“大老板”到基层主管，都需要明确的目标，否则必定陷入混乱。这些目标应该规定每一个管理单元应该做出什么样的绩效。它们还应该规定每一个管理者及其部门要完成哪些工作以便帮助其他部门实现目标。最后，它们还应该规定这名管理者能从其他部门那里得到哪些帮助以便实现这些目标。也就是说，从一开始就应当强调团队协作和团队成果。

这些目标始终应该来自企业的目标。哪怕是一线的主管，也应该要求他们以公司和运营部门的目标为依据来制定自己的目标。一家公司可能非常庞大，以至于一线主管与公司经营的整体结果之间相距甚远。尽管如此，这些人仍然必须关注公司的目标和需要，以所在部门对整个企业的贡献为依据来界定自己要取得的成果。

每一个管理者的目标都应该明确他在各个领域对实现公司目标需要做出哪些贡献。显然，并不是每一个管理者都要在每一个领域做出直接贡献。例如，营销对生产率的贡献就是间接的，并且难以界定。但是，如果某一个管理者所带领的部门并不需要对明显影响公司生存和繁荣的某一个领域做出贡献，那么应该把这个事实明确指出来，因为必须让这个管理者知道，企业的经营成果取决于在多个领域内的努力和结果及其平衡。这既是让每一个职能和专业充分发挥技艺水平的需要，也是防止不同职能和不同专业建立独立王国和相互嫉妒的需要。这还是避免过于强调某一个关键领域的需要。

对于参谋服务人员和高度专业化的群体，例如信息技术部门的人来说，这一点尤其重要。他们可能无法时刻把自己的工作与组织目标和组织经营成果直接联系起来，但是除非他们努力去做到这一点，否则他们的工作就有可能背离组织目标和组织经营成果。

为了取得短期和长期的平衡，各个层级和各个领域的所有管理者的目标都必须兼顾短期和长期。当然，所有目标始终应该包括有形的业务目标，也必须包括一些“无形的”目标，例如管理者开发、员工绩效和态度、社会责任，等等。否则，目标就是短视的，不切实际的。靠突击进行管理

正常的管理要求均衡地强调不同目标，特别是要求管理高层这样做。只有这样，才能避免一种常见的弊病——通过危机和突击进行管理。

突击刚刚过去三个星期，事情就会恢复成老样子，对这一点大家都心知肚明。一场以降低成本为名的突击，唯一的结果是解雇了几个送信员和打字员，于是那些拿着六位数薪水的高管只好亲自打字，而且打得很糟糕。尽管如此，很多组织的管理当局并没有得出这个显而易见的结论——靠突击是办不成事情的。

除了没有效果之外，靠突击进行管理还会误导大家。它强调某一段时间的工作，对所有其他事务则不闻不问。一个对以危机进行管理这种方式多见不怪的人总结说：“我们花了四个星期搞全面降低成本，紧接着花四个星期搞人际关系。我们改善客户服务和礼貌的活动才刚刚开展一个月，存货水平又变回了老样子。我们甚至没有打算去做其他工作。高管们嘴里讲的、心里想的、当众宣扬的，全部都是上一周存货数字和这一周客户的投诉。至于我们的其他工作是怎样做的，他们根本就不关心。”

在一个靠突击进行管理的组织里，人们不是丢开自己的本职工作投身到目前的突击中去，就是默默地抵制这场突击以便完成本职工作。不管是哪一种情况，他们都对“狼来了”这一呼声充耳不闻。当真正的危机发生，大家确实必须放下手头的一切工作去奋力应对危机时，他们却又把危机当成是管理当局制造的又一场歇斯底里的突击。靠突击进行管理无疑体现了管理上的混乱，反映了管理当局既无能又不动脑子，特别是反映了这家公司不知道应该要求管理者做什么，因此也不知道如何去引导他们，于是就处处误导他们。目标应该如何设定以及由谁设定

所有管理者的工作目标，都必须以他们对自己所属的上一级部门的成功所必须做出的贡献来界定。例如，直销经理的目标，应该以他们属下销售人员对整个销售部门所做的贡献来界定；项目工程师的目标，应该以属下工程师和技术人员对整个工程部门所做的贡献来界定；一个分公司总经理的目标，应该以该分公司对母公司目标所做的贡献来界定。

这些管理者的上级必须保留对这些目标的审批权，但这些目标的设定是管理者自己的责任，而且是首要责任。这还意味着每一个管理者都应该认真参加自己所属的上一级部门的目标设定。“让他们有一点参与感”不仅不够，而且是错误的。成为一名管理者就意味着承担责任。正是由于他的目标应该反映整个公司在目标方面的需要（而不仅仅是他的上司以及他本人的愿望），所以他必须赞同并且真正接受这些目标。管理者必须了解并且理解企业的最终目标、企业对自己有何期望及其原因，以及企业对自己的衡量标准是什么及其原因。每一个部门的所有管理者都必须统一思想。为此，唯一的办法是要求全体管理者都认真思考本部门的目标，并让他们积极认真地参与目标的设定。也只有下级管理者以这种方式参与其中，上级管理者才能清楚他们应该做出什么贡献，从而提出严格的要求。

这一点非常重要，因此我认识的一些最有成效的管理者还走得更远。他们要求自己的每一名下属每年写两次“管理者报告”。在这封写给上司的报告中，管理者首先要按自己的理解界定上级以及自己的工作目标，然后为自己定下绩效评估标准。然后，他们要列出为了实现这些目标必须做的事情、在自己部门内部存在的主要障碍，以及上级和公司可以帮助自己或者可能妨碍自己的事情。最后，他们还要就明年如何实现自己的目标提出建议。这份材料如果得到上司的批准，那么就会成为这名管理者开展工作的章程。

在我所见过的所有方法中，它是最能揭示下面这个事实的：哪怕是一个最优秀的管理者，他随意说出的一些未加思考的话，也有可能造成混乱和误导下属。有一家公司使用“管理者报告”已经十年之久，然而在上级收到的几乎每一份报告中，仍然会出现一些莫名其妙的目标和标准。每当他问“这是怎么一回事？”都会得到这样的回答：“你不记得了？这是去年春天你和我乘电梯下楼时讲的。”

这种信还能揭示上级和公司对这名管理者的要求是否存在矛盾。上级是否要求速度和质量兼得，而现实只允许任选其一？这时从公司的利益出发应该如何取舍？上级是否要求下属发挥主动性和判断力，可却要求他们在采取任何行动之前必须征得他的同意？上级是否要求下属提出意见和建议，可却从不采纳，甚至不予讨论？公司是不是要求由区区数人组成的工程师队伍在工厂一出现问题时就立即到场，同时又要求他们全力以赴完成新的设计？公司是不是要求管理者保持较高的绩效水准，却又不允许他们把绩效差的人调走？公司是不是创造了一些不利的条件，让人们说：“只要我的上司不知道我在干什么，我就能把事情干成？”

正如“管理者报告”所揭示的，在对管理者进行管理时必须付出特别的努力，不仅是为了确立共同的方向，而且是为了消除误导。相互理解是永远不可能通过“向下沟通”和空谈达成的——只有通过“向上沟通”才有可能达成。为此，上级必须愿意倾听，而且必须设计一个专门的工具，让下级管理者的意见真正得到听取。通过衡量指标进行自我控制

目标管理的最大好处，可能在于它能让管理者控制自己的绩效。自我控制意味着更强的激励：一种尽己所能，而不是敷衍了事的强烈愿望。它还意味着更高的绩效目标和更宽广的视野。尽管让企业管理团队在方向和努力方面取得一致并不一定需要目标管理，但要想通过自我控制进行管理，目标管理是必不可少的。

事实上，目标管理的一个重要优点，就是它能让我们通过自我控制进行管理来取代通过统治进行管理。

管理者要想控制自己的绩效，仅仅了解自己的目标是什么是不够的，他们还必须能够对照目标对自己的绩效和结果进行衡量。管理者在组织的所有关键领域都必须拥有明确和统一的衡量指标。这些指标未必要严格定量或者非常精确，但是它们必须明确、简单和合理。它们还必须可靠——至少误差范围已经得到大家的公认和理解。它们还必须一目了然，不需要进行复杂的解释或者哲学般的讨论就能被人理解。

所有管理者都应该得到衡量自身绩效所需的信息，并且必须非常及时，以便做出必要的调整，从而取得预期的结果。这些信息应该送交管理者本人，还有他的上级。它应该成为自我控制的手段，而不是上级施行控制的手段。

这一点在当今尤其需要强调。当前，由于技术的进步，信息采集、分析和综合能力突飞猛进。过去，关于一些重要事实的信息根本就无法取得，或者得到之时已经于事无补。不过，这也不全是坏事。它虽然让管理者难以进行自我控制，但它也让上级难以进行统治，因为上级没有掌握控制下级所需的信息，也就只好任由下属自行其是。

获得绩效衡量所需信息的能力使得自我控制成为可能。如果使用得当，这种能力会大大提高管理的有效性和绩效。但是，如果使用不当，沦为一个自上而下施行统治的手段，信息技术就会瓦解管理人员的士气，大大降低管理者的工作效果，从而带来无穷祸患。自我控制与绩效标准

目标管理和自我控制都要求管理者进行自我约束。它会迫使管理者严格要求自己，绝不是放任自流。它可能导致管理者对自己过于苛刻，而不是过于宽松。事实上，这正是人们对这一概念的主要批评。（参见第7章，特别是亚伯拉罕·马斯洛对“Y理论”的批评。）

目标管理和自我控制假设人们愿意承担责任、做出贡献和取得成就。这个假设虽然大胆，但是我们知道人们通常会按照别人对他们的期望行事。

管理者如果一开始就认为人是软弱的、不负责任的和懒惰的，那么就会导致别人表现出软弱、不负责任和懒惰。管理者如果假设人是强大的、负责任的、愿意做出贡献的，虽然有可能经历一些失望，但是管理者的首要任务就是要发挥人们的长处，而要做到这一点就只有从人们（特别是管理者和专业人员）希望做出贡献的这一假设出发。

最重要的是，他们必须把这个假设应用到那些受过良好教育的年轻人身上。这些年轻人会成为未来的管理者。他们在要求管理当局允许他们“做出贡献”时，未必真正明白其中的含义，但是他们这种要求是合理的。他们认为，管理并不是以“受过良好教育的年轻人是希望做出贡献的”这一假设来行事的——他们这种观点也是正确的，因为管理至今不是按这个假设来施行的。管理当局必须要求这些年轻人接受目标管理和自我控制的约束，当然这些年轻人自己也必须这样做。一种管理哲学

企业所需要的管理原则，要能充分发挥一个人的长处和责任心，要能统一大家的思想和努力，要能推动团队协作，并且协调个人的目标与企业的共同利益。目标管理和自我控制能让所有的管理者都把企业的利益作为自己的目标。它用更加严格、更加苛刻和更加有效的内部控制来取得外部控制。它能激励管理者根据客观任务的需要采取行动，而不是因为有人告诉他们或者劝说他们那样去做。他们采取行动并不是因为别人的要求，而是因为他们觉得自己必须采取行动。也就是说，他们是作为“自由人”而采取行动的。

我轻易不用“哲学”这个词，甚至根本不愿意用，因为它太大。但是，我认为把目标管理和自我控制称为一种管理哲学是合适的。它的基础包括管理职务这个概念，包括管理群体的具体需要及其面临的障碍，包括人的行动、行为和激励这个概念。最后，它还适用于所有的管理者，无论其级别高低；适用于所有的组织，无论其规模大小。它能把客观需要转化为个人目标，从而确保取得出色的绩效。这才是真正的自由。小结

企业的不同成员所做的贡献不同，但是大家必须朝着一个共同的目标和共同的绩效而努力。每一个人都必须努力在工作中达到最高的技艺水准，但即使技能炉火纯青，也必须把它们当做实现共同目标的手段。组织在本质上容易给组织成员造成误导，使其背离组织的共同目标，因此必须借助目标管理把不同组织成员的努力融合成共同的绩效。管理者的目标应该由他们自己设定。管理者必须使用自我控制。目标管理和自我控制可以真正称得上是一种能够实现人类自由的管理哲学。第26章 从中层管理到信息型组织1988年的大公司相比，如今大公司的管理层级通常不及一与半，管理人员不超过1/3。它们的结构、管理问题和关注点，都与1950年前后的制造公司很少类似。在这些方面，它们其实更像今天的管理实践者和管理学者都不怎么关注的一些组织：医院、大学和交响乐团。

这是因为，如今会有越来越多的企业建立在知识的基础之上，成为一个主要由专家组成的组织，这些专家通过同事、顾客和公司总部提供的有组织的反馈指引和约束自己的绩效。由于这个原因，企业会日益成为我所称的“信息型组织”（informationbased organization，直译为“以信息为基础的组织”）。

企业，特别是大型企业，除了成为信息型组织之外，别无选择。员工的主体正在迅速由体力和事务性工作者转变为知识工作者。知识工作者会抵制企业100多年前从军队那里学来的命令与控制模式。经济学方面的状况也要求企业做出改变，特别是要求大企业必须开展创新和创业。尤其重要的是，信息技术要求企业做出这一转变。信息技术

当然，创建信息型组织并不一定需要先进的信息技术。我们马上就会看到，英国在印度就建立了这样一个组织，当时的“信息技术”还意味着羽毛笔，“电信”系统则意味着光脚信使。但随着信息技术日益普及，我们必须进行更多的分析和诊断，也就是处理“信息”，否则就会被我们自己产生的数据淹没。

一家公司只要开始尝试把数据转化为信息，它的决策流程、管理结构，甚至工作方式都需要开始转变。事实上，这在全球的许多组织中已经发生，而且速度相当快。

我们只要看看信息技术对资本投入决策的影响，马上就会明白这个转变流程的第一步。我们早就明白，分析投资方案不能只用一个指标来判断，而是需要做至少六项分析：预期投资回报率、投资回收周期和预期生产年限、在整个预期生产年限内所有利润的贴现值、不投资或者推迟投资的风险、投资失败的成本和风险、机会成本。每一个学管理会计的学生都会学习这些概念。如果不借助计算机强大的信息处理能力，一个人需要用好几个星期才能完成整个分析，可是现在使用电子数据表软件只需要几个小时就能完成。

这种信息处理能力使得资本投资分析从判断变成分析，也就是变成对不同假设的理性权衡。信息还使得资本投资决策从一个由数字控制的机会主义财务决策，变成一个建立在不同战略性假设发生的概率基础上的业务决策。因此，这个决策既要预先假定一个业务战略，同时又要对这种战略及其假设提出质疑。过去的预算编制变成了今天的政策分析。

一个公司开始使用先进的信息技术处理信息所影响的第二个方面是它的组织结构。它只要开始使用这些技术，几乎立即就会发现管理层级和管理人员的数量可以大幅减少。原因很简单：它会发现很多管理层级既不决策也不领导，它们的主要职能甚至是唯一职能便是“传递”信息——它们在实现信息化之前的组织中负责放大沟通所需的微弱的、没有聚焦的信号。

美国一家大型国防承包商就发现了这个问题。当时，它开始考虑公司的最高层需要得到哪些信息才能完成工作。这些信息从哪里来？它们是什么形式？它们是怎样流动的？在回答这些问题的过程中，该公司很快就发现总共14个管理层级中有多达6个层级是多余的，它们之所以存在完全是因为此前没有提出过这些问题。该公司的数据很多，但它一直把这些数据用于控制，而不是用于获得信息。从数据到信息

信息是具有相关性和目的性的数据。因此，把数据转化为信息就需要用到知识，而知识在本质上就是专业化的。（事实上，无论是在哪一个领域，真正有知识的人通常是过于专业化，原因恰恰就是在于未知的东西还总是那么多。）

从总体上讲，信息型组织需要的专家比奉行命令和控制模式的组织要多得多。另外，需要专家的是它们的运营部门，而不是公司总部。事实上，它们的运营组织通常完全是由各种专家组成的。

信息型组织同过去一样需要以集中的方式开展运营工作，例如法律顾问、公共关系和劳资关系，等等。但是，它们需要的参谋服务人员，也就是只提建议、做咨询或者搞协调，而不承担运营责任的人，数量大幅减少。至于它们的总部，即使需要专家，数量也很少。

由于信息型组织的结构更加扁平，因此它们同一个世纪以前的企业的相似性，大过它们同当今的大公司的相似性。然而，在那时的企业中，所有的知识都掌握在最高层的手中，其他人则全都是帮手或者雇员，通常都是做同样的工作，并且是按命令行事。在信息型组织中，知识主要位于组织的底层，也就是在从事不同工作、自己指挥自己的专家们的头脑里。如果知识大都集中在参谋服务人员那里，那么这个组织就是试图由上到下灌输知识，而不是由下到上获取信息。

最后，信息型组织中的许多工作是以不同的方式完成的。传统部门所承担的角色是标准的监护者和培训中心，是任命专家的地方，而不是完成工作的地方。工作主要是由以任务为中心的团队完成的。

这一变化在研究部门尤其明显——该部门曾经是所有部门中界定最清楚的。在制药、电信设备和造纸等公司，过去都是遵从研究、开发、制造和营销这个顺序，而如今这些工作是同步进行的：从产品的概念形成到研究再到产品在市场上站稳脚跟，都是由来自所有这些部门的专家作为一个团队一同负责。

是否需要采用任务小组的形式，以及任务小组的任务、构成和领导职位，都必须逐一做出判断，因此这个组织超出了矩阵制的范围。但是，有一点是明确的：它比矩阵制更加需要自律，更加强调每一个人在建立良好关系和沟通方面所需承担的责任，矩阵制则不过是各个部门的经理派出一些人员在各个项目中承担具体的任务。

信息技术正在改变企业，这一点说说很简单，但是解读这种转变对公司及其高层提出的要求却困难得多。因此，我觉得有必要观察其他类型的信息型组织，例如医院、交响乐团和英国在印度的殖民统治机构。

一家规模中等、拥有400多张病床的医院，它的员工队伍会有数百名医生和1200~1500名辅助医务人员。这些医护人员可以分为60多个医学和药学专业，每一个专业都有自己的知识、自己的培训和自己的术语。每一个专业，特别是化验室和理疗室等辅助医务专业，它的负责人都会是一个需要承担专业工作的专家，而不是一个全职的管理者。这些负责人都是直接向医院领导汇报工作，很少假道中层管理。医院的大量工作是采取临时团队的形式完成的，这些团队的构成取决于每个病人的诊断结果和医护需要。

大型交响乐团则更具有启发意义，因为同台演出的乐师可能多达数百人。按照传统的组织理论，整个乐团应该设几个集团副总指挥，并且还有可能需要设五六个部门副总指挥。可是，事实并不是这样。整个乐团只设一个指挥，他相当于公司的CEO，所有乐师都直接根据他的指挥演奏，没有中间环节。每一个乐师则是一个高级专家，一个真正的艺术家。

信息型组织的最好范例是英国设在印度的文治机构，它规模庞大，而且不设任何中层管理。

英国统治印度次大陆200年，从18世纪中期直到第二次世界大战结束。其间，组织结构和管理政策没有任何根本性的改变。印度次大陆幅员辽阔、人口稠密，可是英国驻印度文治机构的成员从未超过1000人。当时驻印度的大多数英国人都很年轻；当时，特别是英国殖民统治的早年，印度恶疾横行，白种男人30岁就已算得上是命长的。他们大多数住在与世隔绝的边远村落里，彼此相隔至少一两天的路途，而在前100年间印度既没有电话也没有火车。

这个机构完全是扁平的。每一个地区官员都直接向相当于企业“COO”（首席运营官）的省政务大臣汇报。当时印度次大陆划分为9个省，因此对于每一名政务大臣，至少有100人直接向他汇报，超出“控制幅度原理”所允许人数的很多倍。然而，这个体系运转得非常顺畅，主要原因便是它的设计能够确保每一个成员都能获得完成工作所需的信息。

地区官员每个月都要花一整天的时间给政务大臣写一份全面的报告。他在报告中会叙述自己的每一项主要任务——只有四项任务，而且每一项都定义得很明确。他会就这四个方面详细描述应该做的事情和实际做的事情，如果二者之间存在差异，还要解释原因是什么。然后，他还要列出下个月在每一个关键任务方面应该出现什么事情，自己准备做些什么，并且询问有关政策，评述长期的机会、威胁和需要。政务大臣在接到报告后，会“仔细审读”这些报告，然后做一份全面的批语回复给地区官员。

在看完这些事例后，我们能够发现信息型组织有哪些要求呢？它有哪些管理问题？我们先来看它的要求。几百名乐师能够在他们CEO的指挥下一起演出，是因为他们拿的是同一个乐谱。乐谱告诉笛手和鼓手在什么时候演奏什么旋律，同时也告诉指挥每一个乐师会在什么时候演奏什么旋律。类似地，医院的所有专家都抱着一个共同愿景：治病救人。诊断结果便是他们的“乐谱”，它规定了X光师、营养师、理疗师以及医疗小组中的其他人各自应该采取哪些具体的行动。

换句话说，信息型组织需要有明确、简单，并能转化为具体行动的共同目标。但与此同时，正如上述事例所揭示的那样，信息型组织还必须聚焦于一个，最多也不过是少数几个目标。

由于信息型组织中的“乐师”都是专家，因此他们不会容忍工作方式由别人决定。世界上可能没有几个指挥会吹法国圆号，更不用说告诉号手如何去吹，但是他可以关注号手的演奏水平以及在乐团的共同绩效方面的知识。这种关注焦点便是信息型组织的领导者必须有能力实现的。

然而，企业没有既定的“乐谱”，除非它自己编写乐谱。另外，无论一个乐团是一流的还是蹩脚的，它都不会改变作曲者谱写的乐谱，一个企业则会不断写出新的乐谱，并用它来评估自己的绩效。因此，信息型组织必须围绕着目标和有组织的反馈进行构建，以便它的每一个成员都能实行自我控制。这里的目标要清晰地阐明管理当局对整个企业、每一个部门以及每一个专家的绩效期望，反馈体现的则是实际结果与绩效期望之间的对照。

信息型组织的另一个要求，是每个人都要承担信息责任。交响乐团的巴松管手每次发出一个音符都是在履行信息责任。医生和辅助医务人员都在一个由详尽的报告和信息中心（护士设在病房的值班台）组成的体系内工作。印度的地区官员每次写报告，都是在履行这一责任。

这样一个体系的关键在于每一个人都要回答下面两个问题：组织中有哪些人需要我提供什么样的信息？反过来，我又需要哪些人提供什么样的信息？每一个人的这个列表上都会既有上级也有下级，不过最重要的还是一些彼此之间主要属于协作关系的同事。医院里的内科医生、外科医生和麻醉师之间的关系便是如此，制药公司的生化人员、药理人员、临床实验主任和营销专家之间的关系也毫无二致，都需要每一个人担负起完全的信息责任。

在一些企业，特别是一些中等规模的企业中，人们对别人所负的信息责任了解日益深入，但是人们对自己所负的信息责任仍然基本漠不关心。所谓对自己所负的信息责任，便是组织内每一个人都应该不断地思考，自己需要哪些信息才能履行职责和做出贡献。

即便是当今使用计算机最普遍的企业，这可能也是一个极大的差别。在这些企业，人们要么认为数据越多便是信息越多（这个假设在数据稀缺时代是完全正确的，在数据丰富的时代则会导致数据过载和信息匮乏），要么就是认为信息专家们了解管理者和专业人员的信息需要。其实，信息专家只是工具制造者，他们能够告诉我们用什么工具把装饰用的钉子敲进椅子中，但是我们必须自己决定这张椅子是不是需要装饰。

管理者和专业人员需要考虑清楚自己需要哪些信息和数据：首先弄清自己做的是什么，其次能够判断自己应该做什么，最后评估自己做得怎么样。直到这时，信息技术部门仍会是一个成本中心，而不是一个成果中心。

大多数大企业同前述事例的共同点很少。然而，它们如果想要保持竞争力，甚至是生存下去，都必须转变为信息型组织，而且要迅速完成转变。它们必须改变过去的做法，采用新的做法。一家公司越成功，这个过程就会越痛苦。这一转变会危及组织中许多人的职位、地位和机会。服务年限长、已届中年的中层管理人员受到的影响尤其大，他们本来是流动性最小，并对自己的工作、职位、关系和行为感到最安全的。

信息型组织也会带来特殊的管理问题，其中下面这些是最为关键的。

●为专家制定薪酬和认可机制并创造职业发展机会；

●在一个由专家组成的组织中创建统一的愿景；

●为一个由任务小组构成的组织设计管理结构；

●确保源源不断地供应、培养和考验高管人员。

巴松管手可能只想做一名巴松管手。他们的职业发展机会就是从第二巴松管手升为第一巴松管手，或者是从一个二流的乐团转到一个更好的、名望更高的乐团。类似地，许多医疗技术人员可能也只想做一名医疗技术人员。他们的职业发展机会包括成为资深技师（可能性比较大）以及成为科室主任（可能性要小得多）。那些成为科室主任的人，有约二三十分之一的人有机会去一家更大、收入更高的医院工作。印度的地区官员则除了三年任满之后换一个范围更大的地区之外，几乎没有什么职业发展机会。

在信息型组织中，专家的职业发展机会应该比在交响乐团或者医院要多得多，比印度文治就更不用说了。但是，这些晋升机会也同样是在本专业领域之内，而且晋升的幅度有限。专家晋升到“管理层”的机会很少，原因很简单，那就是因为中层管理的职位很少。这与传统的组织形成了鲜明的对比。在传统的组织中，除了研究实验室之外，级别上升的主要渠道是跳出原来的专业领域，出任全面管理职位。

在20世纪50年代，通用电气通过为“专业人员”创造“平行机会”来解决这个问题，此后有许多公司也学样。可是，专业人员却不认为这是一个理想的解决方案。在他们及其负责管理的同事看来，只有晋升到管理层才算得上是真正有意义的机会。几乎所有企业采取的薪酬结构又强化了这一态度，因为它们是明显向管理人员倾斜的。

要解决这个问题并不容易，但是看看大型的律师事务所和咨询公司或许会有所帮助。在这两类组织中，即便是最资深的合伙人通常也仍然是专家，而那些没有可能成为合伙人的同事，很早就已另谋高就。但不管最终发展出来的是一个什么机制，都只有在企业的价值观和薪酬结构彻底改变之后才行得通。

管理当局面临的第二个挑战是给这个由专家组成的组织一个共同愿景、一种整体观。

印度的文治机构是要求地区官员对所辖地区有“整体观”。但为了让他全力关注整个地区，在19世纪创建的一个又一个的部门，包括林业、灌溉、考古调查、公共卫生和路政等部门，都是独立于文治结构的，与各个地区官员基本毫无往来。这意味着地区官员与这些对他所管辖的地区影响最大、意义也最大的活动越来越隔绝。于是，“整体观”最终只有省级政府或者位于德里的中央政府才能拥有，而且也变得越来越抽象。

一个企业根本不能这样运转。它需要自己的许多专业人员，特别是资深的专业人员都拥有这种整体观，并为了这个整体全力以赴。可是，它又不得不接受，甚至是不得不培养这些专家个人的自豪感和专业技能，原因就在于他们如果没有机会晋升到中层管理，那么激励就必然来自他们的自豪感和专业技能。

当然，培养他们专业技能的一种方法便是参加任务小组。信息型组织会越来越多地使用一些规模较小的自治单元，并给这些单元分配一些任务，用一句老话讲，这些任务“一个优秀的人用双手抱得过来”。但是，信息型组织应该在多大程度上把绩效良好的专家调离他们原来的专业领域？它的高管又应该在多大程度上把为专业人员创建并保持共同愿景当成第一要务？

大量使用任务小组可以使专业技能的培养这个问题得到缓解，但同时又会使另一个问题恶化，这个问题就是：信息型组织的管理结构。谁来做这个企业的管理者？他们要担任任务小组的领导者吗？或者应该采取一个双头怪似的结构——一个类似于医院为医生服务的那样的专家结构，一个由任务小组领导者构成的行政管理结构？

我们在任务小组领导者的作用和职能方面要做出的有关决策，是有风险的，也是容易引起争议的。他们的工作任务是不是像医院护士长的工作一样，是永久性的？或者是一项随着任务变化的职能？它是一项工作任务还是一个职位？它有没有级别？如果有，任务小组的领导者是不是最终会像宝洁公司的产品经理那样，成为管理的基本单元和公司的业务经理？他们最终是不是会取代部门负责人和副总裁？

上述的每一种情况都能看到一些迹象，但是目前既没有表现出明显的趋势，人们对它们可能导致的结果也知之甚少。但无论如何，每一个情况都会导致一个不同于现状的组织结构出现。

最后，最严峻的问题是确保源源不断地供应、培养和考验高层管理人员。当然，这既是一个早已存在的困境，也是大企业在过去60年间普遍采用分权制的一个重要原因。但是，现在有许多企业设有大量的中层管理职位，并且希望这些职位能够培养和考验人才，于是在高管职位出现空缺时，通常就有大量的人可供选择。但是，在中层管理职位大量减少后，信息型组织的高管从哪里来？怎样对他们进行培养？又怎样对他们进行考验？

分权制的自治单元无疑会变得比现在更加重要。也许我们应该学习德国的Gruppe（集团）结构。在这种结构下，分权化的单元全都是一个个的独立公司，分别拥有自己的高管。德国公司之所以使用这一结构，正是因为它们拥有从专业领域，特别是从研究和工程部门提拔管理人员的传统。如果它们在近乎独立的分公司里没有锻炼人的地方，那么就很少有机会去培养和考验那些最有潜力的专业人员。因此，这些分公司就像是棒球大联盟下面的分会。

我们还发现越来越多的大公司从规模较小的公司里面挖人来担任高管。大型交响乐团物色指挥采用的通常也是这种方法——年轻的指挥在一个比较小的乐团或者剧院历练，目的就是等着一个大乐团来挖他。许多大医院的负责人，职业发展经历也与此类似。

企业能向高管已经成为另一种职业的交响乐团和医院学习吗？乐团指挥和医院院长分别学过指挥课程和医院管理课程。我们在法国能够看到类似的情况，该国大公司的高管此前通常都是在政府部门任职。但是，绝大多数国家的企业是不会接受这种方式的（只有法国有那样神秘的高等师范学院）。而且，即便是在法国，企业的管理，特别是大型企业的管理，如今的要求已经非常高，没有亲身经历和成功记录的人是很难管好的。

因此，整个高层管理的培育过程（包括培养、考验和交接）这个问题就会变得更加突出。于是，有工作经验的企业员工越来越需要回到学校去，而所有的商学院则必须弄清楚那些成功的专业人员需要学会哪些东西，才能担任企业高管和企业领导者那样的高级职位。

现代企业是在美国的独立战争和欧洲的普法战争后出现的。它们自从诞生以来在组织的概念和结构上有过两次重大发展。第一次发生在1895~1905年这10年间，它把管理从所有权中分离出来，并让管理成为一种工作和任务。它首先发生在德国。当时，身为德国第一大银行德意志银行的创始人兼领导者乔治·西门子挽救了他的表兄沃纳创办的电器公司。该公司在沃纳的儿子和继承人的管理下几近破产。西门子威胁要切断银行的贷款，以此迫使他的表亲们把公司的管理权交给专业人员。稍后，美国的J.P.摩根、安德鲁·卡内基、约翰·洛克菲勒在对美国的铁路和产业公司进行的宏大重组中，也把管理权交给了专业人员。

第二个重大变化发生在20年之后。现代公司的形成始于皮埃尔·杜邦于20世纪20年代初对家族企业进行的重组以及数年之后阿尔弗雷德·斯隆对通用汽车公司进行的重新设计。他们构建的便是今天的命令与控制型组织，它强调的是分权、集中服务、人事管理、整套预算和控制手段，以及政策与运营分开。20世纪50年代初通用电气公司进行了规模庞大的重组，把这个阶段带向高潮。此举完善了全世界许多大公司后来竞相模仿的模式。

如今我们正经历第三次变化：从命令与控制型组织以及部门与分公司结构的组织，向信息型组织以及专家型组织转变。我们可以想见这种组织会是一个什么样子，尽管那还有点儿模糊。我们可以找出它的一些主要特征和要求，可以指出它在价值观、结构和行为方面的一些中心问题。但是，信息型组织的实际创建还在前头——它是我们未来将要面临的管理挑战。小结

企业的结构和信息系统经历了三个发展阶段。第一阶段是公司的所有权与日常管理分离。第二阶段是创建命令与控制结构和系统。我们目前已经进入第三阶段——信息型组织。信息型组织是一个由知识专家构成的组织，层级比传统组织要少得多。

借助复杂的现代医院和交响乐团，我们可以确定一个信息型组织成功运转所需满足的要求。首先，它要有一个明确的总体愿景（乐谱），而且这一使命要得到整个组织的广泛认可。其次，信息型组织要想正常运转，每一个人都必须担负起信息责任，既要向别人提供自己应该提供的信息，也要从别人那里得到自己需要的信息。再次，由于晋升到管理层的机会越来越少，因此必须在各个专业领域内部创建可供选择的薪酬制度和职业发展路径。最后，组织必须培养和开发高层管理人员。这个方面可以参考医院、咨询公司和律师事务所的实践。第27章 绩效精神织的目的是要让平凡的人能够做出不平凡的事。组织是发挥组成员的长处，同时让他们的弱点变得无关紧要的一种手段。

没有哪个组织能够依赖于天才，因为天才总是罕见的，供应是不稳定的。组织要经受的考验是看它能否让普通人取得比独立工作更好的绩效，看它能否发挥成员的各种长处并以此帮助其他成员取得绩效。与此同时，组织还必须抵消成员的弱点。组织还要经受绩效精神（spirit of performance）的考验。

要培育绩效精神，就必须为每一个人提供取得杰出绩效的空间。关注的重点应该是每一个成员的长处，也就是每一个人能做什么，而不是关注他们不能做什么。

组织的“士气”并不意味着“人们相处融洽”。真正的考验在于绩效。人际关系如果不是建立在因工作绩效出色而带来的满足感之上，那么实际上就是糟糕的人际关系。如果某些优秀的成员的长处和能力威胁到整个组织，他们的出色绩效给其他成员造成麻烦，让这些人感到沮丧和泄气，那么这种情况便是对组织最有力的批判。“绩效精神”在组织中的含义是它输出的精神力量大于输入的所有努力的总和，它意味着创造能量，这一点用机械的手段是做不到的。一台机器输出的能量不可能大于输入的能量。输出大于输入，只有可能发生在精神领域。

我这里说的精神，指的并不是说教。精神如果要有任何意义，它就必须是一条行动准则。它绝不是演说、说教或者愿望，而必须是行为习惯。具体而言，就是以下几个方面。（1）组织关注的焦点必须是绩效。绩效精神的第一要求便是高绩效标准，对整个组织以及个人都是如此。组织必须养成争取出色成绩的习惯。（2）组织关注的焦点必须是机会而不是问题。（3）涉及人员的决策，包括人员的职务安排、薪酬、晋升、降级和中止合同关系，等等，都必须体现出组织的价值观和信念（参见第31章）。（4）最后，人员决策必须向大家表明，管理当局认为正直（integrity）是管理者绝对必须满足的一个条件，是一项必须在任职之初就具备的品质，不能在任职之后再去培养。但求无过的危险

每一个组织时刻都会受到“但求无过”的诱惑。组织健康要满足的第一项要求，就是实行高绩效标准。事实上，之所以要推行目标管理并把重点放在任务的客观要求上面，一个主要原因就是必须让管理者为他们自己确立高绩效标准。

这就要求正确地理解绩效。绩效并不是每一枪都正中靶心——那只是马戏团里的一种表演，只能持续那么几分钟。事实上，绩效是一种能在各种不同的工作安排中、在一段很长的时间里持续地取得成果的能力。一份绩效记录必须包括错误和失败。它必须既能揭示一个人的长处，又能表明这个人的弱点。

正如人可以分成很多种，绩效也有不同的类型。有些人一贯干得不错，很少落到一定的水准以下，但也很少有突出的表现。有些人在正常情况下表现一般，在发生危机或遇到重大挑战时却能像一个真正的“明星”那样取得杰出的绩效。这两种人都是“绩效良好者”，都应该予以肯定，但是他们的绩效会显得极为不同。

还有一种人，他从未犯过错误，也从来没有过失，无论做什么都没有失败过。这种人要么是一个弄虚作假的家伙，要么是一个只做稳当可靠的琐事的人。

管理当局如果不把绩效看成是一段时间内成功与失败的组合，那它就是错把遵从当成绩效，把没有短处看成长处。这种管理当局会打消整个组织的积极性。一个人越优秀，他犯的错误就会越多，因为他尝试的新事情越多。

一个人的绩效一直不好或表现平平，那么出于对他负责的态度，就应该给他换一个工作。一个发现自己无法胜任工作的人，常常会感到沮丧、苦恼和焦躁。把一个人安排在一个他不能胜任的职位上，对他并没有好处。不正视他无法胜任工作这个事实，那非但不是同情，反而是怯懦。

出于对下级负责，我们也必须有所成就。下级有权要求有一个能干、有献身精神、有成就的上级，否则他们自己就不可能取得良好的绩效。

最后，出于对企业中的所有其他人负责，我们也不能容忍一个绩效很差的管理者存在。有一个管理者或专业人员绩效不佳或没有任何绩效，整个组织就会受损。相应地，如果有人取得卓越的绩效，整个组织就会受益。

乍一看，日本人似乎违背了这一原则，因为日本的组织中很少甚至没有人由于绩效太差而被解雇。可事实上，日本的组织也像西方的任何组织那样要求高，而且竞争甚至更加激烈。它们不解雇那些绩效很差或者平庸的人，但很快就会让他靠边站，给他安排一些“肯定会成功”事情。他本人和组织都清楚这一点。而且，尽管每一个人的工资和职衔都会随年资增加而提高，但是到45岁左右就会算总账。只有极少数人能进入高级管理层，其他许多人则将在10年后从科长或部长的位置上退休。

一个人在某个岗位上未能取得好的绩效，那么它所能表明的只有一件事情——管理当局对他的工作安排不当。无论管理者的人事安排做得如何认真，这种错误也是无法杜绝的。在这种情况下，“失败”可能只意味着一名一流的专业人员被错误地任命为一名管理者，意味着一位擅长管理当前业务的人被错误地安排去创新或者创业，或者反过来，一名擅长开疆拓土的人被错误地安排去管理一项已经成型的、高度程序化的既有业务。

如果一个人的绩效记录很好，现在却未能取得良好的绩效，那就意味着要对这个人和这项职务进行认真的分析。毫无疑问，问题有时并不是出在人身上，而是出在职务身上（参见第32章关于“寡妇制造者”职位的讨论）。第二次世界大战期间任美国陆军参谋长的乔治·马歇尔是一位要求严格、绝不让步的上司。他毫不容忍平庸，更不能容忍失败。他经常说：“我对士兵和他们的父母负有责任，对国家负有责任，必须立刻把达不到最高绩效标准的指挥官调走。”但他也经常说：“把某人安排在那个不合适的职位上，那是我的错误，所以想清楚应该把他安排在哪里是我的职责。”第二次世界大战期间美国军队中涌现出一大批非常成功的指挥官，其中有很多人都曾被马歇尔调离原来的工作岗位。但是，马歇尔接着就会深入思考自己所做的安排错在哪里，然后努力为这个人找到合适的岗位。这在很大程度上能够解释，为什么美国陆军在参加第二次世界大战后的短短几年之内就培养出一批杰出的军事领袖，可是这些新晋将军在参战时没有一个是已经进入司令部任职的。“良心”决策

最棘手但又最重要的情况是：一些忠心耿耿、服务年限很长的员工，已经没有能力做出什么贡献了。

例如，公司初创时的会计员，随着公司的成长慢慢升职。等他到50岁的时候，公司的规模已经很大，他已经成为公司财务总监，可是他发现自己完全无法胜任这份工作。人还是那个人，但是职务的要求已经改变。他一直尽忠尽责。既然他忠诚地给公司服务，公司理应忠诚地对待他。尽管如此，他还是不应该留在财务总监的职位上，这不仅是因为他没有取得杰出绩效的能力，公司会因此受损，而且是因为他的能力不逮会影响整个管理集体的士气和信誉。

这样一个人该怎么安排？许多管理者会“把他踢到更高的位置上去”。可是，让一个人担任一个级别更高、更加无力胜任的职位，只会是自讨苦吃。因此，这个人必须调走。但是，我们必须对他的30年忠诚服务担负起责任，因此既要把他调走，又要公正地对待他。于是，我们需要一个有创造性的解决方案。方法之一是找出他的长处，然后要么是给他在组织内部找一个能够发挥效能的职位，要么是大力帮助他在另外一个组织中开始新的职业发展。

幸好这种情况还不是太多，但它们着实是对组织良心的一种挑战。如果让他留在当前的职位上，便是对企业及其全体人员的背叛。但如果解雇这个忠诚服务30年的员工，那便是对信任的背叛。这个时候再后悔，说“我们早在25年以前就该注意这一问题”也已于事无补，尽管这句话说得对。

在这种情况下，应该客观地做出决定，也就是从公司的利益出发，把这名员工调走。但是，这又是一个需要付出深思熟虑和真正的同情心，并且承担起责任的人员决策。亨利·福特二世之所以能在第二次世界大战之后带领垂死的福特汽车公司实现复兴，在很大程度上就是由于他理解了这些“良心问题”的极端重要性。

当时，某个关键部门的9名管理人员，没有一个人能够胜任改组后的新职务。后来，他们都没有被安排在这些新职务上，而是被安排到别的地方去担任技术人员和专家。要解雇他们是一件很容易的事情，因为他们毫无疑问缺乏担任管理人员的能力。可是，他们在公司的困难时期一直忠于职守，所以不能轻易解雇他们。对此，亨利·福特二世坚持的原则是：一个人如果不能取得杰出的绩效，就不能留在当前的职位上，但任何人不应该由于前任管理当局的错误而受到惩罚。福特公司能够迅速复兴，在很大程度上便是由于严格遵守了这条原则。

在处理这种良心问题时，人们常说：“我们不能动他。他在这里干了那么久，不能解雇他。”其实，这种逻辑是站不住脚的，是一种软弱的托词。它只会损害管理人员的绩效、精神以及他们对公司的尊重。

但是，解雇这个人也同样不是一件好事。它会违背公正和合理的观念，会动摇人们对管理当局的正直性的信心。“瞧！那就是我的下场——老天保佑。”每一个人都会这样讲。但如果管理当局把一个不称职的人继续留在重要职位上，他们又会立刻站出来批评。对这样一个人的处理方式，将在很大程度上决定你们这个组织的凝聚力。

因此，关心组织精神的管理当局会极其严肃地处理这些问题。这样的问题通常来说不会太多，至少不应该太多，但是它们会对组织精神产生与数量极不相当的影响。处理这些问题的方式，将向整个组织表明管理当局是否严肃地对待自己和自己的职务，是否严肃地对待人。重点放在机会上

一个组织如果一贯把重点放在机会，而不是问题上面，那么它的绩效精神通常就会高涨。如果它把精力放在能出成果的地方，也就是放在机会上面，那么组织中就会充满兴奋感、挑战感和对成就的满足感。

当然，问题是绝不能忽视的。但是，一个以问题为重点的组织，实际上是一个采取守势的组织，是一个认为只要事情不变糟自己就能干得更好的组织。

因此，管理当局若要在公司中营造和维持这种绩效精神，就必须把重点放在机会上面。同时，这也要求机会能转化为成果。

管理当局要想让组织把重点放在机会上面，就必须要求每一位管理人员和专业人员都把机会放在目标中的重要位置。管理人员和专业人员在为自己制定绩效和工作计划时，首先应该回答以下问题：“哪些机会，如果实现了的话，将会对整个公司和自己所在单位的绩效和成果产生最大的影响？”

例如，公司每一年应对自己的所有产品进行一番审视，确保没有把精力和资源花在没有什么结果的产品上面。产品至少可以分为六类。（1）昨天的顶梁柱。这些产品人人都喜爱，因为它们是公司成长的功臣。现在它们已经走过顶峰，下滑迅速，我们捍卫它们的地位只不过是延缓它们的死亡。对于这些产品，我们应该迅速撤出所有的资源。（2）今天的顶梁柱。这些产品已经或者即将达到顶峰，现在的任务是确保不再投入更多的资源。（3）明天的顶梁柱。我们应该把人员投向这里，加大促销、销售和技术努力。（4）特殊产品。这样的特殊产品很多。我们要问的是：我们能获得很好的回报吗？或者它们只是因为有人袒护，例如一线的销售经理说，“我们必须有这些，那样才能有一条完整的产品线”，或者财务总监说，“我们必须有这些，因为它们能分担管理费用”？（5）无人关注的产品。它们的表现比任何人所想象的都要好，但是根本没有人注意。这是我们应该加大投入的产品。（6）对管理者自尊心的投资。这些产品人人都喜爱，人人都知道它们的质量最好，人人都知道它们明年就会大卖特卖，可明年就是永远都不会到来。这样的产品会让公司慢慢失血至死，可是它们是最难正视和废止的，因为人人都在它们身上倾注了太多的情感。

我们必须遵守一条非常简单，但又非常残酷、非常苛刻的原则——向机会倾斜。尤其重要的是，我们要把资源投向明天，那里才会有结果，不要把资源投向昨天，那里只存在记忆。“人员”决策：组织的控制

任何一个想要营造强烈的绩效精神的组织都会明白，包括职务安排和薪酬、晋升、降级和解雇在内的“人员”决策是组织真正的“控制手段”。它们对员工行为的示范和塑造作用，比会计数字所起的作用要大得多，因为人员决策可以向每一个组织成员表明管理当局真正需要、重视和奖励的是什么。

一家公司如果在口头上宣扬“我们希望一线主管重视人际关系”，每次提升的却是把报表填得很整洁并及时上交的那些人，那么它在人际关系方面就不会有什么收获。即使最迟钝的一线主管也会很快明白，公司真正需要的是整洁的报表。

事实上，人们往往对管理当局的人员决策做出过度的反应。高层眼中只是为了排除障碍或者打破一个政治僵局所做的无关大局的妥协，其他人却有可能把它们看成一个明显的信号：管理当局嘴里宣扬一套，心里头真正想要的却是另一套。

人员安排和晋升是最关键的人员决策。最重要的是它们必须经过深思熟虑，并且有明确的政策和程序，非常公正和平等。这些决策绝不能以个人看法和个人潜力为基础，而是始终必须以按照明确的目标所确定的实际绩效记录为依据。

但是，人员安排和晋升程序再好，仅凭它们也无法保证这些关键决策就能强化，而不是损害组织精神。为此，高管层必须把自己纳入晋升流程。尤其重要的是，它要确保自己参与有关晋升的关键决策。事实上，晋升决策可以向大家表明管理当局真正的价值观和信念是什么，同时也决定着未来的高管层（而且常常是无法改变的）。

所有组织的高管层都会积极参与进入高管级别或者下一个级别的人员晋升决策，例如主要分公司的总经理或者制造和销售等重要职能部门的主管这些职务的人选，但是很少有高管层（特别是大企业的高管层）对更低一级职务的晋升感兴趣，例如市场研究部主任、工厂厂长或者某个分公司的营销经理。他们常常把做出这些决策的权力授予各个职能部门或分公司的高管。然而，这些中上层管理者才是组织的真正的管理当局。更低层级的员工，特别是年轻的管理人员和专业人员都十分清楚，他们的事业前途取决于这些中上层管理者，而不是取决于大老板。而且，也正是把谁安置在中上层职位的相关决策，决定着若干年后谁将有资格担任高管职务。

尤其重要的是，这些晋升决策具有很大的象征意义。它们是对整个组织发出的明确信号：“这就是公司所需要的、所奖励的和所尊重的。”因此，古老而又有经验的组织，如军队和天主教会，都会特别关注中上层管理人员的晋升——在军队是提升到校级，在天主教会则是提升到助理主教。正直是试金石

能够证明管理当局诚挚和严肃的最终证据，是它毫不妥协地强调品行的正直。这首先必须在人员决策中得到体现，因为领导正是通过品行来实现的，而让一个人成为榜样并被别人模仿的也是这个人的品行。可是，品行是学不到的。一个人在任职时没有那种品行，他就永远不会有那种品行。品行也是不可能造假的。一个人的同事，特别是他的下级，只要几个星期就可以知道这个人正直与否。他们可以原谅这个人的许多缺点，例如能力平庸、知识粗浅、性情多变或者举止粗鲁，但是他们不会原谅他的不正直，更不会原谅选择这样一个更高层级的管理者。

尽管正直很难定义，但要发现一个人缺少担任管理职位所需要的正直品行并不难。一个人如果只看到别人的短处，看不到别人的长处，就绝不能让他担任管理职位。只看到别人不能做什么，却从来看不到别人能做什么的人，会损害组织的精神。当然，管理者应该清楚下属的不足，但他应该把这些不足看成是对下属能做什么的一种约束，是促使下属做得更好的一种挑战。管理者应该是一个现实主义者，而只看到别人缺点的人是最不现实的。

一个人如果对“谁是对的”这个问题的关心，超过对“什么是正确的”这个问题的关心，也不应该被任命为管理者。把对个人的判断置于工作的要求之上，是一种不良行为，而且会造成破坏。问“谁是对的”这个问题会促使下属但求无过，甚至玩弄权术。

管理当局还不应该委任那种重才不重德的人。认为才智比正直更加重要，是不成熟的一种表现，而且常常是不可救药的。管理当局绝不能提拔那些害怕下属能干的人。害怕下属能干说明他们软弱。对一个不对自己的工作提出高标准的人，也绝不应该委以管理职责，因为那会让人们轻视工作和管理当局的能力。

一个人可能知识浅薄、绩效不佳、判断力或能力不强，如果让他来担任管理者不一定会造成很大的损失，但如果他品行不端，缺乏正直的品格，那么无论他多么有知识，多么有才华，取得过多大的成就，都会造成重大损失，因为他会伤害企业中最宝贵的资源——人。这种人会破坏组织的精神，损害组织的绩效。

对于企业的首脑来讲尤其如此。组织精神是由最高层创造出来的。一个组织的精神如果是伟大的，那一定是由于它的高层的精神是伟大的。一个组织如果堕落，一定是因为高层已经堕落。俗话说，“鱼烂先烂头”。公司最高层如果不愿意把一个人的品行作为下属的典范，那就不应该让这个人担任高级管理职务。领导与绩效精神

到目前为止，本章所讲的都是“实践”，没有谈及“领导”。我是有意这样做的。领导是没有什么东西可以代替的，但是管理当局无法创造出领导者，而只能创造一些使潜在的领导品质得以发挥的条件——当然它也可以扼杀潜在的领导品质。为了营造让企业富有效率和精诚团结所需的精神，不能依靠供应极不确定的领导者。

实践虽然看起来平淡无奇，但无论一个人的才能、个性或态度如何，都是可以做到的。实践无须天才，需要的只是付诸行动。它们是要实实在在地去做的事，而不是供高谈阔论的事。

正确的实践应该对挖掘管理群体中的领导潜能大有帮助。它们还应该为正确的领导打下基础，因为领导并不是一种个人魅力，那只是一种蛊惑人心的讲法。它也不是“结交朋友和影响他人”，那是奉承人。

领导就是把一个人的思想提升到更高的水平，把一个人的绩效提升到更高的标准，使一个人的个性超越平常的限制条件。要为这样一种领导打下基础，最好的办法莫过于培养出一种管理精神，在组织的日常实践中确立严格的行为和责任准则、高绩效标准以及对个人及其工作的尊重。

尽管如此，“领导素质”之风如今还是刮得那么猛烈！领导“素质”“我们想请你来给我们主持一个研讨会，探讨如何培养领袖气质”——某大银行负责人力资源的副总裁在电话里无比热切地对我说。关于领导和“领导素质”的著作、论文和会议多如牛毛。看这架势，是要把每位CEO培养成一个勇猛的南方联邦骑兵将军或者董事会里的埃尔维斯·普雷斯利（Elvis Presley，“猫王”）。

我们在上文已经说过，真正的领导不是目前以这个名义兜售的东西，它与“领导素质”没有太大的关系，与“领袖气质”的关系就更小了。领导是很平凡的，一点也不浪漫，而且非常枯燥。它的本质便是绩效。

领导本身并不就是好的或者值得向往的。领导只是一种手段，因此最关键的问题在于领导是为了达到什么目的。领导者的毁灭

有效的领导并不依赖于魅力。德怀特·艾森豪威尔、乔治·马歇尔、哈里·杜鲁门都是极其出色的领导者，但是他们没有一个人拥有丝毫的魅力。第二次世界大战后带领原西德进行重建的总理康拉德·阿登纳（Konrad Adenauer）也是一个毫无魅力的人。更不用说1860年崭露头角，后来成为总统的亚伯拉罕·林肯，他来自偏远的伊利诺伊州，骨瘦如柴，举止拙笨，很难想象还有谁比他更加没有魅力。第二次世界大战期间那个满脸怨气、满怀挫败感，甚至几乎崩溃的温斯顿·丘吉尔，其魅力之差也让人惊叹。可是，真正重要的是历史后来证明他是正确的。

事实上，魅力可能毁灭领导者。它可能让他们变得僵化，对自己的绝对正确深信不疑，并且无法做出改变。研究古代史的人普遍认为亚历山大大帝如果不是英年早逝，最后也可能难逃失败的命运。

事实上，魅力本身并不能保证一个人成为高效的领导者，那些所谓的“领导素质”或者“领导个性”也不能保证。富兰克林·罗斯福、温斯顿·丘吉尔、乔治·马歇尔、德怀特·艾森豪威尔、伯纳德·蒙哥马利、道格拉斯·麦克阿瑟，都是第二次世界大战期间极为高效，也非常引人注目的领导者，可是他们中没有两个人拥有共同的“人性特质”或者“素质”。

领导就是工作——这是大多数高效领导者反复强调的。例如，凯撒、麦克阿瑟将军和陆军元帅蒙哥马利，（再举一个工商界的例子）在1920~1925年重组并领导通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆，另外就是吉姆·柯林斯在《追求卓越》一书中所列举的“第五级领导人”，全都是这么认为的。

高效领导的基础首先是要考虑清楚组织的使命，并且清晰和明确地予以确立。领导者设定目标和事务的优先次序、设置和维护标准。他们当然要做一些妥协。事实上，他们非常清楚自己并不能控制一切（只有那些误导者，才会认为一切都在自己的掌控之中）。但是，高效的领导者在接受一个妥协方案之前，会想清楚什么是正确的和理想的方案。领导者的首要任务是做一个发出清脆声响的小号。

把高效的领导者和误导者区分开来的是他们的目标。领导者由于现实条件的制约所做的妥协（包括政治、经济、财务和人员等方面的问题）是否符合他的使命和目标，决定了他能不能算是一名高效的领导者。他自己是否恪守少数基本准则或者“标准”（即以身作则），决定了他是一名拥有追随者的领导者，还是一个伪善的趋炎附势之徒。

高效领导的第二个要求是领导者把领导看成是责任而不是地位和特权。高效的领导者极少是“宽容的”，但当事情出了岔子（总会有事情出岔子的），他们不会责备别人。如果说温斯顿·丘吉尔是一个通过确立使命和目标实行领导的范例，那么乔治·马歇尔将军便是一个通过承担责任实行领导的范例。哈里·杜鲁门“推卸责任止于此”这句通俗的话，至今仍是对领导责任的最好定义。

正是由于领导者清楚只有自己才是负最终责任的人，因此他并不惧怕同事和下属强大。误导者却会惧怕，因此他们总是采取清洗行动。高效的领导者希望同事们强大，而且会鼓励他们，激励他们，甚至以他们为傲。正因为他自己会承担同事和下属所犯错误的最终责任，他也会把同事和下属的胜利视为自己的胜利，而不是把它们看成威胁。领导者也许会骄傲自大，例如麦克阿瑟将军骄傲得近乎有些病态；领导者也有可能非常谦逊，林肯和杜鲁门都谦逊得近乎自卑。然而，他们三人都希望身边的人能干、独立、自信；他们鼓励、表扬和提拔身边的同事和下属。另外一个性格非常不同的人，在担任盟军欧洲总司令时也是如此。

当然，高效领导者非常清楚那样做是有风险的，因为能干的人通常有野心，但是他知道下属能干所带来的风险，远小于下属平庸所带来的风险。他还清楚，对一个领导者最严厉的控诉便是在他离开或者过世之后，原来那个组织立刻轰然坍塌，许多公司经常发生这样的事情。高效领导者明白，领导的终极任务是激发能量和构建愿景。必须赢得信任

高效领导的最后一个要求是赢得信任。领导者不能赢得信任，就不会有追随者——“一个有追随者的人”是领导者的唯一正确的定义。信任一个领导者，并不一定要喜欢他，也不一定要赞同他。信任便是确信领导者言为心声，是相信他的正直。领导者的行为与他宣扬的信念必须一致，至少必须相符。高效领导不是建立在聪明的基础之上，而主要是建立在言行一致的基础之上——这同样也是一条古老的常识。

我在电话里对那家银行的人力资源副总裁说完这些话，他沉默了很久，最后说道：“可是，它们和我们多年前就已经知道的做一个高效的管理者应该满足的条件，完全没有什么区别。”小结

组织的目的是要让平凡的人能够做出不平凡的事。因此，组织的领导层要经受的检验便是绩效精神。领导为此需要的是一些具体的行为习惯，而不是说教或者魅力。尤其重要的是，领导层必须认识到，正直是组织的管理者和领导者绝对必须满足的一个条件。第七部分 管理技能

管理是一项具体的工作，因此需要一些具体的技能，主要包括以下能力。

●做出有效的决策；

●做出正确的人员决策；

●在组织内部和外部进行沟通；

●正确使用控制手段与衡量指标；

●编制预算和计划；

●使用现代信息技术的工具和概念。

没有一个管理者能够掌握所有这些技能，但是每一个管理者都必须了解这些技能是什么、它们可以用来做什么以及它们对自己提出了什么要求。第28章 有效决策的构成要素秀的决策者不会做很多的决策，他们只做那些重要的决策。优他们也清楚什么时候必须做出决策，这时他们就不会拖延。优秀的决策者知道，最重要、最艰难的事情并不是做决策。做决策通常相当容易。最重要、最艰难的事情是确保思考的问题是正确的。很少有什么事情造成的危害，会大过针对错误的问题做出正确的决策。

优秀的决策者明白，决策没有付诸实施并且发挥效果，决策的过程就没有结束。直到这时，它都只是一个好的构想，还算不上一个决策。他们还明白，决策就是采取行动的承诺，而且通常是由别人来采取行动。因此，正如大多数决策者在付出很大的代价之后才明白的，所需行动必须符合采取这些行动的人的、理解能力、知识、价值观和语言。

最重要的是，优秀的决策者明白，决策有自己的流程、定义清晰的构成要素和步骤。每一个决策都有风险，因为它是把现在的资源投入到充满不确定性的、未知的将来。忽略决策流程中的任何一个要素，决策就会像湿泥巴垒的墙一样容易垮塌。但是，如果恪守决策的流程，并且采取所有必要的步骤，那么就能使风险最小化，决策就大有希望获得成功。

我们先来看决策的构成要素。决策的构成要素

有效的决策包括七个构成要素。你的决策如果包括这些要素，那么就能使风险最小化。这些要素是：

●判断是否需要做出决策；

●对问题进行分类；

●对问题进行界定；

●判断什么是正确的；

●让别人接受决策；

●把决策转化为行动；

●用实际结果检验决策。判断是否需要做出决策

不必要的决策不仅浪费时间和资源，而且有可能让所有决策失效。决策者如果不区分必要的和不必要的决策，他们所在的组织很快就会淹没在决策中，从而使大家对所有决策持冷嘲热讽的态度，就连那些非常有必要和非常重要的决策，也很快就会被大家看成决策者没事找事的结果。

不必要的决策会损害组织做出改变或者采取有效行动的能力，而且很少有什么事情造成的危害能大过它们。它们会让整个组织无论接到什么决策都认为可以等一等再付诸行动。因此，你必须能够区分必要的和不必要的决策。在有效决策方面，外科医生也许是我们最好的榜样，因为他们数千年以来每天都要做出一些有风险的决策。没有哪个手术是没有风险的，因此外科医生必须避免动不必要的手术。他们的指导原则也非常古老，可以追溯到2400多年前的医药之父、希腊医生希波克拉底。外科医生的决策指导原则

原则一：对于有望自愈或者目前比较稳定，对病人又没有风险、危险或者巨大痛苦的病情，密切监视并经常复查。在这样的情况下做手术，便是一个不必要的决策。

原则二：如果病情恶化或者危及生命，而你又可能采取一些措施，那就要动手术，而且是迅速彻底地做手术。尽管有风险，但这是一个必要的决策。

原则三：界于原则一和原则二之间的病情无疑是最普遍的，既不会恶化又不会危及生命，但又不会自愈，而且相当严重。遇到这种情况，外科医生就必须对机会和风险进行权衡。这时，他也必须做出决策。而且，正是这种决策能够区分一名外科医生是一流的还是平庸的。

这些古老的原则遗漏了一种必须做出决策的重要情况：反复发作的危机。如果发生危机，例如现金短缺、存货积压、在某个地方或某项活动中发生事故，而且只是第一次发生，那么危机处理完了，事情也就完结。但如果同样的危机再次发生，那么我们就应该找出根源并且予以消除，以便杜绝这一危机。

在许多情况下，危机的解决办法都非常简单，以至于事后每一个人都会说：“我们自己为什么没有想到？”

例如，所有人都认为银行支票上面印有我们的地址是理所当然的一件事情，但事实上这是在第二次世界大战结束很久以后才印上去的。战前只有很少的美国人拥有银行支票账户，可到了战后突然之间每个人都有了自己的支票账户。

这时，每一个银行都拥有许多姓名完全相同或者相近的账户。很快，这些账户就开始混在一起。银行花了巨额资金，雇用很多人按月核对支票号码和支票账户。可是，名字、支票和账户还是越来越混乱，客户对此感到烦恼也就不难理解。

然后，有人提出了一个简单但是绝对聪明的主意——把地址印在支票上面。这样，需要核对的便只有支票上的地址与月报上的地址了。于是问题几乎在一夜之间完全得到解决。

接下来我们来看如何对问题进行分类。对问题进行分类

管理者遇到的问题可以分为四个基本类型。

●在所在组织和整个行业内常见的一般事件；

●在所在组织内常见，但在整个行业内并不常见的一般事件；

●真正独特的事件；

●看似一个独特的事件，实际上却是一种全新的一般问题首次发生。

除了真正独特的事件之外，其他三种情况都需要一个具有一般性的解决方案。一般问题可能用标准规则和惯例来解答。一旦制定出正确的原则，同一类问题的各种表现形式都可以用这个标准原则来解决。所有管理者要做的事情，便是根据具体问题的具体情况对标准原则做一些调整。

但是，独特的事件需要独特的解决方案，并且必须单个解决。对于那些无法预见的例外事件，管理者是无法通过制定原则去解决的。

真正独特的事件相当罕见，一个组织遇到的几乎每一个问题都总是有别的人已经予以解决。因此，决策者应该仔细分析这个问题，判断它到底是属于普遍的还是真正独特的。大部分类型的问题只要运用标准规则或原则就可以解决。对问题进行界定

第二个关键要素是对问题进行界定。大多数人从来没有做过这件事情。难道问题不是明摆着的吗？其实，这可能是有效决策的最重要同时也是管理者关注最少的构成要素。他们不关注这一点，就好比治病时治标不治本。

我们几乎可以肯定，问题的表象与实质是不相符的。然而，没有什么事情的危害比针对错误的问题做出正确的回答更大——这一点再怎么强调也不为过。针对正确的问题做出错误的回答，通常是可以修改和挽救的，因为你很快就会发现事情并没有按你预计的发展，于是你就会知道那不是正确的答案。

针对错误的问题做出正确的回答，则很难纠正——因为它很难被发现。高效的决策者知道，正确的方法是要从一个假设出发：问题的表象几乎总是与实质不符。然后，他们会努力找到正确的问题。

数学老师一再强调学生要把方程式列正确，遵守的也正是这个原则，因为如果只是运算过程有差错，是比较容易发现并予以纠正的，但如果方程式错了，而运算过程正确，那么就比较难以发现错误并得到正确的答案。类似地，如果你对问题的界定是正确的，但得到的不是预料中的结果，特别是在你建立了反馈机制的情况下，你就能立即采取纠正措施。如果问题界定错误而回答正确，也不会得到预料中的结果，这时试图通过换一个答案进行纠正，仍然不太可能得到理想的结果。

高效的决策者怎样判断一个问题是否正确呢？他们会提出以下问题：

●它是关于什么的？

●什么东西与此相关？

●关键是什么？

这些问题并不新颖，但是对于界定问题非常关键。只有从各个角度进行考虑，才能确保问题的正确性。

我们来看一个实例。

美国某大型制造企业的管理当局对自己的安全记录备感骄傲。该公司的人均事故率（按每千人计算）在整个行业内最低，在全球的制造企业中也能排得上号。然而，它的工会仍然严厉申斥它的事故率高得吓人，美国职业安全与健康管理局对此也持同样的态度。

该公司认为这是一个公共关系问题，于是耗费巨额资金做广告，宣传自己近乎完美的安全记录。尽管如此，工会的攻击仍然不断，而且所有的民意调查都显示美国民众认为该公司是一个极不安全的工作场所，并认为该公司对工人的安全漠不关心。

一名优秀的统计人员会认为这是“不合理归并导致的典型问题”。

把所有的事故都归并在一起并用每千名工人的事故率表示出来，这样做完全掩盖了事故高发区在何处。的确，该公司把各种事故进行区分并要求分类汇报，完全没有发生事故的场所、事故率低于平均水平的场所、事故率与平均水平持平的场所、事故率高出平均水平的场所，几乎立刻就发现事故率高于平均水平的场所只是极少数（大概只占3%），事故率相当高的场所则更少，而且这些场所大多没有安装危险的机械设备，被认为不会有什么危险发生，因此安全和事故预防人员从来不关心。

然而，招致工会抱怨的就是这些场所，也正是这些场所发生的事故上报到了职业安全与健康管理局。于是，该公司几乎没有花费什么时间和资金就解决了这个问题，工会以及职业安全与健康管理局的抱怨自然也就消失了。但是，直到该公司意识到问题不在于事故的多少，而在于事故的报告方式，才能着手解决问题。

确保问题得到正确界定的方法之一，是将它与观察到的事实进行对比。除非所界定的问题能够解释并且包括所有观察到的事实，否则要么界定是不完整的，要么是错误的，而且以后面这种情况居多。

一旦问题界定正确，做出决策通常是比较容易的。事实上，有效的决策者很少使用复杂的决策模型和决策树。问题得以明确之后，决策者接下来必须做出正确的决策。判断什么是正确的

在开始形成决策时，决策者必须从什么是正确的入手。我们大多数人，特别是在某个组织中工作的人，通常会从下面这些问题入手回答：

●上级能够接受的决策是什么？

●我知道财务那边的人是不会喜欢这个决策的，可是我要怎样才能让它对他们的口味呢？

●我知道那不符合所有人的观念。我们要怎样由小到大，由慢到快，才不会给很多人造成冲击呢？

每一个高效决策者都不相同，但是他们每一个人都能做出各种妥协，而且做决策的时候最终总是要做出一些妥协的。然而，妥协有正误之分，并且各有一句谚语来形容。体现正确的妥协的一句是：“半截面包也总比没有强。”半截面包虽然不足以给一个成年人提供一天所需的营养，但是它毕竟能让人抵挡一天的饥饿感，能让一个人继续做一天事情或者让一名战士打一天仗。错误的妥协就像《圣经》故事所罗门断案：“半个孩子比得不到孩子更糟糕。”得到半个孩子就是得到半具尸体，而不是半个活生生的、会长大的孩子。

高效决策者会考虑清楚，而且是提前很久考虑清楚，哪些妥协是“半截面包”和可以接受的，哪些妥协是“半个孩子”，是比不做决策更糟糕的。

判断妥协是否正确的方法有以下几个方面。（1）回到对问题所做的界定，写下有效决策必须满足的具体要求。（2）提出“这个决策必须能够做到什么事情，才能解决所界定的问题？”

●一个不完美但能解决问题的方案便是一个正确的妥协。

●一个不能解决问题的方案便是一个错误的妥协，而且还会造成危害。除非万不得已，不要在“正确的事情”上面做出妥协。（3）深入思考所有的妥协，以便确定哪些是可以接受的正确的妥协，哪些是必须反对的错误的妥协。但是，不要提前把妥协方案告诉别人。只能把正确的决策告诉他们。这是所有谈判都必须遵守的一条原则。

●人们经常会接受你认为他们绝对不会接受的事情，这常常会让你感到吃惊。

●就像每一场谈判，都会有针锋相对的情况。你让一步，对方让一步。如果你一开始就做出让步，就会失去谈判的主动权，而且不会有什么回报。另外，反对决策这个或者那个部分的人，如果他们能说“迪克和玛丽也不接受，但因为我们的劝说，他们至少做出了这个让步（或者那个改变）”，那么他们接受这个决策的可能性就会大得多。让别人接受决策

除非组织能够“接纳”，否则这个决策就不会生效，仍然只是一种美好的愿望。决策要生效，就必须在决策流程的最源头就考虑如何让别人接受这个决策。如果你等到决策完成再去“兜售”，它就不太可能生效。下面我们来看两个有效的“接纳”流程。日本人的决策流程

在这个方面我们应该向日本管理学习。在决策流程启动之初，这时离最终决策还很遥远，日本机构的管理当局就会开始劝说别人接受决策。日本人的决策其实不是通过“一致同意”制定的，那只不过是对日语词汇的错误理解而已。正确的理解应该是“共识”。

每当要做出一个决策，例如跟某个西方公司建立合资公司，或者收购一个潜在的美国分销商的少数股份，他们都会要求可能受这一决策影响的每一个人写下这个决策会对他的工作、职务和部门造成什么样的影响。他会被明确禁止针对此举发表意见或者表示反对，但是他必须将此举造成的影响考虑清楚。这样，高层管理就能了解每一个情况。然后，决策将由高层管理做出，并从上到下传达和落实。富兰克林·罗斯福的决策流程

罗斯福使决策生效的方法，是一个关于有效决策的更好的范例。

罗斯福在解决一个问题时，会要求三四个内阁成员各自深入地思考这个问题，然后逐个提出他们的建议决策。采用这种方法，他能确保让将来要负责决策执行的人，也就是让某个内阁成员把这个问题考虑清楚。他还能借此了解在这些既独立又自信的内阁成员中，谁才与这个决策最合拍，因此也是最有可能把它付诸行动的人。

最后，他还能得到一些异见。他让三四个相当聪明而且经验丰富的人深入思考这个决策，并且让他们各自提出自己对问题的见解。这些人每个都有自己的思想、成见、支持者和利益，因此这意味着同一个问题会从不同角度得到思考、研究和分析。

最后，他会自己做出决策，并从上到下传达和落实。

罗斯福用这种方法不可能建立一个融洽的内阁，但是他可能本来就不想要一个融洽的内阁。然而，它有利于做出一流的决策，特别是有利于做出极其有效的决策，因为除非已经考虑多种备选方案，否则就是闭目塞听。在一片欢呼声中出台的行政决策绝不是好决策，只有通过不同看法的碰撞、不同观点的对话，并在不同判断中做出选择，才有可能做出好决策。决策时应遵守的第一准则，就是在没有异议的情况下不做决策。

接下来就要进入倒数第二个步骤——把决策转化为行动。如何把决策转化为行动

决策就是采取行动的承诺。没有行动，也就没有决策。有一点几乎是可以肯定的：采取行动的人极少就是那些做决策的人。决策与行动

在成为某个人的工作任务和责任，并且确定完成的期限之前，决策实际上都等于没有做出。直到这时，它也还只是一种希望。

不幸的是，有太多的决策最终都只是一种希望。一群优秀的人用两年的时间制定一项新的政策，然后召开规模庞大的发布会，投影仪、幻灯片、电子表格，等等，好不热闹。大老板也在会上发言，为其赐福。他庄严地说道：“我全力支持它！”每个人都拿到一份关于这项政策的备忘录，然后就把它保存在办公桌最下面那个抽屉里，从此以后便无人问津。

可是，有效的决策一点儿也不需要这些表演，而是会转化为行动。一个决策除非从一开始就考虑到所需采取的行动，否则就不可能生效。

把决策转化为行动需要回答几个问题。

●必须了解这个决策的人有哪些？

●必须采取的行动有哪些？

●由谁来采取这些行动？

●这些行动必须是怎样的，才能让需要采取这些行动的人能够顺利完成？

行动必须与行动者的能力相符。如果需要人们改变行为、习惯或者态度这个决策才能生效，那么这一点就尤其重要。在这种情况下，决策者必须确保衡量指标、绩效标准和激励机制也必须做出相应的改变。

我们来看两个例子，其中一个于执行阶段失败，另外一个执行得非常完满。

一家规模很大的公司（现在仍然是这个行业内的全球领导者）曾经成立了一个高层团队，准备在公司内部推行定量管理方法。那可以说是个梦幻团队，成员包括几名顶级工程专家、几名一流的数学家和几名最优秀的制造专家。

该团队的首个任务是对公司最大部门的生产进行优化。该部门生产小功率的电动机，每年的销量非常大。它已有近60年的历史，很自然地，每一家客户都想要一个略有差异的型号，于是该部门的型号多达近8500个，而且生产管理是一团糟。

事实上，尽管销量巨大，而且价格很高，但由于型号太多导致制造成本居高不下，因此该部门只能勉强达到盈亏平衡。

该团队经过近18个月的努力，成功地把近8500个规格的电动机减少到近90个。该部门的总经理和制造副总裁欣喜若狂。不过，这些微电机广泛用于全球各地的家电和机器上，没有哪家客户愿意因为找不到一台价值1000美元的电动机，便心甘情愿让那台价值100000美元的机器报废。

于是，该部门要求在过去15年间购买过产品的客户在未来两年内订购备品。两年一过，那些没有保留下来的型号就会停止生产。一时间，它的生意自成立以来的60年内就没有这么红火过。

然而，两年后，当那些型号本该停产之时，该部门却发现每一种型号的零部件都足以满足整整五年的正常生产。这些零部件最后只能做注销处理，损失惨重。发生这种情况的原因在于：采购人员仍然按一贯以来的做法为老型号订购零部件，而且是根据接到的订货量来做预测的。

该团队认为自己注意过这个问题，因为他们请采购人员来开过会，并在会上解释了这个决策。管理当局也发过无数次文件。但是，没有一个人想过要跟采购人员谈一谈，这个决策要求他们采取什么样的行动。

但是，该团队至少从这次惨败中吸取了教训。他们的下一个任务是公司内一个当时规模还很小的部门。该部门生产的是医疗器械，这些设备需要大量的售后服务。该团队的任务有两方面：一是对这些设备重新进行设计，以便让它们易于服务；二是建立一个合适的服务体系。当时所有的现场服务人员都是工程师。

这时，团队中有人提出：“最终用户呢？他们可是真正的服务人员。只有他们解决不了，才会需要我们公司的服务人员。”于是，该团队就走到用户那里去做观察研究。这些用户包括实验室助理、维修主管、医院护士，等等，没有一个人是工程师或是精通数学的。

他们召集了一些用户（如今称为焦点小组），并请他们起草使用说明书。三个月后，要求公司服务人员提供服务的电话突然下降了60%左右，因为用户现在学会了排除大部分故障。该部门业务如今已经成为一项非常庞大的业务，而且尽管有来自一家强大的德国公司和一家同样强大的日本公司的激烈竞争，但是它已经成为这个行业内的领导者。

这些竞争对手的产品有时比这家公司的要好，而且从来不比这家公司卖得贵，但是客户还是会买这家公司的产品，而这家公司在每次改型或者推出新产品时，也仍然会请用户来集体起草使用说明书。用实际结果检验决策

一个重要的决策，结果通常需要数年时间才能显现出来，因此在决策中必须融入监控和报告机制，根据实际结果对原来的预期进行持续不断的检验。

为此，高效的决策者会在决策中建立缜密的反馈机制，包括报告、表单、数字、图表和审查，等等。不过，尽管有如此多的反馈方式，还是有太多的决策会失败。这是因为哪怕是组织得最好的正式反馈也只是一些抽象的东西，它们尽管能够提供一些有用的信息，但是并不能呈现一幅关于现实的完整图像。

高效的决策者了解这一点，于是就会遵照一条由军队发明的古老的原则。指挥官在做出决策之后，不会依靠各种报告来判断决策的执行情况，而是会亲临一线去检查。

没有走出去亲自检查，是行动在过时甚至变得不合理很久以后仍在继续执行的首要原因。这是因为，如果没有掌握关于结果的第一手的信息，决策者就会越来越脱离现实情况。

报告也是抽象的东西。它们尽管能够提供一些有用的信息，但是通过书面报告是不可能掌握所有情况的。

总之，高效的决策者会遵照七个步骤进行决策，以便尽可能地减少每一个决策都固有的风险。这些步骤是：

●判断是否需要做出决策；

●对问题进行分类；

●对问题进行界定；

●判断什么是正确的；

●让别人接受决策；

●把决策转化为行动；

●用实际结果检验决策。在决策中建立持续学习机制

在管理者的所有工作领域中，在决策中建立持续学习的机会是最为重要的。方法便是对照实际结果与决策时的预期结果。

管理者无论何时做一个重要的决策，无论是资金的分配，产品或者服务的战略调整、创新或者重新设计，还是进入新市场或者任免人员，都应该把预期的结果以及取得这些结果的时间写下来，然后在9个月或者一年之后开始对实际结果和预期结果进行对照，直到决策的有效期结束。例如，在完成收购之后，管理者就应该从第二年开始做这件事情，并且坚持到第五年。

管理者在这个过程中的收获之多和进步之快令人惊奇，但最让管理者吃惊的是他们所学到的东西。例如，一些管理者发现自己在做一些重要决策时最大的弱点便是毫无耐心。他们希望取得结果的时间远早于实际能够取得结果的时间，因此他们早早地就认为决策已经失败并开始调整，可事实上这时一切进展顺利，取得结果只是时间的问题。他们在了解这一点之后，就给这些决策留出了更多的时间，决策成功率也就有了改观。

有一位非常成功的管理者却有完全相反的发现。他发现自己过于耐心，等待的时间过长。决策就像医生做诊断。自2400多年前希腊的希波克拉底开始，医生就要把治疗后患者病情的发展，也就是医生所做决策的结果写下来。正如每一位经验丰富的医生会告诉你的那样，这种方法能让一名天赋平常的医生在数年内成为一名合格的执业医生。同样，它也会让一名天赋平常的管理者成为一名合格的决策者。小结

决策仅仅是管理者的任务之一。尽管它通常只占用决策者很小一部分时间，但是做出重要决策是管理者特有的任务。只有管理者才能做这种决策。一名高效的管理者在做出这些决策时，会遵照一个要素明确的系统化流程以及一套先后顺序清晰的步骤。事实上，被人期望（由于职位或知识）做出对整个组织及其绩效和成果有重大积极影响的决策，正是一名高效管理者的特征所在。

决策不是一件机械的事情，它需要冒风险，是对判断力的一种挑战。决策的中心问题不是“正确的答案”（通常它总会有办法找到），而是正确理解问题。决策不是一种智力活动，而是需要调集组织的洞察力、精力和资源，采取有效的行动。最后，它还是一项需要勇气和承担责任的活动。第29章 怎样做人员决策织中没有什么决策比人员决策更加重要。所谓人员决策组（people decision），就是给岗位配备人员、给人员安排职位和工作、提拔人员以及解雇人员，等等。

一个组织在聘用人员时无论怎样小心，如果给他们安排的职务不对，这些人也不可能取得出色的绩效。无论组织的高层管理的业务和战略决策、产品或服务决策多么英明，如果公司的人员决策不能令人满意，这些决策都不可能取得成果。

把通用汽车建成世界上规模最大、盈利最丰厚的制造企业的阿尔弗雷德·斯隆曾经对我说：“如果某个小事业部的助理厂长不能履行好他的职责，我们高管做出的决策再好也不会取得结果。”

谁都会说，那是当然的。可是，大多数组织以及大多数管理者的人员决策的成功率低得可怜。不管是在企业还是在非营利组织，也不管组织的大小，人员决策的结果都只会有三种情况。

●真正成功的；

●彻底失败的；

●既没有成功也没有失败的。

第三类就像是陈年的肩背疼痛。你不会因为它们而丧生，但是它们会削弱整个组织的绩效能力，成为不得不为“快要取得出色绩效”的人提供支持的那些人的负担，并且影响整个组织的士气。不幸的是，既没有成功也没有失败的人员决策在组织的所有人员决策中占有很大的比例。

面对如此糟糕的记录，用“每个人都会达到他力不能逮的层级”这样的话来解释纯粹是胡扯，是逃避责任。在其他任何一个领域的决策记录，都不会比大多数组织和大多数管理者的人员决策更差。而且，记录最差的往往是那些对自己“慧眼识人”感到骄傲的人。

如此糟糕的记录完全是不应该的，也没有什么借口可言。其实，对于怎样做人员决策才能取得很高的成功率，我们是清楚的。我们有很多的榜样可以学习——在企业、非营利组织和政府机构中，都有许多人所做的人员决策是非常完美或者近乎完美的。而且，学习并不是太难。

首先，它意味着要严肃认真地对待人员决策。其次，它需要一些相当简单而且非常明显的步骤。在企业和管理者的工作中，可能没有哪个领域能像人员决策一样，是可以通过学习如此迅速地提高绩效和成功率的。

我们在本章将要探讨：

●人员决策的五个步骤；

●人员决策的五条基本原则；

●如何提高人员决策的成功率。

在开始介绍五个步骤之前，我们来看两个人员决策方面的成功事例。第一个是美国在第二次世界大战中的人员决策，第二个是斯隆如何把通用汽车公司建设成世界上最大的制造企业，并且在长达50年的时间里保持最为丰厚的利润。

美国在1941年加入第二次世界大战时，几乎每一个高级军官都已经超过退休年龄，再也不适合担任战争指挥官。然而，到战争在四年之后结束时，它的军队拥有一大批出色的将军，人数有六七百之多，没有一个鱼目混珠之徒。

他们中只有道格拉斯·麦克阿瑟此前有过战场指挥经验，其他人直到战争爆发之前还只不过是一些低级军官。美军能够在指挥官方面取得如此重大的成绩，是因为每一个指挥官都是陆军司令乔治·马歇尔将军亲自挑选的（当时他已过退休年龄）。人员决策

马歇尔将军在做人员决策时遵循五个简单的步骤。人员决策的五个步骤

第一，马歇尔会对任务加以深入思考。岗位描述可以长期不变，但是工作任务是时时在变的，而且常常是变幻莫测的。师长的岗位描述自从拿破仑时代以来就没有什么变化，但他的工作任务有时是训练新兵，有时是指挥战斗。

类似地，天主教主教的岗位描述从13世纪以来也几乎没变，但是主教的工作任务则随着教堂和教民不断变化的需要而发生改变。不同类型的任务需要不同类型的人。深入思考任务能让你把特定任务的需要与合适人选的长处很好地结合起来。

第二，马歇尔总是会考察若干个合格人选。正式的任职条件，例如在简历、人事档案、职务公布或者报纸广告中可以列出来的那一些，只不过是一个起始点。不具备这些条件的人，就不能成为候选人。但是，最重要的任职条件是人和任务相互匹配。要找到最合适的人，你至少必须考虑3~5个候选人。

第三，马歇尔会研究这三五个候选人的绩效记录，了解他们各自最擅长做什么事情。他要找的是候选人的长处。一个人不能做什么事情并没有太大关系。你要做的是关注他们能做的事情，并且判断这些长处是不是符合这个任务的需要。

候选人的弱点只是他们面临的局限性。它们也会把候选人排除在外，就像正式的任职条件得不到满足一样。然而，绩效只能建立在长处上面，最重要的是候选人必须具备完成这个任务的能力。

第四，马歇尔会同曾经与候选人共事的人交谈，因为一个人的判断可能不全面。通过询问别人的意见，你可以了解候选人还具备哪些让别人印象深刻，而你没有注意到的长处。但是，你也有可能发现一些你没有注意到的弱点和局限性。通过与候选人过去的上级和同事进行非正式交谈得来的信息，通常是最准确的。

马歇尔将军在物色指挥官时使用的就是这个方法。如果他发现某名士兵是完成某个任务的最佳人选，就会选中这个士兵。

第五，一旦做出决策，马歇尔会确保任职人真正理解这个任务。最好的方法可能是让任职者认真思考要做哪些事情才能取得成功，然后让他在到任90天左右后把它们写成书面材料。

虽然这是做人员决策的最后一个步骤，但它是最重要的步骤。你如果没有承担让任职者真正了解新岗位的责任，那么这个人最后若是失败了，就不能怪他们。要怪就怪你自己，因为你没有履行好做一名管理者的责任。

同马歇尔一样，斯隆在担任通用汽车公司的董事会主席和CEO的长达30年的岁月里，他的人员决策记录也近乎完美。

1916~1956年的40年间，斯隆通过仔细界定每一项工作任务和挑选每一名管理者，帮助通用汽车成为世界上规模最大、盈利最丰厚的企业。他知道，人员决策是一名管理者所做的最重要的决策，因此愿意为寻找合适人选投入所需的一切时间和精力。换言之，他严格遵循马歇尔将军在第二次世界大战期间所遵循的步骤。

例如，通用汽车有一次执行委员会会议，全部三个小时都是用来讨论一个小型设备事业部的助理制造经理的任命问题，那可是一个级别相当低的职位。一名与会者问斯隆：“你让十几个身居高位，如此忙碌的人花三个小时讨论一个级别这么低的人员决策，理由是什么？”

斯隆回答说：“公司给我相当丰厚的薪水，就是让我来做重要决策的。还有什么决策比如何为一个低级别的管理职务物色人选更重要呢？如果那个助理制造经理在上任之后才被发现不能胜任，那么我们这些高层再怎么聪明也没有用啊。结果是在他那个级别上取得的，而不是我们这个级别上。还有，如果后来才发现他不能胜任，纠正错误要花的时间会远远超过三个小时。”五条基本原则

尽管马歇尔将军和阿尔弗雷德·斯隆的人员决策接近完美，但是其实完美的记录是不存在的。然而，管理者只要严肃认真地对待人员决策，并且努力做好这些决策，是有可能臻于完美的。

成功的管理者在做人员决策时还会遵守五条基本原则。第一，管理者必须对任何一次失败的任命承担责任。管理者责怪任命对象就是逃避责任，因为是管理者自己选错了人。第二，管理者有责任把绩效差的人调走。正如军队里一句俗话所言：“战士有权要求得到合格的指挥。”任由一个不胜任工作或者绩效差的人留在岗位上，不仅是对其他所有人的惩罚，进而影响整个组织的士气，而且对这个人自己也没有什么好处。第三，一个人在岗位上没有取得很好的成绩并不意味着他是一个糟糕的员工，因此组织应该把他扫地出门。那只意味着他不适合这个岗位。

那么，什么岗位适合他呢？一个人如果有机会回到适合其发挥长处的岗位，也就是本该安排他去担任的职务，取得出色绩效的可能性是很大的。

只有很少的管理者相信这一点，下面就是几个例子。美国援外合作组织

美国援外合作组织（Cooperative for American Relief Everywhere，CARE）的业务每到一个国家，就会在那里安排一名国家代表——通常是大学毕业没几年的年轻人。他们会得到精心的培训，但由于他们要在异国他乡，例如柬埔寨和肯尼亚那样的地方独自开展工作，所以失败率非常高。

在很长一段时间内，CARE处理绩效不佳的国家代表的方法，都是把他们召回总部，表示感谢之后予以解聘。然而，该组织没有足够多的新员工去填补所有这些空缺，因此尽管面临组织成员诸多的疑虑和许多反对的声音，它还是把其中一部分吃过一回败绩的人安排到另外一个国家去担任国家代表。结果出乎所有人的意料——这些人绝大部分都成功了，而且还有相当一部分人绩效超群。

第二次机会的成功率高得让人有些吃惊，但是我们仍然要记住：有且仅有第二次机会。连续两次不能取得良好绩效的人，最好是让他们去投奔竞争对手！

我们再来看第四条基本原则。管理者必须努力做好每一个岗位的人员决策。一个组织取得绩效的能力，也就是一个个员工取得绩效的能力，因此人员决策是必须做好的。组织内可能存在一些没有提升空间的岗位，但是不存在不重要的岗位。

第五，新人最好是安排在一个责任明确并且有人协助的岗位上。新出现的重大任务应当主要交给行为和习惯大家都已经熟悉，并且已经赢得大家信任的人去完成。许多组织喜欢从公司外部找人出任新设岗位，那样做的风险很大，失败率极高。

得到任命的人如果在新岗位上失败了，那么成功的管理者会按照人员决策的基本原则行事，也就是承担人员决策的责任，立刻把绩效不佳的人调走，然后把他们安排到适合他们发挥长处的岗位上去。高风险的人员决策

在大多数情况下，上面介绍的五个决策步骤和五条基本原则能够保证人员决策取得成功，但是也有一些决策的风险很大，尽管严格遵守这些原则能够尽可能降低失败的风险，但是仍然不能保证取得成功。

首先，为专业组织挑选管理者通常是高风险的。专业人员，例如工程师，是不会真正接受一个在该领域内没有声誉的人做上司的。然而，一名成功的工程师又未必能成为一名成功的管理者，去管理那些工程师。

第二，把绩效出色的业务人员提拔到一个无须使用过去赖以成功的日常技能的参谋岗位，也是一个高风险的决策。把绩效出色的参谋人员提拔到业务岗位上也是如此。

一个人在这个领域取得成功之后，能否成功地过渡到另一个领域，是没有可靠的办法测试和预测的。只有事实才能证明这一点。如果此举没有奏效，那么你必须承认这是一个错误，并且立刻将这个人调走。

如果这个人原来的岗位尚无人出任，那么可以让他回到这个岗位，否则就将其安排到一个与原岗位类似的岗位上去。仅仅没有在具有挑战性的新岗位上取得出色的绩效，并不意味着他们必须被扫地出门。如果他们在原来的岗位上富有成效，他们回归之后仍然会富有成效，并为整个组织的绩效做出贡献。

大多数人认为这是“降级”。没错，这确实是降级，但它与人们的普遍看法恰恰相反，降级不仅是可行的，而且在大多数情况下是受当事人欢迎的。其实，这个人非常清楚自己在新岗位上无法取得很好的绩效，但是很少有人会主动要求把自己的职务撤掉，大多数人觉得必须努力去做明知不可能做到的事情。

当然，他在刚刚被撤的时候会有怨恨情绪，但在几个星期之后他就会说：“谢天谢地，我又回到了能够做好的岗位上。我又能睡个安稳觉了，我太太也说她又有了丈夫。”

但是，对于这些高风险的人员决策，聪明的做法是在一开始就建立退出机制，也就是如果不适合新岗位就退回原岗位的安排。这相当于“风险共担”。对接受这样一个高风险岗位的人，例如一名即将出任研究部门经理的一流生物学家或者一名即将成为会计经理的税务专家，管理者可以这样讲：“我确信你能取得成功，并且喜欢这个新岗位，但如果不是那样，6个月或者一年以后，我仍然欢迎你回到老岗位上去。一名一流的生物学家（或者一名一流的税务专家），我们总是用得着的。”这会让得到任命的人更加有自信心，因此会提高他成功的概率。

除了管理者没有遵照上述决策步骤和基本规则之外，这些人员决策失败的最常见的原因就是我们在前面已经讲到的：新任者仍然按过去取得成功的方式行事。例如，成为地区销售经理的明星销售人员仍然只顾做销售，成为财务经理人的会计仍然一头扎在会计事务中。

在接受任命60~90天之后，每一个人都必须坐下来仔细想一想：“我现在必须做哪些事情，才能在这个新岗位上取得成功？”有一件事情是可以预先肯定的：无论让你在老岗位上取得成功是因为做的什么事情，这些事情都不能让你在新岗位上取得成功。寡妇制造者岗位

还有一类人员决策是必然失败的。我称之为“寡妇制造者”。第23章对它做过简要探讨。

在商业世界里，寡妇制造者就是一个连续挫败两个能干人士的职务。担任这个职务的第三个人，无论他多么能干，都几乎必然遭到挫败。对这样一个职务，唯一的办法就是取消这个岗位，对工作进行调整。寡妇制造者通常出现在一个快速增长和快速变化的组织中。

我们来看一个典型的事例。

它发生在20世纪60年代末~70年代初。当时，纽约的许多大型商业银行都建立了国际部。然而，直到这个时候，就算美国最大的银行也是一家纯粹的国内银行。这些银行每一家都设有一名国际业务副总裁，他们的职责便是为本行的国内客户提供一些常规的服务，例如开具信用证或者购买外汇，等等。至于其他的非国内业务，则一概交给往来的外国银行办理。

后来，纽约所有的银行，还有芝加哥和旧金山的大银行，几乎在一夜之间都开始从事真正的国际业务，并且大力推进这些业务。这时，国际业务副总裁这个职务就成了寡妇制造者。

有人向一位顶尖的金融律师请教这是怎么一回事，他回答说：“你说的就是寡妇制造者。对它们只有一个办法：取消这个岗位，进行调整。”

寡妇制造者这种现象发生在许多组织中。例如，有一个以培养本科生为主的教学型学院在10年内变成了一所大规模的研究型大学，在此过程中就裁撤了两名优秀的校长和无数名系主任，因为它的职务结构还是维持原样未变。同样，这些职位只有在整个学校对职务结构彻底地调整之后，任职者才有可能取得成功。把反馈控制融入人员决策

就反馈控制的重要性和效果而言，管理者工作和职务的各个方面，没有哪一个能超过人员决策。

没有谁是不心存成见的。没有谁不会因为说不清的原因讨厌某一个人。没有谁对别人是完全客观的。很多时候我们对某个人的印象是由很久以前一件很鸡毛蒜皮的事情形成的，例如那个人笑的方式，或者许多年前双方第一次见面时的装束，等等。没有谁能抗拒奉承。

也没有谁是“慧眼识人”的——只有态度严肃认真并以系统的方式做出人员决策的人，剩下的就是不那么做的人。因此，绝对有必要在人员决策中建立反馈控制。

反馈控制是这样实现的：你每做一个人员决策，就把自己的期望以及应该取得的结果写下来，例如你在任命某个销售明星担任中西部地区的销售经理时，是不是希望他招聘并且培训一支新的销售队伍？

然后，确保这名新任经理理解这一点。9~12个月以后，你把这些期望与实际结果进行对照。采用这种方法，你很快就会发现你做人员决策时在哪些方面很擅长，在哪些方面还存在一些问题，在哪些方面则容易犯下大错。这也是做好人员决策一个绝对不可缺少的要素。人员决策的力量

人员决策是组织控制的终极手段。没有一个组织的绩效能够超出它的员工的绩效。想要寻找“更好”的员工也是徒劳，因为“更好”的员工通常来说并不存在。只有岗位安排得当和安排失当的员工。人员决策是非常受人瞩目的，组织中的每一个人都知道谁被安排到了某个岗位上面。

员工是通过管理当局的人员决策来判断管理当局的价值观和能力的。如果他们的人员决策是以公司政治而不是以功绩作为标准的，组织内每一个人都会清楚这一点，那么他们就会因为管理当局忽视绩效而产生鄙夷的情绪，而且要么是变得灰心丧气，要么就是自己也开始玩弄权术，并且后一种情况往往更常发生。

管理者通常不能判断某个战略举措是否得当，他们也未必对此感兴趣。“我不知道我们为什么要买澳大利亚的这个企业，但是它不会干涉我们沃思堡这里的业务”——这是一种很常见的反应。但是，高管们要能让这些更加了解乔的管理者在得知“乔·史密斯成了XYZ事业部的会计师”时说出这样的话：“乔得到提升是应当的，他是个好的人选，这个想要取得快速增长的事业部，找他去搞核算真是找对了人。”

但如果乔之所以得到提拔是因为他是一个玩弄权术的人，那么每一个人都会明白这一点。于是他们就会说：“明白了，那就是在这家公司里得到提升的方法。”正如我们早就明白的，组织成员通常会按照其他人受到奖励的方式行事。奖励如果归属那些绩效差、阿谀奉承，甚至只会投机取巧的人，那么大家都会变成绩效差、阿谀奉承，甚至只会投机取巧的人。

不努力把人员决策做好的管理者，除了只会取得糟糕的绩效之外，他们还有可能辱没组织的尊严。然而，管理者没有任何理由不做好人员决策。要做到这一点，你只须遵从人员决策的五个步骤和五条基本原则。小结

做人员决策可分为五个步骤：把任务考虑清楚；考察3~5个合格的候选人；分析每一个人的长处；向每一个候选人的同事和上司询问这个人的有关情况；确保得到任命的人理解职务及其要求，然后在到任后做出反馈。

决策者必须遵守五条基本原则。第一，为每一个失败的人员决策承担责任。第二，接受“绩效差的人就必须调离”这条原则。这是对组织、对当事人及其同事负责任。第三，这并不意味着这个人必须遭到解雇，而是应该给他换一个适合发挥长处的职位。第四，管理者有责任做好针对每一个职位的每一个人员决策。第五，新员工最好是首先安排到已经存在的职位上。这些职位的要求已经明确，他们有需要的话可以得到别人的帮助。第30章 管理沟通们如今有越来越多的机会进行沟通，也就是同别人交谈。我我们拥有的沟通手段之多，已经超出自第一次世界大战前后开始从事组织沟通问题研究的人的想象。组织沟通已经成为有关领域的学生以及各种机构，包括企业、军队、公共行政管理、医院、大学和研究机构中的工作人员所关心的中心问题。在改进大型机构的沟通这个领域聚集的人才之多，包括心理学家、人际关系专家、管理者和管理专业的学生，等等，他们付出的精力之多以及他们的投入程度，没有哪个领域能与之媲美。

然而，沟通却像神秘的独角兽那样难得一见。噪声增加得如此之快，以至于人们只知道大家都在议论沟通，除此之外就根本听不到什么。显然，沟通变得越来越少。

柏拉图的《斐德罗篇》是现存的最古老的修辞学著述之一，书中记载苏格拉底认为在跟别人说话时，要使用对方的话语，也就是说，跟木匠说话就要使用木匠经常使用的比喻，如此等等。只有使用信息接受方的语言或者术语，才能真正实现沟通，而术语又是以经验为基础的，因此试图向对方解释术语是没有什么用处的。如果使用的术语不是他们自己的术语，他们就不可能理解，因为那些术语完全超出了他们的理解能力范围。

沟通时，无论使用的媒介是什么，要问的第一个问题都必须是：“它在接受者的理解能力范围之内吗？他接受得了吗？”

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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