企业战略管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：宋宝莉、黄雷等

出版社：西南财大出版社

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企业战略管理试读：

于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于

一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、

顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化

服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、

舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工

创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不

断地提升员工价值感。经过二十多年的发展，公司已在全国16个城市设立了75家

直营店，在北京、上海、西安和郑州设立了四个大型物流配送基

地，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”

为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供

应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认

证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“绿色，无公害，

一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。“海底捞”成功的秘诀在于其出色的战略管理。一、与众不同的内外部营销外部营销方面：在海底捞用餐，消费价格算中上；但是走进

餐厅，服务员会为坐在等待区，等叫号排队的顾客送上免费水果、

饮料、零食，以及扑克牌、跳棋之类的桌面游戏，供大家打发时

间；餐厅还主动提供免费上网、美甲、手部护理、擦皮鞋等服务。

用餐时，除了给客人眼镜布、手机袋，长发女性送上橡皮筋、孕

妇送靠垫，婴儿还提供婴儿座椅、老人有轮椅，加上不停地换毛

巾、甚至剥虾壳外，连上厕所都有专人替顾客开水龙头，顾客也

许还会意外收到餐厅赠送的鲜花、冰淇淋、果盘等。同时，海底

捞还仿效麦当劳、必胜客等西式快餐，推出24小时营业、火锅

外送服务、网上订餐及“海底捞”大学培训等噱头十足的服务。内部营销方面：海底捞将“人情管理”运用到了极致。除了

高额奖金利诱，三分之一员工来自老板张勇的老家四川；店长、

老板身先士卒，尊重员工，更重要的是，企业为员工提供各类奖

励，内部提供晋升制度、设立学校让员工子女免费就学、给员工

父母“发工资”、建立爱心基金扶助员工家属就医等激励，这些

都大幅提高员工的忠诚度。一线员工也被授予据说两百元人民币

以下的权限，可以为顾客免单、送菜、打折及赠送小礼物等，这

些都是其他地方大厅经理才有的授权。海底捞从不考核各分店的营业额、获利率，考核标准只有员

工满意度和顾客满意度，以及员工的创意服务点子。海底捞通过

这样的策略，在外部吸引了大量顾客，而在内部又激发了员工的

积极性，进而通过员工与顾客的互动，满足了消费者没有被满足

的“隐性需求”，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，使“小火锅做成大市场”，取得了巨大的成功！二、特殊的的“4S”服务（1）满意（Satisfaction）。海底捞每150个顾客就有130个回

头客，超高的顾客满意度来源于海底捞进乎偏执的为顾客服务的

理念，“预先考虑顾客需求”“质量好坏由顾客说了算”“尽可能

为顾客提供方便”“满足顾客的尊荣感和自我价值感”，等等。（2）微笑（Smile）。在海底捞任何一本员工手册中，你都

会看到微笑应该是露6颗牙齿还是露8颗牙齿的标准。但是在任

何一家海底捞门店，你都无法忘怀每一个员工发自内心的微笑。

海底捞为员工构筑的“幸福三角区”——“安全感”“方向感”

和“成就感”，铸就了海底捞每一位员工的微笑曲线。（3）速度（Speed）。海底捞的传菜员又称“飞虎队”，有

人不解，为什么要一路小跑?不就是送个菜，晚几分钟有什么了

不起？一位在海底捞工作的一位服务员说出了一个再简单不过的

道理：“客人在门外等着给海底捞送钱，他们是跑着检钱呢！让

上桌的客人快点吃完，外面等坐的人才能吃上呀！”这个“飞虎

队”速度，成为海底捞独有一道风景线。（4）待客贴心（Service）。每一家海底捞专门的泊车服务

生，主动代客泊车；每一家海底捞女服务员都会为长头发的顾客

扎起头发，夹住刘海，防止头发捶到汤锅里；每一家海底捞都会

为戴眼镜的朋友提供擦镜布；每一家海底捞的顾客手机都会被放

入小塑料袋以防油腻；每一家海底捞的服务员，在顾客餐后都会

奉上口香糖，并微笑道别。凡此种种，海底捞的待客之道可谓“顾客就是上帝”。加之，海底捞在火锅口味、菜肴新鲜、后台成本、集中配送

等方面的努力，使竞争对手难以企及、难以模仿。于是，海底捞

特有的竞争优势最终造就了其成功的商业模式。海底捞成功地运

用了一条服务利润链，把竞争的优势转化为企业盈利：企业对员

工好→员工有干劲→员工对顾客好→客户体验良好→顾客再次消

费和口碑推广→企业获利。企业的利润是由顾客的忠诚度决定的，忠诚的顾客（也是老

顾客）可以给企业带来超常的利润空间；顾客忠诚度是靠顾客满

意度取得的，企业提供的服务价值决定了顾客满意度；最后，企

业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简而言之，顾客

的满意度最终是由员工的满意度决定的。这就是海底捞成功的秘

诀：（1）通过较高的人力资源投入，提升员工的满意度。在其

他成本与同业公司相当的情况下，海底捞公司的单位成本略高，

但员工的满意度更高。（2）通过较高的员工满意度，提升顾客满意度，带来顾客

忠诚度，进而获取大量的回头客。顾客满意度上升使顾客感受的

消费者剩余较其他同业为高，使顾客愿意为这种服务支付中高端

的价格。（3）公司通过较高的员工满意度和顾客满意度，使顾客乐

意地支付了中高端的价格，尽管人工成本较高，但还是可以获得

比同业高的利润。资料来源：根据百度文库改编。独到的战略思维、出色的管理使“海底捞”获得了成功，公

司、消费者、员工三者都实现了价值增值。现实中，不同的企业

会经历不同的兴衰成败。激烈的市场竞争和企业管理实践的发展，

使得企业经营者不得不从战略上思考和把握企业的经营活动，确

定企业发展的长期目标，进行资源整合形成企业的竞争优势，选

择机动灵活的企业竞争策略。企业管理的所有问题，若不首先上

升到战略的高度去把握，便会失去解决的方向。战略管理不同于其他学科，它可以说是企业管理所有学科的

综合，涵盖了所有的内容，但又不取代其他学科，而是从战略的

高度把握企业的经营理念、业务定位、发展方向和目标、资源配

置和经营活动方式等。战略管理决定企业的发展方向，决定企业

的生死存亡。[1]1.1　战略研究历程“战略”作为一舶来语，本是军事学中的术语。英语中的“strategy”（战略）来源于希腊语中的“strategia”，意为“将军”，其意思是“对资源的有效使用加以规划以摧毁敌人”。著名的德国军事学家克劳塞维茨在《战争论》中认为“战略就是为了达到战争目的而对战斗的运用”，“战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标，也就是拟订战争计划”。在这里，克劳塞维茨把战略看作是指导战争的规划、指导方针。

战略无处不在、无时不在，大可用于国家，小可用于个人。系统的战略思想可追溯到2500年前的《孙子兵法》，现代企业战略管理思想出现于20世纪60年代的美国。1.1.1　20世纪60年代，战略规划理论诞生

最初的战略思想是战略规划，在战略规划出现之前，预算是企业最重要的应对长期发展的一种手段，长期预算、趋势分析、差距分析等方法在当时较为流行。

20世纪60年代初期，安东尼、安索夫和安德鲁斯奠定了战略规划的基础，他们重点阐述了如何把商业机会与公司资源有效地结合起来，并论述了战略规划的作用。三者的研究构成战略思想的“三安范式”（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）。1978年，在匹兹堡大学战略规划研讨会上，“三安范式”得到了普遍的认同。1979年，申德尔（Dan E.Schendel）和霍弗（C.W.Hofer）出版了《战略管理》一书，将“三安方式”向世界传播开来。1960—1970年代初，规划思想占据着战略的核心地位，出现了战略管理的三部开创性著作：钱德勒的《战略与结构》于1962年出版，安索夫的《公司战略》和安德鲁斯的《商业政策：原理与案例》于1965年出版。

当时的战略规划包括四步：

第一，研究外部环境条件和趋势及公司内部的独特的能力（Distinctive Competence）；外部环境包括社区、国家与世界政治、经济、社会与技术等对公司经营有影响的相关因素；内部能力包括公司的财务、管理以及组织方面的能力及公司的声誉和历史。

第二步，研究外部机遇与风险及内部公司资源的优势与劣势并且把他们结合起来；

第三步，通过评估决定机遇与资源的最佳匹配；

第四步，做出战略选择。

这一阶段的战略分析工具，最具代表性的有伦德等人的SWOT分析。此外，波士顿管理顾问公司完成了两大发现：经验曲线与成长—份额矩阵。经验曲线发现，随着市场份额扩大、产量增加，由于劳动熟练程度提高会导致生产成本下降。“每当经验翻一番，增值成本就会下降20%～30%”；成长—份额矩阵将企业的产品或市场根据目前的状况与未来的发展潜力进行分类，区分出瘦狗、现金牛、明星与问号业务，为企业决策提供依据。后来通用电器公司在成长—份额矩阵的基础上又提出了以市场吸引力与企业优势为变量的GE矩阵，这两种矩阵目前成为战略的基础分析工具。

但是，传统的战略规划是一个单向过程，没有考虑到环境在不断变化，规划也应该不断调整。因此，安索夫在发现了这个致命弱点之后，提出了战略管理的概念，并建立了自己的战略决策过程，重点研究企业成长的范围与方向。安索夫认为，战略为五种选择提供“共同思路（Common Threads）”：产品与市场范围、成长方向、竞争优势、协同、自产还是购买。他把环境、市场定位与内部资源能力置于战略的核心位置。1.1.2　20世纪70年代，环境适应理论横行

20世纪60年代后期与20世纪70年代早期，战略规划与长期规划在战略领域扮演着重要角色，这主要是源于把第二次世界大战中战争计划的经验应用到公司中，并取得了很好的效果。似乎一切都在意料之中，一切都在掌控之下。但是，1973年的石油危机开始动摇战略规划的垄断地位，企业发现战略规划无法应对现实中普遍出现的环境巨变与激烈的国际竞争，最根本的一点是未来无法预测，现实的战略往往是不断试错的结果。战略规划开始向战略管理演变。

20世纪70年代是环境适应学派的时代，战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容，更多地关注企业如何适应环境。激烈的国际竞争和不确定性使战略研究引进了脚本分析，通过假设各种不同的市场环境，从而设计出各种不同的对策来应付这些变化。从而，管理不确定性成为企业的核心能力。

这一阶段，代表性的思想有：林德布罗姆的“摸着石头过河”、奎因（J.B.Quinn）的“逻辑渐进主义”以及明茨伯格（H.Mintzberg）和沃特斯（J.Waters）的“应急战略”。他们均把战略看成是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。吉尔斯（William Giles）研究了壳牌公司的经验，提出战略规划是一个学习的过程，战略规划理论把环境适应思想纳入自身的体系之中。1.1.3　20世纪80年代，产业组织理论和通用战略研究

20世纪70年代末期及至20世纪80年代初期，世界经济形态发生了大的变化：市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经济环境的力量；大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争；产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大；成功的企业大多来自有吸引力的行业。基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品差异化上来寻找竞争优势，出现了S（结构）-C（行为）-P（绩效）、PIMS（市场结构—战略+策略—绩效+竞争地位）及波特的竞争战略理论为代表的战略新范式。

这个时期的研究在于三个方面：

第一，战略与绩效的关系。有三股势力：第一股集中在哈佛，秉承钱德勒的传统，致力于检验企业成长与多元化战略的命题；钱德勒学派的学者更深入地研究了企业成长战略、组织形式与经营业绩之间的关系。赖格利对多元化作了分类，鲁梅尔特（R.P.Rumelt）对多元化类型、组织结构对经营业绩的影响做了深入的研究。第二股在普渡大学，重点研究业务战略，始于对酿酒厂的研究。对美国酿酒业的研究是希望发现战略与经营业绩之间的关系，尤其要解释经营业绩与战略及环境的关系，认为业绩是战略与环境的函数。研究由哈滕（K.J.Hatten）、申德尔和库伯（A.C.Cooper）主持。通过研究发现，环境很重要，一个相对于竞争者的好战略必然导致好的经营业绩。研究还发现，同一产业内，企业的战略和业绩存在很大的不同，这导致了后来对战略团体的研究以及用竞争优势来解释经营业绩的差异。第三股也诞生在哈佛，以波特为首从产业组织的角度研究竞争战略和竞争优势。

第二，通用战略与竞争优势。20世纪80年代初，波特通过对美国、欧洲和日本制造业的实践提出了自己的竞争战略理论学说，认为企业要通过产业结构的分析来选择有吸引力的产业，然后通过价值链上的有利环节，利用成本领先或差异化战略来取得竞争优势。在整个20世纪80年代，波特的著作《竞争战略》、《竞争优势》，这对战略管理的理论和实践产生了深远的影响。另一部分学者认为，战略的实施能力同样是重要的竞争优势来源，麦肯锡公司首次提出了战略实施与组织发展的构架，即“7S”构架，说明了要成功地实施战略与实现组织变革的必需的要素。其假设是组织的变化需要组织技能与共享价值观的变化。这“7S”是：战略、技能、共享价值观、结构、系统体制、员工、风格。随着研究的不断深入，人们越来越认识到有更多的竞争优势的来源，如质量、速度、快速的周转能力、高度的创新能力等。越来越多的学者认为，维持竞争优势的持续性依赖于组织的学习能力。

第三，战略过程与动态战略。后来的研究发现，没有任何一个战略过程或战略能力能单独形成永久的竞争优势，企业必须不断地改变其战略资源与能力以便适应环境的千变万化。人们研究的重点由过去的寻找成功的驱动力转向研究如何使企业变化能力的最大化，即明茨伯格认为战略家应该由原来的规划者、战略制定者转变为战略的发现者，知识的创造者及变化的催化剂，战略规划应该用战略思考来替代。环境变化迅速，过多的分析反而会贻误战机，因此，要迅速分析可能的机遇，消除可能的风险，重点研究关键问题，迅速分析并形成行动方案，不要等一切都明确后才行动，但随时准备变更行动方案。成功的企业是擅长创新的企业，是不断学习，不断变化的企业。1.1.4　20世纪90年代，资源基础论和核心能力学说流行

波特的思想是对美国及日本20世纪70年代制造业的实践的总结，但是随着时间的推移，局限越来越明显，许多产业现象难以解释，如同行业的企业间的经营业绩的差异远远大于行业间的平均利润差异。20世纪90年代初，美国西南航空公司在其他同行大亏损的时候却保持了利润的持续增长，这说明市场结构并不是企业经营业绩的决定因素。西南航空公司赖以竞争的资源是一种看不见的资源，如友善、风趣、实惠，这是一种综合的资源，是其他航空公司所无法模仿的。

20世纪90年代，企业经营环境的最大特点是：第一，竞争的全球化。国家竞争越来越激烈，国家的边界变得越来越模糊，信息网络的发达使行业界限模糊。第二，产品的生命周期大大缩短，产品过时加速，创新成为竞争的主题。第三，顾客需求的个性化和差异化，多品种少批量成为重要的生产战略，即时生产、灵捷制造成为企业新的生产方式，时间和速度成为新的竞争手段。这时人们发现，竞争无常规，没有通用战略，竞争优势是比竞争对手更为成功的因素，而且这些因素无法被竞争者模仿。这些因素包括：组织的资源与能力、战略实施的卓越能力、战略、时间与创新等。一部分学者认为资源与能力是竞争优势的主要来源，公司的战略依赖于公司最优秀的方面而非外部环境，战略家的工作是寻找公司的能有别于其他竞争者的资源与能力。它们包括：（1）能提高公司竞争力的成本优势，如企业生产能力、加工技术、购买原材料的渠道等；（2）能用于不同用途的因素，如市场营销经历、销售渠道、品牌等；（3）能阻止竞争者进入的门槛因素，如专利、市场份额等；（4）对公司讨价还价能力有影响的因素，如企业规模、财力等。

企业对资源和能力的分析包括以下五个步骤：（1）对公司的资源分类，评估其优势与缺陷；（2）分析公司的能力，如何能使公司比竞争者更有效；（3）评价资源与能力的潜力，尤其是在保持长期竞争优势方面确定其竞争优势；（4）选择能最好地匹配公司的资源、能力与外部环境的机遇，制定相关战略；（5）找出资源差距，投资强化提高公司的资源条件，然后回到第一步，进入第二循环。

资源基础论者认为即使一个企业在缺乏吸引力、缺乏好机遇也有较大经营风险的行业中经营，它也可以依赖它的内部独特资源与能力赢得竞争优势。关键是企业必须拥有对顾客有价值、稀缺的、对手难以模仿的资源与能力。资源基础论的假定是：（1）每个企业都是一组独特的资源与能力的组合，这些独特的能力与资源是企业战略的基础也是企业回报的基本源泉，资源的差异是竞争优势的基础；（2）随着时间的推移企业拥有不同的资源，培养独特的能力，从而同一行业的企业不可能拥有相同的战略相关资源与能力；（3）资源在企业之间缺乏流动性；（4）资源是企业生产过程的投入，包括：设备、员工的技能、专利、优秀的经理人员等。

资源基础论的进步主要在于企业不只是利用现有的资源与能力而且要有意识地培育独特的能力。

1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）发表《公司核心能力》一文，奠定了核心能力理论基础，也使他们名闻四海。核心能力是组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力，核心能力的重要特点是其他组织难以模仿，因为其具很强的隐匿性，竞争对手感到难以言表，即只可意会不可言传；它是人与物，人与人关联的复合体，它是长期积累的产物，包括许多不可逆转的专用投资。核心能力理论强调，现实中企业的战略应该做到：选择有吸引力的行业，同时培养别人无法模仿的核心能力。1.1.5　战略创新及学派分野

20世纪末，伴随着经济全球化、技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出现了一系列的战略创新。（1）大规模定制

20世纪初，大规模生产在美国诞生，标准化成为时尚，成本领先成为主要的竞争战略。但是，随着消费者追求个性化时代的到来，“one size fits all”的时代已经过去了，互联网和信息技术的发展，促使大规模定制应运而生。即对定制的产品和服务进行个别的大规模的生产，它以个性化客户为中心，以灵活性和快速反应实现产品和服务的定制化。

大规模定制的特点是：

①以个性化客户为中心。大规模生产中，客户处于价值链的最末端，生产出来什么就卖什么。而在大规模定制中，客户位于价值链的最前端，围绕客户的需求来生产产品，其实质是生产者和客户共同定义和生产产品；

②以灵活性和快速反应实现产品或服务的定制化；

③电脑、网络、电子商务等信息技术是新战略的技术基础，使制造商与客户和供应商形成一种新的关系；

④注重整个过程的效率，而非局限于生产效率。（2）时机竞争

1988年斯托尔克在《哈佛商业评论》上发表论文《时间——下一个竞争优势的源泉》，他把时间作为企业竞争优势的源泉，认为过去企业靠降低成本和产品多元化来竞争，而现在，时间与速度成为重要的竞争优势来源。在设计、制造、销售与创新上争时间、抢速度，对顾客的需求迅速反应。缩短产品周期、缩短产品生产时间等时间管理成为重要的竞争手段。（3）归核化

归核化是指企业通过减少业务活动范围以集中经营核心业务的过程，主要通过剥离的方式实行企业的重组。美国大企业20世纪50年代起实行的多元化战略在20世纪70年代达到高峰，20世纪80年代进入战略转换期，由于经济不景气，许多企业实施归核化战略。欧洲大企业的这种战略转换比美国晚5~8年，20世纪90年代中期才陆续实施归核化战略。在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1998年才开始实施归核化战略。归核化战略的要旨是：

①把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；

②把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；

③强调核心能力的培育、维护和发展，重视战略性外包这种新兴的战略手段。最早实施归核化战略的代表者是美国通用电气公司。（4）虚拟组织

为了提高对市场机遇的反应，越来越多的企业采取非股权安排方式的核心虚拟企业形式。根据核心能力分工原则，企业只经营其核心能力擅长的业务，把边沿业务外包，形成劳动社会大分工。企业快速形成，一旦使命完成立即解体。通过契约的方式形成临时利益共同体。特许经营、委托管理、战略联盟等就是这种虚拟企业的代表组合方式。（5）竞合

竞合即“竞争”与“合作”，在竞争对手之间构成合作关系。越来越多的战略联盟就体现了这一点。采取双胜共赢的原则，相互合作，而非开展你死我活的竞争。（6）学习型组织

学习型组织是一种“本地化”（Localness）的扁平组织，决策权往下层移动，尽最大可能让当地决策者面对所有的课题，包括处理企业成长与持续经营之间的两难困境，通过学习来控制。提高企业对顾客需求变化作出反应的灵敏度。学习型组织发展它的员工，使它的员工热衷于并且有能力适应环境与变革自身。学习型组织具有共同的愿景，相互公开沟通，当与企业相冲突时，员工会把个人与部门的利益放在一边。

纵观战略研究的发展历程，20世纪70年代到20世纪80年代战略研究没有突破性进展，原因在于，20世纪70年代和20世纪80年代，战略研究过于空泛，缺乏可操作性。它只是给人们一种启发，要规划未来，要适应环境。20世纪80年代日本的崛起也确实把人们的注意力引向操作层面。日本通过TQM、及时存货、灵捷制造、成本控制等战术性的经营效率改进在市场竞争中节节胜利，使人们对战略迷失了方向。人们认为，战略并非是真正重要的东西——你只是必须以更低的成本生产出比竞争对手更优质的产品，然后不懈地改进那个产品。还有人认为在一个变化的世界里，不该有战略。企业经营围绕着变化、速度、动态反应和重新创造自身等方面转，事物如此快速变动，稍有停顿企业就承受不起。如果有战略，那就是僵化和不善变通，等到战略制定完毕也就过时了。

20世纪90年代战略的复兴是由于人们认识到企业的成功根源于企业独特的资源，而这些资源需要企业在内部长期培养才能形成。选择与培养独特资源与核心能力就是战略过程。尤其是波特一再强调，战略不是经营效率而是从事不同的活动或以不同方式从事相同的活动；哈默尔又强调要打破游戏规则，要开创新行业，人们这才逐步把战略重新放在经营的核心地位。

由于人们对战略的本质没有达成共识，所以存在各种战略管理流派。明茨伯格在《战略历程——纵览战略管理学派》一书中，将战略管理分为十大学派，分别是：（1）设计学派，认为战略是一个有意识的、深思熟虑的思维过程，是首席执行官有意识的但非正式的构想过程。（2）计划学派，将战略形成看作是一个正式的过程，是一个受控制的、有意识的、规范化的过程。（3）定位学派，战略的形成是一个受控的、有意识的过程，组织应该在深思熟虑之后制定出全面的战略并清楚地表达出来。而且，在既定的产业中，只有少数可供选择的战略，即通用战略。（4）企业家学派，企业战略不是集体智慧的结晶，而是领导者个人思考出来的产物。具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。（5）认知学派，战略形成过程是一个精神活动过程，是战略决策者认知的基本过程。这不仅是一个理性思维的过程，还包括一定的非理性思维。（6）学习学派，战略形成是一个应急的过程。组织环境具有复杂性和难以预测的特性，战略的制定首先必须采取不断学习的过程，学习以应急的方式进行。（7）权力学派，把战略看作是一个协商的过程。战略制定是一个在相互冲突的个人、集团以及联盟之间讨价还价、相互控制和折中妥协的过程。（8）文化学派，战略形成是社会交互的过程；个人通过文化潜移默化适应过程。文化学派的研究主要集中在文化对决策风格的影响、克服对战略变革的阻碍、建立企业主导价值观和解决文化冲突等方面。（9）环境学派，该学派将战略管理完全变成了一种被动的过程。（10）结构学派，融合了其他学派的观点，提供了一种调和不同学派的方式。该学派认为：组织可被描述为某种稳定结构；这种结构可被偶然因素影响向另一结构飞跃；结构转变有某种周期；战略最后采取的模式都是依自己的时间和情形出现。1.2　战略的含义与特征1.2.1　战略的含义

彼得·德鲁克在《管理的实践》（1954）一书中对企业管理的战略的定义是：“战略就是管理者找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业应该做什么。”德鲁克的战略定义强调了企业经营者必须识别和找出自己所拥有的资源是什么，并根据自身的资源特点来确定企业的经营方向。

钱德勒（Aifred　Chandier）在《战略与结构》（1962）给企业管理的战略下了一个定义：“确定企业基本长期目标，选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。”钱德勒的企业管理的战略定义包含了几层意思：一是确定企业的长期目标，二是选择实现目标的途径和方法，三是进行资源配置。钱德勒认为战略是组织与环境之间的纽带，战略通过对组织环境的分析来确定组织的发展方向，使组织与环境要求相一致，组织对战略的跟随就保证了组织与环境的匹配。

安德鲁斯在其著作《公司战略概念》中提出企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示了企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针和计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织的类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济的和非经济的贡献。

加拿大麦吉尔大学的明兹伯格把人们对战略的各种定义概括为五个“P”：（1）战略是策略（Ploy）。这种对战略的理解，是把战略等同与具体的谋略或计谋。在管理学界，人们通常把战略和策略混为一谈，有时从全局层面上来理解和使用战略这一术语，有时从局部层面上来理解和使用战略这一术语，而且多数人是把战略视为企业进行市场竞争的计谋与谋略。然而，把战略与策略相混，把战略上的策划和成功当成策略上的策划和成功，在管理实践上将造成重大的损失。这一点我们将在后面“战略与策略的关系”中进行具体的说明。（2）战略是计划（Plan）。明兹伯格指出战略是一种有意识的有预谋的活动，一种处理某种局势的方针。依据这个定义，战略具有两个本质属性：一是前导性，战略是在企业发展经营活动之前制定的，以备使用；二是主观性，战略是有意识、有目的来制定的，更多地反映了人们对未来行动的主观愿望。在战略策划中，包含着计划的内容，但决不等于计划本身。（3）战略是模式（Pattern）。明兹伯格认为战略是一种模式，它反映企业的一系列行动。这就是说无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就是企业的战略。这种对战略的理解，是把战略等同于企业经营活动的模式。在战略策划中，包括了对企业经营模式的策划和设计，一个战略的成功实施必然包含着有效的经营模式的运作。但是，战略包含着更为广阔的内容，不仅仅是经营管理模式的问题。（4）战略是定位（Position）。战略定位是指选择企业在市场竞争中有利于自身生存和发展的位置，是企业在自身环境和利益之间所确定的位置。战略策划必须找到有利于企业生存和发展的市场定位，但是战略定位问题只是战略策划中的一个问题。（5）战略是观念（Perspetive）。把战略看成一种观念，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，它是一种抽象的概念，但可以通过一定的方式被企业成员拥有和共享，从而变成一种集体意识并可能成为组织成员保持一致的思想基础。这种对战略的理解，是把战略等同于理念。战略的策划和制定，必须要有适当的战略理念作为指导，但是，战略决非仅是一种精神现象，它是企业具体行动的方案和规划，具有切实的可操作的物质内容。

综上所述，应把战略理解为上述五个“P”的集合，或比较接近对战略观念的理解，如果仅从其中某一个“P”的角度来理解或界定战略的定义，则是不全面的。

有些学者还将战略定义为决策、计划、指导思想。根据上面的讨论，本书对企业管理的战略概念拟作出以下的界定：战略是指企业制定的对将来一定时期内全局性的经营活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规划。它包括以下含义：

第一，战略不是临时的权益之计，其在一定历史时期具有稳定性；

第二，战略不是对企业局部活动的反映与策划，而是对企业全局性活动的反映与策划，即使是局部性的问题，也是涉及全局，必须提升到全局的高度来处理的问题；

第三，战略的内容包括战略理念、战略定位、战略使命、战略目标、资源配置和能力整合等；

第四，战略是企业的总部署、总规划。1.2.2　企业战略的特点（1）全局性。战略问题统筹全局，总括整体。战略研究，着眼于带有全局规律性的问题。战略规划，是对根本目标的确立，对总体力量的部署，是全局性的指导方案。（2）长期性。战略计划、战略部署、战略方针都带有长期性，在一定的历史时期起着指导作用，只要没有发生重大的意外事件，战略计划、部署、方案的基本内容是不会修改或终止执行的。（3）稳定性。战略具有全局性、长期性，在总体战略目标没有完成之前是不会发生变化的。尽管在执行过程中，由于客观形势的变化会对其中的个别内容进行调整，但战略的宗旨、方针和基本内容不会发生重大的变化，除非客观形势发生了巨大变化，或战略的制定者与执行者发生了重大变动，才会对战略进行重大的调整。（4）指导性。战略的作用在于对企业的经营活动进行指导，提供总体的指导方案，规范企业运行的方向和经营模式。企业任何具体策略的制定、具体计划的执行，都不能脱离总体战略方案的指导，都要为完成总体的战略目标服务。1.2.3　战略的功能

从上面战略的内容和特点中可以看出，制定出正确科学合理的战略对企业的发展有着重要意义。具体说来，战略具有以下功能：（1）提高企业和企业经营者参加市场竞争和推进企业发展的自觉性

战略的制定过程是企业决策者对市场变化的形势、企业自身发展状况的研究和把握过程，战略的内容反映了企业决策者对上述情况和发展趋势的认识与把握程度。科学的战略是对企业自身实力和市场竞争情况的正确反映，是对企业经营与运行状态客观规律的科学反映。因此，战略在指导企业运作和发展时，可以提高企业领导者和员工的自觉性，克服盲目性，使企业能够按照事物的发展规律和具体客观情况进行部署、规划，制定适宜的策略去开展各种经营活动。（2）保证企业和企业决策者始终能够保持明确的前进方向

战略具有很强的指导功能，它可以使企业决策者在复杂多变的市场竞争中始终保持清醒的头脑，按照既定的目标前进，不至于在变幻莫测的市场竞争中和烦琐的日常事务中迷失方向。（3）对具体策略、计划进行指导、评估和监控

企业任何具体的策略、计划、部署的制定都是在战略总体规划的指导下进行的，只有遵循战略宗旨规定的总方针与总规划，各种具体的策略、计划、部署才能实现结构耦合、功能互补，为完成战略总目标采取步调一致的行动。战略目标和战略规划对具体的策略、计划及其实施结果还可以进行评估，帮助企业决策者对策略、计划进行择优选择。战略规划还可以对策略、计划实施的具体情况进行监控，校正那些偏离战略目标的策略和计划，保证企业按照既定目标运行。（4）对企业资源进行有效的整合和部署

战略制定的过程，也是对企业资源进行有效整合和部署的过程。企业内外的各种资源原本是离散状态的，经过战略规划的实施，将使其实现有机组合和功能互补，进而提高企业的综合优势和竞争实力。1.2.4　战略与策略

战略与策略是相对的，只有对策略进行较深入的研究，并将战略与策略加以比较以后，我们才能真正懂得战略的根本属性。（1）策略的定义

策略与战略相比，是对企业管理实践低一个层面的抽象和概括。具体来说，我们可以这样来界定策略：策略是指企业在战略规划指导下制定的各种具体的、局部的、短期的运作目标、行动方案和操作方法。

上述策略的定义包含了以下几层意思：

第一，策略是对企业管理实践局部性活动的反映和策划。

第二，策略是短期的，带有暂时性和多变性的特色。

第三，策略是企业经营更加微观和具体的目标与操作方案和方法。（2）策略的特点

策略不同于战略，策略的特点是：①局部性

策略反映企业经营运作的局部活动情况，着眼于局部的资源和力量部署，具体的工作安排和暂时的或短期的应对措施。策略不能脱离总体战略的指导和部署，它是总体战略的一个具体执行部分。策略的这种局部性与执行性表现为在长时期的战略部署中它只是其中的一个短期时间段，在总体的战略部署范围内它只是其中的一个具体的操作部分。②暂时性

策略是企业短时期内的行动方案和计划，随着形势的不断变化要及时进行调整，因此，任何策略都具有暂时性的特征。策略的这种暂时性，在信息时代的市场竞争中，尤其显得突出。企业战略的威力，就是借助策略的这种暂时性和内容不断更新与调整，得到充实与提高。企业如果认识不到策略的这种暂时性特征，企图将其长期化、固定化，那么在变化迅速的市场竞争中就会遭受失败。③灵活性

策略必须根据现实情况的具体特点来制定，必须根据形势的变化随时进行调整，具有很大的机动性和灵活性，企业必须学会在复杂变化的市场竞争中巧妙地运用各种策略使自己在竞争中处于优势，赢得顾客的信任。当然，策略的灵活性不等于放弃总体的战略目标，动摇自己的总体发展方向，那种不顾战略所确定的总体方向的灵活性是一种投机性的灵活性，是得不到好结果的。④操作性

策略比战略更加具体，更具可操作性。策略的内容不能只是一些空洞的原则、价值性的论证，它的内容设计应该是十分具体，切实可行。所确定的运作方式必须切合实际，组织形式必须适合企业进行高效的工作，各种政策必须有利于调动广大员工的积极性，经营方法必须使企业实现盈利的目标。（3）策略的功能

灵活巧妙的运作策略，对于实现战略目标有着重要意义。企业只有正确的战略，而没有灵活巧妙的策略相配合是无法实现自己的战略目标的。具体来说：①策略使战略总体目标得以实现

战略目标必须靠策略的具体运作来实现，具体的策略目标的完成才能使战略的总体目标得以实现。②策略使战略规划具体化

策略是对战略总体规划的阶段性计划实施的谋划，是对战略总体方案实现途径的选择，战略的总体规划必须通过具体的策略谋划才能得到落实。③策略使战略方案获得实现的具体的运行方法和工具

策略是为实现战略总体方案而选择的若干方法和工具的集合，只有选择到适合的方法和工具时，企业战略才会找到具体实现的途径。④策略使战略能够及时迅速地适应市场的变化

战略是比较稳定的、长期的，策略是灵活的、短暂的，市场的变化是瞬息的、随时的，稳定的战略必须借助灵活的策略来适应随时变化的市场环境，以保证战略的生命力和适应性。⑤策略是战略实现自身价值的具体手段

战略的制定和实施，都有自己具体的盈利目标。具体利润的获得，必须借助于具体的策略谋划，包括价格策略、品牌策略、销售策略等的谋划。

总之，策略支撑战略、落实战略、实现战略。（4）战略和策略的相互关系①战略与策略的区别

A．从空间属性上来看，战略是全局、整体，策略是局部、部分。战略和策略反映和策划的对象在空间范围上是不同的，比如对企业的整个营销活动的把握和策划是关系企业全局性的战略性策划，而对某一次促销活动的谋划，则是策略性策划。

B．从发展态势上来看，战略是长期的、稳定的，策略是短期的、灵活的；

C．从企业经营的作用上来看，战略是指导工作的总目标、总规划、总方针，策略是具体的工作部署、运作方式；

D．从管理实践的特性来看，战略具有一般性、普遍性、指导性，策略具有具体性、执行性、可操作性。②战略和策略的联系

战略指导策略，策略为战略服务。战略目标没有具体的策略去实现只能是一种空想，策略离开战略的指导又是盲目的，两者相辅相成，不可分离。③战略与策略的关系体现在具体的管理实践中，必须注意正确处理好以下几个关系：

A．在企业发展的目标上，正确处理长远利益与暂时利益之间的关系，整体利益与局部利益之间的关系。战略代表着长远利益、整体利益，策略代表着暂时利益、局部利益，企业在发展上必须着眼于长远利益和整体利益，不能为一时的利益、局部利益而牺牲长远和整体利益，但也不能不考虑眼前利益和局部利益。正确的做法是在坚持长远利益和整体利益前提下，适当地考虑眼前利益和局部利益。坚持长远利益和整体利益，可以使企业在市场竞争中不至于迷失方向，可以保证战略总体目标的实现；照顾眼前利益和局部利益可以为完成战略目标积累条件，满足企业的眼前需要，有利于调动员工的积极性。

B．在企业的日常经营活动中，恰当处理战略成功与策略成功之间的关系。战略成功是全局的成功，策略成功是局部的成功，在现实的市场竞争中，企业要为取得战略上的成功倾尽全力去奋斗。但是，战略上的成功必须通过策略上的成功来积累，因此，为了战略上的成功就必须脚踏实地地去为取得每个策略上的成功而奋斗，否则，战略上的成功将是一句空话。不过，有时策略上的成功并不一定就会对战略取胜有利，甚至可能有害。这就要求企业在运用策略时必须要服从战略的要求，按照战略总体规划的要求去运用各种策略，决不可因一时的胜利、局部的成功而沾沾自喜，忘记了根本战略目标。

C．在企业具体的运作方式上，正确处理原则性与灵活性之间的关系，坚持原则性与灵活性的统一。战略总目标、规划体现了企业行为活动的原则性，策略体现了企业行为活动的灵活性。企业在市场竞争中必须坚持原则性，不能背弃战略规定的总体发展方向，轻易动摇实现战略目标的决心。但也不能不注意企业运作的灵活性。坚持原则性使企业不至于迷失方向，有利于坚定员工的斗争意志和必胜信心；注意灵活性有利于原则的实现，有利于战略目标的完成。排斥灵活性的原则性是僵化的教条主义，背弃原则性的灵活性是典型的实用主义的投机行为。

企业能够在现实的市场竞争实践中正确处理战略与策略之间的关系，对于企业的健康发展有着重要意义。现实的市场竞争是非常复杂的，竞争对手的策略运用也是千变万化的，企业只有处理好上述几个关系，才能充分发挥自己的智慧，运用巧妙的策略去取得市场竞争的胜利。

具体策略的内容是非常丰富的，具体策略的运用更是千变万化。比如中国古代的《战国策》就是一本对各种斗争策略进行研究的专著，而“三十六计”则是斗争策略的经验总结。在中国现代史上，毛泽东在领导中国革命斗争中形成的丰富的策略思想更是我们的丰富宝库。上述策略尽管是运用在战争和政治斗争中的，但是，在今天的商战中也多有可借鉴的地方。值得注意的是，策略不等于权术，权术具有欺骗性和投机性，往往会严重损害企业的形象，使企业丧失信誉，把企业推向灾难的深渊。1.2.5　战略的层次（1）公司战略

公司战略是企业的战略总纲，是最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。从企业经营发展的方向到各经营单位之间的协调以及资源的充分利用到整个企业的价值观念、企业文化的建立，都是公司战略的内容。

公司战略主要是回答企业应该在哪些经营领域进行生产经营，因此，经营范围和资源配置是公司战略中主要的构成要素。公司战略主要有发展战略、稳定战略、收缩战略。

企业公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。当企业的组织形态简单，经营业务和目标单一时，企业公司战略就是该项经营业务的战略，即经营单位战略。当企业的组织形态为了适应环境的需要而趋向复杂化，经营业务和目标也多元化时，企业的总体战略也相应复杂化。不过，战略是根据企业环境变化的需要提出来的，它对组织形态也有反作用，会要求企业组织形态在一定的时期做出相应的变化。（2）事业部战略

事业部战略是公司战略之下的子战略，主要涉及如何在特定的细分市场上进行竞争。

公司战略涉及组织的整体决策，而事业部战略则是更关心公司整体内的某个事业部门单位，即它的重点是要提高一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一个特定的细分市场中所提供的产品和服务的可持续竞争优势，以实现事业部单位利润最大化。

事业部战略的目的有两个：一是使企业某一个特定的经营领域取得较好的经营业绩，努力寻找建立可持续的竞争优势。二是对那些影响企业竞争成败的市场因素的变化作出正确的规划。

具体说来，事业部战略主要侧重以下几个方面：怎样贯彻企业使命、事业部单位发展的机会和威胁分析、事业部单位发展的内部微观条件分析、确定事业部单位发展的总体目标和要求、确定事业部单位战略的战略重点、战略阶段和战略实施。（3）职能层战略

职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理部门制定的战略。职能层次战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源利用效率最大化和成本最小化。

与上述两种战略相比，职能层战略更详细、具体、更具可操作性，是由一

系列详细的方案和计划构成的，涉及企业经营管理的所有领域，包括财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储运、人事等各部门。

从战略管理的角度而言，职能层战略的侧重点在于以下几个方面：第一，怎样贯彻事业部发展的战略目标；第二，职能目标的论证及其细分化，如发展规模、生产能力、主导产品与品种目标、质量目标、技术进步目标、市场占有率与销售增长率、职工素质目标、效益和效率目标等；第三，确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施；第四，战略实施中的风险分析和应变系统设计。

上述三个层次的战略共同构成了企业战略体系。制定公司战略是企业高层管理者的主要职责，制定事业部战略是企业事业部领导层的主要职责，制定职能层战略是企业各职能部门主管们的主要职责。实际工作中，这三个层次的战略制定与实施必须由各级管理者相互协商、紧密配合。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系、相互配合的关系。任何战略层次的失误，以及战略层次的相互脱节，都会导致延缓企业实现预期战略目标的进程。当企业战略的三个层次相互配合、密切协调，以及每一层次内各部门间相互衔接、有效配合时，就能大大地增强企业凝聚力，也就能最为有效地贯彻与实施企业战略。三个层次战略的比较如表1-1所示。表1-1　三个层次战略的比较1.3　企业战略管理1.3.1　战略管理的含义及特征（1）战略管理的含义

早期的学者对战略管理的认识是从战略的概念构建开始的。但随着认识的深入，学者们逐渐意识到战略管理与战略是有区别的。安索夫所提出来的战略概念演变过程最能说明这两者的区别。安索夫最初提出了战略的概念，认为战略是贯穿于企业经营与产品及市场之间的一条共同主线，包括产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四个要素。在这个定义中，安索夫把战略视为一个方案。但他随后提出了战略管理的概念，更倾向于把战略管理视为一个过程，而且是一个根据实施的情况不断修正目标与方案的动态过程。

因此从概念上进行区分，可以认为战略是一个静态的概念，是战略管理的对象；而战略管理则是对战略的管理过程，是组织制定、实施和评价使组织达到其目标的、跨功能决策的艺术和方法。具体讲，战略管理是包括战略的制定、战略的实施、战略的评价三个部分构成的企业管理过程以及相应的方法和技术。（2）战略管理的特征

首先，战略管理不是职能管理，是一种高层次管理。很多学者将战略管理作为一种职能管理，认为战略管理像财务管理一样是由特定部门如战略规划部所负责的一种企业日常管理工作。这是一种不全面的看法，其实质是将战略管理仅仅视为一种规划，这种看法已不能反映战略管理科学发展的现实和企业战略管理实践的实际情况。战略管理并不是由某一固定的部门负责的日常工作，而是由企业高层管理者负责的对企业长期发展或事关全局问题的掌控和运作。

其次，战略管理是一种系统管理，整体性管理。与其他职能管理只负责企业某一方面事务的情况不同，战略管理是对整个企业所有事物的系统管理。当然这并不意味着战略管理就替代了所有的其他管理。但战略管理涵盖了企业管理的所有方面，在服务于企业整体目标的宗旨下进行整体的协调和配置，是对企业整个系统的管理。

再次，战略管理统率其他管理。如果说将战略管理看作是整个企业的“宪法管理”的话，那么其他管理可以视为在“宪法”框架下的各个“法律”。其他管理将服务和战略管理保持一致，任何与企业的战略管理相矛盾的其他管理活动都是不可接受的。

最后，战略管理是动态性管理。企业战略管理的目标就是使企业内部因素与企业的外部环境相适应，而企业的外部环境因素是不断变化的，因此，战略管理活动也要适当进行调整。1.3.2　战略管理的边界（1）战略管理与企业战略

企业战略是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种管理，也就是对“谋划或方案”的制定、实施与控制。（2）战略管理与经营管理

战略管理与经营管理既有区别又有联系。两者的区别是：①战略管理面临的是动荡的环境，而经营管理面临的是相对稳定的而环境；②战略管理重视企业整体性的综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理；③战略管理追求企业长期生存、发展以及核心能力的提高，经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上；④战略管理是一种“预应式”管理。高层管理者要具有战略的思想和眼光，要洞察和预测外部环境，提前做出反应。而经营管理是一种“因应式”管理，只是对某种环境事变做出临时的反应，往往不能及时捕捉和利用外部环境变化造成的机会，也难以及时避开危险。两者的联系是：①经营管理是战略管理的基础；②有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件；③企业战略管理为经营管理提供了实施框架。1.3.3　企业战略管理构成要素

一般说来，企业战略由以下四个要素组成，即产品和市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。这些要素也是进行企业战略管理的重要依据。安索夫认为这四个要素可以产生合力，成为企业共同经营的主线。有了这条主线，企业内外的人员都能够充分了解企业经营的方向和产生作用的力量，从而扬长避短、发挥优势。（1）产品和市场范围

产品和市场范围说明企业属于什么特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。对于大多数企业来说，应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围。专栏以市场界定经营范围的方式优于以产品界定经营范围的方式。企业要着眼于顾客满意程度，而非产品制造程序。产品的寿命是短暂的，而基本需要与顾客群体则是永恒的。比如，未来石油储量可能会耗尽，像壳牌这样的大公司就把自己定义为“提供能源服务的公司”，而不仅仅是一个石油公司，这样即使未来有一天石油产量枯竭，壳牌能迅速地转向其他能源，如太阳能，风能、核能等的生产经营。资料来源：方欣.企业战略管理［M］．北京：科学出版社，2008。（2）资源配置

资源配置是指企业过去和目前资源和技能组合的水平和模式。资源配置的优劣状况会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又被视为形成企业核心竞争力的基础。

资源配置是企业现实生产经营活动的支撑点。企业只有采用其他企业很难模仿的方法，取得并运用适当的资源，形成独具特色的技能，才能在市场竞争中占据主动。（3）竞争优势

竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的正确决策，所形成的与其竞争对手不同的市场竞争地位。竞争优势说明了企业所寻求的，表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。

竞争优势既可以来自于企业产品和市场的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。具体来说，竞争优势的获得可以通过三种途径：第一，通过兼并方式，谋求并扩张企业的竞争优势；第二，进行新产品开发并抢在对手之前将产品投放市场；第三，保持或提高竞争对手的进入壁垒，如利用专利和技术壁垒等。（4）协同作用

协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能发现的各类共同努力的效果，即分力整体大于各分力简单相加之和。在企业管理中，企业总体资源的收益要大于部分资源收益之和，即“1+1＞2”的效果。一般来说，企业的协同作用可以分为四类：第一，投资协同。投资协同作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备。共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，以及分享企业专用的工具和专有的技术。第二，生产协同。生产协同作用产生于充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线形成的优势。第三，销售协同。销售协同作用产生于企业使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段来实现产品销售活动。老产品能为新产品引路，新产品又能为老产品开拓市场。第四，管理协同。管理协同的作用不能通过简单的定量公式明确地表示出来，它却是一种相当重要的协同作用。1.3.4　战略管理的原则（1）因应环境原则

成功的企业管理重视的是企业与其所处的外部环境的互动关系，其目的是使企业能够适应、利用甚至影响环境的变化。企业的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。这些因素的影响有些是起间接作用的，如政治、法律、经济、技术和社会文化因素，有些是直接影响企业活动的，如政府、顾客、供应者、借贷人、股东、职工、竞争者以及其他与企业利益相关的团体。

企业战略管理要求企业必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，分析机会与威胁的存在方式和影响程度。企业战略管理就是要使企业高层管理者在制定和实施企业战略的过程中清楚地了解有哪些内外部因素会影响企业，这些影响发生的方式、性质和程度是什么，以便制定新的战略或及时对企业现行战略进行调整。（2）全过程管理原则

战略管理是全过程管理，战略的制定、实施、控制和评价是一个完整的过程，忽视其中的任何一个阶段都不能获得良好的战略管理效果。企业战略管理中，切忌以下问题：企业战略制定以后就放在一边；战略实施过程中，一遇到麻烦或问题就搁浅；实施战略的时间过长或超过预算；实施过程中忽视内外部环境的变化。

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