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作者：李惠森

出版社：中信出版社

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自动波领导模式试读：

书名：自动波领导模式

作者：李惠森

出版社：中信出版社

出版时间：2012-11-01

ISBN：9787508636177

本书由中信出版社授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。

版权所有 侵权必究本书版税所得全部捐赠给思利及人公益基金会。

序言一

我与李惠森先生认识，是在2011年中国企业家俱乐部举办的一次论坛上。论坛的主题是探讨中国民营企业的传承与发展，因此汇聚了一批有志于永续经营的企业家。记得当时惠森谈了李锦记家族创业123年来的经验，以及他本人在领导企业发展方面的一些心得体会，给我印象颇深。

联想正在打造“没有家族的家族企业”，所以我格外留意国内外知名企业是如何传承和发展的。李锦记是华人企业中少有的“百年老店”之一，至今仍然保持着创业的激情，必然有不少值得我们学习借鉴的地方。

惠森兄妹当年从海外学成归来，参与李锦记的运营管理，使得家族事业顺利传承。而惠森在实践中不断复盘和思考，志在探索出一套中国式的企业管理模式，表现出很强的学习能力，更是难能可贵。

惠森受《道德经》启发，希望找到一种让企业领导者“隐形”，让同仁发挥潜能的方法：即便企业领导者不在，大家也能各司其职，密切配合，朝着一个方向努力。就像使用“自动波”的汽车一样，自动调节，运转正常，司机可以专注于方向与路况。

通过反复的实践和论证，他逐渐形成了一套方法：强调信任，激发每个人的潜能，依靠团队的力量实施变革和创新，实现共同的目标。在坚定推行自动波领导模式多年后，惠森成为打出71杆的“最佳雇主”。这样的企业家，确实值得羡慕。我相信他总结出的经验，对于其他的企业领导者会有所启迪。

有意思的是，联想也有一条“发动机”文化，就是说大家能够发挥主观能动性，不断学习，不断追求目标，而不是被动地安排，用“发动机”而非“齿轮”的方式开展工作。我想说的是，不论是“自动波”还是“发动机”，人都是其中最为重要的因素，必须重视人，尊重人的需求，努力为人才搭建起没有天花板的舞台。

读完惠森的书，我还有一个明显的感受：他在字里行间透露出对传播中华文化、贡献管理智慧的满腔热忱！这让我从心底感到高兴：如果中国有更多这样的企业家，吸取中西方文化的精髓，形成有自己特点的企业管理模式，中国企业一定能为世界企业界作出更大的贡献。联想控股有限公司董事长

序言二

作为一个研究家族企业的学者，我一直在思考，要建立并维持一家基业长青的企业，到底需要什么条件呢？特别是，怎么样的领导方式最为可取？多年来的经验告诉我，面对市场变化和组织老化，即使有极少数家族继任者能为企业打造另一个高峰，在他们任内也只能实现一次这样的创举。

在我看来，能够继往开来是一个巨大成就。这些领导都是出色的谋略家和管理人才，为企业带来全新的生命周期，实在值得敬佩。

然而今天，大部分企业要持续经营，就得不断创新，一般每5~7年便需要变革，成功的生命周期也在不断缩短。我发现，能够重新塑造企业的领导弥足珍贵，而且属于领导当中的佼佼者。毕竟，这些人根本不缺财富或地位，他们追寻的是别的东西。事实上，他们在带领公司进行策略和组织创新的同时，也是在拿他们所珍惜守护的家族企业作赌注。此外我们知道，大多数人都难以看到自己创建的成功模式有何局限，更不用说改进和提升了。

因此，我特别喜欢寻找和研究这些历经数十年的考验和转变，仍然能够光大企业的领导。是什么在推动他们？他们又是如何领导组织的？

我总结出他们的几个共同特点：

他们为企业设立的使命就是要永续经营。

他们经常在想新的主意，而且乐于向最善思辨的人阐述他们的信念，借此完善这些想法。

他们相信成功所带来的回报应该属于企业，以及企业的未来，因此立志守护这些珍贵资产。

他们会努力创立一套持久的管理哲学，这对他们来说，是作为企业家最重要的发明，他们也会不断丰富这套哲学。

李惠森正是这一种领导的典范。他致力于延续李锦记家族的企业，乐意从批评中学习，也极为尊重他人，承担对所有利益相关方的责任。他的自动波领导模式是富有启发意义的管理哲学。

如此集管理者、领导与思想家于一身的人可谓寥寥可数。我认为自动波领导模式有以下独特之处：

对于爽的追求。

享受帮助他人成长所带来的喜悦。

发挥“信任”的根本价值。

融会传统与创新、东方哲学与西方管理。

此书对于重视企业或组织传承的读者来说，别具启发意义。美国凯洛格商学院家族企业实践指导教授

自序

小时候，父亲经常带我去参加别人的葬礼。当司仪念出这个人生前所做的有意义的事情时，就好像人生的一张成绩单。人的一生在此刻被“盖棺论定”。

参加葬礼，对我的影响很大，它让我常常思考我的一生能给他人、给这个社会留下什么？当有一天我离开这个世界时，能交出怎样的成绩单？作为企业家，我们的企业在追求业绩和利润目标之外，还能给社会贡献什么？

不难发现，很多成功的企业之所以受人尊敬，不仅在于他们提供了满足人们需要的优质产品和服务、积极做一些对社会有益的事情，还在于它们乐于将经营企业的成功经验与方法分享出来，供更多的企业和创业者学习、借鉴，一起进步，从而推动社会的进步与发展。我想，这也是企业的一种社会价值。

多年以来，我也有个愿望，就是将我们公司成功推行了10多年的自动波领导模式结集成书，分享给更多人，希望这套模式不仅属于我们，也属于社会。这也是我们出版本书的初衷。

自动波领导模式，源自老子《道德经》里的“无形领袖”思想，结合西方的管理方法，经过了我们10多年的思考、探索、学习和实践，得到管理层和全体员工的参与、支持和运用，并一起持续改进和完善。可以说，它是公司员工集体智慧的结晶。

在这个模式里，“人”作为最重要的因素，被关注、被尊重和被重视。“人才”和“团队”是最重要的两个方面，通过“选对人才”、“高信氛围”、“高效团队”、“共同目标”、“有效授权”和“教练育才”六个内容，让人才发挥潜能、感到爽，从而

吸引人才

永续经营

10多年来，自动波领导模式在我们公司的快速发展中发挥了重要的作用，也让我成为一个轻松、快乐的企业家。

前几年，每当我和一些朋友交流心得、谈到“自动波”时，他们都很感兴趣，问我有没有更详细的资料，为什么不把这么好的经验写成书。但当时，我觉得我们的理论还不够完善，实践和经验还不够丰富，没到结集成书的时候。

直到2011年年初，当我们考虑（2012年）如何庆祝公司成立20周年时，有同事再次提出了建议，说“自动波”在公司推行了这么多年，而且效果也不错，为什么不写成书？

的确，自动波领导模式创立并在我们公司推行了10多年，理论体系不断成熟和完善，也积累了大量的实践经验和运用案例。结集成书，可以让我们对自己的思考与实践、探索与总结，进行更系统的梳理，便于内部更好地学习和运用，也方便其他企业参考和借鉴。

是时候写成书了！

于是，我们成立了一个“自动波书籍项目小组”，正式开始了这本书的创作。项目小组历时一年多，进行了大量的资料收集、人员访谈、案例挖掘、集中讨论和编写，形成了初稿，然后经过十几次的修订和再创作，从最初的12万字精简到近6万字，反复推敲后，才完成了书稿的全部内容。

在即将交付出版社前，我们还请公司不同部门的同事阅读书稿，就书稿内容打分、提出意见和建议。根据反馈，我们又进行了最后一轮修订，才有了这本书最终的面貌。

本书的创作和出版，同样是集体智慧的结晶。

在这里，我要感谢俞江林先生、黄宇明先生、王群女士、陈舒先生、李晓翔先生、沈建平女士和吴殿昭先生等几位项目组同事，感谢他们对这本书的策划、创作、编写、修订和出版作出的努力与贡献。

感谢《福布斯》杂志中文版执行主编康健先生，在这本书的素材收集、整理和写作思路上给予我们的专业意见和建议。

感谢公司核心管理团队和所有参与了这本书的意见反馈的同事，你们的宝贵建议，让这本书更严谨，也更完善。

感谢公司全体员工、合作伙伴，以及那些曾经在公司服务过的同事，你们积极推行、落实和参与完善自动波领导模式，才使今天这本书有这么丰富的案例和故事。

感谢那些曾经鼓励我的各界朋友们，还有中信出版社，是你们对自动波领导模式的认可和肯定，鼓励了我们，让我们有信心把自己的经验分享给更多的人。

当然，我还要感谢我的爸爸李文达先生、妈妈李蔡美灵女士、几位兄弟姐妹，以及我的太太和两个女儿，没有你们的支持、关心和帮助，就没有公司的今天，我们就没有舞台和机会去创立“自动波”，也没有动力去实现自己的梦想。

还有很多人需要感谢，在这里无法一一尽述。但我想，我和我的同事们更多的真诚谢意，都在这本书里了。

今天，这本书的正式出版，对我们而言，是具有里程碑意义的。它让“自动波”的理论传播有了范本，经验传承有了标准。它所阐述的自动波领导模式，不仅帮助我们在过去的10多年里取得了很好的发展，我相信，也将在我们未来的20年甚至更长远的发展中，发挥更加重要的作用。

如果这本书、这套模式，能给其他企业或创业者带来借鉴或启发，那将是对我们最大的肯定和最好的鼓励。

自动波领导模式还有提升和完善的空间，这本书也有许多值得探讨的地方，我们真诚地希望各位读者，提出宝贵的意见和建议，帮助我们不断改进，持续完善。李惠森2012年10月

引言

在很多人的印象中，企业家就是一群成功人士，他们掌握着企业生死存亡的绝对权力，也承受着企业发展进程中的所有风险和压力。

他们的时间总是不够用，每天有开不完的会，见不完的人，处理不完的事，疲于奔命，忙于救火，生活不规律，普遍透支健康，没有时间陪家人，也没有时间发展自己的兴趣和爱好，每天除了工作还是工作。

的确，我认识的很多企业家，他们的生活就是这样的。

2012年5月，我在哈佛大学商学院参加了一个企业总裁管理培训课程，这是哈佛大学的经典课程。参加这个课程的学员共有169人，分别来自美国、印度和中欧等不同国家和地区。3个星期的课程涵盖了战略、市场、管理、财务、成功谈判等方面，以案例教学为主，学员被分成几个小组。

从课间交流中我发现，很多人都说经营和领导企业很累，压力很大，也没有觉得当企业家是一件轻松、快乐的事情。

一次，在分组讨论环节中，我所在小组的8个人分别分享了各自的企业情况和管理心得。我也做了分享，向大家介绍了我所在公司的经营情况以及我个人经营企业的感受和体会。

没想到的是，大家对我所在公司的业绩规模、财务指标、增长速度等赞叹不已，对我作为一家大企业的首席执行官，在取得这么优秀成绩的同时，自己还能保持身心健康和轻松快乐，他们更是感到羡慕和不可思议。

课后，连小组以外的同学也跑过来向我了解情况，问我是怎么做到的。

作为一家处于行业领先地位的企业，按理说，首席执行官应该很忙、很累。可是，情况却恰恰相反：我不用为公司的日常事务操心，也很少去公司，有时可能连续几个月都不会在公司出现，即使去公司，通常也只待两三天。我有很多的时间打球、旅游、思考策略、做自己想做的事情。我的高尔夫球打出过71杆的最高纪录，而且在业余选手比赛中获得过冠军。

可能有人会问：首席执行官生活得这么悠闲，不会影响企业的经营管理吗？事实上，我们公司并没有因为我的悠闲而脱离正常的轨道，相反，一切都运行得很好。公司的业绩连续10年保持两位数的增长，而且连续两届获得“中国最佳雇主”和“亚洲最佳雇主”的称号。

第一部分 “自动波”的快乐旅程

打71杆的最佳雇主

喜欢打高尔夫球的人都知道，这是一项很有趣的运动，但想取得好成绩却没有捷径可走，必须有足够的耐心花大量时间在高尔夫球场进行练习，慢慢磨炼球技。要知道，打一场高尔夫球平均需要花4个小时，我每周要打两三场，甚至有连续12天出现在球场上的经历。

一般人看来，一个企业家花这么多时间打球，肯定没有时间好好经营企业，也很难成为一个合格的企业家，更不用说成为“最佳雇主”了。

但是，可以很开心地告诉大家，我就是一个打71杆的最佳雇主。我在享受个人兴趣的同时，企业的经营状况一直保持得不错。

我打高尔夫球完全是一种个人兴趣。我喜欢球场优美的环境、新鲜的空气，以及把球打进球洞的快感，最重要的是过程中整个人感觉很放松。所以，我经常约不同的人打球，如生意伙伴、家族委员会成员、董事会成员、公司员工和我的太太，很多时候也自己一个人打。

打高尔夫球并不是我唯一的爱好，我还喜欢单板滑雪，经常会去加拿大等自然条件比较好的雪场。

我还喜欢看足球，2002年韩日世界杯的时候，三个星期的赛期我从首场看到决赛。2006年的德国世界杯，我也曾亲临现场，用了两周的时间观战。那时，我正在德国参加首席执行官会议，别的首席执行官休息时，都会忙于遥控自己的企业，而我却一直在享受观看比赛带来的乐趣。

每年，我们会有一次家庭成员参加的旅游活动，一去就是十天半个月。此外，我还经常和我的太太、女儿外出旅游，享受一家人在一起的快乐。

因为我经常运动，工作和生活中都很快乐，所有见过我的人都觉得我是一个开心、健康的人。

我们公司提倡“健康、家庭、事业”的三平衡。在一次公司总监级会议上，参会的50多位同事对我的“带头实现三平衡”进行评分，满分是10分，结果我的总平均分高达9.3分，大家都认为我在“带头实现三平衡”方面，是做的不错的，值得大家学习。

在我看来，健康是生命的支柱。没有健康，家庭、事业和美好的人生将无从谈起；家庭是我们心灵的归宿，没有了家庭，事业再成功，内心也会空虚；一个人仅有事业，但没有健康的身体和幸福的家庭，很难有发自内心的满足和快乐。

我之所以觉得自己是位快乐的企业家，就是因为我做到了健康、家庭和事业的三平衡。我也希望自己的员工和更多的人，同样也能做到三平衡，拥有开心、快乐的健康人生。

那么，你肯定要追问，让我轻松和快乐的秘籍到底是什么呢？

01 快乐源于“自动波”

也许你会猜，一定是我们公司的管理层和员工都很能干，承担了所有的工作和压力。

的确，我们拥有一支热爱公司、高度敬业、团结协作的员工队伍。这些员工都很优秀，把工作交给他们让我感到很放心。

我的同事在出色完成工作的同时，也有时间做一些自己感兴趣的事，比如看书、进修、攻读学位、打球、钓鱼、摄影、徒步旅行、出唱片等，还有很多时间照顾家庭，与家人一起旅游。虽然还有一些员工无法完全做到“健康、家庭和事业”的三平衡，但你见到这些员工，同样会发现他们充满激情和自信，热爱工作，也热爱生活。

你或许更加好奇，为什么不仅我这么快乐，公司其他的员工也会这么快乐呢？

其实，我和我的同事们，以前也不是这样的。

我曾经也非常忙，在香港和广州两地奔波，常常一天工作十几二十个小时，在有时甚至达到20个小时，有堆积如山的文件要处理，有无数的电话要接听，有很多问题要解决。创业初期，我甚至自己站过柜台卖货。

那时，我处于一种疲于奔命的状态，健康状况开始变差，出现了高血压、高胆固醇、脂肪肝、痛风等病症，并且头发开始脱落。有一次，我感觉很不舒服，甚至出现了胸闷的症状，并怀疑自己得了心脏病，于是到医院进行了心导管检查，虽然检查后发现我的心脏没有问题。可是医生对我说，现在没有问题，但10年之后的情况谁也不确定。我当时感觉很糟糕，心里有一丝恐惧。

尽管我已经很拼命地工作，但公司的发展并不顺利。这一点，我会在后面的篇章中分享。

但是，这一切都已经成为历史。

现在，我不需要过问公司具体的事务，完全交由核心管理团队负责。员工们也不需要主管的控制和监督，就能自动自发地完成自己的工作。

现在我几乎很少接到关于公司日常事务方面的电话，我的手机一般处于“小秘书”状态，有电话我也不需要马上接听，而是等我方便时再回复。

我现在的主要工作是关注公司发展、人才策略与企业文化。我们每年举行4次核心管理团队的季度会议，每次会议为期3天，我会全程参加会议。并且，每个月还会有一次核心管理团队的月度例会，主要讨论公司日常管理中的一些重要议题，由每个成员轮流召集、主持，我是不参加的。

我还有足够的时间参与董事局和家族委员会的工作，定期参加公司的一些重要会议，包括每年定期举行的策略检讨专项会议、总监会议等。

另外，还有一个很大的变化，那就是我的健康状况越来越好，有更多的时间陪伴家人，达到了我前面说的“健康、家庭、事业”三平衡的状态。

公司也走上了一个快速稳健的发展轨道，无限极的品牌价值在2011年达到了195.58亿元人民币，居“中国500最具价值品牌”排行榜的第49位，12年来，公司的业绩规模增长了8 800%，我们连续两届被世界权威人力资源咨询机构翰威特评选为“中国最佳雇主”和“亚洲最佳雇主”，2011年第三度被《财富》（中文版）杂志评选为“中国最适宜工作的公司”。

到底是什么，让我们发生了这么大的变化？

其实，让我变成快乐企业家和最佳雇主的，不是某个人也不是某本书，而是一种领导模式：自动波领导模式（以下简称“自动波”）。“自动波”这个名称来自广东话，形容自动挡汽车在行驶时，不需要用手换挡，就能根据不同的速度自动调节，顺畅地行驶，司机可以专注于方向与路况。我希望推行“自动波”后企业的运行状态，能像自动挡汽车的状态一样：自动调节、不用手控、正常运转。

我不在公司，大家也能各司其职，密切配合，朝着一个方向努力；我不需要发号施令，亲力亲为，同事都能自动自发地做事情；不需要监督和控制，公司依然能正常运转、顺利发展。

接下来，我会在第二部分详细介绍自动波领导模式的内容。在此之前，我先谈谈“自动波”推行以来给公司带来了哪些好处，也就是我们推行“自动波”的原因和出发点是什么。

我会从

“爽”

发挥潜能

我们还有一个“爽指数”，用于衡量员工某一个时间段在健康、家庭和事业等方面的综合感受。

在会议或活动中，主持人经常会让大家围成一圈，用伸手指的方式，来给自己的“爽指数”打分。10根手指代表满分10分，表示最近很爽、很愉快。主持人喊“一二三”，大家一起伸手，然后，每一个人分享给自己打这个分数的原因。

如果一个员工的“爽指数”低于6分或比上次低了，说明他不“爽”，可能有各种各样的困扰。那么，作为主管，就要特别关注这样的员工，找到使他感到“不爽”的原因，帮他解决问题，提升他的“爽指数”。

关注“爽指数”，其实是关注员工的心理状况。让员工“爽”，这是我们在公司推行“自动波”的一个重要原因。

有很多成功的企业，也取得了非凡的成就，但可能只有老板感觉到爽，员工未必爽。而我认为企业在追求成功时，也要关注员工，关注员工的感受，让员工感觉到爽。

因为，只有员工感到“爽”了，才会快乐地工作，这样员工也更容易取得成就，收获成长。员工爽了，就会发自内心地热爱公司，热爱自己的工作，积极主动地为公司的发展贡献自己的创意和价值，也是高的忠诚度和高的敬业度。

今天，我们不只是在口头上关注“爽”，还在行动上积极落实，希望让员工的“爽”无处不在。

比如，在我们公司经常有这样的情况：主管给下属安排工作时，如得知下属有家庭旅游、参加孩子家长会等个人安排，通常会与下属进行沟通，找到既不影响工作又不影响员工个人安排的调整方案，而不会强硬地要求员工放弃个人计划。如果时间真的无法调整，也会考虑推迟工作安排或另作安排。让员工兼顾自己的家庭，做到健康、家庭和事业的平衡，这是公司一直倡导的理念。

有不少新员工加入公司一段时间后，在分享自己的感受时，都说印象很深的一点，就是觉得主管和公司都很有“人情味”，在这里工作有一种“家”的感觉。

我想，这是员工对“爽”的另外一种生动表达。

我们的员工离职率只有3%，远低于社会平均水平和行业平均水平，这也从侧面反映了员工的工作感受很好，也让我觉得很自豪、很爽。

当员工感受到被关注、被尊重和被认可时，就会有强烈的归属感，发自内心地乐意在公司长期工作，实现自我价值。而员工感觉到爽，就会自动自发地工作，将为公司创造更大的价值，推动企业持续发展。

正如一位企业家所说的：“照顾好我们的员工，员工就会照顾好我们的顾客，我们就会有很好的回报。”发挥潜能

记得有一位员工与我们分享过他的一个经历：

那时他刚到公司半年时间，有一天，主管交给他一个项目。这个项目涉及的工作环节多，时间跨度长，任务的标准和要求又很高，而且当时他对公司和同事都了解不多。最重要的是，他以前没有做项目的经验，所以根本没有信心做好这个项目。但是主管对他说：“我发现你想问题比较周全，善于沟通，你是这个项目最合适的人选。你不用担心，我和其他同事都会支持你、帮助你，你一定可以做好这个项目。”

这位员工抱着试试看的心态，接受了这项任务。项目进行的过程中虽然遇到了很多挑战和问题，但在大家的帮助下，他还是很顺利地完成了这个项目。他说：“我真的没有想到，自己可以完成这项工作。”

在我们公司，很多员工都有过这样的亲身经历和体会，那就是做自己从来没有做过的事情，发挥自己的潜能。

其实，这就是我们公司的一大特色，也是我们推行自动波领导模式的一个重要原因。

不只是我们公司，激发员工潜能其实已成为现代企业的共识。比如，微软公司的使命就是：激发个人潜能，实现企业潜力。

通常，激发员工的潜能有两种方式。

一种方式是打压式：你必须完成任务，累死也得干好，不然明天就辞职走人，或者扣工资。这时候，员工迫于压力而不得不做好领导指派的任务，也会激发出潜能，把不可能的事情变成可能。

但这种打压式的方式会让员工处于一种极端疲惫和压抑的状态，感觉自己被领导控制着，只有压力，没有成就感，更感受不到被尊重。即便暂时取得了一些好的工作绩效，也难以维持长久。员工容易产生抵触情绪，甚至一走了之。

而另外一种方式正好相反，那就是拉动式的：大家一起营造一种氛围，给员工一些资源，让员工做从来没有做过的事情，感受到来自公司和领导的信任。尽管他们开始都会感觉到一点儿压力，甚至感觉不自信，但他们凭着“我一定不辜负大家信任”的意志，和一定要做好的强烈愿望，激发出自身的潜能和创造力，最后，他们会完成原本认为自己不可能完成的任务。

自动波领导模式就是拉动式地激发员工潜能。

管理学上有一个著名的霍桑实验，这个实验表明：决定一个人工作积极性和工作效率的最重要的因素，不是薪水、职位、工作方法和工作条件等物理因素，而是被他人认可、被尊重、成就感和满足感等心理因素。

自动波领导模式与霍桑实验有相通的地方，即强调人的因素，关注人的情感以及人与人的相互关系，注重建立领导者与员工的关系，让领导从监督者变为倾听者和支持者，由于被信任，员工的潜能最终被激发出来，产生巨大的生产力。

有一位员工告诉我们，在以前的公司，每项工作要做什么、怎么做，公司都有详细的标准，只能按照指引，一步步地完成，不能随意调整和发挥，而且，主管会随时监督，员工只需负责执行，即使有更好的创意和更好的方法也用不上。而在我们公司，情况恰恰相反，员工有较大的发挥空间。

这位员工很感叹地说：“‘自动波’给我最大的收获是一种成就感。接到一个目标明确的任务后，我可以自主选择用什么方式完成，尽情地发挥个人的才干和潜能，得到成长。”

我想，这正是“自动波”独特的魅力，它激发了员工内在的潜能，让每个员工都把任务当作提升能力、实现个人价值的机会，而不是一种压力和烦恼。吸引人才“当今社会是人才选公司，还是公司选人才？”我经常问同事这个问题，不少同事认为是“公司选人才”，我的观点是“人才选公司”。

尽管一家公司在招聘时会有很多人应聘，但合适的人才总是不多，因为这些人才往往选择的机会很多，可以同时应聘几家公司，他们不会为没有公司录用自己而发愁。而且，他们正在工作的公司也会想尽办法地挽留他们，他们可以选择是否离开。因此，通常的情况是人才选公司，而不是公司选人才。

这些人才选择一家公司，不仅看薪水和福利，还会看这家公司的文化、工作氛围是否吸引人，能不能发挥自己的才干，工作起来爽不爽。

我们公司推行自动波领导模式的原因之一，就是想让员工感觉自己的才能有用武之地，能发挥自己所长，感觉到爽，愿意留下来。

正如我在前面的两个小节里所分享的，“自动波”营造的无处不在的“爽”的氛围，还有让员工“发挥潜能”的机会，无疑对人才是很有吸引力的。

在我们公司有一个“团队建设”活动，这项活动以部门为单位、每年两次，由公司拨出专项费用举办。活动通常为期两天，而且在远离办公场所、环境优美的地方进行，活动安排有背景分享、工作交流、团队游戏、户外拓展、晚会和风光游览等环节。整个活动期间，大家都很放松、开心，也觉得很好玩，都把它当作每年两次的精神文化大餐。每次都像过节一样，早早期待。这项制度我们已经坚持了十几年。

此外，我们还设有康乐会、家庭同乐日、读书分享会，并且在办公楼开辟员工休闲区等，目的都是为了营造让员工感到“爽”的氛围，从而吸引人才。

当然，我们每年还会定期评估员工的薪资水平在人力资源市场上的竞争力，并不断改善，以便设计出更具吸引力的薪酬体系。

到目前为止，在我们公司，工作5年以上的员工占比近30%，员工离职率只有3%。这些都是我们吸引人才、留住人才的数据证明。

我们连续两届获得“中国最佳雇主”和“亚洲最佳雇主”的称号。其中，“员工敬业度”是这些评选的一个重要指标，我们公司的得分近90分，远远高于参评企业的平均得分。

更可喜的是，最近几年，公司出现了一些让我感到很开心的现象。

有些员工是在与公司工作交往过程中，被公司的文化和员工的工作状态所吸引而加入的；有些是因为员工在家人和朋友面前分享了自己开心工作的感受，让对方动心了，开始关注公司，最终加入的；有些是由老员工推荐加入的；有些是因为在媒体上看到关于公司文化或最佳雇主等信息的报道，而加入的。

随着“自动波”的进一步应用和深入推广，我相信越来越多的人才会主动选择我们公司，这些人才将推动公司实现新一轮的发展，并且会吸引更多的人才加入公司，公司将会形成一个吸引人才的“磁场”。永续经营

永续经营，是企业经营的一种至高境界，也是很多企业家的终极梦想。我也希望我们的公司能够永续经营。

但是，大部分企业发展到一定规模，创业者的精力、人才培养机制、管理方式和系统建设等就可能跟不上公司的发展速度，导致业绩、市场规模和利润等不再增长，企业的发展遇到瓶颈。如果不能突破这种局面，企业就可能经营不下去，甚至倒闭。

在中国企业中这种现象尤其普遍，大部分企业的平均寿命只有3年，能经营10年以上的企业都很少见，更不用说百年企业了。

在我们公司发展的过程中，也曾经历过这样的瓶颈期，促使我们思考，是什么原因导致的，如何才能克服这样的瓶颈，打破这样的规律，保持业绩的持续增长，实现永续经营。

我们发现，一家企业要突破这样的瓶颈，实现永续经营，需要一套可以保证企业长期有效运转的模式。无论业绩如何增长、员工人数如何扩大、市场如何变化，这个模式都能促使企业应对自如，稳健发展。

通过多年的实践证明，正是自动波领导模式，帮助我们突破瓶颈、扭转局面，迈向了规模不断扩大、业绩持续增长的稳健发展之路。

当然，一家企业要做到永续经营、基业长青，还需要有使命、责任和价值观。

使命，就是一定要完成某件事情的信念，超越对业绩和利润目标的追求，让企业能站得更高、看得更远、走得更长久；责任，能让企业最大限度地发挥自己的社会价值，获得大众的信赖、尊重和支持；价值观，能为全体员工提供做人、做事的最高标准和原则，凝聚人心和士气。

20年来，我们公司在这三个方面也持续地作了一些努力，详细内容我会在后文中与大家分享。

我们还会继续深入推广和落实“自动波”，坚持使命、责任和价值观，打造产品、品牌和人才等方面的竞争优势，并不断地创新突破，积极进取，朝着永续经营、基业长青的目标努力。“爽”、发挥潜能、吸引人才和永续经营，就是推行“自动波”给我们带来的好处，也是我们推行“自动波”的4个原因。

大家一定很想知道，我们建立并推行自动波领导模式的最初灵感源自哪里，这一领导模式在形成过程中，又有怎样的故事呢？让我慢慢地向大家讲述。

02 做“无形领袖”

领袖的4种类型

1997年，在公司内部的一次培训课程上，我第一次接触到老子的《道德经》，其中讲到的4种类型的领袖给我留下了深刻印象。原文是这样说的：“太上，下知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。”

用白话来讲就是，最高层次的领袖是大家只知道他的存在，但不知道他在做什么，称为“无形领袖”；次一层的是受老百姓爱戴的领袖，也叫“自然领袖”或“魅力领袖”；再次一层的是令人害怕的领袖；最低层次的是被人憎恨的领袖。

我当时看了这句话，觉得很兴奋。无形领袖，正是我期待和寻找的那种领导方式。

因为那个时期，我一直陷于公司的日常事务中，超负荷工作、疲惫不堪。每次从香港回到广州，就看到“待解决事项”写了满满一个黑板。如果我不出现，不指派任务、不将任务落实到人，所有事项就一直堆在那里。我只好每天开会，对着黑板上的“待解决事项”逐项研究、逐项地落实责任到人，广东话里对此有一个很形象的说法叫“落钉”。会议经常要开到晚上12点，第二天早上还要继续开会。

当时，我们就觉得公司一定要作一些改变，否则随着公司规模的扩大，管理层会“累死”。于是，那段时间我们一直思考一个问题——怎样进行变革才能改变现状。

就在这个时候，我知道了“无形领袖”。

在企业界，常常以“老板在与不在一个样”来衡量企业管理水平的高低。这实际也是“无形领袖”的一种表现形式。治理国家和管理企业的道理，也是一样的。

不过，古今中外，政界和企业界的杰出领袖，他们多数处在第二个层次，即魅力领袖、自然领袖。即便是诸葛亮这类神机妙算的天才，也还是需要事事操心、亲力亲为，虽然获得了下属的尊重和后代的赞扬，但按老子的标准来衡量却没有达到管理的最高境界。

而我的梦想是，希望自己能够成为企业的“无形领袖”，也希望有更多的企业家朋友能成为“无形领袖”。

想象一下，当企业家成为企业的“无形领袖”时，就可以自由安排时间，而不需要整天开会，更不需要疲于奔命、忙于救火；生活有规律，既能享受自己的兴趣和爱好，还有时间陪家人；同时企业能够正常运转，稳健发展，达到“健康、家庭、事业”的三平衡，这该是多么美妙的境界。

2 000多年前，老子提出了“无形领袖”的思想，为我们开启了一扇智慧之门。于是，我们将它和公司的实践结合起来，开始了探索、形成、完善自动波领导模式的快乐旅程。

倒三角

就像在前一章节中讲到的，我们公司最初的情况是，几乎所有的事情都等我和管理层来决定，有了决定后，由管理层下达至中层，中层转述给一线员工，最后由一线员工来服务顾客。顾客有什么问题，也是由一线员工逐层上传到管理层。过程长、决策慢、效率低，顾客不满意，我也感到很辛苦。

那时，我们公司的结构就像“正三角形”一样：管理层高高在上，处在三角形的顶端发号施令，进行决策。中间是中层，人数较少，负责传达高层的指令。而一线员工处于正三角形的底部，人数最多，他们只负责执行管理层的决策。

实际上，管理层处于三角形的顶端，离市场最远，他们的决策传达到一线员工的时候，可能已经耽误很多时间。一个公司的发展最终还是要让顾客满意，而一线员工离顾客最近，他们比管理层更了解顾客的需求。

公司想要改变现状，走出困境，就必须创新管理方法、领导模式，让一线员工发挥更大的作用，促使他们主动解决问题，而我自己可以往后靠，开始实践“无形领袖”的做法。

于是，我们决定必须先把那个正三角形倒过来，变成“倒三角”：最下面的一层是老板，再往上一层是管理层，他们服务与支持一线员工；一线员工服务于顾客，顾客处于顶层。这才能真正做到顾客至上。

这在当时是一个很大的变化，作为“老板”，我的定位最终变成了服务员工，我们整个公司的定位都是围绕“服务顾客”来进行的。

哈佛大学有一篇文章，讲的是牧羊人和羊的关系：好的牧羊人是跟在一群羊的后面，而不是走在羊的前面。这群羊想吃草的话，它们自己会找草地，牧羊人只需跟在羊群的后面。期间，如果有的羊掉队了，牧羊人就去赶它归队。这篇文章的标题叫“Leading from Behind”，直接翻译过来就是“从后面领导”。

其实，这篇文章说的道理和“倒三角”相同：优秀的领导者需要给员工自我发挥的空间，只在员工需要的时候负责帮助和引领。

我们公司在获得“中国最佳雇主”和“亚洲最佳雇主”的称号时，发现不少酒店集团也获得了这样的荣誉。人力资源专家解释说，因为这些酒店集团认为，有满意的员工才有满意的顾客，所以它们做了大量工作支持一线员工。顾客向员工提出问题，员工不需要层层向上请示，自身有较大的自主权，可以及时处理问题，最终使顾客满意。

上述内容说明，“倒三角”是现代企业管理的一种趋势，也是我们开始实践“自动波”的第一步。“倒三角”的思维方式很快就被运用到我们公司的决策过程中。2003年，为了保护员工的视力，公司决定把所有的电脑显示器换成液晶显示器。但是，应该先给谁换上液晶显示器，管理层还是员工？大家最后决定，要先给负责输单的同事——他们是一线员工，每天对着计算机的时间最长；第二批给分公司的员工，因为他们直接服务顾客；第三批才轮到总部员工，管理层最后才配上液晶显示器。

每次回到广州的办公室，我通常只待两三天，很少检查工作、听取汇报或发号施令，主要的时间都用在与核心管理层见面、吃饭和聊天。但见面时，我通常都会记得做一件事，就是问他们“有什么需要我帮忙？”或者“你有没有什么事情要找我的？”。因为我很清楚我不想成为亲自拍板作决定的领导者，而是愿意成为在背后为大家提供资源、支持和帮助的管理者。

这种“倒三角”的思维方式，也使员工的所想所作最终都聚焦在如何让顾客满意这方面，同时，公司也特别关注一线员工和顾客的满意度，并持续开展满意度调查。

2000年年初，我们开展了第一次顾客满意度调查，结果只得了60多分。但自从有了“倒三角”和自动波领导模式，加上公司管理水平的持续改善，促使顾客满意度不断提升，最近5年，顾客满意度的平均分高达86分。

要做到“倒三角”，需要管理层靠后，服务于一线员工，更要相信一线员工。三角形倒过来也许不难，但是要保持却不容易。也许主管不经意间说了一句话或做了一件事，就会让决策方式“倒三角”变回“正三角”。所以，让“倒三角”保持不变的关键因素之一就是“

信任的力量

在我们的日常生活中，信任扮演着重要的角色。

比如，每天早上，我们准备洗脸时，不会怀疑从水龙头里流出来的水是不干净的；开车遇到绿灯时，我们不会犹豫是否可以通行；坐飞机时，我们也不会担心飞行员是否会开飞机；没有哪个孩子会怀疑父母的爱是假的……

这都是基于信任的力量，信任构成了我们这个社会运转的基础和前提。没有信任，就不会有沟通、交流、合作，也不会有亲情、友情、爱情，人类社会就会陷入混乱，毫无秩序可言。

有人说，当今社会有不少缺乏诚信和道德缺失的行为，如果我们还信任他人和社会，是不是太傻了。对于这个问题，我的看法是，缺乏诚信的人只占少数，大部分人还是值得信任的。

在经营企业的过程中，信任同样重要。试想，无论遇到什么事，老板都要自己作决定，而不相信员工的能力；让员工做事却不放心，还要派另外一个人进行监督；员工每花一分钱都要层层审批；主管给员工安排工作，员工对主管的用意表示怀疑。如果情况如此，企业如何能正常运转，更不用谈永续经营了。

管理学家的研究表明，在不信任的环境下，员工完成某项任务时需要更多的监督、指导，组织中大量的人力和资源都被白白损耗了，员工也被大量的文件和会议包围，而这些都是不创造价值的。员工会感到压抑，满意度和幸福感会大大降低，他们会相互抱怨，彼此不满。一个内心有不满情绪的员工，当他面对顾客时，就会缺乏热情和耐心，顾客也会感到不满意。最终，顾客的不满意情绪会直接影响公司的业绩和发展。

所以，要让顾客满意，先要让员工满意，前提就是要信任员工，建立信任的氛围，让员工感受到被认可和被尊重，愿意积极主动地工作，发挥自己的潜能。

有一位美国学者在《信任：社会美德与创造经济繁荣》中讲道，中国的信任关系是建立在血缘关系的基础上的，因此在超越家庭关系以外的企业中，是一种低信任度文化，也就是说老板对员工不放心，员工也不相信老板。

这可能是目前中国企业的一种普遍现象，而我认为这恰恰是需要我们去改变和突破的地方，更是企业突围而出、创造历史的一个机会。而突破和改变的关键点，就在于老板是否愿意在企业中建立一种超越血缘关系的信任关系。

自动波领导模式旨在建立一种新型的信任关系。在这种模式下，老板并非每件事都亲力亲为，而是放心地让员工做事，员工自动自发地工作，不需要主管时刻监督。在这种模式下，员工被关注、被认可、被尊重，会发自内心地感觉到爽，他们会主动发挥潜能，为企业创造更大的价值。

信任是一种强大的力量。我认为，信任是“自动波”的基石，也是实现“无形领袖”的前提。

03 “自动波”是怎样形成的

老子在《道德经》里提出了4种领袖类型，我很向往其中的“无形领袖”，但是如何成为“无形领袖”，老子并没有给出具体的方法。那有没有一种方法或系统，可以让我们达到那种境界呢？于是，我们公司开始了思考、探索、学习、实践……

2000年一次出差的途中，我在机场发现了一本英文书，该书在2006年发行了简体中文版，名为《大雁的力量——信任创造绩效》，本人有幸为其写了一篇推荐序。

这本书的作者是一位著名的管理学家，书中主要讲述了“信任”对于一个组织的运作和发展的重要性，并阐述了如何通过信任产生绩效的具体步骤和方法。

这本书让我如获至宝，感到非常兴奋，因为书中所描述的信任带给组织的变化和在企业经营管理中发挥的作用，正是我所期望得到的；书中那些建立信任的具体步骤和方法，也正是我迫切需要的。

但2000年，这本书只有英文版本，于是，我请同事们分章节把它翻译成中文，打印出来，供管理层学习、参考。有的管理层看中文版，有的管理层看英文版，读到不理解的地方，大家就相互交流，我们还为此组织了读书分享会。经过6个月的时间，大家才慢慢地消除了为什么学习这本书的疑惑，对什么是信任以及信任对企业的重要性有了一致的认识，在观念上、行动上也有了一些改变。我们公司从那个时候开始，边学习、边实践、边分享书中的一些工具，如OPERA，并一直使用到现在。

2002年，我们又发现了一本书，当时书名译作《团队的五种机能障碍》，书中介绍了如何克服团队缺乏信任的方法——“背景分享”。于是，我们尝试着把这种方法运用到公司的团队建设中。“背景分享”通常需要离开办公室进行。记得有一次，我为了与管理层进行“背景分享”，特别把分享场所安排在了温泉池。我们10多个人，泡在一个温泉池中并围成一圈，感觉很舒服，也很放松。

由我先开始进行“背景分享”，我坦诚地向大家分享了我的绰号、童年往事、工作经验、爱好、经历过的挫折、难忘、开心和尴尬的事情等，一些从未向他人，甚至包括我的父母、妻子说过的“小秘密”，我也在这个小群体中分享了。看到我这么坦诚，大家也完全敞开了心扉，逐一进行了详细分享，无一例外。大家聊得都不愿意停下来，泡温泉的时间持续了3个多小时，手脚都泡得发白了。这也是我人生中泡温泉时间最长的一次。

通过这次活动，管理团队成员发现彼此之间的距离突然拉近了，相互之间的交往变得亲切了，沟通也变得顺畅了。整个管理团队逐步克服了缺乏信任的障碍，建立起信任的氛围。

我们觉得这个方法的效果很好，带来的变化很奇妙，于是把这个“背景分享”的活动推广到了全公司所有部门的团队建设中。

经过一段时间的实践，我们发现信任、氛围等是打造优秀团队不可或缺的元素。反复论证后，我们将“高信氛围”确定为“自动波”的内容之一。

2000年，当时我们正处于公司发展的低谷，对于未来大家都很迷茫、缺乏信心，对公司的发展方向也有不同的看法。就在那种状态下，我们提出了“新世纪、新使命、新辉煌”的主题。

2001年，公司推出了第一个5年发展计划，提出了三个专心：专心做中国市场，专心做中草药健康产品，专心做无限极事业。

我们做的事情表面上看好像是变“小”了，但这3个专心让我们集中精力做好自己擅长和有优势的事情，与这3个专心无关的事我们会选择放弃。这样做的结果是，公司聚集有限的资源取得了最好的成果，业绩出现了快速增长，鼓舞了士气，从此，公司走出了低谷，开创了发展的新局面。

2000~2001年，我们所做的事情并不多，但取得的效果却让人意想不到。分析、总结背后的原因，我们发现是因为大家有了一个共同的、清晰的目标，并朝着一个方向努力，心一致、行动一致，团队成员因此变得有激情、有信心，愿意为实现这个目标而投入自己的精力，协同增效，产生了强大的凝聚力。

在这个过程中，我们发现了“共同目标”的巨大作用，经过论证后，我们将“共同目标”确定为“自动波”的又一个内容。“自动波”的其他内容，也是像这样，实践、总结、提炼和逐步完善形成的。

2002年12月，我们在海南召开了一次总监级及以上的管理层会议。用了整整两天时间，对我们几年来实践“自动波”的成功经验和失败教训进行了全面的回顾与总结，对“自动波”的理论、逻辑、内容、要点等方面进行了系统的分析和梳理，并归纳与提炼形成统一的版本。

会议结束后，我们首次在公司内部公布了完整的“自动波”领导模式，也就是4个心法、5个原因和6个内容。4个心法是：忍、狠、思利及人和量度；5个原因是：延续经营、发挥员工的无限潜能、爽、雪球效应和吸引人才；6个要点是：教练的心态和技巧、高信氛围、选对人才、充分授权、高效团队和共同目标。

但是一套好的领导模式应该是简单、容易理解且不会引起歧义的。我们又经过7年时间的实践与推广，发现“自动波”的4个心法、5个原因和6个内容彼此有重叠的地方，理解起来比较困难，影响了推广、落实的效果。

于是，2009年我和核心管理团队在深圳西丽花了两天的时间，针对实践过程中发现的问题展开了深入研讨，并对“自动波”进行了优化和修订，最终形成了现在的版本：4个原因和6个内容。

从“自动波”形成的过程中，大家也许已经发现我们既会汲取东方的智慧，也会从各种各样的书籍中寻找启发和灵感，从中找出一些对我们有价值的理论和方法，运用到我们的实际工作中；我们从一次又一次的实践中，总结、提炼出自己的理论，再运用到具体实践中去检验，并不断地修订和完善。

就这样，我们一步一个脚印地摸索，一点一滴地积累，反复实践、总结、提炼和完善，让自动波领导模式的理论体系越来越成熟，内容越来越清晰，操作性越来越强。

这是一个既能学到知识又能获得成长的旅程，是一个见证进步、带来成就的旅程，更是一个享受成果、开心快乐的旅程。

今天，我们将自动波领导模式集结成书，对它进行了比较系统、深入的阐述，分享给广大读者，期待与大家的共同交流。当然，我相信其中一定存在很多不足和有待完善的地方，也希望广大读者朋友多提宝贵意见和建议，帮我们一起来提升和完善，让自动波领导模式能够发挥更大的价值。

第二部分 “自动波”，大道无形

正如在前文中谈到的，“自动波”的主要思想源于老子《道德经》的“无形领袖”。“自动波”是一个很时尚、很好玩的名称，说法来自广东话，形容汽车会在不同速度下自动换挡，并顺畅行驶。“自动波”到底是一种什么样的模式？为什么说有了它企业就能够实现自我运转？它又是如何实现“爽”、“发挥潜能”、“吸引人才”和“永续经营”的？

每次分享“自动波”时，我一定会特别强调它是一种领导模式，而不是一种管理模式。

哈佛大学商学院教授约翰·科特曾这样描述管理和领导的区别：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导者却努力解放人与能量”。我个人也非常赞同这种观点。

在我看来，管理强调监管和控制，关注的是现状，依赖的是制度，要求的是照章办事，其重心在于事务的管理。领导则注重引领、带领一个团队去到没有去过的地方，实现共同目标；它培养的是信任，依靠的是团队的整体力量，鼓励的是变革、创新和不断突破，着眼的是未来；它相信每个人都有独特的才干和无限的潜能，只有凝聚每一分力量，才能不断地创造奇迹。

在传统的管理模式下，企业的发展方向、战略决策都是老板一个人的事情，每件事都由老板亲自拍板，权力过于集中；老板只关注事情和事情的结果，员工的主动性、创造力却被严重忽略，多数人成为不会思考、只知道照章执行的机器人。这种模式的关注点是权力与结果、自我与指令、事情与流程。

而在自动波领导模式中，“人”是最为重要的因素，是影响策略制定、目标达成的最关键的元素，主张先人后事。人在这里被关注、被尊重、被重视，人的需求被满足，人人都感觉到发自内心的爽。在建立个人发展系统的同时，我们也注重搭建团队的建设机制，让每个人可以超越自己的局限，与团队成员协同增效，凝聚成一股强大的力量，达成更高的目标。

因此，在自动波领导模式中，最受关注的是“人才”和“团队”这两个方面。“人才”和“团队”二者不可分割，相互依存，相互促进。人才是团队的基础，团队是人才成长的土壤。高信、高效的团队更能激发人才的潜能，人才能更好地促进团队的发展。

在自动波领导模式中，通过“选对人才”、“有效授权”、“教练育才”来解决团队对人才的需求；通过“高信氛围”、“高效团队”、“共同目标”来凝聚各种人才，实现打造卓越团队的目标。

在“自动波”的6个内容中，为什么把“选对人才”排在首位？一家企业的策略制定与目标达成都离不开人，所有的事情都是人做出来的。没有合适的人，再远大的目标也只能是一种空想。优秀的公司总是先人后事。

然而，没有完美的个人，只有完美的团队。唯有团队才能超越个人的局限，实现优势互补、协同增效。而信任是团队存在的基础，因此建立团队首先要营造“高信氛围”。

有了高信任的工作氛围后，团队成员还需要互相借力，关注结果，追求高效益，形成“高效团队”，这样才能在竞争与变化中把握机遇、保持优势。

接下来，要解决团队未来方向的问题，明确团队存在的价值与意义，找到共同奋斗的方向与动力，这就需要有一个“共同目标”。

然后，为了实现团队的共同目标，必须通过“有效授权”，明确每个团队成员的角色与责任，激发每个人的潜能，汇聚团队的智慧与力量，达成共同目标。

最后，通过“教练育才”，帮助员工与团队共同成长，建立人才梯队，持续满足企业发展对人才的更高要求，实现企业的永续经营。

从“选对人才”到“教练育才”，自动波领导模式的6个内容构成一个动态循环，通过“人才”和“团队”的动态变化，满足企业各个发展阶段对“人才”和“团队”的不同需求；通过持续实践，实现“爽”、“发挥潜能”、“吸引人才”、“永续经营”，达到领导者所向往的最高境界——无形领袖。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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