作者：（美）约翰·P. 科特
出版社：中信出版集团股份有限公司
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变革的力量试读：
前言
本书是一项针对管理行为的研究成果，该研究始于笔者的一篇关于大都市市长管理方式的博士论文。而相关研究分别侧重以下几个方面：塑造管理者行为方式的环境因素，高管的职业生涯，管理工作的组织架构，权力以及影响，成功总裁的个人经历和行为方式，企业在管理层级内为培养领导力所做的集体努力。
这项研究始于1986年8月，目的是回答我在上本书中悬而未决的问题，即领导力的本质以及领导和管理之间的关系。其中最根本的问题是：领导真的不同于管理吗？如果答案是肯定的，那么到底应该如何区分这两者？为了解决上述问题，我们分两个阶段搜集资料，并采用了一系列常规研究方法，即以采访为主，由调查问卷和档案资料来辅助支持，观察法次之。
在第一阶段的研究中，我们先是在1986年夏天设计了总体调查方案，然后在当年10月和次年6月之间实施调查。我们的调查对象是近200名高层管理人员。他们的背景各不相同，来自12家不同行业的成功企业。他们中有的人填写了长达10页的调查问卷，有的人接受了详细的采访。但无论是问卷调查还是采访，我们都向调查对象系统地提出了各种问题，如领导和管理本身，他们所知道的在领导或管理或两方面都表现卓越的人的情况，他们的管理层伙伴在应对领导和管理方面挑战时的表现，在未来5~10年，他们的企业要赢得持续繁荣所需要的管理方法。
第二阶段的研究从1987年6月开始，到1988年10月完成。在此期间，我们从各种环境中找出了大量事例，被实地观察者们誉为“高效商业领导宝鉴”。在一些企业的协助下，我们对每个事例都进行了详细的研究。这些企业包括：美国运通公司（American Express）、大西洋里奇菲尔德公司（ARCO）、康尼格拉公司（ConAgra）、数字设备公司（Digital Equipment Corporation）、肯德基公司（Kentucky Fried Chicken）、伊士曼柯达公司（Eastman Kodak）、玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）、（美国）全国现金出纳机公司（NCR）、百事可乐公司（Pepsi-Cola）、宝洁公司（Proctor & Gamble）和赛仕软件公司（SAS）。每一个案例研究都同时兼顾了事实和观点。换句话说，我们不仅注重具体发生了什么、是什么时间发生的，也注重这些事实所传达的“有效领导力”的观点。此外，我们进行了相当广泛的资料搜集，包括1 000多页的文件、137次访谈以及对调查对象和其所处环境的长约40个小时的系统性观察（详见附录）。
从1988年下半年开始到1989年年底，我们对从上述两个阶段的研究获得的信息进行了分析。在此期间，我的研究助理詹姆斯·利希（James Leahey）给予了我超乎寻常的帮助。这项研究的分析部分致力于回答第一阶段提出的两个问题：第一，您认为您所认识的人中谁在企业管理方面表现卓越？请尽可能详细具体地描述其“高效管理”的表现；第二，您认为您所认识的人中谁具备卓越的领导力？请尽可能详细具体地描述其“高效领导”的表现。就这些问题，我们获得了约200份答卷，并提炼出这些冗长回答的主题。随后，我们又对其余问卷资料做了进一步的分析。我们通过第二阶段的案例来验证并精炼第一阶段的研究成果，最终我们完成了这份手稿。
所有这些工作使我意识到，在复杂的机构中，领导力是一个日益重要却又令人困惑的话题。这一点可以通过探究领导与管理之间的关系来进一步阐明。由于现代人对管理的理解要远胜于对领导的理解，而管理与领导本质上又迥然不同，因此通过这两者的比较将有助于厘清领导的职能、领导力的形成过程、构成以及起源。
在本书第1章中，我们将比较一下领导和管理之间的关系，并提出本书的总论点：
第一，领导和管理都非常重要，认为领导“好”而管理“坏”的观点明显是错误的。
第二，尽管领导和管理之间的差异可能产生冲突，但如果处理得当，两个过程可以并行不悖、相得益彰，进一步说，一些人可以同时成为卓越的领导者和管理者。
第三，在种种原因下，当今许多企业缺乏充分的领导。这种缺陷将使企业蒙受的损失越来越大，而这些缺陷往往都是可以弥补的。
在第2章中，我们将介绍一个关于自动柜员机（ATM）的商业案例。这个案例可谓有效领导在商业运用中的经典范例，它清晰地揭示了领导的核心职能是创造顺应环境且行之有效的变革。此案例除了印证第1章提出的许多观点之外，还引发了我们对一系列问题的思索，而这些思索将贯穿本书接下来的部分。
领导力的第一个核心要素是定向，但人们经常把它和计划或者规划弄混。在第3章中，我将论证计划是管理的过程；定向则属于领导力范畴，是一个产生愿景和战略的过程。计划不同于定向，更不会代替定向。定向产生的愿景是可以确定的。美国运通公司和赛仕软件公司的案例，会告诉大家在实践中愿景是什么样子以及它是怎样被确定的。
领导力的第二个核心要素是联盟。这个过程是让员工理解并接受领导者提出的愿景，团结一致朝着既定方向努力奋斗。在第4章中，我将提出联盟是一项复杂的交流挑战，与组织管理过程中的设计问题大相径庭。NCR公司、美国运通公司、赛仕软件公司以及柯达复印机产品的案例，将会展示“有效领导”是如何解决这些沟通难题的。
在努力推进复杂组织变革的过程中，总会遭遇来自政治、官僚和资源等方面的诸多障碍。要克服这些障碍往往需要大费周章，只有精力异常充沛的人才能做到。因此，激励作为领导力的一个核心要素显得尤为重要。在第5章中，我们将透过基本的人性找出激励人们行动的动因，并通过玫琳凯、肯德基等公司的一系列案例来阐明领导是如何发挥激励作用的。
很多人容易把领导结构（角色和关系）想得极其简单，认为领导这一角色就是定向、促成联盟并激励员工努力工作的。在第6章中，我要向大家证明在实践中这一切更为复杂。对任何一个人来说，无论他多么才智过人，要想在一个复杂机构的绝大多数问题上发挥领导作用，都是一件十分耗时费力的难事。大西洋里奇菲尔德公司和数字设备公司的案例将向我们展示领导的一系列角色。
处于不同领导位置的人，提议往往不尽相同，如果不能统一意见的话，那么这些提议就会产生冲突。传统的管理协调机制（如等级、计划和分工）就会失效，这是因为变革需要大量非常规的协同。在第7章中，我们将通过宝洁公司的案例来论证多层次人际关系网络是如何满足这一需求的。同时，宝洁公司的案例也有助于我们更好地理解前六章所讨论的内容。
一个人卓越的领导力很可能受早年经历的影响。作为全书最具猜想性的一章，第8章将探究领导力的起源。这一章使用的研究资料比较少，更多源于我之前写的两本书：《总经理》（The General Managers）和《领导力要素》（The Leadership Factor）。
成年后的经历显然也会影响一个人的领导力。在第9章中，我们将找出这些影响领导力的主要因素，并详细地描述一个商业领袖典型的职业生涯。这一章将展示职场经历是如何抑制领导潜能发展的，以及摩根担保公司（Morgan Guaranty）和惠普公司（Hewlett-Packard）等公司是如何避免这些问题发生的。
一个组织的准则和价值观能够在各个方面强有力地影响领导力，可能是增强，也可能是削弱。第10章的猜想性或许仅次于第8章，在这一章中我们将讨论康尼格拉公司的情况。该公司的执行总裁打造了一种企业文化，有助于同时在公司基层和高层中形成强力领导和高效管理的局面。据此，我得出结论：在一个组织里，终极的领导行为是打造一种重视领导的文化，即使创始人离开，这种文化也将延续下去。
本书中出现的大部分材料都可以在后记中找到。读者朋友若想开始便了解本书的结论，也可以先阅读后记。
本书选用的所有案例均展现了“有效领导力”。我们不仅选取了成功的案例，也选了失败的案例，因为后者同样具有教育意义。实际上，在该研究的分析阶段，我曾援引之前写的书中的失败案例来进行分析。成书时不谈这些失败案例，仅仅是因为我认为我们耳闻目睹的失败案例远远多于成功案例。
本书的初稿得到了很多人的批评指正，他们对本书的问世提供了莫大的帮助。他们是：杰里·阿巴伯内尔（Jerry Abarbanel）、克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）、戴尔·贝内特（Dale Bennett）、简·布莱克斯利（Jan Blakslee）、理查德·博亚特兹（Richard Boyatzis）、南希·迪尔曼（Nancy Dearman）、鲍勃·埃克尔斯（Bob Eccles）、拉斯·艾森施塔特（Russ Eisenstat）、艾伦·弗罗曼（Alan Frohman）、雷·戈德堡（Ray Goldberg）、理查德·哈克曼（Richard Hackman）、吉姆·赫斯克特（Jim Heskett）、朱莉·约翰逊（Julie Johnson）、鲍勃·兰布里克斯（Bob Lambrix）、迈克·隆巴多（Mike Lombardo）、杰伊·洛尔施（Jay Lorsch）、摩根·麦考尔（Morgen McCall）、汤姆·米森（Tom Mithen）、查理·牛顿（Charlie Newton）、芭芭拉·赖斯（Barbara Rice）、维贾伊·萨瑟（Vijay Sathe）、莱恩·施莱辛格（Len Schlesinger）、罗伯特·斯蒂德（Robert Steed）、沃伦·威廉（Warren Wilhelm）和道格·耶格尔（Doug Yaeger）。在搜集资料的过程中，我得到了更多人的帮助，在接下来的章节里我会一一提到他们的名字，我谨在此一并表示诚挚的谢意。第1章管理与领导的差异
领导一词在日常语境中有两个不同含义。有时指的是引领思想、带领大众行动的过程，比如我们会说，弗雷德在领导某某项目。有时指的是在正式岗位上的一群人，这些人被寄予期望，发挥前一种含义中的作用。采用这层含义时，我们可能会说，这家公司有10个领导，包括乔治、艾丽斯等人。
本书中出现的领导几乎无一例外地采用了第一种含义。这是因为第二种含义在很大程度上混淆了领导这一话题，它微妙地暗示了每个身居领导之位的人都在行领导之事、尽领导之责。这显然有悖于实际情况。事实上，领导者中有的领导有方，有的领导不力，有的压根儿不会领导。由于当今大多数身居领导之位的人被称为经理，所以领导的第二种含义还暗示了领导和管理是一回事，或者至少说两者是密切相关的。然而实际上并非如此。
领导力这一话题由来已久，而我们所说的管理主要是近一个世纪以来的产物，是伴随着20世纪大量复杂机构的出现而出现的。现代管理的产生，在某种程度上是为了帮助新成立的铁路公司、新兴钢铁厂和新建汽车公司完成当初那些具有传奇色彩的创业家赋予它们的使命。现代管理的缺失会让这些复杂机构陷入一片混乱的局面，并最终威胁到机构的生存，而良好的管理则能在产品质量和收益等核心层面为机构带来稳定的秩序和表现。
近一个世纪以来，成千上万的管理者、咨询师和管理教育家们发展并提炼了构成现代管理核心的过程。这些过程简单总结如下：第一，计划和预算。设定目标，比如说未来一个月或者一年的目标；明确达到这些目标的具体步骤，包括日程安排和指导方针；然后合理分配资源以完成目标。第二，组织和人事。建立组织架构并设置一系列适应目标需求的岗位，在每个岗位上配置合适的人选；通过积极沟通使员工理解目标；通过充分授权来推进计划实施；通过系统督查以确保实施质量。第三，掌控和解决问题。通过报告、会议等形式正式或非正式地详细监控实施情况，及时与计划比对，找出偏差之处，即通常所说的问题，然后调整计划，解决出现的问题。
这些过程为企业带来了一定程度上的连贯性和秩序。然而令人遗憾的是，正如我们在近半个世纪中所习惯的那样，这些过程在各方面创建的秩序就如执行备忘录上过时的铅字尺寸一样毫无意义，但这绝非是先驱们创立现代管理制度的初衷。尽管面对规模庞大、技术先进且地域分散的复杂情况，但他们仍力图在顾客、股东、雇员和其他组织赞助团体寄予希望的关键领域创造稳定的业绩。他们创立现代管理制度是为了使复杂的组织在时间和预算上不产生偏差，这一点一直是现代管理制度的基本职能。
领导则大不相同。就像这个词的字面意思那样，它并不产生连贯性和秩序，而是会带来变化。纵观古今，领袖人物创造了变革，有时越变越好，有时则不然。他们为此采取了各种方式，尽管他们的行为模式似乎均可以归结为：设定一群人前进的方向，然后引领大家团结一致朝着这个方向前进，使团队愿意为这项行动献身，并且激励他们克服前进道路上遭遇的不可避免的障碍。
何谓好领导？几个世纪以来这一直是人们争论不休的话题。大体上如果领导行为能切实地改善领袖本人及其追随者的处境，并且不损害他人的权益，我们就称之为“好的”“卓越的”领导，这种观念暗示的领导职能便是创造建设性或适应性的变革。
要实现此项职能，复杂机构中的领导行为要经历三个分阶段，相关细节将会在之后的章节中详述，现简要总结如下：
第一，定向：确定未来的愿景，并为实现这一愿景制定变革战略。
第二，联盟：对潜在合作对象阐明企业的目标，在他们充分理解认同企业愿景并愿意投身这项事业的基础上形成联盟。
第三，激励：通过诉诸人类非常基本但常未得到满足的需求、价值和情感，使团队战胜变革过程中在政治、官僚和资源方面遇到的重大障碍，沿着正确的方向前行。
表1–1对比了复杂组织中的管理和领导的异同。
管理和领导虽然定义不同，但显然有一些相似之处。比如管理者和领导者都会根据需要做出决策，两者都会构建能完成特定项目的人际网络，并努力保证这些人能做好工作。从这种意义上说，两者都是完整的行为体系，而不会互相成为彼此行为体系中的一个简单部分。那些认为管理只是领导执行过程的人，忽略了领导有自己的一套执行流程（即联盟和激励）。同样，那些认为领导只是管理执行过程（激励过程）的人，忽略了领导的定向过程。
反过来说，尽管管理和领导有一些相似之处，但两者之间存在极为明显的差异。管理的计划和预算过程会关注从数月到数年不等的时间跨度，强调细节，重视风险消除以及手段的合理性；相比之下，正如接下来的章节将会涉及的，领导的定向过程通常会关注更长的时间跨度，强调全局，重视风险计算以及人的价值观。同样，管理范畴下的组织和人事注重专业化，挑选或培训对的人做对的事，并且强调遵循和服从；而领导范畴下的联盟则注重整合，使一群人团结起来向正确的方向前进，并且强调责任担当。管理范畴下的控制和问题解决通常侧重于约束、控制和预见性；而领导范畴下的激励和鼓舞侧重于授权、扩张，并不时制造惊喜来振奋人心。表1–1 管理和领导之比较
但更为根本的是，领导和管理的主要职能不同。前者可以开创有用的变革，而后者可以创造有序的结果，从而使事情高效运转。这并不意味着管理与变革毫无关联，相反，管理与有效的领导相结合能催生出更为有序的变革；同时，这也并不意味着领导和秩序毫不相干，相反，领导与有效管理相结合能开创必要的变革，使混乱的局面得到控制。但领导自身绝不会使公司年复一年地按时间和预算运作；而管理本身也绝不会创造出重大有效的变革。
总之，领导与管理在职能和形式上的差别会引发潜在的冲突。比如说，强领导会打破有序的计划体系并削弱管理层级，而强管理会打消领导所需的风险意识和满腔热忱。多年以来，这类冲突屡见不鲜，通常发生在代表两套不同进程的个体之间，即“纯粹的管理者”和“纯粹的领导者”之间的交锋。
即使有冲突的可能，但通过分析表1–1的总结，可以得出唯一符合逻辑的结论：企业若要繁荣兴盛，这两者缺一不可。为了获得成功，企业不仅要持续地对顾客、股东、雇员和其他相关人员履行现有的承诺，还必须确定并适应这些重要对象因时而变的需求。为此，它们不仅必须用一种富有竞争性、系统性和理性的方式来应对计划、预算、组织、人事、掌控和解决问题等事务，以达到预期的结果；还必须明确一个合适的未来发展方向，必要时不断对其加以修正，联合员工朝此方向一致前进，并且激励员工开创有利的变革，即使要付出沉痛代价。
事实上，只有强管理和强领导相结合，才能避免产生令人极其不满的结果。当两者都弱或不存在时，企业就如一艘无舵之船，并且船体还有破洞。但是二者取其一并不一定能在较大程度上改善状况。没有与强领导结合的强管理会发展出官僚主义，令人窒息，是为了有序而有序；没有与强管理相结合的强领导会使领导者以救世主自居，形成狂热崇拜之风，为了变革而变革，甚至变革是朝着极端疯狂的方向发展。后者在政治运动中比在企业经营中更为常见，有时也见于小型初创企业。而前者则多见于今天的企业，特别是成熟的大型企业。
管理过度而领导不足，将导致下列情况：（1）强调短期时间架构，注重细节和风险规避，而相对缺乏长远规划、大局意识和敢冒风险的战略；（2）过分注重专业化，专人专岗，服从规定，缺乏联动、整合和责任担当；（3）过分侧重于约束、控制和预见性，而对扩张、授权和灵感有所忽视。总之，可以合理推测出存在此类问题的公司可能相当刻板且缺少创新精神，因此无力应对市场竞争和技术环境中出现的重大变化。在这种状况下，可以预见这些公司的经营状况将随时间的推移逐步恶化，即便是拥有强势市场地位的大公司也难逃此劫，只是恶化速度相对缓慢罢了。由于缺乏创新产品以及创新带来的低廉价格，顾客得到的服务势必大打折扣。随着企业业绩下滑，投资者和雇员都会感受到资金紧缩，投资者获利甚少，乃至只能取回本金；雇员也因此被迫做出更多牺牲，直至最终失业。
这样的情况对大家来说并不陌生。自20世纪70年代以来，数百家公司都有过相似的经历。没有人能衡量这一切所带来的整体影响，但是在美国，管理过度而领导不足的问题已经对下列情况起到了推波助澜的作用：1973—1987年实际工资趋平；排除通胀因素后，1988年年底的股价较1969年有所下跌；更多的消费者转向购买新颖价廉的外国货，给本国造成了严重的贸易逆差。而一些证据表明，在当时，这一问题还远未得到解决。
1988年，美国12家成功公司的高级经理受邀对各自公司管理层在领导和管理两个维度的表现进行评定，评定范围为从“弱”到“强”，他们的回答被归为4类：领导能力弱而管理能力强的人、领导能力强而管理能力弱的人、两方面能力均较强的人和两方面能力都不行的人。当被问及所在公司拥有的这些特定人才组合是否能满足公司未来5~10年实现繁荣兴盛的需求时，他们的回答分三类：我们基本拥有我们所需要的人才；我们太缺少这类人才；我们拥有太多这样的员工。表1–2总结了他们的回答。
半数参与调查的高级经理，尤其是投资银行和咨询公司这种专业服务公司的经理表示，有太多人并未显现出管理或领导的能力。另外半数的受访者反映，正如预料的那样，他们认为哪怕是大体胜任的人实际上少之又少。
近半数的受访者表示，领导能力强而管理能力弱的人非常稀缺，但做此回答的受访者都注意到，这种人只要与管理能力强的人紧密合作，就会大放异彩。剩下的多数受访者认为，这类人的数量大致足够，能够满足未来需求。不过有时候“数量合适”指的是“少之又少”，做此回答的受访者对领导能力强但管理能力弱的管理层持悲观消极的态度，认为这类人制造的麻烦会多于他们解决的问题。表1–2 12家成功美国公司的总经理对其管理层的评定注：受访者有三个选项：（1）太多；（2）太少；（3）大致合适。表格中反映的是选择人数最多的选项。
约2/3的受访者表示，他们公司拥有很多管理能力强而领导能力弱的人，有些人甚至认为这样的人“太多”。另外1/3的受访者则回答这样的人“太少”或者“大致合适”，回答“太少”的人多在专业服务公司工作。
超过95%的受访者认为，领导能力和管理能力都强的人少之又少，但每个受访者都承认确有这类人：他们不是两方面都出类拔萃的超人，而是一方面还不错、另一方面更为出众的凡人。受访者的感觉是，在未来10年中，他们会非常需要更多这样的人才，为公司蓬勃发展贡献力量。
这项调查之所以有趣并不在于其自身证明了什么，而是其结果和其他各种证据相一致，以后的章节将会谈及其中的一些证据。总体上，这些数据直观表明了大多数公司缺乏足够的领导，而很多公司是“管理过度”且“领导不足”。
几年前一次更大范围内的调查为领导问题的存在提供了一些洞见。对那次调查问卷作答的1 000名经理中，近80%的受访者觉得自己所属公司在招聘、发展、留用和激励具有领导潜力的员工方面工作做得不够（见表1–3）。这一批经理还提及其公司在这方面不成功的原因是大量不恰当的做法（见表1–4）。比如，82%的受访者称“他们公司的职业前景规划”不足以满足公司的用人需求，即吸引、留用并激励足够数量的人才来应对领导力挑战。77%的受访者表示“可获得的职场发展机会”和“对极具潜力者提供的职位公开信息”同样存在不足。有高达93%的受访者指出“经理培养具有领导潜力的下属所获的奖励”不足，难以鼓励他们发现极具潜力的人才，并了解满足这些人才发展的需要。87%的受访者认为“基于发展进行的跨部门横向调动的机会和职位”不够；79%的受访者认为“指导、示范和培训”不足；75%的受访者表示“将企业发展状况反馈给下属的方式”有所欠缺；69%的受访者称“基于发展而让极具潜力者承担更多责任的方式”欠妥；66%的受访者对“官方继任者评估”表示不满；65%的受访者认为“公司参与外界管理培训项目”做得不够；60%的受访者抱怨“员工接触高层管理者的机会”太少。表1–3 吸引、发展、留用并激励极具潜力的员工：对1 000名经理的问卷调查结果
同样引人深思的是受访者没有说出来的话。受访经理并没有将他们公司内部领导不足的原因归结为本身具有领导潜力的人不多。相反，他们责备自己，认为自己未帮助公司发现、留用、发展或激励具有领导潜力的人。有些受访者大方承认公司使具有领导潜力的人望而却步，有些受访者认为公司录用了这些具有领导潜力且才华出众的年轻人，却系统地将这些人变成了谨小慎微的管理者。这种极具讽刺的结论如果出自并无选举权的中下层管理者之口，倒不会太令人惊讶，然而此项调查的对象并不是中下层管理者，而是高级经理。表1–4 影响公司领导力的措施是否适当：来自调查问卷的结果注1：在总分4分的评分档中选第1档注2：在总分4分的评分档中选第1或第2档
也许有诸多理由可以解释为何这么多公司没有采取必要措施去吸引、留用、发展和激励足够多具有领导潜力的人，但实际上最根本的原因其实很简单：以前大多数公司并不需要应对领导不足的挑战。
现代商业组织是19世纪才出现的事物，主要由实力强劲的创业型领袖创立起来，如安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）、皮埃尔·杜邦（Pierre Du Pont）和爱德华·法林（Edward Filene）等。商业组织逐渐发展并变得更为复杂，就出现了所谓的管理，这是为了使企业能够按时、按预算运作。特别是“二战”之后，由于这些企业中的佼佼者变得规模更大、地理位置更分散、技术更复杂，就需要更多的人来进行管理。
为了适应这一需要，一个庞大的教育体系应运而生，召开管理方面的研讨会，设立管理学学士学位和工商管理学硕士学位。“二战”后有利的经济环境使美国企业保持了良好的稳定性，直到20世纪70年代，大多数公司并不需要太多领导。但之后风云突变，全球商界在历经了25~30年相对平缓的发展期后，竞争加剧，市场变幻莫测，公司举步维艰，在美国商界这一状况尤其。这一转变可归结为一系列原因，包括技术革新加速、国际竞争加剧、市场管制放松、资本密集型企业生产力过剩、石油联合企业卡特尔（Cartel）不稳定、高风险债券冲击、劳动力结构变化等。最终结果是，重复做昨天的事或是比过去业绩上升5%，都已经不再是成功的范式。要在新环境中谋求生存并与对手高效竞争，实施重大变革势在必行，而更多的变革就需要更多的领导，因此企业一时很难调整固有运作方式以适应新形势。
这种转变的例子几乎随处可见。以霍尼韦尔公司（Honeywell）的一个中小型工厂为例，1970年，这家有20年历史的工厂雇用了100人生产制造业所需的控制系统。尽管公司生产了近24种产品，但其中一种产品的产量占了总产量的一半。这种产品因其在市场上的独创性而受好几项专利保护。尽管这家工厂的产品远销50多个国家，但最大的销量仍在美国本土，销量占总销量的70%。在美国本土，这家工厂的主要产品系列在行业中的市场占有率是34%，而第二号竞争对手的市场占有率大约是24%。表1–5 变革和复杂性的关系以及一家公司所需的领导和管理的比重
仔细查看1970年时的工厂经理职责不难发现：其首要职责是达到每月、每季度和每年的生产、成本和其他一系列量化指标。这些指标由老板们商议之后确定，并且在很大程度上是基于历史数据设定的目标。为了完成这些指标，经理会将一年的工作时间大致按以下比例分配：● 5%~10%——和下属一起制订月度、季度和年度计划。● 20%~30%——和下属一起建立便于实施计划的团队，并能依次进行招聘、解雇、业绩考核和指导等方面的工作。● 40%~50%——召开诸如每日生产例会、每周预算评审会之类的会议，以尽快发现与计划的偏差并加以解决。● 20%~25%——其他活动，如会见一位重要客户助力销售，或是决定是否投入使用新技术。
换言之，工厂经理的很大一部分时间（75%~80%）都在管理工厂，尤其注重对管理的掌控。
如果1970年考察过该厂的访客在15年后再度造访该厂，他将会发现一个截然不同的工厂。1985年，这家工厂有更多的工程师和技术人员，工头和中层管理者的人数减少。虽然雇员人数与15年前差不多保持一致，产量却较1970年翻了一番。工厂的产品加速更新迭代，1980—1985年这5年内引进的产品几乎占总量的35%，而在1970年这一比重为15%；产品本身的技术更加复杂，技术革新的速度也比15年前更快；产品远销更多国家，国外销量增大。全球同行业市场占有率约14%，在美国的市场占有率是29%，它的头号竞争对手是一家日本公司，其产品的市场占有率近22%。
在这种环境下，1985年的经理职责要求与1970年相比有一些共同点，但在更多方面还是有所差别。1985年的经理仍须完成每月、每季度、每年的量化指标，仍要制订计划，维护组织运营，努力使工厂的运营不偏离轨道。但由于市场情况的变化，指标也复杂多变，因此完成指标的过程也变得更加复杂。更重要的是，除了以上职责外，经理的工作开始出现一个费时费力且至关重要的全新方面。
1985年，上级下达命令要求经理赶上日本的竞争对手，将特定的质量指标提高100%，而不是1%、5%或10%；帮助生产部门的同事评估将部分生产转移到国外的各种方案；寻求将全新技术纳入生产核心部分的方法；将引进新产品所需的时间缩短50%；将库存减少1/3以上。要依次达到上述全部要求，就需要经理和员工付出更多的时间、精力和创造力，并甘愿牺牲、承担风险。这就向经理提出了巨大的挑战：要变着法子让员工全身心投入工作，尽责地帮助处理重大的成本、质量和技术问题；这些都会带来变革，且远比1970年的多，反过来就和长期在更为稳定的环境中形成的公司官僚主义产生冲突，由此带来的种种不确定性还威胁到了一些既得利益者。
1985年的工厂经理为了达到这些要求，将他的时间做了下列分配：● 30%~50%——和15年前的上一任做法一样，负责制订计划、组织和控制，但少了一些独断专行，多了一些委托授权（即管理）。● 50%~60%——（1）尝试确定一个在质量、成本、库存、技术和新产品引进方面清晰的变革方向；（2）将确定的变革方向传达给全体员工，使员工深信变革的必要性；（3）激励员工克服变革过程中遇到的官僚主义、职场政治和资源不足等障碍（即领导）。● 0%~10%——参与其他活动。
以任何标准来衡量，都可以说1985年时的经理，其工作比1970年经理的工作要困难很多，主要是因为公司所处的商业环境更加艰难。1985年时的经理不仅必须通过计划、预算、组织、人事和控制等方式来管理工厂，还必须在一些关键的商业问题上做出考虑充分的决策，当然在这些方面他并非仅凭一己之力，集体的智慧不可或缺。
1970年处于一个有利且变化相对缓慢的商业环境中，因此首席执行官和几位高层领导就足以应对。而1985年处于更加艰难且日新月异的商业环境中，因此工厂所有人都需要在公司方方面面的事务上做出贡献，比如制定实施新方案、筹措资金、构建新型信息管理系统和建立新型劳资关系等。这一切需要技能和策略，而这些技能和策略对于生活在竞争没那么激烈、商业环境相对良好的时代的大多数人来说，并不需要具备。这些技能不只是技术和管理能力这么简单，因此只有一部分人具备这些新技能，但很多人并没有。
这个虚拟案例很有趣，因为其中反映的环境变化十分常见，在其他行业，其他国家都能发现同样的变化（见表1–6）。
用一个简单的比喻可能更好地总结这一观点。和平时期，军队只要各级之间做好行政和管理工作，加上顶层的良好统帅就能生存；但若是战争时期，则需要军队各级都有出色的领导者，具备卓越的领导力。然而，大多数人并没有参透有效组织人们投入商业战斗的真谛。从1946年到20世纪70年代，世界经济基本上处于“和平”状态，然而这一切早已一去不复返，如今只有极少数的企业拥有能为他们赢得经济战争所需的领导力。表1–6 对42个国家31个行业的中层行政主管的民意调查结果注：1988年9月对135名受访者进行调查的结果。
有很多原因可以解释为什么很多公司、甚至是一些行业佼佼者都难以适应新的商业环境。最明显的原因在于任务的艰巨。所有证据都表明，发现并培养具有领导潜力的人才比发现并培养具有管理潜力的人才要困难得多。
专家们对此几乎无能为力，尽管有几位在20世纪60年代中后期就预见到了商业环境的变化，但从他们那里获得的建议充其量只是一种模糊的观念，即将来需要不一样的管理。这些专家强调的是长期计划、矩阵结构、激励机制以及其他东西。但正如大家将会在本书后面章节了解到的，这些建议并未奏效。只要想一想管理和领导的真实差异，就能预料到为什么这些建议未奏效。
自20世纪80年代初开始，一些人通过强调领导来应对这一切变化，他们明确指出，应对这些重大变化需要的不是管理而是“其他东西”，但他们对于“其他东西”的表述通常是模糊的。更糟的是，其中大多数人相信这种“其他东西”（即领导）可以代替管理。因此，他们提出的对策不仅是错误的，而且相当危险。
事实上，强领导和弱管理的组合并不比弱领导和强管理的组合要好，甚至会更糟。因为，在这种情形下会出现：（1）强调长期愿景而忽视短期计划和预算；（2）产生一种缺乏专业、体系和规则的强大的群体文化；（3）导致那些不愿意运用控制系统和解决问题原则的人集结在一起，最终使局面失控，甚至一发不可收拾。许多小型创业公司以惨痛的方式从中习得教训：在上述情形下，企业无法信守关键的时间期限、坚守预算并恪守诺言，最终将威胁自身的生存。
这种情形下最极端危险的例子莫过于吉姆·琼斯（Jim Jones）之流。在这些例子中，当一群人正经受巨大痛苦的时候，一个充满魅力的领袖出现了。这个人并非好的管理者，事实上他也不喜欢好的管理者，因为好的管理者太过理性且控制欲强。然而这位魅力领袖设定的愿景有缺陷，并不能为整个团队和外界的支持者创造真正的价值。但由于缺乏和领导一样有力的理性管理过程，所以有缺陷的愿景并未被公开讨论过，也未遭受质疑。领袖的个人魅力营造出的虚假使命感和强烈动机迫使信徒朝着愿景方向努力。最终，整场运动变成悲剧，信众践踏旁人并自取灭亡。
寻求、推崇并将统治权拱手让于这类具有个人魅力的非管理者，绝不是应对领导危机的方案，但要找出抵御这种魅惑而危险情形的对策，就需要对领导在复杂组织中的真实含义、形象以及来源有一个更为清晰的认识。领导本身极具复杂性，对其进行严密实证也存在重重困难，因此要形成清晰的认知便成为一项无比艰巨的任务。本书就是紧紧围绕这一任务展开的，将领导和人们更为熟知的管理过程进行比较分析，帮助人们更好地理解领导这一概念。第2章领导力的商业运用：NCR案例
有效的领导一旦与有力的管理相结合，将带来非凡的商业成功。关于这一点，（美国）全国现金出纳机公司（NCR，下文皆以此英文缩写指代）在苏格兰邓迪的工厂可谓经典案例。
邓迪在爱丁堡以北约45英里，坐落在泰河河畔，是一座拥有16万人口的古城，其历史可以追溯到罗马帝国时期。在一个多世纪的时间里，邓迪一直是英国最重要的捕鲸港，后来因其生产的黄麻、由本地水果制成的优质果酱以及作为汤普森（Thompson）家族出版帝国总部所在地而闻名于世。
1946年，NCR在离邓迪城中心约5英里的地方建了一家制造工厂，占地27万平方英尺，并从伦敦的办事处招聘了30名员工。自1884年约翰·佩特森（John Patterson）在美国俄亥俄州的代顿（Dayton）创立NCR以来，绝大多数NCR工厂都是采用劳动密集型的生产方式来生产现金出纳机、加法机和机械会计计算设备等产品，邓迪工厂也不例外。美国负责设计，产品经邓迪工厂生产后销往不断扩大的欧洲市场，特别是英国市场。
NCR在“二战”后良好的经济形势下日趋繁荣，邓迪工厂也飞速发展。1950—1970年，企业收入增长近100倍，达到142 057.6万美元。1969年，NCR在邓迪的附属工厂达到9家之多。在此期间，公司引进了第一台计算机——国家304电子数据处理系统。
到20世纪70年代，新兴的技术、经济和竞争的环境在NCR和邓迪引起了剧变。随着科技的进步，产品和生产过程迅速发生质的变化；机械和简单的电子器械被淘汰，取而代之的是复杂的电子机械和晶体管产品。与此同时，技术革新带来了大量实力强劲的新竞争者，对NCR在传统市场上的地位形成挑战，加之世界范围内经济增速放缓，使得NCR整体处在危机边缘。面对如此不利局面，1972年上任的NCR总裁威廉·安德森（William S. Anderson）和1976年接任的小查尔斯·埃克斯利（Charles E.Exley, Jr.）的领导下，公司建立了一条新计算机产品生产线，关闭了过时的劳动密集型工厂，将雇员人数由10万裁减到6万，堪称NCR历史上最为痛苦、煎熬的时期。
邓迪的境遇更是有过之而无不及。雇员人数由巅峰时期的6 500人骤减到1 000人，员工士气随之骤降，最终导致产品质量下滑、产量缩减。1979年，工会组织的工人罢工长达近6周。
1977年年底，NCR总部管理层在稳定雇员人数、提振员工士气、维持邓迪工厂的运转以及把握市场机遇方面做出努力，决心放手让邓迪工厂经营自动柜员机业务。自动柜员机在当时属于迎合市场风向的新兴产品，邓迪工厂负责设计的改良版第二代自动柜员机，取代了英国各大主要银行使用的几千台第一代自动柜员机，这在邓迪工厂30年的发展历史中实属破天荒的第一遭。
自动柜员机业务由美国一家小型初创公司多科特尔（Docutel）首创。1970年，多科特尔公司生产的第一代简单现金分配机问世。5年后，迪堡公司（Diebold）以一种激进的方式大量出售性能更可靠的系列产品，从多科特尔手中夺走了市场，成为金融机构的供应商。到了20世纪70年代末，迪堡在美国市场仍是首屈一指；而在英国市场，独占鳌头的是一家名为查布（Chubb）的证券公司。但是在世界范围内，市场占有率最大的厂商是IBM。
在代顿设计的第一代NCR产品770机的基础上，邓迪的工厂推出了第二代产品1780机，目的是取代巴克莱银行和其他英国银行拥有的查布的产品，因而1780机的型号大小和查布的产品保持一致，以适应同样的墙面。新款机器于1979年进入市场，巴克莱银行订购了几百台。一时间，邓迪工厂的发展前景变得一片光明。然而第一批交付的1780机在实际运行中开始出现故障，不久就频繁出现系统瘫痪。
实际上，这批自动柜员机在产品设计和生产上都存在问题。巴克莱银行意识到问题的严重性，决定在已有的机器得到修复之前，拒绝引进更多的NCR产品。为了向NCR表明该立场，巴克莱银行向行业领头羊IBM订购了200台自动柜员机。NCR的其他客户听闻巴克莱银行的这一举动后，也纷纷开始拒绝订购1780机。当这些消息传到俄亥俄州的代顿总部时，主张永久关停邓迪工厂的呼声日益高涨。
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