作者：蒋齐仕
出版社：电子工业出版社
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果敢力：始终做自己的艺术试读：
前言
Foreword见微知著的学习
作为一个成功学和成功捷径的坚定反对者，一个深度学习的执着倡导者，一个热爱和勤奋是成功唯一路径的笃信者，我觉得有必要以这样的一个标题，来为本书写一篇前言。
请允许我开宗明义。如果你想只通过阅读这本书，就成为拥有果敢力的高手，多少是不现实的。无论我在这本书里写多少故事（案例）、解读多“强大”的理论、提供多“有用”的模型和工具，都不能帮助你仅凭它们就让自己变得更加果敢。事实上，几乎所有的能力，都不能仅凭阅读就得到提升，即使是我们日常使用的语言，掌握起来也需要通过听、说、读、写四种方式，而且在所有的方式上都需要付出足够的努力。软实力的提升离不开实践：所有对软实力的学习都应是体验式的，一个人必须在生命中对其有切实的体验，才会真正将它学到手。“爱情是爱过才懂得的”“不当家不知柴米贵”，这些道理用在提升软实力上，是最恰当不过的了。
果敢力的训练没有捷径。
尽管结论如此让人失望，但是阅读本书还是多少有些帮助的。只做不想与只想不做同样不值得提倡。阅读爱情小说虽然不能确保一个人谈好恋爱，却能够帮助人们反思自己的恋爱，从而让下一次的恋爱变得更好一些。只要你在阅读本书时，同时做些细微的功课，就应该能够让你的果敢力提升之旅变得更加顺利——它将能帮助你有意识地训练自己，从而提升训练的效果。
那些在阅读之余要做的细微的功课，我称之为见微知著的学习。
我曾经在课堂内外遇到过不少生活十分顺利的朋友，当被请求回想自己生活中的困难情境时，他们常常会说“真的没有”。每当这种时候，我就能明白：为什么有很多人有过不少的“经历”，却没有获得相应的“经验”；为什么很多人只有进入课堂才能学习，而不能在课堂之外的工作和生活中学习。我也曾遇到过一些做过较高职位工作的人，但他们似乎并不具备与高职位相匹配的视野和洞察力。我们都知道，“经历”和“经验”是两个不同的东西。你经历过一些事情，从事过某项工作，但这并不能保证你一定会积累出什么经验来。经验不会自然产生，经验是思维的产物，是从经历中抽象出来的那些可以“迁移”的思维、观念和普适性的原则。
这方面的例子很多，且让我随意选取一个。听说一家公司里有一位工作超过10年的员工，多年都没得到提拔。后来，部门里新来了一个小伙子，刚干了2年就被提升到更高职位上去了。那位老员工感到很不公平，就去找公司领导理论：“我干这份工作10年都没提升，为什么他只做了2年就成了我的领导？”公司领导回答道：“是的，你的确干了10年，但有9年你都在重复着自己第一年的做法，我并没有看到你经验的积累。”
尽管在物质日益丰裕的时代，我们大多数人的生活不像动荡时代中那样起伏不定，但只要我们仔细观察，就能发现没有人的生活是平静如水的。这正如看上去光洁平滑的桌面，一旦放到放大镜下，就会呈现出凹凸不平的纹路一样。如果你觉得自己的生活过于平淡，很可能是因为你不能近距离地观察它、反思它，如果你能够用“放大镜”去观察自己生活中的点点滴滴，并愿意对其进行反思，你就能看到那些起伏，并能够从中学习。
因此，如果你想通过阅读本书提升自己的果敢力，我建议你使用见微知著的学习的技巧：拿上“放大镜”去检视自己过去的经历和审视当下的生活。通过对过往生活的“回放”和对当下言行的“审视”，你可以观察到平凡生活中的自己，反思自己的一言一行，并从中学习。在这个基础上，你就可以尝试针对生活中的小事，让自己做到果敢。这种看似很细微的练习和积累，将会极大地帮助你养成果敢的习惯，从而为做到在遇到真正的困难情境时，以果敢的方式应对打下坚实的基础。这就像我们上学时，为了每场考试，要完成大量的小练习一样——绝大多数做大事的技能，都是在做小事中练就的。
通过见微知著的学习，我们就能够把生活变成课堂。学习将不只发生在教室里，还会发生在我们所处的全部时空中，身边的一切，都将成为我们学习的资源。
具体而言，你可以按以下三个层级来训练自己的果敢力。
首先，学习做“事后诸葛亮”。只要发现自己有不好的情绪，或者有对自己不够满意的感受，就找个时间静下来，用“放大镜”去检视过去发生的那些与人互动的情境（本书只涉及人际互动的领域，不涉及人与其他对象互动的领域），找到那些让自己感受不好的片段，之后用本书提到的方法进行分析和反思，同时找到未来遇到类似情境时果敢应对的方法。
比如，在每天的午休时间，你就可以端上一杯茶或咖啡，回顾一下自己上午与他人的各种互动，问自己是否对它们感到满意，如果有任何不满意的地方，就可以将它提取出来，进行分析和反思。当然，这样的做法也可以发生在一天当中的其他任何时间。
在分析和反思时，不妨对自己要求严格一些、细致一些。如果动辄“差不多”“无所谓”，那就不是见微知著的学习了。
接下来，学习做“事中诸葛亮”。在“事后诸葛亮”式的分析和反思中，你需要练习的一点是把反应的时间不断缩短：在开始练习时，你可能需要在两小时后，才能够注意到两小时前的那次令人不满意的人际互动，并对其进行分析和反思；接下来，请尝试把这段延迟的时间不断缩短，从两小时变成一小时、半小时、十分钟、五分钟、一分钟……直到能够在互动的当下，发现自己做得不够好的地方。一旦做到在与人互动的当下，就能够注意到自己的状态，你就已经成为“事中诸葛亮”了。
举个例子，很多年轻的父母在教育孩子时，随着经验的积累，慢慢地就能够进入这种境界：在自己对孩子吼的瞬间，就能够注意到自己的失态。“事中诸葛亮”的最高境界，是能够在当下管理自己，即能够在意识到自己可能脱离果敢状态的瞬间，将自己调整回来，从而继续果敢地应对当下的困难情境。
最终，则是要努力成为“事前诸葛亮”。在这个阶段，你已经对自己有了深入的了解，知道自己可能会在什么情境下无法做到果敢了。在这种情况下，你将能够预想到与人互动时可能遇到的困难，并在思想和情绪上做好准备。有了这些准备，你就有可能以果敢的方式应对所有的困难情境了。
最后还需要说明的一点是：别把精力放在评判他人是否果敢上！在接下来的阅读中，你很快就会发现，果敢，在很多情境中，是一种只有自己才知道的状态。你需要做的，是以见微知著的方式观察自己、反思自己、调整自己、提升自己。
我在本书中提到的各种例子，基本上都是用这种方法从不同人的生活或工作中提取出来的。这些例子，有些是我本人的经历，但更多的则来自我生命中遇到的做着不同工作、过着不同生活的人的经历。他们是我真正的老师。那些例子中的主人公所用到或提及的方法，也可以为你所借鉴。当然，我相信，一旦掌握了见微知著的学习方法，你很快就会发现，你所拥有的学习资源会远远超过书中的这些例子。
本书的特点及结构
这本书的特点可以由其结构反映出来，但反过来，结构也是由这本书想体现的特点决定的，它也是让我大伤脑筋的地方。
10多年前，我开启老师的职业生涯，开始为客户提供当年我最不擅长的领域的学习服务。在刚刚作为老师站上讲台为学员提供学习服务的那段时间，我常常会收到一些“老鸟”提供的“秘诀”：老师应该在课程一开始就“镇住”学员们，用自己的成功反衬出他们的不足，以使他们端正学习态度。
我始终很难接受这种做法，其中最重要的原因是，自己并没有什么成功值得炫耀。但随着时间的推移，我逐渐认识到，除了我没有成功值得炫耀，我还反感这种做法的本质：用自己的成功教训人。
用自己的成功教训人，这的确是非常普遍的教学理念！父母常常这样教育孩子：我当年成绩如何如何优秀，你要是能做到就不用听我的，否则……畅销的管理书籍中也充满说教，用各种方式告诉读者什么才是最快捷的途径：我的成功可以复制！这些就是秘诀……“大师”们在课堂上也习惯用自己的成功来训导学员：你的那些做法不行，得按我的来……
为什么这种方法如此流行？因为它所倡导的，是模仿式学习。而模仿式学习是相对容易做到的。
然而，真正的成功者却是另一种学习方式的高手。与那种学习方式相对应的，是另外一种教学理念，我把它称为“用自己的成长感染人”。
这种理念对老师和学员有着十分不同的要求。
对老师而言，他需要做的，不是表现自己如何成功，而是致力于与学员一起成长。他让学员看到的，是自己的学习和成长过程，而不只是成功的形象。他向学员呈现的，不是“贼”如何“吃肉”，而是“贼”如何“挨打”——不是自己有多成功，而是如何通过学习让自己变得更好。
由于老师不再简单地提供答案，而是邀请学员一起踏上探寻答案的学习旅程，因此在这种情境中，学员就需要进入另一种学习模式：创新式学习。
在课堂上，践行“用自己的成长感染人”理念的老师，与学员一样，是学习者，而不是说教者。“用自己的成长感染人”可以用于各种教学情境：父母要求孩子热爱学习，自己就要成为热爱学习的榜样，即使与孩子学习的内容不一样，也可以用好学的精神和个人的成长感染孩子；老师希望学生掌握新的技能，就与孩子们一起去探寻掌握那样技能的方法，老师不再只是“秘诀”的输出者，而与学生们一样，是让技能不断提升和精进的学习者。
这个信念，既给我力量，又让我在写作本书时充满焦虑：我如何才能用这本书传递“用自己的成长感染人”的理念，从而为读者的创新式学习提供些帮助呢？
一种最简单的方式是，把我过去10多年来以“用自己的成长感染人”的方式讲授果敢力课程的讲稿进行汇编整理，直接把课堂上讲的那些故事、见闻、心得、模型和工具等记录下来。但这种做法会让上过课的朋友连哪怕只翻阅一页的兴趣和动力都没有。
有时候我又为果敢力的广泛应用所迷，想着用一本书去帮助尽可能多的人，让不同的人都能够从中读到与自己相关的内容：既能让识字不多的小学生了解果敢力对于防止校园欺凌、实现与同学和老师健康相处的好处，也能让职场中人看到果敢力对于提升自己的韧性、创造力和领导力的价值，还能帮助更多的人在生活中获得健康、持久的亲密关系和各种希望拥有的人际关系。
我甚至设想过把这本书写成一部小说，书名都取好了，叫作《走向果敢》。但后来又担心读者会把注意力过多地投放到情节中去，而影响对自己的观察和反思。
我就这样犹豫着，又以“太忙”为借口，一次又一次地拖延着对同事和学员的承诺（他们都希望我能够早点写出一本关于果敢力的书）。其实我知道他们对我的失望，但我还是用他们的宽容安慰自己。在这件事上，我长时间地处于“退让”状态，不停地说服自己，推迟写作是我不得已的“选择”。我甚至还想到过放弃，告诉自己我不过是一个学习服务生，应该专注于为客户和学员提供专业服务，而不要把精力分散到写书上去。
有一天我终于想到了把这本书的结构与自己的授课风格关联起来，为此我高兴了好几天。我想到了自己常说且一直努力践行的“举例胜过定义，练习胜过讲义，故事胜过道理”的理念，加上自己希望帮助读者体会和践行见微知著的学习的目标，我决定把这本书写成一本多少能够体现我的授课风格的“故事”书，而不是一本“道理”书。
于是这本书有了如下结构：
第一部分（第1、2章）：观察和分享人们在困难情境中的不同反应，并将其归类。这部分的主要目标是，希望读者能够开启有意识观察自己在困难情境中的习惯性反应的旅程。
第二部分（第3章）：提供困难情境中的过激反应案例，然后通过分析这些案例中存在的共性，探讨避免在困难情境中进入“攻击状态”的有效方法。
第三部分（第4章）：通过剖析困难情境中的“退让”案例，探讨“退让状态”的特征及应对方法。
第四部分（第5、6、7章）：澄清对果敢力的各种误解，探讨果敢状态的不同表现及提升果敢力的方法，包括为变得果敢而需要完成的心理建设等。这部分可以算得上是果敢力提升大法了。
第五部分（第8章）：探讨果敢力在领导力及其他相关领域的应用，帮助读者了解果敢力如何广泛应用。
第六部分（第9章）：分享一些我本人在生活和工作中训练果敢力的实例，供读者参考。
如何使用本书
尽管我全力想把书写成故事体，但很可能仍然无法吸引你通读全书。如果是这样，你可以考虑根据自己的喜好翻阅。我只有一点建议，就是不希望你像对待互联网上的信息一样，马上就翻到有关果敢力的定义的那些章节。直通“答案”在绝大多数的情况下，对人没有什么好处，相反，这种做法常常会让人像猜谜一样，看到谜底就兴味索然。“答案常常是终止学习的最佳利器”，对这句话，我是深信不疑的。
如果你的时间的确不够（我知道那多半是你不愿意在这本书上投入时间的借口），但也想了解一下本书的内容，那我建议你先去翻阅自己感兴趣的故事，或者只浏览一下目录就行了。但我仍然希望你先不要去看第6章。
沈从文说：“人生实在是一本书，内容复杂，分量沉重，值得翻到个人所能翻到的最后一页，而且必须慢慢地翻。”对于本书的使用，如果把我所有的建议浓缩起来，就是他这段话的最后四个字：慢慢地翻。
第1章 人生的“升级”与人际困难情境
Chapter One对于果敢力的定义，真可以说得上是仁者见仁，智者见智。比如，也许当你读到我的这句话时，觉得自己已经理解了什么是果敢力，认为接下来的内容已经不值一读。如果你在做出这个决定时，知道自己这样做是为了什么，而且内心平静，确定这是你有意识的选择，那么在我的理解中，你在处理这件事时就是足够果敢的。
但或许你还是可以考虑读下去，因为人的生活可能并不像放弃阅读一样简单。
如果把时光回溯到20年前，我一定不敢相信自己会卷入如此复杂的工作和生活，而且会在20年后从事着一份为人们的软实力训练提供服务的工作。
我刚刚进入职场的时候，其实只想做一份简单的工作，过一种简单的生活。
我当时所期望的理想工作是这样的：我认真地做一份由一位领导交代得十分清楚的工作，而且只需向那位领导汇报结果，其他人都不要与我有任何关系。工作的边界和期望十分清晰，且没有他人打扰，我对工作结果的好坏承担完全责任。我期望在我达成好的结果时，就会被提拔，然后成为别人的领导，然后再继续这样的模式，成为更多人的领导。
我对生活的设计也与之类似。
但遗憾的是，现实并没有像我设计的那样运行。几乎从进入职场的第一天起，我的工作就没有真正彻底地清晰过。我常常会在翻译一份文件时，被领导叫去开会；也会在开会时，被同事叫出去接听一个重要的电话；我撰写的文件，常常并不能署上自己的名字，而别人的项目，却需要我“联合”签名……我常常为边界不清晰的工作状态烦恼不已。
在很长的时间里，我都被这种理想与现实之间的冲突困扰着，而且以现在看来丝毫没有果敢力的方式应付着。我被动地应对着各种人际交往上的困难情境，我不喜欢它们，却不能逃离。我不知道什么是果敢，也不知道自己在各种困难情境中拥有什么样的选择。我只是觉得世界待我不公，自己的机会还没到来，我还处于“怀才不遇”的境地。
我并没有意识到，自己的生活与绝大多数人一样，在不断经历着一个又一个不可逆转的“升级”旅程：从孩子到成人，从学生到职场人士，从单身到成家，从为人子女到为人父母……这种“升级”同一个人在职场中的升职，在需要处理的人际关系方面，本质上是一致的：每次“升级”，都意味着一个人需要处理的人际关系发生了很大的变化。
拿一个普通人在生活中的“升级”来举例，假设他是独生子，未婚前，他家庭生活中的人际关系是很简单的，只有3个人连成的3条线，如图1-1所示：图1-1 独生子婚前的家庭人际关系网络
结婚是他的首次“升级”，即使只是娶一个拥有同样简单的家庭人际关系网络的独生女为妻，他的家庭人际关系网络也会一下子变复杂，如图1-2所示：图1-2 两个独生子女婚后所处的最简化的家庭人际关系网络
当生下第一个小孩时，他的生活再次“升级”了，这时候，他的家庭人际关系网络中有7个人，21条线，如图1-3所示：图1-3 “四—二—一”家庭的人际关系网络
如果他想要二胎，家庭人际关系网络就会变成8个人，28条线；找个保姆，就会变成9个人，36条线……
职场的情形也类似。一个普通员工，需要处理的人际关系是相对简单的，在多数情况下“服侍”好自己的直接上级并处理好与人事部门的关系就好。但即便是只有一个员工的经理，需要处理的人际关系也会复杂很多：既要处理好与上级、平级和人事部门的关系，还要处理好与自己员工的关系。更高级别的总监需要处理的关系就更加复杂了。一个人从员工到经理，再从经理到总监的职场人际关系的变化，可以用图1-4进行简单的表示。图1-4 升职带来的人际关系变化
正如个体心理学创始人阿德勒指出的那样，人的一切烦恼均源自人际关系。复杂的人际关系会给人们带来各种困难情境，这些困难情境就是人们烦恼的根源。
果敢因此成为一种个体必须具备的品质，而且对它的修炼永无止境。一个人在生活和职场中的每次“升级”，都会对其果敢程度提出更高要求。
比如，就在我写到这里的时候，一位朋友告诉我，他知道市场上有其他“讲师”也在提供名为“assertiveness（自信与果敢）”的课程。“老师，”他说，“我知道‘assertiveness’和‘自信与果敢’这两个名称都是你们注册使用的，但那位老师也在使用呢！”“明白，”我回答道，“谢谢你告诉我这个消息。”“那您不打算‘果敢’一下？”他问。
我知道他的意思，他想让我去“打假”。
这就是我要面对的一个困难情境，它不仅涉及那位老师，也会涉及这位朋友，还有购买了那位老师课程的客户，这位朋友看得很清楚：这是一个考验我果敢力的困难情境。
我的一个朋友，能力出众，在很年轻的时候，就顺利地从总监的位置上空降到一家合资企业担任总经理。
大约在上任半年后，我们坐在一起喝咖啡。“当一把手的感觉不错吧？”我笑着问他。“一般般。”他说。“与原来做总监有什么不同吗？”“真不一样，”我的问题似乎让他找到了表达自己感受的切入点，“说实话，刚刚上任时，我觉得自己肯定是能够轻松胜任这个角色的，因为我是从一个大平台上重要的总监岗位，转到这个小平台上来做一把手的。但是很快我就发现，我的这个想法是错误的。”“怎么讲？”说实话，我对他的这种感受并不意外，因为我自己在当年成为一家欧洲公司中国区的CEO的第一个半年里，所经历的痛苦比他只多不少，但我仍然想了解更多。
他说：“上任之后，我很快就发现，事情并没有想象的那么简单和顺利。我的一些想法，总是难以落实下去。一开始，我怀疑是自己对业务的理解有问题，但后来我逐渐意识到，自己面临的最大挑战是人。“我在原来的那家大公司里当总监时，无论目标多难达成，团队有多大、多复杂，我的汇报对象是单一的，就是公司的一把手——总经理。但我成为这个小平台的一把手后，我发现自己需要处理的人际关系的复杂程度，与原来相比，完全不是一个数量级——虽然看上去我所管理的团队规模与人数比当总监时要小，但我要汇报的对象却复杂了很多——那是一个由5个人组成的董事会。在董事会里，尽管理论上是董事长说了算，但董事长并非全职在公司上班，而是定期或不定期地通过召开会议的方式，来完成对公司重要事务的决策。我在日常工作中的汇报就变成了一对多了：我需要随时接受每位董事的询问，至少需要在开会前向他们说明各种情况。而他们对问题的看法又很容易不一致，仅汇报工作就让我时常处于困难情境之中。“另外，管理团队也不让我省心。团队中一些成员是股东方派的，而且比我年长和资深，沟通起来相当不易。还有，同很多国际化的公司一样，人事总监和财务总监还是直接向总部报告工作的，这意味着公司里最重要的两项权力——人事权和财务权——都是受到极大制约的。我终于开始明白，自己其实就是一个拿钥匙当家不做主的丫鬟而已！”“完全理解。”我深有同感地回应道，并由此继续我们的聊天。
是的，无论是朋友建议我去“打假”，还是那位升任总经理的朋友在各种约束中应对工作中的麻烦，都是对我们果敢力的考验。我们需要应对好这样的困难情境，才能获得自己想要的工作和生活状况，才能达成所追求的目标。只有当我们对自己应对困难情境时的一言一行有充分的自觉意识，清楚地知道自己那样做是为了什么，而且内心平静时，我们才算得上足够果敢。
当然，要做到那样，是很不容易的。果敢，就是在任何情境中都能做自己。
第2章 困难情境中的三种反应
Chapter Two1 不要跟这种人计较
大约是几年前的一个周末的早晨，我开车带一位从外地来的朋友去北京的一家大型购物中心购物。那家购物中心提供免费停车服务，但没有安排专人管理，顾客能否找到车位基本上看运气。不知道是什么原因，那天去那个购物中心的顾客似乎格外多，以至于我找遍了整个停车场，也没找到一个停车位。
我们决定在一个已经停满车的区域等待。这是一个两边各有一排停车位的场地，在两排车位之间，只有一个口进出。我把车从入口开进去后，就在两排车位之间随便找了个地方停着，人待在车里，一边与朋友聊天，一边期盼两边的车会离开，从而空出一个车位给我。
在等了大约20分钟后，我身后的一辆车开始启动，准备离开。我马上进入停车准备状态，把自己的车向前挪了挪，准备倒车入库。
就在我挂上倒挡，准备倒入身后的车位时，我在后视镜中看到一辆车以很快的速度，直接冲进了那个刚刚空出的车位。
我犹豫着是否要下车去找对方理论，朋友劝我道：“算了，别跟这种人计较。反正我们也不着急，再等会儿吧。”
只有我自己知道，朋友的话在那一瞬间对我来说有多么重要，我多么需要这么一个台阶啊！我马上同意了他的说法，回应道：“是，是，没必要与这样的人计较。”
然后我们还讨论了一会儿下次如何应对这种情况，大致的结论是要多长个心眼，最好把车停在入口处等待，因为那样就可以让车“只出不进”，确保能够优先获得空出的车位。
这件事，就这样过去了。
2 今天就让你知道什么是为顾客服务
当天结束购物后，我和朋友一起到一家据称本地风味很浓郁的餐馆用餐。
沿途的交通状况似乎是对我们刚才停车不顺的补偿，一路通畅，我们到达餐厅的时间是11点钟左右，这个时间不是用餐高峰，因此餐馆的顾客并不多。我们在一个靠窗的位置坐下，开始点餐。
我们点了一条草鱼，餐馆的菜做得不错，我们吃得很开心，在尽兴之后，我们准备埋单离开。
服务员是个小伙子，动作很麻利，很快就把账单拿到了我们跟前。“鱼怎么是两斤半？”朋友为了对我的钱包负责，很认真地看账单上的内容，“我们点的不是两斤吗？”“是两斤半，”服务员说，“不会错的。”“不可能，”朋友说，“我们肯定明确说过只要两斤的。我们只有两个人，不会点太多的。”“真的是两斤半，”服务员解释说，“可能是你们记错了。”“我们记错了？”听服务员说是我们记错了，我马上愤怒地加入对话，“为什么不是你记错了？”“先生，我们都是有记录的，”服务员解释道，“从下单开始，就一直写着这个数，而且还给你们看过。”
服务员的这句解释对我的记忆有些隐约的唤起作用，我似乎是在看过鱼之后确认过重量，但那不重要了，而且我的朋友刚刚表示他事先明确过我们的要求。“凭什么说你记的就是对的？”我的怒气更大了，“你知道怎么为顾客服务吗？有你这样说话的吗？”
…………“哪有你这样提供服务的！这个数到底是多少我都无所谓，但我今天得教训教训你，告诉你怎么当一名合格的服务生！”我的声音已经大到把餐馆经理引出来了。
经理过来给我们赔了不是，并最终与我们就具体结账事宜达成了一致。
回到车上，在看到我一切正常后，朋友小心地问我：“刚才你怎么那么猛啊？要是经理不是过来打圆场，而是拿着铁棍出来的，我们可能就麻烦了。”
我这时才觉得心里有些发毛。
3 您觉得这样如何
无论如何，午餐时对服务员的训斥让我为上午停车不顺的憋屈找回了一些平衡。接下来我要去一个机构办事，朋友表示反正无事可干，就陪着我一起去了。
当时我所在的公司正在参与一个与该机构相关的项目的投标，我们当时所做的项目都很大，属于“三年不开张，开张吃三年”的那种。同以往的每个项目一样，这次投标的成败对我们公司非常重要，而我是这个项目的负责人，它的成败自然也对我十分重要。
到达那家机构后，我进入大厅，找到了一个负责业务咨询的大姐。“什么事？”大姐一开口，我就觉得她今天心情可能不大好。“我是来办理投标事务的。”我同时向她说明了相关的具体情况。“到二楼找那个负责人吧。”说完这句话，她就把头转回到电脑屏幕上去了。
我马上去二楼，在那里找了个遍，也没找到她提到的那位负责人，只好回到她的窗口。“怎么回来了？”大姐不高兴地问道。“那位负责人不在。”我说。“那你只能下次再来了！”说完她又要把头转开。“我好不容易开了2个小时的车过来的，”我恳求她，“麻烦你帮帮我。”
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