微创新：5种微小改变创造伟大产品(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：(美)德鲁·博迪,雅各布·戈登堡,钟莉婷

出版社：中信出版社

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微创新：5种微小改变创造伟大产品试读：

导言

我很欣慰地告诉他，答案是肯定的。其中一位学员在创新能力上的突破，再次让我们见证了在许多经验丰富的专业人士身上曾多次出现过的奇迹。这位学员名叫瑞安，16岁。一开始，我递给他一个普通的手电筒，向他介绍这套创新策略的若干步骤，然后要求他提出一些创意。结果，他对手电筒的开关键做了个小小的改变，使其具备了在不同环境中调节光线亮度的功能。读者也许觉得，这算不上什么了不起的发明，而且这也不是什么激动人心的事例，但还是请您听我细细道来。

瑞安所在的小组由一些特殊学生组成，他们来自辛辛那提市的休斯中心中学。这些学生存在不同程度的认知局限和运动局限，包括孤独症和学习障碍。瑞安患有唐氏综合征，认知能力低于常人。然而，通过系统地学习，他最终超越了自己，实现了创新。帮助他做到这一点的，正是当今世界顶尖公司和一流研发人员都在采用的一套创新策略，而您，将从本书中了解它的全貌。

创新的手段

在传统观念中，创造力是个难以捉摸的东西，它从不遵循特定的规则和模式。要想具备独创性和革新性，人们就得“跳出框架”去思考。遇到问题时，要尽可能地发散思维，直至找到解决办法。要想将那些与自己的产品、服务或者工作毫无共性的东西拿来做参照，我们还得让思维如脱缰的野马一样，尽可能跑得远一些，以便让一个能够打破僵局的灵感突然迸发于脑海中。

但我们认为，反其道而行之才是正确的做法。当你在自己熟悉的领域内（也就是在框架内）运用我们所说的这套策略时，创新即会发生，而且它们将比框架外的创新更加精彩。对此，我们将在本书中为您详细阐述。这个结论并非贸然得出。雅各布、罗尼、阿姆农以及他们的导师大卫·马瑟斯凯教授和索林·所罗门教授，在极具开创性的研究者根里希·阿特休勒的启发下，一同开发了这套创新策略。阿特休勒发现，在具有创新特质的想法或点子中，存在一种潜在的逻辑性，这种逻辑性可以被界定并传授给他人。他对工程问题中创新策略的关注启发了雅各布和他的同伴们，使他们开始在创新程度更高的产品或服务中寻找新的策略。

截至1999年，雅各布的团队已经研究了数百种畅销产品，找出了它们成功的奥妙。结果令人吃惊。你可能会以为这些产品的创新特质应该是花开几处，各表芬芳，但实际上，它们的成功都源自相同的策略。这些策略会规约人们的思维方式，提升人们的创新能力，并最终引领人们踏上创新之旅。

数千年来，世界各地的创新家们都用这些策略来进行发明创造，只不过他们当中的大多数人只是无意识而为之。因为这些策略就像基因一样，已经被深深地植入了人们生活中司空见惯的产品或服务里。

有趣的是，大部分有新意的、受欢迎的产品都应用了以下5种创新策略：减法策略、除法策略、乘法策略、任务统筹策略和属性依存策略。系统性创新思维（SIT）体系正是在这5种策略的基础之上形成并发展起来的。该体系自发端以来约20年，已被广泛应用于与创新相关的各个领域。许多公司都以此在全球范围内实现了多种产品的突破性创新。在本书中，我们将为您详细介绍应用这套独一无二的创新体系的基本技巧和规则。“系统性创新思维”这个短语可能会让很多人觉得难以接受，因为“创造力可以成体系”这种论调听起来与我们的直观感觉南辕北辙，然而，这种说法的确是成立的。这套体系可以使普通人轻松拥有创造力。通过它，你可以有意识地使用人类在无意识状态下沿用多年的创新策略来发掘新的想法。

这套体系管用吗？请看以下案例。全球顶尖的皇家飞利浦电子公司，运用“减法策略”在DVD（数字化视频光盘）市场掀起了一场革命。大家还记得当年的DVD播放机吗？它和VCD（激光压缩视盘）一样笨重，前面的操作面板上还有一排让人摸不着头脑的按钮和显示窗。该公司的研究人员利用我们的创新策略，开发出了一种外观更轻薄、使用更便捷、造价更低廉的DVD播放机，可以通过手持设备操作。这一创新重新定义了DVD市场的发展方向，为今天的DVD播放机和其他类别的家用电子产品确立了新的设计标准。当年，该公司利用系统性创新思维共构想出149个有价值的创意，这只是其中之一。

全世界最大的旅行箱包生产厂商新秀丽公司，利用“任务统筹策略”，将经营触角伸至大学生的背包市场。由于要随身携带教科书和笔记本电脑等物件，大学生的背包重量一般都不轻，所以经常会引起使用者背部和脖颈的酸痛。在解决这一难题时，新秀丽公司的研发团队想方设法地使背包的重量转变为优势，而不是像其他公司那样给背包带增加衬垫。他们改变了背包带的形状，使之与人体肩部保持舒适的贴合状态，利用背包带上添加的“按压点”，让使用者产生一种类似于接受按摩的感觉。背包越重，按压感就越强烈，缓解肩颈酸痛的效果也就越明显。

在同业中排名位居前列的培生教育集团，凭借“乘法策略”开发出了一门新课程，专门针对在代数学习上状况百出的学生。顺便提一句，“乘法策略”不仅在数学课程设计上发挥了功效，它还促使培生教育集团发明了新的音频制作教程，可辅助教师进行课程规划并实现了基于网络的客户服务。

在本书中，我们将手把手地教您使用这些创新策略，对门类各异的产品或服务进行创新。每一种创新策略都将由大量翔实的例子支撑，这些例子有些来自我们曾经与之合作的客户，有些则来自大家耳熟能详的人物，例如，比尔·弗雷瑟尔。他是20世纪80年代一流的爵士吉他手，善于使用多种电子音效（如延音、变音、混音、八度转音和音量踏板等）来创作独具一格的音乐。弗雷瑟尔最喜欢的创作技巧之一就是把吉他的6根琴弦假想为一根。他将其他琴弦从思维中减去，只专注于一根琴弦，并从中获取灵感。在“框架”内思考，只关注吉他，忽略某些重要因素，这使得弗雷瑟尔的音乐创造力超乎常人。

诸多事实证明，创新的关键始终离不开这5个策略。随着你对它们的深入了解，你会发现，这5种策略在帮助人们解决棘手问题和做出重大创新中是不可或缺的。减法策略

把一些原本被认为必不可少的成分删减掉，是许多人实现产品或服务创新的共同策略。航空公司提供打折机票，是因为它们取消了一些非必要的服务。传统耳机演变为耳塞，是因为研发者摘除了上面的耳罩。白板记号笔的问世，是因为研发者去掉了永久记号笔中的聚合物。至今销量已达600万部的iTouch系列产品如此风行，也是因为苹果公司出人意料地删除了iPhone手机中颇得人心的一项功能。除法策略

在创新过程中，人们会以一种看起来并不可行的方式把产品或服务中的某项功能去除，使该产品或服务发挥其他作用。现代生活中，人们可以使用遥控设备享受产品的便捷性；使用哑铃控制自己的体重，塑造漂亮的肌肉；使用分离式墨盒便捷地操作打印机……这种种好处都要归功于“除法策略”。乘法策略

利用“乘法策略”，人们可以在沿用产品的某项功能时做些微小改变，这些改变刚开始也许会显得有些多余甚至奇怪。比如说，儿童自行车之所以在常规的前后轮以外，还在后轮两侧安有辅助轮，是为了帮助初学者骑行；拥有“画中画”功能的电视机之所以成为消费者的宠儿，是因为它能使人们在看电视时一心两用，随时捕捉另一个频道的节目要点，例如重大赛事或是国内外新闻。任务统筹策略

在进行产品或服务的创新时，为了达成目标，某些任务会被整合在一起。通常情况下，任务和目标之间看起来会缺乏相关性。例如，Odor-Eaters除臭袜不仅保暖，而且去臭；一些面部乳霜不仅保湿，而且还兼具防晒功能。广告商们除了在报纸、电视上宣传他们的产品，还将广告登在了所有移动物体上，比如出租车、地铁，甚至校车上，他们是使用任务统筹策略的高手。属性依存策略

许多产品或服务都具备两种以上属性，这些属性看似毫不相关，可一旦发生关联，就会引发创新的奇迹。汽车制造业最善于使用这种策略。比如说，挡风玻璃上的雨刷器可以随雨量大小调整速度，车内广播可根据车速调节音量，车前灯遇到迎面驶来的车时会自动变暗等。智能手机之所以能为使用者提供饭店的信息和附近朋友的位置，并按照使用者所处方位推荐购物地点，皆依赖于其地理定位技术。很难想象，如果我们的生活没有这些创新会是什么样，而这些创新其实都源于一些极为寻常的技巧。

创新策略为何如此重要

上述介绍是不是颠覆了你对创造力的认识？难道创新真的可以通过这些策略轻松实现吗？

心理学家沃尔夫冈·柯勒于1914年开始研究猩猩的行为能力，并将研究结果记录在他的著作《猩猩的智慧》中。在实验中，他将一只初生的小猩猩命名为努埃瓦，并将其单独关在笼子里，不让它看到或接触其他猩猩。

3天后，研究人员往笼内放入一根小棍。这激发了努埃瓦的好奇心，它捡起棍子，用它在地上划拉，但没过多久，它就玩腻了，丢下了棍子。

10分钟后，研究人员在笼子外放了一碗水果，刚好在努埃瓦触手可及的范围之外。它透过笼子的间缝使劲儿向外伸，但就是够不着。最后，它放弃了努力，四脚朝天地倒下去，恼怒而又绝望地呜咽着。

又过了7分钟，努埃瓦突然停止了呻吟。它直起身子看着那根小棍，一把抓起来，把上肢伸出笼子，用棍子去触碰装着水果的碗。它把碗拨弄到离自己足够近的地方，以便能抓到水果。在柯勒的描述中，它的行为堪称“目标明确，出手果断”。

一小时后，柯勒重复了整个实验。努埃瓦像上次一样，表现出了从渴望、挫败到暂时放弃的一系列情绪，但这次它很快就想到了使用棍子。之后的所有实验中，它都没有表现出焦躁的情绪，而是学会了手握新工具耐心等待。

这是一种古老的创新形式，人类和其他灵长类动物进行这类创新实践已有几千年的历史，它的要义就是：利用手头的工具去解决问题。借助这种创新策略，出生仅三天的努埃瓦不仅创造出了一个工具，而且学会了不断地运用这个工具达成它的目标。

在日常生活中，创新策略无时无刻不在扮演着重要的角色。我们亦可称之为习惯。俗话说，我们都是习惯的奴隶。在习惯的驱使下，我们会在相同的情境下产生相同的想法，做出相同的举动。把外界传递给我们的信息重组成易于识别的模式，这就是大脑的工作规律。这种习惯伴随我们度过每一天——起床，洗漱，吃饭，上班。因为它们的存在，我们才可以在遭遇相同情况时从容应对。

最关键的是，我们可以不假思索地把创新策略应用到每天的例行事务中。而且，有些策略会带来一些让人意想不到的结果。我们会对那些协助我们解决了难题的策略印象深刻，也会对那些推陈出新的策略格外珍惜，我们不想与这些好东西失之交臂，因此要把它们归纳为可重复使用的模板。可以说，模板就是被人们多次且刻意使用的方法。如果某种方法曾带给你全新的思路，那么这些策略模板就是帮助你再次进入豁然开朗的境界的万能钥匙。

一旦尝到甜头，即便是努埃瓦这只刚出生的小猩猩都知道乖乖按原策略行事。它用棍子拨弄盛水果的碗，依据的是“利用手边的工具完成新的任务”。猿类其实对这类策略格外在行，和努埃瓦一样，它们总是出于直觉地使用身边的物件，以达到一些超乎寻常的目的。例如，它们会把棍子放在蚁丘中，诱使蚂蚁爬上棍子以方便它们食用。柯勒博士的研究还表明，猿类不仅会利用新工具间接地解决问题，还能够控制用肢体直接解决问题的行为惯性。它们重建了思维模式，并将之应用到各种情境中。

不要以为，这些创新策略就是简单的生搬硬套。最具创造力的人类利用这些创新策略，取得了非同凡响的成果。一旦哪个策略行之有效，人们就会对它深信不疑。史上最杰出的音乐人之一保罗·麦卡特尼和他的创作搭档——披头士乐队的约翰·列侬，就是个典型的例子。保罗在一本传记中透露了他们俩早年做音乐的一些秘密。“只要是合写的歌曲，每一次都是约翰想好前几小节，因为这几节要确定整首歌的风格，它是标杆，是整首歌的灵魂。我虽然不喜欢遣词造句，但有了他提供的创作思路，一切都变得简单起来。”

和努埃瓦用棍子达到目的一样，保罗和约翰发现了优秀的音乐中隐藏的共性，从中总结出一套奥妙无穷的、可反复使用的策略模板，最终创作出了一首又一首脍炙人口的好歌。吉尼斯世界纪录称赞保罗是“有史以来最杰出的作曲家和歌手”。他曾录制金唱片，专辑销量过亿，单曲销量也突破一亿。

保罗不是唯一一个利用创新策略进行创作的人。作曲家伊果·史特拉汶斯基用过，诗人罗伯特·弗洛斯特用过，艺术家萨尔瓦多·达利和画家米开朗基罗也用过。他们统统明白，是创新策略促成了新作品的问世。悬疑小说家阿加莎·克里斯蒂在小说创作中也善于运用创新策略：发现尸体，侦查现场，搜集证据，审问嫌犯，直至找到真凶——最不可能的那个人。每当想好情节，她都会把相关信息和细节，比如地点、人物姓名等，填充到这个固定的策略模板里。

你可能会想，66本涉及谋杀案的悬疑小说都套用一个模板，看多了一定会味同嚼蜡。可实际并非如此。通过这种策略，阿加莎在写作中把自己限定在一个特定框架内，这不但没有降低她的创造力，反而使其创造力大大提升。她是迄今为止最受欢迎的畅销书作家之一。

这些成功绝非偶然。固定的策略既限制着我们，也激励着我们。阿加莎·克里斯蒂把她的小说内容限定在自己熟悉的框架内；保罗·麦卡特尼依托自定义的音乐框架进行创作。小猩猩努埃瓦别无出路，只能在钢筋构筑的笼子里找对策。它在发掘自己的创新力时，实际也是处在“框架”之内。

为什么大多数人对这些创新策略一无所知？也许有创新力的人只是无意识地使用了它们；抑或他们心有顾虑，不愿与人分享。虽然从表面上看，依赖固定的策略有可能让人的创新天分退化，但这些创新策略的确是真实的存在，并且每个人都可使用。如果这些富于生命创造力的策略能帮助人们在未来取得令人叹为观止的成果，那该多么令人激动！“系统性创新思维”这个名称，听起来有些拗口，所以它还有个别名，叫作“框架内的创新”，意即利用现有资源实现真正的创新。没错，你无须在苦思冥想中等待灵光乍现的那一刻。你可以遵照我们的方法，结合自己的需要，构想出极具新意的点子，创造出无与伦比的产品。

框架之内

正确使用这些创新策略需要遵循两条法则。第一是“框架内的思考”。我们在前文中提到过：又快又好的创新点就在我们身边。请回想一下那些最让你钦佩的想法和观点，它们是不是简单得让你不敢相信？是不是让你有恍然大悟的感觉？

这条法则是罗尼·霍罗威茨在攻读博士学位时提出的。和雅各布一样，在阿特休勒的启发下，他开始研究众多创新策略背后的共性。研究结果表明，在我们初次听说一个颇具新意的想法时，会产生一种奇妙的反应，那就是惊讶。我们会慨叹：“天啊，我怎么没想到？”那么，为什么会有这种反应呢？其实，这些想法原本就在我们的脑海中隐藏着，原本就与我们的现实世界和真实想法紧密相关，所以我们才会大惊失色。尽管创新点与我们的世界近在咫尺，但我们却没有第一个发现它们，为什么？因为它们离我们太近了！没错，创新就存在于“框架之内”。

每个人都存在于一个“框架”之中，那是一个包裹你的实实在在的空间区域和时间区域。在这个空间里，你随手就能触及一些东西，比如说一本书、一杯咖啡，或是卧在你脚边的一只小狗。你必须先学着仔细观察身边的这些东西，然后再学习我们的创新策略，因为身边的这些东西正是你利用这些策略实现创新时要用到的原材料。

表面来看，这种思路和你的直觉不相符。正如前文中所言，大部分人认为，创新就意味着要走出当下视阈，开启“头脑风暴”，集思广益，而实际上，这会将你推出当前这个“框架”。

小猩猩努埃瓦在“框架”内实现了创新。美国建筑师弗兰克·劳埃德·赖特也是在同样的情况下设计出了令人举世瞩目的流水别墅。他利用现成的房屋、岩石、溪流以及屋边的其他元素，把它们融合为一个整体。其视线所及的每一种元素都是他所在“框架”内的原材料。岩石和溪流在他眼中不是障碍，反而是神来之笔，这是因为他遵循了一条基本的创新法则：在框架内寻找灵感。

形式为先，功能次之

第二条法则的核心是：改变你在解决问题时的惯用思路。多数人觉得，创新就是先明确问题，然后寻找答案。但我们认为，这个顺序应该倒过来。我们需要做的是，先从一个抽象的答案入手，回溯到问题本身。因此，我们要学会如何让自己的惯性思维来个180度的大转弯。

这条法则被称为“形式为先，功能次之”（恰好与建筑师路易斯·沙利文于1896年提出的“功能为先，形式次之”的概念对应）。1992年，心理学家罗纳德·芬克、托马斯·沃德和史蒂芬·史密斯首次提出了“形式为先，功能次之”这一概念。他们发现，人会沿着两个方向进行创造性思考，一是从问题到答案，二是从答案到问题。研究结果表明，人们更善于在一个已知的形式里寻找其功能（从答案出发），而不太善于从一个已知的功能中建立形式（从问题出发）。假设你面前有一个婴儿奶瓶，你被告知这个奶瓶会随牛奶的温度而改变颜色。如果问你这个功能的意义何在，你也许会和大多数人一样，很快回答说这可以避免牛奶温度过高而烫到婴儿。那么，请再设想一下相反的问法：你如何保证牛奶的温度不会过高？你得花多长时间才能回答这个问题，发明出随温度的改变而变色的奶瓶？没有正确的策略，你也许永远也找不到这个答案。

然而，我们的“属性依存策略”会协助你构思出这样一个形式。你会在这个形式（变色奶瓶）中运用你的常识和经验，总结出它的功能。

这正是运用这套创新策略的关键所在：先构建“形式”，然后从“形式”中发掘它可能具备的“功能”。也就是所谓的“形式为先，功能次之”。

当你从答案入手来思考问题时，你遵循的就是这种思路。我们的创新策略会激发你采取“形式为先，功能次之”的思维方式，让你更系统地使用它。

思想的碰撞：民间智慧与学术研究的契合

本书是二人合作的产物，采用的是两种截然不同的视角。一种是雅各布·戈登堡所代表的学者视角。雅各布是个当之无愧的“实验室白鼠”，平生一直致力于思维与创新的相关性研究。他的研究成果是这些创新策略的基础，并曾发表在权威科学期刊上，被各大公司广泛应用。但截至目前，这项成果还未在大众中广泛普及。

另一种视角来自德鲁·博迪，他是一位有着25年实践经验的引领企业创新浪潮的专家。我们戏称其为“民间白鼠”，因为他已经在全球各大公司的董事会上，运用这些创新策略协助解决了无数个现实的商业难题。如果说雅各布深谙理论，那么德鲁则更清楚地知道如何将理论应用于实践。

在此之前，德鲁走过了一段无比艰辛的道路。

在认识雅各布的数月前，德鲁遇到了一名“创新顾问”，他声称有一套独门绝技，能帮助其创造出令人震惊的新产品。这话听着有些玄，所以德鲁打算一探究竟。

他去了这位顾问所在的那家公司，想找些一手资料。但眼前所见却让他大吃一惊：员工们都穿着牛仔服和斯凯琦休闲装，看起来根本不像公司白领。他们玩儿飞盘，把自行车悬挂在天花板上。很显然，这不是一家普通的公司，它在明确地传递一个信息：这儿的每一个人都是创新专家。他们宣称自己有一套完备的创新体系，并且有一系列精妙的工具和手段来做支撑。而且，这套体系有个特别的名字，已经被创新顾问进行了商标注册。德鲁被吸引住了。他认为，一家公司如果认为某项发明的产权有必要得到保护，那么该项发明一定物有所值。

于是，德鲁说服强生公司的高管试试这套创新体系。在老板的首肯下，公司花费了100多万美元，动用了全球各分公司的几百名员工，尝试了这套“万全之策”。

可惜，数月的辛苦只换来5条微不足道的建议。这些建议在15分钟之内被汇报完毕，然后就进了垃圾桶。无疑，德鲁的这次尝试一败涂地。

德鲁决定再也不会为一些创新策略所蛊惑了。失败的阴影一直持续了几个月。有一天，德鲁在《华尔街周刊》上读到一篇书评，里面介绍了市场营销学教授雅各布·戈登堡。书评上有这样一句话：创新源于一系列策略模板。德鲁还记得当时自己的反应：“这可能吗？如果真有这种策略模板，那也太神奇了！”然而，刚刚经历的挫败如警钟一样，时刻在他脑海中敲响。他决定检验一下雅各布理论的可行性，但这次，他决定审慎行事。

然而，了解这些策略模板之后，德鲁心服口服。他决心一试。他与强生公司的一位同事联手，在一种新的麻醉装置的研发上应用了这套理论。详细的实验过程参见本书第二章。

若干年后，德鲁这只“民间白鼠”终于和雅各布这只“实验室白鼠”面对面地坐在了一起。这次会面开启了二人之间长期、互助式的合作。德鲁在雅各布任教的哥伦比亚大学商学院担任了9年的客座教授。在这里，德鲁在实践中逐一检验雅各布的理论，学生们为此贡献颇多。在本书中，我们将为你呈现一个神奇的世界——一个藏在你眼皮底下、躲在框架中的世界。我们要提醒你的是，书中的观点与以往关于创造力的论调大相径庭。我们认为，创造力不是什么了不起的事情，也不是少数人的专利。它是一种技巧，每个人都能通过学习掌握它。所以，它与人们在工作或生活中掌握的其他技巧并无二致。

系统性创新思维是民间智慧与科学研究的综合体。在本书中，我们将为你介绍专家们在这两个领域内的智慧结晶。这两种智慧的结合可以为你提供现实可行的指导，帮助你走上创新之路。有了系统性创新思维，你不必再苦思冥想，只需在现有的基础上稍加练习，创新就指日可待。

我们在书中引用了大量例证，涉及行业创新、产品创新、服务创新、行动创新等，目的就是鼓励读者亲自体验一下这套策略。在本书后半部，你会了解到，我们的其他同事——研究人员和协作人员——是如何帮助完善这套策略的。所有事例都来自系统性创新思维研究团队的真实经历。该团队在世界各地的多家公司推广了这套策略，并帮助它们营造注重创新的企业文化。书中还会介绍几位出色的系统性创新思维推广师，他们将慷慨地与你分享他们的经验。

越来越多的人发现，把人类一直以来从事的本能活动加以系统性的改造和再利用，会获取意想不到的创新，所以，我们诚邀你加入这支日益壮大的队伍。首先，我们要深度揭秘“框架内的世界”，让你信服它的威力，学会利用它去激发你的创造力。其次，我们将从研发人员、公司机构，甚至儿童的角度来手把手地教你掌握5种创新策略。你将学会如何应用这些策略，规避常见的误区，这些都是我们从几百次培训工作的经验中总结出来的。

最后，我们的目光将转向整个创新过程中最令人头疼的一个环节：可怕的“矛盾”。每当我们要协调两个相对立的因素时，“矛盾”就会出现。如果你强调了这个因素，那么另一个因素就会被弱化，甚至完全被否定。我们的创新之路经常会遭遇“矛盾”这块绊脚石，但是不要紧，我们会教你如何通过逆向思维去扭转乾坤。

本书的初衷就是希望将这套创新策略推广至普通大众，无论你身处哪个行业，无论你是出于个人爱好，还是出于专业精神，我们都衷心希望你能通过这本书学会一种独特的思维方式，学会如何在“框架内思考”，最终实现你以其他方式不能实现的美妙创新。“框架内的思考”最大的魅力就在于，你越熟悉它，就会越多地利用它去解决生活中的棘手问题。你会发现，一个崭新的世界从此将呈现在你眼前。第一章框架内的微创新

群星之间——杳无人烟的星球之上，

它们的空旷并不令我恐惧。

离家更近处，我自己内心的荒野

致我以最大的恐惧。——罗伯特·弗罗斯特 《荒野》

1968年注定是奥运史上非同寻常的一年。在高海拔、氧气稀薄的墨西哥城，鲍勃·比蒙以超出原世界纪录55厘米的好成绩，创下了跳远历史上的辉煌战绩——8.90米。这一纪录，在之后的23年里始终无人超越。

比蒙的出色表现是对地心引力的一次完美挑战，但本届奥运会传出的佳音远不止这一项。在奥运场馆的另一角，一位籍籍无名的选手正待完成的，是体育史上的一次卓越的革命。他就是迪克·福斯贝里。凭借其独创的背越式跳法，福斯贝里摘取了跳高金牌。尽管他的成绩没有打破世界纪录，但他在跳高技巧上的创新却在体育界掀起了一股不可遏制的浪潮。不到10年的工夫，几乎所有的跳高运动员都依样效仿，用背越式跳法替代了原有的跳法。这种新的跳法被命名为“福斯贝里式跳高”，以纪念这位英俊洒脱、为人谦逊甚至有些腼腆的首创者。

比蒙和福斯贝里都成功了，然而，他们在各自的领域里通向成功的道路却全然不同。比蒙在他的领域里突破了已有的长度，以传统的方式印证了他对跳远技巧的娴熟掌控。而福斯贝里则以创新的技巧超越他人。尽管二人的表现都足以证明他们职业生涯中的卓越成就，但本书要关注的是后者，即激发创新的革命。

颇有意思的是，福斯贝里的事例常被人在会议中提及，并作为培训素材中的亮点，用以验证“创新源于另辟蹊径的思维方式”这一观点。不可否认，他的跳法和当时盛行的跨越式跳法大相径庭。在跨越式跳法中，跳高者面向横杆助跑起跳，身体一侧先着地；而福斯贝里则是侧面朝向横杆助跑，在腾空而起时背向横杆。人们认为，福斯贝里这种截然相反的跳法完美地诠释了他的逆向思维方式。

福斯贝里的确实现了一次了不起的超越，但雅各布和他的同事们通过电子邮件采访福斯贝里时所了解到的真相，则更具吸引力。

福斯贝里10岁时接触跳高，在当地体育馆中，他模仿其他孩子的动作，学会了体能消耗大而且已经落伍的剪式跳法。一年后，福斯贝里的体育老师和教练指导所有孩子在跑道上尝试用经典的跨越式跳法起跳。然而，因为掌握不了跨越式跳法的要领，福斯贝里在上中学期间，一直使用剪式跳法。图1–1 剪式跳法、跨越式跳法和背越式跳法

可是，在他上中学时，剪式跳法已经逐渐被淘汰。福斯贝里在从剪式跳法调整到跨越式跳法后，其跳高成绩并不尽如人意。他被远远地落在了竞争对手之后。在极度沮丧之中，福斯贝里征求教练的意见，恳请能用原来的剪式跳法来提高成绩，以此找回自信。尽管不抱太大希望，但出于对这个小运动员的焦虑情绪的体恤，教练同意让他一试。这样，福斯贝里便不再把精力花在提高跨越式跳高技巧上，而是重拾他拿手的剪式跳法。这可谓是他职业生涯中攸关命运的一个决定。

在接下来的比赛里，福斯贝里决定尝试使用这种过时的跳法。略显紧张的他，以果断的起跳，刷新了自己1.65米的最高纪录。然而，在挑战一个新的高度时，他意识到有必要对现有的跳高技巧做些调整。剪式跳法的一个常见问题就是，选手很容易在过杆时背部撞杆。为了弥补这一缺陷，福斯贝里尝试着抬高臀部，这会使他在过杆时不自觉地压低自己的肩膀。他保持这种身姿，直到横杆高度又上升了15厘米，他再次刷新了个人纪录，并在比赛中跻身第四名。没人注意到他做了哪些改进，因为他的技巧调整是逐步进行的，每一步都只是稍加改动。当福斯贝里开始在赛场上慢慢崭露头角时，竞争对手的教练们才注意到他的跳法与众不同。然而，即便查阅所有比赛规则，他们也找不出依据来指证他这种糅合了多种姿势的跳法有什么不妥。福斯贝里只不过是对已有跳法稍做改进而已。从那时起，他就开始以杆上背弓、甩腿过杆的形式来跳高了。

2003年，雅各布和他的同事们采访了一部分世界顶尖的运动专家。这些专家评价“福斯贝里式跳高”是体育史上空前绝后的一次重大革命。在他们的评价体系中，诸如塑胶跑道和运动跑鞋等发明只得到2~3分，而“福斯贝里式跳高”的平均得分是5分。（见图1–2）

研究创造力的人们讲述这个事例，其目的无非是想证明福斯贝里的思维方式摆脱了跨越式跳法的桎梏。但事实并非如此。其实，福斯贝里是在剪式跳高的框架里思考的。图 1–2 体育史上各项重大革命的得分框架之内

本书要向读者呈现并阐述的是系统性创新思维，即“框架内”的思维方法，以此来提升我们的创造力和创新能力。在引言中，我们提到了“框架内的思考”法则，即最具有新意的想法往往就在我们眼前，在我们已拥有的产品、服务中，在我们已熟悉的环境中。这本书将为你介绍“框架内的思考”法则如何服务于系统性创新思维。

在切入正题之前，请先接受我们提出的这个基本假设，毕竟，我们要挑战的，是当今世界关于创造力的一个最大的谬误：创造力源于“跳出框架”的思维方式。我们希望你接受相反的观点。事实上，人们很难通过拓展自己的视野来提升创造力。当放宽视野向高处看时，人极有可能被遥远星系中的颗颗繁星所吸引，心中浮现些莫名其妙的念头，但这些念头既无关当下，也无关现实。更重要的是，向高处看，会助长人们的抽象思维，使之产生一些毫无依据的想法。你会发现，这些想法在实践中很难禁得起考验，它们不过是些拾人牙慧的旧玩意儿，压根儿就没什么新意。

在引言中我们说过，我们提倡革命性的创新。当你关注某个情境或某一问题时，当你将选择的范围缩小而非扩大时，我们相信，最具创新性的对策将会诞生。在面临一个挑战你创新能力的具体事件时，你首先要明确自己所需，限定一个框架，然后在框架内寻找答案。比起将自身置于陌生的环境中苦思冥想或静候灵感降临，这一做法更有助于梦想的实现。

让我们先来熟悉一下“框架内”的思维方式吧。九点阵

创造力研究是一门新兴学科，正式跻身科学研究领域的时间尚短。作为最早研究创造力的学者之一，心理学家吉尔福德在20世纪70年代便开始涉足这一问题。“九点阵”是其最著名的一项实验，该实验要求受试者用笔画直线，将3×3矩阵中的9个点一笔连成，其间笔不能离开纸面。如今，人们早已熟知“九点阵”的解法，但在20世纪70年代，知道它的人却寥寥无几。（见图1–3）图1–3 九点阵

如果你尚未见识过“九点阵”，不妨花些时间尝试一下；如果你曾经做过这个测试，你必然知道自己最初的解法无外乎是在9个点构成的这个正方形内部画线。然而，正确的方法是，将线延长至9个点形成的区域之外。

吉尔福德在研究中发现，所有受试者（包括那些最终找到答案的人）一开始都会受到思维定式的限制，认为解法就在9个点构成的正方形内部。即便告诉他们答案不在其中，他们也很难“看见”正方形边界之外的空白区域。仅有20%的受试者成功突破了这个虚构的边界，将直线延伸到了黑点构成的正方形之外的地方。

其实，利用对称原理，我们可以轻松地解决这个问题。但80%的受试者都被假定的正方形边界所蒙蔽。因此，吉尔福德及其追随者断定：要创新，就得跳出框架。这一观点，经由20世纪70年代的媒体渠道和众人的口口相传，逐渐盛行并深入人心。似乎在一夜之间，那些研究创造力的大师们都开始给管理人员传授经验，教他们“跳出框架”去思考。

在20世纪七八十年代，管理顾问们甚至利用“九点阵”向潜在客户推销和宣传他们的服务。因为“九点阵”的解法，其实简单得令人不可思议，这些客户觉得自己本该能想得到。但恰恰因为他们没有早早想出来，所以他们并不像自己以为的那样思路新颖、机智过人，根本不需要求教于研究创新力的专家们。即便客户没这么想，管理顾问们也自有妙招给他们洗脑。“九点阵”和“跳出框架”去思考这一提法逐渐演变成了创造力研究中的隐喻，如燎原之火，影响到了营销、管理、心理学、艺术创造、工程建设和个人发展等诸多领域，没有哪个角落不被它们的光芒所照耀。演讲家、培训师、培训课程的开发人员、组织机构的咨询顾问以及大学教授们都极力推崇这种思维方式。它所传递的信息是那么令人信服、使人着迷。

事实上，人们只是盲目地被它吸引，一味地追捧它，却未曾试着去探究其中缘由，直到两支研究团队——克拉克·伯纳姆与肯尼思·戴维斯、约瑟夫·阿尔巴与罗伯特·维斯伯格——开展了另一次实验。他们针对相同的题目，采取了不同的研究步骤。

两支团队按照同样的标准，将受试人员分为两组。第一组人员得到的指令和吉尔福德实验中受试者得到的指令相同。第二组人员则相反，他们被告知，必须将线画在9个点构成的虚拟框架之外的区域，才能找到答案，也就是说，“要领”已经被提前告知。请你猜猜看，第二组中能够提供正确答案的人员比例是多少？大部分人会认为这个比例是60%~90%，但实际上，仅有区区25%。

从统计学角度来看，相对于吉尔福德的研究结果，这5%的提高说明不了什么问题。这个微小差异极有可能源于统计人员所说的“采样误差”。

让我们深入分析一下这个惊人的结果。要解决“九点阵”难题，人们必须得“跳出框架”去思考。然而受试者即便被事先告知了要领，却依然解不了迷局，这说明，这个清晰明确的指令，并没有发挥预期的作用。

在实际解决问题的过程中，涉及“框架”的指令没有任何意义。这一事实，也许会一举推翻那个影响力甚广，因此也甚为危险的论点——跳出框架的思考能激发创造力。但至少，研究人员借助一次简单却精彩的实验，打破了一个神话，证明了“跳出框架”的思维方式与创造力之间不存在必然的联系。

当然，现实生活中没有那么多的“框架”。很多时候，突破口就在我们眼前，甚至俯拾皆是。本书将为你提供大量翔实的例证，来说明那些缘于技巧改变的重大创新是如何实现的。那些实现了创新的人们也许当初并不知晓这些技巧背后的奥妙，因为它们原本就是极为寻常的。为了说明这一点，我们将引用工商业领域中的一些真实事例，向您描述人们是如何依托简单的改变来实现伟大创新的。在框架内寻找创新的可能性“框架内的思考”法则要求你向内看，而非向外。这会推动你朝着一个未知区域前进，那里有真正有价值的东西——既有独创性又实用的点子。

罗尼·霍罗威茨提出的“框架内的思考”法则于2000年被付印成书，但他其实在此前几年就已启动这项研究了。当时，他关注到了人们解决工程问题时采用的一些创意。从搜集的资料中，罗尼发现这些创意都满足两个条件：一是它们都与我们早先接受的知识体系中的某些基本理念相冲突；二是所有创意都处在问题周遭的一个有限区域。这就是罗尼所说的“框架内”。他坚信，这条法则可以指导人们进行创造力的学习。

凭借与罗尼的数年合作，连同近期的研究以及系统性创新思维公司工作人员的实践经验，我们现在有充分的理由相信，“框架内的思考”法则与创造力的相关性存在于各个领域。以下是一些事例，它们可以帮助你更好地了解这一法则，从中获得启发，提升创造力。漏气的轮胎

一天深夜，两名年轻的航空机械师忙完了一天的工作，打算收工回家。那时，他们刚获得理科学士学位，在同一家公司就职，乐于共同解决问题，是亲密无间的好朋友。走到停车场，他们发现汽车的一个轮胎瘪了。谁也没有想到，这样一件无足轻重的小事会改变他们的一生。

这辆车是他们租来的，第二天早上就得还回去。对两名机械师来说，更换轮胎自然是小事一桩。可是，当其中一人用扳手拧轮胎上的螺母时，他们发现螺母锈住了。无论他们怎么用力，螺母就是纹丝不动。那是在1990年，手机还没有普及，没法向外界求助。可是，把车扔在一个空荡荡的停车场里，他们又觉得不妥。

看来，仅凭蛮力是不行的。认识到这一点后，他们开始另觅良策。加长扳子的把手可以让他们利用杠杆原理来拧动螺母，但这需要将一根管子套在把手上，以增加其长度。可惜，他们手边没有这样一根管子。他们意识到，要想解决问题，只能从手边现有的东西入手。

在继续阅读下文之前，请先简要写出你能想到的最简单、最直接的对策，但不能和以下几种雷同，因为这些是我们的学员在课上曾经提到过的办法。•用手机求援。（1990年，手机还没有普及）•用加气泵给轮胎临时加气。（他们手边没有加气泵）•找一根金属管套在扳子把手上。（没找到金属管）•搭顺风车去最近的服务区。（不行。第一，太远；第二，

我们要“在框架内找到答案”）

以上这些老套的办法有一个共同点，那就是都远离了问题的核心：瘪掉的轮胎。它们都把焦点聚集在车子外部，考虑的是车身以外的东西。

下面，让我们来启动“框架内的思考”吧。说得隐晦一些，就是往“框架内”看，只有这样，才可能寻找到答案。在这个事例中，“框架”就是这辆车。

我们可以用扳子扣住螺母，发动车辆以驱动轮子，以此给扳子的把手加力来松动螺母，但这需要多次的重复才能见效。我们也可以试着打开引擎盖，取几滴机油来充当螺母的润滑剂（顺便提醒一句，如果你真的遇到这种情况，记得用刹车油，因为刹车油温度不高，而且去锈效果极佳），这个办法难度系数较低。还有一种办法是，截掉一截排气管，以此加长扳子的把手。但我们不推荐使用这个方法。首先，你得找到锯来锯下一部分排气管。其次，常规排气管的直径要比扳子把手的直径大得多，你不可能把它们接在一起。所以，这个主意不太好，但比起上述那些老套的做法，它还算有创意。看看，这是不是很有趣？

这些办法也有一个共同之处，那就是解决问题的工具都源于车子内部，即车子的某个部分。它们都证明，创意指数和距离之间呈反比（这里的距离是指提供灵感的素材和问题的核心之间的距离）。素材越远，创意指数越低。我们所说的“框架内的思考”正是强调这一点，你越远离问题的核心，你的创造力就越弱。

这个故事的主角之一就是罗尼·霍罗威茨，他以此总结出了“框架内的思考”法则。另一位是雅各布·戈登堡。罗尼刚一说出“我们得在车里或车子附近找到工具来拧动这该死的螺母”，雅各布就迅速想到了答案。这个答案就在他们眼前，它静悄悄地躺在那里，等候他们的回头一望。千斤顶！雅各布还记得自己当时的感觉，那个千斤顶好似在朝他微笑，迫不及待地等待他伸手来拿。

千斤顶原本是用来顶起一辆汽车的，用它来给扳子的把手加力，可谓小菜一碟。最终，他们用千斤顶拧开了螺母，又用它换掉了轮胎（见图1–4）。图1–4 用千斤顶给扳子的把手加力

对雅各布和罗尼来说，这是豁然开朗的一刻。他们逐渐明白了两个问题：第一，有些问题的答案就隐藏在问题内部，却常常被人们忽略，这些答案正是人们所说的“创意”。第二，他们决定改旗易帜，放弃原来的航空机械师的工作，将余生投入“框架内的创新”的研究中。更多例证

罗尼在研究创新力时，曾关注过工程问题，提出了一种界定并区分框架内外的方法。

研究表明，“框架”并不是一个固定不变的空间。有一种办法可以帮助你找到这个“框架”，那就是尽量靠近问题所处的那个空间，向内看，而非向外看。换句话说，在寻找答案时，越接近问题的核心，就越有可能创新。这一发现让罗尼欣喜若狂。

但是，别误以为框架内的每一样东西都有助于你找到答案。我们所说的是，如果这个答案源于框架内，那么它就更具创新性。

这就涉及另一个重要问题：“框架内的思考”，其首要目的是培养你的创造力，所以并不一定总能给你提供最棒的答案。有时，最佳答案存在于框架之外。但如果你希望能对自己的创造力进行系统的开发，你就必须在框架内思考，这才是关键。

研究人类心理内部运行机制的认知心理学专家目前也提出，创造力的提升源于对思想的制约，而非放任。前文提到的罗纳德·芬克、托马斯·沃得以及史蒂芬·史密斯等人在其著作《创新性认知：理论、研究和应用》（Creative Cognition: Theory, Research and Applications）中提出了“有限范围准则”，认为通过将可供考虑的变量限定在一个范围内，可以大大增强我们的创意。因为这样的限制使人们更关注于某个点，从而推动整个创新进程。这一成果再次撼动了“创新就是要在框架外进行思考”的论调。

关于前面提过的那个漏气的轮胎，当人们被告知要按照创新性的高低依次给那些对策打分时，千斤顶位居榜首。很明显，千斤顶是框架内最接近问题核心的一个选项。实际上，它不仅仅是车子的一个部分，而且还是轮胎拆装设备中的一个必备要素。提及拆装设备，人们一定会想起千斤顶。（有趣的是，有些人会忘记备胎。）在被问及哪些是最缺乏创意的对策时，人们提到的往往是那些从车子以外寻找到的答案。

也许当人们剔除掉一些要素，把问题的范围缩小至核心时，灵感自然而然就会涌现。其实创新就是在有限的可能性中凭借智慧寻找答案，而不是把思维的触角伸向远方。这正是我们要强调的第一条准则：向内看！

让我们深入探究一下关于轮胎的话题，让你有个更清晰的认识。假设你的车子在墨西哥一处人迹罕至的海边陷入了沙地，四周空无一人，也找不到木板、纸板或是其他东西垫在轮子下，以把车推出沙坑，这时你该怎么办？别急，你有“框架内的思考”这个制胜法宝。首先，你要沉着。紧张慌乱从来都催生不了创意。接下来，试着回想一下你曾经听说过的妙计，或者试着启用一下你的常规思路和生活常识。如果还是不管用，请向内看。向车内看，向框架内看，向你的内心深处看。不要向外看，不要搜肠刮肚地向四面八方胡乱联想，也别指望什么思维地图能帮到你，那些只会使你越来越远离问题的核心。当你向内看时，你会意识到你需要的是一个平面，它可以垫在车轮和沙子之间。既然“框架内的思考”法则强调向内看，那你就在车子内部找找。环顾一下，你看到了什么？地垫！它们的表面有凹凸的纹路，正好与车轮形成足够强的摩擦力。而且，它们非常柔软，可以很轻松地被放到适当的位置。当你成功完成这项自救任务后，你可能得费点儿劲把地垫重新安回去，但那对你来说，也只是小事一桩，不是吗？白板上的字迹（雅各布的故事）

那一天，我走进教室时，感觉到了一丝异样。学生们交头接耳，神情雀跃，好似在期待什么事情的发生。他们脸上神秘的表情让我觉得，他们又要整蛊了。

在转身擦白板时，我一下子明白了。因为我怎么擦，都擦不去上节课画在上面的图表和公式。肯定是有人调换了我用的笔，让我在不知情的情况下用了永久性记号笔。

当时，学生们就坐在椅子上，毫不掩饰满脸的笑意。很显然，他们在等待，看我怎么以身说法，证明系统性创新思维的有效性。我猜学生们当时的想法肯定是：教授引火上身了！

我打算迎战。“好吧，同学们！”我下定决心，“目前看来，最糟糕的情况就是想不出高招来解决这个难题。那就让我们试着用前几节课学过的方法来对付它吧！”

第一步，我要求他们提出一个可用但老套的对策。“从值班室大爷那里弄点儿水来擦。”有个学生这样建议。“好。”我答道，信心开始递增。心想，也许学生们开始和我立场一致了。“还记得什么是‘框架内的思考’吗？我们寻找创意时应该把自己局限在教室内。如果在教室内部找到了办法，哪怕不是最有效的，也比求助值班室大爷更有创意。”“为什么我们非得找一个效果一般的办法？干吗不直接从教室外找一个，那多简单！”有学生这样说。“我们这门课程的目的是帮助你寻找有创意的点子，”我说，“所以，让我们忘掉框架以外的那些老掉牙的办法吧！现在，框架就是这间教室。”

学生们开始翻腾自己的背包，找出些五花八门的玩意儿，有洗甲水、香水，还有一些含酒精的液体（包括一罐冰啤酒）。没有什么能派得上用场，倒是他们对彼此居然带了这样的东西而啧啧称奇。“看到了吗？”我说，“当你向内而不是向外寻找时，会发现大量的资源。向内探寻会催生一些绝妙的想法，但我们总是忽略它们。”（不过，我该怎么看待学生把啤酒带到班上来这个问题？）

我的信心在不断攀升。“下面让我们再向问题本身靠拢一些，看看会有什么收获。我们可以把搜索的范围进一步缩小，只关注问题的核心：白板。”

全班一片寂静，他们都在思考。“我们可以用普通记号笔清除永久性字迹，”一个同学小声说道，“普通记号笔里应该有足够多的溶剂来溶解白板上的印迹。”我照他说的做了，用普通记号笔写字，盖住了原来的字迹，然后用擦子一擦，结果成功了！白板上原有的字迹消失殆尽。

震撼过后，教室里炸开了锅，大家兴奋极了。我尽量心平气和地擦我的白板。

但是，要在原来的字迹上一笔一画地重新描一遍可不是件轻松的事。我当时犹豫要不要继续描完它，抑或是点到为止，开始上我的新课。就在这时，另一名学生喊道：“老师，用永久性记号笔能不能擦掉它本身的痕迹呢？”

实验结果表明，永久性记号笔——问题的源头，含有足够多的溶剂去溶解它自己留下的印迹，其效果和普通记号笔一样好。用永久性记号笔覆盖原来的字迹，并且在溶液还未挥发之前迅速擦拭，原来的印迹就会被新字迹上的溶液带走。根源即是答案。

注意，在实施效率上，第二种办法并不比第一种高，但是却更有新意，更出人意料，而且，也更符合“框架内的思考”准则。

我转过身面向大家，既感到欣喜又觉得意外，没想到这次实验如此成功。要知道，那时，我们还没有掌握足够多的实证资料（来自观察或实验），来证明“框架内的思考”完全站得住脚。“好了，同学们，今天的任务宣告成功！框架的大小是有限的，但我们从中发现的资源却远远超出了最初的想象。建议大家养成‘向内看’的习惯，尤其是当选择项都被界定在内部时。”

我继续发表自己的获胜感言。“有时候，老办法行不通，或者干脆不存在。如果值班室大爷不在，你去哪里找水？向内探寻我们平时经常忽略的那些东西，也许与你的认知习惯相背离，却可以有效地帮你发现灵感，增强创新力。”

我轻舒一口气，补充道：“现在，有谁愿意到值班室大爷那里找点儿东西，让我把这块白板彻底擦干净？”“头脑风暴”不能带来好创意

接下来，让我们从“头脑风暴”这个截然相反的角度来谈谈创新。“头脑风暴”法可以说是“在框架外找创意”风潮中最典型的一种创新手段了。“头脑风暴”这个短语构思精巧，活灵活现地勾画出了能量被尽情释放后如旋风一般裹挟而来的场景。这种方法便于操作，易于普及，且能够给参与者带来心理上的愉悦，所以深受欢迎。广告公司利用它寻找好的创意，制定新的广告策略；工程人员利用它解决研发过程中的难题；资深经理们也是一样，他们邀请各级员工共商大计，以推进公司的发展。

这种方法源自哪里？源自将创意视为其生存根本的创意机构，这一点都不奇怪。BBDO（天联）广告公司的创始人亚历克斯·奥斯本于1953年发明了“头脑风暴”这个方法，其核心理念是通过沟通和团队合作来激发员工的创意。奥斯本认为，在一个畅所欲言、不加评判的氛围里，人们的创造力会得到无尽的释放。他坚信，一群人的集思广益远比每个人各自为政更能激发创造力，人们在群体中提出的建议越多——哪怕这些建议与主题毫不相关，产生好创意的概率就越高。大浪淘沙后，总会留下闪光的金子。“头脑风暴”的确掀起了风暴，而且以迅猛之势席卷各类机构、工厂和公司。其日益盛行（尽管有时人们在操作时不能严格遵守它的规则）引起了学者们的关注。20世纪80年代末90年代初，有学者开始研究奥斯本这条理论的有效性，以及影响“头脑风暴”效能的各种因素。研究问题包括：团队的最佳人数是多少？“头脑风暴”进行的最佳时长是多少？在人数相等的情况下，进行“头脑风暴”与各自解决问题相比有哪些优势？最后这个问题是学者们的研究重点。

研究结果表明：•在人数相等的情况下，进行“头脑风暴”与各自解决

问题相比不具备任何优势。•“头脑风暴”小组提供的建议数量少于以个人形式提

出的建议数。•“头脑风暴”小组提出的建议在创新性上次于以个人

形式提出的建议。•“头脑风暴”小组的最佳参与人数为四人，与“人越

多越好”这一普遍观念相矛盾。

后来，以上研究结果被频繁引用，最终研究人员得出一个结论：“头脑风暴”法并不会催生更多的创意。

研究人员对这些结果做了进一步的解释。首先，在“头脑风暴”小组，人多，干扰多，个人的思维会受影响；其次，部分人只会作壁上观，贡献较少；最后，人们往往不清楚自己的思路是否正确。

但是，最主要的原因可能是人们害怕受到批判。尽管这个场合鼓励畅所欲言，但没人愿意做被攻击的靶子。只有在对一些无足轻重的问题表态时，他们才会展现出一往无前的勇气。而且，即便是在“头脑风暴”这样一种开放、自由的氛围里，参与者也并不愿意把那些具有可行性的点子拿出来和大家分享。所以，这种活动带来的往往是些平淡无奇的想法，既没有创意，也缺乏可行性。

研究表明，要想创造性地解决问题，“头脑风暴”除了讨巧的花哨表象外，并没有起到实质性的作用。管理顾问和创意专家们推崇的那套“框架外的思考”也是如此。为什么框架内的空间更大？

有人觉得，“框架”和“在框架内创新”这套规则一定会局限我们的思维，阻碍我们产生更多的创意。他们可能会问，既然问题的内部空间远比它所存在的无限外围空间狭小得多，那么“框架内的思考”为什么会有助于创新？

研究创新力的专家们现在普遍认同如下两种观点：一是发散性思维有助于促进思维活动，二是杂乱无序的思维会阻碍创造力的产生。人们在解决问题时，天马行空的思绪也许会起到一些作用，但它们无益于创新观点的形成。玛格丽特·博登博士是人工智能、心理学、哲学、认知科学和计算机科学等领域的专家，她提出了一个让我们深以为然的观点：制约不会阻碍创新力的发展，相反，它是创新力的催化剂。摆脱限制无异于破坏创造力。随性无序的思维过程带给我们的唯一好处，就是短暂的好奇心，绝非长久的震撼。

这种说法也许和你的直观感觉相矛盾，但事实却是，过度散漫和放任的思维会让你的观点陷入游离状态而失去了创新力。许多人都曾有过直接或间接的体验，感受过临时抱佛脚却将难题迎刃而解的喜悦。很多时候，人们会在有限的条件下发挥出巨大的潜力。如果你曾在情急之下把一个绝妙的点子用寥寥数语记在餐巾纸上，如果你曾成功弄到票已售罄的音乐会入场券（不是通过票贩子），那么你就算得上是有创新潜能的，因为你可以高效利用现有资源。同样，围绕这些创意素材建构一个框架，可以防止我们的思维进入混乱状态，有助于我们将发现的目光聚焦在有限的空间里，因为那里才是创意的发源地。

诚然，我们在向问题的核心靠拢时，只能得到为数不多的答案。但这些答案比在框架之外获得的答案更具有创造力。此外，“框架内的创新”法则并非阻止你从广阔的“框架外”的空间中寻找答案，无论是从前、现在还是将来，你都可以按需选择自己的答案。我们的预期是，让“框架内的思考”为你提供更多的创新可能，这种可能也许是“框架外”的空间无法给你的。在此重申一遍，“框架内的思考”催生的想法不一定是最好的，但一定是最有创意的。

总而言之，框架内的世界会为你提供意想不到的惊喜与灵感。在寻找问题解决方案的过程中，你要慢慢养成向框架内审视的习惯，这也是本书的初衷。我们将为你提供各种技巧和策略，帮助你专注于此，相信你会因此而变得创意十足。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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