管理百年(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：英 斯图尔特·克雷纳

出版社：中国人民大学出版社

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管理百年试读：

本书作者——著名管理史学家斯图尔特·克雷纳先生虽然远在伦敦，但他不仅是《哈佛商业评论》英文版编辑总监茱莉亚·科比（Julia Kirby）的好朋友，也是《哈佛商业评论》的老朋友。他在很多著作里都曾感谢《哈佛商业评论》对他的研究给予的支持。茱莉亚在《哈佛商业评论》90周年纪念刊（2012年11月号）上撰写本刊简史时，也特别提到克雷纳在管理史学领域的成就。

然而，“管理”究竟是什么？克雷纳在他这本《管理百年》中并没有给我们一个清晰明确的定义。他说定义“管理”实在太困难，它是一门专业、一种职业，它是衡量企业卓越与否的尺度，但它又超越商业，无所不包。谁是当代中国最具影响力的管理思想家

我对克雷纳的为难深有同感。管理不仅难以定义，而且，尤其在中国，它还被严重误解和低估。一家声名显赫的商业媒体的编辑好友直言不讳地对我说：“管理什么的我最讨厌了。”另一位我所敬仰的大思想家的杰出弟子跟我说：“管理是真实的学问，但没什么大学问，组织理论就够了。”我的团队里一位年轻貌美聪明伶俐的同事告诉我：“管理这个词太不性感了。”而一群高管们在社交媒体上接力般地说：让那些辞职的人都快点滚蛋吧，地球没了谁都照样转，真以为我的企业没你不行吗？……

所以，你能想象，当克雷纳一再追问我：谁是当代中国最具影响力的管理思想家时，我有多为难。

对管理严重缺乏常识、缺乏认知的状况，与中国的现实有关。放松管制和对外开放带来的市场扩张，释放了中国企业的活力，造就了过去三十余年中国经济的腾飞。持续三十多年的经济上升周期，让中国的企业家们更着迷于外向型的投资、扩张、布局，而不是内部管理，比如产品研发、技术突破、客户服务、创新、品牌、销售、人才激励和培养、战略、企业文化等。

赚钱有多容易，管理就有多混乱。这样的结果造成中国有的是亿万富翁和规模上的巨无霸企业，但并没有太多真正意义上的企业家（人人都在问：为什么中国出不了乔布斯？），更没有多少历经经济周期、时代变迁、行业整合而屹立不倒的金字招牌。中国市场还处在冯仑所说的野蛮竞争的年代，尤其是本土企业，大都赤脚上阵，从没穿过“现代管理的鞋子”，根本不知道穿一双好鞋才能走得更稳、走得更远。现代良性管理，企业核心竞争力和长久生命力的基础“管理”不是企业的附属或者束缚，而是其核心竞争力和长久生命力的基础。这正是克雷纳这本《管理百年》的意义，也是中国读者尤其需要认真研读本书的原因。在作者笔下铺陈开的不仅是一部现代管理学史，更是一部现代商业进化史。从现代管理的源头——大工业时代开始对“科学管理”的推崇，到梅奥博士对生产线上“人”的发现，到德鲁克对企业、尤其是知识经济时代的企业，实质上是一个“社会机构”的发现和界定，再到职场对女性潜能和利益的关切——克雷纳在这本书中以清晰的脉络、简洁又生动的叙述，向我们展示了西方（也包括日本）企业的实践，在西方社会催生和滋养了一批多么了不起的企业家、管理的信徒与思想大师，他们突破性的理念在过去100年不断演化、更新、自我颠覆和超越，不仅造就了一批屹立百年而不倒的伟大企业、支撑了美国的崛起与日本在第二次世界大战战败后的复苏，更使现代社会愈加文明和人性化。

遗憾的是，《管理百年》书写的这部现代管理学史，严格地说是一部西方现代管理学史。中国拥有全球最多的消费者和最大的市场，但它对现代管理学的唯一贡献却是我们遥远的祖先——孙子的《孙子兵法》。当代中国，无论是商学界和企业界，都还没有输送并影响全球商业世界的管理理念。从现代管理学宗师德鲁克，到战略大师迈克尔·波特，再到近半个世纪影响最大的“颠覆式创新之父”克里斯坦森；从GE、IBM、可口可乐，到谷歌、苹果和Facebook，这些深刻改变了企业运营方式和人类生活方式的大思想家和卓越企业，都不是中国给予世界的贡献。20世纪的中国不仅错过了工业革命，也远离整个管理世纪——管理成为专门学科的20世纪，被克雷纳称为“有趣、创新和进步的100年”，而对中国来说，20世纪是被意识形态主宰的泛政治化的100年。

好消息是，中国经过之前30年的市场开放、资源累积、商业实践的经验和教训，加之经济周期进入平缓甚至下行周期对企业造成的压力，都迫使中国在21世纪迎来属于自己的“管理世纪”。

当下的中国，不仅是全球最富活力与机会的新兴市场，也是积累了最复杂难题的转型社会，无论是经济增长面临的发展模式转型、提高效率与创造力、获得全球性的视野与竞争力；还是社会层面的两极分化、阶层冲突剧烈，都需要极具超越性与颠覆性、理性且良性的解决方案——而这些，正是商业世界的核心价值和取向，正是企业家群体不能推脱的使命，正是管理的用武之地。在中文世界传播管理的福音

我们不妨基于克雷纳的《管理百年》给“管理”一个充分而全面的界定：管理，现代管理，尤其是现代良性管理，不仅是确保企业正

常运转、健康发展、基业常青的基本工具，也是推动技术升级、

经济增长与社会进步的燃料，更是发现人、提升个人之价值、激

发和释放个人之创造力与想象力，并最终让个人获得成就感、尊

严和自由的核心保障。

枯燥地说，管理是冰冷繁复的工具，让一切得以运转和实现；浪漫地说，管理是莫扎特的钢琴、达芬奇的笔，让所有伟大的创意、天才的灵感变为可见的成果，让梦想真正照进现实。——这是与民主、自由、繁荣、独立这些理念殊途同归的普世价值。因此，无论是“中国梦”，或者“同一个世界，同一个梦想”的“全球梦”，都必须穿上“管理的鞋子”，才能以更低的成本、更小的代价、更良性而可持续的模式获得实现。

在此要特别感谢湛庐文化，不仅用心重译再版了克雷纳这部经典之作，而且多年来专注而投入地出版了大量经典的管理学著作。《哈佛商业评论》中文版愿意跟湛庐文化一起不遗余力地在中文世界传播管理的福音。

我毫不怀疑，在未来30年，中国不仅将穿上“现代管理的鞋子”，还将向全世界出口“Made in China”的“管理鞋子”。中文版序管理，改变世界的力量

观念很重要，它们有着改变世界的力量。想想哥白尼、苏格拉底、亚里士多德、牛顿、伽利略，或是爱因斯坦；再想想查尔斯·达尔文，这位终极的颠覆性创新家。观念定义了我们的人性，塑造了我们如何思考、如何看待自身在宇宙中位置的方式。

在商业世界中，观念同样重要——从史蒂夫·乔布斯到蒂姆·伯纳斯-李，从谷歌到Facebook，新的思想家和新的观念对我们现有的工作和生活方式发起挑战，甚至重新定义。一个观念，可以改变整个产(1)业；而诸如持续改善、平衡计分卡等观念，则不断地改变着我们的工作方法，引领着企业的发展。

管理也很重要。在一些地方，嘲笑管理已成风尚。比如，你去问问英国人，他们的国家卫生服务有什么问题，他很可能会告诉你，那儿的管理者和管理顾问太多，医生和护士却人手不足。经理是替死鬼，是组织过激行为、失误和效率低下的替罪羊。

然而，现实情况是，把事情完成得靠管理。一旦你跳出一两个人一起工作的环境，你就需要某种形式的管理。这没什么新鲜的。从亚历山大大帝时代至今，管理的要素（从组织行为到供应链管理）直接决定了成败。

就因为管理无处不在，我们才会如此轻易地忽视了它在20世纪取得的进展。人们通常不把管理当成科学。不久以前，经济学也遭遇过类似的命运。人们嘲笑管理界最新冒出来的流行语，认为它们肤浅又自命不凡。但是，管理其实已经取得了巨大的进步。

正如你将在《管理百年》中看到的，在100年前，我们身处于科学管理的奴役之下。而自此以后，我们便开始奋力前进。在过去的10年中，管理的一大成就，就是承认管理乃是一种基本的人类活动——它既是一门科学，也是一门艺术。

人们很容易低估管理观念在这一进程中的影响力。诸如“授权”（流行于20世纪80年代）、“情商”（普及于20世纪90年代）等概念，现在看起来似乎是不言自明的。不过，从科学管理，以及用秒表来管理绩效的做法来看，我们已经走了很长一段路程。类似霍华德·加德(2)纳多元智能理论等观念，为我们的前进奠定了基础。

不妨再想想克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的影响，他是Thinkers50（www.thinkers50.com）排行榜中顶尖的管理思想家。克里斯坦森在商业世界的影响极其深远。在《创新者的窘境》（Innovator's Dilemma）中，他考察了为什么企业总是难于应对自身市场里的激进创新。这本书向整整一代的管理者介绍了颠覆性的技术和颠覆性的创新观念。

一些观念使我们对自认为已经知道的东西进行了重新评估。比如，在最近，大多数（至今也仍有许多）管理者相信，恐惧和贪婪是激励(3)人的两种主要杠杆。但丹尼尔·平克在《驱动力》中探讨了“激励”这一古老主题，并指出，我们需要放弃没用的胡萝卜加大棒政策，因为人总是将自己所爱的东西视为事业。变革的催化剂

管理观念事关重要的第三个原因，在于这些观念是更美好未来的催化剂。管理思想不光跟商业有关，还能改变更广阔的世界。中国的持续发展需要卓越的管理。从建造金字塔到把人类送上月球，管理一直是人类努力的核心。今天，最优秀的管理思想可以解决世界面临的许多挑战——减少世界贫困和犯罪，创造更有效的医疗保健，建设可持续发展的财富模式。

例如，最近几年，克莱顿·克里斯坦森把他的观念应用到了医疗和教育领域，展现了开明的管理思考将如何解决社会面临的重大问题。

欧洲工商管理学院（INSEAD）的韩裔教授W·钱·金和他的美国同事勒妮·莫博涅，合著了畅销全球200万册的《蓝海战略》。他们的观点已经为世界各地的企业、非营利组织和国家政府所接受。例如，2010年，马来西亚政府掀起了国家蓝海战略的第三次浪潮。其重要目标之一是建设农村基础设施——为农村贫困人口提供住房和自来水。马来西亚总理吉布·敦·拉扎克公开表示，好几个政府计划都明确证实蓝海概念大有裨益。

观念改变世界。史蒂夫·乔布斯英年早逝引起的巨大反应，更加提醒了我们这一点。乔布斯以他的观念和产品，改变了我们的生活方(4)式。已故的C. K.普拉哈拉德（C.K. Prahalad）也以他的观念和《金字塔底层的财富》（Fortune at the Bottom of the Pyramid）改变了我们的生活方式：这本书向企业发出挑战，要它们寻找商业方案，解决全球最穷苦民众所面临的问题。

举个例子，2010年8月，维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）和克里斯汀·萨卡（Christian Sarkar）在博客上邀请设计师用300美元设计一套住房，由此掀起了一场为世界穷苦人再造住房的运动。

在世界的另一个地方，牛津大学赛德商学院的琳达·斯科特（Linda Scott）也在探索如何让企业品牌与人道主义组织合作，为世界上最贫困的国家提供改变生活的健康项目，同时也实现企业的目标。斯科特介绍了宝洁公司的帮宝适纸尿裤与联合国儿童基金会的联手活动“买一赠一”：只要买一包纸尿裤，就赠送一份针对孕产妇和新生儿的破伤风疫苗。这场活动，最初于2004年12月引入，迄今已派发出3亿剂疫苗，保护了全球26个国家1亿名育龄妇女及其新生儿。

新观念和新方法，是推动中国及其他发展中国家发展和进步的关键。观念，在繁华盛世是锦上添花，在挑战时刻则有着更重大的意义。新思维是经济衰退的最佳解药——无需裁员。组织在此刻最需要的便是创新，以及自我组织的全新方法。它们需要卓越的管理。最佳实践

在这里有一个好消息：自《管理百年》首次出版以来，在这10年里，管理的性质发生了根本变化。管理者必须更加具备全球视野，必须更加擅长团队合作，还必须依靠新技术、围绕新技术，不断学习管理。

然而，尽管我们的眼界提升，有一点仍值得指出，那就是管理的核心内容基本上没有太大变化。从中国到欧美，全世界各地的精英管理者，都立足于自身企业考虑问题。凡是那些令人印象最深刻、最成功的企业领导者，对企业的细枝末节都有着深入的了解。他们懂得，任何组织都要依赖人来完成奇妙的事情，这超越了使命的召唤。(5)

在采访沃达丰首席执行官维托里奥·科劳（Vittorio Colao）之前，我跑到了一家沃达丰的专卖店，询问销售助理对本公司的老总是否有所了解。“当然了，他经常来呢。”她回答说。沃达丰是一家大公司，但首席执行官却能挤出时间来视察专卖店。“首席执行官面临的问题之一就是很容易生活在泡沫里——我们只搭乘英国航空公司的班机，只穿梭于机场贵宾室、总裁会议室，只跟其他老总聊天。不断在个人生活和商业生活中学习新东西，这就是我的挑战。”科劳对我说。

同样，我也采访过河之洲零售连锁企业（River Island Retail Chain）的首席执行官本·刘易斯（Ben Lewis）。他在自家连锁店里工作过，知道门店如何运作。他认为，只要给他45分钟的时间观察，他就能评估一家门店的绩效，找出它存在的问题。他经常这样做。刘易斯每个星期都要去视察门店。他接受采访那天是星期三，那时他已经视察了布伦特十字购物中心（Brent Cross），下午晚些时候还将动身去特拉维夫白城（White City）。在此前的一星期里，他每天都视察了3家门店。“我必须要具备观察产品的能力。走进店里，我要对它做得是否正确有个感觉，如果哪里不对知道怎样修正弥补。”他说。除了亲自视察零售店，还有一些替代的做法，如到Facebook上看帖子，登陆在线博客、学生聊天室等。“我总是渴望信息。我查看客户服务的评论，我跟店长聊天，我跟朋友、朋友的孩子聊天，我跟在试衣间工作的员工聊天，我跟采购团队讨论他们收集的信息。”

这些领导人如此关注企业现实。他们了解自己的企业如何运作，企业的一线员工面对的是什么样的问题。结合现实的重要性，不光体现在零售企业。我曾问过富士通的一位董事是否还记得自己第一天到公司上班的情形。那是30年前的事情，所以这对人的记忆力是个考验。他停顿了一下，想了想说：“哦，我记得。公司派我到一家银行工作，那家银行是富士通的客户。我分不清谁为银行工作，谁为富士通工作。我一直坚持这么做——我们和客户紧密合作，因为我们需要理解客户的需求，理解客户的业务。”

究其核心，管理很简单。但管理的核心，却是最难掌握的东西。斯图尔特·克雷纳想阅读更多管理学经典，寻觅出一条属于自己的管理之路吗？扫码下载“湛庐阅读”App,搜索“管理百年”，获得管理学经典必读书单。原版推荐序一部百年管理发展变迁史布鲁斯·A·帕斯特纳克博思艾伦咨询公司资深副总裁兼执行合伙人

回首组织理论和生产效率在这一百年以来的收益，似乎如今的管理学者和从业者们可以躺在功劳簿上好好休息一下了，细细品味管理领域中已经实现的思想硕果和福祉。但本书却告诉你，这么做还为时过早……也许，永远都为时过早。

斯图尔特·克雷纳对百年管理史的梳理，很大一部分价值来自于，他并不止步于过去一个世纪取得的伟大成就。他敏锐地察觉到，在管理中，“演进”这一概念本身暧昧不明的特点。几乎每一个纠正了现行管理实践中过激行为和缺陷的新概念，都孕育着自我毁灭的种子，往往会带来过犹不及的新问题。克雷纳想要传递的关键信息分外简单，但却也是个叫人难以接受的事实：成功也是一种失败。

想要掌握管理这门学科的人面临的是一项吃力不讨好的工作，诚如克雷纳所说：50岁的律师完全有资格坐下来，对自己积累的知识做一番

沉思和反省，因为他们知道，这种需要补充和修正的时候并不太

多。管理者就没有这么好命了。50岁的管理者当然也可以选择

驻足回首，思考自己毕生所学，可要是他们真的这么做了，马上

就会发现自己的饭碗没了。管理需要变化，需要不断地改进。别

想找个地方躲起来。管理者必须时刻更新自己的知识。

这段话很有挑战性，但别把它看成是失败主义者的泄气话。这就譬如，扫雪机在一月里能派上大用场，到了六月就没什么用了。这两者几乎是一个意思。企业的运营环境不断演进——消费者的需求、生产技术、员工期待和竞争对手的行动都在变化，管理的责任也随之受到极大的影响。世界经济受到上述因素影响而变化波动，管理者务必与时俱进，调整惯用的观念工具，更好地迎合当前的主流需求。

毫无疑问，这甚至意味着，管理者有可能要全盘抛弃前不久还为人们所普遍接受的卓越标准。不妨来看看克雷纳举的几个例子：　“管理先驱弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）所确立的科学管理提出，管理的职责在于衡量。在泰勒的世界里，管理者仅仅是个监督的人，是记录员，是报告员，负责收集与决策相关的信息。如此，衡量工作就完成了，就这样造就出了一个致力于监督、测量和观察的全新管理品种。他们在企业层次结构中自成体系，也即后来的中层管理。这样一来，毕生致力于提高效率的泰勒，却创造出了影响企业效率和决策的最大障碍。”　“从宏观层面来看，亨利·福特留下了一笔鼓舞人心的遗产。他在事业上取得了辉煌的成就，创造出了影响深远的产品，让他誉满全球。赫胥黎在《美丽新世界》中，把‘新纪元’定义为‘A.F.’，也就是‘福特之后’（After Ford）的意思……然而，福特的公司，建立在恐惧和猜忌的基础之上。不管他取得了多么伟大的成就，这一点也不容否认。事实上，从很多方面来看，福特是一部生动的反面教材，告诉我们不该做什么。他对人的管理骇人听闻，他对自己公司的管理也在最初的胜利之后停滞不前。他早期的创新最终失去了活力。尽管他曾孜孜不倦地追求进步，但却一直拒绝改变基本款T型车的技术。直到为时已晚，回天乏术。”　“企业结构里的多事业部形式，在20世纪20年代由通用汽车公司总裁小艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan Jr.）发明，这种制度造就了大型组织分权化的趋势。1950年，《财富》500强企业里约有20%实行分权制；到1970年，这一比例已上升至80%……尽管这成了一种管理的典范，但斯隆模式的缺陷还是逐渐暴露了出来。斯隆设计的分权结构是围绕着汇报和委员会的底层机制而建立起来的，这种机制最终会变得尾大不掉。随着时间的推移，委员会越来越多。严格的目标和狭隘的成功标准扼杀了企业的主动创新意识。到20世纪60年代末，斯隆在企业集权与分权之间维持的精妙平衡不见了，取而代之，融资成了企业最主要的功能——当年成就通用汽车的辉煌制度，如今使它陷入瘫痪之中。”　“企业再造在两方面取得了成就。首先，它鼓励管理者们重新考虑一个棘手的问题：如何最好地组织自己的公司。其次，它促使企业按生产流程来组织，不再按职能分工来组织。它打破了职能型组织的内在僵化，意义重大。而所带来的麻烦是，企业再造打破了一种僵化形式，又以另一种僵化形式取而代之。”

克雷纳注意到，“大多数流行的管理现象，寿命都是有限的。它们就像方向出了错的‘飞毛腿’导弹，‘嗖’地一下就从企业雷达上消失了。”这并不是说，每一种管理趋势都稍纵即逝。有些趋势跟更强大的历史力量挂上了钩，寿命也得以延长。

人性化管理就是这样一种持续前进的趋势。以当今之标准来看，管理领域中一些早期的传奇性人物可谓相当残酷。“如今，对以搬运生铁为业的人来说，首要的要求就是蠢笨迟钝，心智如牛。”弗雷德里克·泰勒曾经写道。亨利·福特也说过类似的话：“我们希望工人按照吩咐行事。组织高度分工，环环相扣，绝不可能允许工人自行其是。不依靠最严格的纪律，我们就会陷入极度混乱的状态。”

这样的态度不管当年多有用，现在也过时了。克雷纳引用了管理界最知名的思想家彼得·德鲁克的话告诉我们，哪怕光是为了追求更高的生产力，完全不考虑任何道德或生活质量问题，管理层也必须更加关注劳动者个人的需求：德鲁克认为，这一百年来，管理学最大的成就，是把体力劳

动者的生产力提高了50倍。这一点固然不可低估，但这已不再

是21世纪面临的最大挑战。按照德鲁克的说法，21世纪最大的

挑战是提高知识工人的生产力。而可怕的是，据德鲁克估计，部

分知识工人的生产力在过去的70年里不升反降。

全球化是另一种持续塑造管理思想和实践的历史趋势。由于《管理百年》涉及的时间阶段恰好也被称为“美国世纪”，毫不出奇，管理领域的各种原创以及最有用的概念，都是美国人提出的。“日本公司”崛起并达到鼎盛期的时候，美国人的自尊心受到了些许打击；可没过多久，日本经济就陷入了长期停滞，美国的工业和服务业逐渐复兴，过去的骄傲又回来了。

但愿美国管理界不会因此冲昏了头脑，又回到战后美国势力达到顶点时的那种沙文主义态度上。那样可就太蠢了。全球经济加速融合，管理界对新概念有着持续的需求，所以，要想维持源源不断的组织创新，就必须把世界各地最优秀的思想汇集起来。

克雷纳做了一件大好事，把丰富的“非美国造”管理认识和理论从地底下挖了一些出来。例如，他盛赞美国矿业工程师亨利·法约尔（Henri Fayol），“他对管理思想的贡献不容忽视……”，法约尔第一个认识到管理“是一门独立的学科”，有必要加以系统化研究。克雷纳还肯定了近代一些非美国思想家的贡献，如奥斯陆阿拜西科罗基机构（Arbeidspsykologisk Institute）的创办人恩纳尔·索斯鲁德（Einar Thorsrud），斯堪的纳维亚工业民主实验的背后推手；英国国家煤矿委员会的雷格·瑞文斯（Reg Revans），他提出的“行动学习”概念帮助实现了比利时的经济复兴。

克雷纳着重指出，管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。“理论家们总想着能把管理学引入某个角落，让它尘埃落定，但管理学却总是不断挑衅，让他们美梦落空。它一次次地从理论家手里逃脱，一次次地从人们的指缝中溜走。”归根结底，想用单独的一个原因解释为什么某些企业成了世界一流，如通用电气、戴尔、瑞士电气公司（ABB），就跟用瓶子捕捉闪电一样令人生畏。但这项事业的前景迷人而又充满诱惑。从某种程度上讲，大多数人至少都能直觉地感到：在21世纪，管理比其他任何力量都更强烈地影响着我们的日常生活。人类的本性绝不甘心让这么强大的力量总蒙着神秘面纱。我们会继续探索强大的企业，研究优秀的领导者，也打定了主意，想要一劳永逸地揭示出卓越管理的本质。我们会发现，管理和领导力都不可或缺。然而，正如克雷纳所说，对于成功的精髓，我们注定只能惊鸿一瞥。引言20世纪，真正的管理世纪工业化属于19世纪，管理属于20世纪。管理在19世纪时几

乎无人知晓，如今却已经成了我们文明活动的中心。大量受过良

好教育的人投身管理领域，它决定了经济进步的速度和质量，决

定了政府服务的效率，决定了国防力量。我们的“管理”方式，

我们塑造组织形态的方式，影响和反映了我们社会的走向。——《财富》，1966年

过去的一个世纪，见证了管理极富戏剧色彩的起源。管理已经形成了一种专门的职业。它从一项不可言传的、非正式的偶发活动，变成了一种可以从方方面面详加分析和评论的事业。管理从黑暗中浮现出来，成了经济和个人生活的重要推动力量。它的触角更是不断蔓延。如今，没有哪一家组织、哪一种活动跳得出管理的范畴，逃得过管理的掌控。

诚然，管理到20世纪才步入成熟期，但如果要说20世纪以前不存在管理，未免太过愚蠢。自从文明的曙光降临，人类就在实践管理。只不过，在过去的100年里，它得到了认识、分析、监控和传授，逐渐定下型来。20世纪，是管理的世纪。

曾经，人们常常把管理狭隘地定义为与商业活动相关，而事实却并非如此。诚如了不起的管理思想家彼得·德鲁克所言，这是在给管理帮倒忙。管理不光只适用于商业世界。事实上，德鲁克认为，20世纪初出现的“城市管理者”一职，是将管理第一次应用到了具体的工作岗位上，跟今天人们对它的理解一样。管理在企业和地方政府里都有用武之地，在卫生保健和医院也能挥洒自如。它不光能用到工厂车间，在体育领域也有施展拳脚的空间——教练只是管理的一个方面。

管理无所不包。当然，就像德鲁克说的那样，不同组织里的管理存在差异——因为组织使命决定了组织战略，组织战略又决定了组织结构。但管理一家连锁零售店和管理天主教教区之间的区别，远远比商店经理或主教们意识到的要少。两者的区别主要是在应用方式上，根本原则却没有太大的不同。例如，所有组织的管理者都要花费大致相同的时间处理人的问题——而人的问题，放到哪儿都一样。

所以，不管你管理的是软件公司、医院、银行还是童子军，你的工作内容只会有10%的不同。而这10%的不同，由组织特定的使命、特定的文化、特定的历史及其特定的语汇所决定。剩下的工作内容则大同小异。

管理也是组织内部衡量卓越（包括财务和道德上的卓越）的尺度。故此，伯克希尔·哈撒韦公司的总裁沃伦·巴菲特偏好投资管理得当的企业，也就不足为奇了。在论述自己的投资哲学时，巴菲特再三提到健全管理的问题。他这样称赞手下的一些经理人：“他们热爱自己的企业，像企业所有者那样思考，他们正直诚实，富有才干。”巴菲特投资理念的精髓是，只要碰上合适的条件，优秀的管理者就能“制造”出优秀的企业。切莫投资管理不善的公司。

但是，管理争取到独立学科的地位却十分不易。尽管超级管理明星们有着超一流的薪水，管理者们也十分享受手里的权力和影响力，就业人口里也有相当大一部分确实从事着管理工作。不过，人们却很少把管理看成什么崇高的职业，甚至觉得它根本算不上一门行当。管理是人们一不小心栽进去的东西。你本来在客户服务部工作，后来干上了营销，一个不小心，你就当上了副总裁，然后人们就会围着你追问管理的意义何在。

不管你是在内布拉斯加的工厂车间里，在哈佛的研讨班里，还是在香港的交易大厅里，只要提起“管理是……”都会叫人们陷入嘲讽的沉默中，眉间皱起深深的一道沟来。同样，管理在社会上的地位也难以捉摸。它是做交易，是可疑的推销术，是做决策，是繁杂的行政管理，是激励，是搞分析，定预算，还是卓越的领导艺术？这些都是管理，但管理又不止于此。“深刻的社会矛盾心理正折磨着企业和管理者们，”杰出的理论家舒曼特·高沙尔（Sumantra Ghoshal）、克里斯托弗·巴特利特（Christopher Bartlett）和彼得·莫兰（Peter Moran）评论道，“少数人像对待英雄般地崇拜他们，更多人则不怀好意地猜忌他们。在通俗故事里，企业管理者就是好莱坞电影《华尔街》里的戈登·盖柯，是宣扬贪婪福音的金融家。企业则是‘裁员大鳄’。”

管理的压力很大。管理的吸引力和麻烦来自同一个地方：管理本身有着多重面孔。想给它定位，就像往豆腐里敲钉子一样困难。管理是营销；是战略；是激励员工；是预算；是组织项目，做出承诺。管理是一个复杂、高度个性化，而且真正全球化的行业。

管理如此复杂，毫不奇怪，当代管理史和理论的脉络自然纷繁。伟大的管理思想家来自五花八门的学科和专业——有经济学家（如哈佛商学院的迈克尔·波特）、有心理学家（如麻省理工学院的埃德加·沙因）、有社会学家（如哈佛商学院的罗莎贝丝·莫斯·坎特），有(6)管理咨询顾问（如布鲁斯·亨德森和马文·鲍尔），有许多的工程师（从弗雷德里克·泰勒到土木工程专业出身的汤姆·彼得斯），甚至还有一位擅长演奏长笛、后来又走上政治道路的核物理学家——大前研一。

近年来，人们产生了越来越浓厚的兴趣，要把各个领域的实践教训应用到管理上来。如今，乐队指挥、航海家、足球明星、登山家和诗人都频频给管理者们做讲演，所传递的信息是，他们的技能、感悟和经验在现代管理中或许存在的实际价值。但必须指出的是，通常，他们绝不会把这话反过来说，认为管理者的技能、感悟和经验对他们本身从事的职业有实际价值。

结果就出现了观念和最佳实践多得出奇的局面。事实上，管理之所以能成为一门独立的职业，正是因为它愿意被各种观念推着走。在管理界，理论造就不同；观念能发挥作用的话，可以改变千百万人的生活。

与此相反，要是观念发挥不了作用，很快就会淹没在历史长河里。管理观念层出不穷的原因就在于此。它们来来去去，速度越来越快。想想20世纪80年代和90年代的情况吧。

先是汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼合著的畅销书《追求卓越》催生出了“卓越”这个宽泛的概念。卓越概念带来了20世纪80年代的质量运动。W·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）、约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）和菲利普·克劳士比（Philip Crosby）等人为企业世界引入了质量圈、全面质量管理（TQM）、实时生产（JIT）及其他一些技术。

紧接着，在彼得·圣吉的畅销书《第五项修炼》的推动下，学习型组织的概念进入了公众视线。然而，在20世纪90年代初，真正的大观念是“企业再造”，再之后是知识管理和智力资本。

眼下，理论和实践似乎更紧密地交织在一起了。但是，明智的观念转化为最佳实践的道路，并未因此变得一帆风顺，企业再造就是很好的例子。商学院和咨询公司之间的分野日渐模糊——有些情况下，干脆消失了。咨询公司和世界顶尖商学院一起，共同把持了思想领导力的知识制高点。一流管理咨询公司和顶尖商学院建立了亲密关系。过去忌讳，而现在却自然而然了。他们肩负起了同一个使命：共同为全球塑造商业观念和实践，教育和培养未来一代的企业领导人。《管理百年》希望能把这些精彩纷呈的思想源流汇集起来，为20世纪的管理思想和实践的主要发展脉络做一番简明而深刻的指引。它概述了部分杰出管理思想家和实践者所处的时代、生活及其创造的组织。

为了让读者更好地理解这些璀璨的观念、精力充沛的思想家和不知疲倦的管理者，本书以10年为单位，按年代顺序组织内容。尽管这种做法基本上有用，偶尔也会显得过分随意。故此，倘若编年体限制了对一些事件、观念和思想家的深入阐述，我会额外补充一些背景材料（管理漫谈）。每一节的结束部分，我会列出该时期企业界和理论界讨论的大事年表。

我希望，本书能够有力地证明管理不可忽视的重要性。20世纪，乃是真正的管理世纪。大棒与鸡毛掸子莱休·鲁特（Elihu Root）是一个特殊的人物。不过，在19世纪伊末到20世纪初，这个英雄辈出的时代，杰出的政治家、商业帝国的开创者屡见不鲜，这位花花公子的生平就差不多淹没其中了。

鲁特是个才华横溢的律师，对条理苛求到了冷漠无情的地步，没什么是他办不成的事。曾有一回刑事审判，连法官都尖锐地规劝鲁特做人要多点通融。鲁特热心支持的西奥多·罗斯福，则称他是自己“这辈子认识的大西洋两岸最了不起的人”，同时又说，鲁特是自己“随时都要多个心眼盯着点儿的可怕朋友”。

如果你想领略大棒的残忍，就去找鲁特吧。戈尔·维达尔（Gore Vidal）形容得再贴切不过，他就是“一根活生生的鸡毛掸子”。1899年，美国总统麦金莱请他出任战争部长。这可是个出人意料的任命。鲁特是个活跃的纽约共和党人，也是个律师，但在华盛顿几乎没人认识，也没什么政治历练。但麦金莱意识到，鲁特身上展现出的理性力量，是美西战争之后美国最迫切需要的东西。

那场战争美国已经打赢了。然而，它也暴露出美国的军事组织完全是个烂摊子。军队制定的战略有问题，因为它居然没有所需地区的地图，一张都没有。士兵们穿着冬季制服就给派去了古巴。此外，后勤还很混乱。最极端的例子是，300节火车车厢到达了佛罗里达州的坦帕，却没人知道车上装着什么。战争结束后，战争部试图摸清这种不称职的根源在哪里。它拿出了整整8大卷报告，得出的结论是：倘若像当时那样组织军队，“监管得再好的企业，也没法满意地处理业务”。

前任战争部长拉塞尔·阿尔杰（Russell A. Alger）总算干了件体面事，拱手辞职，为伊莱休·鲁特让了道。随之而来的是美国军队的彻底重组。这只鸡毛掸子完全主导着严厉的春季大扫除。

鲁特认定，军队各部门之间缺乏协调是一个关键问题。他希望各部队的司令长官负起责任，互相联系。鲁特哀叹道：“华盛顿的座上客们太顽固了！”他大刀阔斧地采取了许多举措，如改组军队的行政架构，成立军事学院，创办总参谋部。美国国会质疑鲁特的创新，有参议员说，“华盛顿和拿破仑都不需要战略委员会”。“嗯，没错，可他们都已过世了，所以我们现行的体制也应随之淘汰！”鲁特以一种值得赞美的简短风格回答说。

放眼历史长河，伊莱休·鲁特大概只能占个脚注的位置，但他在美国军队里发起的变革影响深远。彼得·德鲁克说，美国军队“首次意识到并系统化地应用起了管理原则”。现代管理，在大棒和鸡毛掸子的鞭策下问世了。14条管理的一般原则

伊莱休·鲁特实践了我们现代称之为“管理”（management）的工作，但他或许会称之为“行政”（administration），甚至应该更不留情面地说这叫“常识”。在19世纪与20世纪之交，管理尚未得到界定。而此时，有人却为管理提出了可信的定义，但他的尝试鲜为人知。这次尝试的源头有点出人意料，是一位名叫亨利·法约尔（1841—1925）的法国工程师。

法约尔对管理思想的贡献几乎完全遭到了忽视，只有管理学教科书会不经意地提到他。他是法国人这一点，也有些出人意料——在(7)以盎格鲁-撒克逊人为主的学科里，说它是个障碍也不为过。法国人对现代流行管理模式是出了名地不感兴趣。他们不怎么在乎商业大师的伎俩，对时髦的理论疑虑重重，奉行一条特立独行的路线。

法约尔就读于法国里昂的圣艾蒂安高等矿业学院（ENSMSE）。1860年，他以矿业工程师身份毕业，进入了法国矿业公司科芒特里-富香博-迪卡兹维尔（Commentry-Fourchamboult-Decazeville）。法约尔在这家公司干了一辈子。他曾把公司从破产边缘救了回来，于1888年到1918年任常务董事。

在此期间，法约尔系统地阐述了一套别具一格的管理哲学。在管理领域，他对这个世纪的贡献分为三方面。　第一，他意识到管理具有普遍性。管理既适用于法国矿业公司，也适用于法国的医院，甚至邮局。　第二，他认为管理是一门具有独立规律的学科。这没什么可奇怪——但在他的时代，“管理”是一种几乎不存在的东西。　第三，他提出了14条管理的一般原则。

之前的认识让他得出了一条逻辑性很强的结论：可以对管理做出严格的定义。对像法约尔这样脚踏实地的理性主义者而言，存在就意味着需要清晰的定义。无法定义，就很难说得上存在。如果管理真的是一门站得住脚的学科，管理者从事的到底是什么工作？他们希望借此实现什么目的呢？

为此，法约尔拟定了14条“管理的一般原则”。他说，这些就是管理的普遍特征了：1. 劳动分工2. 职权和职责3. 纪律4. 统一指挥5. 统一领导6. 个人利益服从整体利益7. 员工的薪酬8. 集中9. 等级链10. 秩序11. 公平12. 人员的稳定性13. 主动意识14. 团队精神

法约尔的14项原则是管理者关心的问题——或者说，是管理者应该关心的问题。为了将之付诸有效实践，法约尔说，管理者需要计划、组织、指挥、协调（现在已经演变成了领导）和控制。

从法约尔的管理原则必然可以推导出这样的结果：只要能够定义的东西，必然可以传授他人。他为管理教育的整个概念及实践奠定了一个出发点。事实上，法约尔本人就曾在高级军事学院（Superieure de la Guerre）讲学，退休后又成立了行政研究中心。在法国，法约尔的讲学激起了民众对管理的极大兴趣。到1925年，他的讲演稿已印刷了15 000册，还集结成书。

而且，倘若管理是一种普遍适用的概念，那么从逻辑上来说，通过接受教育来获得管理技能也是普遍适用的。如今，我们已经接受了如下概念：软件公司的首席执行官也可到医药公司就职。我们认为，首席执行官的工作并不需要了解药物的具体配方，或者像程序员那样掌握晦涩的开发语言。首席执行官运用的是管理技能。可在法约尔的年代，哪怕是工厂里的工作，也都存在着专业分工。工作受着严格的限制，人人都懂得工作的适用范围。然而，管理打开了全新的视野。

事实证明，法约尔称之为“行政管理”的管理理论有着顽强的生命力。大部分管理理论都随着时间和社会进步而逐渐枯萎，法约尔的这套理论却基本上还是站得住脚。最权威的管理学位至今仍被称作MBA，其中的“A”指的就是Administration——行政，足见其影响力。

在所有管理学早期思想家的著作当中，法约尔的思想恐怕是最经得起时间检验的，只不过，也是最为人所忽视的。直到1929年，法约尔的《工业管理与一般管理》一书才出了英文版（即便当时也不怎么起眼），而现在也早就看不到了。拿着秒表的复兴英雄

弗雷德里克·温斯洛·泰勒（1856—1915）跟亨利·法约尔致力于相同的事业。法约尔关注的是管理本质这类更宏观的理论问题，泰勒却是个解决实际问题的能手。确切地说，泰勒是个解决问题的超级能手。在一个平庸者辈出的年代，泰勒却名副其实地担当起了复兴的大业。即便放到今天来看，他的见解之多，兴趣之广泛，仍然令人惊诧。

泰勒是个发明家。他最著名的发明成果是跟冶金专家莫瑟尔·怀特（Maunsel White）合作设计的泰勒-怀特金属工具处理法。这一发明对金属切割做了彻底的革新，为大规模生产技术的出现铺平了道路。泰勒积极从事发明创造，一辈子申请了四十多项专利，并借此积累了财富。这些专利涉及的范围极广：有19世纪80年代末为米德维尔钢铁公司设计的，具有革命性的“动力锤”，有1900年的“磨球法”，有1909年的“树木移植法”，有1907年的“葡萄园温室干燥室二合一”。

泰勒是个运动家。诚然，他并非身体条件得天独厚的天才型运动员，但他顽强的意志力和创造力让他在体育场上取得了优异的成绩。1881年，他赢得了美国网球公开赛的双打冠军。他并未自满，后来又给自己设计了形状像勺子的网球拍。他取得专利的众多设计作品里还包括草坪球网（专利号No.401082，1889年4月9日颁发）。

接下来，泰勒的兴趣转到了高尔夫上。和当时的许多球手一样，他在推球上遇到了困难。那时候找不到可以请教的高尔夫大师，泰勒便通过自己的发明创造来尝试解决。他发明了“Y”形推杆（专利号No. 792631，1905年6月20日颁发）——这大概是有史以来球手想要解决“击球前紧张症”的第一次努力吧。虽然没有证据表明这一发明提高了他的比赛成绩，但推杆运动明显吸引了他的注意力，因为泰勒把目光又放到了推球的“果岭”上。他在自己家里（位于宾夕法尼亚州的栗树山上）拿果岭的草皮做实验。最棘手的问题是，当时没有喷洒技术，浇水完全靠降雨，果岭的长势无法预测。泰勒认为，如果设计出一种不靠降雨，而靠地下水灌溉的果岭，问题就能解决了。

在寻求解决办法的过程中，泰勒回避了类似“公平竞争”的概念。他认为，只要效率能提高就行。无论是提高高尔夫球的击打准确率还是炼钢效率都一样。自然，这种想法不见得总能叫人接受。高尔夫球手们可不怎么愿意接受无端端冒出来的“改进”。看到泰勒提着特制棒头的超长球杆远远走来，其他的球员就争先恐后地翻起比赛规则手册来。要是再看到泰勒专门制做的、让自己每次都能精确击球的特别球具，他们恐怕会扔了规则手册，跑去从事其他运动呢。

泰勒在从事其他活动时，也秉持这种态度。他对秩序和效率很有激情——在学校的时候，他就倾心于杜威图书分类和检索法带来的干净利落。“他并不像有些人说的那样，是个工作狂人，”他的弟子亨利·甘特（Henry Gantt）说，“他确实相信，奋发上进的生活才值得一过。这不光能带来金钱上的收益，也能让人变得更有用，更幸福。”

泰勒还有着超乎常人的毅力。1906年，当泰勒向美国机械工程师协会提交论文《金属切割之艺术》之时，他已经为此做了整整26年的实验。实验中，他用工具把80多万磅重的钢和生铁切割成片。实验记录了30 000到50 000次，总计花掉了15万～20万美元的巨款（这笔钱在那时候可是天文数字）。

泰勒不光是发明家和运动家，更是一个擅长用分析法解决问题的专家。所以，人们往往认为他是历史上第一位管理咨询师——有一段时间，他名片上就标明自己是“管理顾问”。利用最新的分析工具为商业问题提供解决方案，他的这一观念奠定了现代咨询业的基础。亨利·甘特曾评价泰勒说：“凭借天生的无限精力和绝佳的分析头脑，他把全部的力量集中到立志加以解决的问题上……他对已经做了的事感兴趣，主要是因为它能为如何改进提供线索。”泰勒的另一位弟子哈林顿·爱默生，后来把咨询称为“效率工程”。科学管理与追求秩序

泰勒，一个天生的修补匠、解决问题专家和发明家，于1856年3月20日出生于费城的一个富裕家庭。他的父亲是律师，来自宾夕法尼亚州古老的贵格教派家族；母亲艾米丽·温斯洛（Emily Winslow），出身于新英格兰古老的清教徒家族（她父亲是马萨诸塞州新贝德福德的捕鲸人）。艾米丽是坚定的废奴活动宣传家，并大力倡导妇女权利。

泰勒在法国和德国接受教育，而后又在欧洲各地旅行，最终回到菲利普斯·埃克塞特学院（Phillips Exeter Academy）。终其一生，泰勒都跟欧洲保持着紧密的联系。他经常在法国布列塔尼度假，去世前不久，还向第一次世界大战中法国和比利时抗击德军表示敬意。

尽管家境富裕，泰勒仍然是从最底层开始工程师事业的。他最初到费城威廉销售公司（William Sellers Company）当学徒，1878年，他辞职去了费城附近的米德维尔钢铁公司。在米德维尔，泰勒先是干文员，没过多久，他却主动要求降职去当体力工人。泰勒的岗位几乎月月调动。在米德维尔干的六年时间，他当过工具仓库的保管员，之后是助理工长、工长、机修长、研究部主任，最后成为整个工厂的总工程师。工作期间，他还重新开始了自己的学术生涯。（按说从他的社会地位来看，他理应去上哈佛大学，可惜因为视力太差，未能成行。）泰勒在在史蒂文斯理工学院（Stevens Institute）上了三年的夜校，主修工程学（1880—1883）。

泰勒在米德维尔干到了1889年，后来又到许多不同的地方工作过，其中以伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel Company）最为出名。在伯利恒，他尝试了大范围的改革。这些举措都不怎么成功，也没流行开来，最终，泰勒于1901年被扫地出门。在米德维尔期间，泰勒为后来我们熟知的“科学管理”理论奠定了基础。泰勒形容它是“75%的科学加25%的常识”，凭借这套理论他跻身为20世纪最有影响力的人物之列。即便到了今天，世界各地仍有许多企业受到他的强烈影响。1997年，《财富》杂志撰文指出：“泰勒的影响无处不在：他的理论决定了麦当劳想要自己的厨师烤出多少个汉堡，电话公司想要自己的接线员接通多少次通话。”

彼得·德鲁克认为，泰勒的思想“是自《联邦党人文集》以来，美国向西方世界做出的最持久贡献。”亨利·福特不是贡献更大吗？“不，”德鲁克说，“装配流水线不过是合乎科学管理逻辑最简单的应用方式罢了。”

科学管理的起源来自泰勒对其工友的观察。他注意到，当时的工人们经常“磨洋工”。他们非但不尽快地努力干活，反而蓄意放慢动作。毕竟，他们没有干得更快的动力。泰勒说，毕竟，让“老板搞不懂工作到底多快可以完成”正对工人们的胃口。“在整个文明世界里，20个工人里有19个都坚定不移地相信，放慢速度更符合自己的利益。他们坚信，付出尽量少的劳力换回所得薪酬是最划算的。”泰勒后来在《科学管理原理》（Principles of Scientific Management）一书中这样写道。

工人因此占了很大的一项便宜：监工并不知道一项工作具体要花多长时间才能完成。没人想过要研究一下人们工作的本质。如此厚颜无耻的低效率刺激了泰勒，他出手了。他以秒表为武器，详细测量工作的每一个环节，以及每一个环节所需的时间。泰勒猜想，按分钟测量工作任务，能让观察者确定执行工作的最佳手段。这样一来，就可以确定一种效率最高的首选工作方式，供将来统一采用。泰勒计算出，从理论上讲，若按最有效的方式开展工作，一名叫做施密特的生铁铲工一天可以装载42吨生铁，通常的工作方式却只能装载12吨半。

这意味着，工人能确切地知道管理者对他们的工作产量有什么样的期待，管理者也能确切地知道工人应该有多大的工作产量。这也意味着，可以确定更准确的计件工资率，实行更可靠的奖惩措施。水城阿森纳（Watertown Arsenal）引入泰勒的思想后，生产马鞍前座特定模具的劳动成本从1.17美元降到了54美分。生产6英寸枪托架的劳动成本从10 229美元降到了6 950美元。这里面的逻辑很简单：当人人都知道自己该做什么时，就衡量增加的产量。增加的产量是靠较低的成本实现的，这带来了更大的利润。增加的产量和薪资之间的差额，就是增加的利润。通常，普通工人施密特的产量增加了400%，收入则提高60%。

这本身看起来并不像什么特别了不起的成就。一个拿着秒表的男人，似乎很难说带来了什么观念上的革命。不过，泰勒经受起时间的检验。有趣的是，杜威和泰勒等人怎么会生出追求秩序的愿望呢？他们的灵感来自周遭所见的混乱。

以泰勒的秒表为例。他在米德维尔怀着一贯的热忱制造它的时候，时间意识还是个新鲜玩意儿。直到1883年，美国才有了时区标准。那以前，各地都按自己的时间行事。泰勒的秒表是变革的象征。时间不再由太阳的升起或教堂的钟声来宣告，而是以工厂的警笛或时钟作准。从那时起，时间由管理者衡量和宣告了。衡量式管理

泰勒哲学的影响波及了世界各地。亨利·法约尔的思想没能找到大规模的受众，但科学管理却成了第一套国际化的管理理论。它就相当于当时的“全面质量管理”或“智力资本”。在日本，泰勒的著作广为传播，拥趸无数。在俄罗斯，连列宁也成了粉丝。在法国，他的支持者是冶金学家，亨利·勒·夏特列（Henri Le Chatelier）。到泰勒过世时，《科学管理原理》已经出了两个法语版，售出4 000册。按夏特列的说法，还有3 000册是“无偿分发的”。

泰勒的信息来得及时。泰勒哲学最突出的假设在于“多就是好”，后为亨利·福特所最终实践。以高效方式更大量地生产成为最高原则。当市场还站在一边等着人发明和发现的时候，这是个不错的结论。世界急切地想要生产更多，以更高效的方式去管理它那些羽翼未丰的产业。既然美国有着丰富的土地和自然资源，它为什么不能拥有丰富的生产能力？泰勒的思想属于那个时代，也是为那个时代服务的。

追求更多——更多的生产，更多的市场，是20世纪管理的任务。泰勒提供了手段。几乎所有考虑过它们的人，都设想也接受了由此而来的结果。只有到了20世纪90年代，许多行业出现产能过剩，这一点的优先性才开始削弱。提出怀疑的人很少，小说家约翰·多斯·帕索斯（John Dos Passos）是其中之一。在他的长篇杰作《美国》（U.S.A）一书中，帕索斯哀叹道，（美国）不懈地追求“更多的钢轨更多的自行车更多的线轴更多的战舰装甲更多的便盆更多的铁丝网更多的针更多的避雷针更多的滚珠轴承更多的美元票子。”

在实践中，科学管理促进了生产。1910年，哈林顿·爱默生声称，倘若采用科学管理，美国铁路每天可节省100万美元。由于此前忽视工作流程，这样的效果毫不出奇。按彼得·德鲁克的说法，科学管理的直接结果就是大幅削减了制成品的成本。很多时候，成本差不多降到了从前水平的1/10甚至1/20。于是商品有了更多人来购买。此外，科学管理还使得工资有了提高的潜力（哪怕同期产品成本在下降）。

从管理的角度看，泰勒最重要的贡献是发明了“管理”这门科学。泰勒把分析的力量带到了职场。泰勒之前，没有人科学地分析过工作的本质。泰勒又把精确和纪律带到了职场，用全新的眼光观察工作。说来奇怪，人们在工作过程中完成的实际任务，是很少得到审视的。管理工作尤其如此。即便是现在，也很少有人观察管理者到底在做什么。最著名的研究来自20世纪70年代初的亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），他后来写出了开创性著作《管理工作的本质》(8)（1973）。明茨伯格的结论恐怕都会让弗雷德里克·泰勒震惊，因为他发现，管理者是一种彻底缺乏效率的方式，从一项任务跳到另一项任务，从一种工作换到另一种工作。

泰勒对工作的审视意义重大。科学管理确立了“衡量”这一管理职责，同样意义重大。在泰勒的世界里，管理者仅仅是个监督的人，是记录员、是报告员，负责收集与决策相关的信息。如此，衡量工作就完成了。就这样。这造就出了一个致力于监督、测量和观察的全新管理品种。他们在企业层次结构中自成体系，也就是后来的中间管理层。这样一来，毕生致力于提高效率的泰勒，却创造出了影响企业效率和决策的一项最大障碍。

泰勒的哲学并不仅仅与具体任务相关。他在《科学管理原理》的序言中说，他的目的在于，“说明科学管理的基本原理适用于各种人类活动，从最简单的个体行为，到大型企业的诸多工作。”至少，在泰勒心目中，科学管理是无所不包的。一旦接受了它，开展了它，它就会覆盖整个组织。通过衡量每一项、每一种任务，企业便可以建立一整套体系来，这就是工作的流程。工作可以严格按照时间表进行了，因为企业知道每项任务要花多长时间，要用多少的人手。于是，库存能管理了，财务能组织了，采购系统能引入了。环环相扣，滴水不漏。只要泰勒真的能跟逻辑挂起钩来，逻辑就可以掌管整个世界了。

这一切听起来似乎很是耳熟。事实上，工作流程的逻辑也是新近一种管理风尚——“企业再造”的奠基石。“企业再造”背后的基本理念是，组织需要确认关键流程，让它们尽量精益而高效。外围流程（以及外围员工）都得果断抛弃之。这轮管理运动的首席理论家詹姆(9)斯·钱皮（James Champy） 和迈克尔·哈默（Michael Hammer），即畅销书《企业再造》（Reengineering the Corporation）的两位作者，对它的定义便是“从根本上重新思考业务流程，彻底重新设计，以实现成本、质量、服务和速度等绩效关键指标的大幅提升。”

这跟泰勒的思想分外相似。两者运用的夸张说辞也如出一辙。泰勒说科学管理是思想上的革命；钱皮和哈默则宣称，真正的再造无所不包，它是企业革命的灵丹妙药。“企业再造大声呼吁采取行动，但它所包含的哲学理念简单之极……它关注企业的机制，而非愿景或战略。”一位批评家指出。企业再造诚如其名，把企业视为机器的系统而非人的系统。

科学管理和企业再造更进一步的相似之处在于，它往往也是大刀

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