T型商业模式：揭示独角兽企业的成功密码(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：李庆丰

出版社：北京时代华文书局有限公司

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T型商业模式：揭示独角兽企业的成功密码试读：

雷军与董明珠曾有一个“10亿赌约”。在2013年12月12日的“中国经济年度人物”颁奖典礼上，雷军表示小米模式将在5年之内战胜格力模式。为了增加趣味性，雷军提出以1元为赌注，象征性地立个赌约，表示5年后看小米与格力的销售收入以论输赢。素有“铁娘子”之称的董明珠毫不示弱，坚信小米模式不可能战胜格力模式，霸气回应：“要赌就赌10个亿。”

立下赌约的2013年，小米的营业额为316亿元，格力的营业额为1200亿元。《财富》杂志报道说，我国中小企业的平均寿命仅2.5年。这5年，手机行业经历了大洗牌，老牌企业诺基亚、联想、索尼、中兴、酷派的销售量已经大幅萎缩或从市场上消失了，而小米作为一家民营创业公司，从零开始，八年上市，2018年手机产品出货量1.19亿部，全球排名第4。这5年，传统制造企业同样日子不好过，不时有跑路、倒闭的传闻，而格力电器持续保持高速增长，2018年有望实现2000亿元营收目标。因此，雷军与董明珠都赢了！

他们赢在哪儿，是通常所说的商业模式制胜吗？搞智能手机的公司一大堆，能制造家电的公司更多。按照商业模式4要素、6要素或画布九宫格等传统的方法判断，它们的商业模式好像没什么不同。为什么小米和格力成了大赢家？

这就要说到T型商业模式的与众不同之处。如果说传统的商业模式的结构图是“一”字型的话，那么T型商业模式在“一”的下面加了“丨”的支撑——让“一”字型变成了“T”型。T型商业模式分为3部分：创造模式、营销模式、资本模式。在“T”型中，“一”的左右两端分别是创造模式、营销模式，而“丨”就是资本模式。

这并不是文字游戏，而正是在推进商业模式理论的进阶。在T型商业模式中，创造模式有4个要素，营销模式有4个要素，资本模式有5个要素。本书中有这样一段话：“一个企业从创立到发展壮大进而成为独角兽，源于对产品组合成功定位后，首先要有一个优秀的创造模式，然后有一个匹配的营销模式，而资本模式为创造模式和营销模式赋能，同时创造模式和营销模式为资本模式繁殖赢利。”

T型商业模式中的“赢利”是指以关键资源与核心能力的持续累积赢得发展和竞争优势。与“盈利”的不同之处在于，赢利不仅包括会计意义上的利润，还包括经营活动中形成的其它有形或无形的资本累积。同样，资本并非只是指货币资金，而是扩大到关键资源与核心能力等广义的资本。可口可乐前董事长伍德鲁夫有一句名言：“假如我的工厂被大火毁灭，假如遭遇世界金融风暴，但只要有可口可乐的品牌，第二天我又将重新站起。”无疑，品牌来自于赢利的累积，而后转化为企业资本。

所谓优秀的商业模式不怕被模仿，是因为像任正非、马云、董明珠、马化腾、雷军等企业创始人或领军人物很难被模仿，他们才是企业最大的资本，让看似雷同的商业模式在不断进化中实现差异化……因此，商业模式不是一个静止的结构，而是一个可以被驱动而进化发展的“生命体”。这也是T型商业模式7大创新特色之一，是T型商业模式与众不同之处。

本书第1章是对全书内容的提要与概括，也因为序言不能写得太长，所以对T型商业模式的“剧透”只能有这么多。如果要回答“为什么小米和格力成了大赢家”，以及“如何让创业公司成为独角兽”“如何让公司可持续进化成长”等诸如此类的问题，就需要我们来共同讨论和学习T型商业模式。回归初心之作！

我从2007年开始从事风险投资工作，一直对商业模式的国内外实践和理论进化有所关注。我们投资经理或合伙人，特别勤奋者每年阅览商业计划书可达上千份，实际接触项目公司也有近百个。判断一个创业项目，我们通常要考察创业团队、商业模式、发展规划、行业市场等5～7个方面，但是商业模式和创业团队尤其重要。

并不众所周知的是，风险投资的失败率还是比较高的。很多投资机构——在不算极端糟糕的情况——大约70％以上的投资项目不能通过实现IPO或以其它高收益方式退出项目。一个项目成功了，收获的是品牌、名誉和经济效益。而对于大多数项目的失败——甭管是不是自己的项目，出于持续改进的初心，我们习惯于对它们的商业模式、创业团队进行复盘，看看哪里出现了问题。

有了理论，有了实践，还有对成功与失败项目的研究和反思，因此，我就想写一本关于商业模式的书。虽然2007年就有写书的野心，但是持续多年来，总感觉自己需要进一步沉淀和积累，将T型商业模式的理论原型进一步完善并不断进行实践验证。

毋容置疑，商业模式之于创业投资、企业进化乃至个人职业发展都很重要，以至于打着商业模式旗号的项目招商、营销鼓噪、咨询培训纷至沓来。但是，商业模式仍然还不是一门成熟的学科。目前来看，既没有哪个商学院能系统地开设这门课程（更别说有这个专业了），甚至还没有一本普遍认可的关于商业模式的教科书。

算上商业模式的“前身”——利润模式或盈利模式，“商业模式”这个名词的出现也只有30来年历史，而近期10来年才被广泛提及。春江水暖鸭先知！2000年及2010年左右出现了两次商业模式研究热潮，中外学者提出了若干多个商业模式初步理论或原始结构模型。大家都在摸着石头过河，在一片空白上进行理论创新与结构搭建，难度极大，精神可嘉！

中外商学院的教授学者在研究商业模式。他们有较好的理论功底、专门的时间及科班传统塑成的规范，也有诲人不倦的学术追求及申报研究项目的强烈愿望。中外教授学者的接续研究，推动了商业模式这座大厦理论基础的雏形构建。

中外企业咨询专家在研究商业模式。他们了解企业经营的现实情况，擅长将传统及前沿的经营管理理论学以致用。指导企业的实践中必然会出现创新，创新也是他们差异化营销及塑造咨询品牌的利器。中外企业咨询专家的坚持创新，促进了商业模式理论与实践的不断结合，也引致了需要进一步创新和完善的诸多新课题！

从中国制造跃迁到中国创造有点难，从引进西方的经营管理理论跃迁到本土理论原创也是很难的！中国改革开放之初，我国的商学院引进了西方的MBA人才培养模式，教材也从西方引进——绝大部分是英文原版影印。至今，我们已将那些引进的教材翻译或改编成了中文，学习的依旧是科特勒、德鲁克、迈克尔·波特们的理论。西方理论影响之深，就连极具创新实践精神的著名企业家张瑞敏，在演讲中引用的也全是西方管理大师的言论。近些年来，喜马拉雅、罗辑思维等几大知识付费平台异军突起，名嘴们讲授的也是西方的理论结合当下的实践——内容多是“如何迅速成才与赚钱”。对比之下，创新创造有点难，来自中国本土的经管理论创新更是呼之难出！

现在，中国已经是世界第二大经济体。在某些产业领域，我国企业的商业模式创新实践已经领先于世界，这也呼唤着能有来自中国本土并影响世界的商业模式理论创新。

10多年来，为了提升自己所从事的风险投资的工作水平，并进一步对所投项目进行有效能的投后管理支持，我既关注国内外教授学者、咨询专家对商业模式的最新研究进展，也非常注重在创业投资领域的商业模式创新实践。有所不同的是，风险投资付出的是真金白银，创业项目“九死一生”，所以我们的研究与探索就有更多“真刀真枪”、直截了当的基因与风格。同时，自2007年以来，我所在的众合创投/鼎鑫国际资本坚持主办两本内刊，一本是《商业模式》，另一本是《中国关注》。我有幸负责这两本企业内刊并兼任它们的主编。为了胜任这项有挑战性的主编工作，我必须关注我们已经投资的近100家企业的商业模式，也必须关注整个风险投资领域的新案例及新动向，也有必要研究每年接触到的成千上百个创业计划的商业模式和新经济带动下的风起云涌般出现的商业模式创新案例。

工作培养兴趣，也会培养情怀，把情怀当真就可能成了理想。既然它（商业模式）是待开垦的处女地，还有一片一片的空白，我们中国的研究者、实践者也可以成为世界知名的商业模式研究与创新专家。《异类》一书中提出了“一万小时定律”：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。”

如果简单机械地付出1万小时，把情怀当真也实现不了理想。“知不足，然后能自反也；知困，然后能自强也。”对于企业系统来说，商业模式只是一个子系统，因此我必须拓展认识范围，上升一个层次，才能厘清局部和整体的关系。我很早就在想，电脑有操作系统，手机有操作系统，数控机床也有操作系统，那么创业企业也应该有个“操作系统”吧！我就提出一个创业企业的“人—车—路”操作系统，人——创业团队，车——商业模式，路——战略路径。将三者连起来说：创业团队驱动商业模式运转，沿着战略路径前进，以实现赢利累积和进化发展。后来，我又下功夫学习了系统论、结构思维，结合我对工商管理的浓厚兴趣和积累，又为这个创业“操作系统”增加了企业文化、管理体系、资源平台、技术厚度和创新变革5个助力因素。这样，原来的创业“操作系统”升级为“企业赢利系统”，它就适合华为、格力、阿里巴巴、百度、腾讯等这样的大型企业了。

用了几年时间，对“企业赢利系统”的理论体系初步构建完成后，我就想写以“企业赢利系统”为标题的一本书。期间从事投后管理工作时，我策划与主持了诸多公司的战略规划会议，收获感慨颇多，还想写本书，书名叫作《战略私董会》——它主要是“企业赢利系统”中战略规划模块的内容。

也许原创一个理论太难了，我总是对自己提出的商业模式结构模型不满意，以至于拘泥于“企业赢利系统”“战略私董会”等多元化领域，迷途而不知返。回归初心吧！从商业模式这个起点，延伸到企业赢利系统，还是要回到商业模式。10多年的研究与实践，不断改进，不断迭代，今天《T型商业模式》一书终于出版。为创业者、企业家、职业达人而写！

虽然“T型商业模式”是一次幅度不算小的理论创新，但是本书的读者对象是创业者、企业家、职业达人等知识型工作者。因此，本书理论与实践并重，并且理论部分不超过三分之一，侧重以实践案例来说明和验证理论。为此，本书列举了88个商业模式成败案例，总结了50多个新模式，配有80余张可视化商业模式原理图，关联33本知名商业书籍的相关原理，提出并通俗地阐释了20多个商业赢利新逻辑。本书依靠市场销量延续生命力，所以少有晦涩难懂的理论，也少有东拼西凑的“申报书”式文字。在写作时，作者力求让每章各节简明易懂，并适当增加趣味化、故事化的渲染。

至于本书的内容结构安排，看看目录就会一目了然。各种高效能读书方法论都建议：读一本书时先认真看看目录，了解该书的整体结构安排；后续读每一章时，再返回目录——加强理解部分与整体的关系。学而不思则罔，思而不学则殆。本书有8章42节。每节之前都有3个问题。例如，第2章第5节重点阐述“免费＋收费”的产品组合，相关的三个问题是这样的：※奇虎360将杀毒免费后，构建了怎样的赢利产品组合？※罗辑思维“免费＋收费”产品组合如何促进其商业模式成功？※微信就像一个“大鱼塘”，它可以设计哪些赢利产品组合？

本书列举的88个案例中，其中80个是成功的新经济独角兽及传统型优秀企业，例如：小米科技、滴滴出行、罗辑思维、苹果、亚马逊、海底捞、奇虎360、联影医疗、星巴克、阿里巴巴、腾讯、吉利、本田、拼多多、大疆无人机、美团点评、7-Eleven、宝洁、格力……剩余的几个是失败案例，重点阐述我们应该从中获得哪些经验教训。失败是成功之母！也有人说“成功乃失败之父”，还有人说“成功是成功的父与母”！百舸争流，必然景象万千，各种解释都能自圆其说。成功，要遵循专业化；失败，通常是因为偏离了轨道。T型商业模式包括3大部分，有13个要素，提出3大原理，有7项理论创新。从创业进化为独角兽，需要一个T型商业模式！

2019年1月10日，我写这篇序言时，雷军正在“红米独立品牌发布会”现场“怒怼友商华为”。风起云涌时，奋力求生存。手机市场一直有点江湖味道，连一贯温文尔雅的雷军先生都“hold不住”了。直至今天，小米系列产品还在固守“性价比”第一的原则。从T型商业模式看，对于有时尚消费属性的产品，到了行业成熟期，“性价比”对企业赢利机制的驱动力将会波动递减，比亚迪和格兰仕都是前车之鉴。

格力董明珠女士可以说是T型商业模式中营销模式的“代言人”。她说的“每一句话”，都将给企业节约上亿元广告费。“格力——掌握核心科技”的广告语，其实承载着格力创造模式与营销模式的完美结合。不要忘记，高速增长应该是阶段性的，而不应是长期战略。T型商业模式有3大部分，含有13个要素，应该形成联动！正向增强反馈与调节反馈错落有致、交相辉映。芯片、造车、智能装备，偏离了核心能力的轨道，格力的正向增强反馈会反转吗？

2013年“双12”的那场赌局，小米与格力都赢了！从T型商业模式看，它们与市场的赌局，刚刚开启一个新的篇章……

随着时代和经济的发展，商业模式一直在不断变化、推陈出新，商业模式理论也需要不断修正和完善。囿于作者学识，书中难免有不完善的地方，希望各位读者不吝赐教。对于本书的意见和建议，以及关于商业模式的探讨，欢迎来信直接与我沟通与联系，我的邮箱：fude139@163.com，个人微博：李庆丰看创业，公众号：T型商业模式。李庆丰第1章窄门本章导读

滴滴出行创始人程维当年拿着80万元自有资金在北京艰难创业时，摇摇招车已经是当时互联网约车的老大，并且拿到了红杉资本300万美元的投资。只是滴滴出行的创业团队更加骁勇善战，一路走来淘汰掉了30多家竞争对手……为了避免相互模仿，我们应该效仿美国，对商业模式创新进行知识产权保护吗？这确实是一个利弊参半的两难选择。

自古至今，商业本质未变。从原始社会的物物交换开始，人类文明的车轮具有棘轮效应，至今已经是一个T型商业模式。T型商业模式包括3个部分、共有13个要素，它足够让创业者对商业模式产生敬畏。开启一段创业比较容易；从创业到优秀进而成为独角兽，门是窄的，成功概率是非常低的。

雷军领导小米科技从零开始，8年后上市，全球第四，手机年销量超过1亿部，成长为超级独角兽，结构化的方法论是什么？这要从“T型商业模式”讲起……1.1　应该对商业模式创新进行保护吗？重点提示※为什么滴滴出行长期不能盈利？※商业模式创新与技术创新相比较，成本孰高孰低？※普利斯林的“NYOP模式”有什么特点？

从2005年开始，《商界评论》杂志坚持承办一年一届的商业模式峰会；《21世纪商业评论》杂志也已经连续多年主办一年一次的商业模式高峰论坛。这两个活动每年分别评选出10多个年度最佳商业模式。2005—2007年前3届入选的典型企业有：如家酒店、蒙牛集团、分众传媒、大连万达、腾讯等；2015—2017年近3届入选的典型企业有：滴滴出行、京东物流、瓜子二手车、1919酒类直供、e袋洗等。

前3届入选的典型企业融资非常少，并且盈利情况良好，很快就IPO（首次公开募股）上市了。例如：如家2002年创立时，启动资金为1000万人民币，后来共有1000万美元私募融资。创立4年后，如家酒店于2006年10月在美国纳斯达克上市，当年营收5.885亿元人民币，运营利润达7460万元。

而近3届入选的典型企业融资次数越来越多，金额越来越大，不但长期未能实现盈利，而且企业估值以火箭般的速度向上蹿升。例如：程维以自有资金80万元于2012年7月创立滴滴出行，5年后滴滴在当年的独角兽排行榜上位列第二，估值达到560亿美元。据前瞻网的不完全统计，滴滴出行成立5年来，共进行17轮融资，涉及30多个投资机构或个人，融资总额超过240亿美元。另据36氪报道，滴滴出行2018年上半年亏损40.4亿元；同期内，在乘客补贴和司机奖励方面的投入高达117.8亿元。

沈南鹏曾是携程网、如家酒店的联合创始人，现在主导的红杉资本也是滴滴出行的财务投资人。从创业者到投资者，沈南鹏必须与时俱进，不断超越自我，否则很难承受如此创业与估值巨变。

我国的创业成功企业中，超过80％主要依靠商业模式创新，而不到20％的企业更多依靠技术创新。10多年前，商业模式创新之风开始在中国盛行，那时商业模式创新的成本非常低，而技术创新投入大并且失败风险高。现如今，商业模式创新的成本已经非常高了。像滴滴出行那样，免费、补贴似乎成了新商业模式创业项目的标配，动辄几十亿、上百亿花出去了，连个盈利的影子还没有看到。创业者与投资者，皆对此泰然自若，似乎理应如此，或者是习以为常了。有人说他们在玩现金流“把戏”：创业者能融到资，就可以展望未来；投资人的钱能投出去，估值不断上涨，账面上就是盈利的。事实上，通过创业成为独角兽以后，大部分创业企业的结局都不赖。有的通过IPO让投资机构的钱退出；有的最终被BAT（中国互联网公司三巨头：百度公司、阿里巴巴集团、腾讯公司首字母的缩写）等“巨无霸”企业以生态建设名义给并购掉了。

有报道说，美国企业的成功，60％主要依靠商业模式创新，40％更多是技术创新，并且商业模式创新的成本大约是技术创新的5％～10％。我们先看一个小故事：美国商业宣传奇才哈利15岁时在一家马戏团做童工，负责在表演场内叫卖饮料和小食品。由于来看马戏的人不多，小食品和饮料也不好卖，马戏团不怎么挣钱，所以发给哈利的工资非常地微薄。穷则思变，有一天，哈利突发奇想：向每一位买票的观众赠送一小包花生，是否可以吸引更多顾客来看马戏？老板坚决不同意他这个荒唐的想法。后来哈利用自己的工资做担保，并承诺如果赔钱了就从他的工资里扣，如果小食品和饮料多赚钱了自己只拿其中的一半。老板勉强同意了，让他试一试。从此之后，马戏团的演出场外就多了一个义务宣传员：“来看马戏喽！买一张票免费给一包花生，花生超好吃嘞！”在哈利卖力的吆喝下，观众比往常多了好几倍。观众进场后，哈利就开始叫卖起饮料来，而绝大多数观众在吃完花生之后觉得口渴都会买上一瓶饮料。这样一场马戏下来，营业额比平常增加了十几倍。其实，哈利在炒花生的时候加了少量的盐和香料，这样花生更好吃了，而观众越吃越口渴，饮料的生意自然就越来越好了。在这个很久以前的小故事中，哈利对马戏团商业模式的创新，投入的只是一小包花生米，却获得了两个可观的收益：一个是马戏团的营业额比平常增加了十几倍。我们知道，演出行业存在着当观众增加时而边际成本递减为零的特点。300人看马戏与20人看马戏比较，马戏团付出的成本几乎是一样的，这样多出的十几倍营业额几乎都是利润。另一个是哈利特制的咸味花生不仅带动了他的饮料销量大幅增加，而且看客多了，其他各种小食品卖得也多了。一个小小商业模式创新，付出是很少的，而马戏团获得的收益是巨大的。

哈利发明的看马戏赠送花生米，属于商业模式创新的一部分。这个创新让马戏团老板赚了大钱，而哈利小朋友只是多得了一点提成工资而已。哈利从事的售货员岗位，本身没有啥难度，如果工资挣得多了，说不定哪天就被老板解雇了。如何保障商业模式创新者的利益？

在商业模式创新上，美国一直是领跑者。美国发展模式中有一条清晰主线，就是技术创新和商业模式创新同步推进。1998年，美国就开始对商业方法（商业模式）创新授予专利。此后，以互联网带动的新兴产业引领新经济快速发展，涌现了像脸书（Facebook）、亚马逊、推特（Twitter）、苹果、优兔（YouTube）、普利斯林等诸多出类拔萃的商业模式创新案例。

普利斯林（Priceline）公司于1998年创立，当年就在美国专利局注册了“用户出价”（英文简称为NYOP）商业模式专利。所谓“用户出价”，也叫作逆向拍卖。携程是由酒店或航空公司对客房、机票定价，顾客在网站上选择，而普利斯林提供一个平台让顾客出价，酒店或航空公司愿意接受这个价格，双方就成交了。“NYOP模式”体现的经济学原理是“产品接近保质期，使用价值就会变为0”。例如，某顾客出价80美元希望购买明天晚上纽约市中心的一间五星级酒店。希尔顿酒店正好这一天空置率比较高，就在普利斯林网站上接受了这位顾客的报价。对于希尔顿酒店来说，虽然挂牌价是300美元，但是房间空着没有任何收益，为多挣80美元而付出的边际成本不过是一点洗浴用品和水电费用，实在是太划算的一笔生意。

上面例子中看到，消费者在纽约花多少钱住一晚酒店，是可以自己定的。这样形成口碑放大效应，喜欢价廉物美的消费者便接踵而来。商业模式有一个交易规律，你能为消费者省多少钱，就能为自己同等比例地赚多少钱。普利斯林毛利率高达90％，2017年的净利润为携程的5倍，股价从2美元已经飙升到2000美元左右。华人李嘉诚曾经在低价时大量购入普利斯林股票，一度持股32％而成为最大股东。与其次子李泽楷提前抛售腾讯股票类似，“李超人”在股价40美元时就把普利斯林的股票全抛了，当时赚得也不算少。

早在1998年普利斯林就为“NYOP模式”申请了专利，专利保护时间20年。这一富有预见性的举动也为企业发展构筑了“护城河”，让行业巨头无可奈何，让新进入者望而却步。“NYOP模式”的确为普利斯林赚取了第一桶金，并逐渐积累起了巨量用户和供应商资源，为之后启动一系列新业务和并购发展奠定了基础。发展到今天，普利斯林的业务已经非常多元，它的产品线覆盖机票、酒店、租车和比价搜索，“NYOP模式”对应的业务只是其中的一小部分了。

在我国，众多创业者也在尝试商业模式创新，但是创新者总是被无数跟随者模仿，导致创新演变成了异常激烈的竞争。从免费、补贴开始，逐渐演变为“烧钱”大战，一轮一轮地融资，不断拉高估值，而最后的胜出者往往是那些融资能力强、有背景、有资源的创业团队，而创新者的先驱很可能就变成了“炮灰”。最后，一个企业成功了，同时兴起的大部分创业不见了。即便领导者企业，多年也不能实现盈利。

滴滴出行创始人程维当年拿着80万自有资金在北京艰难创业时，摇摇招车已经是当时互联网约车的老大，并且拿到了红杉资本300万美元的投资。只是滴滴出行的创业团队更加骁勇善战，一路走来淘汰掉了30多家竞争对手，最后与快的打车搞“补贴大战”烧掉了40多个亿——由于烧钱太猛，导致两家背后的投资人密切“沟通”起来。然后，峰回路转，两者合并了！从此只有滴滴一家独大。

绝对不能说滴滴出行抄袭摇摇招车，因为孰先孰后无从考证，我国对商业模式创新也没有任何知识产权保护的说法。再说了，优步打车（Uber）于2009年就在美国硅谷创立了。2012年滴滴、遥遥、快的创立时，优步已经开始国际化扩张了。

模仿者太多了，我国应该对商业模式创新进行知识产权保护吗？1.2　开启创业易，成为独角兽难！重点提示※所谓的创业“无人区”有哪些主要特点？※互联网团购是一个靠谱的商业模式吗？※为什么说T型商业模式有点“难”？

任正非在科创大会上曾说，华为“正在本行业逐步攻入‘无人区’……”。这里的“无人区”是指重大基础技术创新领域。

我们观察到，成千上万个创业者也在前赴后继攻入“无人区”，但是这里的“无人区”是指没有顾客购买的领域、利润稀疏的区域。此类“无人区”的第一个特点是有免费、有补贴就有客户，停止免费和补贴后，客户们就消失了；第二个特点是获客成本很高，运营成本越来越高，而销售毛利永远不能覆盖运营费用，创业项目无限期不盈利；第三个特点是门槛太低，模仿者众多，竞争太激烈，“钓鱼者比池塘里的鱼还多”！

如果一个商业模式，符合以上3个特点中的一个，那就一定“中招儿”了。全部符合以上3个特点的“创新”商业模式，当属当年的互联网团购创业热潮了。

为什么团购这个商业模式，让绝大多数创业者失败了？因为团购壁垒太低了，搞个网页就可以向风险投资路演拿钱，仿佛“逆袭”的机会就在眼前！2010年是团购的风口，很快就冒出来6700多家团购创业。结果是大批创业者拥进去，都找不到利润区，靠免费、低价、补贴等营销手段吸引消费者。而后爆发了“千团大战”，几个头部团购网站到处建立“地面部队”，造成运营成本奇高，谁能融到资谁就能多活一会儿。拉手网、美团、窝窝团、24券、满座团、高朋网等十多家处在头部的团购网站引进风险投资超过60亿美元。最后，除了寥寥一两家被并购而后继续转型之外，最终只有美团一家依靠不断融资、不断并购、不断“去团购化”开辟新业务才活了下来。封成先生在《O2O的归途在哪里》写道：行业的领头羊，创业者中的佼佼者，极其容易被资本无脑追捧，而资本的过分追捧又会促使其估值的泡沫化。……拉手网的上市失败，犹如一颗信号弹在整个市场炸裂开来。焦虑的情绪在不断蔓延，不管是投资人还是创业者全都慌了。在那个没有BAT来收购的时代，所有人都在期盼着行业头部的敲钟。为什么呢？相关人士的解释是这样的：“投资人就两种心态，一个是贪婪，另一个是恐惧。如果拉手网真的上了市，投资人会继续贪婪一段时间，因为大家觉得至少我可以把它卖给拉手，但是当它上不了的时候，所有的人认为这个事退出不了，投资放缓了。”融资窗口关闭，倒闭潮来临。很多团购网站……再也拿不到融资了……

成也商业模式，败也商业模式。一个商业模式，成千上万个企业模仿，因此中国式创业失败率比较高，企业平均寿命比较短。《财富》杂志报道说，欧美国家的中小企业平均寿命超过7年，而中国中小企业的平均寿命仅2.5年。“站在风口上，猪都能飞起来！”很多人便涌向了风口，大家都模仿同一个商业模式。从团购、APP（手机软件）、O2O（Online To Offline，线上到线下）等创业热潮，到网贷、生鲜电商、直播、共享单车大流行，从风口上摔下来的太多了！创业失败率超过95％。

摩拜单车推出来时，解决了短途交通的痛点，受到上班一族的喜爱，也获得了投资人的追捧。每个顾客预交押金199元，相当于一种零成本的融资方式；骑行半小时收费1元，所以成本回收期也较短。怎奈中国还没有允许商业模式创新申请专利，一夜之间成千上万个共享单车项目出来了，城市街道上“赤橙黄绿青蓝紫”的共享单车开始泛滥成灾，反而成了城市治理的一大隐患。由于恶性竞争及损坏丢失严重，无奈之下摩拜卖给了美团，而盲目冲进风口、拼命挤进赛道的成千上万个模仿者，难逃血本无归的宿命。

为了防止相互模仿导致的创业乱象，给予商业模式创新知识产权保护可行吗？凡事有利有弊。如果对商业模式创新进行知识产权保护，一是它不利于大众创业、万众创新；二是知识产权纠纷大量涌现，往往让投机者得逞，而真正的创新者落魄；三是很多拥有专利者难作为，导致经济活跃度降低。另外，我国的创新水平还暂时落后于发达国家。如果像美国优步那些领先创新者抢先在中国申请了专利，那就没有国内的“滴滴”们什么事了。

另一个可行的方法是进行创业者教育。现在买银行的理财产品，要成为投资者，都要先风险测评，还必须面对面地录视频、录音，再进行审核，才能通过，非常地严格。社会一直在提倡进行投资者教育。创业者是最“严重”的投资者，身家性命都投入进去了，青春岁月还只能算是“沉没成本”。

创业者教育也包括自我教育，创业者要对商业模式充满敬畏。大家都看到一个独角兽“闪耀”登场了，却没有看到背后千千万万个创业失败了。

解决方案是从提出问题开始的。独角兽是如何成功的？或者，如何让创业成长为独角兽？T型商业模式共有13个要素，分为创造模式、营销模式和资本模式3个部分，如图1-2-1所示。T型商业模式的大致原理是：一个企业从创立到发展壮大进而成为独角兽，首先要有一个优秀的创造模式，然后有一个匹配的营销模式，而资本模式为创造模式和营销模式赋能，同时创造模式和营销模式为资本模式繁殖赢利。图1-2-1　T型商业模式全景示意图

很多人看了T型商业模式这个构成图，也许会说“要素太多了，有点难明白”！看起来13个要素有点多，但这还不是最难的。T型商业模式的局部与整体之间、要素与要素之间还有很多原理和规律，这个理解上也是有点难度的。谦卑地说，理论都是有点“教条主义”的，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，执行起来更有难度。创业的现实环境多变，执行是有取舍艺术的。T型商业模式有点“难”，它足够让创业者对商业模式产生敬畏。

之前，也有人将商业模式搞得很简单。例如：有些“野路子”专家到处宣扬为了自己能轻松赚钱而发明的——商业模式制胜“三招六式”之类，比大妈们跳的广场舞还要简单！为了让企业经营者掏钱参加培训或接受商业模式咨询，这样搞的“专家老师”既有演讲水平，也有“表演式的营销才艺”，典型的说辞有“传统企业转型并不难，商业模式‘三招’让利润增长5～10倍，资本‘六式’让企业快速IPO上市！”不说IPO上市有点难，传统企业转型哪有那么容易？联想集团总部坐满了高层次人才，而几次转型都是磕磕绊绊，况且它还不是传统企业，只是从互联网转向移动互联网。诺基亚、柯达、摩托罗拉等曾经的著名世界500强公司——还不如联想集团境遇好，它们不但转型失败了、业务被分拆出售，而且柯达早就破产了，诺基亚和摩托罗拉元气大伤，很难东山再起了。

T型商业模式3个部分、13个要素确实有点多。这个相对来说，足够让创业者对商业模式形成敬畏。模仿别人的商业模式并没有那么简单，创新一个商业模式也没有那么简单。用T型商业模式的要素和原理判断一下，创业时就不会那么盲目地投入和随机试错。上一节中以滴滴出行为例来说明“现如今，商业模式创新的成本已经非常高了”。比较起来，我国的技术创新相对来说投入不足。我们提倡供给侧改革、工业4.0升级，学习德国“隐形冠军”和日本工匠精神，而对于技术创新，民间的创业投入热情还远远不够。大家不要都一窝蜂地追创业“风口”，不要盲目地模仿别人的商业模式，那样必然造成创业者、投资者周期性地巨大损失。像团购、O2O、P2P网贷等“无厘头”的创业模仿、投资砸钱热潮，一个创业周期转下来就扔掉了几十、上百亿美元，那最终都是社会资源的极大浪费！在此提出T型商业模式，希望更多的企业成为有技术厚度的企业。让企业有技术厚度，并不一定完全依靠投入巨资研发世界顶尖高难技术。据我的观察，诸多企业在商业模式、战略规划、管理体系等诸多方面只是浅尝辄止，还谈不上有什么技术厚度，这是真正的经营短板所在。本书专讲商业模式，切问而近思，我们把T型商业模式3个部分、13个要素等相关内容和原理搞明白，持续应用于实践，以促进企业在商业模式方面的技术厚度逐渐升级和提高！

原始社会的商业模式是物物交换，交易要素很简单，而现代的T型商业模式有3个部分、13个要素——这确实也是与时俱进！同样地，春秋战国时期扁鹊先生懂“望闻问切”就可以了，因为古代人对疾病认识简单化。扁鹊成为一代名医，也只是一个人背起行囊的流动医疗诊所。而现代一些三级甲等医院，高学历医师有上千名，医疗设备投资上百亿元，也还满足不了人们治疗的需要。我国每年新注册企业超过600万家，而多年长起来的独角兽才不到200家。开启一段创业很容易，而成为独角兽太难了。T型商业模式阐述从创业→优秀→独角兽的通用商业模式结构，所以有点难也是与客观事物相匹配的。

通过结构分解，复杂可以变得简单。如图1-2-2所显示，T型商业模式可以分拆成3个部分：创造模式有4个要素，营销模式有4个要素，资本模式有5个要素，单看其中一个就比较简单了。从整体分拆为局部，再从局部有机合成为系统——先解构后建构，这样也就符合认识论了。图1-2-2　将T型商业模式分拆成3个部分示意图

那么，T型商业模式是怎么推导出来的？1.3　T型商业模式是如何推导出来的？重点提示※从“中兴芯片事件”看，我们的创造模式有哪些不足？※百事可乐如何通过营销模式突破可口可乐的垄断壁垒？※为什么说摩拜单车的资本模式看起来很好？

网上流传过这样一个“财富”故事：加拿大男青年麦克唐纳是一个送货工。虽然他买不起房子，但他有更富创意的办法：效仿我们的祖先，搞物物交换。从2005年7月起，麦克唐纳利用互联网，用一枚红色曲别针开始与人交换，换回一支鱼形笔，再把笔换成小件艺术品……汽车……就这样，随着物品的变化，麦克唐纳最终没花一分钱，换回一套漂亮的双层别墅！

麦克唐纳的故事只是一个特例，网上流传以讹传讹，实际上他换回的只是这个别墅一年的使用权。另外，不排除某个物物交换网站有意炒作这个故事。

文明的车轮具有棘轮效应，落后不能替代先进，物物交换只能是我们祖先的“专利”。古希腊3000多年前的《荷马史诗》曾记载当时的物物交换：1个女奴换4头公牛，1个铜制的三脚架换12头公牛。我国早期的物物交换，兴起在7000年前黄河中游一带的仰韶文化（大致是今天的甘肃省到河南省之间的范围）。仰韶文化时期，手工业已经非常发达，制陶业及石器制造业尤其先进。产业发达必然有剩余产品，同时衍生出爱美和装饰的需求。考古学家从仰韶文化的村落遗址中发现了产于沿海地区的海贝，还有来自新疆的磨制玉片和玉缀，说明那时他们已经与沿海和新疆地区通过物物交换进行贸易往来。

原始社会的物物交换常常选择在近水的地方进行，比如水井边。人们经常相聚井边汲水，顺便带上货物在井边交换，井中取水可以清洗货物，所以是交易剩余物品的好地方。“市井”一词大致由此沿革而来。有了“市井”，商肆越来越集中，基础设施逐渐配套，买卖双方交换物品的频次不断增加，后来就出现了专业提供清洗、包装、物流服务的第三方供应商。从古代的物物交换发展到今天高度发达的商业社会，虽然历经朝代更迭、时代变迁，但是商业的本质未变，商业交易还是主要有3个主体：买方、卖方和第三方供应商。

回归起源，从古代的物物交换开始思考，也许能抓住商业的本质。我们讨论商业模式，在进行创造和创新的同时，为了便于沟通和传播，应该继承和借鉴中外研究者已经给出的术语体系。因此，在T型商业模式中，将买方称为目标客户，将卖方称为企业所有者，将供应商称为合作伙伴。3者之间交易标的物是产品。目标客户购买产品是为了满足自己的需求，感兴趣的是产品的价值主张；企业所有者为目标客户创造产品，是为了实现创业赢利，真正的兴趣在赢利机制；合作伙伴愿意一起参与产品创造，是由于竞争让产品变得复杂化，提供给目标顾客的往往是一种产品组合，其中有自己擅长和能够获得收益的部分。“价值主张、赢利机制、产品组合”三位一体，都是表示“产品”这个交易标的物。为了图示化表达，将它们构造到一个图中，如图1-3-1所显示。图1-3-1　从物物交换到T型商业模式示意图

从“产品组合→合作伙伴”之间代表着如何将产品组合创造出来，称之为“创造模式”；从“价值主张→目标客户”之间代表着如何将产品组合的价值主张营销给目标客户，称之为“营销模式”；从“赢利机制→企业所有者”之间代表着如何将累积的经营成果转变成内部资本、企业所有者如何从外部引进社会资本及企业怎样对外投资发展、持续进化等，称之为“资本模式”。1.3.1　构造创造模式

如图1.3-1所显示，“产品组合→合作伙伴”是创造模式的雏形。为构建一个完善的创造模式，我们需要增加哪些要素？在迈克尔·波特的价值链理论中，企业创造一个产品，是由一系列业务流程活动构成的。出于经济性和可控制的考虑，企业应该仅掌握增值流程，而将非增值流程外包给合作伙伴。这里的增值流程，既包括企业擅长且附加值高的流程，也包括虽然经济附加值低，但是对于企业掌控力来说非常关键的流程。为了支撑增值流程有效和高效地运营，企业还需要搭建一个合理规模的支持体系。企业的支持体系分为3个部分：①关键资源与核心能力；②管理体系与企业文化；③社会科技进步、宏观经济、产业趋势与政府扶持。

在“产品组合→合作伙伴”之间，增加增值流程、支持体系两个关键要素，那么创造模式的公式就可以写出来：产品组合＝增值流程＋支持体系＋合作伙伴。可以用文字表述为：合作伙伴、增值流程、支持体系三者互补，共同创造出目标客户所需要的产品组合，如图1-3-2所示。图1-3-2　创造模式的构成要素示意图

我们用图1-3-2中的4个构成要素描述一下吉列剃须刀的创造模式：

1901年之前的剃须刀，刀刃很厚，能用好多年，但是刮几次胡须就要磨一下刀，所以那个时期每个长胡子的男人必须学会磨刀，否则就要留着一脸大胡子。金·吉列先生当年发明了一种刀架与刀片分开的新型剃须刀，并为其申请了专利，然后创立了美国吉列公司。他将造型优美的刀架卖得很便宜，但一次性刀片价格较高。吉列的刀架与刀片构成专用配对，不与其他刀片兼容，所以拥有刀架的人必须持续购买吉列的刀片。金·吉列以“刀片＋刀架”产品组合创造了一个新商业模式，后来的咖啡机＋咖啡胶囊、惠普打印机＋墨盒、苹果iPod＋iTunes等都属于类似的组合。

吉列公司选择的增值流程类似于施正荣提出的“微笑曲线”，自己只做产品研发、核心制造与组装、市场推广和销售服务等附加值高的部分，而将非核心部件制造、包装材料、仓储物流等附加值低的环节全部外包。外包环节越多，合作伙伴越多。在刀片用钢方面，吉列的主要合作伙伴是一家瑞典制钢公司。为了向特朗普政府申请关税豁免，吉列的申请书中有这样一句话：“我们与瑞典供应商共同研发一款非常特殊的钢材，并以此原料为基础制成高品质产品，而这正是我们品牌成功的关键因素。”吉列的支持体系也很“霸道”。吉列不仅有先发优势，而且不惜花费巨资搞技术创新和产品开发，不断为技术创新申请专利，一道一道的专利保护让竞争者不敢轻易进来。例如，1998年4月，吉列公司宣布新型剃须刀——“锋速3”问世。这个产品花了6年研究时间，耗资10亿美元开发成本。

从“中兴芯片事件”看，我们的创造与创新在很多领域与国际领先水平还有巨大差距。芯片制程有多难，我们以创造模式分析一下：从产品组合的角度，表面看上去芯片只是一个微小的半导体元器件，而这个“微小”的产品组合却大有文章——即使已经不算最新技术(1)的12nm芯片，每个平方厘米上也有26亿个晶体管。芯片制造的难度之一在合作伙伴。生产芯片的关键设备被美国、日本及荷兰的少数企业所掌控。由于《瓦森纳协定》，这些国家高新技术设备对中国禁运，我们的芯片企业买不到最先进的制造设备。芯片制造的难度之二在于人才等支持体系方面，我国的高校本来就对芯片研究人才培养不足，产业雇佣又不容乐观，一部分人才为了高薪又转向了BAT等互联网公司。

关于创造模式的详细阐述，请参见本书“第2章创造模式”。1.3.2　构造营销模式

回看本节开始的图1-3-1，“价值主张→目标客户”是营销模式的雏形。为构建一个完善的营销模式，我们需要增加那些要素？产品组合中含有的价值主张，客户未必一直买账，因为会有竞争对手出现。因此，企业还要不断关注市场竞争，以营销组合加强与目标客户沟通。关于营销组合，营销专家们总结了很多理论，成系列的就有4P、4C、4R、4V等。例如：4P包括产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、推广（Promotion）4个营销工具。将选用的营销工具整合在一起，统称为企业的营销组合。

在“价值主张→目标客户”之间，增加市场竞争和营销组合两个关键要素，那么营销模式的公式就可以写出来：目标客户＝价值主张＋营销组合-市场竞争，如图1-3-3所示。管理学大师彼得·德鲁克说：“企业的宗旨就是创造顾客，顾客是唯一的效益中心。”营销模式为如何创造顾客提供了一个公式，用文字表述就是：以营销组合克服市场竞争并传递企业产品组合中的价值主张，持续达成越来越多的目标客户购买。图1-3-3　营销模式的构成要素

我们用图1-3-3中的4个构成要素来描述一下百事可乐的营销模式：

百事诞生于可口可乐如日中天之时，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。在第二次世界大战期间，百事可乐试图采取价格战等市场竞争手段撼动可口可乐的垄断地位，将价格降到可口可乐的一半，但是不仅一直不见起色，还两度处于破产边缘。蹉跎潦倒之际，百事可乐曾3次乞求可口可乐收购，均被无情拒绝。穷则思变，天无绝人之路。第二次世界大战后百事可乐避开与可口可乐同质化的市场竞争，将目标客户专注在婴儿潮一代长大的美国年轻人。他们自信乐观，崇拜明星，需要精神旗帜，喜欢创意和带有挑战性的戏谑趣味，对新鲜事物的接受度很高。针对美国婴儿潮一代的特点，百事可乐重新定位产品的价值主张，展开了一系列营销组合。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记。结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，百事可乐对此大肆宣扬，以巨资签约迈克尔·杰克逊、麦当娜、辛迪·克劳馥等众多受年轻人喜爱的明星，各种营销活动越发向青年人靠拢。通过营销组合及传达的产品价值主张，百事可乐似乎为青年人划定了一条边界：喝百事可乐的“百事一代”才代表青年人的消费品位和生活方式。结果，百事可乐的销售量猛增。到1985年，百事可乐已经占据了北美饮料市场30％的份额，开始威胁到可口可乐的霸主地位。

关于营销模式的详细阐述，请参见本书“第3章营销模式”。1.3.3　构造资本模式

再回看本节开始的图1-3-1，“赢利机制→企业所有者”是资本模式的雏形。为构建一个完善的资本模式，我们需要增加那些要素？资本模式的公式：赢利池＝赢利机制＋企业所有者＋资本机制＋进化路径。用赢利池表示商业模式的未来发展空间，它需要赢利机制、企业所有者、资本机制、进化路径4个要素协同贡献，如图1-3-4所示。由于资本模式的构成要素及运行原理相关内容较多，为减少重复，请参见本书“第4章资本模式”。

我们用图1-3-4中的5个构成要素来描述一下摩拜单车的资本模式：

从赢利机制来说，摩拜共享单车是高频刚需，解决了上班一族短途交通的痛点。无人值守、无桩模式，投资与运营成本低，并且规模化采购时车辆的成本也可以降下来。骑行半小时内收费1元，每辆单车每年可有上千次的高频使用，所以成本回收期也较短。每个顾客预交押金199元，相当于一种零成本的融资方式。这几项都是显而易见的赢利方式。根据美团招股书，摩拜已有2.32亿注册用户与620万辆单车，与用户流量和单车数量相关的赢利机制的想象空间就太大了。微信、淘宝及百度都是基于用户流量而衍生出层出不穷的赢利方式。图1-3-4　资本模式的构成要素示意图

摩拜的企业所有者通过资本机制多次私募股权融资，两年实施了A、B、C、D、E共5轮融资，融资金额超过10亿美元。当然企业所有者还可以通过资本机制对外投资、兼并收购及通过股权激励为企业引进高端人才。

企业所有者也决定了商业模式的进化路径。从进化路径看，摩拜规模经济的扩张道路很远很长，符合巴菲特的财富滚雪球理论——很湿很湿的雪，很长很长的坡。摩拜单车在国内完成100多个城市的布局后，启动了国际化战略。2017年末时，成立不到3年的摩拜单车，已经成功将产品布局到日本、泰国、新加坡、英国、意大利、美国、澳大利亚、德国等11个国家。当用户数量积累到一定程度，增长遇到天花板时，摩拜便可以启动范围经济扩张计划，通过金融理财、娱乐游戏、上下游一体化等多元业务组合获得持续增长。

赢利池是企业的资本“水库”，主要有资本存量和赢利池容量两个量化指标。资本存量是指企业赢利积累和从外部引进的资本总和；赢利池容量主要是指企业未来的成长空间。从赢利机制、企业所有者、资本机制、进化路径4个要素简要分析一下，摩拜单车的未来发展与想象空间太大了。摩拜单车是第一个“吃螃蟹的人”，引领了共享单车商业模式创新。中国人口基数大，再考虑到面向全世界的扩展空间及未来范围经济方面的可能性，所以该项目似乎具有无比巨大的赢利池。摩拜两年内顺利完成5轮10亿美元融资，投资人也是看好摩拜资本模式的各个要素，尤其看好它有一个很好的未来发展空间（赢利池）。摩拜从零开始到估值27亿美元，最后被美团并购，也只用了2年多时间。

摩拜的资本模式看起来很好，同时也有3个“致命”的不足：其一，进入壁垒并不高，有钱投放车辆就可以。曾经，摩拜模仿者众多，即使现在有两三家头部玩家，价格战及免费补贴还要持续下去。其二，属于功能性产品，很难品牌溢价，毛利永远不高，甚至长期不盈利。对于功能性产品，用户的选择标准是价格、方便性。例如：与之对比，耐克运动鞋是品牌产品，可以搞“低成本、高形象、高售价”赢利机制。其三，共享单车像办公室无人货架一样，漫山遍野投放，损坏丢失严重，与人性较量比较难取胜。1.3.4　企业赢利系统

以上用还原论思想对T型商业模式进行解构，从整体到部分，拆分成创造模式、营销模式、资本模式3个部分，并对每个部分进行了简要说明和实例阐述。再用系统论思想将三者合并在一起，建构成一个整体，左侧是创造模式，右侧是营销模式，立柱是资本模式，形成的构图其形状上像英文字母T，所以称为T型商业模式，如图1-3-5所示。图1-3-5　T型商业模式的名称由来示意图

按照系统论思想，从部分形成整体时，T型商业模式将涌现出部分没有而整体才具有的性质。因此，在本书“第5章3大原理”中，作者提出了三端定位原理、价值分配原理、资本赋能原理，分别为商业模式的定位、利益攸关者源动力、企业长期进化发展找到一些基本规律。T型商业模式不止有3大原理，还有待相关研究进一步去发现。

商业模式比企业战略年轻多了，只有30多年历史，近10年才开始在企业中应用。没有商业模式的年代，通常用企业战略的一部分内容来代替商业模式的。从这个角度，可以说商业模式脱胎于企业战略。T型商业模式的进化路径要素是与企业战略管理的“连接点”。很多关于企业战略管理的相关理论，其实是商业模式的内容，可以与T型商业模式密切关联起来。在本书“第6章关联”中，将T型商业模式与《蓝海战略》《定位》《爆品战略》《平台战略》等创新理论相互关联，为大家创建一个看待商业模式的广泛视角。

研究商业模式，终究要应用于实践，指导企业经营，所以商业模式如何创新和优化最重要。其实，本书自始至终都在讨论如何进行商业模式创新。T型商业模式的3个部分、13个要素，好像构成商业模式的13个零件，视具体场景而定，都可以是一个创新的入口或抓手。作者为本书编写的案例中，绝大部分来自近期国内企业家或创业者真实的创新实践。此外，本书“第7章创新”又单独增加了关于商业模式创新的内容，从行业扫描、关注客户、模仿借鉴、技术创新、资本运营和以人为本6个常见实践场景中探索商业模式创新的具体做法。

关于中外学者对商业模式的研究进展、T型商业模式的若干创新特色、商业模式定义及其他辅助性内容，列入最后的“‘结束语’吗？”，供有这方面兴趣的读者参考。

最后也是最重要的，就像地球只是太阳系的一个子系统一样，T型商业模式也只是企业赢利系统的一个子系统。企业赢利系统由管理团队、商业模式、战略路径3个基本要素及管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革5个辅助因素构成，如图1-3-6所示。关于企业赢利系统的更多内容，请参见本书第6章的详细阐述。图1-3-6　企业赢利系统的构成要素示意图

彼得·圣吉的著作《第五项修炼》的核心内容是“系统思考”。而始终让企业经营者感到困惑的是：什么是企业系统，企业系统是怎样的？没有企业系统如何进行系统思考！《第五项修炼》的研究团队一直没有解决好这个问题。

T型商业模式及企业赢利系统来了，便可以进行《第五项修炼》的“系统思考”了！1.4　独角兽是这样炼成的！重点提示※小米手机的创造模式和营销模式有什么特色？※小米科技的资本模式如何为商业模式进化赋能？※为什么说创造模式、营销模式和资本模式是一个整体？

独角兽是一种神话传说中的虚构生物，它形如白马，突出的特点是前额中央有一个螺旋角。由于独角兽稀有且高贵，所以硅谷的投资家将创办时间相对较短，估值迅速达到10亿美元以上的创业公司，称为“独角兽”。并将估值超过100亿美元的，称为“超级独角兽”。根据胡润研究院发布的《2018第一季度胡润大中华区独角兽指数》显示，中国独角兽企业总数有151家。除了独角兽排行榜，还有“准独角兽”排行榜，创业邦、i黑马及杭州、深圳等地都发布了准独角兽排行榜。准独角兽通常是指估值1亿美元以上的创业公司。

根据胡润研究院等各机构发布的独角兽或准独角兽排行榜，其中超过80％的独角兽公司主要通过商业模式创新而迅速发展起来。即使那些凭借技术创新而起家的企业，走向成功也需要一个与众不同的商业模式。例如：在胡润研究院发布的排行榜上，排在前十名的独角兽企业有：蚂蚁金服、滴滴出行、小米科技、新美大、今日头条、腾讯音乐、京东金融、宁德时代、菜鸟网络、陆金所、快手。从这个TOP10表单看来，只有宁德时代是通过技术创新逐步成为独角兽，而其他9家企业都是通过商业模式创新成长起来的。

小米科技排在这个榜单的第三位，并已于2018年7月在港交所上市。按照上市收盘价计算，小米科技的企业市值达到520亿美元，绝对是一个超级独角兽。下面用T型商业模式的相关理论解释一下：小米科技是如何快速成长为超级独角兽的？

2010年10月，雷军带领6个合伙人从零开始创办小米公司时，当时的智能手机市场格局是这样的：诺基亚与摩托罗拉等传统手机巨头正在黯然离场，三星与苹果等“巨无霸”垄断了中高端手机70％以上的市场，联想与华为等“巨头”正在大举进军智能手机行业。如果让商学院的MBA学生以SWOT模型进行战略前期分析，雷军此时创业搞智能手机就有点不太靠谱。所谓艺高人胆大，小米手机之所以能够在强手如林中打出一片自己的市场空间，雷军带领团队进行的商业模式创新起到了决定性作用。

对于初创企业，首先要对产品组合定位。初入市场时小米手机如何定位？后面的章节5.1中将会讲到“三端定位原理”，主要讨论产品组合如何定位。小米初期的目标客户集中在18～35岁、男性、追逐功能、爱好科技，其中很多是手机发烧友——他们追逐高性能，但是不喜欢盲目付出高价格。以雷军为首的小米创业团队为此目标客户提出的价值主张即产品组合定位是“高配置、低价格”。第一代小米手机M1于2011年10月发布，是世界上首款双核1.5GHz的智能手机……售价只有1999元，而同样性能档次的三星手机，价格要在4000元以上。我们都知道，让手机高配置、高性能并不难，多花钱从高端合作伙伴采购就行了，而同时要实现低价格，似乎有悖我们的商业常识。雷军是如何做到“高配置、低价格”的呢？这要从小米的创造模式说起。1.4.1　小米手机的创造模式

创造模式的公式是：产品组合＝增值流程＋支持体系＋合作伙伴。

小米团队为目标客户设计了“手机、MIUI（小米用户界面）、米聊应用”“三驾马车”的产品组合。MIUI是小米公司为中国用户深度定制的一款安卓（Android）手机操作系统，对其中100多项高频使用功能进行了深度定制。MIUI系统坚持每周迭代更新一次，周五11点左右发布给发烧友，这种极客精神就让目标客户每周感受到了高配置，买小米手机值！MIUI系统、米聊等软件具有边际成本趋于零的特点——软件开发完成卖给初期用户后，然后再卖给后续的数亿个用户，成本的增加几乎可以忽略不计，后续的升级迭代所增加的成本也是微乎其微。手机的性能如何，尤其是使用一段时间后，操作系统和随机配置的软件影响很大。这样，小米公司从软件入手，以较低成本让目标客户感受到所提供产品的“高配置、低价格”。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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