作者：钱振波
出版社：清华大学出版社
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上司与下属沟通秘籍：职场下行沟通试读：
内容简介
本书从管理者在职场所面临的处境出发，共分为四个部分阐述了上司与下属的职场沟通问题。一是管理者进行职场沟通的自我准备部分，明确其所采取的职场沟通的基本策略。二是沟通实务的操练部分，包括命令沟通、听取汇报、绩效沟通、激励沟通、批评沟通、处理下属抱怨的沟通、拒绝的沟通、会议沟通、冲突的沟通、留人与辞人的沟通。三是沟通技巧的操练部分，包括倾听、面谈、演讲、书面沟通、网络沟通。四是处理职场政治与沟通问题，包括职场显规则的引导与沟通、职场潜规则与沟通、上司的言语、树立威信和对不同类型的“问题”下属的管理与沟通。全书围绕职场中常见沟通问题的处理，详述了沟通的理论、理念、策略与技巧，为各类管理者进行成功管理提供借鉴经验。序言PREFACE
在职场中，有一项活动是我们所有的人都无法回避的，那就是必须经常与他人进行沟通。我们都工作在组织中，组织是由各种各样的人组成的。我们每天所从事的工作都是为了有助于实现组织的总体目标，都离不开与组织中或组织外的相关人们进行协调和沟通。我们的事业发展以及职务升迁，除了所必需的专业知识与业务技能以外，更大程度上取决于我们与上级、下级以及与同事的沟通能力。
近些年来，沟通能力的重要性已经被越来越多的职场人士所认识，人们渴望了解如何提高自己的职场沟通能力，并希望在自己遭遇职场沟通问题时，能够方便地找到解答和帮助。顺应这样的需求，越来越多的沟通相关书籍得到出版发行，并受到人们的普遍欢迎。然而，迄今为止在中国国内出版的所有有关沟通的书籍中，还没有一本能够如您手中所捧的这本书那样详尽、具体地描述和讲解职场中各种沟通情形，以及面对各种不同沟通对象时各种沟通方式的含义界定、应用原则、指导思想以及短小实例，而它还只是“职场沟通系列书籍”中的一本。
中央财经大学的钱振波老师在职场沟通教学与研究方面辛勤耕耘多年后，即将陆续编著和出版“职场沟通系列书籍”——《上司与下属沟通秘籍》、《下属与上司沟通秘籍》、《同事间沟通与跨部门沟通秘籍》。该系列书籍中的每一本，在内容安排上都分为四部分：第一部分是职场沟通的基本策略——无论是作为上司，还是作为下属或同事，在职场沟通进行前制定主体策略、客体策略、信息策略和渠道选择策略都是必须要做的事情，以做到不打无准备之仗；第二部分是职场沟通实务——过往的沟通书籍多注重讲理论，但对实务方面探讨和研究得不够，本系列书籍将十分详尽清楚地介绍职场沟通实务，可直接应用于指导各种职场沟通情形，这是本系列书籍的鲜明特点；第三部分是沟通技巧——倾听、说服、面谈、写作、网络沟通等沟通技巧内容，是职场沟通技能的重要组成；第四部分的主题是职场政治与沟通——我们每个人都无法完全脱离职场政治，这就需要我们了解职场显规则与潜规则，并在此基础上选择适当的职场沟通策略，使自己的职场沟通能够顺应组织政治与文化的要求，帮助自己高效地实现个人职场发展目标。
总之，该系列著作内容翔实、针对性强。虽然是有关职场沟通的系列书籍，但涉及了与沟通紧密相关的人力资源、组织行为学以及领导学等相关知识和理论，有利于读者综合了解职场软技能相关理论知识，并能够理论联系实际地指导自己的职场沟通实践。
相信这部倾注了钱振波老师巨大心血的系列书籍，能够获得广大读者的喜爱，希望更多的职场人士能够从中受益。清华大学经管学院教授全国MBA教育指导委员会管理沟通课程推广与师资发展负责人钱小军2011年10月15日前言FOREWORD
职场中，绝大多数人都是在打工，每个人都希望自己打得好、打得成功、打得辉煌，甚至成为打工中的佼佼者乃至“打工皇帝或皇后”。无数的经验或教训都证明，打工的人不仅要有专业及业务能力，而且还要捋顺或搞定很多关系，其中包括上司、下属、同级以及（内）外部客户的关系。上司中有赏识您的，有不待见您的，有对您不冷不热的；下属也是如此，有踏实肯干、积极向上的，有讨好巴结您的，有横眉冷对的，有不远不近的，有想篡权的，也有本事不大脾气不小的；同级更不用说，部门之间自成体系，各自为战，办公室内表面一团和气，暗地里不怀好意、争风吃醋、腥风血雨，挖坑、“埋雷”、射暗箭，防不胜防；客户自不必说，跟您客客气气还算不错的，更多的是需要您陪吃、陪喝、陪玩另加陪笑脸，不但要腿勤、嘴甜、有真东西，而且还要弄出个整体解决方案之类的东西才能让对方满意。所有这些关系的捋顺或搞定都需要您具备很好的沟通能力。
小时候牙牙学语是人生中第一次学习并提升沟通能力。今天您的说话能力已经无法适应现代职场的需要，您跟上司、下属、同级常常因为说错话而引起不快，导致误解、关系紧张甚至使事业失败，用错误的沟通方式不可能得到好的结果。现在是您第二次学习并提升沟通能力的时候了，这次不仅需要重塑您的说话能力，更需要提升您的倾听、书面表达、身体语言等多方面的能力，这样才能在沟通时代已经来临的今天左右逢源、游刃有余。
本书分享了很多的沟通经验及实用技能，也提供了可供分析的基本理论框架，并在揭示中国文化本质特征及参照西方文化环境核心内涵的基础上提出适宜的价值观及沟通理念，可以帮助您迅速投入职场沟通实战，并取得良好的沟通效果。阅读、应用上司与下属沟通秘籍，祝愿您能沟平路顺畅通无阻，为您的事业平添成功的筹码。
如果您认为本书值得一看，对您有启发，请转告您的朋友；如果您认为不值得看，请您告诉我：qianzhenbo@yahoo.com.cn；qianzhenbo-bs@vip.sina.com，我将进行相应的修正。一起探讨，共同进步。
最后，我要感谢清华大学经管学院的钱小军老师，是她的引领和无私的帮助使我走上MBA管理沟通的教学之路（并为本书作序），其他给我帮助的老师包括暨南大学的沈远平老师、中国人民大学的冯云霞老师、北京交通大学的佘江东老师、内蒙古大学的史增震老师、西安交通大学的曾晓春老师、北京理工大学的裴蓉老师、南开大学的赵伟老师，以及其他教育部全国MBA教育指导委员会管理沟通课程组的老师们；感谢中央财经大学的于广涛老师为本书的写作提供的非常好的建议，另外，也感谢张爱卿老师、徐兆铭老师给予的帮助，还要感谢孙翔、李侃、王姝琦三位老师提供的资料及其他帮助；感谢哈尔滨创业投资管理有限公司韩涛副总经理给予的帮助；感谢中央财经大学历届MBA学员分享的宝贵经验；特别感谢清华大学出版社经管事业部刘志彬主任，他在百忙当中亲自责编此书，付出了大量的劳动；当然，也要感谢我的家人，在我写作职场沟通系列书籍的过程中，给予我的理解和支持。最后，为其他很多朋友的默默支持和帮助表示感谢！本书的出版得到中央财经大学211三期的支持。钱振波2011年8月于北京海淀
人在职场，需要与方方面面的人沟通，本部分主要集中探讨上司与下属沟通的策略问题。在职场上，上司与下属沟通不同于一般的商务沟通，需要考虑组织架构、管理层次、组织文化、组织伦理、下属特点和具体的管理情境等多个方面。为了获得所期望的下属反应，在与下属沟通之前，上司需要进行策略性思考。这里，主要选取四个相互影响的沟通要素来进行策略性筹划：您的自我准备／上司主体策略、了解您的下属（客体策略）、沟通内容的组织（信息策略）和渠道沟通的选择（渠道策略）。上司可以根据沟通目标来确定相应的职场沟通的基本策略。第一章 您的自我准备／上司主体策略
作为上司，您在与下属沟通前需要做好几点沟通前的准备，具体包括自我沟通、沟通目标确定、沟通形式选择以及可信度分析等。一、自我沟通
自我沟通是指为了某种目标与自己进行信息、知识和情感交流的过程，通过自我思考、反省、评价、控制来调整自己，达到说服自己的目的。在这个过程中，您既是信息发送者，又是信息接收者，自行发出信息，自行传递，自我接收、理解并说服自己。《孙子兵法》有云：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。这种说法也适用于职场沟通，在认识沟通对象（下属）之前首先进行自我认识与沟通。“要说服他人，首先要说服自己。”说服自己需要倾听内心的声音，上司进行自我沟通是与下属成功沟通的前提。比如，要使下属从工作本身找到价值、意义和乐趣，上司就应该先从内心说服自己认同工作的价值，赋予工作意义，这个过程就是自我沟通。自我沟通技能的开发与提升是上司进行成功管理的基本条件，目的是以自我的内在沟通来解决现实的外在问题。（一）自我沟通的特点
自我沟通与一般人际沟通有相似之处，但也有其自身的独特性，具体有以下几点：（1）自我沟通的目的在于说服自己，之后才是与他人沟通，说服他人。当自我出现原来认知与现实外部需求发生冲突时，会进行自我沟通。（2）沟通者和沟通对象的同一性。在自我沟通中，沟通的主体和客体都是“我”本身，“我”同时承担信息的编码和解码功能。（3）沟通过程中的反馈来自“我”本身。信息的输出、接收、反应和反馈几乎同时进行，没有明显的时间间隔。（4）沟通的媒体也是“我”本身。沟通渠道可以是语言（自言自语）、文字（日记、随感等），也可以是自我心理暗示。
自我沟通过程中的反应和反馈是先后或同时发生的，其过程表现为自我的原来认知与外部现实需求或要求发生冲突并加以解决的情形。个体经过长期的成长和学习，在自我心中形成了关于自己、别人、组织以及周围世界每个层面的假设、形象和故事，形成了认识事物的价值观、方法和习惯。当个体面对一个人或一件事时，会根据自己对客体（人或事物）的先验判断来制定相应的对策和措施，一旦自身的评价或判断与外部的要求发生矛盾时，就出现了冲突。这种冲突会导致个体出现烦躁、不安、反感、恐慌等心理，并进一步采取抵触的态度和行为。美国社会心理学家L. 费斯廷格据此提出了认知不协调理论，他认为，个体认知不协调的程度取决于不协调要素对于主体的重要性和这种要素的多少。从沟通过程来说，个体要想解决冲突，使自己的心态得到修复，除了采取外在的方式外，对自我沟通而言，就是要不断说服自己，改变相关认识，调整自己的判断标准、价值观或处理问题的方式。个体面对冲突时的表现是反应，对冲突解决的过程及结果是反馈，而成功的自我沟通要求个体进行良性的反馈。
自我沟通与人际沟通相似，自我沟通也会有受众策略、信息组织策略、媒体策略等。自我认识的过程是对自我进行解析，就是受众策略；而通过学习寻找依据或道理进行自我说服是信息组织策略，这些信息可能来自自身思考、他人经验或书本知识，也可能来自文化传统或宗教信仰中的启示或教导。媒体策略则是根据自身特点选择相应的沟通渠道，如有的人喜欢写日记，有的人喜欢看书，有的人喜欢思考，有宗教信仰的人希望通过祷告来表达自己的情感或疏解压力。各种方式对不同的个体来说都是最佳的。（二）自我沟通技能的提升
自我发展的过程可以分为三个阶段：认识自我、提升自我和超越自我。与自我发展过程相适应，人的自我沟通技能的提升也是一个认识自我、提升自我和超越自我的过程。
1．认识自我
认识自我是个体对自己（生理、心理、社会活动和整个主观世界）以及自己同周围事物关系的认识，是一个人对自己存在的察觉，进而认识自己的一切。
自我认识有三个层次：物质自我、社会自我、精神自我。物质自我是主体对自己的身体、仪表、家庭等方面的认识；社会自我是主体对自己在社会活动中的地位、名誉、财产以及与他人相互关系的认识；精神自我是主体对自己的智慧能力、道德水准等内在素质的认识。这些认识包含在个体的自我观察、自我体验、自我感知、自我评价等活动中，形成自我概念（我是谁）、自我价值（主要由个人对自己的能力的知觉／评价或他人对自己的能力的知觉／评价所决定）、自我知识（过去的经历）和自我角色（身份）与社会认同。无论是古希腊的格言“认识你自己”，还是中国的格言“人贵有自知之明”，都强调了自我认识的重要性。而老子的“知人者智，自知者明”更是要求管理者应该对自身进行清醒的认识。作为管理者，可以通过以下几方面来认识自我：
1）客观审视自己的动机
心理学家认为，动机是由人的需要引起的个体行为倾向，人有需要，引致动机，从而产生行为。心理学家麦克利兰将人的动机划分为三种类型，即成就动机型、交往动机型和权力动机型。（1）成就动机型。一个人如果具备了下述特点，他就是成就动机型的人：为自己确立具体的、可以衡量的目标或标准，并在工作中向着目标努力，直到实现目标。总想做得更好，或比自己过去做得更好，或是比其他人做得更好，或是要突破现行的标准。
成就动机型的人对于下一次挑战，从不会放弃，其满足感来自于他已经实现的目标。（2）交往动机型。交往动机型的人看重友情和真诚的同事关系，令他感到愉快的是能有一种和谐的，既有付出，又有收获的轻松的工作氛围。交往的需要驱使他写很多的信，打很多电话，花很多时间与同事沟通。（3）权力动机型。权力动机型的人对工作负责，具有很强的权力欲。瞄准权力，以便使自己凡事做主，决定自己和他人的命运。渴望一种权威作为自己权力的象征。交流中果断行事，而且在大多数的交流场合能够影响他人。
2）自我管理风格（行为风格）
心理学家荣格根据信息处理风格的不同将人划分为四种类型，即思考型、感觉型、直觉型和知觉型。（1）思考型。思考型的人思路非常清晰，富有条理性，善于分析和领会事物的本质，也善于运用事实和数据进行系统的分析和研究。（2）感觉型。感觉型的人具有以下特点：基于个人的价值观和判断能力来对待事物，而不是在充分权衡利弊的基础上再对问题表示赞成或反对；温和、开朗、善交际，能与人友好交往；在团队中善于处理关系，商谈事情，做出决策。（3）直觉型。直觉型的人具有以下特点：具有丰富的想象力，能够提出创造性的想法；凭直觉、预感和可能性做事，对自己的第一感觉有很强的自信心；善于做长期的计划，进行创造性的写作和产生新思想。（4）知觉型。知觉型的人具有以下特点：喜欢实事求是；精力充沛、富于实践，善于行动，不善言辞；处理问题当机立断；善于发起一个活动，签订协议，调节纠纷，将理想转化为行动。
3）多角度的自我认识的内容
约·哈里窗非常清晰地揭示出个体在认识自我的过程中存在偏差。如图1-1所示。图1-1 约·哈里窗图示
约·哈里窗是由约瑟夫·卢夫特和哈里·英格姆提出的用于个体改进沟通的方法，它将人的心灵想象成一扇窗，其中的四个区域分别代表个体特征中与沟通有关的部分。约·哈里窗揭示了个体进行沟通和信息处理的方式，它有助于个体认识自己，以减少知觉偏差。
第一扇窗：公开的自我。这个区域包括个体和他人都知道的有关自己的信息，是从直接的反馈和公开场合得到的，在此区域双方不存在沟通障碍。一般来说，公开区域越大，工作关系越趋向于高回报和高效率。但如果是防御性氛围很强的单位，过分自我暴露对自我会造成不利的影响或伤害。
第二扇窗：隐藏的自我。这个区域包括所有个体知道但他人不知道的信息。在职场中，个体由于同事对工作关系存在偏见，或者考虑到个人的发展计划，或者害怕遭人嘲笑以及刁难、报复，因此不与他人分享某些信息。个体如果过分自我封闭，会将人拒于千里之外。
第三扇窗：自我盲点。这个区域包括他人知道但自己却茫然不知的信息。比如，个体在紧张时常出现的习惯动作别人看得很清楚，自己却察觉不到；再比如，他人对个体的办事风格、沟通能力的评价通常不会告诉个体。
第四扇窗：未知的自我。这个区域包括个体和他人都不知道的信息。有时这只是些被遗忘的内容，其他时候则代表被个体压抑的信息，当然，也有些是自我无法探知的“盲区”。每个人通常都有非常多的未知，它可能会通过做梦、催眠、设计测试等得以显示出来。这部分也可认为是具有潜力和创造力的领域，通过自我认识、自我学习或团队学习才能将其开发出来。
约·哈里窗实际上是动态的，根据不同情境会有相应变化，包括一个象限的变化会引起其他象限跟着变化。如图1-2所示。图1-2 约·哈里变量
一般来说，公开的自我越小，沟通越浅，这是因为人际沟通有时是彼此交换的，自我愿意向他人敞开的少，与他人的沟通就会变得困难，他人也可能不会向自己敞开。但沟通开放的程度取决于不同的情境，如老朋友和新上司，自我与老朋友会敞开心扉，与新上司沟通则会隐藏比较多的自我。在职场中，人们一般不会随便公开自我，个体隐藏的自我可能会很多，导致有时候对个体来说显而易见的东西但他人却感到含混不清的情况出现；个体沟通时自以为很清楚的内容，在他人看来却是缺乏逻辑的或是跳跃的，这主要是因为个体对内容的组织可能出于隐藏的自我，而不是公开的。作为上司，您要想使自己与下属的沟通有效，就需要创造公开沟通所需的公开自我的氛围，而组织文化以及管理风格等都会影响沟通氛围。
使用约·哈里窗的分析维度，可以将管理者分为以下四种类型：（1）双盲型。该类型的特点是上司既不分享自己，也不与下属交流，自我充满焦虑与敌意。此类上司常常采取独断专横的管理方式，其所管理的组织、部门或团队的人际交往效率低，关系冷漠，没有有效的管理沟通，下属缺乏积极性和创造性。（2）被动型。该类型的特点是上司不分享自己，只是接受下属反馈，保有某种神秘性，下行沟通有“面具式”特征。初始阶段，上下级相处不会产生问题，但是长此以往，上司不愿打开心扉，下属可能会对上司产生信任危机。（3）强制型。该类型的特点是上司只顾分享，但不接收反馈，自视甚高，对下属不屑一顾。此类上司往往在下属面前滔滔不绝地说个不停，言过其实，以此显示自己的权威，巩固自己的地位与威信。此类上司采取的是强制灌输式的管理方式，下属只有唯唯诺诺，洗耳恭听，长此以往，下属内心常感不安，会对上司产生戒心，甚至怨愤。（4）平衡型。该类型的特点是上司适度与下属分享自我，适时合理接收反馈，上下级互动明显，沟通比较平衡。此类上司采取的是平衡有效的管理方式，下属会感到心情舒畅，能与上司坦诚交流，上司的管理效率最佳。
2．提升自我
提升自我是自我沟通技能提升的第二阶段，在自我认识的基础上提升自我，改善自我的品质。
1）自我价值的定位
个体自我价值定位要求上司在管理沟通中，从社会／组织认同和社会道德的高度来定位自我价值，将自我价值的实现建基于满足他人、组织和社会利益的基础上，使自我价值判断与组织、社会价值衡量相统一。
能够影响一个人进行较高自我价值定位的因素一般来自信仰，既可以来自政治信仰，也可以来自宗教信仰。比如，我国的革命先辈把实现共产主义作为自己的理想，从而使他们着眼于祖国、人民的利益；宗教信仰也能给人带来这种价值观，像沃尔玛的创始人、福特创始人，曾经将两个企业带进世界500强的稻盛和夫等人都是如此。
自我价值定位直接影响人们对沟通对象需要的判断。比如，有的上司高高在上，他会认为下行沟通就是自己发布命令的手段，沟通的目的在于传递自己的信息；有的下属认为与上司沟通是向上司推销自己的手段，沟通的目的是得到上司的赏识或自己的方案得到采纳。这种价值定位不但不会使沟通状况得到改善，相反会导致上下级之间的不信任和猜疑，关系的停滞或恶化。管理者的正确做法应该是：从下属的价值观出发，考虑下属的需要，看自己能够给下属什么帮助，同时对自己或组织又有哪些益处。
从狭隘的自我价值观出发，自我会具有极强的自我主导意识，这种情况下，上司与下属沟通总希望自己居于支配地位，出现沟通不畅的时候便会将原因归咎于下属而不是自己，这同样会使下属也喜欢将沟通失败的责任推给他人，每个人都不会审视自己价值观以及沟通技能方面存在的问题。作为上司需要突破自我价值观方面的障碍，应该有为员工、组织利益进行自我价值定位的意识。
稻盛和夫在1996年的时候剃度出家，严格修持十戒，每天诵经祈祷，修炼自己的灵魂，提升自我，他给自我的价值定位即是满足他人和社会的需要。稻盛和夫说：“人财物各种经营资源齐备、被认为必定成功的企业消失了，而只把‘为社会为世人’这种纯粹的动机作为最大经营资源的KDDI却幸存下来，并且依然继续成长发展。我认为，这里就存在着指引企业持续繁荣的经营‘秘籍’。”“经营者不能只顾自己个人的私利，必须考虑员工、客户、交易对象、企业所在社区等，必须与企业相关的一切利害关系者和谐相处。”“我个人的经历就是这样。当我处于忘我的状态，为员工、为客户，一心不乱、全神贯注地投入研究开发的时候，当我为世人为社会开拓新事业的时候，我就无意中触及那宝库中睿智的一端，于是我就能开发出划时代的新产品，并且使事业获得意想不到的进展。”“也就是说，利他之心，是打开‘智慧的宝库’大门的钥匙。”稻盛和夫说：“才能只是上帝偶然授予给我，上帝要求将它回报世人、回报社会。如果我将它视做私人资产而独享其惠，就违背了上帝的意旨，早晚会受到惩罚。我应该将自己的才能贡献给员工、股东、客户以及社会。”
稻盛和夫将自我成功归因于天启而不是自己的才智，归因于服务社会、他人。利他之心符合“向善”的宇宙意志，因而能够打开他所说的宇宙中存在的“智慧的宝库”。利他不会使奶制品企业往牛奶中添加三聚氰胺，利他会使同仁堂人一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，从而使自我价值定位能够长久屹立于社会。
2）积极的情绪、态度
积极情绪即正向情绪或具有正向效果的情绪，自我有愉悦感受。研究发现，处在积极情绪状态的自我更愿意探索新事物，自我的思维更开放、更灵活，能够想出更多的解决问题的方法，能够促进自我的创造性、成功地解决问题和更有效率的决策；积极情绪能够增强心理和生理恢复能力，缓解消极情绪造成的紧张，增强社会联系，促进、帮助友好行为，密切人际联系，提高自我的社会适应能力；积极情绪能促进自我的心理健康，增加自我对后续事件的接受性，促进对挑战的应对，减轻压力，缓解消极情绪，增进自我的主观幸福感；积极情绪可以使人体内的神经系统、内分泌系统的自动调节机能处于最佳状态，促进生理健康，提高自我的免疫系统功能，对于疾病的预防和治疗起着重大的作用；积极情绪不仅对于个体自我的适应具有重要的作用，同时对组织内成员的积极情绪也有重要的影响，上司个体的积极情绪可以感染和传递给下属，对于营造积极的组织氛围起到关键的作用，能够促进上下级之间和谐地沟通，达成认识上的一致，提高下属的执行能力，激励下属取得良好的工作绩效，提高组织的效能，形成团队凝聚力，同时还能促进下属员工间的互助行为。
提升自我的一个重要方面是改变自己的情绪、态度。提升自我的方法有很多种，其中，自我暗示是重要的方法之一。即通过自己的认知、言语、想象等心理活动向自己发出刺激，以影响自己的情绪和意志，调动自身潜在的力量激励自我、调节自我，重塑自我，使自我处于积极情绪状态中。其他方法如通过运动、倾诉、运用积极情绪词汇暗示、创造欢乐、环境调节、宗教信仰等方式调整不良情绪，使自我保持积极向上的情绪，为顺畅沟通创造良好条件。下面列举正向思考和积极语言两种方式来帮助大家保持积极的情绪、态度：（1）正向思考。正向思考又称正面思考，或积极思考，是指自我以积极正向的心态看待事情及其处境，不论何种事情都要透过表面看到其背后的积极意义，从有益的方面去想。正向思考对个体来说具有积极意义，它使个体始终保持一种积极向上的精神，而不致使个体陷入消极、负面的情绪中不能自拔。正向思考有以下三种情况：
第一种是个体自身赋予事件的意义。所有的事本身是没有意义的，所有的意义都是人加上去的。既然是人加上去的意义，则一件事情可以有好的意义，也可以有不好的意义。个体从积极的方面去发掘意义，找出其中正面的意义，思考别人所说的一句话、所做的一个行为，那个事件或情况怎么能对自己有裨益？找出其中对自己最有帮助的意义，通过自我诠释改变事件或情况的价值，积极地运用它去提升自己。
松下幸之助在总结自己成功的理由时说：我获得成功，很大的程度上是因为受到了上帝的眷顾，他赐给我三个恩惠，让我受益无穷。第一个恩惠，我家里很穷，穷到连饭都快吃不上了。托贫穷的福，我从小就尝到了擦皮鞋，卖报纸等艰苦劳动的滋味，并以此得到了宝贵的人生经验。第二个恩惠，从一出生，我的身体就非常孱弱，托孱弱的福，我得到了锻炼身体的机会，这使得我到老年也能保持健康的身体。最后一个恩惠，就是我文化水平低，因为我连小学都没毕业。托文化水平低的福，我向世上所有的人请教，从未怠慢过学习。从松下幸之助的总结中，我们看到积极的正面思考让穷困、孱弱和低学历成为松下幸之助生命成长的动力。
第二种是接受外界他人建构的意义世界概念。社会主流意识形态或某个思想家、哲学家创建的某个意义世界的概念，人们接受后将其当做自我的追求。人喜欢将虚构的意义世界当做真实，以此获得灵魂的归宿。人确实需要一个终极，而这个终极不能是他自己。特别是我们的先辈，他们曾经把天下千秋、理想社会当做终极，构建起具有积极意义的世界，并为此而付出很多甚至生命的代价。不过，现实社会让一些人只顾眼前的利益，而忽视了理想社会的意义世界。他们在这个过程中抓住的是暂时的现实，却不是永恒本身。这种所谓的积极思考本身带来的是意义世界的瓦解，而那些人仍然没有找到生命的意义，他们的意志很清醒，灵魂却还在梦游。
第三种是接受宗教信仰中的上帝赋予事件的意义。人需要一个终极的另一种形式是宗教信仰，有宗教信仰的人接受宗教中上帝所赋予事件的意义来诠释事件本身，比如基督教《圣经》所言“万事皆有益处”，上帝应许说，他向人所怀的是赐平安的意念，不是降灾祸的意念，他使万事互相效力，叫爱神的人得益处。这是一种积极的信念，基督教徒会寻求事件或情况背后上帝的心意——他的意思是什么。因此，若真如上帝所言，每件事背后都是为自己的益处，或成长，或改变观念，或改变生命的某个方面，总之，是为了自己的益处，这时，他们就会找寻上帝在事情背后所隐含的真正对自我有益的益处是什么，即便不明白，也深信，自我将来必受益。这种信念会使个体从积极方面去看待所面临的境况，即便有难处，他们也会依靠信念面对并克服困难，完成生命中有价值有意义的使命。
比如，稻盛和夫的利他观念就来自于他坚定的信仰，稻盛和夫说：“才能只是上帝偶然授予我的，上帝要求将它回报世人、回报社会。如果我将它视为私人资产而独享其惠，就违背了上帝的旨意，早晚会受到惩罚。我应该将自己的才能贡献给员工、股东、客户以及社会。”
稻盛和夫这段话表达的意思是：灵魂有了锚，就被安顿了，就能够达到人在世界中，却可以把世界放下来的意境，这样人们就轻松了，也实现了真正意义上的超越。
积极正向思考是一种信念，建立这样的心智模式会使个体保持良好的心态，面对各种情况能从容应对。（2）积极的语言。用积极语言进行表达，可以帮助管理者改变思想、观点、看法，使自我拥有积极和进取的态度，从而使管理者在遇到问题时能尽快找出解决办法，同时能激励下属，克服困难。在工作中，人们应该说过或听到过一些类似这样的话，显示出上司或下属正处于困境中：“我没有办法”“这不可能”。
针对同一个情况，心态不同便会使用不同的语言，而改变语言也可以改变心态。即用正面的词语代替句子中的“没有”“不”等负面的词。例如：“我没有办法”改为“我要试着从一个新的角度去看这个问题”。“这不可能”改为“我要找出一个突破的方法”。
相比于左边负面、静态的语言，右边正面、积极的语言就显得动感十足，是将付诸行动的意思。
研究发现，人的大脑只接收正面、积极的指令，给它负面的指令，它便会操纵我们的身体，做出与我们意愿相反的结果，越是不允许做的事，人们偏偏要做。
例如，一些人不断喊叫自己不会惊慌，结果是，不久之后自己惊慌到发抖，甚至哭出来，便是这个原因。因此，上司要尽量在说话时使用正面词语，时间长了，你就会发觉自己变得更积极、更有效率、更开朗。代替负面词语的正面词语可以有很多不同的选择，以下列举一些例子：
用正面、积极的语言可以改变说话方式，可以改变内心状态，可以摆脱困境。很多人内心的困境，其实是自身的一些错误信念造成。以下的五个步骤，帮助人们运用正面、积极的语言把处于困境的心态，改为积极进取、更为清晰的行动目标和途径。例如，人们自己说做不到某一件事：
① 困境：我做不到Y。
② 改写：到现在为止，我尚未能做到Y。
③ 因果：因为过去我不懂得XX，所以到现在为止，尚未能做到Y。
④ 假设：当我学会了XX，我便能做到Y。
⑤ 未来：我要去学XX，我将会做到Y。
第三步因果的XX必须是本人能控制或改变的事。“我做不到”事实上是描述一件过去的事实，表示在当时您“没有这个能力”，或您“不想去做”。但是在未来的日子里，您可以“做得到”，或“想去做”。运用上面的五个步骤，可以使人放下过去的包袱，勇敢向前。
正向思考与正面积极语言是交互影响的。正向思考就需要使用正面、积极的语言，使用正面、积极的语言也必带动个体积极正向思考。两者彼此促进。
3）改变信念
每个人都有许多深植于心中关于自己、别人、组织及世界每个层面的信念系统。这些信念影响着人们去观察事物，去诠释和判断外部的世界，思考并采取行动。加利福尼亚大学的心理学家马修·李伯曼指出，信念是在不知不觉中帮助人脑进行各种分类，以区分事物的“好”“坏”。
以两个人的谈话为例，当一个人讲话时，另一个人的大脑则迅速地整理通过听觉系统接收到的信息。此时，听者的信念充当了感知流的过滤器并指导大脑做出反应。当一种新的感觉或信息进入大脑时，大脑会决定是否将其与原有的知识系统相整合，在此之前，新的知识通常趋向于被否定。
正如霍利根所说的：“信念是我们诠释世界的精神建筑，有很多东西都会瞬间即逝，如知觉等等，但在‘我的朋友是何种人？’这类问题上，我们则有固定的认识。”
个体的信念有合理和不合理之分，二者常常混在一起令人难以察觉。比如，被人嘲笑、批评或指责是每个人都不希望发生的事情，这种心理是合理的，因此而产生的不愉快情绪也是可以理解的。但与此同时，另外的信念如“每个下属都应该忠诚我、绝对服从我，同意我所说所做的一切”就是不合理的信念，这种观念是自我膨胀、自视甚高的产物，当下属的表现与此不符时，他就会导致不适应的负面情绪反应。自我认知系统的偏执性特征使个体难以客观、公正地观察以及思考，因而在工作生活过程中形成了许多不合理信念，在认识各种客观事物时，就会产生错误的解释、评价，进而导致不良情绪及不适当行为反应。这势必形成了强大的、坚固的沟通障碍。由于大脑的工作是非常迅速的，这些障碍在瞬间形成，所以大多数的障碍都是在无意识中产生的，或是在个体所能意识的范围之外，因此自我无法检查它们是否现实，是否是最新的，是否有帮助，甚至是否是正确的。如果看法、想法、观点、解释、评价背后的深层信念是积极的，个体就会得出合理的、积极的结果；相反，如果看法、想法、观点、解释、评价背后的深层信念是不积极的，个体就会得出不合理的、消极的结果。
比如，个体遭遇到因为工作失误给公司造成了损失。在总结经验教训时，如果个体认为人犯错误是难免的，关键是要吸取教训，不再犯类似的错误，应该吃一堑长一智，把造成的损失弥补回来。这种积极的信念促使个体努力工作，并且在挫折之后得到了成长，最终不仅获得成功还得到上司的赏识和重用。而如果个体认为发生这样事情是不光彩的，令自己颜面尽失，并认为自己能力太差，即使再努力，在公司也难有出头之日。这种消极的错误信念，使其精神委靡，心灰意冷，进而破罐子破摔，最后落得不得不离开公司的结局。
通过上述例子，我们可以看到，不同的信念可以导致不同的结果。这也就是我们在日常工作和生活中，为什么会郁闷、愤怒、沮丧、消极，甚至是万念俱灰的原因。美国著名的心理学家埃利斯（A. Ellis）通过临床观察，总结出日常生活中常见的影响情绪的11类不合理信念，并分别对其不合理性做了分析。从埃利斯非理性观念中，可以归纳出相应的非理性思维方式，如：我喜欢如此→我应该如此；很难→没有办法；也许→一定；有时候→总是；某些→所有的；我表现不好→我不好；好像如此→确实如此；到目前为止如此→必然永远如此等等。从中可以看出，许多不合理信念就是将“想要”（Want），“希望”（hope）等变成“一定要”“必须”（must）或“应该”（should）的表现。一个人若总是坚持他必须要有某事物，而不只是想要或喜欢它而已，就可能会导致情绪沮丧。因此他便会把这种过度极端化的需求应用到生活的各个方面，尤其是关于成就和获得别人赞赏上，而当他的这种需求不能满足时，就容易产生焦虑、自卑、沮丧等情绪；如果他将这种需求应用到他人身上，要求别人应该或必须怎样做时，一旦别人不能符合其意思，那么他就会对人产生敌意、愤怒等情绪。
韦斯勒（R. A. Wessler，1980）对埃利斯的不合理信念加以归纳和简化，总结出绝对化要求（demanding-ness），过分概括化（overgeneralization）及糟糕至极（awfulizing）是这些非理性观念的三个主要特征。分述如下：（1）绝对化要求（demanding-ness）。所谓绝对化的要求是指个体以自己的意愿为出发点，对事物怀有必定发生或不会发生的信念。例如：“只要我付出了努力，我就应该获得成功。”“我爱他，他也就应该用同样的爱来回报我。”“过去他在很困难的时候，我曾竭尽全力帮助他，现在我遇到了麻烦，他理所当然要帮助我。”显然，这类信念常与“必须”“应该”等词语联系在一起，暗示没有其他选择。这类信念之所以不合理，主要原因是事物的发展并不以个体的主观意志为转移，事物的发生和发展都有其自身的规律，而个体对这些客观规律的认识往往是不完全的，因此，个体不能提出这种绝对化的要求，要留有余地。（2）过分概括化（overgeneralization）。过分概括化是一种以偏赅全的不合理思维方式，就好像是以一本书的封面来判定它的好坏一样。它是个体对自己或别人不合理的评价，其典型特征是以某一件或某几件事来评价自身或他人的整体价值。例如，一些人面对失败的结果常常认为自己“一无是处”或“毫无价值”。这种片面的自我否定往往会导致自罪自责、自卑自弃的心理以及焦虑和抑郁等情绪；而一旦将这种评价转向于他人（下属），会对他人做出不符合实际的评价，抓住一点，不及其余。例如，某下属有某种缺点，就会据此认为他一无是处，本质不好，就会一味地责备、批评下属，并产生愤怒和敌意的情绪。针对这类不合理信念，埃利斯强调世上没有一个人能达到十全十美的境地，每一个人都应认识到自己和他人都是有可能犯错误的。因此，应以评价一个人的具体行为和表现来代替对整个人的评价，换句话说就是“评价一个人的行为而不是去评价一个人”（Wessler，1980）。（3）糟糕至极（awfulizing）。“糟糕至极”是一种对事物的可能后果非常可怕、非常糟糕，甚至是一种灾难性预期的非理性观念。这种想法之所以是非理性的，是因为对任何一件事情来说都有比之更坏的情况发生的可能。因此没有一种事情可以被定义为百分之百的糟糕透顶。如果某个人坚持这样的观念，那么当他认为遇到了百分之百的糟糕的事情或比之还糟糕的事情发生时，他就会陷入极度不良的负性情绪体验中。针对这种不合理信念，韦斯勒认为虽然非常不好的事情确实可能发生，我们也有很多原因不希望它发生，但我们却没有理由说这些事情不该发生。因此，面对这些不好的事情，我们应该努力接受现实，在可能的情况下去改变这种状态，而在不能改变时去学会如何在这种状态下生活下去（Wessler，1980）。
在人们的种种不合理信念中，往往都可以找到绝对化要求、过分概括化、糟糕至极这三种特征。人既是理性的，也是非理性的。每一个人都或多或少地会具有上述某些不合理的非理性观念或信念。自我沟通就是要改变非理性信念，代之以积极的信念。但正如《洗脑史》一书的作者泰勒所描述的：转变信念是非常困难的。第一步便是将个体隔离，并控制其接收到的信息。通过创造不确定性来挑战其原有的信念。新的信息需要不断重复。而且所有这一切需要在一个高压和富于感情色彩的环境中进行。泰勒说：“信念是植入大脑的心理客体。如果你用与之矛盾的信念加以挑战，抑或恰恰将其与刺激物分离，这时信念就会有些许松动。如果伴随新信念的强烈冲击，那么原有的信念可能会转变为新的信念。”泰勒描述的机制与正常的大脑获取信息的方法相似。尽管在洗脑的过程中，新的信念也是通过该过程进行高度强化嵌入的。每一天，这种信念的处理过程都会发生。泰勒认为：“压力影响大脑以至于人们更愿意退回到熟知的方式（即循规蹈矩而且采取简单的思维方式）处理事情。”“当你所拥有的一切受到挑战的时候，很容易想那么做。比如说，在‘9·11事件’之后。”美国2001年遭受的恐怖袭击改变了多数美国人看待世界的方式，泰勒认为这种压力使人们陷入了信念操纵者的阴谋诡计。例如，调查发现，尽管缺乏事实依据，半数以上的美国人还是认为伊拉克人参与了这次袭击。
那么，如何改变自我的不好的信念呢？方法就是与不合理的信念辩论。与不合理信念辩论的技术来源于古希腊哲学家苏格拉底的“产婆术”的辩论技术。苏格拉底的方法是让个体说出自己的观点，然后依照他的观点进一步推理，最后引出谬误，从而使个体认识到自己先前思想中不合理的地方，并主动加以矫正。在自我沟通中，个体从理性的角度对自我持有的关于自己、他人及周围世界的不合理信念和假设进行挑战和质疑，以动摇自我的这些信念。
在自我沟通中，管理者是一位指导者、说服者、分析者，也是权威信息的提供者和与自我非理性信念或观念对抗的辩论者，自我辩论中的他是一个积极主动的角色。自我辩论的方法主要是通过他自己积极主动的提问来进行的。他的提间具有明显的挑战性和质疑性特点，提问内容紧紧围绕着自我信念的非理性特征。例如，针对自我持有的绝对化要求的一类不合理信念，上司可以直接提出以下问题：“有什么证据表明我必须获得成功（或别人的赞赏）”“下属有什么理由必须忠诚于我，不能选择跳槽”“事情为什么必须按照我的意志来发展？如果不是这样，那又会怎样”等等。例如：
i．下属离职去别的公司了。（事件）
ii．我对该员工不错，下属就必须忠诚于我。（不合理信念）
iii．真是没良心，太伤我的心了。看来下属是没良心的，你对他好也没用，他照样会背叛你。（消极结论或结果）
iv．修正不合理信念，建立合理信念：
① 这是一种“应该陈述”和“要么成功，要么失败”的思维模式。
② 我对下属好是我自愿的，下属并没有强迫我这样做，那么我有什么理由强迫下属，将其留在公司？这对下属是公平的吗？
③ 下属做出这样的选择一定有他的原因，我有什么权力要求他必须按照我的意愿继续留在公司？
④ 每个人都有选择在哪里工作和做什么的权力，下属可以选择别的公司，当然，我也有选择下属的权力。我可以选择怎样去对待下属，但我不能要求和强迫下属必须怎样对待我。
⑤ 市场上该类人才不少，离了哪个人地球还不是照样转！
对于自我的以偏赅全的不合理信念，相应的提问可以是：“我怎么才能证明下属是个一无是处的人”“毫无价值的含义到底是什么”“我能否保证每个人在每件事情上都不出差错？如果下属做不到这一点，那么又有什么理由表明下属就不可救药了”等等。例如：
i．这次某下属又出问题了！（事件）
ii．作为下属不能犯这样的错误。（不合理信念）
iii．他真是一个没用的人！（消极结论或结果）
iv．修正不合理信念，建立合理信念：
① 这是一种过分概括化和无穷大的思维模式。一两次差错就可以全盘否定下属的终生吗？
② 世界上有两种人不会出错：不干事的人；死人。
③ 为什么下属会出差错？怎样做才能避免类似错误的发生？
针对糟糕至极的不合理信念，相应的问题可以是：“这件事到底糟糕到什么程度？我能拿出一个客观数据来说明吗”“如果这件可怕的事发生了，世界会因此灭亡吗？我会因此而死去吗”“如果我认为这件事是糟糕至极的话，事实上我还可以举出比这还要糟糕十倍的事，若别人遇到这些事情，他又会怎样”“我怎么证明我真的受不了啦”等问题。
一般来说，自我并不会简单地放弃自己的信念，自我会寻找各种理由为它们辩解。这就需要人们时刻保持清醒、客观、理智的头脑，根据自我的问答一环扣一环，紧紧抓住自我回答中的非理性的内容，通过不断重复的辩论，使自我感到为自己信念的辩护变得理屈词穷。但是，还不能满足于此。因为自我沟通中上司的角色不仅是个辩论者，也是一个权威的信息提供者和合理工作与生活的指导者。这就是说，通过辩论，上司不仅要使自我认识到自己的信念是不合理的，也要使自我分清什么是合理的信念，什么是不合理的信念，并帮助自我学会以合理的信念代替那些不合理的信念。当自我对这些信念有了一定认识后，上司要及时给自我以肯定和鼓励，使自我认识到即使某些不希望发生的事真的发生了，自己也能以合理的信念来面对这些现实。
应当注意的是，在辩论中会产生各种阻力，使自我辩论显得难以进展或没有效果。原因有两个方面：
一是如果上司在辩论时没有结合自我的具体问题，或没有抓住问题的核心，甚至为博得自己的好感而不直接提出自我的非理性之处，或提的问题过于婉转和含蓄，那么辩论就会停留于表面形式。因此，上司对要辩论的问题一定要有明确的目标，并做到有的放矢；同时，上司一定要尽量保持客观化的视角，对自我的不合理信念应针锋相对，不留情面，而不要对问题姑息迁就。
二是上司对自我辩论和质疑会存有“如果我改变了那么多，那么我就不是我了”或“如果我改变了那些对下属‘必须’‘应该’的要求，我就会变得平庸，下属也就不会努力改善业绩，自己对下属就没有权威了”等想法，针对这种情况，上司应向自我指出：改变自我的不合理观念并不是消除自我的动机。对下属高标准、严要求是应当的，但下属的能力也会有极限，设置目标太高，便会脱离下属的实际。要下属必须或应该成功，这就是一个不容易实现的目标，而合理的想法则会使目标更易实现。
4）转换视角，开放心灵
自我沟通最终要实现的是与下属沟通顺畅。因此，自我沟通的一个重要方面是考虑沟通对象的关系问题。这就需要上司从自我中心的视角转换到双方的视角，从一个个体，转换到上下级、组织乃至环境的视角，同时将自己的心灵打开，迎接过去所没有面对的各种情况和问题。
世界上有两种人：一种人始终把自己的思想紧锁，不开放自己的心灵，听不进别人的声音；另一种人是一个心灵开放的人，能接纳别人的想法。摩托罗拉有一个培训高级经理的游戏叫“拍卖游戏”。拍卖的规则是：一报价应逐渐上升；二发觉钱不够或不值得买时可以放弃，谁报价高卖给谁；三这个游戏没底价。有三对人来配合，前两对都是背靠背站着，各自报价把商品买到手。最后一对则是面对面站着，事先双方进行了沟通，商议在拍卖规则下，如何以最少的钱把商品买到手。前两对竞争价格交互攀升，最后以较高的价格成交。最后一对经过沟通，不再相互“杀伤对方”，以很低的价格成交。可见，背靠背，竞争的结果是两败俱伤；面对面，都获得了成功，双方得利。
转换视角，开放心灵的第一个方面要求上司尊重下属。在组织中，上下级关系的存在是组织层级设置的需要，由此会产生“位差效应”，下属自感矮上司一等，但作为上司却不可以因此小觑、看不起或鄙视下属，因为在人格上双方是平等的，古语说得好：“敬人者人恒敬之”，作为上司首先要尊重下属，这样才会赢得下属的尊重。上司尊重下属，下属也就愿意主动敞开心扉，双方容易建立互信，这对沟通来说是极为重要的。
转换视角，开放心灵的第二个方面要求上司换位思考，从下属的角度考虑问题。人需要改变自利的、自我中心的视角，凡事从下属的视角看问题，从对方的感受、需要、利益思考问题，寻求对对方的理解。孔子所说的“己所不欲勿施于人”是从消极的角度换位思考，而源自《圣经》的黄金规则“您希望别人如何对待您，您就像那样去对待别人”则是从积极的角度换位思考，类似于老子所说的“以身观身”的理念。从另一个视角即完全地按照“人所欲，施于人”的视角出发，动机虽好，但如果没有一定的伦理道德的约束和限制，这种完全根据对方的需要、特点进行信息组织和编码的沟通方式有时候可能最终会害了对方，也失去了做人的底线或根本立场。
转换视角，开放心灵的第三个方面要求上司正视下属的看法、观点。具体来说，一是意识到与自己的信念、态度、想法和价值观相矛盾的信息并不都是对自己的威胁、侮辱或有抵触；二是要求上司不要过分看重下属的外表和举止，不要因为主观的不喜欢他们的外观而排斥他们的想法；三是不要过早地对下属的人格、主要观点和第一印象的反应下结论，否则，将会错过听到真理的机会。
当涉及自我对下属、周围的人的一些不合理信念时，上司不妨运用“黄金规则”（Golden Rule）来转换视角，开放心灵，换位思考。所谓黄金规则，就是指“您希望别人如何对待您，您就像那样去对待别人”（源自《圣经》）这样一种理性观念。但是某些上司常常错误地运用了这一规则，他们的观念可能是“我对别人怎样，别人必须对我怎样”或“下属必须忠诚我、绝对服从我”等一些不合理的、绝对化的要求，而他们本身却做不到“必须欣赏下属、对下属好”。因为当“下属必须忠诚我、绝对服从我”这类绝对化的要求难以实现时，他们常常会对下属产生愤怒和敌意等情绪——这实际上已经违背了黄金规则，而构成了“反黄金规则”（Verse Golden Rule）。因此，上司一旦接受了黄金规则，很快就会发现自己对下属、其他人或环境的绝对要求是不合理的。当涉及自我对环境方面的一些不合理信念时，上司可将信念放置运用到不同的环境中，同样的一件东西或一个情况，在不同的环境中包含的价值会有所不同。中国传统文化中有很多表面看是绝对正确的话（其实都是规条），对自己的成长和人生里的处事很重要，它们把人牢牢地束缚住，但是没有一个文化中的信念适用于所有情况，将其放置其他环境，便能改变这件东西或这个情况的价值，因而修正或改变有关的信念（但某些宗教里所说的信念除外）。例如“节俭金是美德”，上司可试举出多个它们适用的情况，但如果出现下属接待某重要人物，需要让对方有被重视的感觉这一情况时，节俭是美德就不适用了。
5）提高自我效能感
自我效能感（self-efficacy）是指个体对自己是否能够成功地进行某一成就行为的主观判断。反映在职场沟通中，个体在特定情境中面临某一具体的沟通活动时，是否相信自己或在多大程度上相信自己有相应的沟通能力去完成该沟通，是个体对自己沟通能力的自信程度。自我效能感概念是班杜拉（1977）最早提出的，在20世纪80年代，自我效能感理论得到了丰富和发展，也得到了大量实证研究的支持。
自我效能感对于自我沟通所起的作用体现在以下几个方面：第一，选择过程。一般来说，当面临不同的环境时，个体会选择自认为能进行有效沟通应对的环境，而回避自感无法控制的沟通环境。另外，自我效能感还会影响个体对较为复杂、难度较大的沟通活动的坚持性。第二，思维过程。自我效能感能够影响或激起若干特殊形态的思维过程，这些思维过程对个体沟通活动成就产生的影响依效能感的高低而有所不同，既可是自我促进的，也可是自我阻碍的。一是自我效能感影响个体关于沟通目标的设定；二是在归因活动中，效能感强的人倾向于把沟通顺畅归因为自己的能力和努力，而把失败归因为沟通技能的缺乏和努力的不足。第三，动机过程。自我效能感通过思维过程发挥主体作用，通常都伴有动机的因素或过程参与其中。除此之外，自我效能感还会影响个体在沟通活动中的努力程度以及在沟通活动中当面临困难、挫折、失败时对沟通活动的持久力和耐力，增强个体的适应性。第四，心身反应过程。在面临可能的危险、不幸、灾难等厌恶性情境条件时，自我效能感决定了个体的应激状态、焦虑反应和抑郁的程度等心身反应过程。这些情绪反应又通过改变思维过程的性质而影响个体的沟通活动及其功能发挥。
很显然，提升个体沟通方面的自我效能感对于职场沟通具有积极意义。那么，如何培养自我效能感呢？通过下述几种方式，可以增强个体沟通方面的自我效能感：（1）沟通行为的成败经验。成功沟通的经验会提高个体的自我效能感，多次沟通失败的经验会降低个体的自我效能感。不断地顺畅沟通会培养起个体较为稳定的自我效能感，这种效能感不会因一时的挫折而降低，而且还会泛化到相似的情境中去。
由于一些非能力因素会制约沟通活动质量的高低，所以，个体在评价自我效能感时，往往要同时斟酌能力因素与非能力因素对于自己沟通行为成败的作用。因此，除能力因素外，一些非能力因素，如沟通活动的难度、个体付出努力的程度、接受外力援助的多少等都会或多或少地影响着自我效能感的培养。如果沟通难度较大，或者个体没有付出多少努力，或者没有什么外力援助，这时的成功沟通会增强自我效能感，而这时的失败不会降低自我效能感。如果沟通难度不大，或者沟通过程中费力很大，或者外力援助较多，这时即使沟通成功也不会增强自我效能感，倘若失败则会降低自我效能感。班杜拉在研究中发现，人们对于行为成败的归因方式，会直接影响自我效能感的评价。成功沟通的经验对效能期待的影响受个体归因方式的左右，如果归因于外部的不可控的因素就不会增强效能感，把失败归因于内部的可控的因素就不一定会降低效能感。（2）替代性经验。这是个体通过观察他人／榜样的沟通行为而获得的间接经验，它对自我效能感的培养也有重要的影响。当个体看到与自己的水平差不多的他人取得了沟通方面的成功，就会增强自我效能感，认为自己也能成功进行同样的沟通；看到与自己的沟通能力相当的他人沟通失败，就会降低自我效能感，觉得自己也很难取得沟通成功的希望。
这种对他人沟通行为的观察学习对于自我效能感的影响，是通过两种认知过程来实现的。一种是社会比较的过程，个体采用与他人比较的方式，参考其沟通表现以判断自身的沟通效能。另一种是提供信息的过程，个体可以从他人的沟通表现中学到有效的解决沟通问题的策略或方法，了解解决沟通问题的条件，这些都会对自我效能感产生一定的影响。在观察学习过程中，影响观察学习的各种因素，都可能对自我效能感的培养起到作用。（3）言语说服。这是培养自我效能感的常用方法，它通过说服性的建议、劝告、解释和自我引导，来改变个体的自我效能感。不过，依靠这种方法培养的自我效能感很难持久，当个体面对令人困惑或难于处理的沟通情境时，自我效能感会迅速消失。一些研究结果表明，缺乏体验基础的言语说服，在培养自我效能感方面的效果比较差，个体是否接受说服者的意见，与受说服者的身份和可信度有关。此外，如果言语说服与个体的直接经验不一致，也很难产生说服效果。
除了上述方式外，根据实际情境，其他可以用来培养个体自我效能感的方法有：适当的外部强化、积极的自我强化、加强归因训练、培养和调节情绪及生理状态等。
6）良好的品行
人格是学术性词语，不含价值判断在内，不论好坏。中国文化中讲的品格／品德则不同，是指个体内在的属性的好坏、道德水平的高低，说一个人人品不好，大抵是指其道德水平差，内在美好属性缺乏。被国人所推崇的良好品格属性有勤劳、节俭、善良、仁爱、正直、公正、忠厚、忠诚、诚实、真诚、忍耐、宽容、勇敢、认真、严谨、自律、孝顺、礼貌、谦虚、有责任感等。既有关于个体自身方面的，也有涉及人与人之间关系的。由人品及其外在行为表现（行为举止、礼仪等）共同表现为人的品行。中国传统文化倡导个体要通过修身来使自己具有良好的品行：君子之行，静以修身，俭以养德，非淡泊无以明志，非宁静无以致远。曾子甚至“吾日三省吾身”，其个人修为所
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