不懂带队伍，你就自己干到老(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：房思路

出版社：中国商业出版社

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不懂带队伍，你就自己干到老试读：

前言

领导很忙！这是所有人的共识。公司需要钱，要领导去找资金；产品销售不好，要领导去想办法；公司人员不够，要领导去找人才；员工之间闹矛盾，要领导去协调……总之，公司大大小小的事儿，没有领导是不行的。于是，领导很忙。当一天领导忙一天，当一年领导忙上365天，当一辈子领导，忙一辈子。在很多人眼里，凡事亲力亲为的领导是个不错的领导。

但是，在一个队伍中，假如只有领导一个在忙，那么其他人都去哪儿了？领导最大的功能，不是自己去做事，而是如何让属下、让员工把事情做好。领导忙，往往是没有发挥下属或员工的作用。当领导就像带队伍打仗，假如每个阵地都要司令自己去攻打，说明这个司令带兵有问题，这样的司令绝对不是一个好司令。所以，一个很忙碌的领导不一定就是好领导。

凡事有人去做，不要自己去做，而且还能做好，这样才是管理的最高境界。

不管你是一位创业团队的领导者，还是成熟团队的管理人，如何有效地带领一个团队都是一道无法轻松躲过的难题。那么，该如何去管理一个团队呢？怎么做才能是一个优秀的领导者呢？

管理是一门科学，是一个系统的工程。一名出色的团队领导者要精通组织管理、战略管理、员工管理、激励管理以及领导者的自我管理等，无论哪个环节上出了问题，都会给团体带来致命的伤害。团队就像是精贵的瓷器，任何管理上的闪失，都有可能让其在顷刻间土崩瓦解。

本书为读者提供了大量的管理新理念，旨在帮助读者提升领导力和执行力。针对领导者在团队管理中的困惑，作者在本书中总结出了一套有效管理团队的方法，领导者可以从中找到自己需要的管理智慧，打造一个高效运作、良性发展、战斗力超强的优秀团队。

第一辑 选到合适的人才，你才能做甩手掌柜

设计“人才挑选系统”，挑选合格的人才

有些人在统领一个团队之后，只要出现稍有点难度的事，就必须自己亲历亲为才能解决，因为手下没有能替自己解决困难的人——这样的领导者当得很累。带团队，就像带兵打仗，作为元帅，一定要有自己的干将，这样才不会事事总是自己出马，自己去冲锋陷阵。所以，在公司里带队伍一定要让自己有人才可用，要会挑选能用的、合适的人才，这样，才不会让自己累到老。

面对鱼龙混杂的人才大军，要想挑选出合格的人才，必须要有一定的招聘人才的智慧。有经验的领导者会设计一套有效的人才挑选系统，来测量应聘者的基本特质和条件，方便自己找到合适的人才。

所谓的人才挑选系统，其实就是从不同层面去考察人。具体包括：

1．智力

智力代表着一个人的抽象思维与推理判断的能力，可以通过智力测验法来进行测量。这也是一个人才最基本的显证。

2．经历

经历主要包括个人学历，参加过哪些训练课程以及具有多少相关的工作经验，工作经验是否丰富等。但不能仅仅看参与时间的长短，还需要看经验与从事工作的关联性。因此，公司可以用自传的形式来测验应聘者经历的实际情况。在操作中，自传不宜由应聘者自行准备，因为应聘者提供的内容参差不齐，领导者可以设计多个标准化的选题内容，由应聘者填答即可。以某公司测试公关工作应聘人员的方案为例。由于从事公关工作需要经常参与一些活动，若应聘者以前曾经参加过一些社团并组织过相关的活动，完全应该能够胜任此项工作。这一方法称为行为一致法，其测试题如下：请列举出你以前曾经参加过的社团或学生组织，并将自己的感触经验做一个总结，总结要包含以下内容：①社团名称性质及社员人数；②参与社团的起止时间；③所担任职务的名称及时间（没担任职务的，可以不写）；④在社团中曾开展过的活动及你所起到的特殊作用。通过这一测试，完全可以掌握应聘者个人的既往经历，从其经历与感触可以分析出对活动的参与能力。

3．工作知识

工作知识代表着应聘者是否具有胜任某项工作所需的知识能力，因此可以用笔试的方法来测试。

测试题目的形式可以这样设置：（1）名词解释。例如：请问什么是合同争议？（2）以简答题的方式比较两个概念之间的关系。例如：请问社会生产链与传统协作关系有何差异？（3）要求应聘者说明完成某项任务所需要的基本步骤。例如：请问要设计开发出一个有效的人才挑选系统，需要采取哪些基本步骤？

一般情况下，题目不宜太少，因为题目太少很容易让应聘者感到过度紧张，或者因为其他一些因素（例如噪音、照明不佳等）干扰，以致影响测试结果的准确性。

4．工作技能

可以用笔试或面试法来测量应聘者的分析判断能力，也就是请应聘者针对一个案例或事件进行分析。以电脑应用为例，可以给应聘者一个带有问题的电脑操作程序，让他指出该程序有什么问题以及如何进行改正。

5．设备操作

可以请应聘者进行现场演示，观察他是否具备一定的设备操作技能。例如某公司招聘文秘人员，便可以让应聘者以简明扼要的观点扩写成一份总结报告，并用电脑打印出来，其中包含对表格、图形文件的处理等。

6．口头表达

可以在面试时，观察应聘者口齿清晰的程度，以及回答问题是否具有层次性，说话的逻辑严密性如何。

7．交际能力

可以用角色演示的方式来进行测试。由考核者现场模拟工作中经常出现的情况（如顾客进行抱怨），观察应聘者如何进行应对。

测试题目的形式可以这样设置：一位顾客到一家维修店去取他几天前送修的手机。维修店老板告诉顾客：“手机需要送至总公司进行修理，请四天之后再来取吧。”一星期之后，当顾客再次来取手机时，却发现还放在总公司尚未取回，顾客当场非常愤怒。如果你是维修店老板，你会如何来处理顾客的抱怨呢？

以上是几种合适的人才挑选工具，作为领导者，应该考虑每位应聘者适用的人才挑选工具，以及使用这些工具的先后顺序。这样，才能挑选出合格的人才。

从合适的招聘渠道，找到自己需要的人

在带队伍的过程中，招聘员工应本着以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会、公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。

人才招聘渠道大致可以分为两大类：内部渠道和外部渠道。其中每一招聘渠道又可以分为若干具体的招聘途径。

1．内部招聘渠道

在公司之中，一旦临时出现了工作岗位的空缺，通常会考虑公司内部是否有合适的人员来填补这一空缺。这就是通过内部招聘渠道来寻找合适的候选人，也是我们通常所讲的提拔内部人员。在实际工作中，公司组织中的绝大多数工作岗位空缺都是由内部员工来填补的，公司内部也成为了最大的人才资源库。这样，有助于调动大部分员工的积极性，激发员工奋发向上的精神，形成良好的公司文化氛围。（1）布告招标

布告招标是公司内部招聘人员时最常采用的一种办法。公司可以利用自己的内部宣传媒体，如广播台、厂报、内部杂志、宣传栏、墙板等，将公司目前空缺职位的性质、职责及其所要求的条件公开，吸引广大员工前来应聘。通过这种途径既可以为有才能的员工提供一个发展的机会，同时又可以体现出公平竞争的基本原则。

在使用布告招标时，应该注意以下一些要求：

①至少应在内部招聘一周之前发布公司职位的空缺情况、需要招聘的人员信息情况，以便让尽可能多的员工获悉这一消息，扩大招聘的选择面。

②应该清楚地给出工作岗位描述和工作规范制度。

③应该让所有的申请人都能够收到有关申请书，并做出充分的反馈。（2）利用档案记录的信息

档案通常记录着员工的教育、经历、技能、培训、绩效等有关情况，通过员工的档案，可以了解并确定某些空缺职位的人员。利用档案信息的最大优点就是可以在整个组织内发掘出合适的候选人才，这对内部人员晋升显得异常重要。不过，采用这种方法对档案信息质量的要求比较高，档案信息必须准确、可靠，同时档案信息又必须全面、具体。由于档案记录这一渠道对员工的透明度比较小，影响力不大，员工无法直接参与，因此，这一渠道经常与其他渠道结合使用，以起到相互补充的作用。（3）组织成员引荐

公司的员工可以引荐其好友、师长，或者上级可以引荐下级。因为引荐人对公司的内部情况比较熟悉，对空缺职位的性质和职责要求有相当深刻的认识，而且引荐人对被引荐人的个人情况也了如指掌，因而这种方法无形之中就显示出了巨大的优点，具有广泛的适用性。

但是，“有利必有弊，利弊共存是普遍的”，因此，通过此渠道招聘时，应该注意克服其“裙带关系”、内部小团体的缺点，以求达到任人唯贤的目的。爱立信内部有一个人才库，对于比较高级的职务，爱立信一般都提倡从内部提拔，牛艳辉本人的经历就是这样的典范。她在爱立信就是从公司内部的招聘起步的。从另一个角度来看，这也是公司为员工提供更多发展机会的一种表现。这也许是一般大公司的做法，因为小公司或新型公司常常没有这样的资源和机会。一般来说，从内部提拔的员工比例不到从外部招聘而来的2％，但这些人对公司的影响却很大，因为他们大部分占据比较重要的职位。当然，如果正式进入爱立信工作后，就是“内部员工”了，1年工龄与10年工龄在这方面没有太大的区别。

2．外部招聘渠道

外部招聘渠道主要指从公司外部吸引人才加盟。往往是在内部招聘无法满足公司的需求，尤其是在公司处于初创时期、快速发展时期，或者因产业结构的调整而需要大批中高层技术或管理人才时，公司就把视线转向公司外部的人才市场，通过公开招聘的方式来吸引众多社会人才的加盟，这一渠道目前主要有如下几种常用的方法。（1）广告招聘

广告招聘是最常用的一种外部招聘方法，它是以报纸、杂志、广播、电视等作为媒介，向社会发布告示，吸引人才加盟的方法。通过广告，公司一方面可以将有关工作的性质、要求，雇员应该具备的资格等信息提供给应聘者，另一方面可以向应聘者“兜售”或推销公司。不仅如此，与其他的方式相比，广告的成本更为低廉，操作更为方便。

许多公司都已经感觉到，报纸广告对于招聘初级水平的人员既有效又便宜；广告牌、广播和电视等媒体，由于受众面广，对于招聘大众类人才效果很好；网络招聘则对于技术性较强的人才具有很强的吸引力。

由于现代社会对人才的重视程度日益提升，人才争夺战打得越来越激烈，因此招聘广告的设计也显得日益重要起来。一则好的广告可以吸引更多的求职者前来应聘，同时还可以树立公司的良好形象，起到宣传的作用。（2）校园招聘

通过学校这一渠道，公司可以招聘到各类专业的人才。公司去校园招聘的主要目的是获得素质最高的人才。为了能够有效地吸引高素质人才，公司在组织校园招聘活动时，应该注意如下一些情况：

①选派工作能力比较强的工作人员去学校招聘。因为这些工作人员在学生面前代表着公司的形象，他们的能力越强，公司在学生心目中的形象就越好。

②对学生的疑问及时进行答复，以避免这些学生对加盟本公司的决心有消极变动。（3）职业介绍机构

职业介绍机构的主要作用是帮助公司组织、选拔人才，节省公司的时间，尤其是在公司没有设立专门的人事管理部门或者需要立即补充空缺时，完全可以借助职业介绍机构来提高招聘人才的效率。（4）猎头公司的特殊服务

猎头公司是一种专门为雇主“搜捕”和推荐高级管理人才和高级技术人才的公司。这种公司自“二战”之后兴起于欧美地区，并于1992年左右传入我国。让猎头公司帮助招聘会有很好的效果。针对一个较为紧缺的专业人才或者高级管理人才，可以选择与它们合作，尽管费用是昂贵的，但其可以为你保证质量，你还可以向它们学习一些有关招聘的知识。

带队伍一定要解决人才“从哪找到”的问题，这样，领导者才能更快捷地找到自己需要的人。

进行心理测验，考察应聘者心理素质

和运用挑选工具招聘人才和找到招聘渠道相比，对应聘者进行心理测试更有难度。所谓心理测验，是指在控制情境之下，向应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出定量的评价。心理测验的主要目的是判断应聘者的心理素质和能力，从而考察应聘者对招聘职位的适应程度。

心里测试主要包括以下内容：

1．智力测验

这主要用来测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力。测验的目标对象并非智力本身，而是个人智力表现出的外在行为，属于一种间接的测量。采用这种测验，首先必须设计出一整套的问题，让应聘者来回答，从答案中计算出得分。能力是一种看不见、摸不着的个性心理特征，主要表现在完成各种任务、工作和解决问题的活动过程中，因此根据一个人所取得的成果，完成任务的方式、速度等特点就可以断定其能力的大小。为了满足现实中客观存在的需要，20世纪初开始有人制定出“量表”，用以测量人的智力，其目的在于把人的能力用数量化的方法精确地表示出来。1905年，法国人比奈和西蒙编制了第一个智力测验量表，称为西比量表。1916年美国斯坦福大学教授推孟修订了该量表，称为斯比量表。使用斯比量表进行智力测验的主要方法是用标准化试题对被试者进行测验，然后根据一定的换算标准计算出被试者的智商，又叫比率智商。国际流行的智商计算公式是：智商（IQ）＝［心理年龄（MA）/实际年龄（CA）］×100心理年龄和实际年龄相等时，IQ等于100，表示中等智力。IQ越大，表明智力越高，反之，智力就越低。由于智力水平是从事各项工作的必要条件，因此，智力测验得到了广泛的应用。

2．人格测验

有一些至关重要的工作岗位，如重要的管理岗位，为选择合适的人才，需要进行恰当的人格测验。有些领导者管理失败的原因，往往不仅仅是智力、能力和经验上的问题，还在于人格的成熟与否。

人格测验的主要目的是了解应聘者的人格品质。其主要的测试方法有两种：其一为自陈量法，这是按照事先编好的人格量表（若干个问题），由应聘者本人自由挑选适合于描写个人人格品质的答案，然后从量表上所得的分数，来判断应聘者个人人格的类型。其二为投射法，就是给应聘者提供一些未经组织的刺激性材料，如模糊的图片或绘画等，让应聘者在十分自由的条件之下，随意表现出他的个人反应，使其不知不觉地将自己的本质感情、欲望、思想反映出来，从而可以窥见其人格特征。投射法的种类有很多，但是实施的难度普遍比较大，一般需要在心理学家的指导之下才能得以进行。

3．能力测验

为了对某些方面的能力进行测试，可以有针对性地设计和实施一些专门的测验方案。比如，为测定其注意力的集中、分配与转移能力，可以进行“划字”测验；为测定记忆广度，可以进行“顺背数字”和“倒背数字”的广度测验；为考察应聘者的记忆与动作的协调能力，可以进行“数字配符号”的测验等。

4．性向测验

所谓性向就是指个人潜在的能力，即可能的发展前景或可能具有的能量。性向测验的主要目的是测量一个人如经过适当的训练，能否成功地掌握某项工作的基本技能。

性向测验可以分为综合性向测验和特殊性向测验两种。其中综合性向测验用以鉴别个人多种特殊的潜在能力，实际上它是多种特殊性向测验的复合体。美国著名的“区别性向测验”包括8个分测验——语文推理、数字推理、空间关系、抽象推理、文书速度与准确度、机械推理、语文拼字习惯、语文造句习惯。在测验完之后，根据个人在各项测验中所得的分数，评估其在哪些方面性向比较高。特殊性向测验则只为鉴别个人在某一方面具有的特殊潜能，如体育性向、机械性向、文书性向、音乐性向、艺术性向等。在选择操作工作时，机械性向测验用途很大，主要测量个人对空间关系的知觉能力、双手协调动作能力、手与眼配合的运动能力等。

招聘测试的有效性用来表明一种测试在预测应聘者未来业绩方面成功与否。在进行正式测试有效性之前，需要明确什么指标是说明什么成功业绩的，哪些可以反映出应聘者在面试和测试之中的成功表现。例如：衡量心理测试表现并不困难，但衡量其他选拔的方法表现难度则要大得多。通常使用统计学方法将选拔过程中的表现与后续工作业绩表现相关联。

有效的选择过程大致如下：在选拔过程中得分较高的应聘者，其工作表现也比测试得分较低的应聘者要好。统计关系显示测试得分与业绩指数之间的相关性可以在＋1（完全正相关）或-1（完全负相关）之间，也可以是0，表明没有明显的相关性和预测价值（即选拔方法对业绩的预测与纯粹依靠机会进行预测无优劣之分）。实际上，上述相关系数达到0.5～0.6就已经相当不错了，而在0.3～0.4之间也可以被勉强接受。

测试的可靠性是在具体执行“机会均等”原则的过程之中必须要考虑的一个重要因素，它主要给所有应聘者相同的机会，来展示自己的才能，表达自己的意愿。

掌握面试技巧，进一步了解对方

人才是最适合于公司某种特定职位的人，因此要想招聘到合适的人才，面试一关就显得尤为重要了。领导者在面试人才的时候，应该避免这样的误区：人才并不是举止优雅，风度翩翩；人才并不是口若悬河，夸夸其谈；人才并不是强壮威武，高大英俊；人才也不是妖俏温柔，美丽动人。也就是说，从外表看不出谁是人才。通常，在面试的时候，会有一些比较实用的面试技巧。

1．讲求提问的技巧（1）选用自然、亲切的话题开头，争取营造一种轻松的面试氛围，聊天式地导入正题。良好的开端是成功的一半，目的主要在于缓解应聘者的心理紧张状态。（2）通俗、简明、有节奏感。在提问的时候，招聘者应力求使用标准的语言，避免使用一些容易发生歧义的语言，不要使用较为生僻的字眼，应该尽量少用一些专业性较强的词汇，避免出现照念题目，而毫无感情、无节奏地向应聘者进行发问。（3）坚持“问准”、“问实”的原则（STAR追问法）。对应聘者的回答不允许出现模棱两可、含混不清的现象。要想方设法不断地刨根问底，了解、弄清楚应聘者的真实情况。（4）为应聘者提供弥补缺憾的机会。应聘者可能会因为处于一种被动地位或者心情比较紧张而无法充分发挥自己的真实水平，因此，必须要有一定的补偿机会，比如问：“你还有什么想要补充的吗？”（5）可以适当采取一些迂回的方式向应聘者进行提问。比如对于一些政治倾向和意愿，可以问：“你的同学和朋友是如何看待某某问题的，你认为呢？”（6）问题要有所评价性和延伸性（不是简单用“是”或“否”就可以回答的）。多准备一些具有导向性的问题，诸如：“你以前是否了解过我们公司？”后续问题：通过什么渠道？在你印象中是怎样的？你认为它与你以前工作的公司有什么相同与不同之处吗？“请简单介绍一下您的工作经历？”后续问题为：这次面试对你目前的工作安排会有何影响呢？你认为对于你所应聘的岗位有何优势可言？劣势呢？（7）追问和提问同时并用，以达到让应聘者多说，面试者多听的目的。

2．注意倾听的技巧

只有有技巧地倾听，才能很好地发现问题，提出问题。在倾听中应该对如下一些要点多加注意。（1）倾听时必须仔细、认真，表情自然，不能表现出俯视、斜视或者盯着对方不动的现象，以防造成应聘者过大的心理压力，使其不能正常发挥。（2）慎用一些带有倾向性的形体语言，诸如点头或者摇头，以免给应聘者造成一些误会。（3）注意透过应聘者的语调、音高、言辞等方面，区分应聘者的内在素质水平。比如讲话时候常用“嗯”、“啊”等间歇语的人往往会产生良好的自我感觉；声音粗犷，音量较大的人则多数为外向型性格；讲话速度快而且平直的人，多数为性格急躁、缺乏耐心、爱好流行的人；而时髦词汇较多的虚荣心较强。（4）客观倾听，避免低估、夸大、添加、省略、抢先、滞后和机械地重复错误的倾向等。

3．注意观察的技巧

在招聘过程之中，一定要善于观察应聘者的表情状态，这样有助于通过应聘者的表情、动作，发现其内在特征。（1）坚持观察的综合性、目的性和客观性原则。（2）避免以貌取人，或者出现光环效应。（3）注意应聘者的面部表情，通过对应聘者面部表情的观察和分析，可以推测出其心理状况，进而在不同程度上判断其情绪、态度、自信心、反应力、思维的敏捷性、性格特征、诚实性和人际交往能力等。（4）注意身体的姿态语言（站势、坐姿、表情变化、多余动作等）。这些都能提供有用的信息，进而了解应聘者的心态。

在招聘过程中，招聘人员通常会出现如下一些问题，使得面试产生偏差，直接影响到面试的效果，领导者应该加以注意。具体表现在：（1）第一印象效应。面试应聘者，我们往往会受第一印象的影响，在与应聘者接触的最初几分钟之内就已经得出了结论，甚至主试还没有开始，仅仅根据应聘者的个人简历和测试分数就对应聘者妄下结论。尤其是招聘人员在面试之前就已经得到了应聘者的一些不全面的资料时更会如此。（2）强调否定的或反面的信息。面试人员很容易受到应聘者负面资料的影响。如果我们事先得到应聘人员不好的或者反面的信息，就很少会相信应聘者过去的成绩，因而把注意力集中到了应聘者的失败经历上。此外，招聘者对应聘者的印象很容易由好变坏，却不易由坏变好。这种负面效应之所以存在，是因为公司对招聘者招聘到优秀的员工一般不会有任何奖励。但是招聘到不合格的员工却会遭致领导者的批评和不满。这就使得招聘者通常都比较保守，不会轻易冒险，因而应聘者的一丝负面信息都会给他们留下很深的印象。这样往往会使招聘者的最终决定与面试过程脱节，甚至面试仅仅成为了一种流于形式的过程。（3）应聘者次序的影响。应聘者的次序会直接影响到招聘者对应聘者的评价。通常，如果一个能力中等的应聘者在几位不理想的应聘者之后接受面试，那么他经常会得到很高的评价；相反，如果在几个十分优秀的应聘者之后面试，那么招聘者对他的评价往往会远远低于其实际水平，产生巨大的偏差。（4）性别的影响。应聘者的性别也会对招聘者产生很大的影响。例如一位身强力壮的男性青年去应聘某公司的文秘一职，通常会对他有很大的不利之处，这主要是因为招聘者往往认为文秘一职应该由一位性格温柔的女性来担任，而男性更应该选择一项阳刚性的工作。这样，无形之中性别的影响也就显示出来了。

开启你的火眼金睛，用人必须先识人

作为一名公司的领导者，在带队伍的过程中如果不能识才，造成人才流失或埋没，今后的工作必将会受到影响。在社会中，缺少的并不是人才，而是领导者发现人才的慧眼，正所谓“千里马常有，而伯乐难寻”。那么，怎样才能识别出真正的人才呢？

识人的方法很多，概而言之，首先应把握以下两点：

1．察颜观色

职业政客素来喜欢和人谈话。对于初次见面的人，调动以往的社交和用人经验，在察颜观色的过程中，便对其有了一个基本认识，而这个认识，以后的实践证明大半是对的。石油大亨洛克菲勒卸任后，把董事长的职位传给了阿基勃特。而美国标准石油公司作为一家大企业，内部人才济济，高手如林，无论是才华还是能力，在阿基勃特之上的人几乎数不胜数，但洛克菲勒却选中了阿基勃特当董事长，这有他独特的见识。早在很久之前，当阿基勃特还是美国标准石油公司的一名小职员时，洛克菲勒就发现他办事尽心尽职、脚踏实地，竭心尽力地维护着公司的声誉。不论何时何地，凡是要求自己签署的文件，阿基勃特都会在签名的下面写上“每桶4美元的标准石油”这样一句话，甚至在书信或收据上，也不会忘记写这几个字。时间长了，他被同事们亲切地叫做“每桶4美元”。其真名倒是很少有人叫了。当时，洛克菲勒担任美国标准石油公司的董事长，听别人说起此事。他为公司有这样一位忠心耿耿的雇员感到十分高兴，并且兴致勃勃地与阿基勃特见面交谈，共进晚餐。按理说，写“每桶4美元的标准石油”这几个字是举手之劳，认真做起来都不会太难，可只有阿基勃特坚持不懈，一做到底，实属难能可贵。洛克菲勒认为对公司这样忠心耿耿，顽强坚定的人是董事长的最佳人选。后来的事实证明，阿基勃特果然不辱使命。

史书上记载：“国藩为人威重，美须髯，目三角有棱。每对客，注视移时不语，见者竦然，退则记其优劣，无或爽者。”由于曾国潘察人细致，用之精心，所以久而久之，他拥有了“知人”的美名。在交谈中，他能从对方的言谈中捕捉到对方的思路，获得多种知识。因此，后来他驾驭诸将的才能，大多来自于与人交往时的积累和观察所得。

2．德重于人

自古观人用人，一向主张德才兼备，在德才之间更偏重于德。曾国藩认为德才就犹如源泉与波浪的关系，德像水之源，才像水之波；德是人的主流，才是人的支流，有德无才，则近于愚笨，有才无德，则为小人。当二者不可兼时，与其无德而近于小人，毋宁无才而近于愚人。所以幕府中推荐之人，德才兼备者均受到重用，而有才无德者大多受到冷遇或用而戒备之。特别是在募新兵时，他更指出，将在谋而不在勇，兵在精而不在多，要募那些有根有底、朴实勤苦的种田人，油滑的市井游民，纵然聪明伶俐也不可要。

那些胸有大志之人以双目有神不外散，鼻梁直，嘴唇厚为最好。一副正气浩然样子，肤色粗黑，双手茧多，说话时虽然木讷寡言但多为实话，这样的人要相信并重用他们。

第二辑 先把队伍组织好，后才能把队伍轻松带好

科学组建管理层，构建高效的领导班子

有领导就会有管理层，管理层不是一个人，它是一群人，是一个组织。领导者的效能决定管理层的效能，管理层的效能反映了领导者的效能。所以，领导者往往决定公司的生死。可以这样说，一个低效、结构不合理的管理层不仅会累垮最高领导者，更会拖垮一个公司。海尔在改制之前，管理层大都是来自政府指派，有的是来自“关系”。这样，所有的事务都是老厂长一个人做。老厂长每天忙得要死，而管理层里的很多人每天却闲的无事，天天看报喝茶。张瑞敏上任后，首先对管理层结构进行了调整，为创造海尔奇迹打下了良好的基础。

所以，最高领导者在建立队伍的时候，构建一个强有力的管理层是构建团队最重要的事。管理层的结构，就是管理层的构成方式及其成员在管理层的排列组合情况。根据管理层职能的需要，管理层的结构必须实现科学化。也就是说，必须有一个科学的、合理的结构，才能充分发挥其领导效能，这样，领导者才能轻轻松松带队伍。管理层结构包括：（1）由老年、中年和青年组成的、呈梯队状态的年龄结构；（2）由多方面、多领域的知识构成的相互补充的知识结构；（3）由管理层职能需要的各类专家合理搭配而成的专业结构；（4）由主导型、开拓型、执行型、协调型、智囊型综合而成的智能结构；（5）由粗细、刚柔等各类气质相容相济而成的气质结构。

只有这样，管理层才能形成内聚力大、内摩擦小，向心力大、离心力小，合力大、分力小的多功能、高效能的战斗团体。

值得注意的是，管理层不是将具有领导才能的人简单地组合在一起，管理层的构建需要重点关注以下几个方面：

1．要先设计结构后考虑具体人选

这就是说，要先从总体需要上考虑问题。开始组建的时候，首先要确定这个管理层的职能是什么。然后，根据它的职能，来设计这个班子的结构，从年龄、知识、专业、智能、气质等各个方面，看看都需要一些什么样类型的领导，每类领导的比例各占多少，怎样搭配更合理，对主要领导和一般成员分别提出不同的具体标准和要求。结构设计好之后，再按这个要求去选择领导成员，合则用，不合则去。这同搞建筑一样，首先明确建的是俱乐部、图书馆，还是厂房、宿舍，然后搞设计，再后选材和施工，不能把顺序颠倒过来。这样，就能做到个体优化，整体也优化。

2．要由一个模式变为多种模式

事物是有差别的，所以做事情也要有区别，没有区别就没有政策。管理层是分类型、分层次的，其职能各有不同。从大的方面，可以分为政治领导、行政领导、业务领导、学术领导四种；从纵的方面讲，分为高层、中层、基层三个层次；从横的方面讲，分为几个大的部门和多个办公室。

一定要按照不同类型班子所担负的不同职能，来设计不同的结构，而不能搞简单化，一刀切。也就是说不能拿着一个模式到处套，搞一个面孔，一个结构。要树立多模式化的观念，从实际出发，根据不同类型的管理层，建立不同特点的科学结构。

3．要多方面考虑统筹兼顾

有些公司在调整管理层时，缺乏系统的观点，不注意年龄结构、知识结构、专业结构、智能结构、气质结构之间的内在联系，不注意子结构与总结构之间的联系，往往孤立地、片面地强调某一个方面，忽视其他方面。比如，公司强调年轻化，就抓年龄上的调整，别的就不考虑了；过了一段，又强调专业化，于是不顾其他，又单纯抓专业结构。这样建立起来的班子，其结构必然是畸型的、不完备的。管理层是由五个方面构成的有机统一体，它们之间互相依赖，互相促进，互相制约，不能把它们割裂开来，各自孤立起来，必须统筹兼顾，全面安排，既要从各个侧面去考虑，更要从总体上去把握。比如说，年龄结构搞得好，可以促进其他结构的改善。随着班子老化问题的解决，文化水平和专业水平也相应地得到了提高。但是，如果思想上有片面性，以为年轻化就是青年化，班子里年轻人越多越好，平均年龄越低越好，那么不仅年龄结构不合理，也破坏了整个领导班子结构的完整性和科学性。

4．不要只重视个人素质

在很多公司调整管理层的过程中，常常可以看到这样的情况：一个新组建的管理层，从其领导成员的个体素质上看，都是不错的，但是工作起来，却很不协调，干不好事业，打不开局面。其中一个很重要的原因，就是没有从结构角度考虑问题，班子成员之间组合得不科学，结构不合理，结果必然出现“1＋1＜2”的局面。这是有历史原因的。多年来，许多公司在组建管理层时，只重视领导者个人的思想、能力、品德和作风，即个人素质的好坏，很少从结构上考虑问题。也就是说，常常脱离领导群体，孤立地考虑个人的觉悟高低、能力大小，而没有把个人放在管理层这个系统里面考虑问题，不大注意个体与整体的关系、每个人与其他领导成员之间的关系，以及个人在系统中所处的位置和作用，至多也只是估计一下班子成员之间能否团结共事，很少有人注意群体的结构与效能。事实证明，仅仅成员个体优化，结构不优化，这样的班子不会有出色的工作业绩。只有既重视个人素质，又用心研究如何科学组合、合理搭配，才会组建出一个高效能的班子。

调配团队成员的角色：不可缺三种人

人是构成一个团队的主体，领导者所领导的就是团队里的人。那么，领导者该选取什么样的人来组建自己的团队呢？管理学家证明，一个团队要想有效地运作，必须配备三种不同技能类型的人。这三种类型的人是：第一，具有一定技术的人；第二，具有解决问题和决策能力，能够发现存在的危机，能拿出解决问题的办法，并权衡这些办法是否有效，最后还能做出有效选择的人；第三，善于聆听、反馈、解决危机及擅长处理人际关系的人。

如果一个组织没有以上三类成员，那么，这个组织就不是一个高效的组织，更不可能发挥其绩效潜能。有了这三类人才，还要对具备不同技能的人进行合理搭配。若一种类型的人过多，另外两种类型的人自然减少，团队绩效也不会高多少。

值得注意的是，在组织建设形成之初，并不需要各种素质的成员全部有。在必要时，一个或多个成员去学习组织缺乏的某种技能，从而使组织充分发挥其潜能的事情也是可行的。

一般来说，如果组织内成员的工作性质与其人格特点相同，那么这个组织的绩效水平就很容易提高。再者，工作团队内的位置能科学分配，也可以达到高绩效的效果。所以，带队伍挑队员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。

精于带队伍的领导者，他们能够给员工适当地分配不同的角色，以求获得高绩效。范甘迪是美国著名的篮球教练，他在谈及自己的球队赢球的秘诀时说，首先要挑选富有前途的队员，能识别他们的优势与劣势，让他们到适合自己的位置上去工作，这样才能让队员为球队做出最大贡献。范甘迪认识到，一个取胜的球队需要有多种技能的球员，如控球手、强力得分手、三分球手、投篮阻挡手等。成功的球队具有能够胜任关键位置的球员，并能在了解球员和爱好的基础上，把他们配置到恰当的位置上。

其实，在公司里带一个队伍的领导者，就是一个篮球教练。研究已经证明，在一个组织中，人们喜欢扮演9种角色，这9种角色对于塑造高绩效团队有着巨大的意义。

1．创造、革新者：产生创新思想

一般来说，这样的员工富有想象力，有新观点或新概念。他们的独立性强，喜欢按照自己的方式和节奏行事。

2．推动、组织者：提供结构

他们喜欢制定操作程序，让新创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起各种制度，以保证按时完成任务。

3．探索、倡导者：倡导和拥护所产生的新思想

他们乐意接受、支持新观念，在创造、革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。

4．总结、生产者：提供指导并坚持到底

与推动、组织者相似，这样的人也关心活动成果。

5．控制、检查者：检查具体细节

这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行，他们善于核实细节，并保证避免出现任何差错。他们希望核查所有事实和数据，希望保证不出现一点纰漏。

6．支持、维护者：处理外部冲突和矛盾

这种人对做事的行为方式有强烈的信念，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。

7．汇报、建议者：寻求全面的信息

他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人，他们愿意在做出决策之前得到全面的信息。因此，他们在鼓励团队做决策之前就充分搜集信息，而不是匆忙于决策方面，起着非常重要的作用。

8．联络、合作者：综合协调

最后一种角色与其他角色有重叠，上述8种角色中的任何一种都具有承担这种角色的智能。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效做出各种不同的贡献。尽管成员之间可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。

9．评价、开发者：分析决策方案

如果这些人去评估、分析几种不同方案的优劣，是再适合不过了。

可以说，不同的人天然地对应不同的角色，所以我们不要强迫人去承担以上各种角色。带队伍者有必要了解一个人能够给团队带来贡献的优点，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致，这样，就能组建好高效的组织队伍。

打造稳固的团队精神，管理才不费力气

一个领导者要想轻轻松松管理自己的团队，那么，团队精神就是必不可少的。没有团队精神，就算领导者有一万只手，也很难将员工凝聚在一起形成合力。如今，已有越来越多的公司在招聘人才时把团队精神作为一项重要的考察指标。

IBM这样强调：“团队精神反映一个人的素质，一个人的能力很强，但团队精神不行，IBM公司也不会要这样的人。”

SGI这样强调：“SGI公司生产世界上最先进的计算机，但世界上有一种仪器比计算机更精密，也更具有创造力，那就是人的身体。团队精神就好比人身体的每个部位，一起合作去完成一个动作。对公司来讲，团队精神就是每个人各就各位、通力合作。公司的每一个奖励活动或者业绩评估，都是把个人能力和团队精神作为两个最主要的评估标准。如果一个人的能力非常好，而他却不具备团队精神，那么我们宁可选择放弃。”

雅虎这样强调说：“踏足IT业的朋友，除了具有电脑知识外，更重要的是还要具有团队精神。”

可见，真正成功的公司，都会把团队精神放在第一位。事实上，许多国际知名公司都十分注重采取各种科学的方法考察应聘者是否具备团队精神，这一点在很多大公司中显得尤为突出。法国斯伦贝谢公司在招聘员工时，对前来应聘的大学生们进行这样的面试：将应聘者分成两个小组，假设他们要乘船去南极，要求这两个小组在规定的时间内提出各自的造船方案，然后做成船的模型。面试官根据应聘者对于造船方案的商讨、陈述和每个人在与本小组其他成员合作制作模型过程中的表现进行打分，以确定他们需要的人。

法国斯伦贝谢公司通过这种方式，不仅考察了应聘者的创新意识和动手操作能力，更重要的是，可以充分了解应聘者是否具备团队精神。

现在，团队精神已经成为公司文化的重要部分，对员工有着更高的要求，比如，要员工善于与人沟通，尊重别人，懂得以自己的方式同他人合作，学会被别人领导，也能够知道如何领导别人。

任何一个团队都是一个有机的整体。领导者是这个有机整体的核心，但领导者根本就不可能只凭个人的力量来完成公司的目标，更不用说战胜困难，只有发挥团队的力量，才能实现团队目标。所以说，团队力量的发挥已成为赢得竞争胜利的必要条件，领导者的带队能力之一就是他能比别人更能发挥团队的力量。

正如利皮特博士所说的：“人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是赋有和他人共同完成工作的能力。”所以，带好队伍的关键就是不能以自我为中心，假如在团队中不能很好地与大家合作，缺乏必要的团队精神，你就带不好队伍，就不是合格的领导者。所以，精明的领导者都特别注重团队精神。约翰·劳斯在程序设计方面是个天才，2008年他被高薪招聘到苹果公司。进入公司后，约翰·劳斯在工作中表现非常突出，程序设计方面的天赋更是得到了苹果公司的认可，每次均能够按计划、保证质量地完成公司安排的项目任务。哪怕是在别人手中完成不了的程序设计，只要到了约翰·劳斯那里，基本上都是迎刃而解。为此，公司对约翰·劳斯非常满意，有意提升他为项目主管。然而，公司在考察中却发现，约翰·劳斯有一个致命的弱点，那就是他在完成自己的任务时，独立性非常强。有很多次，同事因为他不配合而在工作上出现了差错。因为约翰·劳斯很少关心其他事情，很少为别人答疑，更谈不上和他人合作什么了。另外，他从来都是以各种借口拒不参加公司举办的各种集体活动。显然，像约翰·劳斯这样不具备团队精神的员工，自然不能成为苹果公司的主管。公司因此放弃了对约翰·劳斯的提拔。

关于团队精神，IBM的这样定义：“团队就是一小群有互补技能，为了一个共同的目标而相互支持的人。对于一个团队来说，最基本的是要有一个清楚的目标：志同道合。”

显然，约翰·劳斯只对自己的工作感兴趣，对共同的目标不感兴趣，对支持他人更是冷若冰霜。这样的人怎么能带领一个团队去做项目呢？他甚至连一名称职的员工都算不上，因为当整个团队都在步调一致地行动时，如果他只自私地埋头于自己的工作，那么他必然会成为整个团队前进的阻碍！

带队伍一定要明白团队精神有两层含义：一是与别人沟通、交流的能力；二是与人合作的能力。因此，个人的工作能力和团队精神对公司而言是同等重要的，如果说个人工作能力是推动公司发展的纵向动力，那么团队精神就是横向动力。

一个具有团队精神的领导者，可以更好地达成公司的质量目标；一个具有团队精神的优秀领导者，可以更好地达成公司的经营方针；一个具有团队精神的优秀领导者，可以把公司带到永续经营的至高境界……

人员合理搭配，轻松获得想要的管理效果

领导者工作轻不轻松，往往取决于他的员工的工作状态。从某个角度说，让员工开心工作，就是领导者让自己轻松领导。为了能获得轻松的管理效果，需要通过调整用人结构等一系列手段来优化人才搭配。

俗话说，“男女搭配，干活不累”。特别是年轻男女，只要与异性一起做事，或在同一办公室工作，彼此做事就分外起劲。如果将团队掺杂异性在内，团队内彼此情感会在不知不觉中融洽起来，可缓解紧张气氛，调节情绪。这样安排不但能提高工作效率，也可成为人际关系的润滑剂，对矛盾产生缓冲作用。但男女混合编制也不尽然十全十美。工作上不可能有男女混合编制时，应经常举办娱乐活动或男女交谊团体活动，增加男女交谊机会，同样可以取得“干活不累”的效果。

对人才来讲，当然也需有一个适当的年龄结构，有的公司要么是一茬子老的，要么是一荐子年轻的，成员之间几乎没有年龄差异。因此，等到更替时期，不得不“一锅端”，无法前后衔接，使工作效率受到很大影响。一般而言，年龄大的有经验丰富、稳重老练、事业心强的特点，但缺乏创新精神，守业心理较浓厚，且易犯经验主义的错误；年纪轻的精力充沛，思想敏锐，勇于探索创新，但易犯冷热病。因此，必须组成具有合理比例的混合体，才能发挥其各自的最佳效能。

有些公司只要年轻人。其实中老年员工有更大的作用可以发挥，他们的优点和潜质是否能尽为所用，取决于领导者管理能力的高低。中老年员工的经验，是年轻员工所无法比及的。凭借丰富的工作经验，可避免走弯路，从而省时省力。因此，除了言语上的称赞和鼓励外，更应该留意给他们提供施展才华的机会。

有许多公司领导对年轻人往往采取敬而远之的态度，但是缺少年轻人对一个公司来说，并不是件好事。年轻人有非常敏锐的感觉，他们能很快接受新知识、新技术，具有很大的潜能。他们往往是公司保持活力的中坚力量。年轻人过少，就会使公司气氛过于沉闷，趋于没落。年轻人一般都会带来新的知识和思想，有的虽然当前用不上，但也不能弃而不用。要仔细分析年轻人的特长，把他们放在适当的工作岗位，充分发挥他们的才能。年轻人天生具有不承认权威的倾向，如果不主动接触他们，则难以顺利沟通，甚至会产生隔阂。应尽量多听取年轻人的意见、观点，不能随便加以排斥。对他们提出的意见、建议认真分析，挑选有用的合理加以采纳，并给予适当的奖励。

当然由于个人的生活环境存在差异，自然就形成了性格、素质的独特性。有人办事迅速，行动敏捷；有人沉着冷静，勤于思考；有人感情内向，做事精细，耐力持久等。因此，要注意他们的适当搭配。

俗话说，“一山难容二虎”，“两虎相争，必有一伤”。人才相遇，肯定也会有相应的利害冲突。但只要配合得好，不仅能够留住人才，而且还会创造出更大的价值，发挥出人才的最大价值。有些公司认为：“有竞争才有激励，人才才能发挥出更大的效率。”这种观点也不无正确，但是只适用于一般层次。高级人才的配置，只有处于相互协调、相互补充之时，才能发挥更大的效能。在高级人才中，人为地制造竞争，只能使决策变化无常，员工无所适从，最终导致英才出走的局面。同时，也会对其他的在职人才产生影响。因此，协调人才之间的关系，合理搭配，留住人才是每个领导者都必须重视的。

培养员工敬业精神，为团队成功打基础

每个成功的公司都拥有一支卓越的团队，团队中的成员几乎都具有一种超乎寻常的敬业精神，他们废寝忘食、专注工作，使得组织的运转更系统而高效。

塑造团队精神是领导者必须做到的，只有强大的团队才能在各种浪潮中立于不败之地。散兵游勇干不成事，光杆司令也难成大事。

形象地说，一个真正的团体就是一群志同道合的哥们儿。领导者可以在很短的时间内将一群柔弱的羔羊训练成一支雄狮般的团队，势不可挡，所向披靡。

团队敬业精神是需要很长的时间培养的，可以遵循下列步骤。

首先，如果你想拥有一个高效的团队，就绝不能让团队成员只盯着自己个人的工作，应该帮助他们把主要精力放在团队的整体任务上，确保团队中每个人都知道大目标是什么。在传统工作群体中，每个员工只知道自己分内的工作，他们可能根本不知道自己的工作在完成整体的任务中有什么作用。团队不能这样运作，每个团队成员都应知道整体的任务。假设你的团队负责为公司编写简报，但这些简报可能有的是定期发行的，有的则是为满足特定的需求而不定期发行的，你的手下有编辑、作者、制图员，还有专业发行人员。你可以这样描述基本的任务：“在预算范围内，遵守承诺，把高质量的简报送到客户手中。”关注整体的任务会带来最大的利益。对于一个团队，这是最基本的要求。一旦大家都明确了整体的任务，就要确保每个人都全神贯注地致力于完成整体的任务。在实际工作中，这意味着员工们为了整个团队的利益，有时要对自己的工作做出牺牲。这样，大家才能齐心协力，顺利完成任务。

其次，要使团队成员能够全身心投入到一项工作中去，就必须使他们相信为这项工作花费时间和精力是值得的。为“客户提供高质量的产品”相对来说值得去做；而“在上级规定的期限内完成工作”也不能勉强。

同时，要让团队成员感到，这是一项现在就必须去做的工作，而不能等到别的什么更重要的工作完成后再动手。“及时设计好样品，以满足客户需要”相对来说比较紧迫，而“写一份产品销售数量的报告”就并不是一项紧迫的任务。

一些成功的领导者所率领的团队，正是因为有这种敬业精神，才会表现出不同于一般团队的特点：

1．目标明确

成功的管理者往往主张以成果为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就；他们对于自己和群体的目标，始终十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，成功的管理者会给他的追随者指出明确的方向，他经常和他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚了解、认同，进而获得他们的承诺、坚持和献身于共同目标之上。因为，当团队的目标和远景并非由管理者一个人决定，而是由组织内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员都有“主人翁”的感觉，大家从心里认定：这是“我们的”目标和远景。

2．各负其责

成功团队的每一位职员都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，知道在团体中该做些什么。大家在分工共事之际，非常容易建立起彼此的期待和信赖。大伙儿觉得唇舌相依，生死与共。团队的成败荣辱，“我”占着非常重要的分量。

3．强烈参与

现在有数不清的组织风行“参与管理”。管理者真的希望做事有成效，就会倾向参与或领导，他们相信这种做法能够确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。成功团队的成员身上总是散发出挡不住参与的狂热，他们相当积极、相当主动。因为参与的成员永远会支持他们参与的事务，这种情况下，团队所凝聚出来的力量绝对是无法想象的。

4．相互倾听

有位负责人说：“我努力塑造成员之间相互尊重、相互倾听的氛围，在我的公司里，有着平等、真诚、开放的工作环境。”大家意见不一致，甚至立场对峙时，都愿意采取开放的心胸，心平气和地谋求解决方案，纵然结果不能令人满意，大家还是能自我调适，满足组织的需求。

5．相互信任

真诚地相互支持与信任是团队合作的关键。几乎所有的成功团队，都全力培养上下级间的信任感，并使组织保持旺盛的士气。它们常常表现出五种独特的行为特质：（1）管理者常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断地强化同舟共济、相互扶持的观念；（2）鼓励遵守承诺，信用第一；（3）依赖伙伴，并把对伙伴的培养与激励视为首要的事；（4）鼓励包容，因为获胜要靠大家协调、互补、合作；（5）畅所欲言。

好的领导者，十分信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴。成功团队的领导者会提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由、公开、真诚地表达自己的观点。一个高效的团队成员能够“做真正的自己”。

一支令人钦羡的敬业团队，通常是一支常胜军。他们不断地打胜仗，不断地破纪录，不断地改造历史、创造未来。而作为伟大团队的一分子，每个人都会骄傲地告诉周围的人说：“我喜欢这个团队！我觉得自己活得意义非凡，我永远不会忘记那些大伙儿心心相连、共创未来的经验。”通过在团队里学习、成长，每位伙伴都会不知不觉地重塑自我，重新认知个人跟群体的关系，在工作和生活上得到真正的欢愉和满足，活出生命的意义，从而更加敬业。总之，相互信任、群策群力，是使组织永葆竞争力的一个重要环节。一个真正的敬业团队会让公司临危不乱、所向披靡、永葆活力！

确定组织目标，做好有效管理的第一步

如果组织目标不明确，组织成员就不知道需要自己做出哪些行为和努力，忙来忙去也忙不出成绩来。对于一个团队或组织来说，导致其失败的不是客观条件不足，很多是成员不知道自己的目标是什么，没有明确的目标就永远不会到达成功的彼岸。所以，领导者要想在之后能轻松带队伍，第一步就要确定好组织目标。有个寓言是这样的：白龙马随唐僧西天取经归来，名动天下，被誉为“天下第一名马”，众驴羡慕不已。于是很多想要成功的驴都来找白龙马，询问为什么自己这样努力却一无所获？白龙马说：“其实我去取经时大家也没闲着，甚至比我还忙还累。我走一步，你也走一步，只不过我目标明确——西天取经，十万八千里我走了个来回，而你们只是在磨坊转圈而已。”

所以，墨子说：“天下从事者，不可以无法仪；无法仪而其事能成者，无有也。虽至士之为将相，皆有法。虽至百工从事者，亦皆有法。”“今大者治天下，其次治大国，而无法所度，此不若百工辩也。”墨子提出：无论做什么事，目标首先要清晰，不然，就不会成大事、立伟业。

中国的古圣先贤，小到个人的自身管理，大到对国家或社会的管理，他们都先把目标放在第一位。

对于人自身的管理，古人提出的目标是怎样的呢？孔子是这样说的：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲不逾矩。”（《论语·为政》）三十、四十、五十、六十，直到七十，在孔子看来，人心性的修养都有不同的目标。至今，人们还以能达到此目标为傲。没有清晰目标的人生，也是失败的人生，有明确的人生目标，往往会获得成功的人生。哈佛大学对一群智力、学历和环境条件都相差无几即将毕业的学生进行了一次调查，结果是：27％的人没有目标，60％的人目标模糊，10％的人有清晰但比较短期的目标，3％的人有清晰而长远的目标。哈佛对这群学生进行了跟踪调查，25年后的结果是：3％的人25年间一直朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士；10％的人短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士；60％的人安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下层；剩下27％的人生活没有目标，过得很不如意。

所以说，孔子能够成为圣人，并名垂后世，这和他对自己人生目标整体的合理规划有关。

在国家管理上，孔子说：“大道之行也，天下为公。选贤与此能，讲信修睦。故人不独亲其亲，不独子其子。使老有所终，壮有所用，幼有所长，鳏寡孤独废疾者，皆有所养。男有分，女有归。货恶其弃于地也，不必藏于己。力恶其不出于身也，不必为己。是故谋闭而不兴，盗窃乱贼而不做。故外户而不闭。是为大同。”《礼运·大同篇》是孔子为后世描述的理想世界，孔子治国的目标就是能成就大同世界，没有战争，天下太平，人人和谐相处，安居乐业——这被很多君王定为自己的治国目标——这也是孔子被各代帝王尊崇的原因之一。

无论是自我管理还是国家管理，孔子的目标都很清晰。孔子虽然没有直接就公司管理的目标提出见解，但事不偏理，从圣人的言语中，我们照样能读出目标清晰在管理中的重要性。

在公司管理中，领导者可以通过设定清晰的组织或团队目标来促使员工对工作持有良好态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会让工作充满意义且目标清晰。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。很显然，清晰的目标能凝聚人心、汇聚力量、激励斗志。有一家主业是医药的曾很有影响的集团，偏要去搞多元化，酒店、餐饮、电影、电器、汽车组装、旅游、健康休闲等广泛涉猎，公司规模迅速扩大经营却全面亏损，集团陷入全面危机。这是目标不明确导致的恶果，这种教训实在太深刻。事业成功，必须有明确的奋斗目标和清晰的前进思路。领导者只有将公司的资源凝聚起来，将各方面的力量汇聚起来，集中力量做好自己的本业才能成功。“天下从事者，不可以无法仪”，领导者要经过周密调研、充分论证、反复研究，慎重确定团队的发展目标，做到目标清晰，发展方向明确。这样，才是轻轻松松做管理的第一步。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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