企业成长：打造“百年老店”的战略选择(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：许晓明

出版社：复旦大学出版社

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企业成长：打造“百年老店”的战略选择试读：

前言

从20世纪80年代中后期开始，以海尔、联想、长虹和海信等为代表的一大批知名企业率先提出了“创办百年”、“办成百年老店”和“办成一个实实在在的长寿公司”等企业理念，在中国大地上形成了一股向往“百年”的热潮，至今还方兴未艾。

何谓百年企业？百年即长寿，百年企业即长寿企业。一般说来，从企业创立年份算起，经过40—50年还健在、充满活力、还在不断地发展壮大，就算长寿企业了。需要指出的是：如果仅仅是企业品牌、商号等延续了40—50年，而企业发展却处于停滞、萎缩等困境，那么该企业仍谈不上百年企业。

根据国内外的一些专题调查，美国《财富》杂志认定的“全球500强”企业平均寿命约40—50岁，一般跨国公司约13—15岁；而中国集团公司的平均寿命约8—11岁，中小企业只有3—4岁。显然，绝大多数的中国企业离百年企业还有很长的路要走。

特别是从20世纪80年代末到90年代初，中国民营企业创造了世界经济发展的一个个神话。“三株”、“飞龙”、“巨人”和“太阳神”等一大批民营企业以令人咋舌的发展速度成长（据说，“三株”于1995年10月宣称其发展速度已达2000%，创造了世界经济增长史上的一个奇迹），成为名噪一时的“民企巨人”。然而，这些“明星”们如今都风光不再，人们用“只领风骚两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜。

国内理论界对中国民营企业的这种“短寿”现象进行过多侧面的研究，较集中的观点有“唯规模论英雄”论、“重名而不务实”论、“片面追求速度”论、“盲目多元化”论和“人才结构不稳定”论等等。但我认为，更深层次的原因还与中国传统文化有关；而且，中国民营企业要想实现健康地、持续地发展，就必须按照打造百年企业的规律和要求来治理企业，即除了要注意克服民营企业自身所具有的弱点（例如家长制、防御性、人情至上以及“人治”重于“法治”等等）以外，还必须强化“长寿企业”的共同特征。

外国学者阿里·德赫斯（畅销书《长寿公司》一书的作者）的研究结果认为，世界上百年企业都具有以下4个共同的特征：

1.对环境的敏感性

百年企业都能对公司环境的变化作出快速、敏锐的反应，以便在战略规划中学习、调整和适应。

2.对社会和企业的归属感

百年企业都能正确认识企业本质，把股东、员工、顾客、供应商和经销商看成是“利益共同体”，这样就能把健康、持续的企业发展建立在坚实的社会基础之上；同时，企业对员工的认同感必将导致员工对企业的归属感，巨大的凝聚力将使企业面临危机能逢凶化吉，面临挫折能东山再起。

3.内部管理的宽容性

百年企业的内部管理，尤其是在“集权分权”和“业务开拓”这两方面，表现出很强的宽容性。在权利分配方面，这些公司都避免过度集权化的管理，以调动下属部门和下属员工的积极性、主动性和创造性；而且，最高管理层都力图摆脱日常经营事务的纠缠，把精力集中于经营环境的分析判断、内部资源的整合和战略进程的调控上。在经营业务遴选方面，这些公司都独具慧眼，善于发现那些“弱小”业务的巨大潜力，允许其创新并加以扶持，直至成为公司新的经济增长点。

4.财务运行的稳健性

百年企业的财务政策是偏保守的，注重财务运行的稳健性。第一，这些公司在各种投资中能保持平和的心态，不狂躁、不赌博、不急于求成；第二，这些公司能做到科学地“冒风险”，知道取得什么样的公司业绩该冒什么样的风险，尽量规避毁灭性的风险；第三，这些公司在财务运行过程中知道“公司资源非但不能透支，而且要留有余地”（“水库理论”）的真谛，以应对可能出现的突发事件；最后，这些公司对现金流量的关心胜过对利润的关心，认为决定公司生死存亡的只能是现金流量。

以上四个特征是一个整体。大凡短寿企业，都与上述一个或数个特征相悖。从理论上看，任何企业都有望成为百年企业，但国内外企业发展的历史与现实却让人大为沮丧，真正成为百年企业的犹如大浪淘沙后的仅存硕果少之又少。我以为，这应归咎于企业外部环境深奥莫测、变化多端，以及企业内部条件与管理努力还达不到企业健康成长之要求。用管理术语表述，即“企业发展目标与企业外部环境和企业内部条件还不能达到动态平衡”。

令人欣喜的是，中国的“同仁堂”、“张裕干红”和“青岛啤酒”等企业也走过了百年沧桑，成为名副其实的长寿企业。但对绝大多数中国企业来说，向往百年的追求是一条艰苦卓绝的成长历程，首先必须勇闯四道难关：“产权制度”难关、“代际更替”难关、“追求长远”难关和“战略决策”难关。能否首先闯过这“四关”将决定在未来几十年中这些企业的生命周期定位。为此，我衷心祝愿所有向往百年的企业都能心想事成。不过，企业成长如同小孩成长，有其规律性。一个企业在确立了打造百年企业的战略目标后，应一步一个脚印地坚持不懈，把握机遇、避免风险，任何企业行为都力争符合成长的规律性。我想，百年企业决不是梦想。

近几年，我一直致力于企业成长课题的研究，从承接国家级研究课题到为博士研究生开设企业成长研讨课，不断有一些新的认识，我把它们积累起来，取名《企业成长——打造“百年老店”的战略选择》出版。我唯一的希望是本书能为立志追求百年企业的公司提供一些帮助。

在本书撰写过程中曾得到不少师长、朋友和学生的帮助，尤其是吕忠来和姚凯，还有博士后何智美，博士生李金早、张咏梅、周鹏、金佑炯等在收集资料和补充某些章节内容方面也给予了大力协助，在此我表示衷心的感谢；出版社方面也提供了极大的帮助，亦表示谢意。许晓明2007年5月于复旦大学

第一章　成长的理论

虽然理论界对企业的研究历史不长，迄今为止还没有形成完整系统的企业成长理论，但是，在古典的经济学理论和现代企业理论以及企业管理理论中，都蕴含着丰富的企业成长理论，这些理论为企业的成长提供了理论上的基础。为了研究如何使企业能够长久地生存下去，首先有必要总结一下历史上与企业成长有关的理论。根据理论出现的时间阶段的先后，我们可以把企业成长理论分为古典理论、近代理论、现代理论和最新理论四个阶段。

第一节　成长的古典理论

1.1　亚当·斯密的分工理论

从历史的角度看，企业作为协作劳动的一种组织形式，其出现是分工发展的必然结果。在人类社会的初期，生产力水平低下，那时没有社会分工，人类的劳动是共同的劳动，以至于连“经济”这个词语都没有适用的地方。但是，随着社会的发展，人类历史上相继出现了三次社会大分工，每次分工都极大地促进了社会的发展。第一次社会分工的结果是畜牧业与农业相分离；第二次分工的结果是手工业从农业中独立开来；第三次分工是指商业成为一个独立的行业。自从手工业从农业中分离开来后，从事手工业的个体劳动得到了迅速的发展，家庭变成了社会生产和生活的基本单位。以家庭和手工作坊为基本单位的社会一直延续了几千年，直到工业革命后出现了工场手工业。

工场手工业的出现也是社会分工的必然产物。有分工就会有协作，协作是指许多人在同一生产过程中，或在不同的但有相互联系的生产过程中有计划地一起协同劳动。协作劳动是分工发展的必然要求，也是分工发展的基本表现形式。在分工基础上的协作劳动，能够极大地提高劳动的效率和生产能力。（二）亚当·斯密的分工理论

亚当·斯密是英国著名的经济学家，是古典经济学理论体系的创立者。斯密在研究的过程中，曾经关注过分工给英国工厂带来的积极成果，因而十分推崇工厂中的劳动分工。他在其著作《国民经济的性质和原因的研究》第一章中就指出：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的[1]结果。”

需要指出的是，斯密在这里讲的分工实际上是指生产的划分，也就是说，各个生产者和各类生产者应当把他们的工作尽可能地限于一个类型。正如西尔尼所说：和“分工”比起来，“生产划分”是较为[2]合用的一个措辞于。

一般人认为，最完全的分工发生在工业制造业上。为了证明分工给工厂带来的好处，斯密举了扣针制造业分工的例子。尽管扣针制造业是极微小的行业，但分工给生产带来的好处是非常明显的，因而它的分工很容易引起人们的注意。一个扣针劳动者，如果对于该职业没有受过相应的培训，而且也不知道怎样使用工作中的机器，那么即使他如何努力的工作，可能一整天也制造不出一枚扣针。而一天要做二十枚，肯定是件不可能的事情。但是，把制造扣针的工作分解为若干工序，分别由不同的熟练的专业工人来承担，那么工作的结果将是另一番景象。

亚当·斯密所举扣针制造例子中的分工景象如下。扣针的制造工艺可以分为18道工序。在有些工厂，这18种操作，分别由18个专门工人担任。一个人抽铁线，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁线的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。要做圆头，就需要有二三种不同的操作。装圆头，涂白色，以及包装，这些都是专门的工序。即使只雇用十个工人的扣针生产工厂，有几个工人担任二三种操作，他们的必要机器设备也很简陋，但他们如果努力工作，一天也能生产扣针十二磅。每磅等于有扣针4000枚，这十个工人每天就可以生产扣针48000枚，即平均每人每天可生产扣针4800枚。但如果他们各自独立工作，不专门学习一种特定的工艺技术，那么他们不论是谁，绝对不能一天制造超过二十枚的扣针。因此，这些工人不但不能制造出由适当分工合作而制成的数量的二百四十分之一，就连这数量的四千八百分之一，恐怕也制造不出来。

亚当·斯密认为从分工中得到的好处是由三个原因造成的。第一个原因是各个专业工人技术熟练程度的增进；第二个原因是避免了工人从一种工作转移到另一种工作时通常要遭受到的时间上的损失；第三个原因是促进了机器的发明，从而简化和节省劳动。

1.劳动者熟练程度的增进，能增加所完成的工作量

分工实施的结果是，各劳动者的工作长久地局限于一种单纯操作。由于“熟能生巧”，大大增进劳动者的熟练程度。惯于使用铁锤而不曾练习制铁钉的普通铁匠，一旦因特殊事故，必须制钉时，他一天至多只能做出二三百枚钉来，而且质量还拙劣不堪。即使惯于制钉，但若不以制钉为主业或专业，就是竭尽全力工作，他一天也不能制造出八百枚或一千枚以上。几个专以制钉为业的不满二十岁的青年人，在尽力工作时，平均每人每天能制造二千三百多枚。可是，制钉决不是最简单的操作。同一劳动者，要鼓炉、调整火力，要烧铁挥锤打制，在打制钉头时还得调换工具。比较起来，制扣针和制金属纽扣所需的各项操作要简单得多，而以此为终生工作的人，其熟练程度通常也高得多。

2.分工可以节省由一种工作转到另一种工作的时间损失，从而得到利益

工人们不可能很快地从一种工作转到使用完全不相同工具，而且在不同地方进行的另一种工作。耕作小农地的乡村织工，由织机转到耕地，又由耕地转到织机，一定要虚费许多时间。诚然，这两种技艺，如果能在同一厂坊内进行，那么在时间上的损失，无疑要少得多，即使如此，损失还是很大。人由一种工作转到另一种工作时，通常要闲逛一会儿。在开始新工作之初，很难立即全神贯注地积极工作，总不免心不在焉。分工把一个工人的工作任务固定下来，避免了工作轮换，同时避免了工作转移过程中的时间的损失。

3.利用适当的机器能简化劳动和节省劳动

简化劳动和节省劳动的机器的发明，也是起因于分工。人类把注意力集中在单一事物上，比把注意力分散在许多种事物上，更能发现达到目标的更简易、更便利的方法。分工的结果，各个人的全部注意力自然会倾注在一种简单事物上。所以只要工作性质上还有改良的余地，各个劳动部门所雇的劳动者中，不久自会有人发现一些比较容易而便利的方法，来完成他们各自的工作。因此，用在分工最细密的各种制造业上的机器，有很大部分是由普通工人发明的。他们从事于最单纯的操作，当然会发明比较便易的操作方法。不论是谁，只要他常去观察制造厂，他一定会看到极像样的机器，这些机器是普通工人为了要使他们担当的那部分工作容易迅速地完成而发明出来的。（三）分工理论对企业成长的指导作用

尽管亚当·斯密提出分工理论时，针对的是工厂，我们同样可以把该理论运用到企业成长的指导上。事实上，现代企业是由许多工厂组成的复合体，在这样的一个复合体内，如何提高企业的生产效率，也是企业管理上一个极为重要的问题。我们同样可以根据分工理论的解释，来解决提高生产效率这一问题。

1.企业的管理工作需要分工

企业管理的水平对企业成长的影响已越来越大。管理水平高，企业能在关键的时刻作出正确的决策，那么企业就能够向更高的层次发展。反之，管理水平低的企业，往往在企业成长的关键时刻就不能及时作出正确的战略选择，从而使企业垮了下来。

一个企业的管理水平，除了与承担管理工作的人员的能力、素质等因素有关以外，还与该企业的管理分工有密切的关系。我们知道，即使一个能力很强的高层管理人员，如果让他整天忙于琐碎的事情，他也不能为企业的战略决策做出很大的贡献。管理人员由于时间、精力的限制，不可能同时负责多项管理任务。在一个企业里，不仅仅生产部门需要劳动分工，管理工作同样需要分工。根据斯密的分工理论，管理工作的分工可以提高管理的效率。

生产领域的分工是以技术为基础的，而管理工作的分工是以能力为基础的。企业的管理工作可以分为高、中、低三个层次，不同层次工作的任务职责是不同的，因而需要不同的人员来承担，这就是管理工作的分工。高层管理者应负责的任务是与企业发展战略有关的决策；中低层管理者应负责企业的战略的实施以及企业的日常经营管理活动。高层管理者与中低层管理者要有明确的分工，特别是高层人员，不能什么事都管，而是要集中在企业的重大战略决策任务上。否则，如果一个总经理连企业的清洁卫生都要管的话，他哪有时间用于思考企业的未来发展战略？可见，管理工作同样需要分工，这是有利于企业的成长的要求。

2.企业不能盲目多元化

一些企业一旦达到一定的规模，就开始产生了一种很强烈的“肥水不流外人田”的思想。如对某一种原材料、零配件、包装物有一定的需求就自己投资办厂；有一定原材料的采购业务就办自己的贸易公司；有一块土地或旧厂区要改造就办自己的房地产公司；有一定的流动资金或结余就办自己的财务公司等等。还有另一些企业，费用开支一旦达到一定的规模就立即产生了一种想搞一些既可以服务自己，又可以服务社会的设施和企业。如自己的公司有一个电脑部，就想把它变成一个营业性的电脑公司；自己有一个餐厅和招待所，就想把它们变成一个营业性的宾馆或酒楼；自己有一个广告部，就想把广告部扩大为一个营业性的广告公司等等。企业如此盲目多元化必然不利于企业的成长。“大而全”、“小而全”或盲目多元化的本意是想“肥水不流外人田”，结果企业内部循环的却是变臭了的“肥水”，造成资源分散、管理跟不上；而那些打着“内部职能社会化”旗号的企业，实施结果却不尽如人意，往往是外边的业务拉不进来，企业内部的业务也逐渐萎缩了。

之所以会出现以上原因的多元化，在于企业还没有认识到社会分工的好处。事实上，在分工发达的今天，企业生产经营环节中的许多事情完全可以委托企业外部的专业公司来完成，而用不到事事由企业自己去做。聪明的企业可以充分利用社会上专业化公司的效率，来提高自己的生产经营效率。[1]亚当·斯密：《国民经济的性质和原因的研究》（上卷），商务印书馆1994年版，第5页。[2]西尔尼：《政治经济学大纲》，商务印书馆1997年版，第115页。

1.2　规模经济理论

规模经济理论也是古老的经济学理论，许多古典的经济学家都对规模经济有所论述。如杜冈·巴拉诺夫斯基在论述工厂这种工业基本形式时指出，在工业部门里，大生产比起小生产来有巨大的优越性，最重要的和最主要的优越性就是可以拥有大型的生产资料、设施、厂[1]房、工具。（一）规模经济的定义

定义规模经济时，通常用产品的生产或服务过程的特征来描述。当产品的平均成本随着产出的增加而下降时，就表明实现了规模经济。因为，当平均成本（AC）随着产出的增加而递减时，边际成本（MC）一定小于平均成本。如果平均成本是固定的，那么边际成本一定等于平均成本，表明规模报酬不变。如果平均成本是递增的，则边际成本大于平均成本，则为规模不经济。因此可以这样进行描述：

MC＜AC时是规模经济；MC=AC时是不变规模报酬；而规模不经济可以用MC＞AC来说明。

规模经济能够用生产过程中的平均成本曲线（见图1—1）来形象地描述。最初随着产量的增加，企业的生产平均成本则呈现出递减的趋势；当产量达到一定的水平时，平均成本开始上升。平均成本递减的区域就是实现了规模经济的区域；而平均成本的递增是与规模不经济相对应的。图1—1　平均成本曲线

对平均成本在刚开始的时候是递减的最普遍的解释是：随着产出的增加，固定成本分摊到每单位产品上会递减。固定成本是指那些不管总产量是多少都要支付的费用，比如地产费用、厂房和设备折旧等。产出增加时，这些费用被分摊到较大数量的产出上，因此平均成本是递减的。

人们对平均成本最终要递增的最普遍的解释是：当产出达到一定水平后，单位变动成本将打破不变状态而会随着产出的继续增加而递增，而且递增的量超过固定成本递减的量。变动成本是指随着产出的变动而变动的成本，包括劳动力和原材料的费用。因为随着产出的增加，生产过程中的“瓶颈”问题将约束生产量，从而抬高了单位变动成本，使得总平均成本也趋于递增。（二）规模经济的产生原因

1.固定成本的不可分割性和分摊

规模经济的最一般来源是固定成本在越来越多的产量中进行分摊。当生产过程存在不可分割性（某一生产投入不能随产量的变化而进行调整）时，固定成本就发生了。不可分割性意味着某一投入不能按比例缩小到某一最小的水平，甚至是在产出量非常小的情况下也是如此。因此，不可分割性导致固定成本的产生；当固定成本在不同的产量水平上分摊时，就产生了规模经济。

2.变动投入生产率的提高

公司规模的扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率，这也能够实现规模经济。亚当·斯密定理指出：劳动分工受制于市场范围。但是，劳动分工也能够通过业务专门化在公司内部产生。随着公司业务规模的扩大，工人被分配到新增的专门化业务中去。在多样化制造环境中，工人不断地重复单一的任务，要比进行一系列的任务更富有效率，公司的单位人工成本因而也将随着公司产出的增加而下降。

能源的有效利用也能够实现规模经济。双倍的机器通常并不需要耗用双倍的能源。这样，随着产出的增加，公司会发现使用大型机器设备代替小型机器设备是有利的，因为单位能源消耗会因此下降。

3.存货

公司储备存货时也可能带来规模经济。公司储备存货是为了把缺货的可能性减少到最低限度。当缺货成本高于储备货物的成本时，存货就显得很重要。缺货成本可能是很高的，它能导致零售商丧失销售机会，驱走正在寻找更可靠的供货商的潜在客户。对于制造商来说，某一部门的缺货可能导致整个生产过程的延误。当然，储备货物是要发生成本的，包括生产该存货所承担的利息费用、等待销售过程中所发生的贬值风险（包括技术风险和样式过时风险等）。

存货成本抬高了已销货物的平均成本。假如公司为把缺货的可能维持在可以接受的水平上，必须储备10%已售货物的存货，这使已售货物的成本相应地增加10%。总的来说，存货比例越大，已售货物的平均成本也越大。储备存货之所以能够带来规模经济，是因为在缺货水平一样时，大业务量公司所必需的存货比例比小业务量公司要小，从而也就减少了大公司已售货物的平均成本。

这也可以用大数定律来解释。大数定律表明足够多的随机事件相互之间的作用往往会抵消。在保持存货和替代部件时，往往存在着大数定律引发的规模经济。当产品批量很大时，存货与替代部件数量与总产量之比可以明显下降而不影响生产和经营正常进行。

4.生产过程的物理特性

生产过程的物理特性也能够产生规模经济。一个著名的例子就是为工程师所充分了解的“平方—立方”规则。它表明物体的体积依据它的长宽高以立方的形式增加，而表面积以平方的形式增加。在许多生产过程中，生产能力与生产容器的体积成比例关系，生产总成本与容器的表面积成比例关系。这意味着，生产增加时，平均成本下降，这是因为表面积与体积之间的比例呈下降的趋势的缘故。一般来说，生产的物理特性使得厂商在没有相应增加同样成本的情况下也能够增加产能，石油管道行业是这方面明显的例子。

再比如，假定一家化工厂计划在一个球状容器中生产一种液体，球体的成本取决于制造它所需钢材，这一成本与球体的表面积有关，当半径加倍时，表面积增加4倍，而容积增加8倍。显然容器越大平均成本越低。（三）规模经济理论对企业成长的指导作用

许多古典及新古典经济学家解释企业为什么要成长时，他们给出的理由经常是企业为了追求规模经济。在20世纪全球范围内发生几次企业兼并浪潮，经济学家们通常用“对规模经济的追求”来解释兼并浪潮发生的动因。企业成长必然涉及规模的问题，必然要考虑规模的决策问题。可见，规模经济理论及规模经济本身，都对企业成长有很大的作用。

1.确定企业的规模范围

规模经济理论告诉我们，企业的规模并非越大越好，而是有一个规模的范围，企业没有在这个范围内生产经营，必然不利于企业的竞争、盈利与投资效益。企业规模与效益之间存在着密切的相关性，规模选择失当，就会影响企业生产经营收益，甚至无法实现企业投资收益的要求。因此，企业在投资生产经营规模的决策过程中，必须充分考虑规模经济理论的要求，选择合适的企业生产经营规模，以求得最大经济效益，并且能够相应地获得竞争力。

2.考虑市场需求对规模的影响

企业的生产规模反映了企业可以提供给市场的供应能力，但这种供给能力能否充分实现，却要看市场对其需要的容纳状况。如果市场上对企业生产的产品需求量较大，则企业规模可考虑大一些，反之，则企业规模就不能太大。企业生产的产品数量会影响到产品的市场价格，而市场价格与企业盈利水平之间的相关性很强。所以企业进行生产规模决策时，不仅要考虑规模经济对生产成本的影响，而且要考虑市场对该产品的需求。[1]杜冈·巴拉诺夫斯基：《政治经济学原理》，商务印书馆1985年版，第210页。

第二节　成长的近代理论

2.1　熊彼特的创新理论

1912年，美国经济学家熊彼特出版了《经济发展理论》一书，书中提出了著名的创新理论。他认为，经济增长的最重要动力和最根本的源泉在于企业的创新活动，创新在经济发展过程中具有重大的作用。虽然熊彼特提出创新理论时，针对的是宏观经济的发展，但理论本身对企业成长有很大的指导意义。（一）创新的含义

熊彼特把创新定义为一种生产函数的转移，或是一种生产要素与生产条件的新组合，其目的在于获取潜在的超额利润。他把创新概括为以下五种形式：（1）生产新的产品；（2）引入新的生产方法、新的工艺过程；（3）开辟新的市场；（4）开拓并利用新的原材料或半制成品的供给来源；（5）采用新的组织方法。

在熊彼特所述的创新的五种形式中，第一、二项可以归为现在所说的技术创新，即相当于通常讲的科技成果的商业化和产业化。通俗地讲，是指科技成果变成商品并在市场上得以销售实现其价值，从而获得经济效益的过程和行为。第三、四项可归为市场创新。第五项归为管理创新。

熊彼特的重大功绩之一是把发明创造与技术创新相区别。他认为发明创造只是一种新概念、新设想，或者至多表现为试验品，哪怕是为人类的知识宝库作出了巨大贡献的伟大发明也不例外。而技术创新则是把发明或其他科技成果引入生产体系，利用那些原理制造出市场需要的商品，从而使生产系统产生震荡效应。这种科技成果商业化和产业化的过程，才是技术创新。因此，与经济发展相联系，推动技术创新的是企业家，而不是发明家和革新者。获得潜在的超常规的利润是企业家推动技术创新的根本动力。（二）技术创新能力是创新理论的主要内容

技术创新能力是指企业依靠新技术推动企业发展的能力，是通过引入或开发新技术、使企业满足或创造市场需求、增强企业竞争力的能力。技术创新能力可以分解为创新资源投入能力、创新管理能力、创新倾向、研究开发能力、制造能力和营销能力。

1.创新资源投入能力

创新资源投入是指技术创新活动中的资源投入的数量和质量，企业投入技术创新的资源可划分为R＆D投入和非R＆D投入。R＆D投入能力集中体现在经费、人员和设备上。用研究开发经费占销售收入的比重测试经费投入能力，用R＆D人员素质衡量人员投入能力，用R＆D设备净值反映设备投入能力。非R＆D投入分两种情况：（1）自主创新的情况下，非R＆D投入指技术创新活动中除R＆D经费之外的其他部分，包括市场研究、设计、工艺和材料准备、试制、试销和广告活动的经费。（2）通过购买技术实现技术创新时，非R＆D投入指技术引进和技术改造的投资。

2.创新管理能力

创新机会需要捕捉，创新活动离不开管理。创新管理能力表现为企业发现和评价创新机会，组织管理技术创新活动的能力。一个善于管理创新的企业应具有明确而可行的创新战略和有效的创新机制。有效的创新机制是指技术创新人员得到合理安排、企业内研究开发、生产、营销与综合管理部门存在良好的沟通方式或渠道，部门间能够开展旨在实现创新的大协作，人员流动与奖励的效果明显，技术创新项目的筛选有一套科学方法，企业与外部技术力量能有效合作等等。任何管理的目标都是有效地完成一项任务。从这个意义上说，可以用技术创新成功率，反映创新管理水平的高低。

3.创新倾向

没有创新愿望，一切创新活动都不会发生。技术创新不是企业的守成活动，而是企业家追求卓越、积极进取的产物，是企业家精神的体现。创新倾向集中反映了企业家的创新意识和能力。创新倾向强表现为创新率高、新视野开阔、创新规划长远和具有强烈创新愿望。

4.研究开发能力

研究开发能力是创新资源投入积累的结果，但是，创新资源投入能力替代不了研究开发能力。前者既强调R＆D投入，又强调非R＆D投入；后者则强调R＆D产出。研究开发活动可细分为理论研究、应用研究和开发研究。从衡量技术创新能力考虑，可以把研究开发能力界定为研制新产品或新工艺的能力。对引进技术而言，相应地可以用消化吸收后的再创新能力作为研究开发能力的衡量指标之一。

5.制造能力

制造能力是指把研究开发成果从实验室成果转化为符合设计要求的批量产品的能力。制造能力包括两个基本方面：一是企业装备的先进性，例如，技术装备水平、先进制造技术的采用率；二是工人的技术等级、适应性和工作质量。在装备水平一定时，技术创新所要求的制造能力关键在于生产工人方面。

6.营销能力

技术创新所需要的营销能力并不是仅指产品开发出来后所具有的推销能力，而且还指研究市场，使消费者接受新产品。通过企业用户和竞争者反馈信息以改进产品，从而提高新产品市场占有率和扩大市场范围的能力。（三）创新理论在企业成长中的运用

社会在发展变化，企业的生存环境也随着变化。不变是暂时的、相对的，只有变化才是永恒的、绝对的。在日新月异的今天，企业的外部环境变得越来越不可捉摸，为了适应环境的变化，特别是企业竞争环境的急剧变化，企业不得不拿起“创新”这个有效的竞争工具，以求实现企业长久的生存和盈利。

1.技术创新

技术创新是企业创新的主要实现方式。它是改善产品结构和提高产品附加值，保证企业持续发展的根本途径，也是清除市场成熟化、替代化和发展新产业的有效途径，并且技术创新能提高企业竞争实力，在激烈的国际市场竞争中获胜。

在世界范围内，任何企业，包括那些年销售上千亿美元的跨国公司和握有最新技术成果的高技术企业，它们的命运总是与技术创新联系在一起的，“创新则兴，不创新则亡”，这是市场竞争的一条根本规律。

竞争的实质是通过“制造差别化”来战胜竞争对手。企业可以利用自己研究开发的优势，制造同竞争对手在产品品种性能、质量等方面的差别化；也可以利用大规模生产、先进工艺设备的优势，降低产品成本，创造同质低价格的竞争优势；还可以利用支配流通领域的能力、优势的售后服务，创造服务方面的差别化。总之，不管哪一种差别化，都可能获得竞争优势，同时任何一种差别化都离不开技术创新。

2.市场创新

市场创新主要通过市场领域的开拓创新和营销手段的创新，来实现企业所生产的产品或提供的服务的市场价值。市场是企业利润的实现场地，市场创新成为企业创新的归宿。

3.管理创新

管理创新主要通过创造新的更有效的资源整合范式来达到提升管理水平的目的，它是企业创新的主导方面。管理创新主要包括5个方面的内容：（1）提出一种经营思路并加以实施；（2）创设一个新的组织机构并使之有效运转；（3）提出一个新的管理方式；（4）设计一种新的管理模式；（5）进行一项制度的创新。

2.2　产品生命周期理论

产品生命周期是指为交换而生产的产品从投入市场到被市场淘汰的全过程，亦称为产品的市场寿命或经济寿命。它是相对于产品的物质寿命或使用寿命而言的。物质寿命反映商品物质形态消耗的变化过程，市场寿命则反映商品的经济价值在市场上的变化过程。（一）传统的产品生命周期理论

第二次世界大战后，世界经济形势发生了深刻变化，世界贸易增长速度加快，竞争的多元化与激烈化，促使工业发达国家为保持市场优势而着手于新产品开发销售趋势和销售规律的研究，产品生命周期理论应运而生。1957年，美国波兹（Booz）、阿隆（Allen）和海米尔通（Hamilton）管理咨询公司出版的《新产品管理》一书，提出产品生命周期依其进入市场后不同时期销售的变化，可分为投入期、成长期、成熟期和衰退期，并作了图解。以后，英国的戈珀兹等人，参考某类产品的原型或国内外类似产品的销售统计记录，用数学的方法或类比的方法，把研究产品生命周期与研究生物老化现象的规律结合起来，提出了戈珀兹曲线的数学模型。这样，从定性研究发展到定量研究，逐步形成了描述产品市场销售规律与竞争力的产品生命周期理论，并得到广泛应用。企业在开发新产品、规划产品的更新换代、分析市场形势以及制订产品市场营销策略和经营决策中，常用它作为预测、分析、比较研究、资本运筹和调控的重要工具。（二）弗农的产品生命周期理论

20世纪60年代初，美国经济学家弗农从产品的技术变化过程分析了国际贸易结构的变化规律，从国际贸易分析中总结出了产品生命周期理论，又称产品循环论。其要点是根据产品在国际贸易中的动态变化，把产品生命周期划分为创新阶段、成熟阶段、标准化阶段和衰退阶段四个阶段（见图1—2所示）。图1—2　产品生命周期

弗农认为国际贸易中的产品循环包括以下四个阶段：

第一个阶段为新产品问世、扩大国内市场直至饱和，这阶段生产主要集中在国内进行，产品由创新进入成熟，逐步标准化。

第二个阶段是将这一产品出口至国外，开拓国外市场，此时价格竞争上升到主导地位。

第三个阶段是随着国外市场的形成，产品技术及式样等完全标准化，厂商独占优势不复存在。为追求低成本，便有资本和技术出口，结果促成了资本、技术与当地廉价劳动力、其他资源的结合，推进了跨国经营的规模。

第四个阶段是国外生产能力形成后，使该产品以更低的价格打回本国市场，结果使原先开发了这种新产品的国家不得不放弃这种产品的生产而去开发更新的产品，进一步推动了新一轮创新。（三）产品生命周期理论与企业成长

不管是传统的产品生命周期理论，还是弗农从国际贸易角度考虑的产品生命周期理论，都告诉了我们，任何产品都有一个在市场上存在的周期，这对企业成长有很大的指导作用。

1.企业要发展产品组合

对于任何企业，想要长久地生存下去，就必须发展产品（业务）组合。如果企业只经营一种产品，先不考虑单一产品的经营风险，只考虑产品的生命周期，企业也不能永久地生存下来。原理很简单，我们很容易证明，生产单一产品的企业寿命等于产品的市场寿命。所以，企业开展产品组合，可以有效地防止企业由于一个产品生命周期的结束而消亡。当一个产品快要退出市场时，企业可以转而重点培养产品组合中的其他产品，顺利地完成企业经营中的产品更替，企业因而得以健康成长。

2.企业对不同的产品要区别对待

事实上，企业开展产品组合后，并不是对所有都一视同仁，而要区别对待。产品处于不同的生命阶段，对企业的贡献以及对资金的需求也是不一样的。企业的成长过程是一个对其经营产品的不断扬弃的过程。企业除了做到对不同产品的投资力度要有所不同以外，为了使企业成长，企业不仅需要开发新产品，还要及时地淘汰过时的产品，以释放需要的资源和减少成本。

3.选择经营产品的艺术

弗农的产品生命周期理论是以像美国这样经济发达的国家为背景，去考虑产品在各类经济发展程度不同的国家的变化情况。对于技术水平不同的国家的企业，在选择经营的产品时，要考虑各自的优势。如美国的企业，要充分利用技术创新优势，担当起产品演变的领头羊作用；日本、德国的企业要充分利用资本的优势，开展大规模生产；而发展中国家的企业要利用劳动力的优势，增加产品附加价值。这里要提到的一点是，对于一个国家来说，加强自身的创新能力，包括技术创新和产品创新，有利于国家实力和地位的提高。

2.3　企业一体化理论

企业一体化理论是关于企业边界问题的理论。企业一体化理论与古典的规模经济理论有区别，一体化理论是从组织交易成本角度出发考虑企业的规模（边界）的问题；而规模经济理论是从企业的规模收益角度来思考企业规模的问题。（一）企业一体化的含义

19世纪末期，以美国为代表的西方国家发生了第一次企业并购浪潮，并购多发生在经营相同产品的企业之间，企业开始追求横向一体化经营。20世纪20—30年代，西方国家再次发生企业并购浪潮，这次并购主要发生在有纵向联系的企业之间，企业转向追求纵向一体化效应。可见，企业界对一体化的认识与运用的时间很早，然而理论界对企业一体化研究的时间要晚得多，原因在于经济学家们对企业这一微观经济主体的研究很少。新古典微观经济学中的企业理论（应该[1]说是厂商理论）没有说明企业产生的原因，也没有解释企业内部组织的经济学意义，而是在给定条件下关于企业的生产决策理论，它主要研究在给定技术的情况下，探讨不同生产要素的最优组合和给定资源时不同产品产量的最优组合，因而是一种生产理论。真正的企业理论研究始于科斯，1937年他发表了经典论文《企业性质》，开始从交易费用的角度考虑企业的边界问题，对企业一体化产生的原因作出了解释。[2]

企业一体化包括两个方面的内容：横向一体化和纵向一体化。科斯认为：当先前由两个或更多个企业家组织的交易变成由一个企业[3]家组织时，便出现了联合；当所涉及的先前由企业家之间在市场上完成的交易被组织起来时，这便是一体化。企业能以这两种方式中的[4]一种或同时以这两种方式进行扩张。（二）企业一体化的原因

当我们问一个企业管理者为什么要进行一体化时，它可能回答，追求规模经济，或是避免向其他企业支付利润额。虽然以上回答都可能是企业一体化的一个原因，但都未能对企业一体化（尤其是纵向一体化）或者企业扩张其边界的原因，真正做出解释。

事实上，企业扩张边界与否的选择问题是企业是否利用市场机制的问题。如果企业利用市场机制的成分多一点，那么企业就不会轻易进行一体化，在完全的市场上，生产要素在“看不见的手”作用下会达到最优配置，但对一个现实中的企业来说，“看不见的手”的作用远没有这么大。企业购买一种生产要素（如零部件）时，这种生产要素不是在“看不见的手”作用下进入企业的，而是企业积极寻找的结果。企业在寻找和购买生产要素的过程中是要发生成本费用的，也就是说，企业利用市场机制不是免费的，而是有交易费用的，这些费用包括搜寻交易信息、谈判及履行合约所需的监督而支付的费用。

企业不仅在市场上的交易是有成本的，而且在企业内部的活动也是有成本的。因此，企业是否进行一体化，也就取决于这两个成本的比较。如果一笔交易通过企业内部的管理和计划来组织所花费的费用低于通过市场机制来完成所花费的费用时，该笔交易将倾向于以企业内部计划的方式来完成，即企业实行一体化，以内部计划机制取代市场机制。总之，企业一体化的过程，也就是企业边界扩张的过程。而企业扩张与否取决于完成一笔交易的企业内部交易费用与市场交易费用的比较：当企业内部交易费用低于市场交易费用时，企业倾向于扩张；当企业内部交易费用等于市场交易费用时，企业将停止扩张；当企业内部交易费用高于市场交易费用时，企业非但不扩张，而且倾向于收缩。

所以，在科斯看来，企业一体化的抉择过程实际上是企业权衡利用市场的成本与企业内部组织交易成本的过程，无论如何，企业都会选择一种对生产要素最优的使用方式。（三）企业一体化与企业成长

无论横向一体化，还是纵向一体化，它们的结果都是企业扩大了规模，在一定程度上说明了企业的成长。企业成长不仅指企业规模的扩大，而且意味着企业效益的增进。然而企业效率与规模之间的关系是相当微妙的。正如奈特所说“从本质上讲，就一个工厂的效率与规模之间关系而言，其在相当程度上与其说是取决于智力的一般原理，不如说是取决于个人人格和历史机遇”。虽然奈特认为科学地分析企业规模的决策是不可能的，但是科斯用企业管理能力这个工具解决了企业一体化的问题。

科斯指出，管理能力强的企业，组织一项交易时，所发生的成本就比较低，因此这样的企业容易趋向于采取一体化成长方式。反之，管理能力弱的企业，组织内部交易不如利用市场交易的成本低，它们也就趋向于利用市场机制。一个规模大、效益好的企业，肯定是个企业管理能力强的企业。企业之所以会停止一体化进程，在于企业对管理能力的利用已经到了尽头，再增大企业规模就会出现“管理收益递减”的现象，企业一体化将得不偿失。

需要指出的是，随着社会的进步、经济的发展和科技水平的提升，尤其是网络经济时代的到来，企业外部的市场交易费用有大幅度下降的趋势，在这种情况下，企业扩张或者企业一体化的决策不得不慎重考虑网络经济所带来的新变数。

1.横向一体化战略的选择

当今战略管理的一个最显著的趋势，便是将横向一体化作为促进公司发展的战略。竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。横向一体化战略适用于以下条件：从外部环境而言，企业在一个成长着的产业中进行竞争，而竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前（环境机会）。从内部资源来看，规模的扩大可以给企业提供很大的竞争优势，而同时企业又具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才（业务优势）。横向一体化战略带来企业规模的扩大，规模扩张过度容易形成垄断，妨碍市场竞争和技术进步，从而会影响整个行业的发展，这是企业在实施横向一体化战略中应重点关注的问题。

2.前向一体化战略的选择

企业实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营。由于机会和成本分散到大量的个人，企业可通过特许经营方式迅速扩展业务。前向一体化战略适用以下条件：从外部环境而言，企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快速增长（环境机会），企业现在利用的销售商或成本高昂，或不可靠，或不能满足企业的销售需要，而可利用的高质量销售商数量很有限（环境威胁）。从内部资源来看，稳定的生产对企业十分重要，企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源（业务优势）。企业通过与为数不多的高质量销售商建立稳定的关系，意味着企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。

3.后向一体化战略的选择

后向一体化战略与前向一体化战略虽然同是纵向一体化战略的一种形式，但二者的适用条件有很大不同，这是因为一般而言企业的销售渠道越广越好，企业的供应渠道却往往情况更为复杂。后向一体化战略适用以下条件：从外部环境而言，企业所参与竞争的产业正在迅速发展（环境机会），企业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠，或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求（环境威胁）。从内部资源来看，稳定的原材料成本及产品价格至关重要，企业具备自己生产原材料所需的资金和人力资源（业务优势）。从目前的形势看，全球竞争促使一些公司减少供货方的数量，并向供应商提出更高的产品质量和服务水平要求。它们通过与数家外部供应商进行谈判，利用供方间的竞争以得到最优惠的价格，不保持固定的供应商将成为一种趋势。

企业可以选择实施一体化战略，但同时也应该考察企业内部的职能，以决定解除一体化战略是否会降低活动的成本而不至于损害企业的战略。从战略角度看，一体化控制的重点，在于系统地考察一体化和解散一体化的可能性，因为一体化和解散一体化，同样具有降低成本的潜力。[1]科斯认为，企业产生的原因对于“一体化”能够作出精确的解释。[2]混合一体化指的是企业同时以这两种方式进行扩张。[3]科斯说的“联合”和“一体化”分别指横向一体化和纵向一体化。[4]科斯：《论生产的制度结构》，上海三联书店1991年版，第12页。

第三节　成长的现代理论

3.1　波特的竞争战略理论

20世纪80年代哈佛大学战略专家迈克尔·波特以产业为研究对象，在其著作《竞争战略》和《竞争优势》中提出了竞争战略理论，并逐渐成为战略管理理论的主流，成功地指导了企业的发展壮大。（一）一般竞争战略的概述

制订竞争战略的本质在于把企业与其所处的环境联系起来，而企业环境的关键在于企业所处的行业结构及与相关行业的关系，它们对竞争战略的选择有着巨大的影响。行业内的竞争状态取决于五种基本的竞争势力，即潜在进入企业、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。为了在长期中形成与这五种竞争势力相抗衡的有利地位，而且能在行业中超过所有的竞争者，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。（二）成本领先战略

成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有差距的那些方面的成本降低工作。

1.成本领先战略的优点

成本领先的企业与行业内五种竞争力量竞争时，处于极为主动的局面，竞争结果也是很乐观的。成本较低的企业，尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。（1）在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。（2）面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。（3）在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。（4）在与潜在进入者的斗争中，那些构成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。（5）在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。当然，如果企业要较长时间地巩固企业现有竞争地位，还必须在产品及市场上有所创新。

2.成本领先战略的缺点

成本领先战略不是万能的。事实上，企业在形成领先地位时，所需付出的代价也是很高的。因为实施这个战略的成本的存在，阻碍了它为广大企业所采用。（1）投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率；同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投资亏损等方面也需进行大量的预先投资。（2）技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。（3）将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。（4）由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。

3.成本领先战略的适用条件

低成本战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备以下条件时，采用成本领先战略将会更为有效：（1）市场需求具有较大的价格弹性。（2）所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。（3）实现产品差异化的途径很少。（4）多数客户以相同的方式使用产品。（5）用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。（三）差异化战略

所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品具有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品、服务和企业形象。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务及管理特色等。

1.差异化战略的优点

只要条件允许，产品差异是一种可行的战略。企业奉行这种战略，可以很好地与五种竞争力量展开竞争，同时能获得竞争优势。（1）实行差异化战略是利用了顾客对其特色的偏爱和忠诚，由此可以降低对产品的价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。（2）顾客对企业（或产品）的忠诚度形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚度。（3）产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力。（4）由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。（5）由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。

2.差异化战略的缺点（1）保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。（2）并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格。同时，买主对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过这一极限，低成本低价格的企业与生产高价格差异化产品的企业相比就显示出竞争力。（3）企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。

3.差异化战略的适用条件（1）有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。（2）消费者对产品的需求是不同的。（3）奉行差异化战略的竞争对手不多。（四）集中化战略

集中化战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团、或某种特殊用途的产品、或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。由于资源有限，一个企业很难在其产品市场展开全面的竞争，因而需要瞄准一定的重点，以期产生巨大有效的市场力量。此外，一个企业所具备的某些竞争优势，也只能在产品市场的一定范围内发挥作用。

集中化战略所依据的前提是，企业能比正在更广泛地进行竞争的对手更有效或效率更高地为其“狭隘”的战略目标服务，结果使企业或由于能更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或由于能更经济地达到该特定目标而降低了成本，或两者兼而有之。尽管集中化战略往往也采取成本领先和差异化这两种变化形式，但它却是围绕着一个特定目标服务而建立起来的。

1.集中化战略的优点

实行集中化战略具有以下几个方面的优势：经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战略目标之上；熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势；由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。这种战略尤其适用于中小企业，即小企业可以以小补大，以专补缺，以精取胜，在小市场做成大生意，成为“小型巨人”。

2.集中化战略的风险

集中化战略也包含风险，主要是注意防止来自三方面的威胁，并采取相应措施维护企业的竞争优势。（1）以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。这时企业要在产品及市场营销各方面保持和加大其差异性，产品的差异性愈大，集中化战略的维持力愈强；需求者差异性越大，集中化战略的维持力也愈强。（2）该行业的其他企业也采用集中化战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对企业的威胁。这时选用集中化战略的企业要建立防止模仿的障碍，其障碍的高低取决于特定的市场细分结构。另外，目标细分市场的规模也会造成对集中化战略的威胁，如果细分市场较小，竞争者可能不感兴趣，但如果是在一个新兴的、利润不断增长的较大的目标细分市场上采用集中化战略，就有可能被其他企业在更为狭窄的目标细分市场上也采用集中化战略，开发出更为专业化的产品，从而剥夺了原采用集中化战略的企业的竞争优势。（3）由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中化战略的优势也将随之消失。（五）竞争战略理论与企业的成长

波特的竞争战略理论是从现有产业出发，研究在市场竞争中如何获得竞争优势。虽然企业对行业的选择也是动态的，企业竞争优势的建立光从现有行业角度出发的做法，存在一定的局限，但是波特关于建立竞争战略和优势的思想，对于指导企业的成长起到了积极的作用。

企业在成长过程中，不可避免地面临着行业五种竞争力量的竞争。波特指出的三种竞争战略中的一种，是任何一个能有所作为的企业的必然选择。事实上，不从竞争的角度考虑，企业采取三种战略中的一种，对于明确企业的定位、满足市场的需求、提高资源的利用效率，也都起到了促进的效果。事实上，能有所作为的企业，关于自身在市场上的定位是很明确的，也就是说，企业清楚未来一段时期内期望获得的成果。企业只有有了明确的期望，比如欲达到行业成本领先地位，才会健康成长。

有一种战略对企业成长会造成很大的危害，那就是“夹在中间”战略，应该说，“夹在中间”不能称其为一种战略，而是企业在竞争中所处的一种状态。也许“夹在中间”本身并不是企业所期望出现的状态，但是它的出现与企业采取的竞争措施和参与竞争的态度密切相关。企业之所以被夹在中间，原因在于没有明确自身的定位，因而就不可能采取波特三种竞争战略中的一种。“夹在中间”的企业是个性不鲜明的企业，这种企业必然不会有什么市场竞争优势可言，所以再谈什么企业的成长，也是不现实的话题。

在竞争中，企业应树立起自己的个性，要么追求低成本，要么与其他企业区别开来，要么在自身资源有限的情况下，走集中服务于某一细分市场的道路。不同的企业对战略的选择应有所不同，但是选择过程中依据的原则还是一样的。波特告诉我们，企业要成功地实施三种一般竞争战略，需要不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和控制程序，需要不同的研究开发系统，因此，企业必须考虑自己的优势和劣势，根据经营能力选择可行的战略。

3.2　科特勒的市场发展战略理论

世界市场营销学权威菲利普·科特勒在其著作《营销管理——分析、计划、执行和管理》里提出了企业通过市场导向的战略计划来赢得市场。科特勒认为，市场导向的战略计划是指在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场计划之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划的目标就是塑造和不断调整企业业务与产品，以期获[1]得目标利润和发展。当一个企业制定了战略计划后，如果以目前的企业实力还不能实现目标的话，企业应该强化市场发展战略。（一）市场发展战略的概念

将企业现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该企业的总销售额和总利润。但是，预期的销售额和利润通常低于企业管理层希望达到的水平。如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，企业管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。图1—3说明了市场发展战略的概念。最下面的一条曲线表示企业以现有经营业务状况为出发点，预期在今后几年中所达到的销售水平。最上面的一条曲线是企业希望在今后几年中所达到的水平。很明显，企业希望能以快于目前业务所允许的速度成长，于是出现了战略计划的缺口。图1—3　市场发展战略

想要弥补战略计划的这个缺口，企业可以选择的途径有三个。第一，在企业现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）。第二，建立或收买与目前企业业务有关的业务（一体化成长机会）。第三，增加与企业目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。（二）市场发展战略的类型

1.密集型成长战略

企业管理者先要审视一下是否存在改进其现有业务成效的各种机会。安索夫曾经提出了一种探测新的密集型成长机会的有用构架，即产品/市场发展矩阵。管理者应该考虑，在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额。然后，它应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场。最后，它还应考虑为新市场开发新产品的种种机会。因此，密集型成长战略又可以分为下面三种。（1）市场渗透战略。在现有市场上增加现有产品的市场份额有3种主要方法。第一种是说服未使用该产品的用户开始使用它；第二种是通过发现和推广产品的新用途来扩大市场份额；第三种方法是说服人们在各种场合更多地使用该产品。（2）市场开发战略。企业怎样寻找一些用现有产品就能满足其需要的新市场呢？第一，在当地寻找潜在顾客，这些顾客目前尚未购买产品，但是他们对产品的兴趣有可能被激发。第二，企业可以考虑利用当地的新渠道把商品分销给其他用户。第三，企业可以考虑在当地或国外增加新的销售渠道。（3）产品开发战略。为了渗透或开发市场，企业应该考虑开发新产品的可能性。它可以发展产品的一些新特色，例如，延长产品的使用时间，或者增加企业一些附加的功能等等。

通过扫描这些密集型成长机会，企业希望能从中找到促进销售成长的途径。然而，这还不够，企业还应该研究一体化成长的可能性。

2.一体化成长战略

要增加某项业务的销售和利润，常常可以通过后向一体化、前向一体化或者本行业水平一体化。在考虑了可能的一体化行动后，企业将发现在今后几年中增加销售额的若干新途径。这些新途径可能还不足以达到所希望的销售水平。在这样的情况下，企业必须考虑多样化行动。

3.多样化成长战略

如果在目前业务范围以外的领域发现了好机会，就可以采用多样化成长战略。当然，好机会是指行业吸引力很大，企业也具备成功条件的各种业务机会。多样化成长有三种类型，即同心多样化、水平多样化和跨行业多样化。为减少实施风险，在一般情况下，企业可以考虑开发与本企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品，以便这些产品可能吸引一群新顾客。（三）市场发展理论与企业的成长

科特勒的市场发展理论为企业成长在市场份额的增加方面指明了途径。企业成长的一个表现形式是企业战略计划缺口的不断加以弥补。企业就是在弥补战略计划缺口的过程中快速成长壮大的。弥补的途径，或者说市场发展的途径，就是企业在增加销售额方面的途径。

先不考虑企业成长在质方面的变化，单从量方面的变化来看，企业成长与规模的扩大是密切相关的。从市场的角度看，企业规模的大小表现为市场占有率或销售量的大小。一个企业以目前的状况为基础，如果不采取市场发展战略，随着时间的推移，它也可能有所发展，如图1—3中最下面的一条曲线所示。但这种“顺其自然”型的销售量增长，远没有实现战略计划的目标。应该说，合理的成长过程表现为企业不断达到战略计划目标的过程，这个过程的实现需要企业采取各种类型的市场发展战略，即科特勒指出的三种战略：密集型成长战略、一体化成长战略和多样化成长战略。

销售量的增加在企业成长中起到了重大的作用。上面已经指出，销售量的增加体现出企业规模的扩大，除此之外，销售量的增加还有其他方面的作用。如销售是企业收入的主要来源，销售量的增加在一定程度上可以表明企业资源宽裕程度的提高，这样企业发展的后劲也就增强了。尽管企业单纯追求销售量的增长可能不利于企业长远成长，但是企业成长必定需要销售增长作为支撑。[1]菲利普·科特勒：《营销管理——分析、计划、执行和管理》（第9版），上海人民出版社1999年版，第57页。

3.3　彭罗斯等企业成长理论

英国约翰·霍普金斯大学教授彭罗斯（Penrose）女士在1959年出版了一本专著《企业成长理论》，真正奠定了现代企业成长的理论基础。其主要贡献在于修正了传统经济学研究企业的视角和方法，在企业成长经济学中融入了现代经营学的理论，即从企业资源有效利用的角度提出企业如何实现快速增长和提高增长质量的企业成长论；此外，传统经济学着重研究企业处于不同状态就具有不同的优势，而企业成长论认为，企业从某一状态向另一状态的变动本身也可能蕴涵着优势，这一研究思想是对传统经济学执著于企业成长的静态规模经济问题的超越。

彭罗斯把企业视为一种有意识地利用各种资源获利的组织过程。她认为生产性资源（包括物质资源和人）是任何企业必不可少的，但对企业至关重要的并不是这些要素本身，而是对它们的利用，亦即生产性服务。作为一种“功能”或“行动”或“服务”而非“资源”才是每个企业独特性的根源。

彭罗斯认为，生产性服务分为“企业家服务”和“管理服务”两个部分。前者用来发现和利用机会，后者用来完善和实施扩张计划。它们都是企业成长不可或缺的。不过，相比之下，企业家服务对企业成长的动机和方向的影响更深远，而且，企业家服务是企业持续成长的必要条件。

彭罗斯指出，限制企业成长的因素主要有三方面，即管理竞争力、产品或要素市场以及风险与外部条件的结合。她认为，企业成长一方面“与其特定群体的人的意图有关”，另一方面又取决于企业内部存在部分未被充分利用的生产性服务，也就是企业成长的内部因素尚未得到足够的重视。（二）安索夫的成长战略论

安索夫（H.Igor Ansoff）在《企业战略》（1965年）一书中论述了企业产品——市场战略决策过程，并且探讨了企业发展的范围和方向（成长向量）问题。可见，安索夫主要研究企业成长的战略规划问题。

安索夫指出，企业成长战略有四个属性：（1）规划适当的产品——市场范围；（2）根据发展的范围和方向划分与选择战略类型；（3）以竞争优势确定企业的竞争地位；（4）灵活运用协同效应。

因此，安索夫强调企业对自身“能力概况”和“协同作用”的把握。他认为，前者表现企业现有技能和资源的特征，是直接反映企业实力的现实能力；后者反映企业现有经营项目和新选经营项目之间的关联性，实质上是企业实力的潜在能力。

安索夫认为，企业成长要向自身的特长领域发展，尽可能选择相关联的经营业务作为新的发展领域，以取得较竞争对手有利的位势。他提出的四种企业成长战略是：扩大现有经营项目和市场占有率战略、开发新产品战略、开发市场战略和多样化经营战略。

总之，安索夫强调把产品市场范围、成长向量、竞争优势和协同效应相结合，能使企业牢牢把握住企业成长的方向和范围。（三）德鲁克的经营成长论

彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）指出，企业对成长机会的把握取决于企业内部的成长准备。企业成长能力的关键在于企业是否具备有成长潜力的人力资源。

德鲁克认为，企业管理层不能只抱着对成长的希望和承诺，必须有一个切实合理的目标和一套相应的成长战略。他强调一家企业所能成长的程度完全由其员工所能成长的程度决定；而经营成长的控制性因素是企业最高管理层。

德鲁克进一步认为，经营成长是企业最高管理层所面临的挑战性任务，需要最高管理层进行谋划和组织。因此，最高管理层必须从思想到行动做好不断改变的准备。尤其重要的是不断保持和加强企业的创业精神与创新精神；实行有效的创业管理是企业在急剧变革时代中生存发展的先决条件。（四）钱德勒的管理成长论

小艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred D.Chandler Jr.）运用大量的史料分析了现代大型工商企业成长历程。他认为，伴随并支撑现代工商企业诞生成长的是一只“看得见的手”，即由经理阶层和相应的组织机构组成的企业管理协调机制。现代工商企业成长的历史也就是管理层级制形成的历史，而且“一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉”。

钱德勒认为，现代工商企业的成长是适应技术革新和市场扩大形势而在管理结构方面出现的反应。一方面，管理层级减弱了企业受单个人变故造成的经营中断的威胁，打下了企业持续稳定的基础；另一方面，职业经理出于自身职业生涯的考虑，将自觉抵消损害公司持续发展的短期行为，宁愿选择能促使企业长期稳定和成长的政策。因此，他们要维持企业组织被充分利用和确保作为创造利润机构的企业获得成功的愿望，就成为推动企业成长的强大力量。（五）企业成长因素论

企业成长的理论和观点实际上集中在一个问题上，即是什么因素影响甚至决定了企业的成长。这方面的研究成果构成了企业成长理论研究的一个重要流派。许多学者提出了各自的观点，并开展了实证研究工作予以验证，取得了一些很有价值的成果。

1.蔡斯顿与曼格尔斯的研究成果

美国学者伊恩·蔡斯顿（Ian Chanton）与特瑞·曼格尔斯（Terry Mangles）在1997年提出，影响和决定企业成长的是一系列能力，包括识别市场缝隙的能力、开发商业计划的能力、针对市场缝隙提供优质产品和服务的能力、融资的能力、新产品开发和管理的能力、有效的人力资源管理能力、质量管理能力以及改进员工劳动生产率、信息技术和控制系统的开发运用能力等。

2.吉尔的研究成果

约翰·吉尔（John Gill）在1985年出版的《影响企业生存与发展的因素》一书中对以往众多研究成果进行了归纳，发现影响企业生存与发展的主要因素有：（1）业主有5年以上的经验特别是财务管理经验，这对企业的生存与发展十分有益；（2）资金不足是导致企业失败的最主要原因；（3）市场营销经验和技能不足是导致企业失败的主要因素；（4）在推动企业成长的诸多因素中，发现、识别及把握机会的能力最重要；（5）企业成长的前提是内部效率的提升，没有特色的企业是危险的；（6）企业一旦开始成长，便极有可能丧失对问题的快速反应能力、控制能力、快速准确提供服务的能力等优势；（7）企业成长要经历不同阶段，不同阶段往往面临不同问题，如果企业不能很好地解决这些问题，那么就无法继续经营；（8）企业成长不是一个自动的过程，没有计划和控制的成长不如不成长；（9）企业成长的制约条件（力量）首先是管理能力；（10）成长阶段理论把企业成长看成系统性很强且具有高度可预测性；社会学的观点把企业看成是一个社会组织，受业主的影响很大；（11）企业成长的一个难点在于业主如何从一个“手艺人”转向“职业管理者”；（12）人们创业的主要动力是个人独立、成就感、管理别人和挣钱；（13）在企业成长理论中，对企业家的非特质因素关心不够、研究不足；（14）企业家的成功与创业和经营经验有关；（15）创业之初的5年对企业来说十分关键，也非常艰难；（16）大部分企业忽视外界支持系统的服务，也不主动去寻找；（17）度过生存期的企业，容易出现三大失误，即过度贸易（Overtrading）、过度借贷（Overborrowing）和投资于野心过于庞大的项目（Too ambitious project）；（18）低成本或多样化特色更容易导致成功；（19）如果企业业主具有很好的管理经验或背景，特别具有专业学位或证书，那么企业往往表现出更快的成长速度。

3.斯托里的研究成果

英国学者大卫·斯托里（David Storey）从企业家、企业和战略三个方面探讨了影响企业成长的因素；他认为，只有当这三方面因素共同发挥作用时，也就是当它们恰当地结合在一起时，企业才能实现快速成长；而当其中某类因素不起作用或配合不佳时，企业成长就会很慢，甚至不成长或衰退。（1）影响企业成长的企业家方面因素（见表1—1）。

第四节　成长的最新理论

4.1　核心竞争力理论

企业核心竞争力理论最早由两位美国密执安大学商学院的战略管理学家普拉哈拉德和哈默尔，在1990年《哈佛商业评论》上的一篇论文中提出来。并就“核心竞争力”作为竞争优势的源泉进行了精辟的描述和论证。（一）企业核心竞争力的定义

和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。也就是说，企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。

企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力的不同表现形式可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。

经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，并追求如何使之最大化。核心竞争力最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。遗憾的是，当前许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目标，这样的做法会使企业陷入困境。（二）核心竞争力的特征

核心竞争力是企业取得竞争优势的源泉，具有许多独特的与一般比较优势不同的特点。普拉哈拉德和哈默尔在文章中总结出了以下五大特点：（1）核心竞争力是一种独特的、高人一筹的、具有特色的竞争优势。它有一种的耐力和韧劲，不能轻易被竞争者模仿。（2）核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。（3）核心竞争力是企业“集体智慧”的结晶，是公司对不同生产技能和技术整合的一种综合能力。（4）核心竞争力的建设，取决于公司主管挖掘员工潜力并在超越部门狭隘利益局限的全公司范围内创新的能力。

5核心竞争力不像实物资产那样会随着时间的推移而丧失价值但是核心竞争力的发展和壮大却需要机制和经营者的爱护培育。（三）核心竞争力与企业成长

的竞争中都能牢牢掌握主动，使自己超越别人，立于不败之地。比如：日本本田司的核心能力就是它的发动机技术，凭此在摩托车、割草机、汽车、发电机行业，牢占住发动机供应商的主力位置，为本田积累了大量的财富。核心竞争力不论于专业化经营，还是用于多元化经营都能够使企业在竞争中保持相对优势。在业的成长过程中，要努力培养起自己的核心竞争力。

1.发挥自己的人、财、物优势，从事自己的优势产业，加强相对竞争优势从这一过程中，逐步形成自己在经营、技术、人才、产品、渠道、价格、服务等多方面的优化，并且实行差异化，形成固有的风格。长期坚持，就可能逐步形成可以满足消费者不断提高的需求的产品、技术、服务等，这些有可能构成公司的核心竞争力。

2.寻找自己潜在的优势，了解各同行，了解自己这是培养核心能力的前提。现在有很多公司不了解自己真正的资源实力和技术能力，不能给自己进行很好的定位，往往是靠碰运气，结果盲目进入了自己不熟悉或竞争十分激烈的领域，不是缺乏经验就是成本过高，最终落败而归。所以企业一定要从各方面进行深入细致的潜在优势分析，并下工夫培养，这是一种十分有效的方法。

3.企业要有一个良好的宽松的氛围

核心竞争力是在良好土壤中成长的，公司在管理方面、生产方面、工艺方面或者质量检测方面，都应有很好的基础；同时决策层一定要敢于发动广大员工，上下努力共同塑造良好的企业文化，并给员工一个较为宽松的管理氛围，只有这样才有利于在集思广益、共同参与的基础上，不断拓展核心竞争力的空间，培育出最大化的核心竞争力。

4.2　企业蜕变理论

1995年美国学者高哈特和凯利提出了企业蜕变理论，他们认为，企业不是由可以替换的个别零件拼凑而成的、没有灵魂的机器，而是一个活的有机体，即有生命、有意志、有脆弱、有发展的生物活体——生物法人（Biological Corporation）。（一）企业蜕变理论的基本前提

企业蜕变理论的基本前提是现代企业具有高度复杂性，根本不容机械的描述。企业体就等于活的有机体，或叫做“生物法人”。高哈特和凯利把企业体想成是有生命、有意志的存在体，和人一样，躯体、头脑、精神俱全。企业体也是经孕育而诞生的，会成长，会生病，会痊愈，会成熟，也会衰老；同时，企业体会思考，会选择，会学习，会发挥能力，会感觉。

每个企业体都是独一无二的个体，在自我选择和环境的影响共同作用之下，发展出自我的性格。有些企业比较机灵，有些比较强健，有些比较健康，有些道德比较高尚；大多都很诚实、善良，但也有些会视道德如无物；有些具有清晰的价值观，能建立起稳固的自我认知；有些则缺乏明确的价值观，或是不清不楚。而且，企业体和人体一样，生命也很脆弱，也会死亡。不过，和我们人体不一样的是，企业体的消亡并非必然。

对于“生物法人”这种生命体而言，其永生不死的秘诀在于是否有能力带动其全体系统同步蜕变，协调一致追求相同的目标。若观察个别系统，常见的现象是一家企业体的技术面可能把它朝某一个方向拉，系统结构朝另一方向拉，报酬制度则朝第三个方向拉。这种个别系统“自由化”倾向，加剧了企业体生命的脆弱性，是导致企业“短寿”的最常见的原因。所以，能否同时考虑到企业体所有的系统，并保证让所有的系统在蜕变时都能协调一致，便是企业体面临的严峻挑战。（二）企业蜕变理论的内容

企业蜕变讲的是企业体和个人以及整个大社会之间的关系发生了根本的变化。简而言之，就是企业体必须和体内的组成人员重新建立关系。高哈特和凯利把企业蜕变定义为：分别在重新规划、重建组织结构、重振活力、重启新生四大范围内，同步将企业体的基因构造重[1]作设计，全体需能协调，但速度不必一致。从企业蜕变的定义中，可以看出企业蜕变由四个要素构成，如图1—4所示。图1—4　企业蜕变的构成要素

1.重新规划

重新规划是指调整企业体对自我的看法和要求，诉诸的是企业体的“头脑”。企业体常常沉溺于某种固定的思考模式而不能自拔，以致对自己是何模样，对自己可以变成什么模样，无法形成新的想法。重新规划就是打开企业体封闭的头脑，注入新的眼光，新的意志。重新规划这一行为，等于是宣布企业要自立自强，要将大型组织内大部分成员身上蛰伏的蜕变潜能释放出来。目的是能够自发地去打破所属组织的现有思考模式、心态、成规定格，汲取有用的元素，然后为企业体塑造出一个崭新的心理状态。

2.重建组织结构

重建组织结构是指锻炼企业体的体魄，使企业体有竞争的实力。重建组织结构是收获最快、文化障碍也最大的一个领域，通常免不了会出现人员变动甚至裁员现象，结果引发企业内部不安定的震荡。不过，这样做对企业重振活力、重启新生而言，即使无法根治伤害的程度，也还是能够减轻伤口的进一步恶化。遗憾的是，有许多公司眼看这方面有了速效，便被哄得心满意足，结果走到重建组织结构这一步便停下来了。其实，除非他们能将这部分的收获再投注到长期的蜕变计划当中，否则，他们是无法真正健康起来的。

3.重振活力

重振活力是指通过企业的“躯体”和环境之间的联系，激发企业体成长。几乎每个人都希望可以健康成长，但是，促成成长的“源头”并不好掌握。因此，企业体促成成长的过程，比起重新组织，挑战会更大，时间也更长。在蜕变的四个要素中，“重振活力”要素是能够明确区别蜕变和单纯重组的最重要特征。

4.重启新生

重启新生是企业蜕变最困难的一部分，处理的是蜕变中人的因素，也就是企业体的精神。这是要在企业中每个成员身上，注入新的使命、新的技能，以使企业体能够获得新生。重启新生需要创造新的新陈代谢功能，促进“新知识”在企业体内快速传播，当然也包括培养企业体适应环境变化的快速反应能力。“重启新生”在蜕变的四大要素中，算是最微妙、最困难、探讨最少，但也可能是效力最强大的一个。

企业体就等于是活的生物体。一如人体，企业体需要的是“辨证施医”疗法，而不是头痛医头、脚痛医脚的局部疗法。企业蜕变的四个构成要素模型是一套效能显著的方法，可以探测出企业体潜藏的能量在哪里，并使之脱胎换骨，蜕变成它以前难以想象得到的新企业体。（三）企业蜕变理论在企业成长中的运用

企业蜕变理论要求我们把企业当作生物体来看待，企业的成长过程就是一个生物的成长过程。

企业之所以要进行蜕变，在于企业成长过程中环境发生了巨大的变化。我们现有的企业模式源自工业时代，一直都是机械式的，也就是将企业体当作是高效率市场体系中的一个经济媒介，是一部不断扩展、日趋繁杂的社会大机器中的组成零件而已。但现在到了信息时代，源自工业时代的模式已经扩展到极限，到了该退出历史舞台的时刻。因此，淘汰机械式的企业模式，代之以有机的企业模式，企业就完全可以把握自己的成长方向和途径。

此外，信息时代取代了工业时代，这个替代如同以往的社会变迁一样，极大地增加了社会的复杂程度，促使社会产生深远的变化，因此，企业也必须采取积极的态度来适应这个环境，可以说，企业蜕变是企业以积极、理智的态度适应当前繁杂环境，使企业摆脱“困境”、重获新生的有效途径之一。总之，企业蜕变理论要求企业管理者科学地、辩证地看待企业成长，既要时刻扫描、判断环境，做到“与时俱进”，又要积极主动地选择企业未来成长的方向和途径，构建健康的企业体。[1]高哈特，凯利：《企业蜕变》，经济管理出版社1998年版，第8页。

4.3　学习型组织理论

1990年麻省理工大学斯隆管理学院的彼得·圣吉博士出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，掀起了学习和创建学习型组织的热潮。（一）学习型组织的定义

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。（二）学习型组织的特征

学习型组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效，因此学习型组织具有下面的几个特征。

1.组织成员拥有一个共同的愿景

组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的体现，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

2.组织由多个创造性个体组成

在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的团队。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

3.善于不断学习

这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的共同学习和群体智力的开发。

学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。

4.扁平式的组织结构

传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽可能将决策权限向组织结构的下层移动，让底层单位也拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成旨在充分发挥各级积极性、主动性和创造性的扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，特别是下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能及时了解到下层的动态，掌握第一线的情况。总之，学习型组织中的扁平式组织结构能促使企业内部形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，从而产生巨大的、持久的创造力。

5.自主管理

学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择工作伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。

6.组织的边界将被重新界定

学习型组织的边界界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界，使企业管理延伸到企业外部。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的重要依据，而不是像以前那样只是作为参考。

7.员工家庭与事业的平衡

学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高了员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。

8.领导者的新角色

在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现组织愿景强烈的使命感，他自觉地接受愿景的召唤，主动地为实现愿景积极工作；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，从而提升了每个人的学习质量。（三）学习型组织与企业的成长

任何一个现代企业应该就是一个学习型组织。如果哪个企业做不到这一点，那么成长、长寿也就无从谈起。当我们说到什么是现代企业的特征之时，我们得首先加进“现代企业是个学习型组织”这么一条，才能完整地描述出应有的特征。所以说，学习型组织与现代企业已经结合在一起。撇开学习型组织这一特征谈现代企业，无论结果怎么样，总是有缺陷。

每个企业并非天生就是学习型组织，企业要成为一个真正的学习型企业，需要组织不断地培养。因此，企业的成长过程中的任务包括了培养学习型组织这一内容。当我们谈及企业成长实现的质的方面时，“企业发展后劲增强了”也是企业成长的主要标志之一。而一个企业发展后劲的增强，除了表现为资金充裕、品牌实力雄厚等方面以外，企业学会了学习这一点也是必不可少的。实际上，一个具有强大品牌优势、资金充足的企业，如果不具备学习的能力，目前的有利地位就很难维持长久。武汉“长江音响”衰败的例子足以说明了这一点。武汉无线电厂在停产前，拥有“长江音响”这一响亮的品牌，具有8000万元闲置资金，在当时不能不说实力强大。然而，很难想象武汉无线电厂就是在这种极有利的发展条件下一步步衰败，并最终破产的，主要原因是组织不会学习，致使在经营环境发生变化的情况下，企业没能找准新的投资项目。

企业在成长的不同阶段需要不同的学习技巧，但无论技巧如何，企业是个学习型组织这一点是肯定的，否则谈不上什么技巧。其实，企业掌握技巧的过程也是学习的过程，所以学习是关键的环节。

4.4　企业再造理论

1993年，美国管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮以《再造企业——工商业革命宣言》一书，引起了管理学界和企业界的广泛重视，随后，在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命，反省过去的理论和正在运作的流程，开始更为广泛的企业改造的探索和实践。（一）企业再造理论的背景

企业再造理论的出现具有深刻的时代背景，突出表现在感受到来自其他国家企业严重挑战的同时，美国企业不得不针对自身竞争能力的不断下降反思自己的原因。西方发达国家完成工业化进程逐步进入后工业化社会后，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间竞争不断加剧。在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些早先业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、故步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。20世纪80年代以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革没有给美国企业带来明显的效果。在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。

企业再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当·斯密的分工理论。劳动分工在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。首先，将一个连贯的业务流程割裂成数个支离破碎的片段，既导致劳动者的技能愈加专业化，成为一个片面发展的机器附属，也增加了各个业务部门之间的沟通交流工作，交易费用因此会大大增加。其次，在分工理论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态，这种体制将人员置于严格的上下级关系之中，即使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性。特别是在老的工业经济时代逐步向新的知识经济时代过渡的过程中，流行200多年的分工理论已经成为企业变革的羁绊。因此，以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。（二）企业再造理论的核心

1.企业流程再造的定义

哈默和钱皮将流程再造定义为：“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的过程中一定要牢固树立新流程的指导思想，以流程为再造的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。

改革以后的业务流程具有以下的特点：（1）工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组；（2）工作变换——从简单的任务变为多方面的工作；（3）人的作用发生变化——从受控制变为授权；（4）职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育；（5）衡量业绩和报酬的重点发生变化——从按照活动变为按照成果；（6）晋升的标准发生变化——从看工作成绩变为看工作能力；（7）价值观发生变化——从维护型变为开拓型；（8）管理人员发生变化——从监工变为教练；（9）组织结构发生变化——从等级制变为减少层次；（10）主管人员发生变化——从记分员变为领导人。

2.企业再造是重大的突变式改革

这主要表现为以下三个方面：（1）企业再造对固有的基本信念提出挑战。企业在经营过程中会遵循一些事先假定式的基本信念，这些信念往往会深深植根于企业内部，影响企业各种经营活动的展开，也影响企业业务流程的设计和执行，有长期历史的企业尤其如此。企业再造需要对这些原有的、固定的思维定势进行根本性的手术，产生创造性思维，从而促进基本信念的重大转变。（2）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造。与日本企业的原有变革思路不同，以美国企业为主要蓝本的企业再造决不是一次渐进式改良措施，也不是仅仅满足于对组织的修修补补，而是努力开辟完成工作的崭新途径，就是要重建企业的业务流程，使企业产生脱胎换骨式的巨大变化。（3）改革要在经营业绩上取得显著的改进。企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。哈默和钱皮为“显著改进”制定了一个目标：“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%”；其目标就是从企业竞争力这个指标上追赶日本对手。

3.企业再造的基本指导思想（1）以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标——满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。（2）以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔形结构的新模式。再造后的企业组织结构主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这就要求员工不断学习，实现挑战性的自我提高目标。（3）以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高。IBM信用公司通过重组流程减少了9成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。

在企业再造的过程中，失败的例子比比皆是，这不是由理论本身造成的，而在于企业实施再造的过程中忽视了一些相匹配的因素。因此，企业再造最终能够获得成功还要取决于两个因素。一要依靠有效的团队，企业再造的过程中会遇到各种各样的阻力，包括来自员工个人、组织群体和社会等方面，克服这些阻力是企业再造的关键性要素。通过建立高效率的团队，可以加强个体之间的沟通，引导员工朝向共同的目标努力，从而彻底消除企业再造过程中的障碍。二是需要有魅力的领导，约翰·科特认为，企业再造失败在很大程度上是由于领导和组织上的不得力。因此，魅力型领导最适合担当这个重任。由于下属对领导者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型领导的指挥，“而这类领导者又往往不拘泥于理性和传统，所以会成为推动变革的主要力量”。（三）企业再造理论对企业成长的启示

企业再造理论为企业管理理论的发展带来一股清新的春风，尽管在实行再造的企业中失败的比例非常高，但企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳，不仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲企业在内的许多企业都已经行动起来。反思企业再造理论的发展，给我们带来的重要启示是需要重新设计企业。

1.以价值流为导向进行组织设计

新流程的思想实际上就是坚持了顾客导向，按照价值增值的过程将相关的操作五环节进行重新整合，组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础重新设计企业的组织结构。

2.按照“合工”的思想重新设计企业流程

随着社会背景发生了巨大变化，分工理论对企业产生的不利影响也愈加突出，哈默和钱皮创造性地提出了“合工”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济时代的高效率和高效益。

3.用彻底的变革代替渐进式变革

与采用改良方式推动企业管理发展的“续编”思路不同，企业再造从一开始就要进行完全彻底的变革，而且这个变革直接针对根深蒂固的传统分工思想，为管理理论的发展重新奠定了重要的基石。

4.加强企业成长的基础

企业再造的根本目的是追求企业经营的高效率和高效益，为顾客提供高价值的产品和服务。这是企业实现稳步成长的基础，也是企业实现快速增长的前提，更是企业实现健康发展的保证。

思考题：

1.亚当·斯密的分工理论对企业成长有何指导作用？

2.企业一体化的原因有哪些？

3.波特提出的一般竞争战略有哪几种？其主要内容是什么？

.简述企业蜕变理论的主要内容。

第二章　成长的思考

第一节　企业的生命周期

1.1　企业也有生命周期

在由各种经济实体构成的商业世界中，商业公司是新来者。它们存在的历史只有500年——仅仅是人类文明进程中的一个点。但是，在这段不长的时间中，作为物质财富的创造者，它们取得了巨大的成功。它们用自己的产品和服务支撑着这个世界不断膨胀的需求，从而使现代文明的生活成为可能。

但是，如果以它们可以做到的标准来衡量，那么，应该说大部分商业公司都未能充分发挥其潜能。它们往往只停留在公司发展的初级阶段，只发挥和利用了其潜能中的很小的一部分。考察一下它们的高消亡率可以发现，到1983年为止，1970年《财富》杂志评出的500家大公司中，有三分之一已经被兼并或分裂为不同的小企业，或者与其他公司合并了。这说明现代公司在其发展过程中有着极高的衰亡速度。从工业革命开始，几乎所有的公司都会经历产生、成长、成熟和消亡几个阶段，企业的寿命也有几年，几十年甚至几百年不等。但是，能够跨世纪发展的公司确实不多，比如在20世纪里一些著名的领先大公司现在大多已经消亡了。当然，也有一些公司的寿命很长，如日本的住友（Sumitomo）公司起源于Riemon Soga在1590年创立的铸铜店，而瑞典的斯托拉公司目前是一个主要的纸张、纸浆和化学制造商，是从700多年前瑞典中部的一个铜矿发展起来的。这两个例子说明一个公司的自然生命周期应为两到三个世纪或更久远。

我们再来看一下近几年中国大起大落的民营企业，沈阳飞龙、郑州亚细亚、三株、巨人等等，迅速升起，迅速陨落，许多民营企业如同一颗颗流星，生命相当短促。舆论界和企业界关于中国民营企业成败流行过“三年周期”说法，是指民营企业的鼎盛时期大约只能持续3年时间，3年的鼎盛期过后就会迅速陨落。这种说法既是对现象的总结，也像一个咒语，不断为一些民营企业所验证。

一个真正意义的企业应该是长寿企业，我们看到那些世界级企业大多跨越半个多世纪，甚至一个世纪而经久不衰，其中定然蕴涵了许多天机，中国的企业家正在为寻找这样长生不死的法宝而四处求神访仙。曾经轰动一时的《联想为什么》的作者陈惠湘认为：“一个世界级企业的诞生是要通过漫长的一个时间过程，多少代人生生不息的努力最终才能成功的。而我们中国的优秀企业都只能各领风骚三五年，甚至是三五个月，都是很短命就没了，我们很难期待中国诞生世界级企业，也无法期待中国最终能成为世界的经济强国。”这是一段发人深思的话。

那么，为什么这么多公司会过早地夭折了呢？我们强调国家经济的可持续发展，地区经济的可持续发展，于是有些企业家就片面地认为企业的可持续发展，就是本企业的产品在市场上的销售历史尽可能的长，所以延长产品的生命周期就关系到企业的可持续发展。我们说，这些企业家可能不知道企业也有生命周期，光靠产品生命周期管理来支撑企业的可持续发展，就犯了本末倒置的错误。经济学家认为，企业作为组织形态与生物组织有某些类似性的东西，同样服从进化的规律。在进化的每一阶段，组织行为模式都要通过某种努力克服环境变化导致的不适应性而逐渐成长，那些适应环境变化的企业会顺利地越过一个个生命阶段，经历相当长的生命历程，而那些不能适应环境变化的企业则会迅速陨落，最终归于失败。

那么，企业的生命是什么？企业生命是指由构成企业的那些要素（无形要素、有形要素及人力资源要素）结合而成的有机体，为实现自身目标，通过投入产出而在系统内外进行物质能量交换、信息交流的一种存在或持续状态。这表明，企业生命具有以下几个方面的含义[1]。（一）企业生命体是企业有机体的一种存在方式和运动状态

作为一种运动状态，企业生命是静态和动态的结合，也就是维持和创新的结合。企业生命的维持是企业存在的前提，而企业生命的创新则是企业可持续发展的动力和源泉。如果把企业生命作为一种运动形式的话，那么企业生命就可以看做是在企业内部不断交换能量、信息、知识、技术以维持企业存在与发展的一种生命有机体。（二）企业生命是一系列目标的集合体

企业是为完成一定目标而存在的，如果企业的目标不存在，企业的生命就会出现危机。在现代社会中，企业的目标是使企业的价值最大化，并在经营者、股东与社会之间寻找一种平衡。（三）从力的相互关系看

企业生命力有着这样一些相反和相辅相成的力。这主要有动力与阻力、凝聚力与离散力等。

1.阻力与动力

驱动企业生命运行的动力主要是企业的利益及其结构，同时也决定于政治、社会心理、文化等社会性因素。阻碍企业生命运行的力量主要来自上述因素的相反方面的存在和作用。利益数量增长及分配关系的协调，政治环境及社会风气良好，社会心理积极、稳定、向上，有助于企业成长，成为企业生命的动力，相反则成为阻力。

2.凝聚力与离散力

企业是一个群体，同其他群体一样，它的维系也需要凝聚力。企业群体凝聚力是指企业成员在共同利益的基础上，为实现共同目标，将成员的感情、思想行为统一起来，以形成强大的团队力量。凝聚力是向心力，这是一种以企业领导为核心，以企业目标为导向、企业群体内部全面多维的团结力量。离散力则与此相反，是一种使企业群体涣散的力量。

3.干扰力与抗干扰力

这两种力所反映的是企业与外部环境的关系。干扰力使企业的运行方向发生扭曲或偏离，直接影响企业目标的实现，弱化企业运行的动力，延缓企业运行的速率。干扰力的发生源于企业内外的利益矛盾与冲突。当企业外部力量大于内部力量时，就会有干扰力的产生。抗干扰力源于企业对自身利益的捍卫，表现为企业内部凝聚力起更大的作用，以排除来自外部经济的干扰和社会的干扰，从而保持企业正常运行。

企业的成长过程如同人的成长过程要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段。在每一个不同的阶段上，都有不同的特点和危机。企业的这种成长过程和阶段称之为企业的生命周期。

企业生命周期的概念是20世纪70年代中期产生的。最早提出这一概念的是耶鲁大学副教授金伯利和米勒思，他们在当时给耶鲁大学组织与管理学院的博士研究生班开设一门名为“组织生命周期”的讨论中，利用类似生物的方法，提出组织生命周期的概念。

1972年美国哈佛大学的葛瑞纳教授在其《组织的成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，他把企业生命周期划分为五个阶段。1983年，美国的奈因和梅隆在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织的生命周期简化为四个阶段，后一种分类更具有普遍意义。

葛瑞纳及奈因都认为，企业的成长是由一个非正式到正式，由低级到高级，由简单到复杂，由幼稚到成熟，由应变能力弱到应变能力强的发展过程。整个发展过程由数个发展阶段组成，每一个发展阶段由两个时期组成，一个是稳定发展时期，另一个是变革时期。当企业处于稳定发展时期，组织为了适应内外部条件的需要，结果就会从内部产生一些新的矛盾，现行组织结构不再适应环境的要求，组织就会发生不稳定，进入变革时期。再采用适当的方法，变革现行组织结构，危机将得到解决，组织结构又适应外部环境，从而进入了下一个稳定发展阶段，如此循环往复。（1）创业阶段。企业在初创期时，企业领导人通常注重的是创造一种适销的产品，并在市场上站稳脚跟。这一阶段的主要特点是：淤公司的创建者多是技术人员和企业主，他们奉行技术导向或市场导向。于企业没有形成正式的组织结构，分工不明确。盂通常依赖适当的报酬或股权来报偿每日较长的工作时间。榆创业者是唯一的监督者和指挥者。（2）集合阶段。如果企业解决了领导危机，就进入了下一个新的阶段，即集合阶段。这一阶段的主要特征是：淤建立起一个按职能划分的组织结构，分工明确。于主要管理制度和规则初步建立起来。盂职工的激励制度和工作标准也初步建立。榆正式沟通开始。（3）正规化阶段。自主危机得到解决后，企业进入一个新的阶段，即正规化阶段。这一阶段主要特点：淤实行分权的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次行使。于高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策以及处理公司的例外事务。盂对下级职工的考核和激励形成了制度。榆书面的正式沟通的信息大大增加。（4）精细阶段。解决了官僚主义危机之后，企业又进入了新的阶段，即精细阶段。其主要特点是：淤通过群体活动迅速解决问题。于采用矩阵结构的组织形式。盂物质奖励依据群体而不是个体。榆整个组织鼓励创新，反对僵化、守旧。企业发展到这一阶段，可以说达到了成熟阶段。但它不可能永久不变，需要变革和创新，以适应内外环境的变化。企业面对这个更新的要求，有几种发展前途：一种是企业进一步改革和创新，提升企业生命周期。第二种可能作为一个成熟稳定的企业，将采取维持性战略，保持原有规模不变。第三种则可能采取清算战略，不能解决危机而破产。第四种可能采取转产战略，投向其他产品或产业。

葛瑞纳及奎因对生命周期的论述仅仅停留在组织结构的改变上，没有对企业的生命周期的基础要素进行论述，显然有失偏颇。伊查克·爱迪思则在其《企业生命周期》一文中，详细地划分了企业生命周期的阶段，并针对各阶段的具体情况，提出了爱迪思法。他把企业生命周期划分为10个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。伊查克·爱迪思认为决定企业兴亡主要是企业的灵活性与可控性。根据灵活性与可控性的不同，企业表现出不同的形态。同时灵活性与可控性也是一对矛盾体，当灵活性过大时，企业易失去控制而走向夭折；而当可控性太强时，企业将缺乏活力，容易达到衰老。只有当可控性与灵活性相匹配时，企业将达到盛年期。不管企业阶段如何划分，都表明企业和所有的有机体一样，他们有自己的生命周期。[1]韩翼：《企业生命周期及其管理研究》，武汉理工大学硕士论文，2003年2月。

1.2　企业运行中的周期规律及其分析

技术可以有许多方式，它可以是一个根本性新产品或新工艺的初次市场投放、现有产品的改进或者对产品制造工艺的改进。如果把这些技术变革放在产业层次上予以审视，我们将发现创新对竞争战略的相对价格取决于产业发展阶段。因此理解技术变化与产业衍变的关系，对企业正确制定竞争战略和技术决策是有重要意义的。

技术—产业生命周期基本模型包括五个阶段：技术孵化阶段、技术成长与分化阶段、市场成长与细分阶段、成熟阶段和衰退阶段。如图2—1所示。图2—1　技术产业生命周期模型

曲线玉是产业生命周期的基本模型；曲线域是由于本行业或其他领域创新引起该产业生命周期发生变化或产业的再成长。创新往往使产品更加完善，也可能产生了新的功能，满足了新的需要；或者替代了更多的旧产品；虚线的产生可能不止一次，因为影响产业生命周期的创新可能有很多种，如晶体管、集成电路、微处理器等对计算机产业的影响。技术的每一次重大变化都会引起一个新的产业生命周期。

1.阶段1：孵化阶段

当一项根本性的新技术或一个具有代表性的新产品种类出现时，创新充满了不确定性：产品应用的市场范围不明确、性能低下、可靠性差且成本较高；市场远未确立，产品能否真正满足某个目标市场的需要也有相当疑问。这时的技术进步很可能是被一两个热心者所驱动，领先者往往对新产品、新技术或新鲜的事物感兴趣，然后是追随者、被动接受者和落后者相继接受。目标顾客往往是那些有特别要求的人和特别兴趣的人。新技术所提供的产品差异性往往能补偿产品的低可靠性和高成本所造成的劣势，功能成本、价值成为新技术可以接受的前提。在功能成本、价值成本最佳处往往是最佳策略。但是某特殊功能、特殊价值在与成本比较时，不同的人有不同的效应观念，他们有可能将特殊功能看得高于成本，因而新技术产品难以接受。当然，在某些情况下，技术可能多年处于孵化状态，显得没有活力，如合成材料。虽然技术的潜在成功可能正在快速上升，人们在这一阶段通常过于乐观，对某一市场投资所取得的进展往往没有预期的那么快。

2.阶段2：技术成长与分化

在某一阶段新技术被专家和技术领先的用户使用，为技术建立信誉，从而吸引越来越多的企业进入该产业的技术领域。这将引起技术的快速进步，技术生命周期将迅速缩短。如收音机经历了晶体管、集成电路等阶段迅速变化的阶段。阶段2后期，市场的不确定性有所下降，某些基本特征展现出来，主导设计的主要特征也开始出现。在确定了基本需要的特征后，如何寻找与选择更好的技术方法对创新成功极为重要。第二阶段，许多企业为了保持销售收入的平衡和回收技术投入费用，继续使用已显陈旧的技术方法或者不能与快速的技术保持同步，从而造成了商业上的失败。阶段2突破性创新一般比较多，后期将出现综合性创新。

3.阶段3：市场成长和细分

由于阶段2后期市场基本需要的各种特征已经出现，目标市场渐渐确立，综合性创新出现，行业从而进入了销售快速成长期。同时，技术成长率递减，技术所带来的作用，因其周期缩短，给予企业成本带来更大的压力。企业必须在更短的时间内消化掉技术投入的成本，带来更高产品价格。旧产品因被新技术产品所追赶，淘汰速度加快，加速了企业成长速度。单纯以产品技术性能为基础实行产品差别化的做法越来越难以奏效，而为某一特定顾客群或细分市场设计合适产品的企业将取得竞争优势。

4.阶段4：成熟阶段

随着技术生命周期日渐缩短，技术的创新变得更加困难。为了一项创新，企业必须在更短的时间投入相同的成本，这就为企业资本结构优化提供了难题。同时企业背负更多的高成本产品，必须提高产品价格，这又将使一部分消费者转入其他市场，使企业失去一部分销售额。如果企业此时继续大量投入技术创新，将使企业的资金出现危机，企业破产的风险加大，由此走向衰亡。随着产业的成熟，提高产品性能日益困难，由于技术接近了极限，以及技术潜力大部分已被利用，许多产品只能做修饰性改进。竞争者很难再实行产品歧异化战略，同质性增加，价格成了购买决策中更重要的因素。在这种情况下，低价格与高成本成为一对矛盾。此时企业间很难有价格差别，利润与生产成本最小化有密切关系，这时市场处于近似的完全竞争状态。在此阶段，由于行业内市场细分行为，价格在这一阶段并不是竞争优势的唯一贡献者。质量对市场需求的快速反应，服务和分销的重要性都不断增大。企业可以再造流程，改善企业文化、企业制度，采用经验曲线，扩大学习范围及生产规模，实现范围经济。这个阶段对组织创新提出更高要求。

5.阶段5：衰退阶段

保持成熟阶段较长时间，是企业延长寿命的关键。然而，一旦满足同一市场需求的根本性创新出现，最终将使技术（或产业）生命周期结束。例如，合成纤维取代天然纤维，空中旅行取代海上旅行等等。历史表明，老技术的领先者向新产业、新技术转换极为困难。在这种情况下，拥有新技术的潜在竞争者的进入将对原有竞争者的威胁加大，并有可能取代原先的市场领先者。竞争的格局的变化与企业采取的态度和组织因素有关。一般来说，成熟市场上的销售几乎全部是替换性的销售。销售主要取决于产品本身的使用寿命。如果没有新产品出现或者市场中现行产品不出现很好的新特征（包括营销新特征），那么人们只有在旧产品用坏时才再次购买。企业若设计的新产品寿命较长，将会获得一些竞争优势，但这也将增加企业的风险。因为在较长的产品寿命过程中，一是行业的产品总容量将减少，二是其他企业可能有技术的突破。这种情况下，有许多企业将会失败，退出该行业竞争。因此，一个企业要度过阶段5而生存下来，则必须：（1）获得新技术方面的专利，并有效使用它；（2）使用现有技术进入新市场；（3）使用旧技术提高产品的使用寿命，以统治替换市场；（4）变换功能、价值、成本的某种组合，以使需求出现某种新特征。（二）产品生命周期及其分析

产品生命周期也叫产品的经济寿命周期，是指一种新产品从试制成功，经过成批生产投放市场，到市场饱和，最后在市场上被淘汰的全部过程。任何产品都有其物质寿命和经济寿命。物质寿命又叫使用寿命，是指产品实体经过使用磨损，使物质形态发生变化的过程，即产品的需用程度。决定和影响产品使用寿命的主要因素是消费的方式和时间。经济生命反映产品的经济价值在市场上变化的过程，决定和影响产品经济因素的是市场需求状况的变化和新产品、新技术的发展情况。产品是使用价值和交换价值的统一体。使用寿命终了，意味着该商品使用价值和交换价值的消失。经济寿命终结意味着该商品在市场上的消失。有些产品不可能使用寿命较长，但由于已被更新的更高效能的产品所替代，在市场上无人问津，也就是说这些产品的使用价值和交换价值都无法实现而被淘汰了，经济寿命周期已经结束。反之使用寿命短经济周期不一定也短。产品的经济寿命周期是针对某种产品的具体品种而言的，而不是指整个这一类产品，因为从类别来说，很可能会无限期的持续下去。

产品生命周期概念能够用于一个产品种类（酒），一种产品形式（白酒），一种品牌（茅台）。（1）产品种类具有最长的寿命周期。许多产品种类的销售在成熟期阶段是无限期的，这是因为他们与人口变化规律高度相关。（2）产品形式比产品种类更能准确地体现标准的产品生命周期的历史。（3）产品或者遵循标准的产品生命周期形式或者表现为其他形式。（4）品牌形式显示了最短的产品生命周期历史。

1957年，美国波兹（Booz）、阿隆（Allen）和海米尔通（Hamilton）管理咨询公司出版的《新产品管理》一书提出了产品生命周期一词。根据产品销售和利润额的变化，即分析某产品的需求量或利润在时间上的变化，将其划分为投入期、成长期、成熟期、饱和期和衰退期的理论。

随后英国的戈伯兹等人把研究产品生命周期与研究生物老化现象的规律结合起来，提出了戈伯兹曲线，作为从定性研究到定量研究产品生命周期的一种模型。产品生命周期曲线作为反映产品在市场中变化情况的模型，与正态分布曲线相似，又称S曲线，它反映了销售量、需求量或销售额随时间变化而变化的函数关系。

产品生命周期各阶段的战略必须与各阶段的特征相适应，否则将可能影响企业的寿命。小艾尔弗雷德·D·钱德勒在《看得见的手——美国企业的管理革命》一书中说过“一个有效的实现多元化的企业只有设法拥有许多产品线，每种产品线各处于产品生命周期的不同阶段”，企业才可能持续发展。企业要可持续发展，不可能仅仅生产一种产品，因为一种产品的生命周期是有限的。当该种产品生命周期结束时，企业的生命周期也将结束，因此多元化经营成为一种必要。正如国内研究者所言，大企业经营行业，小企业经营产品。

但企业生命周期毕竟与产品生命周期不同，在其所生产的产品生命周期终结之后，企业却能继续成长，不断延伸。其主要秘密在于：当一种产品的西格玛曲线（如图2—2所示）终结之前，另一种新产品的西格玛曲线正在酝酿中，使企业的成长曲线成为企业的内部相继更迭交替的产品曲线的包络线，并推进经营资源有效转移，使企业的生命得以延长。日本学者简井信杭和隆泽正雄认为，一个企业最理想的产品结构应是：属于引入期的产品占企业总产品的2%，属于成长前期的产品应占总产品的15%，属于成长后期的总产品应占总产品的66%，属于成熟期的产品占总产品的15%，属于衰退期的产品最多不应超过总产品的2%。图2—2　企业成长的西格玛曲线（三）品牌生命周期及其分析

市场经济条件下，品牌时刻处于发展变化的企业组织环境和外部市场环境中，由于环境、产品、企业自身或其他外部因素等的影响，品牌的优胜劣汰是一种常见的市场现象。品牌自身的这种市场生命活动规律，即品牌生命周期。完整地说，品牌生命周期包括品牌法定生命周期和品牌市场生命周期。前者是指品牌按法定程序注册后，受法律保护的有效使用期。其期限的长短主要取决于企业决策者主观的意志，只要决策者愿意，可以在注册期满后提出申请而得到进一步扩展；后者则是指新品牌从创立到该品牌退出市场的全过程，实质上是市场或消费者对该品牌认知过程的体现。它主要取决于消费者，取决于客观的市场。所以本书讨论的品牌生命周期主要是品牌市场生命周期，它的形成具有其内在的机理。

随着社会的发展和人们消费观念的变化，产品在市场上必然会经历从上市、大量销售到淘汰的过程，具体来讲是由投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段构成的生命周期。而品牌终究要代表一定的产品，可以是一种，也可以是很多种，只有与产品结合起来后品牌才真正具有存在的意义。同时，产品是外在的实体，品牌是内在的抽象，品牌价值是品牌生命周期的核心体现。品牌经营必须建立在合理的产品结构基础之上，品牌价值的累积和提升是要在“销售一代、生产一代、研制一代、构思一代”的良性循环中实现的。一般来讲，用一条平滑的曲线连接产品生命周期曲线各顶点构成的即为品牌生命周期曲线，即品牌生命周期曲线应是产品生命周期曲线的包线。如图2—3所示。图2—3　品牌生命周期与产品生命周期关系示意图

产品在生命周期的制约作用下会不断从产生走向衰亡，如果在品牌经营过程中品牌产品毫无变化、毫无创新，企业不具备超前的产品开发储备，不能通过产品的更新换代来弱化产品生命周期对企业的影响，那么，在激烈的市场竞争中等待品牌的必然是消亡，品牌不能得到永续的发展。

第二节　长寿企业的特征

一些公司的寿命可以达到上百年，这与现代公司中常常出现的“短命现象”形成了反差。由此，我们探寻公司健康发展的道路，就有必要分析一下长寿公司的一些共同的基本特征。

何为百年企业？百年企业是长寿企业的代名词，是长寿企业的一个更响亮的说法。按照国际惯例，一般能活过40—50年的企业就可以算是长寿企业了，在此期间，企业不断发展、壮大了，而不仅仅是品牌、商号和文化持续了40—50年。关于长寿企业的共同特征国内外学者都有过讨论。

国外一位专家对世界上27个长寿企业进行了个案研究和详细分析后发现，长寿公司与其所在的国家和行业、物质资产、产品等都没有关系。

美国两位记者专门设想了全世界百年老店和同类型的短命企业之间的各种差别，比较来比较去其他的都是大同小异，最大的区别在于核心价值观。这个价值观表现在两个方面，第一个叫“终极关怀”，即创办者都有一种类似宗教信徒的虔诚，能放弃眼前利益，为人们真诚服务。第二个就是核心竞争力。战略把握能力好比心脏，现金管理好比血液，产业布局好比骨骼，日常经营中它表现为心脏、血液、骨骼等肌体上的健康运行，而在竞争的关键时刻，肌体上所有部件协同发力，能迸发出克敌制胜的巨大力量。

中国社科院工经所副所长金碚认为，能否办成长寿企业，在一定意义上取决于对企业本质的认识，即“企业是谁的？”。他更推崇日本的企业理念：企业是股东、员工、消费者、供货商、经销商的“利益共同体”，只有这几方面都获益，都满意了，企业才可能永续经营下去。

这些说法都很有道理。但是，曾在荷兰壳牌公司工作长达38年、并著有畅销书《长寿公司》的阿里·德赫斯的研究结论，对中国企业更具针对性和说服力。这个结论认为，长寿公司都具有以下共同特征。

2.1　追求价值创新的战略理念

成功的长寿公司在行业中大多都不追随他人的管理模式，不拘泥传统的战略逻辑，他们善于从本公司的自身情况出发，寻求新的战略理念，追求价值创新的思路。传统的战略逻辑与价值创新逻辑的区别在于战略的5个基本方面。这些区别决定了管理者提出什么样的问题，他们追寻什么样的机会以及他们如何理解风险。（见表2—1）

2.2　敏感性——学习的能力

企业所处的经济环境是不断变化的：国际经济环境不稳定，企业经常受到宏观经济变化和技术变革的影响；市场需求多变，消费者的需要越来越难以把握；市场竞争越来越激烈，新的市场竞争对手会不断出现，现有的市场容量、市场地位会发生变动等。在这种情况下，一些公司的管理层只注意解决公司早期出现的问题，把目光停留在过去和现在，管理思想过于保守，很难适应环境的变化。如果一个企业没有适应环境的敏感性，没有创新的思想和行动，这些变化很容易把企业推向灭亡。

实践证明，能够很好地适应环境是大多数成功企业的共同特征。不论这些公司是通过新技术（如杜邦公司的技术革新），还是通过自然资源（如哈得逊湾公司靠近于加拿大森林中的毛皮资源）来获得财富，它们与周围的世界都是非常和谐的。虽然战争、大萧条、技术与政治变迁在它们周围显得变幻莫测，它们似乎总是善于调整自己，永远能因时制宜。

IBM作为世界上最成功企业之一就具有很强的生命力。它成立于一战前，一开始企业的发展速度就很快，1962年的销售额是2亿美元，到1996年达65亿美元，其产品从早期的磅秤、打字机、打孔机一直发展到现代的数字处理系统。IBM在早期经营的过程中一直是盈利的，直到市场环境的变化致使总裁Tomas Watson不能把握的时候，公司业绩才出现了低谷。1993年，公司任命了一位新总裁，到1994年公司的利润得以回升。在谈到公司的发展历史时，Tomas Watson说：“我认为一个公司要想取得成功，首先要有一系列的政策和行为方面的信仰；其次要坚持和忠于这些信仰；最后我相信我们的企业是生活在这个变化的世界中的，它必须随时适应环境，改变自身，当然企业生命中的这些信仰是不能轻易改变的。”

而这种适应环境的敏感性反映在企业能力方面，就集中体现在学习能力上。知识和学习能力在经济学和管理学中的地位逐渐加强，已经成为成功企业的标志。企业只有具有很强的学习能力，才能不断地为企业注入强大的创新力量；当面对变化多端的环境时，企业才能够从容应对，而不会无所适从、迷失方向。显然，这样的企业才具有生命力。

在经济学里，公司运作的首要目标是效益，而另一方面，树立这个目标会大大影响公司的寿命。面对这样一个两难局面，学者们的回答是：把效益和寿命截然分开是错误的，现在已没有必要二者择其一。如今，公司的成功与寿命从根本上交织在一起，从某种角度看，这与在50年前的经济环境下成功与寿命的关系有着质的区别。这是因为摒弃其他的目标，单纯执行以经济效益为目的的管理和谋求股东价值最大化这两个政策已经过时了。在过去的50年里，商业世界已从一个受资本支配的世界转变为一个受知识支配的世界，这个转变为近几年人们注重组织学习提供了最具权威性的诠释。

经济学基础理论告诉我们，财富的主要来源总是有这样三种形式：土地与自然资源，资本（资产的积累和再投资）和劳动力，这三者的结合创造出社会所需的产品和服务。在人类历史早期的绝大多数阶段，经济上成功的关键因素是土地。那些能支配和拥有土地的人在财富的创造中处于支配地位；一个戏剧性的转变在中世纪后期和20世纪初之间发生了。

在财产增值中，首要因素由土地转变为资本，在物质财富的创造过程中，投入更多的资本大大提高了技术性和商业性活动的效益和效率；进入20世纪后，西方国家从资本时代进入了知识时代，资本要素的重要性受到削弱，生产经营中的首要要素已变为以人为本，知识代替资本已成为珍稀的生产要素，成为企业成功的关键。

早期的“经济型公司”充满理性，能被计算和控制——生产要素的最优化组合是指公司能用最少的成本来生产商品或提供服务，而能以最高的价格卖出去，以求得最大利润。那时这个定义很清楚地区分了成功的公司与不成功的公司，成功等同于通过生产要素的最优化组合来使利润最大化。但是，劳动力不等于人，公司也不总是充满理性的。所谓的经济型公司是一个抽象的概念，与企业的实际情况有时脱离，最重要的是，强调利润和股东价值最大化忽略了今天作用于公司的两大因素：转变为至关重要的生产要素的知识和公司外部不断变化的世界。

过去，当经理们觉得世界在他们的掌握之中时，他们的公司就会向着经济意义上的成功方向良性运作。但在今天，很少有经理会觉得他们能控制周围动荡的环境。为了应付下一个不断变化的世界，所有的人和物都必须培养应变的能力，发展新技能和采取新态度的能力，归根结底就是学习的能力。

学习的本质是为了提升通过改变自己以应对变化的能力，即改变自身的结构与发生了变化的环境相适应。这就给了我们一个完全不同的企业成功的概念——成功的公司是一个能进行有效学习的公司。优胜劣汰，适者生存。企业生命的延续主要依靠其市场地位、变革中的创新能力及管理者的素质，一个企业的繁荣和长久的寿命有赖于管理层能持续地比环境的反作用力更快地创造价值。因此，从理论上讲，只要管理者能够使组织的活动适应新的形势、新的机遇，那么企业的寿命将不会受到限制，它会健康地发展下去。

2.3　价值创造

企业管理者的共同愿望是使企业长寿，这就需要通过为企业的顾客、员工及股东创造价值来实现。价值创造的关键是组织的活力，企业中所有的人，包括管理者和员工都应努力为企业的健康发展贡献自己的聪明才智、创造性和毅力。如果一个公司倡导了一种为员工和顾客创造价值的企业文化，那么企业和股东都会受益，这样公司才会持久、稳定地发展下去。

为员工创造价值不仅仅是指支付工作的报酬，管理者必须给予员工双重价值——物质方面的和精神方面的，最终形成员工良好的忠诚度和强烈的归属感、使命感、成就感。要使他们感受到自己是企业中不可缺少的一分子，企业良好的氛围是每个员工同管理者一起努力的结果，每个人都要对企业的未来承担不可懈怠的义务。

组织活力是企业成功的必要条件，但不是充分条件。价值创造是一个复杂的过程，是为完成企业一系列目标服务的。价值的创造不仅仅取决于战略的制定，它还与在创造企业竞争优势过程中的战略方向的选择及战略的实施密切相关。由于环境的不断变化和企业自身的变革可能会造成企业创造价值的能力降低，但是价值创造是一个企业永恒的追求，企业会在实践过程中不断地调整战略，提高自身创造价值的能力。管理层必须通过正确的战略定位、较强的盈利能力和竞争优势的取得来创造价值，继而保证公司生命的延续。

2.4　优秀的企业文化

大凡成功的长寿企业都有一套自己苦心经营的无法被模仿的企业文化体系，并且能够用这种文化氛围和价值观来指导全体员工的行为，在企业内部形成强大的凝聚力，使员工和其他利益相关者（如顾客、股东等）对企业有强烈的归属感和忠诚度，这便是长寿企业的魅力所在。

虽然不同的成功企业提倡的企业文化各有千秋，但总结一下，它们有这样一些共同之处：（1）谋求持续发展是公司永恒的管理目的，其目标是长期生存和发展自己的潜能；获利是达到上面目标的途径。（2）公司对外部世界是开放的，新的个人和想法都可以在这里找到接纳的入口；但在公司内部保持凝聚力，员工都知道“我们是谁”。（3）公司是一个团体，每个成员的目标与整个团体的目标协调一致；建立共同的价值观，与企业内部个人的价值观是共存的。（4）招聘：公司高层领导人的素质部分地依赖于今天所招员工的素质（来自内部选拔）；招新只是一种通过形式，它代表了对新成员和团体间适合程度的最初体验。（5）员工的发展：了解如何发展员工，考虑“他们适合做什么？这个新位置能够发掘他们哪方面的潜力？”；为员工提供发展空间，使其发挥连自己过去也不知道的潜能。（6）信任与契约：个人通过自己的努力和承诺，将得到公司全力以赴的帮助，使每个人最大限度地挖掘出自己的潜力。（7）局外人（其他利益相关者）：包括供应商、发行商、经销商、承建商，甚至许多顾客，在一段有限的时期内，公司和局外人会建立一种相互承诺的关系。（8）归属感。这种对企业的归属感，以及由此引发的企业对员工的认同感，可以使企业产生巨大的凝聚力，从而使企业在危机时刻化险为夷，在和平时期稳健成长。不管企业经营着广泛的多元化业务，拥有多少员工，长寿企业中的员工都会觉得自己是整体的一部分。

例如，联合利华公司（Unilever）1960年代的主席洛德·科尔（Lord Cole）将公司看成是一个由许多船只组成的舰队。每一条船都是独立的，但是整个舰队的力量比其各个部分的加总更为强大。虽然对企业的归属感以及分享成功的感觉在整个组织内部的扩散是无声无息的，但许多成功企业的实践表明，整体意识对于公司的长期存在起着最基本的作用。在大多有生命力的公司中，管理人员大部分是从公司内部选拔的，并且每个人都视自己为一个长期存在的企业的一员，他们的首要任务是，使公司至少保持与在他们接手以前一样健康。（9）宽容。长寿的公司是宽容的，这主要表现在两方面：权力和业务。这些公司都避免过度集权化的管理，最高决策者和管理者很少过问具体业务，他们把更多的时间花在创造良好条件、宏观调控和判断上；那些边缘的看似离谱的业务，在其他企业可能会被当作枝蔓剪掉，但在这些公司，它们会放手让其创新并使业务慢慢生长，直到成为公司新事业的起点。

表2—2是我们列举的国外一些著名长寿企业的价值观：

资料来源：[美]詹姆斯·柯林斯，杰里·波拉斯著：《企业不败》，新华出版社1996年版。

2.5　保守的财政政策和卓越的管理方式

大多数长寿企业都属于稳健发展的，而许多失败的企业（如三株、巨人等）究其最终原因就是在遭遇突发事件时缺少现金流量的支撑，因此，我们说保守的财政政策是企业长寿的强大后盾，是企业健康稳健发展的必要保障。长寿公司的财政风格是比较保守的，它们不狂躁、不赌博，尊重资本，知道在投资中保持一定节余尤其是现金流的重要性乃至生死攸关性。这样，它们就有行动上的灵活性和独立性，可以干对手不能干的事情。尽管利润是公司健康发展与否的标志，但决定公司生死存亡的却只能是现金流量，中国短命企业的直接原因，都是死在现金流的“断流”上。公司发展的速度、质量，才是一个真正保守的财务管理者所关心的。

财政保守并不仅仅是公司在早期信誉尚未成熟时的一种自负，它似乎也是一个公司在成熟时期维系生存希望的首要条件。当公司学会去关注它们的财务情况时，它们就为公司进入一种自然、长久的发展轨道做好了必要的准备。

一种产品可以被淘汰，一个市场份额可以被抢占，但是一种卓越的管理却能长久保持，使公司获得并保持持续的竞争优势，这是公司健康发展的原动力。

管理一个企业就像是艺术家描绘一幅作品，要具备管理的灵感，同时什么事情都需要提前准备和设计好，如必须具备完成任务的各种资源，特别是整个团队还必须齐心协力。团队中每个成员的能力、潜力及创造性是决定最终产品和服务价值的关键要素，因此就需要管理者奉行高效的管理方式，将整个企业的潜能争取发挥到极致。卓越管理虽没有固定的模式，但基本特征就是通过管理者给每个有才华、有独特创意的个人提供表现自己的舞台，让他们尽情地表演，从而在企业内部形成一种创新的文化氛围，最终推动企业的发展。

一个企业为了获得长久的生命力，就必须经历多个发展阶段的奋斗，每个阶段都有一个动态的战略目标。企业今天在市场竞争中的地位正是由昨天的战略和今天的企业能力所决定的；而明天的市场地位则是由今天的战略和新获得的竞争优势所决定的。可以这么说，企业的过去和现在就决定了企业的未来。如果企业一直能够获得竞争优势并有支撑它的资源实力，那么企业的寿命就会延续。

在了解了长寿企业的共同特征之后，我们还有必要剖析一下相对应的企业短寿的原因及其类型。

引入案例1　长寿的案例——百年杜邦

上表是世界上一些著名的高寿公司，这里我们仅以杜邦为例，来看一下长寿公司是如何发展的。

老杜邦1902年到1940年在公司任职期间，发展了现代公司的会计制度。他的另外一个贡献是，他一手栽培了这个世界上最大的公司之一——杜邦公司。

两百年间，杜邦公司从一个产品（黑火药）发展为今天有2000个产品，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额约440亿美元，市场价值将近600亿美元，1998年名列《财富》杂志世界500强企业第55位。

家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”仍不放心分散和移交权力，采用专制独裁的“恺撒式”管理。但是，到了20世纪初期，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题，而且特别把高层管理业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式，完成了由纯家族企业向现代化企业的转化。

精力过人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近40年（1850—1899年），他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长，他事无巨细、独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，但是“杜邦二世”却证明了他的成功，杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。可是，“杜邦二世”去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几近崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。1902年，在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2000万美元“买下”了杜邦公司，并重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。“杜邦三兄弟”的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的，这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员。他们通过联合、合并以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。

杜邦公司同其他公司的合并表面上看来似乎是神奇而不费力气的，其实是经过仔细推敲后才实施的。1902年，杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手的产权，杜邦公司先后买下了这些公司。接着，杜邦的作法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创了由一个领导层来取代一个人决策的先河。委员会成员来自公司高层管理层和董事会，有四位是杜邦家族成员。从经营委员会成立起，由杜邦家族单独控制杜邦公司的局面就宣布结束了。

新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策、措施和程序，主要通过建立中央参谋职能部门来进行，它们制定政策和选择控制措施，然后由总经理和经营委员会下令实施。这期间的大部分成果都汇集在杜邦公司的“圣经”或“如何做”手册中。例如，建立了一个中央销售局，由它制定价格表并强制执行，杜绝了下属公司私自削价、折扣、秘密协议等现象。又如，为监管工业用炸药的销售，公司成立了一个交易记录局，任何地方销售的每一包甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本报告该局，以便对每位顾客的实际销售额和可能销售额进行持续的分析。再如，重要性日益增长的另一个参谋部门是研究部，它由成立于1902年的东部实验站和1903年的实验站两部分组成，两所实验站雇用了一些出色的化学家，正是他们为杜邦公司研究并开发出了效力更好的炸药。

20世纪初期，在高效爆炸物领域，杜邦公司在厂址选择、生产效率、标准化、简单化、安全和降低成本方面，促进了高度的统一，杜邦公司的资产由此得到了快速增长。早期阶段，杜邦公司主要把收益用于30次以上的企业收买活动，总值达4300万美元。1915—1918年，杜邦公司获利超过2亿多美元，这使它得以投资于通用汽车公司和许多化学公司。到第一次世界大战结束时，以生产销售火药起家的杜邦公司已成为美国最大的金融产业集团。

杜邦公司创建于1903年的执行委员会，经过约20年的探索改革、逐步完善，到1918年已形成了这样的经营管理机构：由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。董事会闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，行使其大部分权力，集体负责、分兵把口，承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略。每周三，执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法。

正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告，其内容包括：生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在的问题和建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后做出决议。执行委员会的最后决定，通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定。

除了执行委员会外，董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任。财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜。执行委员会在财务上，有权使用400万美元限额内的款项，如超过，则须经公司的财务委员会同意。

与此同时，杜邦公司还培养出一批杰出的公司经营人才，1919年，杜邦公司的绝大部分高层经理人员的年龄为35—45岁，他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大，还把通用汽车公司从1921年的灾难中解救出来。1921年1月，通用汽车公司所有主要的经理人员几乎全是杜邦公司的人员，通用汽车公司之所以能成为当今世界上最大的汽车公司，与杜邦输出的人才和管理息息相关。

杜邦公司1922年的报告中对过去20年的管理改革的评价是：新的（分权化）组织明显地产生了非常好的效果，变家族伙伴领导为公司委员会的集体领导，是正确的选择。随着公司规模的扩大、产品种类的增多，在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识，个人以至家族少数几个人难以胜任。杜邦适时调整了管理方式，最终形成财政集中、管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式，其做法可以概括为：让其下属机构成为独立的核算单位，使分散的人员在公司一个管理小组的领导下，变成一个紧密结合在一起的整体。这样做，既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性，又不分散实力，在对外竞争上仍发挥着整体的优势。

现在看来，20世纪初由杜邦公司提出，率先在杜邦公司和通用汽车公司推行的集中与分散相结合的系统管理方式并没什么深奥之处，但正是这套杜邦管理模式，在过去的数十年中被世界许多公司广泛采用。八十多年过去了，这套杜邦管理模式不但没有过时，反而非常适合发展中的我国民营家族企业参考和借鉴，他们眼下可能正面临着与几十年前杜邦公司同样的困境与危机，若想活命、长命，他们必须突围、必须革新。

19世纪生产炸药发家，20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，杜邦公司这一家族企业在“变”与“不变”的平衡中取得成功。作为200年“老店”，杜邦公司值得称道之处很多，在探索百年企业的道路上，我们特别重温杜邦这一段历史，是为借鉴。

第三节　短寿企业的类型与原因

寻遍中外短寿企业的足迹，我们不难发现一系列陷阱是短寿形成的根源。

3.1　利润陷阱

利润陷阱是许许多多企业战略短视症之病根，属常见病、多发病，它对企业的危害主要表现在以下几个方面。

1.干扰了竞争优势的培育过程

短期利润目标通常反映的是一定时期的企业绩效，而对某些竞争优势的培育有时却要持续相当长的阶段。例如在一个时期，企业为了扩大营销网点而增大开支，该时期财务报表中可能会表现为利润的减少。但如果扩大后的营销网络能够在下几个会计报表期间内逐步提高产品的销售额，那么，短期的利润损失甚至亏损也是可以接受的。中国古代兵家所谓不计较“一城一池之得失”，说的正是这个道理。然而，确有一些企业的领导者因为贪图短期利润，宁可盲目扩大已有的竞争优势而不愿做任何长远打算，甚至以拔苗助长的方式制造虚假繁荣，这种目光短浅的作法无疑会把企业的竞争优势消耗殆尽。

2.使企业迷失了战略方向

单纯追逐利润目标的企业领导者很容易受到各种市场机会的诱惑，把企业的成长寄托在迎合市场潮流、热点上。其实，善于发现和捕捉市场机会并不是什么错误，而且是一名优秀的企业领导应该具备的能力。问题在于，当市场机会不时地出现在各个不同的方向时，根据利润最大化原则制定的决策会导致一种漫无方向的成长策略，破坏了战略性资源的连续积累过程，这对企业的长期利益自然是有害无益。

事实上，每一种市场机会中都包含着风险，因此这些机会的价值很大程度上取决于一个企业驾驭风险、把握机会的能力，而这种能力又与战略性资源的积累水平有关。也就是说，企业在甄别市场机会时，必须考虑它们与战略性资源的一致性，与长期发展方向的一致性，而不应该做无限制的选择。许多企业的经验已经证明，那些表面上看来最有吸引力的机会，也恰恰隐含着最大的竞争风险。假若企业不能在发现市场机会和把握市场机会的能力之间建立起一种平衡关系，这些机会就会成为企业走向未来的包袱。显然，面对各种颇具诱惑力的市场机会，成功的企业领导者会根据企业的战略方向去甄别市场机会，只有选择那些有利于企业战略性资源积累的市场机会，才是最适合自己的战略措施。

3.不能作出充分的应变准备

企业的成长战略是一项长期的前瞻性规划，是对未来环境不确定性的研究和对策准备。换句话说，就是对未来环境的可能变化作好应变准备。战略的这种性质要求企业领导人应立足今天，认真地为企业的明天做出规划。如果企业以短期利润为战略目标，必然使企业管理者为日常琐事所吸引，被眼前的胜利所迷惑，不可能也不会主动预测未来市场的发展变化。这种管理模式会导致企业对消费者的需求动态反应钝化，也会对瞬息万变的市场动向反应迟缓。

从20世纪70年代中期开始，体育用品市场开始发生巨大的变化，尤其是1972年慕尼黑奥运会后，越来越多的人逐渐关心自己的体形和健康。据统计，在整个1970年代，有大约2500—3000万的美国人开始跑步、锻炼。市场的骤然扩大，行业的巨大利润吸引了越来越多的厂家投入到运动产品的生产。一些美国厂家如耐克、布鲁克斯等先后加入了竞争的行列。可是，就在广阔的市场和激烈的竞争来临之际，阿迪达斯却犯了严重的错误。几十年来，它已经习惯了稳定的市场增长率，缺乏对市场发展的前瞻性认识，忽视了外界环境的变化已使目标市场极度扩大这一事实，因而公司依旧坚持十分保守的战略计划。更糟糕的是，它还低估了来自竞争对手的压力。结果是耐克等一批美国公司取得了长足的进步，而阿迪达斯则失去了大量的市场份额。

现代市场营销一个最显著的发展趋势，就是消费者的需求变化得越来越快，不及时了解和适应这些变化只会失去他们的认同。而且今天的产品只能满足今天的消费者。所以在这样一个动态博弈中，企业的领导者必须立足长远，确定自己的对策以适应未来的消费者，而不能仅仅盯住自己的财务报表，忽视了对企业财富真正来源——消费者的关心。

4.利润陷阱可能导致企业伦理的丧失

企业领导为了追求短期利润而置消费者的利益于不顾，这是利润陷阱中一个最危险的错误。有些企业在创办初期，以高质量的产品赢得了很多消费者。但随着市场需求的陡然上升，便开始为在短期内获得较高的利润而去走“捷径”，采用种种对消费者不负责任的做法，比如为了降低产品成本而放弃产品的质量标准，或制作虚假广告以刺激消费等。这些带有欺骗性的行为往往是丧失企业伦理的开端，到头来只能给企业造成更大的失败。

3.2　规模陷阱

规模陷阱的形成往往有以下几个误区。

1.企业越大越安全、生命力越强

组建大型企业集团，营造市场经济中的航空母舰，是企业提高竞争力、增强抗风险能力的重要手段，但时下某些企业和政府的决策者，往往挡不住运用资本魔方可能达到的各种前景的巨大诱惑，盲目扩张，追求“做大”，认为企业越大越安全，生命力更强。果真如此吗？我们知道，在动物科目分类中，恐龙和蜥蜴属同一科目，论个儿，二者不可同日而语，然而在适者生存的生物进化过程中，前者早已灭绝，而后者则凭借机智灵活的小个体至今繁衍不息。适者生存的“恐龙效应”告诉我们，生命力不是以个儿大小来衡量的，朝规模更大的方向发展既不是经济的法则也不是历史的总结。

从企业组织理论来看，企业越是庞大，组织机构越是复杂；而复杂的组织结构往往导致“官僚”盛行，从上层管理到基础管理的环节增多；“权力链”拉长；来自核心层的指令传达到其他层次的速度就会减慢，甚至被遗漏、走样或扭曲；同样，从下层管理部门向核心层反馈信息的速度也会减慢，甚至被遗漏、走样或扭曲；尤其是当高层管理机构与下层管理组织的目标不相一致时，下层可能故意歪曲高层管理的意图，或向高层传递不真实的信息。

从实践来看，企业规模越大，企业沟通失真、管理失控的现象就越严重。英国老牌的巴林银行就因为管理失控，被它远在新加坡分行的期货业务搞垮，所以企业规模越大，组织成本越高，在风险控制方面显得越为迟钝。恐龙之所以灭亡，也正是因为它的身子同脑子相比大小实在不成比例，神经系统的传导作用越来越小，感觉和反应越来越迟钝，终至被淘汰。愿我们的企业从恐龙和蜥蜴的不同命运中吸取教训，在扩大企业规模的同时，只有进行科学的资产重组，提高组织运作效率，降低组织成本，才能壮大竞争实力，否则，兼并、收购、扩张的结果只能是机构更臃肿，等级更森严，效率更低下。

2.将“规模企业”与“规模经济”划等号

规模企业是一种市场选择和市场组织行为，企业扩张自己的规模，在一定意义上是为了能够形成所谓规模效应以提高自己的生产效率，进而增强自己的市场竞争能力。但我们并不能简单地将“规模企业”与“规模经济”划等号。规模经济是这样一种状态：当所有生产要素投入成倍增加时，产出和收益的增加幅度大于要素增加的幅度，或者说是企业生产规模扩大带来的边际收益递增。但是当资本发生简单聚合、或者企业过度扩张时，却意味着内部管理成本、协调成本等会急骤提高，这些成本的提高可能成为产出增加的抑制因素。所以规模企业并非一定能带来规模经济，能够最大限度发挥规模经济的应该是适度规模的企业。在有些行业，如汽车、能源等，适度规模是指大规模，而在另一些行业中，中等规模甚至小规模也符合适度规模的含义。

虽然规模企业是现代市场经济的一种经济组织形式，但并非现代市场经济的普遍经济组织形式，在任何一个现代市场经济国家的产业结构中，规模企业与非规模企业都是并存的。在产业结构演进过程中，技术、装备、工艺、产品等的改进是一种替代关系，但规模企业与非规模企业却并非是一种替代关系。市场对某些产品是需要规模化生产的，而有些产品则并非需要规模化生产。企业是否以规模化的形式出现并非重要，问题的实质在于采用规模化能否提高企业的生产效率与市场竞争力，所以切不可动辄以入围世界500强这种“高标准”作为企业规模发展的要求。

3.片面追求外部扩张，忽视内部扩张

大企业有大企业的好处，但企业规模的扩大应该是一种自然进程和自发过程。一般而言，企业发展、扩张可以采取两种途径：一是内部扩张，通过资本的不断积累，利润的逐渐滚动，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，挖潜革新，向相关产品、相关产业发展，实现企业规模内涵向外延的扩大，体现规模效益；二是外部扩张，通过资本的集中、资产的购并、重组，将别的企业扩张进来，迅速壮大资本实力，扩大企业规模，进而实现规模企业。由于外部扩张比内部扩张能更加迅速地成长为大型企业集团，从而增强企业的资金、技术、人才和市场优势，因而一些企业出现了一种错误的倾向，一味追求外部扩张，而忽视内部扩张。

综观规模企业的发展史不难看出，大凡在国际上有相当影响的规模企业，大多是经历了上百年抑或数十年的时间积累，而且是以内部扩张为主而形成的。只有企业内部在技术、资金、管理等方面积累了优势，才能进行适度的外部扩张，如果内部没有相应的技术优势和管理优势作支撑，通过兼并、重组而“壮大”的企业反而会逐渐丧失竞争优势，背上包袱、走向衰败。韩国的真露、汉拿、起亚等大型企业集团一直靠政府的推动和扶持发展，其负债比率（负债总额/自有资本×100%）分别高达3075%、2056%、519%，它们是典型的外部扩张型企业，这些韩国“大象”的纷纷落马足以说明片面追求外部扩张的危害性，它们的破产应引起我们的高度重视。

3.3　人员陷阱

所谓人员陷阱，就是指企业缺乏人员支持，即缺乏创新的思想和有才干的人员的支持，企业难以适应内外经营环境的变化，而无法持续发展。“大多数公司可能会说资产负债表是他们最有价值的东西，但在玫琳凯化妆品公司，它认为人员才是最重要的资产。许多公司的经营者夸耀股票分析家对其生产线、大幅度增值的土地资产，及已达到最高水准的生产设备的称赞，却从来没有提及它们公司的个人。”人们常说，在企业人、财、物要素中，人是最宝贵的，因为财、物都是由人管理、支配的。换言之，没有人的参与，企业的正常运作就会受到极大的威胁，不过，需要说明的是，这里的人是指能够推动企业不断成长的个人。

我们用韩国的国际商事集团来说明企业成长需要适合的人员配备。这个集团是一个拥有20多个子公司的庞大企业集团，经营领域涉及10多个行业。要使这样一个庞大的企业集团运转正常，必须有一批具备指挥才能的经营专家。但国际商事没有充分发挥专门经营人才的作用，其领导核心由集团会长的亲属组成。这些人并不是因为他们具有管理才能，而仅仅是因为是亲属才被安置到重要岗位，使有才能的专门经营人才难以发挥作用。错误的人员使用直接导致了公司20世纪80年代一系列的错误投资决策，据此我们可以说国际商事集团掉入了发展中的人员陷阱。

企业实行过度扩展战略，意味着公司要不断进入新的领域，接受新的挑战。客观上要求公司必须要有优秀的、适合外界环境变化的、具有丰富经验的管理人员来执行战略。一个缺乏人员支持的企业无论如何也不可能成功。我们经常听到这样的故事：某乡镇企业家由于抓住了市场的某个机会，获得了较大的发展，但企业搞大了以后，却掉入了一天天衰败的泥潭。关键原因就是他本人以及其员工的素质决定了这样的乡镇企业不可能迎接未来的变化，并获得持续的发展。所以，明智的企业家总要根据可预见的未来的发展，提前在企业内部做好人力资源的充分准备。

事实上，我们讲一个企业具有很强的发展后劲，就包含了人力资源的储备；没有足够的人力资源储备，企业要想实现成长目标是根本不可能的。因此，为了满足成长的需要，企业可以从内外两方面来丰富自己的人力资源构成。考虑到人力资源的输入/输出成本收益，如员工跳槽成本（员工的离职成本=历史成本+机会成本+重置成本+竞业成本）等，更多的企业倾向于从内部培养、遴选人才以获得未来的持续扩展。例如，柯达公司强调领导人才要从企业内部寻找，这样不仅发挥了现有的人力资源的潜力，而且在生产的第一线上，柯达造就了一个人才库。

在形成企业内部人力资源开发过程中，员工培训扮演着越来越重要的角色，而且员工培训不仅能够从客观上在短期给组织带来利益，而且也是企业发展过程中来自组织、工作、员工三方面的要求：（1）组织的要求。一个组织应该是一个学习型、培训型组织。外界环境总是在变化，企业应及时地、持续地适应其变化。企业的战略勾勒出企业未来的发展远景，为了达到战略目标，企业不但要调整生产经营的“硬件”，而且更重要的是经营理念、管理能力等“软件”也要跟上环境的变化，尤其是更新员工的思想以适应未来的发展。新的管理思想、观念，如客户服务、内部服务、全面质量管理等，应该及时地纳入到企业的经营理念范畴中。由于员工自身的素质再加上“惰性”使然，这样的思想更新，必须要由企业通过培训来加以引导、灌输，而不能仅靠员工的个人学习。此外，谋求不断发展的企业应该是一个开放的系统，敢于并乐于接受新思想、新事物，对自身充满信心。只有这样，企业才能始终保持崭新的姿态来面对外界环境的变化。（2）工作的要求。例如，一家商场为了提高工作效率，在各收银台安装了先进的POS机，但由于收款人员不能熟练操作，使交款的顾客排队等候，反而降低了工作效率。新技术不断改变着人们的传统思维方式，产生着新的工作方式，而新的工作又对员工的知识、技巧、能力提出了新的要求。正如会计的电算化就是在计算机引入财务管理后的新工作，以前的会计人员或许已经习惯用算盘和账簿来处理企业的财务，但既然会计电算化是未来的发展趋势，那么新的工作就要求对员工进行针对性的培训。（3）员工的要求。随着组织和目标任务的变化，先前通过工作分析而建立起来的部门和人员配置，可能已不符合组织管理的要求。所以站在企业的角度，经常的工作分析和绩效评估是必要的，这样做的目的是可以经常了解到员工素质同变化的工作要求之间的差距，从而知道哪些岗位的员工需要培训以及培训什么。我们说企业是一个培训型组织，就是说企业应该把对员工潜在才能的开发当成是企业的首要任务。值得注意的是，通过对我国一些企业员工的调查，发现许多企业的员工需求有新的变化：以前单纯以收入为首要需求的状况正在逐渐改变，越来越多的员工，尤其是中青年员工强烈地希望能够得到提高自己的培训机会。显然，员工需求的这一动向对企业培训工作提出了更高的要求。

通过以上的分析，不难发现培训对于一个企业的人力资源开发何等重要。但不能认为只要经过员工培训，企业就可以建立起自己的“人才库”而避免发展中的人员陷阱。应该说，强化企业培训工作已经成为现代企业的一项基本职能，也是企业加强人力资源储备的一项基础性工作。但避免发展中的人员陷阱是一项综合性的管理任务，不是企业培训工作就能承担的，它还需要企业在战略理念、文化塑造和组织变革等方面共同努力。况且在对一些企业的调查中，我们发现有相当一批企业的培训仅仅是流于形式，没有调查、没有计划，三天打鱼两天晒网，起不到真正的作用。其实，这种培训不单加重了企业的财务负担，更严重的是经过这样培训的人员事实上并不能真正应付新的工作。从某种意义上说，这也是一种人员陷阱。

特别需要指出的是，在现实中企业领导往往容易被眼前的成功和辉煌所迷惑，缺乏对未来战略及时和持续更新的动力和压力。因此，企业暂时的成功往往会掩盖企业运行中微小的矛盾和轻微不适应，而它们的可能出现正是战略陷阱的潜在构成者。事实说明，在人力资源储备过程中这种现象尤为明显。可以说，只有那些能正视并成功地绕过各个战略陷阱的企业，才能获得真正的市场竞争优势。

在民营企业的发展过程中，尤其如此。民营企业在20年的市场竞争中，尽管已向世人展示了自己的创业奇迹，证明了自身机制的优越性，尽管民营企业可以用极有诱惑力的条件使社会上的各类人才怦然心动。但遗憾的是，民营企业的发展与人力资源的匮乏之间的矛盾不但仍然非常突出，而且，人才在民营企业之间的流动频率也在加大。由于人才在民营企业之间的无序流动，削弱了民营企业的实力、带走了企业的核心技术与市场竞争策略、瓦解了企业的营销体系、扰乱了企业的管理、打破了有序的市场竞争规则与力量对比。因此，民营企业比任何时候都渴望人才，又比任何时候都对人才存在戒备心理，乃至对人才的出现与引进存在某种不安与担心。人才引进与企业发展之间的这种矛盾，人才的使用与企业发展成效之间的背离，已成为危及民营企业生存的危机与发展的“瓶颈”问题。

很多企业垮台就因为企业人才的供给速度跟不上企业扩张的速度。所以不少外国企业是依据人才的供给速度来确定企业发展速度的。任何企业寻找人才不外乎两种途径：外面“挖”或内部培养。而如何协调好两者的关系就非常重要了。

3.4　多元化陷阱

多元化发展战略本质是一种简单的风险防范式战略，即以进入多种业务领域来减少因单一业务领域失败的风险，所谓“把十斤鸡蛋放入多个篮子中”要比“把十斤鸡蛋放入一个篮子中”来得保险，为什么？很简单，一个篮子的鸡蛋出问题，不是还有其他篮子的鸡蛋吗？再说，这么多篮子不会都出问题吧，总会“东方不亮西方亮”嘛。事实上这里已经隐含了一个假设前提，即多种业务领域经营得都不错，故万一有一个领域不行也无碍大局。实事求是地说，多元化发展战略的提出有其一定的合理性，至少它提升了企业经营的成功率，但问题是：谁来保证“多种业务领域经营得都不错”这个假设前提的成立呢？万一全军覆没，不是损失更大吗？在现实中，许多企业乐于选用此战略时，都认为这个假设前提是正确的。于是，这些企业全然不顾经营环境是否成熟，热衷于多元化发展。这就是所谓的多元化发展战略“陷阱”。具体表现为：

1.产业选择误导

采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，且非常自信，认为可以做好这陌生领域中的事。预期的投资收益率是产业选择的一个因素，但不是唯一的因素，关键是要看其产业本身的发展前景，以及本企业能否在这一领域中形成自己的核心专长。一个企业充满自信心固然需要，但更重要的是对自己实力的客观评价，任何一个产业在不同的经济发展阶段、不同的地区，其生存条件都会有不同的要求，就好像高新知识产业很难在一些经济很落后的国家生存发展一样。

2.时机选择难以把握

企业从单一业务领域进入多元业务领域有一个时机把握的问题，只有当自己的单一业务领域其市场地位非常稳固，已具备较强的核心专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以考虑。然而，现实中的不少企业往往在原有产业尚需进一步做强、市场尚需进一步拓展时，就贸然为其他领域的高预期收益所吸引，迫不及待地抽出资金投入新产业，结果势必造成企业资源分散，既削弱了原有产业的发展势头，又拿不出更多资源去支撑新产业的成长，企业因此陷入两难境地。尤其当原有产业未来可能是企业最具竞争优势的领域时，这种轻率的企业行为对企业成长带来的伤害将更大。

3.资源配置过于分散

任何一个企业即便是大型企业，其拥有的资源总是有限的。我们注意到那些资源相对短缺的中小型企业也热衷于搞多元化发展战略，结果是成功的少、失败的多。这是因为多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个有待成长的业务领域，有可能使这些领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，结果在与相应的一元化经营的竞争对手竞争中失去优势。从这个意义上说，多元化战略不仅没能规避风险，而且很可能“东西方全部不亮”，加大了企业失败的风险。

4.运作费用过大

企业由一元化经营转向多元化经营，涉及进入众多陌生的业务领域，必将使企业的多元化经营运作费用上升。这表现在：首先，多元化发展的学习费用较高。即企业从一个熟悉的经营领域跨入另一陌生的领域发展，从投资、培育、成长直至企业产出效益，需要一个学习的过程；在这个过程中由陌生导致的低效率，由不熟悉到熟悉的机会损失将构成较高的学习费用。其次，多元化发展使顾客认识企业新领域产品和服务的成本加大。即当企业新的业务领域有了产品和服务时需要消费者认知，虽然此时可借助原有领域的品牌影响，但要让顾客接受并修正原来的认知态度，不下点大投入以教育顾客是不行的，这反过来又使已分散的资源更加难以应付。

5.人才难以支撑

企业竞争归根结底是人才的竞争，企业成功归根结底是依赖于优秀的人才。然而，每个人才都只有自己的专长，专业对口是人才发挥效用的基础。故企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面专业人才的支撑，多元化发展才能成功；反之则可能受阻。从理论上说，人才市场中一般都有企业多元化发展所需的各类人才，但发现、甄别、引进这些人才的费用并不低，故企业不得不慎重考虑自己的人力资源开发规划，致使人力资源开发跟不上企业多元化发展的步伐；从现实上讲，在实施多元化发展战略的企业中，因缺乏人才支撑导致多元化发展失败的企业不在少数。

6.行业进入和退出风险

行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。此外，企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出方案能有效地降低多元化经营风险。例如，著名的摩托罗拉公司当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失，这是很聪明的。

7.内部经营整合风险

新投资的产业会通过资金流、物流、信息流、人才流等给企业特别是企业的原有产业经营带来全面的影响。实施多元化发展的企业，不管是相关多元化还是不相关多元化，都会有众多不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制也会有众多不同的要求；而企业作为一个整体，必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起；由于多元化经营的多重目标与企业有限资源之间的冲突，因此使这种管理机制上的内部融合更为困难，绝大部分的企业最终只能放弃有机整合的原则而屈服于内部冲突，把妥协的结果作为多元化经营的管理机制模式。例如，百事可乐的“快餐+可乐”的多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。此外，当企业通过兼并其他企业进行多元化经营时还会面临另外一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。事实证明，企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。

引入案例2　短寿的案例——脆弱的三株

在中国企业群雄榜历史上，三株是一家不能不提到的公司。在短短的三年时间内，它打造出了迄今无人超越的保健品帝国；它创造了一种独特的、前无古人的行销模式，它在中国广亵的农村市场上进行的一场充满了东方农民战争特征的、伟大的市场试验，至今仍具有相当的借鉴价值；它是中国最早打出振兴民族工业旗帜的民营企业之一，在某种意义上，正是在它及其他同行的激越呼喊下，曾一度唤醒了中国企业的竞争心和自信心。同时，在市场角斗场上，它又是一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，它明确提出要与政府部门建立“利益共同体”关系，它对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，使得它在产品宣传上的无度夸大，最终酿成了它的衰败并拖累了中国保健品市场的整体衰落。

具有讽刺意味的是，三株曾经无数次地发出宏天大誓，要在20世纪内将人类的寿命延长十年，可是，它自己的“寿命”却不过短短的六七年。

1.独一无二的行销模式

吴炳新和吴思伟父子是三株的掌门人，当吴氏父子在山东济南祭起三株大旗的时候，中国的保健品市场已经进入到了退潮期。刚刚度过温饱期的中国民众对一向钟爱的保健品开始持起了怀疑的态度，也是在这一年，持续增长了将近七年的中国保健品市场首度出现滑坡。就是在这样的大背景下，三株来了。

拥有丰富的保健品拓销经验的吴氏父子自然深知保健品市场的“广告依赖症”，因此三株义无反顾地选择了“人海战术”和“地毯式广告轰炸”。与众不同的是，三株的营销理念更呈系统化、多方位化，在广告、推广及市场定位上采用了一种更为极端和大胆的做法，便是这些做法使三株以令人瞠目的速度迅速做大。

在广告策略上，三株从来不吝啬广告的投放，与众不同的它采用一种更为巧妙的组合，除了常规的产品广告之外，三株还把大量的费用投放到形象广告中。三株是国内最早将企业电视形象片作为广告进行投放的企业，它在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播放拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片，其中最突出的一个主题便是“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。

三株还在一些主流报刊上整版整版地刊登三株的形象文章，传播三株的民族工业理念。同时，三株还十分热衷于赞助各种学术、科技研讨活动。这些活动为三株带来了良好的舆论曝光度，使三株决策层迅速接触到了中国最优秀的名流人士，此外，还顺带为三株捧回了无数的头衔、奖章和证书，这些后来都无一遗漏地出现在三株的宣传作品中。

在广告传播上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株首创了专家义诊的行销模式，在中心城市，每到周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液，到后期，三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农村。据不完全的统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。在三株的各种广告单页或册子中，三株往往会引用来自天南海北、国内国外的各种医生和患者的赞语来为三株喝彩，到1996年，三株甚至与国内数十家科研机构合作，推出了一本十万字的《三株口服液临床验证论文》，全书分为理论、临床、机理、基础和病例五大部分，对三株的广告效应进行了一次全方位的科学规范。在最后的病例部分，该书收集了近百位患者的服用效果，其中不乏神奇、令人匪夷所思的功效描述。三株的这些首创性做法，后来被其他企业一再地仿效和光大，最终也酿成了一场让中国保健品市场轰然崩溃的信誉危机。

2.独特的市场推广战略

在市场推广上，三株并没有缠绵于中心城市，相反，在1995年，就在三株口服液刚刚在北京及华东沿海站稳脚跟的时候，吴炳新就大胆作出了挺进农村市场的决策。可以说，三株是迄今在中国农村市场取得过最辉煌业绩的企业之一，也正是农村市场的告捷让三株成为真正的保健品大王。中国农村，地广人多，貌似最具市场潜力，可是低下的消费能力、不通畅的广告通路特别是十分不健全的销售网络，一向对此垂涎三尺的企业徘徊再三，即使斗胆进入最终也无功而返。吴炳新并没有匆忙地靠硬性广告开路，而是花了将近一年的时间来构筑他的农村营销网络。他为三株的农村市场推广设计了四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员。他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏和茅厕上。以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，几乎都可以看到三株的墙体广告。

3.内部脆弱的三株不堪一击

1996年，三株集团宣布完成销售额80亿元。自此以后，三株便患上了一种十分典型的“综合紊乱症”。

这种“综合紊乱症”，表现为企业与政府、与传媒、与市场以及内部管理的种种不协调。以“利益共同体”为理念构筑起来的企业与政府的生物链是十分脆弱的，一旦在市场上出现或大或小的动荡，政府必然会以自我保护、规避嫌疑为前提而退出合作，三株与相当部分传媒的关系也是通过高额的广告投放来维系的，如果市场发生波动，广告款项一旦出现拖欠，一些传媒立即便“翻脸不认人”。而在市场方面，由于十多万人、数千个大大小小的指挥部在前线作战，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起，吴炳新曾明文要求各地“带疗效的广告宣传倒给钱也不能干，我们这样做，等于给别人送炮弹来打我们”。可是，尽管三令五申，却已经无法转变近乎失控的市场局面。

这种综合性、多方位的紊乱并发，其实与三株的经营思想、组织结构及公共关系的理念设定等均有十分密切的关系，换而言之，其独特的思想、结构和理念促成了三株的暴发式的增长，可是到了某一阶段，它们又必然会对企业自身造成如此种种的反作用。

在内部管理上，恐龙结构所带来的弊端尤为突出。到1997年，三株在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，直接吸纳就业人员15万人以上。看上去，三株的营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三个人管的怪现象。

这些潜伏在企业内部的问题最终以“八瓶三株喝死一条老汉”的事件为导火索爆发出来，如一位体质虚弱的“强人”，仅仅遭遇轻轻一击，三株集团便萎顿失神，陷入了可怕的“病危期”。1998年4月下旬开始，三株的全国销售额急剧下滑，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两家工厂全面停产。到2000年，三株企业网站消失，全国销售停止。

自此，三株的热潮便在中国保健品市场和消费者的心目中退去。其实，中国像三株这样的企业不止一家，秦池、爱多、巨人等等都是如出一辙，我们不仅会问：“这些企业怎么会如此脆弱？”

思考题：

1.企业周期一般分为哪几个阶段？

2.长寿企业的特征有哪些？

3.短寿企业会面临哪些陷阱？

第三章　成长的模式

尽管企业可以选择各种成长模式，但每个企业都有其成长特点，因此选择适合自身特点的成长模式就显得非常重要。事实上，在特定的情况下，企业选择一种模式可能比另外一种模式更适合成长的要求，企业健康成长的可能性更大。本章将介绍三种可选择的成长模式：渐进型成长模式、跳跃型成长模式和阶梯型成长模式。以上三种成长模式并无优劣之分，关键要看是否适合一个企业的成长特点；不过，在综合考虑成长质量（即成长速度与经营安全的统一）的前提下，阶梯型成长模式要优于其他两种模式，但在某些特殊经营环境中也不尽然。

第一节　企业成长模式的综述

1.1　成长模式的概念

企业是市场经济的基本细胞，它的功用在现代社会的地位，无需再言。尤其对处于社会主义初级阶段的中国，现代意义上的企业，不仅起着在其他现代国家社会经济生活中的基本作用，还肩负着推进我国社会、政治、文化等其他非经济领域的现代化进程的历史任务。因此，研究现代企业的成长特别是可持续的、健康的成长，是现代社会经济和管理学科的重要课题：不仅仅是宏观层面的，还要从微观层面——企业本身去研究。本章主要是从企业本身来探讨企业成长的一般模式及企业成长模式的选择。

企业成长的模式是指企业在其所历经的生命形态过程中所呈现的整体的成长态势或者路径特征。是从企业存续的整个历史进程这样一个长时间跨度来定义的，而不是着眼于企业在某一具体发展阶段所采用的战略或者成长路径。

对企业成长模式内涵的解读，可以从质、量两者辩证关系、企业发展所依托的重要资源的来源以及企业业务数量角度来进行。企业质的成长模式，主要是从企业所拥有的资源的性质、企业内在的各方面结构来探讨；量的模式则侧重于企业生产能力、销售额、利润、雇佣员工以及市场占有率等可以用数量来表示的因素去分析。两种成长模式的关系是辩证的，不能绝对的加以分开，相互支持，相互依托，共同实现。根据企业成长的战略依托重点的不同，主要依托具体企业内部的资源和能力，进行企业自身的成长、发展等方面的努力，成为内部成长模式，而通过借用和吸纳外部其他企业的资源、能力等企业成长的要素来实现企业的生存、成长和发展的模式，成为外部成长模式；依托多样化的业务实现企业的成长和发展目标的，成为多元化企业成长模式，集中于单一业务进行专业化经营的成长模式成为一元化企业成长模式。

1.2　企业成长模式的介绍评述

借用生物从出生到其自然死亡的过程这样一个生命周期的概念，把企业从其诞生到其作为法人实体消亡的过程称为企业的生命周期。如果把企业由弱到强再到弱，或者由小到大然后到小甚至消亡的过程，称为企业的一个生命周期的话，纵观许多企业的生命存续过程，可以把它们定义为多周期相互联结和次第循环的周期过程，称为一个大周期，同一个完整的周期一样，都是整体意义上的周期概念，不是仅仅侧重于企业生命周期的某一发展阶段。这里借用企业生命周期的概念内涵，就是从企业生命周期的阶段性和整体性两个角度来分类和评述几种企业成长模式理论观点。（一）阶段性企业生命周期为基础的企业成长模式

阶段性企业生命周期为基础的企业成长模式理论观点，分为两大类，一类是基于企业内在结构的企业成长模式，另一类是基于企业表征的企业成长模式。

1.基于企业内在结构的企业成长模式

从企业的经营结构、组织结构、空间结构和产业技术结构等四个[1]方面分别加以论述。（1）基于经营结构发展的企业成长模式。贝茨（J.Bates），帕金森（Parkinson）和萨缪尔森（P.A.Samuelson）分析了基于企业经营结构发展的企业成长原因，并揭示了三种具体的成长模式分类：扩大某一产品产量为特征的规模型成长；以在新的产业从事新的业务为特征的多角化成长；购买上游或下游企业扩展生产链为特征的纵向成长。其中，多角化成长分为相关多角化和非相关多角化，前者又分为技术、生产、市场多角化三种；纵向成长分为完全纵向一体化、不完全纵向一体化、准一体化以及不完全准一体化四种。将上述三种成长模式融合又形成了复合型成长模式。（2）基于组织结构发展的企业成长模式主要是由于企业市场份额增长、雇员人数增加等原因引起的，分为以企业分散和裂解为特征的分散化成长模式和集团化成长模式。其中，从企业之间的联合方式看，集团化成长又分为基于纵向成长的集团化、基于产品细分的集团化以及基于多角化成长的集团化；从企业组织成长的高级化形式看，企业的组织形式分为单一企业层级制度、公司+事业部制、集团公司制、跨行业集团公司等。（3）基于空间结构发展的企业成长模式是指企业成长涉及地域变动，从而形成区域性企业和国际性企业。（4）基于技术结构发展的成长模式是企业内技术的升级、创新所导致的企业规模扩张以及企业边界的扩展等。首先，按产业链划分的基础产业和加工业类的企业成长模式选择。进入基础产业的企业应注重规模型成长和技术进步，一般不宜实行过度的多角化成长，而应该追求适当的纵向成长，进入加工产业的企业应该在注重规模成长的前提下追求准一体化成长，努力提高专业化程度和适时发展低程度的相关多角化成长。其次，按生产要素的密集度划分的产业内企业成长模式的选择。原有业务属于资金密集型的企业应该考虑选择相关多角化和前向一体成长模式；原有业务属于技术密集型的企业应该考虑选择相关多角化成长模式，但技术快速创新使得非相关多角化也成为一种选择。最后，按产业的成长性来划分的企业的成长模式的选择。属于成长产业的企业应该通过内外部成长途径来实现规模型成长，前提是要进入的产业处于成长期。实践中，还存在上述不同企业成长模式之间的交叉融合，进而形成更为细化的企业成长模式。

2.基于企业表征的企业成长模式

基于企业表征的企业成长模式是从企业的某一方面或者某几方面的表征来论述的企业成长模式，主要观点如下。[2]（1）杨杜的基于企业成长过程的企业成长模式。从企业规模和事业结构这两个企业成长的表征维度来考究企业的成长模式，认为在企业的初始阶段，规模小而产品变动多样，随着企业成长，规模增大，专业化程度提高，为了维持企业的进一步成长，又需依靠产品多样化或事业多样化，生产规模过大引致企业发展的停滞或下降。依据企业规模和事业结构的相互关系提出了非均衡成长模式和复合经济模式等两类企业的成长模式观点。

非均衡成长模式是指企业在成长过程中是不均衡成长的，成长曲线的摆动受企业多样化战略和经营制度的集权、分权变化所左右的企业成长态势的总体特征。企业通过发展多样化来追求更高的成长，但过度多样化会导致资源分散，影响企业效益，企业又将趋向专业化。分权化会促进企业成长，但过度分权会影响所有者利益，因而到一定程度，企业可能又会停止分权。综合考察多样化、分权化与企业成长的关系，其成长过程为：成长目标寅多样化战略寅分权制度寅收益制约寅利益目标寅专业化战略寅集权制度寅收益上升制约缓和寅成长目标。

复合经济模式是指在规模经济、成长经济、多样化经济三者相互作用、相互促进的基础上企业得以成长的关系模式。规模经济、成长经济、多样化经济三者的关系是：一是共存性，二是相容性，三是相接性。在企业的成长过程中，不同时期有不同的中心目标，一般是先追求规模扩张，再追求继续成长，然后追求多样化。[3]（2）张林格的三维空间企业成长模式。在规模经济和多样化事业结构两个维度的基础上，增加了企业竞争能力这一重要的企业成长的表征要素。张林格认为竞争能力与企业规模的关系呈“S”形曲线。在其他条件一定的情况下，随着企业某种产品生产规模的扩大，企业在该产品市场上的竞争能力也随之增强，当生产规模达到最佳规模时，此时企业的竞争能力为最强，此后再扩大生产规模，企业的竞争能力会呈现下降趋势。竞争能力与事业结构呈“C”形关系。随着企业从规模小且产品变化多样向专业化大规模生产发展，企业的竞争能力由于规模经济效应的原因而逐渐增强。企业因达到最优规模而走向多样化的成长道路之后，由于多样化经济效应的出现使企业的竞争能力进一步增强。当企业的多样化程度达到该企业的最优多样化率的时候，企业的竞争能力最强。当企业的多样化程度超过最优多样化率时，企业的竞争能力呈现停滞或下降趋势。

由此而得出的三维企业成长模式是：企业在初创阶段，规模较小但产品变化多样，竞争力很弱。随着企业成长，生产规模不断扩大并趋向于单一产品生产。同时，随着企业生产规模的不断扩大，规模经济效应逐渐显现出来，单位产品成本的不断下降使企业竞争能力逐渐增强，市场占有率随之提高。专业化大生产使企业的规模急速扩大，其结果是企业的单一产品生产量与该品种的市场需求量总是越来越接近于平衡，这时该种产品的市场份额已基本瓜分完毕，企业在该种产品市场中的竞争能力也趋于稳定。企业开始依靠产品多样化和开辟新的成长道路后，多样化经济效益逐渐显现了出来。企业的经营规模再次扩大，竞争能力会变得更强。但是，多样化程度超过了最优多样化率之后就会导致企业经营资源的过度分散，竞争能力呈现停滞或下降趋势。[4]（3）周三多的专业化—多元化—归核化成长模式。周三多（2002）将杨杜二维成长模型中企业成长的过程总结为：单一产品—主导产品—多元化经营的过程，并分析了张林格三维企业成长模型中企业规模、事业结构与竞争能力三者的关系之后，结合美国学者马基兹（Markides，1995）的归核化理论，认为企业的成长过程遵循专业化—多元化—归核化的路径。（二）整体性企业生命周期为基础的企业成长模式

整体性企业生命周期为基础的企业成长模式，是以完整的企业生命周期为企业成长模式的立论基础，分为爱迪思的古典企业成长模式、陈佳贵的蜕变型企业成长模式、李业的修正型企业成长模式和单文等的三维企业成长模式。[5]

1.伊查克·爱迪思的古典企业成长模式

爱迪思用钟形曲线形象地描述了企业整个生命周期的形态变化，依据企业活力的强度和发展趋势，将各个具体阶段分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期和死亡期。企业活力在成长期（孕育期—稳定期）不断增加，但从盛年期到稳定期，其速率已呈现递减趋势，经历顶峰之后不断减少，直至企业死亡，企业活力消减为零。这是一个典型的符合生物生命历程的企业生命周期，以此为基础的企业成长模式也是生物学意义上的企业成长历程的钟形成长模式，过于简单化和抽象化，忽视了企业生命周期可以不同于生物生命周期的周期循环或者是衔接形式实现多个生命周期的联结和持续性生存的可能性。[6]

2.陈佳贵的蜕变型企业成长模式

此种模式是以爱迪思的企业生命周期为蓝本，加以修正为基础的。他把企业生命周期划分为求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期，根据企业的规模的起点和发展趋势的差异，以时间为横坐标，把企业的生长模式归为三个类别：欠发育型、正常发育型和超常发育型。所谓欠发育型是指企业在建立时是一个小企业，经过了多年的成长与发展，虽然素质可能提高了，实力也可能增强了，但是在他们的生命延续的整个过程，始终没长成大中型企业；正常发育型是企业在诞生时，只是一个小企业，经过一段时间的成长，素质提高了，实力增强了，而且从一个小企业成长为一个大中型企业，甚至成为一个超级大企业；超常发育型是指企业诞生时就是大中型企业，因此企业在成长过程中它们的起点高、实力强，这种情况与现代社会的股权社会化和分散化、机构投资者和法人投资者增多的背景有关。三种企业成长的一般模式相比较爱迪思的古典成长模式，对现实企业的成长模式的解释力强一些，但是，这种企业成长的理论观点的价值，不仅于此，重要的是提出了企业的蜕变问题。在这里，他把企业的蜕变分为经济形式、实物形态、产品的蜕变三种情况，虽然都是涉及企业管理运营中的具体问题，相比较爱迪思的古典企业成长模式的单一阶段性和不可避免的死亡的宿命，企业蜕变为企业延长和联结另一个企业生命周期提供了理论上的可能性。同时，由于僵硬地把蜕变阶段定位在衰退期之后，就大大地降低了企业蜕变观点的说服力，现实中企业的具体实践经验揭示，许多企业实现生命周期的延续和再次重生往往可以在企业生命周期中的任何阶段进行，虽然实现的形式和手段有所差异。[7]

3.李业的修正型企业成长模式

修正型企业成长模式的含义，是对古典型企业成长模式和蜕变型企业成长模式不足的修正，前两种模式的不足之处，是都缺乏明确的纵横坐标的标尺，特别是蜕变型企业成长模式过于把企业的成长过程加以理想化，忽略了现实中没有经历完整的企业生命周期的企业的成长模式，所以，作者以销售额和时间为纵横坐标的标尺，把企业的生命周期划分为孕育期、初生期、成长期、成熟期、衰退期等阶段。在考虑到许多夭折型的企业成长模式的基础上，提出了四种比较理想的修正型企业成长模式：成长衰退型、双峰型、扇贝型和高起点成长型。成长衰退型是企业经过较短的初生期后迅速成长，不久进入成熟期，接着销售额大幅下降，此后又保持在一个较稳定的销售额水平，再次进入成熟期；双峰型成长模型的特征是企业的产品销售额达到了一个高峰后下降，在第一个衰退期企业又推出新产品，销售额再度上升，又形成一个高峰，这种过程还可反复发生，出现多峰形态；扇贝型是企业进入第一个成熟期时，通过新产品开发或市场拓展可以再次进入成长期，销售额成阶跃式增长，这种情形可多次出现；高起点成长型是企业的起始规模大，产品一进入市场就创出较大的销售额，此后企业继续成长，进入成熟和衰退期。[8]

4.单文等的三维企业成长模式

这种企业成长模式仍然沿用爱迪思的企业生命周期的各阶段的划分方法，以时间为当然的理论前提不予出现，用应变性、可控性和企业规模为三个维度，综合性地构建出企业的成长曲线，在企业成长的模型上更加精致和精确。在对三维企业模型量化研究的基础上，提出了两种成长模式：一种是成功企业的成长模式—常春藤模式。其特征是：企业诞生时是个小公司，随着企业生命的演化，规模不断增大；当企业发展到盛年期时，企业能够保持灵活性和可控性的平衡，满足不断变化的市场，使企业保持盛年状态，同时企业规模能够继续增长。另一种是流星式模式，企业生命演变到学步期或者青春期时，企业规模迅速膨胀，然后突然死亡，其成长曲线就像从天边滑落的流星的轨迹，这种企业的特点是，迅速成长，迅速死亡，巨人公司的倒闭就属这类模式。[1]尹义省：《适度多角化——企业成长与业务重组》，三联书店1999年版，第15—28页。[2]杨杜：《企业成长论》，中国人民大学出版社1996年版，第229—236页。[3]张林格：“三维空间企业成长模式的理论模型”，《南开经济研究》，1998年第5期。[4]周三多：《战略管理新思维》，南京大学出版社2002年版，第25页。[5]伊查克·爱迪思著，赵睿等译：《企业生命周期》，社会科学出版社1997年版。[6]陈佳贵：“关于企业生命周期与企业蜕变的探讨”，《中国工业经济》，1995年第11期。[7]李业：“企业生命周期的修正模型及思考”，《南方经济》，2000年第2期。[8]单文，韩福荣：“三维空间企业生命周期模型”，《北方工业大学学报》，2002年第3期。

1.3　企业成长模式的评述

以上各种企业的成长模式理论，无论是阶段性企业生命周期为基础的企业成长模式还是整体性企业生命周期为基础的企业成长模式理论，从不同的角度探讨了企业成长的一般模式，对于企业的经营管理理论研究和实践需要，都有一定的指导意义。但是，这些理论存在着共同的理论缺陷，就是过于从企业经营管理和企业成长的外在表征、形式去总结和归纳企业成长的模式，很难切入企业成长的本质和核心问题。

基于企业内在结构的成长模式仅从结构的形式变化来归纳和分类企业的成长模式，没有涉及企业成长的本质，也没有涉及这些结构的形式变化的原因和内容；基于企业表征的企业成长模式侧重于从企业规模、业务范围或者发展趋向、竞争力等几个方面来探索企业成长模式的演变，没有说明和解释企业不同成长模式演变的动因和选择不同成长模式的依据；完整性企业生命周期为基础的企业成长模式理论，是以企业生命周期理论为框架，对企业生命历程的延续曲线的总特征进行描述为基础，归纳出几类企业成长的模式。虽然，在理论的完整性和模型的精致性上优于阶段性企业生命周期为基础的成长模式理论，还是存在没有言明企业成长曲线之所以呈现某种特征和性状的根本原因，也无法就不同企业成长模式的选择问题作出理论上的解释。

本书在沿用以上企业成长模式理论的合理之处的基础上，仍然沿用企业生命周期模型，从企业的资源和能力两个维度去探讨成功企业的成长模式。资源维度强调企业成长过程中企业资源的扩张程度（表现在规模扩张的速度、经营范围的广度和深度以及企业经营活动地理空间的跨度），能力维度突出企业资源的经营能力（表现为企业对资源的有效利用程度），根据两者匹配程度的差异，将企业的成长模式分为三种基本模式：渐进性企业成长模式、跳跃型企业成长模式和阶梯型企业成长模式。

第二节　渐进型成长模式

2.1　企业发展中的量变与质变

要理解企业的渐进型成长模式，必须首先理解“成长”这一基本概念。我们把企业看做是一个由有着共同目标的人群组成的有机体，因而就可以用相当于人的生存与发展的“成长”一词来表现企业的发展状态。

一般认为，企业成长包括两层含义：一是“量”的扩大，即经营资源数量的增加，表现为资产的增值、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等，当然也包括企业的声誉、品牌的知名度、美誉度和忠诚度等无形资产的增值；二是“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重组、支配主体的革新等等，如企业发展后劲的增强、创新能力的增强、对环境适应能力的增强以及顺利地完成蜕变等。即企业成长不仅表现为企业变得“更大”，而且更重要的是变得“更强”、“更新”。“更大”一般可以用定量指标来表示，可以利用坐标图画出某种曲线或直线，例如企业的销售额增长示意图，即可以让我们从中直观地感受到企业的飞快成长；但是，“更强”、“更新”的企业质变或创新有时却难以用定量化手段来表示，例如企业产品技术的更新，并不能仅仅以新产品种类的多少来表示；同样，采取事业部制的组织结构调整极大地提高了企业的扩张力，也难以用某种形式的图表来显示。对于企业成长而言，“质”与“量”的结合是一种有机的融合：“质”的变革与创新是成长的核心内容，“量”的扩张是成长的结果；没有“质”作为保证的“量”的扩张是企业发展中的“泡沫”，同样，（在一个战略规划期内）没有“量”的扩张表明企业追求“质”的努力是在作“虚功”。企业可持续成长强调的是成长的过程与结果的统一，只有保证了一个良好的成长过程，才能有不断显现的成长结果。不过，在一个较短的发展时期内，企业成长的“做强”要比“做大”更为重要，或者说，只有在“做强”基础上的“做大”才能保证企业可持续发展。“质”的变革与创新包括硬件创新和软件创新。硬件创新如技术、材料、设备、能源、产品等的创新。由于技术、产品等都有寿命周期，只有通过创新才能使企业摆脱现有技术和产品寿命周期的制约，获得新的持续的成长能力；软件创新如观念创新、制度创新、组织创新以及员工素质的提高、企业形象改善、信誉提高、员工的积极性和创造力提高等，我们一般把软件的创新称为知识创新，知识创新尤其可以使企业获得持续成长的原动力。

企业成长是量变与质变的统一体。量的不断积累形成质变，在质变基础上又会开始新的量变。

彭罗斯将企业比作资源的集合体，因此企业的成长又可归结为所拥有资源的扩张。为便于分析，我们可以将企业所拥有的资源分为两种：有形资源，主要指企业在成长过程中呈现实体形态的资源，如企业资产、员工数量、生产要素、分销渠道、技术等；无形资源，指企业成长过程中无法以实体形态表现的资源，如声誉、顾客忠诚、与供应商关系、公共关系等。

基于上述分析，我们可以分别从量变、质变和有形资源、无形资源的角度，构建出企业成长的四象限层次增长模型（见图3—1）。图3—1　企业成长的四象限层次模型

如图3—1，企业的成长首先由象限1开始，此阶段一般为企业初创时期，企业成长的主要目的是为了生存下去，因此其关注点主要在于有形资源的积累，即不断扩大资产规模、增加员工人数、提高销售额。由于实力有限，经验不足，这一时期企业死亡率较高。

随着有形资源积累到一定程度，成长开始遇到瓶颈制约，使得企业发展的步伐放慢。这些瓶颈主要包括市场知名度不高、无法获得政策支持、难以建立和大供应商的稳定关系、顾客群体不稳定且转换率高等。为克服成长瓶颈，企业成长进入象限2阶段，开始关注无形资源的积累，如有意识地树立在市场上的声誉、培育忠诚顾客、增强研发实力、寻求与供应商长期合作以降低风险、建立与政府及公共部门的良好关系等。相比有形资源的积累，无形资源的积累需要企业付出更大的努力，所需时间也更长。

积累无形资源的量变过程最终表现为，企业成功地在市场上树立起良好形象，拥有稳定、忠诚的顾客群体，与重要供应商建立了长期合作关系，并成为政府及社会公众眼里的“守法公民”和“模范企业”。由此企业无形资源的积累从量变达到了质变，企业成长也顺利过渡到了象限3阶段。

象限4预示着企业已经突破了前述成长的瓶颈问题，无形资源的质变会促使有形资源的质变。经过前三个阶段的积累和推动，在象限4企业进入喷涌式的快速成长阶段，主要表现为要素质量和企业能力的全面提升，顾客群体和市场份额迅速扩大，利润不断增长，企业规模、研发实力和市场开拓能力跃升到新的层次。在这个新层次上，企业成长又开始了新的量变、质变循环。

2.2　渐进型成长模式的概念

区别了企业发展过程中的量变和质变，我们就会联想到现实企业的发展过程并不是一条平滑的曲线，量变积聚到一定程度会发生质变，企业在质变时期必然要经历人员、观念、组织等方面的动荡。质变实际上是企业的发展过程中的一个危机点（或叫战略转折点），是危险与机会并存的地方，也是决定企业能否可持续发展的关键点。有些企业在经营过程中，一方面为了避免经营危机点的出现，采取了保守型的经营方式；另一方面，由于外界和自身条件的限制，企业只能选择一种稳妥、低速发展的模式，这就是渐进型成长模式。

渐进型成长模式，就是在保守型文化的企业中，由于外界和自身条件的限制，以稳妥、较慢的速度实现企业的发展（见图3—2）。图3—2　渐进型企业成长

在采用渐进型成长模式的企业中,首先取决于企业家的稳健风格。我们知道，在企业成长过程中会不断地出现企业经营的转折点,企业家并非不想抓住这些转折点所带来的机遇,但是他们很清楚，随转折点而来的还有危机点，转折点就是危机点，如果企业把握全局的能力不强，那么，企业家会很明智地选择避免危机点的决策。从表面上看，企业家表现出来的是一种保守精神，这也是一位聪明的企业家权衡利弊后的必然选择。

其次，众所周知，企业发展速度越快，所需要的能量支撑也越多，而且企业发展所需能量与企业发展速度并非呈单纯的正比例关系，而是呈现近乎几何级数的增长关系。这是因为企业每增加一项业务，企业高层所面对的需要内部协调的问题并非只增加一个或两个，而要解决这些纵横交错的、复杂的协调问题，不仅管理上的压力很大，而且耗用的资源也不会少。相比之下，那些选择跨行业发展业务的企业，其所需的资源支撑将更多。因此，对于一个还不具备足够的内部和外部资源的企业来讲，过快的发展速度并非最佳选择。

再次，企业发展速度很快，特别是所谓超常规发展，企业须克服危机点的难度就加大，稍有不慎就易落入衰败的陷阱；祸不单行的是，不少企业家会陶醉在以往的胜利之中，感情用事取代了理性决策，只要有一两项重大决策失误的话，企业元气就会大伤；再加上企业发展越快，需要企业高层决策的重大问题也越多，而企业为了赶时间，往往缩减了调查研究的步骤和规模，在这种状态下作出的决策是很容易失误的。事实也证明，那些曾经实现了超常规发展的“明星”企业寿命都不长，“业绩大起大落”是其多发病，而“猝死”似乎是其必然归属。

最后，需要说明的是，渐进型成长模式并不是一种落后的成长模式，而是在特定的企业发展环境下，企业权衡自身实力，采取的一种明智的经营方式。这种经营方式考察了企业经营环境的内外各种因素，谋求“稳扎稳打、步步为营”，对于特定的企业来讲，可能是最佳的成长模式。

2.3　渐进型成长模式的特征

在保守型的企业文化里，企业经营非常稳健，决不轻易冒险，所制定的经营决策倾向于“稳”。最为明显的就是保守主义的融资理念，企业不会轻易地用自己的资本去冒险，他们完全从传统的角度去理解资本，知道现金在其全部资产中的重要性，持有现金可以使他们在竞争对手无法办到的情况下捕捉到市场机会，而不需要花费口舌去说服其他融资者或投资商联合投资，其资金配置足以使他们应付企业的增长和发展需要。

其次，在保守的企业文化里，企业经营者看重的是做好当前的事情，而不是盲目的扩张。面对激烈的市场竞争，企业首先要获得生存的机会，立足于市场并牢固站稳市场，才能够获得发展壮大的机会。因此，企业会把工作中心放在正在进行的业务上，一步一个脚印地把这些事情做好，以此来应付来自市场的巨大压力。同时，渐进式发展的企业由于自身实力所限，只能用尽全力去应付市场竞争，而无法去引导竞争，扩张对他们来说是一种期待，即只有在牢固占据现有阵地的基础上才期待新的业务上马，他们坚信“精耕细作”好于“广种薄收”、“积小胜为大胜”，唯有这样，企业才能稳步地、健康地成长。

最后，在保守型企业文化里，企业寻找经营机会时，首先考虑的是规避风险而不是论证机会的利益。我们知道，在企业成长过程中会出现很多的转折点，这些转折点实际上是企业长期的经营“量变”同环境机会结合产生的。把握转折点，将给企业带来“质变”机会，企业因此会进入快速发展阶段；而失去转折点，企业将继续漫长的“量变”过程，维持稳妥却缓慢的发展。而热衷于渐进式发展的企业并非不想发展，而是在转折点出现时，更多地考虑的是规避风险：如若要把握这个机会，一需要耗费更多的企业资源，二需要直面未来不确定性可能导致的风险，思前瞻后，“稳”字当头的经营哲学占了上风，与其面对风险，不如稳守现有阵地，从而放弃了在别人看来很可惜的企业发展机会。（二）企业资源不足

企业的抗风险能力的强弱，与企业的资源多寡有很大的关系。企业之所以会放弃一些发展机会，是因为企业缺乏必要的资源配备。没有必要的资源（如人力、物力、财力、时间、信息、声誉和品牌等无形资产），企业就很难抵御企业经营中的风险，特别是企业扩张所带来的风险。企业扩张得越快（例如企业从单一产品经营直接进入多元化产品经营），面对的风险也越大，除非企业有很强的风险抵御机制，不然很难在扩张中取得成功。

企业缺乏资源，最常见的是缺乏必要的现金支持，由于财力只能应付日常经营，因此无法满足扩张和抵御风险的需要；此外，企业在资产方面，多为技术落后或年久失修或无法改造的固定资产，账面上还过得去但实际上企业物力有限。更重要的是，企业严重缺乏人力资源，既没有一支适应现代市场经营的人才队伍，更没有应对企业未来发展的人力资源储备，在这种人力资源短缺的状况下想实现企业快速发展，自然成为“空中楼阁”般的奢望了。

另一种情形是，企业拥有足够的人力、物力和财力，但是并没有在企业成长中获得预期的效果，原因何在呢？我们知道，一支拥有众多大牌球星的球队，并不一定就会取得好成绩，相反，一支球员能力一般但组合得很好的球队则可能创造奇迹。同样道理，企业拥有多少资源是决定企业成长的一个方面，更为重要的是另一个方面，即企业所拥有的资源能否有效地整合在一起，发挥出整体的协同效应，有力地支撑企业健康的成长。现代竞争学说认为，资源的有效整合是培育企业核心竞争力的基础，而核心竞争力是企业在市场竞争中战胜对手、求得发展的保证。如果企业只看到充裕的资源而不知道或不会整合，那么其结果不仅影响到核心竞争力的培育，而且更为严重的是“资源充裕、实力强劲”的乐观情绪将导致企业在重大发展决策中严重失误。事实证明，在企业成长过程中，这种企业资源组合失当状况要比资源欠缺所带来的负作用更大。因此，即使拥有了充足的资源，企业也应慎重面对资源整合课题，即在战略目标的统帅下，做到人尽其责、财尽其效、物尽其用，只有这样，企业才不易落入“资源充裕而成长受阻”的陷阱。

总之，企业缺乏资源并不可怕，真正可怕的是：企业既留不住资源，又无法吸引更多的资源进入企业。最明显的就是企业对于人力资源的吸引力，如果一个企业内部环境氛围不好，如管理僵化、理念落伍、人浮于事、官僚作风盛行等，那么，这样的环境是很难吸引紧缺人才进入企业的，同时现有的人才也会大量流失。此外，在企业是否应利用外部资源以支撑企业成长的问题上，某些企业特别是家族企业偏向于保守，对外部资源（较普遍的是人才和资金）的进入采取关门政策，阻碍了企业进一步成长。（三）缺乏创新的氛围

在渐进式发展的企业里，企业文化倾向于保守，对于创新采取的是消极态度，而不是宽容和支持。这些企业的经营者认为，企业将长期处在现有的行业之中，经营业务不会发生很大的变化，即使出现新业务，也会与现有业务具有很大的关联性，公司决不会在未来不确定的前提下，经营与现有业务完全无关的业务。为此，公司在经营过程中，特别强调“循规蹈矩”，一切经营活动决不可“出格”，而且在日常经营管理中强调进行必要的集中控制，防止“出格”的活动出现。即使对于处于“出格”边缘的某些活动，企业也会给予警告，而对于那些超越企业理解范围的新想法和新行为，则坚决予以制止。由此可见，在绝大多数渐进式发展的企业里，员工倾向于墨守成规，习惯于按照既定的规则、死板地遵照执行，缺乏创造的气氛和活力。

渐进式发展企业对于创新的这种态度，一方面反映了企业高层“小富即安”的农民心态，另一方面也是为了规避市场风险、维持企业现有市场地位不得已而为之。因为在企业资源缺乏的前提下，企业的保守态度保证了企业经营理念的一贯性和高层管理意志的严格执行，使得企业不至于出现大起大落的市场表现，既避免了“大喜大悲”的企业动荡，又较有效地维持了企业的生存和缓慢的成长。当然，“不敢创新、排斥创新”的后果也是严重的：除了企业很难突破现有的思维定势、实现更大发展之外，还削弱了企业对外部环境（特别是市场）变化做出迅速反应的能力，长此以往，将会动摇企业的生存。

其实，奉行渐进式发展的企业对待创新的态度在企业成长生命周期的不同阶段是不一样的。在企业创建的初期，为了生存，管理层非常鼓励员工贡献各种新想法、新主意，这样有助于帮助企业度过创业暂时的困难；到了抢占市场份额的成长期，企业管理层虽然不像创建期那样大力提倡创新，但也不忌讳有针对性的、能解决问题的创意出现，甚至认为有利于企业扩大市场份额的建议多多益善。不过，企业在进入成熟期后，随着“小富即安”意识以及机构臃肿和严格的权力链等僵化体制的形成，企业管理层对待创新的态度发生了变化：一方面对企业已取得的成就表示满意，决定守住目前的市场地位，只要按经验办事即可，没有必要鼓励员工去变革创新；另一方面，为了保证命令的统一性，只能采取严格的金字塔式的“命令—服从”管理模式，才能保证已有一定规模的企业正常运行。最后，成熟期企业的官僚作风沉重打击了员工的创新积极性，为了自身的利益，还是屈服于保守的企业文化为好。总之，在成长后期或成熟前期出现的这种“不敢创新、排斥创新”现象，在极力维持现有市场地位的同时，也严重限制了企业的进一步发展，如无法通过创新实现企业的“质变”，特别是在企业衰退期内就不能主动地率先谋求“蜕变”，而只能被动地随大流了。（四）低速运行的量变过程

在渐进式发展中，企业成长是低速运行的，成长速度在行业内大致处于平均水准或略低于平均水准，并不谋求“高速增长”或“非常规发展”。他们认为，“高速增长”或“非常规发展”的企业容易落入“失去资源支撑”的陷阱，只有长时间稳健的低速增长形成的企业成长，才是厚实的，才能让人放心。为此，选择这种成长模式的企业，其发展是建立在长期经营的基础之上的，为了确保企业不至于在竞争中失败而选择了一种相对较为保险的低速成长模式；此外，在发展速度比较慢的情况下，企业经营者可以通过长时间的资源积累来支撑企业低速运行的发展积累。这种成长模式犹如夏天晒谷场上的麻雀吃稻谷一般，麻雀总是飞到离谷物最近的一棵树上，先休养生息并小心翼翼地观察，发现没有危险，立即飞到谷堆上快速啄上几粒，又迅速飞回原来的树上休息并观察；虽然每次只能吃上几粒，但是几个来回下来，也能吃饱。很显然，麻雀呆在晒谷场的时间越短，危险就越小；麻雀呆在树上休息的时间越长，飞行和啄食就越敏捷。同理，这些企业发展速度虽慢，但却很安全，何况长时间的低速增长，犹如滚雪球一般，也能将企业做强、做大。

企业的成长速度高低是相对的，可能在不同的行业是不同的。我们这里讲的低速是相对于行业平均增长速度而言的。如果企业增长速度远高于行业平均增长速度，那企业实现的是跳跃式成长；如果企业增长速度等于或者略小于行业平均增长速度，并且企业能够长时间连续实现增长目标，我们就可以认定企业实现的是一种渐进式发展。在这种成长模式中，我们看到的企业不是呈现爆炸式增长，日长夜大令人咋舌，而是一种长时间、低幅的量变形态，尽管这种量变的幅度不大，但由于企业连续实现低速增长，致使这种量变始终处于积累状态，量变积累到一定时候也会迎来企业的“质变”，促进企业进入新的发展阶段。

2.4　渐进型成长模式的管理

渐进型成长模式，即“积跬步，致千里”。正是不断的长时间同方向积累，才得以实现企业的增长目标。在长时间的积累过程中，最重要的一点就是企业成长方向的管理。对于渐进式发展企业而言，如若成长方向选择失当，很可能就是“差之毫厘，谬以千里”，进一小步，退一大步。

确定成长方向的重要性在于把握成长向量，即保证企业的发展成果始终朝向“量变”的积累上，即使很小，也能够推动企业的增长，并最终反映出企业的成长。

对成长方向的管理首先是确定企业的成长空间。这方面的经典研究是安索夫的企业成长向量研究。企业成长有四种基本成长方向：一是市场渗透，即在原有市场上扩大市场占有率和市场覆盖率（如家电市场各品牌的竞争）；二是市场开拓，即以现有产品去开拓各种新市场（广东科龙、深圳华为的成长方向与此相像）；三是新品开发，即依托原有市场平台，导入各种有市场关联性的新产品（青岛海尔的成长方向与此类似）；四是多元化经营，即同时进入新的市场和新的产品领域（如首钢集团的成长战略）。

确定自己的成长空间，首先要决定自己做什么不做什么，即确定“有所为有所不为”，有时候决定企业成败的甚至是“有所不为才能有所为”。如有的公司给自己规定了“永不进入某某行业”，“永不从事分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营”等等，从而牢牢把握住企业成长方向。

对于渐进式发展企业来说，成长方向的选择可能是企业战略决策中最重要也是最难的决策。这些企业在发展过程中，相对来说速度比较慢，在有多种成长方向可供选择或改变的前提下，企业很可能被一些不断出现的、看上去很有吸引力的发展机会分散注意力，拿不准企业正确的成长方向，甚至会轻易放弃现有经营业务“另攀新枝”。这就需要科学的战略决策，在谋求“企业外部环境、企业内部条件和企业战略目标三者动态平衡”的原则下，回答“企业应该做什么？”“企业只能做什么？”“企业想要做什么？”三个问题，权衡利弊、多方论证，最终确定企业成长方向；一旦选定，切不可轻易改变。

总而言之，渐进式发展企业的成长方向必须具有科学性、稳定性和艺术性，必须将高度的原则性与一定的灵活性结合起来，将对企业的现在负责和对企业的未来负责结合起来，将内部资源状况同外部环境变化结合起来，唯有如此，才能避免企业迷失方向，牢牢把握住企业成长方向，实现不断的低速增长。（二）成长力的培育

成长力的实质反映了企业成长的潜力，它决定了企业发展的持续性。在一个渐进低速发展的企业里，由于该成长模式存在的负面影响，因此必须以更大的管理努力，使企业尽可能提高管理活动的效率和效益，以此来应对该成长模式带来的不利影响，保证企业持续地低速增长。比如必须努力使企业的知识资本增值大于财务资本的增值，使企业成长的牵引力处于不断“充电”状态；必须努力使企业有足够的机会来吸引人才等生产经营要素，以提升企业成长的牵引力度等等。我们知道，机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力，这四种力量相互作用、相互影响。一般来讲，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的市场机会。企业只要加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，既提高了企业运行的安全性，又加快了企业的成长速度。在渐进式发展企业中，由于企业规避风险，可能会放弃一些发展机会，使得企业减弱了对优秀人才的吸引力，正如前文所述，没有了人才，产品更新就会受到影响，接下来就会形成恶性循环，这是渐进式发展企业必须极力避免的。在知识经济时代，考虑到市场竞争的新动态，奉行渐进型成长模式的企业应对企业文化、经营理念等作些微调，如风险要防范，合适的机会也要把握；集中统一要强调，合理的授权也要试点；按部就班要坚持，一定的变革创新也可尝试；等等。经改良后的渐进型成长模式才能保证对优秀人才有足够的吸引力，而有了这种人才吸引力才能保证企业一定的活力，使成长力得以维持和增强。

如何培育企业的成长力呢？众所周知，现实企业的成长是处在多种力的相互作用之中，而不仅仅是牵引力。既有形成促进因素的力，也有形成抑制因素的力，还有形成支撑因素的力。强化促进力，调整抑制力，巩固支撑力，可以说是成长力管理的核心。比如分权是强化成长的促进力，但只有当员工真正认可自己的企业时，分权才会有基础，没有这样的基础即支撑因素，权力分下去就会乱。因此，整合的企业文化是权力分化的基础，员工没有对企业一定的认同感，就不能贸然大规模分权。再比如，实行事业部制改造的目的一般是提升企业的扩张力（强化促进力），但企业又要对这种扩张力进行管理（调整抑制力），比较常用的原则是放开周长、控制圆心。如果控制周长，事业部就无法发展，但如果不控制住圆心，事业部的扩张就会乱套。实事求是地说，渐进式发展企业在这三种力中，促进力最弱，支撑力一般，抑制力稍强（当然，抑制力强不一定是好事），与“强化促进力、调整抑制力、巩固支撑力”的管理目标有差距，这就决定了渐进式发展企业只能低速运行的特征。不过，还是强烈建议这些企业在可能的情况下，努力向培育成长力的管理目标靠拢，以应对日益激烈的市场竞争。

最后，想提醒渐进式发展企业能辩证地处理企业成长过程中的“创业”与“守业”、扩张与维持的关系。“守业”与维持实质上是一种向内做功的凝固力，从长期来看，凝固力强的企业虽有利于巩固基础但并不一定有效益，因为这种凝固力不具扩张性。而“创业”与扩张实质上是一种向外做功的扩张力，扩张本身就是一种耗散，它会与企业有限的资源储备产生矛盾，企业通过合理地调控矛盾并有效地解决矛盾就会产生企业成长的动力。从理论上讲，可持续成长的企业必须要有一个扎实的发展基础和一个良好的耗散结构，来激发成长动力的不断产生，否则光靠“守业”或维持是无法刺激企业成长能量的。（三）成长速度的调控

成长速度的调控，关键在于企业应根据内外环境的变化，特别是企业资源储备的新情况，适当地调整（加快或延缓）自己的发展速度，以适应新的竞争环境。

选择渐进式发展的企业并不追求成长速度的最大化，而是追求一定的风险和一定的利润水平相平衡的合理成长速度。在这一点上，渐进型成长模式似乎符合可持续成长的理念：利润并不是最重要的，永续经营才是最根本的，利润只是企业生存的手段而不是生存的目的。其实，渐进式发展企业不刻意追求成长速度的想法，对企业实现“规避风险、稳健经营”的目标是大有好处的；而且从长期来看，奉行稳健经营的企业成长速度很有可能超过那些急功近利、盲目冒进的企业成长速度。这如同股市炒股，年底盘算结果，10人中只有1人赚钱，这个人十有八九就是“见好就收”型的股民。

渐进型成长模式不同于那些着眼于发展速度最大化的超速成长模式，面对市场上的各种机会，他们首先考虑的是这些机会的实施风险有多大：如果实施风险大于机会收益，他们就主动放弃；如果机会收益大于或等于实施风险，他们就会根据企业资源储备状况从中遴选合适的市场机会。因此，追求渐进型发展的企业处理成长速度的原则是在一个较长的发展时期内保证企业经营安全、有一定增长的前提下，合理地确定企业成长速度。这一原则被一些企业的实践证明是有效的。如深圳华为技术有限公司尽管规定了“要达到和保持高于行业平均，或高于行业中主要竞争对手的成长速度”的原则，但他们并不刻意去制定一个追赶别人的目标，而是眼睛向内，“把土务实了，撒上一层，再务实，稳步前进”。这些企业坚信，只要能够把自己的工作做好，不断地丰富和完善自己，那么成长就是水到渠成的，这才是企业真正应该去追求的目标。

渐进式发展企业并非要在整个战略规划期内一直保持低速发展，只要条件成熟，也可以在短时期内尝试抓住机会、加快发展速度，甚至进入阶梯式发展或者跳跃式发展。总之，渐进式发展企业成长速度的调控犹如“变速跑”，有时快些，有时慢些，一切都取决于企业外部环境和企业内部条件的变化，单纯追求企业发展速度最大化对企业健康成长没有好处。（四）成长业务的平衡

企业增长，特别是渐进式发展企业的增长，关键在于熟练地平衡短期和长期的业务活动，而做好这项平衡工作并管理好这些不同层面上的业务，是对企业领导能力的极大考验。企业能够年复一年地持续获利增长，可以说是每一位企业家心驰神往的理想目标。因为它能创造股东利益、企业价值和就业机会，为社会增加财富，激发个人和团体的能量，吸引精英人才，并给他们带来动力、目标感和身为赢家一员的荣誉心。然而，企业增长之途布满险滩急流，多的是泥潭陷阱，企业中途夭折甚至消亡的案例比比皆是。1896年，精心选取12支股票的“道琼斯工商业股票平均价格指数”首度亮相。一个多世纪之后，这一声望卓著的股指在原先12家公司中只保留了通用电气一家。企业王国的编年史上似乎永远是输家多于赢家。据统计，每10家实现超行业平均年增长率企业中，只有一家能将此纪录保持10年以上。

全球领先的管理咨询公司麦肯锡公司，对全球增长最快的30家公司进行了跟踪调查，完成了一项长达三年的“企业增长”研究项目，并由麦肯锡公司的三位董事莫海德（Mehrdad Gaghai），史柯林（Stephen Coley）和白大维（David White）联袂撰写了《增长炼金术》一书，为企业持续增长展现了一套操作性很强的管理框架，也为有志于使所属企业在市场竞争中脱颖而出，走上可持续发展道路的中国企业家们提供了走向成功的范式。

通过分析全球企业界的成功范例，书中阐述了如何规划和实施增长战略。作者们发现，所有强劲的增长并不是莽撞的跃进，而是依靠一系列胸有成竹的步骤。这些步骤本身并非惊世骇俗之举，但经企业领袖人物的精心策划，连接成一架阶梯，逐级增长，就可以创造非凡的成就。

怎么才能在渐进式发展企业中实现持续性的增长呢？其实，持续增长并非高不可及，其秘诀就在于要同时考虑企业三个层面的发展机遇：在第一层面发展和保有核心业务，在第二层面建立新业务，在第三层面选择企业长远发展的新生业务；三个层面的企业活动必须同时并举，而不是按时间先后顺序延递。我们发现，几乎所有不断增长的大公司都具有一个共同特点，即在革新其核心业务的同时，能源源不断地开创新业务。显然，保持新旧业务更替管道的畅通，是非常重要的；而且一旦某项业务出现减退势头便不失时机地完成转换，是非常关键的。因此，建立和管理好一条连续不断的企业业务更新管道，乃是实现持续增长所面临的难题之一。

由于业务的遴选是在复杂多变的市场上进行的，企业现有业务的表现都是动态发展的，因此企业业务更新管道的变革，每一步都隐含着种种风险和管理难题。不过，我们可以先从以上三个层面去分析企业的业务以及这些业务对企业增长所起的作用。

第一层面是处于企业重要地位的核心业务。在成功的企业中，这些业务通常能为企业带来大部分利润和流动现金，为支撑整个企业运行出了大力。核心业务的表现基本上决定了企业的近期业绩，同时作为企业增长主要的资源提供者，对这一时期的企业发展状况起着举足轻重的作用。从长期来看，它们也许还有一些增长潜能，但最终将耗尽余力、衰落下去，清醒的企业家应看到这一点，及早作统筹安排。

第二层面包括正在崛起的业务。这些业务带有快速发展和高成长性的特质，首要的任务是追求市场份额的扩张，这就需要不断地追加投资以支撑其快速扩张；一旦这些业务做大、做强到一定程度，它就可能跻身于“核心业务”的行列，随时准备替代某一“寿终正寝”的核心业务。因此可以说，第二层面的新业务代表着企业现有业务的拓展方向或者公司业务发展的新方向。

第三层面包括那些在市场上精心挑选的未来业务，目前它们还很弱小，可能是企业的研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业理解而及早所作的种种努力。作为未来更长远企业业务的“种子”，它们是要在资源投入和管理上加以精心呵护的，同时还必须让它们接受市场的考验，只有那些被证明具有生命力并发育正常的未来业务，在适当的时候才能加入到第二层面新业务的行列，而被淘汰的应及时出局。

总之，每个层面代表了企业业务更新发展的不同阶段，每个阶段具有不同的业务管理要求和任务挑战。但这三个独立的层面又构成了企业业务更新管道体系，它们同时正常地运行，保证了企业业务按照“市场（遴选）—未来业务—新业务—核心业务—市场（淘汰）”的更新路径周而复始地运转，既有效地平衡了长期业务和短期业务的衔接问题，又源源不断地提供了具有生命力的未来业务作为企业成长的源泉。这是渐进式发展企业实现持续增长的努力方向。

以一家日本软库公司（Softbank）为例，1996年其核心业务是在日本国内分销软件和出版PC杂志，而出版国际PC杂志、计算机展览等是其层面二上的新业务。这一年，创始人孙正义敏锐地察觉到传统分销渠道10年后将风光不再，决定通过因特网开拓新业务渠道。于是，孙正义毅然作出1亿美元高额投资的决定，投资60家互联网公司，其中包括Yahoo、E Trade等。尽管新遴选的未来业务有的失败了，但有的却在市场上显示出旺盛的生命力。当年的惊世之举取得了惊人的回报，到1999年，互联网公司已成功地成为层面二上新的业务增长点，为企业带来了满意的利润。而此时的孙正义又有了新的业务拓展目标：成为互联网广告巨头。

第三节　跳跃型成长模式

3.1　跳跃型成长模式的概念和特征

企业跳跃型成长模式，是近十年来在世界一批先锋企业中新出现的一种发展方式。这种成长模式全面展现了当代比较先进的企业发展理念和经营、管理方法，并且世界上一批顶级公司，如思科、微软、沃尔玛零售集团等，能够从无到有、从小到大高速成长的成功实践，都源自跳跃型成长模式，所以这种模式引起了企业界和学术界的高度关注。

近二十年来，当中国企业在中国经济体制转型过程中艰难跋涉时，西方一批新兴企业，抓住全球经济一体化以及知识经济带来的巨大商机，走上了跳跃式成长的新道路，在从小到大的各个发展阶段，以跳跃式的成长速度，短短数年时间就取得了巨大财富，跨越了传统企业达到同等发展水平所需的百年历程。美国思科公司，1996年还只是一个年销售额1.2亿美元规模的中小企业，新总裁钱伯斯接手后，连年迅猛扩张，到2000年销售额攀升至100亿美元；18岁的戴尔，1984年以1000美元创办戴尔公司时，就立誓要击败电脑业巨人IBM，“成长、成长、再成长”是戴尔公司的信条，在十年内先后把年均增长速度推至100%或200%的高峰，年销售额达到120多亿美元；20世纪50年代成立的沃尔玛零售集团，在传统产业领域里刮起超速狂飙，如今已高居世界500强前列。

名噪一时的三株集团虽然已经销声匿迹，但是其发展历程值得一提。1994年三株公司的销售额为1亿元，1995年达到20亿元，在农村市场获得巨大成功的1996年，三株销售额一跃达到了80亿元。在资产增值方面，三株在1993年底的注册资本金为30万元，到1997年底公司净资产为48亿元，且据称资产负债率为零。三株虽然是跳跃式发展失败的典型，但通过三株我们可以相信，中国企业也可以创造奇迹。以海尔、联想为代表的一批中国企业，借助于中国经济腾飞之势，亦雄心勃勃，在短时期内实现了从小到大、从弱到强的飞越，其跳跃式发展的理念和经验，对于处在起步和赶超阶段的中国企业有着十分重要的示范意义。（一）跳跃型成长模式的概念

很多研究者认为，跳跃式发展的企业具有与其他企业相同的生命周期，实际上不然，跳跃式发展企业的发展历史本身就否定了其与一般企业生命周期类似的看法。众所周知，企业理论研究者们总是乐于将企业发展分为若干的、可预见的、有明显特征的各个阶段，按部就班地从一个阶段发展进入后一个阶段。当然，跳跃型成长模式也涵盖这些发展阶段，发展规律也是从前一个阶段进入后一个阶段，但它在快速发展过程中，这些阶段跨越得如此之快，以至于从外在表现来看，很难细分出曾经跨越的一个个阶段，阶段与阶段之间的区隔显得很模糊、联系得很紧密，从而形成了不同于一般企业发展历程的跳跃式成长。图3—3　跳跃型企业成长

企业在追求高成长速度的过程中，通过企业发展同步化的途径，达到企业整体增长的高水平与成长周期最短，这就是所谓的企业跳跃型成长模式（见图3—3）。谋求企业发展同步化程度最大化，是企业高速成长的原因与方法；而整体增长高水平和成长周期最短，则是企业跳跃式成长的结果。

企业高速成长的重要意义，不仅仅表现为惊人的增长数字及增长表现，更因为同步发展最大化的高速成长方式，是一种新的企业发展理念，以及以这种理念为核心的先进的成长方式和经营管理方法。

企业发展同步化程度最大化，具有以下几方面内容：（1）跳跃型成长模式同渐进型成长模式相比，最大的区别是发展阶段的跨越速度不同。跳跃型成长模式强调的是企业整体同步化发展，以整体的进步来促进企业的高速发展，将一个个企业发展阶段大幅度地提前跨越。（2）跳跃式发展企业通过发展理念的创新，把管理的重心放在市场上，以市场开拓的成功来带动企业的文化、管理以及组织的共同进步，使得企业的管理平台整体最优，以满足企业高速发展的需要。（3）对每个投资项目的管理全过程，亦推行同步化工程，以使时间效率和经营要素产出效率最大化；在不同项目之间，按照同步化发展的要求建立起良好的协调机制，通过合理的资源配置，实现企业资源效用的最大化。（4）追求企业发展同步化程度最大化，意味着企业内部管理的工作量将加大，企业管理的难度也将大幅度提高，这就需要企业引进先进理念、打破惯例，极大地提升管理效率，以坚实的管理平台来支撑企业的高速增长。

正如前面所说，企业跳跃式成长并非单方面增长，而是整体性的增长与提高。如果一个企业仅是销售额和利润出现了增长，而资本规模及企业其他方面都处在原有状况，还谈不上跳跃式成长。企业跳跃式成长，必须包括资本、市场份额和利润、各项经营能力、组织管理等各方面的相互协调、大幅增长与质量提高。三株公司虽然在三年之内通过成功地开拓了农村市场，使销售额从1亿元增长到80亿元，但是，这并非是整体性的同步化增长，它在组织上仍然实行的是看似严密实则松散的“军事化管理”，而家族制的管理模式并没有随着经营业务的扩大而得到完善提高，尤其是经营管理模式还是沿用“大呼隆”、“人海战术”那一套。因此，三株公司的轰然倒地不足为奇，缺乏整体性的增长是三株帝国崩溃的根本原因，在这种情况下，公司发展得越快，失败的危险就越大。

日本丰田汽车公司于1937年成立，当时产量低、品种少、技术水平低，在世界企业之林只能算是名不见经传的小公司，丰田在战后还险些倒闭；而福特汽车公司当时已经是大名鼎鼎的国际性大企业，汽车销往世界各地。50年代以后，丰田公司发愤图强，在产品开发、市场拓展、生产效率与质量管理等诸多方面，想方设法地寻求各种创新和突破，大幅度提高增长水平，走上高速成长的道路。正因为丰田实现了连续55年平均每年销售净增长高达14.19亿美元的长期成长速度，大大超过了福特年均增长9.66亿美元的长期成长速度，才能在55年之后，超越了世界上绝大多数有近百年发展历史的大企业，跻身世界500强前列。因此，整体性的增长模式，是丰田汽车公司高速发展的基础，在公司各个领域的创新则是企业整体增长的保证。

倘若一个企业进入了高速度成长的轨道，就意味着这个企业正以日新月异的发展步伐，急遽地扩大自己的实力与市场份额，日益逼近追赶目标；若这个企业与作为追赶目标的先进企业同处一个行业，就意味着先进企业的增长空间与原有市场，正被追赶者迅速地抢占和吞食。总之，一个企业在世界同类企业群中实现了高速成长，表明它在企业实力竞争、市场竞争与发展竞争中战胜了多数企业，即将或已经脱离了原先低水平的成长地位，进入了更高层面的成长阶段，参与更高水平与更高利益领域的全面竞争。（二）跳跃型成长模式的五大特征

跳跃型成长模式作为一种在实践中发展起来的企业成长模式，其理论研究也在不断地发展完善，概括起来，这种模式具有以下五大特征。

1.投入产出同步最大化

相对于传统的企业渐进式发展方式，跳跃式发展是把分步骤、小增幅、长时期的企业发展过程，转变为同步化发展、大增幅、短期完成的企业跳跃式成长方式。但是，这种跳跃决不是简单的投资膨胀，而是要求做到投入（即有形资本、无形资本）同步最大化、产出（即销售收入、利润等综合经济效益）同步最大化。

2.经营管理活动结构最佳化

在市场经济的今天，企业开展任何一项投入产出项目，都要涉及企业内部和外部的众多经营要素与经营管理活动，如企业内部的生产销售、经营管理活动，及外部配套的供应商、投资者、顾问、媒介、批发零售商等等。哪些活动应由内部承担、哪些活动应由社会上外部机构承担？任何配置结构与形式都会影响到企业发展的速度、成本与效率。因此，这就存在着一个最优配置结构的问题。跳跃式发展企业，总是善于利用企业外部现存的一流合作伙伴、一流人才和一流的技术、经营管理知识的最新成果以及最佳的产业和经济环境，让它们也参与到企业高速发展的推动力量中来，而把企业有限的人力资源、资本资源及时间资源等，都集中于核心产品领域的持续创新与领先优势的持续开拓上。

3.向顾客让渡价值最大化

买方市场的形成、市场竞争的加剧，使得企业必须由生产导向、产品导向、销售导向转为顾客导向。在竞争中，哪个企业向顾客让渡的价值越大，哪个企业就拥有引导大量顾客与支配竞争态势的权力，这种权力与优势品牌共同构成了企业的市场支配权力。因此，为顾客创造超值产品，才能够在激烈的市场竞争中占据主动地位，为跳跃式发展创造条件。

4.产权制度利用最优化

产权制度，简单地说就是企业财产所有制度。产权制度，有古典企业制度（如私人独资、合伙制）、现代企业制度（如股份制）及后现代企业制度（如连锁加盟制、生产销售功能外包制等）三种类型；同时，企业内部产权也可以根据需要进行再分置，建立多环多层的产权分置制度。实践证明，不同的产权制度，对企业员工的激励和约束程度，以及对企业融资的效果是不同的。因此，跳跃式发展企业善于在不同的企业成长阶段，根据企业高速发展的需要及时转换产权制度，以有效地激励员工和拓展融资渠道。这也是一种企业发展的加速推进策略。

5.管理平台建设先行化

建立健全战略领导、资本扩张、产品经营三大机制为基础的全面运营体系，是跳跃式发展企业为夯实企业高速增长的支撑平台必须先行的一项管理基础工作。因为这个体系能为提升企业管理平台，提供全面的经营管理职能设计和一流的经营管理方法体系。同时也为企业如何建立起具有强大领导力、管理力、支持力的经营管理机制，如何设立具有强大自主经营力、自我发展力的各下属经营单位（SBU），提供了完整的策略和解决方案。

3.2　跳跃式发展企业的危机防范

中国企业中涌现出了海尔、联想等一批高速成长的成功企业，但也有不少在追求飞速扩张中折戟沉沙的失败者，如亚细亚、巨人、爱多、秦池等公司。还有一些曾凭借机遇快速膨胀起来的企业支撑到今天，因为内部缺乏健全的机制和强大的管理平台，仍显脆弱而危机四伏。

高速运动的物体，很可能轻轻一绊，就摔倒在地，这也就是高速成长企业的风险所在。在改革开放的中国，一大批企业抓住机遇、进入高速发展的快车道，在很短的时间内成为一个个“企业巨人”，但好景不长，三株帝国轰然倒地，两大“标王”秦池、爱多演绎的“高台跳水”，在世界企业发展史上留下了令人难忘的心酸案例。为此，那些谋求或正在加快发展步伐的企业，切莫“快不择路”，而应保持清醒的头脑，认真学习和遵循企业高速成长的科学规律和科学方法，达到和保持均衡稳健的跳跃式成长状态，避免失衡性增长引发的失败风险。这其中最重要的就是建立一套危机管理机制，及时发现危机所在，对企业高速发展过程中出现的异常情况实时分析，提出解决方案，避免这些危机破坏企业高速成长状态，甚至危及企业的生存。

根据国外专家的一些分析，参照近年来国内企业的运作实例，可以发现：在一个企业由盛转衰、荣极反辱的转折关头，实际上已有许多预示，危机的“信号灯”早已频频闪烁，只是这些企业的领导者当时还沉浸在胜利的喜悦之中，没有察觉罢了。我以为，在高速成长的进程中，企业领导者应时刻警惕以下现象，及早防范可能出现的危机。（一）紧随“潮流”，个性模糊

公司经营者在企业步入发展的快车道以后，最易忽略一些至关重要的问题，如本公司的差别优势究竟是什么？适合自己企业的长期和短期目标是什么？在竞争环境中自己能取胜的高招和绝招是什么？一句话，能彰显自己企业个性的特点是什么？应如何准确定位？

如果对自己的公司“应该干什么”、“只能干什么”和“想要干什么”都不想弄明白或根本就弄不明白，企业决策就会随心所欲、变化无常，就会做出一些紧随“潮流”但不符合自身环境和条件的超前或滞后的决策。这说来令人感到不可思议：一个已进入发展快车道的企业领导者竟然不理解选择业务的基本原则：只做自己最熟悉、最擅长的业务！但往往企业发展速度一快，企业领导者的头脑就会发热，忘记了这一条耳熟能详的基本原则。不相信吗？从早些年的“一窝蜂”上纺织厂、汽车厂、家电生产线而导致严重的产业趋同、产品积压，到近些年的多角化经营热、网络虚拟经营热引发的资产结构不良、经济泡沫化等现象，都充分说明了这一点。

时刻记住自己的“个性特色”，就意味着知道自身的优势所在，明确自己该坚持什么，同时，也就明白了自己不该做什么，不能做什么。（二）眼光短浅，缺乏远见

俗话说：“人无远虑，必有近忧。”企业经营者决策时必须权衡企业的现在和将来这两个时间因素对决策方案的影响：决策方案既有利于现在发展又有利于未来发展，这是最佳结果；决策方案有利于现在发展但不利于未来发展，这样的事不能做；而决策方案尽管不利于现在发展但有利于未来发展，这样的事也应该做。这就是战略思考，其出发点和归属建立在企业可持续发展之上。不过，我们很遗憾地看到有不少企业却反其道而行之，为追逐一时一事的赢利而置企业未来发展于不顾，严重影响了企业的健康成长。

而要做到这一点，极大地提升企业对未来环境的预见能力是很重要的。例如，国有粮食企业在改革的目标模式渐趋明晰的前夕，就应预料到有朝一日国家会放松对粮食经营的管制，从而尽早着手强化内部管理，降低成本和损耗，以应对新的形势和竞争；随着航空业内部投资主体的多元化，运力运量的飞速增加，加上铁路提速、公路设施现代化，航空公司也应预料到，未来必然会上演为争夺客源而爆发的激烈的机票价格战，就应及早开始控制成本，调整自身的经营策略；而今天的烟草生产企业更应预测到：随着环保意识的深入人心和社会文明程度的提高，迟早会爆发一场反吸烟的社会浪潮，未来的日子不会像现在这样美满，因此尽早拿出应对方案才是正确的战略决策。

美国阿瑟·利特尔公司的总裁塔玛拉·埃里克森说过：你应该问自己，你的战略是否很灵活，足以应付最意想不到的局面。你应该考虑到荒谬绝伦的情况并在做计划时包括进去。此外，对其他的若干事业，诸如经营者对所在地区的社会责任、消费者运动的发展趋势和最新变化，也要密切关注并认真思考，最好是未雨绸缪，至少也要早有思想准备。否则，将会受到严厉的惩罚。（三）抱残守缺，不知放弃

自然界的规律残酷而又令人无奈。企业曾经的光荣和昔日的辉煌，不可能确保企业风光常在、雄风永驻。环境已变化、竞争更激烈，更需要企业领导者目明耳聪、头脑敏捷，去接受新观点、寻找新路子，因为原先成功的技艺有可能退步了，老的招数也很可能不再奏效。

每年都有许多“事业有成”的公司暴露出“抱残守缺”的缺点：只相信过去的经验、死抱着过去的经验，确信只要按过去的模式办事，企业就能重新获得过去的荣耀。实践的结果往往背道而驰。企业的这种被动完全源自人的惰性：我们大多数人都很难拒绝过去那些效果很好的战略和技能对我们的诱惑，也很难看到采用新战略和新技术的必要性；而且“走新路”要比“走老路”的风险大得多。尤为可怕的是，企业领导层的这种惰性极具传染性，当领导层出现这种特殊的疾病——不能放弃不再起作用的战略时，你常常可以预测，它会很快传染给公司的各个层次。

回顾二十余年我国经济领域中的诸多重大变故，不能不令人为此感慨万分。想当初，改革初期的“草莽英雄”们，依靠勇气和一技之长，及时抓住了机遇，曾经一度风光无比；然而随着产业空白点一个个地被填满，竞争不仅仅需要勇气，更需要智慧和创新时，这些昔日的成功者便被市场无情地淘汰了。当信息和营销技能尚未决定市场消费的走向时，那些埋头于生产和质量的公司，也曾如日中天；而当“卖方市场”已转变为“买方市场”时，这些“埋头生产”而“不闻天下事”的企业也就一个个衰败而悄然离去。如今，在“注意力经济”、“网络时代”开始为人们津津乐道的时候，那些只重“内功”而忽略“外功”的企业，又将面临生死抉择的考验。“经验最好”论，如果不丢掉，就会阻碍企业的继续发展。因此，企业有目的、有计划地放弃老的、陈旧的、跟不上时代的东西，才是追求创新、谋求持续发展所必需的成功条件。只有“战胜自我”，才能“先破后立”，才能光大前人的成果，不断地革新进步。（四）漠视顾客，失去市场

从20世纪80年代起，中国几乎所有的企业都逐渐接受了菲利普·科特勒“顾客导向”型的市场营销模式，几乎所有的管理书刊都把“与顾客保持密切关系”作为自己阐发的主题，也几乎没有一家公司会认为：不需重视与顾客的关系就能取得经营的成功。但仍然有不少企业相继遭遇失败，原因恰恰是它们“两眼不看窗外事，一心只走自己路”，与自己的“衣食父母”失去了联系。例如，当南京城里的“苏果超市”、“家乐福超市”以低价、方便、实惠、放心把越来越多的南京市民拉向自己的怀抱的时候，一些国有商家仍在追求以“豪华气派、高价位、国际名牌”为标志的所谓“高档次”专型经营，失去了绝大多数的顾客，以致开业仅两月即不得不以“月庆”为由大幅打折（有的商品低至一折），企图重聚人气。

事实证明，不研究市场、不知晓顾客购买习惯变化的动态，企业“闭门造车”，想当然地开发所谓“深受消费者喜爱”的产品或服务，没有不失败的。尤其是那些所提供的产品或服务的市场生命周期越来越短的公司，如高科技、零售、时装、娱乐等行业，如果不能紧跟顾客兴趣爱好变化的潮流而采取相应行动的话，那么就很难维持市场份额，更不要提开发市场了。因此，精明的经营者不仅把营销的注意力集中在自己的客户身上，而且也把注意力集中在暂时还未购买其产品或服务的潜在客户身上，千方百计地强化营销沟通工作。因为他们坚信“今天的潜在客户就是明天的现实客户”。（五）内部树敌，祸起萧墙“用人之道”告诉我们，经营者要为每个下属提供宽松的管理舞台，让他们尽情地施展才华；经营者要让每个下属感觉到他自己有价值，感觉到他的工作对企业发展有所贡献，这样才能充分调动他们的积极性、主动性和创造性；经营者对部属的建议和意见，要以宽容的心胸予以接纳，这样部下才愿意并敢于与之作交流沟通，进而主动提供商情和商机，这样才有利于公司发展壮大。

遗憾的是，在公司迅速发展、急需志士能人献言献策之时，恰恰常是某些经营者自我膨胀、自以为是恶性发作之时。几乎所有迅速成长而跨入大企业行列的公司，总有一些不适合大企业管理格局的中高层管理者颐指气使、盛气凌人，成为企业内部安定团结的破坏者。难办的是，这些管理者大多是公司创业的“有功之臣”。在公司草创之时，这些功臣们的能力和视野尚能适应当时公司的规模和其管理职责；但随着公司的快速成长，他们已力不从心，后起之秀的勃勃锐气和逼人才气又常令其陈旧的经验相形失色，焦虑和嫉妒引发的恐惧极易导致失去理性的刚愎自用和尖酸刻薄等情绪化行为。

特别严重的是，当公司的领导层成员对下属持有偏见而导致狭隘心态时，或年轻人的热情被暮气沉沉的组织气氛压抑而渐趋冷却时，失意者往往会由消极情绪发展为敌对态度，这些人因深知公司的“致命创伤”而又富有才智，所以往往能分裂并继而搞垮公司。如果等敌对行动已付诸实施后再试图解决，那就为时已晚。同样，当领导层成员口是心非，说一套、做一套并以此愚弄下属时，后果也是致命的。一个常见的例子是：如果领导者在要求下属勤俭节约、勤勉敬业时，自己却中饱私囊、花天酒地，这将极大地推动公司迅速走向崩溃。

3.3　实现跳跃式成长

在竞争激烈的市场环境下，许多的公司在苦苦企求增长，但是高速增长的契机何在呢？打破惯例是一种有效的手段。许多企业的增长实践告诉我们，打破惯例将带来惊人的增长率，即使是在最成熟的行业之中，也曾出现了挣脱束缚、实现超常增长的打破惯例者。例如美国的克莱斯勒公司，正当1984年北美汽车市场中的客货两用车市场处于急剧萎缩时，克莱斯勒公司仍然充满信心地推出了其新设计的小型客货车，致使其他厂商疑惑不解。但在随后的10年里，这种小型客货车的销售增长比整个行业平均快8倍，实现了超常规增长。可以看出，克莱斯勒公司成功之处就在于坚决打破其所在行业强迫顾客接受的惯例。事实上，每一次打破惯例的行动，都将释放出极大的诱导价值——它足以刺激销售和利润增长。“惯例”是指绝大部分产品或服务的提供者在某些涉及厂商和顾客利益的问题上要求顾客做出让步，而顾客须经常面对不得不做出妥协的无形的规定。惯例不同于抉择。“抉择”是指顾客在厂商所提供的不同产品和服务之间所做的合法选择，这种选择体现了顾客按照自己的意愿行事的主动性，而惯例则不提供以上选择权和主动性；抉择提供不同的产品是为了吸引顾客、满足需求，而惯例却迫使顾客不得不接受，而且在绝大部分情况下这种接受损害了顾客合理的利益；抉择显而易见，而绝大多数惯例则是无形的。例如，在预订饭店房间时，顾客可以在虹桥宾馆和银河宾馆之间进行选择，也可以在豪华型房间和经济型房间之间进行选择，然而，就整个饭店业来说，却有迫使顾客接受中午12点为计价时点的惯例。

意大利面食生产商康塔迪纳（Contadina），通过打破强加给面食顾客的惯例而取得了高速增长的业绩，在整个20世纪90年代，该公司以两位数的高增长率成为新鲜意大利面食与调味品行业的领袖，其销售额也达到了数亿美元。

在康塔迪纳进行创新之前，顾客面对着一项抉择和各种惯例。“抉择”是在家里还是在餐馆里食用意大利面食：在家里食用会便宜一些，但需要有人将面食煮熟；在餐馆食用花样会更多一些，相对省事，但是贵多了。“惯例”是如果选择在家自己动手做，那么尽管自制的面食不贵而且新鲜，但你得接受“味道不佳且费时费力又麻烦”的现实。后来为解决费时费力的问题，商家相继推出了脱水的意大利面食、冷冻的意大利面食，但是又形成了“新鲜度不够而且味道较差”的惯例，当然价钱也比自制的面食来得贵，其市场前景可想而知。

20世纪80年代中期，康塔迪纳开发出新鲜的意大利面食产品，从而向意大利面食的惯例发起了挑战。“让顾客在家享受到餐馆的体验”是康塔迪纳的理念。在康塔迪纳的新鲜面食问世之前，许多消费者表示他们将永远不在家里吃面条或者饺子，因为这些食物的制作实在太麻烦而且味道不太好。如今，尽管该公司推出的新鲜意大利面食比脱水的面食贵一倍，人们还是愿买康塔迪纳的面食。这是为什么？味美？新鲜？方便？还是消费者调查的结果为我们提供了富有说服力的答案：绝大多数的消费者宁愿选择在家里食用康塔迪纳的产品而不去餐馆享用面食。

打破意大利面食的惯例，不仅使人们在家准备可口的面食变得十分轻松，同时也解决了在家里吃饭还是到餐馆吃饭的老问题。从这一点来说，康塔迪纳做得很好，消费者既得到了餐馆才有的好味道、多品种和新鲜的面食，又可节省不少钱。

通常，某一被强加在消费者群体的惯例被打破之时，就意味着顾客所要求的抉择将会逐渐消失，随之被打破惯例的业务本身也将发生根本性的变化，顾客的需求如井喷般地迸发出来，从而在竞争者中脱颖而出。因此，打破惯例是最有力的增长方式。（二）价值创新——跳跃式成长的战略理念

在不断升级的激烈竞争中，追求快速增长成为许多公司所面对的一个巨大挑战。为什么有些公司能实现收入和利润的持续快速增长呢？欧洲工商管理学院（INSEAD）的教授们，花了五年的时间深入研究了三十多家公司。他们发现，能实现高速增长的公司与其不太成功的竞争者之间的区别是战略制定的理念不同：不太成功的公司经理们选择的是传统战略逻辑，而高速增长的公司经理们遵循的是价值创新战略逻辑。

传统的战略逻辑认为企业的外部环境和内部条件是既定的，企业只能去适应它并据此制定相应的战略；而价值创新战略逻辑则认为外部环境中的有些因素和企业内部条件经过努力是可以改变的，因此基于这样的认识，价值创新者追求的是“突发奇想”和价值量增长，并努力在战略中体现出来。传统的战略逻辑针对竞争对手的动向确定战略思考的参数，注重与竞争对手比优、劣势，通过建立起自己的竞争优势去赢得竞争胜利，从而从失败的竞争者那儿抢夺市场份额，以扩大自己的收入和利润；而价值创新战略逻辑似乎不太关心与竞争对手的直接竞争，不会因为竞争对手正在怎么做就针锋相对地把资源作为增强自己竞争优势的砝码，他们注重从影响竞争的所有因素中分辨出能带来非凡价值的竞争因素，并采取一系列战略措施去保证实现它，从而带动企业实现高速增长。令人奇怪的是，价值创新者好像没有为了赢得竞争而去刻意建立优势，但是他们最终却取得了最大的竞争优势。

许多年以来，美国电视网（CNN）使用着相同的模式播报新闻节目。所有的新闻节目都在同一时段播出；同时在对事件的分析、所播新闻的专业水准以及该节目主播的受欢迎程度方面与其他电视台进行竞争。1980年，CNN以每天24小时的全世界实时新闻来替代原有的节目播报方式，开创了电视新闻网价值创新的新模式，从此摆脱了与其他电视新闻网在传统竞争因素上的竞争。如今，CNN不仅成了全世界电视新闻广播的领导，在媒体世界中创造了新的需求，而且CNN可以做到只用电视网一小时新闻的五分之一成本来制作24小时新闻节目。这一价值创新模式，使得CNN在实时新闻播报方面没有受到任何挑战。

要通过价值创新实现跳跃式成长，还需要改变一些传统战略逻辑中的看法。例如，传统战略逻辑认为，一个公司应该通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其顾客群，同时要关注顾客评价的差异；而一个价值创新者的目标是赢得大多数顾客，并愿意为此放弃原有的一些顾客，他注重顾客评价的共同点。在资产和负债方面，传统战略逻辑认为，应该调节其现有的资产和负债；而价值创新者认为，一个公司一定不能受其过去的约束，他必须问自己：如果要开始创新应该怎么办？另外在产品和服务方面，传统的战略逻辑认为，产业的传统界限决定了一个企业所能提供的产品和服务，企业的目标是使其提供的产品和服务的价值最大化；一个价值创新者会站在顾客的立场上，根据顾客的要求来考虑其提供的产品和服务，即使这样做会使企业超越其产业的传统界限。

价值创新者必须首先确定和表明企业现行的战略逻辑，然后向它提出挑战。通常他们必须综合考虑整个行业的现有状况、企业的战略核心以及战略方法，从而发现具有极大价值的新的竞争因素。围绕价值创新重组企业的战略逻辑，企业高层管理者必须向自己提出四个问题：（1）在本行业被赋予的要素中，哪些要素是应该被取消的？（2）哪些要素应该被削减到行业标准之下？（3）哪些要素应该被提升到行业标准之上？（4）哪些要素是从未被提供过而应该由企业创造的？

回答上述四个问题，有利于在战略上把握新的竞争因素。而价值创新正是为了同时寻求打破传统竞争因素而带来的非凡价值以及极大地降低企业成本的巨大利益，从而实现企业的跳跃式成长。（三）资源支撑——跳跃式成长的基础“一分钱难倒英雄汉。”1996年9月，耗尽巨人集团心血的巨人大厦完成了地下工程，开始浮出地面，与此同时，巨人集团财务危机全面爆发。尽管当时巨人的保健品推广大战宣告失败，可是在市场上并没有完全丧失信誉。实际上，巨人大厦已经完成地下工程，只需1000万元资金就可动起来，按当时的房地产建筑进度，五天可以盖起一层，一层一层往上盖，兵临城下的债权人自可安心不少，诸多突发矛盾也可以化解。总裁史玉柱清醒地知道，缺少的仅仅是1000万元而已，可这个时候的他就是没有能力筹措到这笔钱。此时的史玉柱只能仰天长叹，“什么叫一分钱难倒英雄汉，这就是。巨人集团发展到现在，资产规模滚到5个亿，区区1000万元的小数目根本不算什么，可眼下就是过不去。”

其实，史玉柱的失误之一就是资源使用上的急于求成：发展规模过大，发展资金的筹措过于乐观。按照史玉柱当时的盘算，光靠自己的保健品等未来销售利润的滚动投入，再加上一笔“楼花”收益，就足以支撑巨人大厦的建设，根本无须外力的帮忙。殊不知“天有不测风云”，原本经过这几年飞速发展已消耗了极大的资源，突如其来的保健品官司又殃及公司业务销售，利润急剧下降，此时的“巨人”已病入膏肓、奄奄一息，公司资金链彻底崩溃了。因此，如何科学地计划资源的运用，积聚自己的发展能量，就成了谋求跳跃式发展的形形色色“巨人”们应该深刻理解的问题。

对于一个企业来说，资源是发展的基础；而对一个快速发展的企业来说，资源的科学运用更是至关重要。很简单一个道理，企业发展得越快，消耗的能量越大；企业发展的规模越大，消耗的能量也越大。企业发展在“量”和“质”上的提高、进步，都是建立在资源消耗的基础之上的。如果无视资源的重要性，或想当然地被未来美好的财务状况所迷惑，或死抱着“船到桥头自会直”的信念而谋求大肆扩张，那么这样的企业“发展”没有不失败的。为此，谋求跳跃式发展的企业应在快速发展与资源积聚之间寻找合理的支撑点，将企业发展带来的资源消耗与企业发展带来的资源积累结合起来，合理地使用资源，同时又做到有效地积累资源，从而为高速发展的企业提供源源不断的资源支撑。对跳跃式发展企业而言，很重要的一点就是，保持足够的资源储备和选择合理的资源结构。

企业发展的基础是资源支撑。企业资源的存量是企业抵御风险、立于竞争激烈的市场的保证；而企业资源的流量是企业发展活力的体现。企业发展之初，资源存量较小，流量较大，相对来说，企业发展很有活力；企业进入成熟发展阶段后，资源存量增加，灵活性下降，同时跳跃式的发展使得企业资源流量加大，这也增加了企业经营的风险。在流量很大的情况下，一旦某个环节发生堵塞，将造成整个资源循环的停滞，并进而影响和消耗企业的资源存量，甚至可能影响企业的生存，这一点在快速发展的企业中特别明显。巨人集团如此，三株何尝不是如此呢？综上所述，要实现企业的跳跃式发展，必须进行有效的资源管理，寻找资源消耗与积累的均衡点，始终将企业的命脉控制在自己手中。（四）“老虎笼子”——跳跃式成长的保险

事实证明，高速成长的企业常常是流星，在它成长的光辉中消耗着自身，以至于稍纵即逝。令人遗憾的事实是，对绝大多数跳跃式发展的企业而言，突如其来的成功只不过是一个暂时现象，不是最终破产，就是很易被某个经营稳健型企业所吞并。更糟的是，这个从高速发展状态向稳定状态转化的过程是痛苦而高成本的。

管理一个高速成长的企业，如同驱使一只老虎，似有无穷的能量，但控制力不足，危险性很大，稍不留神就使企业变成一只“疯老虎”、“病老虎”，到头来“虎落平阳遭犬欺”。因此，“骑虎”是困难而危险的，它需要勇气和经验。

控制跳跃式发展企业，就是要把老虎关进“老虎笼子”，提升对企业的控制力。最有效的“老虎笼子”就是在高速成长的企业强化“骑虎要诀”的公司理念，时刻提醒企业经营层兢兢业业、谨慎行事。如在每一次重大扩张决策时，公司理念会反复提醒经营层成员牢记：（1）资源是否充裕？（2）管理能否支撑？（3）是否做到了“扬长避短”？（4）能否实现可持续发展？（5）是否符合创新原则？（6）真实的市场信息有否掌握？（7）有没有不同的意见？倘若每次重大决策都能做到不求最优、但求无错的话，跳跃式成长企业的控制力就能得到有效的提升。

跳跃式发展企业可能是技术驱动型、销售驱动型或者是市场驱动型，无论是哪一种类型，关键是要实现在高速发展状态下一定的控制力。建立在以上认识之上的跳跃式成长，并以此确定企业发展的指导思想、发展方向和发展路径，其成功的可能性大大增强了，其安全系数也大大提高了。

第四节　阶梯型成长模式

4.1　企业发展与管理平台

在交通安全手册上，“中速行驶最安全！”总是在提醒着每一位驾驶员注意行车安全。实际上，经营企业最重要的原则是确保企业安全。一方面，企业要发展，因为“发展是硬道理”；另一方面，企业要安全地发展，因为发展是建立在企业生存的基础之上的，“皮之不存，毛将焉附？”一般说来，企业发展得太慢，尽管安全但很可能落后于行业发展速度，也可能落后于竞争对手，这种落后的积累效果将使企业不得不退出竞争的行列；而高速的企业发展、爆炸式的增长，是每一位企业经营者所愿意看到的，但是安全性太差，企业很可能“不成功便成仁”。介于渐进式和跳跃式之间的阶梯式发展能取前两者之所长、避前两者之所短，发展速度和经营安全度都令人较满意，在资源和管理条件均合适的前提下，应该成为大多数企业成长模式之首选。

如果说渐进式发展是“细水长流”的话，那么跳跃式发展就是“钱塘潮水汹涌流”。而阶梯式发展却好比滚滚长江水外加若干蓄水大坝，既有长江水的滚滚流动，还有流动之中的“蓄能”功能。对于企业来说，“滚滚流动”象征着企业高速的发展，高投入、高业绩，在市场竞争中始终处于发展的前列；而“蓄能”功能则是指及时进行企业资源的补充、更高层面的管理平台的构筑，目的是夯实企业的发展后劲以迎接新一轮的高速发展。其发展速度的轨迹是：启动—加速—高速—减速—平缓—加速—高速—减速—平缓……如此周而复始、循环往复，就好比在快速攀升中构筑起一个个平缓的阶梯。

我们知道，企业发展是建立在资源供给和管理平台基础之上的。从根本上讲，各种企业资源也是通过管理平台按照资源效用最大化的原则进行科学组合，以满足企业发展的需要。这里所谓的企业管理平台是指与企业发展状态相适应的虚拟管理平台，在这样的管理平台上，企业的经营活动能够得到有力的支撑，是企业经营活动的基础。企业是一个有机体，我们可以借鉴生物系统来形容管理平台的构成。管理平台是由以下几部分组成的：（1）以财务为心脏的供血系统；（2）以市场为大脑的指挥系统；（3）以技术为骨髓的造血系统；（4）以信息为经络的神经系统。

管理平台在企业发展的过程中是一个不断升级提高的过程，即从一个层面向更高层面过渡的过程；也就是说，在动态变化的发展过程中管理平台将会不断提升，以适应企业成长中新的更高的要求。同时，企业成长从生命周期的一个阶段进入一个新的阶段，都会对管理平台提出升级需求，以支撑企业的健康发展。综合以上两方面原因，管理平台能否适时升级是企业面临的严峻考验之一，事实说明，以较低层面的管理平台去应对企业成长新的更高的需求，没有不失败的。

企业发展过程中，随着市场规模、投资规模、人员规模的扩大，管理的工作量急剧上升，工作面迅速扩大，众多管理者普遍觉得疲于奔命、力不从心，企业面临失控的危险。尤其很多小企业，“游击队”转为“正规军”、“游击战”转为“阵地战”、“小作坊”转为“大公司”时，这种现象普遍存在。事实上，企业这时面临着从“人治”到“法治”，从“感性管理”到“理性管理”，从“经验管理平台”到“科学管理平台”的过渡。

这个过渡是企业发展的必由之路，因为再好的市场机遇，也有赖于牢固的管理平台作支撑，否则，“小台演大戏”，注定兵败如山倒，前功尽弃，一场悲剧。这就是很多企业过不了1000万、5000万、一个亿等几个坎的重要原因。

提升管理平台的意义还不仅如此，真正牢固、有机的管理平台，可以以一种模式向外输出，这就是很多企业把“管理”这种稀缺资源代替“资金”作商业投入的道理。世界上不乏这种精彩案例，如麦当劳、肯德基等。可以说，以“管理”为核心的企业扩张更符合经济发展趋势，也比以“资金”为核心的企业扩张更牢固。

对不同类型的企业，如私营、国有、股份企业，提升管理平台有重建、改造、完善上的区别，但无论如何，这项工作对任何企业而言，都是一项既具战略意义又较为常规的工作，因为管理平台的建立非一蹴而就，而且需要随企业发展不断升级。

4.2　阶梯型成长模式的概念和特征

2000年8月，我国电子行业百强之首的联想集团宣布，该企业ERP项目实施成功，从而将管理水平提高到一个新阶段。此前，康佳公司已经实施了这一项目，长虹、海尔正在准备实施。国内大型企业争建管理平台，是为适应“新经济”奠定基础，它标志着我国大型企业对管理的重视和走向成熟。

ERP实施成功后，联想业务运作效率显著提高。集团商业循环天数从过去的20天降到一天，从需70人次加班到只需7人，报表从30天缩至12天，集团仅财务成本就大幅度降低。公司从该年下半年起至今利润迅速增长，相当一部分来自这个项目。

ERP是英语“企业资源计划”的缩写，是一种基于“供应链”式的管理思想。这种管理思想将客户的需求、企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按照用户需求进行制造的宗旨。ERP系统打破了以往的企业管理模式局限于传统制造业的格局，将触角伸向各行各业，如金融业、高科技产业、电信业、零售业等。国际上一批大型企业如东芝、康柏、摩托罗拉等企业都已采用这些管理软件。

联想集团在1997年后步入了迅猛发展的高速增长期，其管理程序软件已经很难支撑公司的高速运转。与此同时，来自公司外部环境的压力增大，IT技术发展的日新月异，国内外同行业竞争的加剧，使得联想不可避免地面临着国内外大公司的挑战，在与国内外竞争对手抢占制高点的竞赛中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。

ERP的成功实施大大提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，无论对自身，还是对于行业都具有重大的意义：为国内IT行业的大型管理系统建设提供了范本；统一规范、集成、电子化了联想的业务流程，大大降低了企业运行的成本，提高了企业整体的运营效率；搭建了符合公司长远发展的信息化平台，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统保障；企业从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。

一方面，我们看到作为IT业“龙头老大”的联想集团，在企业高速发展的同时及时将管理平台升级；另一方面，我们也可以看到，国内其他一些企业管理平台跟不上企业的发展，导致企业有些力不从心。瑞典的爱立信公司2001年初宣布将手机外包，随后摩托罗拉将部分生产从欧美转移至南美和亚洲，引发了各方的极大关注，也给了中国手机产业一个想象空间：国产手机厂商能不能成为国际巨头们——核心技术和高价值品牌的拥有者——的生产车间，从而实现生产制造环节的利润呢？国内某著名手机生产商总裁则无奈地表示，原来国内厂家都以为只要有低成本制造的优势，就有可能成为外包的基地。但是，现在爱立信公司需要的是专业化生产商，管理平台必须透明，灵活性强。尽管国内厂商从质量上能够做好，但在管理上却跟不上。这对于国内企业的最大教训就在于，企业发展必须和管理平台的实时提升结合起来。（一）阶梯型成长模式的概念

在追求适当的企业发展速度的同时，注意将企业发展同资源供给和管理平台的实时提升结合起来，使得企业资源储备与管理平台适应新的发展阶段，稳妥地推进企业有节奏的成长，这就是所谓的阶梯型成长模式（见图3—4）。图3—4　阶梯型企业成长

阶梯型成长模式追求企业发展与企业安全的平衡，一方面，企业追求较高的发展速度，使企业尽快地成长，实现企业生存的意义；另一方面，经营者追求百年企业，在企业发展的各个阶段，有意识地强调资源储备和管理平台的支撑作用，并积极地做出相应的调整，保证企业能够安全长久的经营。这是一种将发展速度与发展质量结合起来的成长模式，它在承认发展速度重要性的同时，更强调企业发展质量对于企业永续经营的意义。这里所谓的发展质量，是指企业发展所带动的企业综合水平的提高，而不是企业某个方面的提高。发展质量与企业资源供给状况和管理平台的适时升级是联系在一起的，可以说，企业资源能否满足成长的需要、管理平台能否适应成长的要求决定了企业发展质量的重要标志。

阶梯型成长模式抛弃了渐进型成长模式发展速度较慢的特点，能够将企业的“雪球”更快地滚大。实际上，这种模式与渐进型成长模式相比，具有更高的发展质量：在资源运用方面，阶梯型成长模式不仅要求适度的发展建立在资源可靠供给的基础之上，而且追求在规划新一轮快速增长之前就作好与之相适应的资源储备，决不允许出现资源供给滞后于企业增长的需要，尤其要警惕“资金链”、“信息链”和“物质链”的断裂；在管理平台构建方面，由于企业发展速度越快，增长规模越大，企业所需要的管理支撑就越强，因此阶梯型成长模式注重管理平台的打造也应像资源供给那样领先于企业发展的步伐，确保为新一轮快速增长提供足够的支撑力。此外，在渐进式发展的企业中，企业发展缓慢、活力不足，员工很难获得更多的施展机会；而在阶梯式发展企业里，由于发展相对较快而且注重发展质量，因此员工能在企业稳妥发展的氛围中获得更多的机会，一方面能够发挥自己的潜能、实现自我；另一方面，员工也能在企业较快的发展过程中享受着“成长的快乐”，有利于塑造良好的企业文化。

跳跃型成长模式可以用一个“快”字来简单概括，而阶梯型成长模式下的企业尽管也追求发展速度和发展规模，但两者是有区别的。与前者相比，阶梯式发展强调在一定的资源条件和管理平台基础之上追求适当的快速发展，它注重资源供给的可能性和管理平台支撑的必要性，因此企业发展的过程也是企业综合能力的提升过程。跳跃式发展，由于发展速度过快、发展规模过大，往往疏于资源的及时补充和管理平台的升级，因此经营风险极大，常会出现各种各样的危机。阶梯式发展过程中的各类资源的及时供应和管理平台的有力支撑使得企业避免了大起大落，同时也保证了企业具有较强的成长后劲，较易实现企业可持续成长。尤其是管理平台的升级强调了企业发展态势的调整，这就如同火箭发射后要保证正常运行并进入预定轨道，必须在运行的每一秒内不断调试运行参数，实现实时不间断的调整，唯有如此，才能保证火箭发射成功。如果企业的发展单纯强调速度，而忽视运行调整，看似跳跃式的发展，实则非常危险；而阶梯型的发展，就是在运行的每个阶段，对企业进行调整，使企业进入预定轨道，而不至于偏离方向，导致最终的失败。

火箭发射不能一蹴而就，企业发展也不是一朝一夕。火箭的发射是一个综合性的系统工程，企业的发展也需要从全局出发去规划系统性的“成长”工程。就拿管理平台的提升来说，在企业发展的预计轨迹上，我们可以事先设立无数的虚拟管理平台，届时可根据企业发展的需要及时启动下一阶段管理平台的升级工作，为下一轮较快速度的发展提供足够的管理支撑。可见，阶梯式的发展是伴随着企业资源的再储备和管理平台的不断提升而实现的。（二）阶梯型成长模式的特征

1.阶梯型成长模式以实现企业的长远发展为终极目标

百年企业、企业百年，是每一个企业家的梦想，也是每一个企业家所不懈努力追求的目标。在高速成长模式里，企业发展速度很快，但是随之而来的是企业资源供应链断裂、管理平台落后，企业发展过程险象环生，危机打击甚至中途夭折的案例比比皆是。1896年，美国精心选取12支股票的“道琼斯工商业股票平均价格指数”首度亮相。一个多世纪之后，这一声望卓著的股指在原先12家公司中只保留了通用电气一家。企业王国的编年史上似乎永远是输家多于赢家。据统计，每10家实现超行业平均年增长率企业中，只有一家能将此纪录保持10年以上。百年企业，来自一种理念，就是追求企业永续经营。这里的“经营”二字，即资源供应平台和管理平台应随着企业的发展而不断厚实、不断进步。可见，阶梯型成长模式追求安全经营、永续经营，从而实现企业的长远发展。

2.阶梯型成长模式追求一定的发展速度

这是企业生存的需要，也是激烈的市场竞争的需要。这种模式并不刻意追求超高增长速度，而是强调在经营安全的前提下取得一定的增长速度，以实现企业的生存和发展。对那些有高速发展潜力的企业来说，“生存”是强化高速发展概念或是寻找高速发展市场的铺路石。为此，企业在确定自身发展速度时，并不是从主观愿望出发，而是根据企业自身条件和外部环境的需要，将自身的速度目标确定在稍高于行业发展速度或者竞争对手发展速度的水平上。其出发点是适应环境，其中市场竞争的因素起着很重要的作用，如果发展速度低于竞争所需的发展速度，就会使企业在竞争中处于被动，甚至成长的环境空间受到极大的限制，不利于企业的长久发展。

3.阶梯型成长模式把企业发展建立在资源供应及时补充和管理平台适时升级的基础之上

企业资源供应平台脆弱、管理平台错位，都将导致企业管理失衡，

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