作者：苗桂芳
出版社：北京燕山出版社
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营销圣经试读：
前言
营销是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。真正意义上的营销，即市场营销。在某种意义上讲，谈论市场营销应该为公司做些什么，就是在谈论公司该持有什么样的最终目标和战略目的。从公司角度讲，市场营销的职能就是保证客户和消费者成为企业的中心环节。其另一职能便是指导企业决策。
营销确实包括一些比较固定的原则，包括：在制定营销战略时对消费者、竞争者和分销商中心地位的尊重。对每一个市场进行市场细分，根据自己公司的实力和目标选择前景最好的细分市场。对于每一个目标市场选择市场细分，研究客户的需要、认知、偏好和购买过程。通过认真定义、创造和交付更好的价值，在目标市场赢得优势。营销始于何时？早在人类出现时，营销就出现了。在《圣经》里我们看到夏娃说服亚当偷食禁果，不过夏娃不是第一个营销人员，这个称号应该属于那条说服了夏娃把禁果推销给亚当的蛇。本书是一本全面解读营销智慧的案头读物。第一篇洞察销售规则，解读营销奥秘第一章揭秘营销管理什么是营销管理
前些天内地一家大型营销公司的老总在友人陪同下来访，请我在营销管理上给予他们一些帮助。一了解，这家公司在去年年底时一下走了六个营销员。接手的新任营销员在盘点六位离去的营销员所遗留下来的工作时，发现多达近30万元的应收款已经成了死账。老板一急之下，下令对全公司所有终端客户进行了一次全面清查。结果发现竟有40％左右的应收款超过了应收时间半年以上。而在另外60％左右的应收款中，有17％左右已经被营销员收取挪用而未交至公司。与此同时，将近有5％的终端客户早已名存实亡而公司却依然在与之“业务往来”。这一全面清查令老板吓出一身冷汗。气怒之下，老板将那些挪用客户货款的营销员打入另册，在作出全额退赔后统统炒了鱿鱼。使这家有着三十多名营销员，年营销额在3000多万元的公司，一下子失去了三分之一的业务骨干和熟手，正常的营销工作由此被全部打乱……
听完老总的陈述，我不禁有些吃惊，不得不向眼前这位一脸愁云的年轻老板发问：你们的营销管理到底在管些什么？年轻的老板将他们的管理程序和内容向我和盘托出。从客户开发档案建立，到入货发货检验货款回收；从销售日报表到周报表；从市场终端通路细分到客户等级区别；从每日晨会到每周每月营销总结例会；从营销费用申报审核到厂家推广费使用审核等，真可谓一概俱全。然而细细追问，却发现这些美好的营销管理体系中有相当一部分仅停留在形式上而没有实质性内容，或者说是缺乏关键性的重点管理程序与内容，尤其是缺少一套行之有效的检核体系和预警系统，导致整个营销管理中的核心部分形同虚设。问题已经严重恶化至如此局面，而公司主管领导、部门管理领导仍被美丽的营销额蒙住了双眼而一无所知。
这不禁使我想起了去年遭遇的另外两家生产大众消费品的企业。
一家是中外合资企业，其行销区域涉及大半个中国，28个市场代表每年完成近5000万元销售额。以他们的毛利率，企业当有不少的赢利。可事实是该公司年年赤字，且愈演愈烈，其关键在于营销管理漏洞甚多，营销费用居高不下所导致。尽管没有死账，没有营销员收款的挪用不交现象，但应收账款中“呆”的成分相当突出，使公司现金流量急剧减少，贷款利息有增无减，一年经营下来的利润就在不知不觉中被营销管理上不健全的体系制度及漏洞消耗掉了。
另一家民营企业是一家新疆企业，它前来咨询营销管理时所得到的资讯。这家公司以少见的二联单开单向终端客户发货。一联由客户留存，一联由市场代表自己保管，待向客户收取货款后方才交公司财务做账。仅此一项，就使公司无法掌握公司到底有多少应收款，多少应收款已经超期，多少应收款已经变成呆账甚至死账，这种在关键的账款问题上根本没有管理的做法，其结果必然是呆账死账一大堆。表面上看，这仅是货款的管理问题，而实际上恰恰是整个管理体系中最最重要的环节出现了重大的脱钩。其根本是营销管理形同空白。因为在第一环节对“人”的管理上公司已经大大地被动了，而全盘的被动也就不足为奇了。
事实上，类似上述三家公司在营销管理上所出现的问题具有相当的普遍性。而比他们三家公司更为严重的，更为混乱的，也大有人在。由此，我们便遭遇了一个异常严重的问题：营销管理到底管什么？怎么管？它的核心部分到底有哪些？对于老板们来说，对这个问题如果没有深刻的认识，其潜伏的危机，是相当大的。
众所周知，当企业在完成了产品开发与营销策略而进入市场展开具体的营销运作后，企业的一切工作重心便转移到了营销管理上。也就是指以市场为主导，以销售为中心的各项管理工作。那么其营销管理到底该管些什么呢？营销过程，营销管理的核心便是对营销过程的管理，重点是“管人”(企业的市场代表)，“管财”(产品、货款)，“管市场”(经销商)，如果企业有直营部分，还得加上销售终端的管理。而作为专业营销公司来说，从里到外，从上到下就是营销管理，即“管人”(营销员)、“管财”(产品、货款)、“管市场”(终端客户)。
虽然，营销管理的重心都是对人、财、市场的管理，但由于一个是对过程的管理，一个是终端的管理，所以其内涵也就各不相同。通常，企业的一个市场代表仅面对一个省或一个片区的几个经销(代理)商，而营销公司的营销员却要面对数十个终端客户(一家成熟的营销公司和成熟的营销员，往往有四十至五十家以上的有效终端客户)。对于产品与货款来说，市场代表要面对一个地方一家经销商，安全系数大大高于营销公司的营销员。作为营销公司的营销员，面对数十家终端客户，其风险系数又大大高于企业的市场代表。至于在市场的管理、客情关系的维系方面，营销公司的营销员的工作量也要大大高于企业的市场代表。因此，从某种意义上来说，专业营销公司在营销管理上的难度要超过企业在营销管理上的难度。这也是专业营销公司营销员的流动性要高于企业市场代表的流动性的重要原因之一。
为调查、了解、选择要求加盟筹建中的营销(集团)公司，这几个月我一直在与各地数十家专业营销公司和生产企业打交道：通过访谈、沟通，我发现许多营销公司尽管年营销额做到了几千万元，但在营销管理上却依然存在着相当多的管理盲区，突出表现在以下几个方面：
一、在营销员管理上缺乏一套有效的检核制度
作为以终端销售为主体的专业营销公司，其营销管理的核心点便是“人”，人是管理中的第一要素，但“人”也是最难管的。
一家营销公司，主体营销员少则十几人，多则几十人，大型的专业营销公司甚至达到了上百人，按照不同的区域或不同的通路来划分若干个团队。如果公司实力强大，营销区域跨出本地，还会涉及外埠区域管理(这一点对人的管理特别重要)。如此，对于营销员的管理便成为各级主管们日常工作的重点。对于营销员们是否在按照公司规定的运作程序运行，是否在定期定时拜访客户等，作为直属主管部应当心中有个基本的底。因为心态稳定与否，情绪是否波动，往往会影响工作业绩。而工作程度是否正常，应收款的流转是否有序，发货量是否有异常的增加等，都可以看出其潜伏的某些危险现象。而所有这一切除了靠主管们在日常工作中对其部属察言观色外，主要是靠一套行之有效的检核系统来发现的。因为人性的某些弱点会导致主观意识上有盲区产生。如果闻知下属有人在外应聘，证明其工作心态不稳，准备跳槽。那么对于主管来说，就应当格外注意他的应收账款情况。千万不要等一纸辞职报告送到你手里才想起做检查。而铁定要走的人，对移交工作的配合是有限的，甚至会一走了之。另外，原本月月达标的营销员连续数月完不成任务时，作为主管就必须对此作出慎重的分析了，必须准确地了解他(她)这几个月到底在干什么，是否有意外发生诸如此类现象，注定了一家营销公司要做好对人的有效管理，就必须有一套有效的检核制度来发现问题，来防患于未然。否则仅靠一个主管发现问题后临时抱佛脚就晚了。
遗憾的是，对于营销员的管理上，几乎90％以上的营销公司都没有一套行之有效的检核制度。有些虽然有，但其方式方法不到位，或者说是检核重心偏移，根本发现不了什么问题。事实证明，营销公司在对“人”的管理上的疏忽或盲区的产生，往往会成为日后“危机”产生的“潜伏区”。
二、在货款管理上缺乏一套预警系统
专业营销公司在其整个营销管理体系中，对于“人”的管理是核心，而对货款(钱)的管理则是根本。因为没有一个老板愿意辛苦一年，到头来却白白替人家“打工”。
除了批发市场的批发商之外，专业营销公司是靠网络吃饭的，也就是靠终端销售客户消化你所经销(代理)的产品而生存的。而这其中，绝大多数的终端客户是采取售后结账或定期结账的，以买断形式出现的为数不多。除非你手中经销(代理)的产品紧俏得出手就可变现金。因此，将生产企业交给你的产品送到终端客户销售消化的本身，就存在着一定的风险，面不广，量就不会大。故这种风险的最终便是货出手后收不到货款。如果客户依然存在并且运作正常，超期不付款便属拖欠。如果客户依然存在而运作不正常，生活清疏，经营者以各种理由来应付其超期不结款，甚至一拖再拖毫无结账的意思，便是通常意义上的呆账。如果你的客户因经营不善倒闭，或经营不错，但老板因各种原因将其整修经营场所抵押某种债务，或者因各种各样原因使这样客户转承包了，不复存在了，其接手的新店主因你不曾与他发生业务关系而拒不认账，甚至无处找寻原来的店主(还有的店因城建而突然搬迁等)，那么你原先发出的货，其货款从根本上来说无法收回了，成了死账。在营销公司中，呆账死账的现象之所以多如牛毛，根本原因就在于终端客户很多，一些责任心不强、运作不细心、不遵守规范作有效回访的营销员。
因此，要有效地降低，甚至杜绝呆账、死账的发生频率，在无法做到卖断经营的情况下，公司就必须建立一套预警制度。“冰冻三尺，非一日之寒”，任何呆账死账的产生，总有它的起因与诱发剂的。一家经营正常的企业是不可能在一夜之间倒闭的，即便有，也是极其个别的，大量的呆账死账是产生于常规之中的现象，而这是有个时间过程的。故设立预防呆账死账的预警系统，就是要从常规的现象中发现恶果产生的苗子，从而将其扼杀在摇篮里。至于一些人为的因素，如营销员跳槽造成呆账死账，就更应当通过预警系统的有效管理予以警告并且排除。而收了款不交公司自己占有的行为，本身就是触犯法律的。
三、对终端客户缺乏“人性化”的管理内容
一位做了一辈子业务的老营销员。他这一辈子业务做下来，最引为自豪的是积累了厚厚一大本终端客户档案。这是一本极具价值的客户管理档案。他在上海从事了一辈子的食品销售工作。随着年龄的增长，时间的推移和社会的变迁，其手中的客户管理档案也在一天天地加重加厚。这是他这辈子的心血结晶，也是他取得出色的营销业绩的根本所在。在他这本客户管理档案中，除了常规的通路区分外，其重头戏便是他用心取得的“私人档案”。包括各级主管的姓名、性别、年龄、家庭背景、住址、电话、兴趣爱好、性格特征，以及他(她)和主要家人的生日日期、任职期限、调动原因，等等。除此之外，还有营销他们公司所代理产品的终端客户的营业员，柜组长，领班的基本情况，每个月的销售线图，销售用语等，竭尽详细之事。正是这么一大厚本客户管理档案，使他无论在哪家公司(食品业)任职，都具备了攻无不克，战无不胜的能力。为此，他自豪地对我说，全上海主要的食品商场、超市、大中型商场的食品部、大中型餐厅、酒店的主管及主管领导，他基本上都熟悉。因为许多现任总经理，就是他当初做业务时的柜组长，甚至是营业员。而作为连锁经营的超市公司，只要认识一个主要领导，旗下一百多家营业店就迎刃而解了。虽然他没有详细介绍建立这本客户管理档案所花费的心血，但翻看着上面每一页内容，我完全可以想象他当初每一个休息日是如何度过的，每一次拜访客户是如何用心的。这些客户是他的业绩支撑，又为他带来了良好的回报。他虽然没有高等学历，却做了很高的业绩。令我敬佩的，正是那种走向成功所必须的持之以恒的毅力。
自然，我们现在以年轻人为主体的营销员队伍，是无法做到这一点的。很大的流动性，浮躁的心理，急功近利的想法，注定了无法产生类似的客户管理档案。但对客户，尤其是终端客户的管理，应当是充满智慧与技巧的，人都是感情动物，而人的弱点又很容易听好话，故在中加入“人性化”的成分是绝对有益的。可是，许多营销公司的客户管理只是机械的、呆板的公式化的模式。在他们的客户管理档案中，除了公司地址、店名、电话等“八大指标”外，就是进出货，应收款的现象，有的甚至连业绩来往的记录都没有，浓缩得令人费解。
为了给一家我担任顾问的公司企划一套整体营销管理体系，我花了两天时间跟随该公司业务员一起去拜访客户、一起送货、一起去收款、一起与客户作现场营销推广等。结果发现许多业务员拜访客户的时间不超过八分钟，除了关心自己的产品在那家客户的销售情况是否需要补货外，很难再有其他内容。他们对客户的管理基本上停留在表面上，语言的表达又十分节约，更谈不上主动地做些什么。至于晚上时间，就很少有用在客户管理上的。当我为他们企划了一套客户管理规范，并在老板的要求下强制执行后，仅仅一个多月，公司就收到客户打来的表扬电话十二次。而这之前除了客户抱怨外，从来没有收到过表扬电话。随之而来的，便是业绩的提升。如何投入便有如何回报。
许多专业营销公司由于在对客户管理上缺乏一些必要的“人性化”的内容，使他们因此而受到许多局限，其有效性也打上了折扣。一旦业务员出现调动，业绩就会出现波动。严重的甚至出现客户流失。诚然，我们不可能做到前面提及的那位老业务员那种细致入微，但我们完全可以做到一些基本的、“大众化”的东西。而这是无须多少时间的，只需用心、用情、持之以恒。因此，我以为，良好的客户管理应当从主管做起，而非营销员做起，更不应从客户开始，细细想想，你会有回味的。
当我接受了本文开始提及的那家内地大型营销公司的邀请，为他们公司做整体营销管理体系企划而前往该公司时，在第一次召开的全体营销员会议上，竟没有一个业务员能准确地告诉我他个人有几家终端客户，每家客户上年销售总额。也没有一个主管能准确地告诉我他所管辖的区域中，A、B、C三类客户各有多少。即便让他们翻开台账，也很少有人一下就说出他个人已经到期的应收账款有多少？老板脸色铁青，主管脸色一阵泛红。令我吃惊的是，许多营销员却无动于衷。很显然，他们首先要完善的，便是营销管理体系的严重不规范化。
随着市场竞争的日趋加剧，营销管理作为企业面向市场的重点工作，已经引起了越来越多的老板的重视。
我以为，要使自己的营销公司或自己的生产企业在激烈的竞争中处于不败之地，营销管理是相当重要的环节。作为老板，你必须明白营销管理到底管什么，方能在如何管理才有效上下工夫。如果你是运作正常的公司，那作为老板的你就必须审视自己的管理体系中有无脱钩的现象，在重要环节的管理上有无盲区或空白点。唯有加强防患，才能最大限度地避免发生“水土流失”的悲剧。我认为，加强管理，需从以下几方面入手。
一、营销细节即是管理“蝴蝶效应”讲述的是一个耳熟能详的细节故事，说是太平洋对面的一只小蝴蝶只是轻轻地扇动了一下小翅膀，太平洋这侧兴许就能引爆一场声势骇人的龙卷风。
前一阵子，书市上有两本书炒得火热，一本是汪中求先生的《细节决定成败》，一本是柏唯良先生的《细节营销》，两本小书轻轻地扇动了一下翅膀，就在商界刮起了一场“细节风”。然而，这场“细节风”似乎来得有些不是时候，本来就在困境中徘徊的管理者们，现在变得更加的谨小慎微了。
如果你把一叠厚厚的促销策划案和执行案交给老总，老总立马会绷着脸说：“所有的细节都考虑周全了吗？要不我们再继续讨论讨论？”就在你忙于讨论的时候，市场上的促销良机在窗外静悄悄地溜走了。
在大大小小的公司例会上，老总们也总是会向我们感叹，“细节决定成败啊！你们每个人都给我列个公司细节改善清单，明天早上交给秘书汇总给我！”可是最后又怎样呢？那些细节改善清单即使蒙上了灰，老总们也不会想着去擦一下，更别说将书面上的细节改善计划付诸执行了。“细节风”可能刮过了头，又或者是刮得不够彻底。其实问题不在于管理者是否关注和重视细节，而关键在于管理者是否用心去科学地挖掘细节，并将这些细节运用管理的手段流程化和规范化，成为管理者本人和员工们的行为作业手册。
早些年的时候，国内有一家突然“暴发”的名叫“红高粱”的快餐连锁店，公然与麦当劳和肯德基较劲，声称洋快餐开在哪里，红高粱就奉陪到哪里，可是一段很短的时间过后，红高粱倒下了，而麦当劳和肯德基在中国市场上却依然繁荣。究竟是什么力量左右着公司竞争力？在红高粱不可一世的时候，几乎所有人都惊呼快餐市场上出现了一个可怕的杀手，它的策划能力和分店连锁的速度令人叹为观止。
研究证明，一个真正成熟的公司，它的核心竞争力来源于它成熟的管理、内部效率和外界资源整合能力。流程化、规范化和制度化的管理是其中的重中之重。点子、策划和创意对于竞争的差异化固然重要，但它们都是附着于外在的表现形式，它们所形成的竞争力是昙花一现的，灿烂而短暂。
红高粱的神话固然绚烂，但是其所依赖的是策划、速度和创意等外在形式化的竞争力。外在的竞争力总是难以持久的，并且易于模仿，它所引爆的“暴发”更多的是一种透支。我们不妨看看麦当劳吧！与其说麦当劳是一个服务麦当劳，不如更准确地定义它为数字麦当劳。麦当劳内部的一切管理都是数字化的。从面包烤制、可乐调温、牛肉饼大小到吸管粗细、柜台高度、等待时间，麦当劳均事无巨细，它对这些细节的研究界定甚至精确到了小数点之后。
一个组织和公司对细节的理解是时间和经验的积累。管理总是富有弹性的，没有完美无缺的管理，只有适合于特定情景下的管理，管理的完善是在细节的发掘、确认和积累中慢慢实现的。作为一个组织的管理者，要做到在繁重的日常事务中有条不紊，百密无疏，就必须注重将一个个管理细节固化于组织的流程和制度之上。
对细节的关注并不意味着我们要淡化策划和创意。不可否认，创意是一种锦上添花的点缀，绝妙创意和平庸想法之间的效果差别又何止千万里，但创意有点像鸦片，时不时吃点有利于定气养神，上瘾了可就坏了大事。管理总是要讲究节奏，有时候快，有时候慢，有时候轻点，有时候也会重些，管理者对待策划和创意的态度正是如此。
很多企业管理者喜欢借助外脑，因为他们能想到组织所不能想到的东西，能发掘出一些精妙有趣的细节，并运用这些创意和细节实现组织的目标。但管理者普遍存在的误区是，他们对咨询外脑的借助只是停留在一个阶段的借助而已，利用完了就结束了，付钱了一拍两散，组织在经受了外脑的一阵短暂冲击之后，什么也没留下。
管理者大意了。一个擅长学习的组织会细心地对待每一个与之打交道的个体，细心地揣摩他们的行为之道，然后将其一些思维与细节的精华消化于组织之内，对外脑“为借助而借助”的态度是对外脑资源的最大浪费。
管理是什么？对细节的学习并融化为组织能力，就是管理。营销并无所谓的细节，每一个细节都决定着最终的执行效果，是企业不可忽略的管理要素，凭空嚷嚷的“细节风”是没有实际意义的。
二、市场营销管理
一提到猫论，大家首先想到的可能就是邓小平的那句名言：不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。但我这里所指的猫论，是毛泽东提出的。在萧诗著的《毛泽东谋略》一书中，提到在50年代的上海，广泛流传着这样一则故事：
毛泽东会见资本家后，召见刘少奇和周恩来，向他们提出一个有趣的问题：“你们怎样才能使猫吃辣椒？”刘少奇说：“这还不容易？你让人抓住猫，把辣椒塞进它嘴里，然后用筷子捅下去。”毛泽东很不满意地摆了摆了手，说：“决不能用暴力，每件事应该是自觉自愿的。”周恩来说：“我首先让猫饿三天，然后，我把辣椒裹在一片肉里，如果猫非常饿的话，就会囫囵枣般地吞下去。”毛泽东显然也不同意，因为在他看来，不能用欺骗手段愚弄人。他的办法是：“这很容易，你可以把辣椒擦在猫的屁股上，当它感到火辣辣的时候，它就会自己去舔掉辣子并为能这样做而感到高兴不已。”
实际上，毛泽东的这个命题本身也是值得分析的。猫是不吃辣椒的，无论采取什么措施，猫吃了辣椒总归是不高兴的，即使按照毛泽东的方法，猫吃了辣椒，猫也会想：谁在我屁股上擦辣椒？因此，要达到毛泽东的目的，必须要有三个假设：一是假设猫没有思想，如果没有思想，也就不存在高兴不高兴的说法了；二是假设猫永远也不去调查是谁在它屁股上擦辣椒；三是假设猫永远也调查不清楚是谁在它屁股上擦辣椒。我相信，猫一旦知道了事实的真相，一定会更加怀恨在它屁股上擦辣椒的人！
我认为，要调动他们的积极性、主动性、创造性，首先要明确他们的行为特点，即他们“爱吃”什么？如果他们根本不爱吃辣椒，而爱吃鱼，那就让他们吃鱼。问题在于鱼从何处来？对此，有了企业老鹰论，即让鱼鹰去河里抓鱼，抓到鱼后，小鱼让鱼鹰吃，大鱼给主人。问题是，为了做到这一点，有三种可能：第一，先喂饱鱼鹰，让它无食欲，从而把抓到的全部上交，而这是不可能的，因为鱼鹰一旦吃饱了，就没有去河里抓鱼的积极性；第二，让鱼鹰饿着，有抓鱼的积极性，在它抓住鱼的同时，主人掐住鱼鹰的脖子，把大鱼夺下，但是一旦有很多鱼鹰时，就管不过来了；第三，事先对鱼鹰进行训练，无论抓住多大的鱼，一律给主人，主人再给鱼鹰小鱼吃。
人毕竟不是鱼鹰，也不是猫！
为了有效地建立激励机制，我认为可以用梯子形象地说明。该定理认为：一个独立稳定的梯子必定由四个纵边组成。其中，由两个纵边组成两个相对应的横梯。我认为，这四个纵边包括两对：一对是职务与职称为两纵边组成的晋升横梯等级即晋升激励。目前，我国各种企业的晋升等级几乎均是职务晋升，并以此作为利益机制，结果是官浮于事，内耗严重。而反映技术水平的职称等级几乎不起激励作用，从而导致晋升“梯子”的畸形化。另一对是由物质与精神为两纵边组成的奖励横梯等级即奖励激励，而在现实中，又过于强调物质激励，这种片面性均导致奖励激励这个“梯子”的不稳定。关于销售经理的物质奖励。我认为，提成激励具有较大的副作用。提成是销售经理按照销售额来提取一定比例的收入，其机制是：销售经理销售额越高，自己的提成收入越高。一般地，销售经理没有定价权，这样一来，要增加销售，销售经理极易采取两个措施：一是跨地区销售；二是与经销商联合起来，向公司销售总经理施加压力，以满足价格、销货或回款等方面的要求。在这种激励机制下，地区销售经理的收入是从公司销售总经理的口袋里拿，而且预期不明，必然是抱着“做着看”的心理。
如果采取年薪激励，则相反，在年薪制下，地区销售经理的年收入有一定既定的明确的预期，如果销售经理能够按照公司政策完成任务，则他的收入是很明确的，如果完不成任务，则扣减其年薪。这样一来，给销售经理的感觉是公司从自己的口袋里向外拿钱，与提成从公司拿钱的感觉肯定不同。因此，我认为，对销售经理采取年薪制的激励机制更好。
如年薪全部定为×万，每月发放Y元生活费，其余在年终按照考核结果发放。年底实际发放年薪是“×任务完成率——12Y”。如果任务完成率大于100％，则其年薪可以高于×万，因此，不需另加奖励。地区经济的年薪直接由公司考核发放。
对经销商，为了解决返利等问题，可以考虑将代理制和经销制的优点结合起来，采取“定点＋定量＋定价＋定利”的“四定”政策：“定点”即给经销商确定经销地区；“定量”即给经销商确定销量；“定价”即经销商按照公司确定的零售价销售和回款；“定利”即在完成上述的任务后，由公司在年底给经销商一定的返利。这种方法可以确保经销商的利益。如果经销商同意采取这种措施，可以签定合同，并且每3个月考核一次，发放季节返利。考核方法是：(3个月任务量/全年任务量)全年返利(3个月实际销量/3个月任务量)。各个地区经理可以将本地区的所有经销商组织起来，确定总的销量以及各自的销量。这样，按照总的销量与公司计算季节返利，返利后再按照各处实际销量的比例分配返利。这就看地区经理是否有这种组织能力。
但是，当物质奖励达到一定程度后，其激励作用就会降低。这时候，就特别需要精神激励。关于精神激励，我认为可以主要采取四个有效的激励方式：一个建立荣誉室，将企业每年通过公正评选出来的成绩突出的区域市场经济和业务人员的大型照片挂在荣誉室，并配以文字说明；二是设立功勋壁，即将对企业发展作出过重大贡献的区域市场经理或业务人员的功勋，通过石刻画像及刻字说明，建立起功勋墙壁；三是出版专门的企业发展大事记，以公开出版文集的方式，宣传这些功勋人员的业绩；四是对业绩突出的区域市场经理或业务人员，进行重点培训，包括出国和国内培训。
(一)赛马定理
早在三国时期，曹操就说过：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”而美国的第二任总裁小沃森在其回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，那种讨人欢喜的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的老好人，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心地听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
毛泽东认为，正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。那么，销售经理怎样产生呢？我认为，漫长的封建社会的朝代更迭的事实证明，相马论是靠不住的，即使是伯乐的儿子，拿着伯乐的相马经去找良马，结果也相回了一只青蛙。我坚持认为：是骡子是马，拉出来遛遛！只有通过公平的赛马，才能发现良马。
所谓赛马论，是指企业必须为其所有的员工提供公平的竞争环境，通过公平的竞争，让所有的员工得到充分有效的利用与合理的配置，从而产生较高的知识经济效益。为了建立有效的公平竞争环境，企业有必要采取以下两项措施：一是区域市场经理实行内部公开招标制度，即企业将其市场划分为若干地区，包括每个地区的市场销售目标、时间、费用预算等。每个区域市场经济的岗位均向企业内部人员公开招标，由中标者负责。二是对新进入的业务人员，要正确处理学历与业绩的关系，对新进入企业的大中专学生，在确定工作岗位与收入时，可以采取第一年看学历，第二年学历与业绩各半，第三年看业绩。这样，既可以为新来的大中专学生提供发展机会，同时，又为所有职工提供了公平的发展机会。
为此，需要制定科学的赛马程序：
第一步：公告
人事部首先张贴布告，公布需要销售或地区销售经理，凡是有兴趣的员工都可以向人事部递交申请书，毛遂自荐，并提供各种理由说明，你为什么能胜任这个职务。
第二步：考试
一是体能考试，销售工作首先需要充沛的体能，因此，可通过多种多样的方式，考查报名者的体能。
二是论文考试，即通过给定题目范围，让申请人在给定时间内完成一篇论文。主要考查申请人的知识面宽窄、观点新旧、文字表达能力高低等。
三是知识笔试，即对所申请的职位进行的知识考试，包括是非题、选择题、填充题等方法。主要考查申请人的知识准备、思考能力、判断能力、记忆能力。
四是口头考试，考查申请人的随机应变能力。
第三步：平衡
人事部对申请人进行初评，然后提出名单，由经理决定。
第四步：面谈
被初选的员工，必须由选拔委员会的成员和他们面谈。委员会由业务干部和人事干部组成。每次面谈后，委员会根据选拔标准，对申请人评分。评分合格后，该员工即获得了受训资格。
第五步：训练
训练的主要内容是新岗位所需要的专业技能和相关知识。包括理论学习和销售部门的实习。
第六步：考评
通过训练，对候选人的判断能力、学习能力、应变能力、观念、工作质量、协调能力等进行评价。
第七步：正式任命
(二)蜘蛛定理
蜘蛛的生态习性是：首先，判断昆虫经常出没通行的地方；其次，选择有利的位置，编织一张大且牢固的蛛网。一切准备就绪，就耐心等昆虫入网。
销售经理拓展市场最基础的工作，是在恰当的地方，以恰当的方式，建立起有效的销售渠道。因为销售渠道是联系制造商与消费的桥梁，在市场竞争中，谁控制了有效的销售渠道，谁就控制了市场。
目前的中国市场，几乎每个行业的众多企业都已经形成了一定的位次序列。处于后位的企业必须清楚地认识到，在全国市场上不是前几位处于领导型企业的对手，在各大中城市市场中也难比肩，但是，完全可以在更具体、更有效的售点尤其是主要零售商店中超过他们。为此，必须特别加强大中城市的中心商场的柜台促销。
以青岛电器为例，其具体措施是：首先，采取多种方式，强化与市场家电经理的个人关系，进行全面的感情投资；其次，区分情况，增加服务。包括售前、售中、售后三个环节，如果说售前、售后连成一座桥，那么，售中服务就是支撑这座桥的桥墩。电器这方面做得很好，在售前方面即广告宣传方面因受费用限制，难以有大的的举措。但即使有更大的投入，如果缺乏售中即强有力的售点销售诱导这个“桥墩”作为支点，也难以发挥出更大的有效的作用。
三、管理的误区
对管理模式与管理理念“信仰”式的夸大宣传，使一些管理理念与模式上升到了“神”的地位，再加上中国本来就是一个喜欢造神又容易信神的国度，使得很多企业走向了“迷信”的极端，对一些管理模式与理念顶礼膜拜，幻想找到一套管理模式，“一套就灵、包治百病”，但一个最基本的也是最容易忽略的问题是：中国地域广阔，企业的实力与基础千差万别，一种模式或一种管理理念能放之四海皆准吗？
二次大战末期，盟军解放了一处纳粹集中营，为了慰劳在集中营中饱受折磨的战俘，盟军特意准备了一顿丰盛的晚餐。在晚宴上，盟军将士与战俘们开怀畅饮，共庆胜利，尽兴而归。第二天早上，悲剧发生了，集中营战俘们全部不明不白地死去，法医断定晚餐中的食物有毒，然而奇怪的是，一起进餐的盟军将士却安然无恙。后经解剖研究发现，集中营战俘的肠胃由于长期不食荤腥，一下子不能适应突如其来的美酒佳肴，引发肠胃功能休克，导致饱胀而死。
随着西方营销管理类书籍进入中国，以及众多管理培训课程的开设，为中国的企业界带来了新的思路与观念，这些规范化的管理模式与管理理念对开启企业家的思维起到了很好的作用。
一个客户在与我接触时使我产生了还能不能干这一行的危机感，因为他讲起营销理论一套接一套，一环套一环，严谨而有章法，对管理理念以及一些管理模式的熟悉程度令我吃惊，他介绍参加过多个MBA培训班和一些营销管理培训课程，并高薪聘请了一个台湾籍的营销管理讲师做企业的营销总监，但在导入了所谓的正规化管理模式后，在营销管理工作方面却遇到了前所未有的混乱，一开始他认为这是变革期的阵痛，但形势的发展却越来越混乱，出现了一系列的危机，使他措手不及。他拿出台湾讲师做的营销管理体系以及导入规划，坦率讲，管理体系还是做得比较严谨的，至少在理论上无懈可击，但在了解客户的具体情况后我们发现，这种不根据企业实际情况而套用西方国际化大公司的所谓完美无缺的营销管理体系和管理理念，在实际操作中有很多无法实施或无法监控的环节，产生了严重的水土不服，使得管理体系形同虚设，管理理念左支右绌，带来了很多负面影响。在这里，我们简单地摘出其中几个典型的误区，与大家一起探讨。
误区一：企业的营销管理规范化首先是营销组织架构与规范化的大公司接轨。
在一些“完美”的管理体系中，企业的营销组织架构一般会设立市场部与销售部两个平行部门，市场部负责市场研究与规划，销售部门负责销售执行。在众多国际化大公司的营销组织架构中，一般都设立了平行的市场部与销售部，因为员工的整体素质以及成熟的操作流程，使得这种组织架构能正常并有效率地运行，真正实现了各司其职，密切配合。但对于中小企业而言，由于整体素质不高，以及没有成熟的工作程序，将这两个部门平行设立反而降低了效率，市场部门往往会认为销售部门不懂市场，销售部门往往认为市场部门不懂销售，导致难以协调，互相推诿扯皮，互不服气，对市场的推广产生了众多不利影响。为此我们必须清楚地认识到，规范组织架构不是目的，而是手段，是为了企业的营销机器高效率地运行，如果一种“规范”的组织架构不能在你的企业高效率运行，干吗要赶这个时髦呢？这并不是说中小企业就不需要规范完整的组织架构，而是要使组织架构的建立与企业的发展节奏和现实状况相适应。就以我们最常见的销售部与市场部的部门设置与关系为例，在中小企业的发展过程中，我们可根据其发展节奏与实际情况，分以下几个步骤循序渐进地处理这两个部门的位置：
1.在销售规模较小，企业人才相对匮乏的情况下，可暂将市场部门划归销售部旗下，在这一阶段，由于销售规模较小，销售部门有足够的精力与时间掌控销售执行与市场分析两方面的工作，市场部门对于市场的细致性研究能力较差，主要还是依靠销售部的直接分析为主，做一些专案规划、媒体发布等局部性的工作，并通过市场实践逐步建立起粗放型的市场部工作流程，强化市场分析能力，为日后销售规模扩大，市场部的工作量与工作范围健全作准备。
2.随着销售规模的逐步扩大，销售部门一方面要进行销售工作执行，另一方面要进行市场分析与研究，这种两方面工作同时进行的模式在销售规模扩大后往往容易顾此失彼，无法高效率地工作，随着这种情况的出现，企业可将市场部门独立出来，专门从事市场研究工作，但由于工作程序的不成熟，还需要一段时间磨合修正，这时的市场部长最好由营销总监兼任，而不宜单列市场部长，否则99％会出现推诿扯皮现象。由营销总监兼任，会更利于工作的衔接与协调，使营销工作有效率地运行。
随着销售规模越来越大，市场分析与研究的工作量也越来越大，营销总监的工作事务越来越宽，工作程序经过磨合也开始渐渐成熟，这时企业可加大市场部门的人力投入，单设市场部长(注意：市场部长必须要从事过一线销售工作)并进一步完善工作协调程序，使市场部门真正成为营销工作中的分析指导者，销售部门成为真正的执行者，两者紧密配合，成为公司高层手和眼的延伸。
在营销管理体系的设计与导入过程中，关键就在于循序渐进，只有坚持循序渐进地进行，才能使市场营销工作稳步步入高效率运行的有序轨道，而不至于在其过程中出现严重的水土不服。
误区二：引进在大公司工作过的人才，将其放到重要岗位，使其将先进的管理经验带到企业来。
不了解国际化大公司运作的人有一个认识上的误区，即认为在这些公司工作过的人到中小企业就是将才。笔者曾在国际化大公司与国内中小企业做过销售工作，对这两者之间的工作环境与区别十分清楚，在规范的大公司里，需要销售人员甚至销售经理是一个个流水线上的操作工(请国际化大公司的同人原谅我用词不当，实在是找不到更好的比喻)，因为市场操作程序成熟、市场整体推广投入力度大以及人员素质整齐，使得在这些公司把本职工作做好并不是一件难事，因为市场营销运作有团队的规范化配合和强大的市场投入与支持，个人工作阻力大大减小，在成熟规范的大公司，几乎不需要工作人员思考，甚至害怕工作人员过多思考，只需要不折不扣地执行命令就行，某种程度上也造成了人员全面能力的钝化。而在中小企业，由于操作不规范，市场投入力度小以及无整体系统的市场推广，每个人员都必须身兼士兵、将军、参谋长、宣传部长、协调专家的职责，否则想把事情干好难于上青天。所以正如“橘生淮南为橘、橘生淮北为枳”一样，长期在国际化大公司工作的人一旦到了中小企业，就会产生众多的不适应，往往很难发挥出能量，这并不是成熟规范的大公司的人无能，而是现实条件使其无法发挥，反而不如一些长期在中小企业工作的综合性人才更能合理有效地开展工作。正如市场营销中没有最好只有最适合一样，在中小企业的成长过程中，没有最好的人才，只有最适合的人才。大公司的人才也可以引进，但在介入初期最好将其放在一个军师的位置上而不是将其放在将军或元帅的位置上，以避免不必要的混乱与人力资源的浪费。
误区三：学者与讲师的课讲得非常好，让他们参与企业实务操作肯定也好。
我所服务的这家客户在与我们接触之前将其在MBA培训班的财务管理讲师与台湾籍的营销管理讲师请到了企业担任财务总监与营销总监，但实际情况却是财务总监无法理顺企业财务，营销总监由于没有做过基础销售工作，不懂现实市场环境和实际销售特征，发布的计划常常是理想化，导致无人理睬，更谈不上有效实施。企业老总继而转向对二人怨气连天，认为二人徒有虚名，其实这是天大的冤枉，正如我们不能指望电影学院的老师也能成为电影明星一样，讲课与实务操作之间是有一定距离的，长期讲课的人肯定没有时间参与市场实践，而长期在市场一线实践的人根本就没有时间进行细致的备课，课堂理论的主要目的是启发经营者的思维，是一种方法论，而不是一种办法论，学者与讲师的任务就是将道理讲给大家听并让大家接受，使大家受到启发，从而能举一反三，而不是让我们照搬操作。我的另一位客户因参加了一个企业管理培训班，听到讲师“董事会应该是智慧型的而不是权力型的”论述后深表认同，将这位讲师和一些教授请进了董事会，结果产生了很多错误的浪漫主义决策。“董事会应该是智慧型的而不是权力型的”论述没有错，错就错在公司老总没有理解什么是董事会所需的智慧型人才，什么是授业解惑的智慧型人才。
误区四：管理体系的导入总会有一个阵痛期，要有决心，要坚持。
在不适用于企业的管理体系导入企业时，企业会产生众多不适症状，这时一些“管理专家”会告诫企业，这是正规化管理前的阵痛，不足为虑，很快就会适应。但我们不要忘记，管理首先应该是符合人性的，轻微的不适可以理解，但如果产生严重的不适症状，就应该检测此管理体系是否脱离了企业的实际情况，如果坚持认为是正规化前的阵痛而不作修正，最终的结果就是贻误时机，造成不必要的损失，前面所说的那位客户就是在销售骨干纷纷离职时仍坚信这是改革前的阵痛，正在淘汰一批阻碍企业更上一层台阶的“顽固势力”，而没有及时对管理体系进行反思与修正，导致在很长时间内都无法恢复元气。营销管理体系的导入应遵循循序渐进、阶段性导入并试运行的方式，以确保管理体系的设计与导入符合企业实际，并能让员工真正理解并接受，休克式的导入最终的结果一定是失败。
粗放型的企业在导入正规化管理体系时一般都会产生阵痛，但这种阵痛分为良性阵痛与恶性阵痛两种。
良性阵痛的特征有以下几种：
时间短。不适症状的数量呈下坡式，即一开始较多，但在接下来会越来越少。操作虽有不适应，但通过强化能逐步解决。
对销售业绩的影响呈波动式，有下降有上升，且幅度较小。管理人员开始时感觉很累，但越来越轻松，对下属人员的管控越来越有底。
恶性阵痛的特征是：
时间长。不适症状呈上坡式，即开始较少，接着会越来越多，且持续时间较长。操作极度困难，通过强化执行也无法解决，虚假操作越来越多。销售业绩呈连续下降式，下降有可能不大，但没有反弹或反弹微不足道。管理人员开始很累，且越来越累，感觉下属人员在频频应付自己。
企业导入管理体系时，必须学会识别良性阵痛和恶性阵痛，要不断检测发生的不适症状，及时作出修正与调整，而不能一味迷信所谓的正规化管理。将可能导致严重后果的恶性阵痛误认为是改革中的正常反应，最终会害了自己。
误区五：企业应导入现代企业管理制度，经营权与所有权分离，家族化必须尽快摒弃。
在理论界与学术界，“家族化”已成了一个过街老鼠——人人喊打，而所谓的现代企业制度好像才是企业发展的唯一出路，就正如网络新经济必将取代传统经济的泡沫神话一样，一窝蜂地搞经营权、所有权分离，摒弃家族化带来的后果就是使很多本来运行良好的企业陷入了混乱，以国内中小企业的内部环境以及职业经理人机制欠缺的外部环境，经营权与所有权分离是一个非常糟糕的浪漫主义想法，国内很多走在前列的名牌家电公司为什么在经营权与所有权问题上换汤不换药，难道他们不懂现代企业管理制度的益处吗？我想这些精明的决策者心里都明白，在企业的现有状态下，真这么干工作根本就无法顺利开展。而对于一些中小企业而言，现实的营销环境使得家族化的管理更能在企业产生凝聚力，更适应企业的现状，只要有合理的工作程序与适应性的管理制度，家族化也能做大。
误区六：重课堂培训、轻实战培训。
目前，很多企业对于培训的需求都十分强烈，一些培训意识较强的企业每年都要举办一些大规模的培训，特别是课堂培训，请专家教授讲课，请一些营销名人传授经验，这些虽然能给受训人员一些启发，但往往是会上听得热情高涨、激动万分、会后细细一想发现并没有什么实际价值，导致心灰意冷，因为企业性质不同、行业不同、所处的竞争环境不同，课堂培训很难解决操作层面的问题。当员工们走下课堂，面对诸多营销实际问题时，还是不知道该如何去做。企业真正需要的培训是在理论培训的基础上，走下课堂，到市场一线进行现场培训，实实在在地为营销人员解决问题，通过市场一线的现场培训，不仅培训了营销人员，也对培训师或讲师个人能力的提高起到很好的作用，可惜现在很少有人敢到市场一线进行实地示范销售培训，这就需要企业加强自己内部培训机制的建立，从市场中选拔出一些优秀的营销人员，定期下市场强化实战培训，对于中小企业而言，市场一线的实战培训尤为重要，而只顾课堂培训，不顾实战培训，结果只能是流于形式、费时伤财。
国内的中小企业经过几年的高速发展，已经越过了敢干、能吃苦就能有所成的初始阶段，面临着一个新的十字路口，生产销售上了一定的规模，市场营销环境起了重大的变化，还以原来的模式继续经营，确实已无法适应新的形势，很多企业目前引进人才、引进外脑、导入现代企业管理制度、对员工进行管理培训等做法是需要的，但一定要充分考虑到公司的基础与实际情况，循序渐进地进行。要清醒地识别管理理论中哪些是启发思维的，哪些是可以照搬的，避免走向另一个极端。“股份制改造、经营权、所有权分开”这些时髦的词汇我们拿来了不一定就能适应我们的现状，“家族化、亲情管理”这些被理论界痛骂的“过街老鼠”我们抛弃后也并不一定就会飞速发展，企业的情况千差万别，不要奢望一种模式或理论能放之四海皆准，如果真是这样，那做企业也就太容易了，拿着模式套套就可以了，但有几个企业是套模式成功的呢？
现代企业的管理制度是需要的，家族化管理也并不是没有弊病，但我们在作任何决策时都应充分考虑到企业目前处于何种位置，根据企业的具体情况循序渐进地导入现代企业制度，活学活用管理理论，到什么山唱什么歌，从而避免集中营战俘的悲剧。几种管理理论
一、营销管理的“经纬”线
经销商串货、乱价，长期以来一直是令厂家最为头疼的事，外包装上的专卖又只能够形成形式上的辨认，没有解决经销商的利益实质，经销商势必还会伺机“向外发展”。
经销商串货，主要是要谋求更大的市场空间，实质是要谋求更大的利润空间。串货的经销商有他们自成体系的一番道理：现有的市场已没有任何缝隙，再开展更多的二批又不具备时间和空间上的条件，你不蹿出去别人也会蹿进来，有利润可图自然就会铤而走险；而“儒商”们可不会这么做，再不赚钱也不能做违反商业法则的事，但是“儒商”也是商人，为了配合厂家的“促销政策”，他们已经装满了自己的仓库，为了资金迅速回笼，他们只有低价倾销。要么乱价，之后，便是各执一词，厂家、经销商吵成一团，达不成任何实质性的东西，周而复始地重复着这场恶性循环。
作为厂家，我们考虑过没有，把货物发到经销商的库里后，我们又为经销商做了什么？好像一度不是消费者，而是经销商成了我们的销售终端。如果我们深入市场，帮助经销商理顺渠道，也许双方都不会觉得那么糟糕。
现以一家以品牌营销为主的调味品公司销售为例，笔者向各厂家介绍一张“经纬营销网”，看看是否能对制止乱价现象有所帮助。
(一)经线
作为调味品销售，我们可依据产品特点和使用特征编织三条营销经线：
一、为适合消费者使用的带有企业标志的商品(系列)。
——高利润、高销量
二、为适合行业大批量使用的专用商品(系列)。
——低利润、高销量
三、为仅在本区域有售的经过包装改进的专码商品(单品)。
——低利润、缝隙产品
三条经线相互平行，由三个不同的经销商分别代理，互不交叉、规范运作。
商品专用是厂商的利润点所在，应由最有实力的经销商经销，该块商品因发展成熟，故价格透明，所以应力求稳定，确保利润。专用商品因长期批量销售，故应政策灵活，保持高价位、高促销，防止价格一落到底。专码商品是在本区域针对竞争对手应运而生的，没有多少利润空间，故不是力推品种，它应该生长于该商品触及不到的空间。哪里没有该商品它就要到哪里去占领市场份额，市场份额一旦形成应迅速寻找商品经销商并将市场移交出去，再继续寻求新的空白点。哪里没有该商品，哪里就会出现专码商品；哪里有专码商品，就说明哪里我们还存在优势欠缺。商品加工大包是构不成商品调料的低档产品，利润很低甚至为零，所以价位很低，故颇受产品加工业的青睐，但这绝不能构成以品牌营销为重点的企业的销售主线。不过由于它用量大、周转快，所以经常供不应求，但不应对该品种设立专门经销商，而是应作为“奖品”奖励商品销售好的业户，只有他们才有资格销售大包商品。这样既稳定了利润又防止了客户资源流失。
如此，三条经线互相补充又互不干扰，形成了强大的品牌屏障，一条曲线立体环绕，加固了屏障地基。
(二)纬线
1.一批互为二批，二批整合一批
一批商品无论如何乱价，根源都在于库里的商品营销不出去，下线无法实现商品下泄。面对此种情况，厂家业务人员该做的应是协助经销商建立二批营销网络，一来确保商品向终端流通，二来可以确保渠道资源掌握在企业手中。厂家业务人员应每日拜访二批商，了解市场动态，传达促销政策，及时总结，迅速调整。同时厂家应带领经销商、二批商签订厂家、经销商、二批商三方合同。合同限定经销商经销调料品类(一条经线)，对于其他品类无经销权，但可作为该品类经销商的二批商；而各二批商只能到指定的经销商处拿取指定品类的货物，但可以到负责不同品类的经销商处拿取不同品类的调料。一批被限定了经销品种，所以考虑的则是怎样将产品推到下线；二批签订了三方合同，只能在指定的经销商处进货，为了既守规矩又显灵活，所以只有帮助厂家整合一批。这就形成了一批互为二批，二批整合一批的自律局面，厂家则在其中负责过程维护。
2.第三纬线，扎根终端
销售的最终目的是销售终端。二批商整合一批后拥有了资源整合的优势，可将多个品类一同销往零售商；零售商得到了整合后的资源，便有更多的优势面对市场和终端消费者。而零售商多个品类“捆赠”销售后，有机会集合小利润形成大利润，对于单个品类，消费者则又有机会获得更有竞争优势的价位。三条纬线，各得其利，相得益彰。
需要特别说明的是，现在的零售终端有一支特殊的力量不容忽视：超级市场。超市同样作为零售终端，但是它帮助我们厂家铺好了销售渠道，整合了多种资源，提升了产品品位，彰显了真实质量。因此，超市需要一支实力强大的供应商队伍，他们要靠赚取的利润承担超市高额的通路费用。商品调料是我们力推的品类，经销商品调料的经销商应直接负责超市终端，力保产品品牌优势，维系产品利润空间。
有了经纬营销网，厂家业务人员会有更多的精力投入到过程考核和市场推广上来，引导整个营销网络步入良性循环。
二、营销管理新主张——营销审计
胡总在企业里当一把手已经十几年了，可是从来没有像最近这样烦心过！虽然最近这两年来，他已经隐隐约约地预见到该类事情可能要发生，却没料到会来得这么快！
这应了某位专家的一句话：“市场是最坏的老师，在我们还没准备好的时候，就不得不上交答卷！”市场给胡总的问题是：最近这几年来，销量是在一直上升，可营销费用却如坐直升飞机般，直往上蹿！过去两年集团总部一直睁只眼闭只眼，在年底经营总结会上都算侥幸过去了，今年却由于集团要逐渐壮大，要外求扩张，于是给现有各区域下了死命令，要求营销费用的使用必须控制在总部要求的范围内，达到集团经营良性发展。
胡总是一个喜欢进攻的狮子型管理者，只喜欢不顾一切地进攻，而不是很关注费用的使用，所以，整个区域上下这几年来基本上都是只顾往前冲，很少为营销费用担忧，只要是营销费用的问题，以前胡总只要能想办法，都尽量满足了一线员工的要求。
现在既然总部下了死命令，将营销费用控制当做全年最重要的经营指标来考核，胡总可不敢大意，除了开始翻翻以前的营销费用审批表来看之外，胡总还想到了财务部。
胡总想，要想控制费用，肯定由财务部门来控制最好，财务部门管钱嘛！可是，与总部派过来的财务副总一讨论，财务副总只能负责核算营销费用，却很难控制到营销费用。每月大量的营销费用审批报告事前虽都有审批，但财务部门很难跟踪到每笔费用在事中到底使用得如何，是否有违规或者变相使用等情况。与其关系一直比较紧张的财务副总最后甚至还吐出这样一句话：营销费用高，当然要由营销部门及总经理在事中控制了！
胡总被抢了一阵白，心里虽不是滋味，可是也拿不出什么道理来反驳。这么棘手的问题，他应该怎么下手来处理？
营销审计——西方营销控制最重要的营销工具
在国内，营销审计与控制还是一种非常新的营销管理思想，可是在国外，却已经有了很久的历史：营销审计最初在1959年就被引入营销领域。
营销审计可以认为是对一个企业或企业中的一个业务单位的营销环境、营销目标、营销战略及至营销活动所做的全面、系统、独立和定期的检查，其目的在于发现企业营销中的问题和可能的机会，以提出企业营销的行动计划，改善企业的营销运作，提高企业的营销效率。
营销审计——为国内企业提供了一个新的管理思路
随着市场经济不断的发展，企业之间竞争越发激烈，企业立足于社会，谋求生存和发展的难度加大。营销审计则是强化营销管理使之更为有效的管理手段。通过营销审计加强营销控制，保证营销活动顺利开展，提高企业经济效益，使营销费用使用更加有效与合理。有利于企业在微利时代取得独有的优势甚至是核心竞争优势。
营销审计——解决各企业总部对区域、营销总监对营销活动最头痛的管理与控制问题
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