作者：胡八一
出版社：企业管理出版社
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中国式阿米巴落地实践之从交付到交易试读：
导读
创建百年企业是每一位企业家的梦想。企业生存和发展的目标可以归结为三类，即“做大”企业、“做强”企业和“做久”企业。每个企业家把企业做到一定程度的时候，都会考虑企业的长久发展，探寻企业存在的意义，希望自己的事业基业长青。《阿米巴中国落地实践三部曲》系列丛书，旨在唤起企业家对中国式阿米巴经营的清醒认识，能够帮助中国企业基业长青。在我们的咨询客户中，不乏这样的企业：导入中国式阿米巴经营模式之后，不断进行着循环改善，经营收益成倍增长，正朝着“人人成为经营者”的目标前进。《中国式阿米巴落地实践之从交付到交易》是三部曲之一。“从交付到交易”是成功实施了阿米巴的标志。本书主要讲述阿米巴经营会计。阿米巴经营会计的工作是有逻辑关联的，只有系统地完成了这些工作，才可能最终形成阿米巴经营报表。
我们从阿米巴报表的生成来倒推“阿米巴经营会计到底应该做哪些工作”和“它们之间是什么逻辑关系”。掌握了这些内容，便掌握了阿米巴经营会计的精华。
第一条：经营报表=实绩-目标
这个很容易理解，也就是说衡量一个阿米巴（简称巴）的经营状况的好坏，是将实际业绩对照预测的目标，如果实际业绩超过预测的目标，就是好的，反之，就是不足的。而不是将实际业绩简单地对照上一周期的业绩，比如今年同去年比，即使有进步，也未必能够说明这个阿米巴的经营状况良好。这是一个很重要的原则。
例如，柏明顿咨询项目中有一家做塑料注塑件的企业，其中有一个改性塑料巴，2014年对外销售改性塑料收入2.13亿元，对内收入3.35亿元，合计5.48亿元，净利润率为9%，即净利润为0.49亿元。2015年定的目标是销售收入7.2亿元，利润率10%，即利润为0.72亿元。
结果，当年的销售收入为6.68亿元，利润率只有9.27%，即利润为0.62亿元。
如果以2015年的业绩对照2014年而言，无论是销售收入、利润率还是净利润都远远超过了2014年，应该是很好的。但这个阿米巴的年终考核却没有达标，为什么？很简单，因为对照的标准是2015年的目标，而不是2014年实绩。
除了以销售收入、利润、利润率作为对比维度外，还可以用投资回报率、净资产收益率等作为标准。稻盛和夫特别强调以单位时间的附加值作为标准，当然也可以，但我的经验是不一定只有这一个维度。
第二条：实绩=收入-支出，目标=收入-支出
实绩是指事后核算出来的真实结果，而目标只是事前预测的结果。
第三条：收入=内部收入+外部收入
一个经营性质的阿米巴，有时是可以对外销售产品或服务的。如果阿米巴模式推行得好，从理论上讲，每个巴都可以对外经营，除非是你公司的核心技术、核心商业机密。
比如人力资源部既可以对内招聘，也可以借助猎头公司对外招聘，核心是不能把自己公司的人才外借到外边去谋利。
前面说到的改性塑料巴，它既对内也对外，但不能把改性塑料的配方销售给内部客户的同行。
第四条：支出=巴内支出+分摊费用
每个巴肯定都有人、财、物的费用，这部分全部计入巴的经营成本。
上级单位可能是职能部门，由于没有独立的收入，而且其服务都是对内、对下的，那么他们的费用当然应该由下属的经营单元来承担，比如战略部、审计部等。至于分摊的维度，可以有营业收入、利润、人头数、使用面积等多个维度。
分摊时要注意“逐级分摊”这个概念，如总经办的费用分摊到生产巴和销售巴，销售巴又分为南区、北区两个二级巴，那么这两个二级的分摊就来自总经办、营销副总办。
第五条：价格=定价方法×交易规则
定价是经营之本，体现经营头脑。每一个阿米巴都是一个小的利润中心，所有阿米巴都负有核算责任。每个阿米巴的领导人都必须负责本巴的定价，考察每一种产品的核算，在正确的经营理念指导下，实现利润最大化。
阿米巴内部交易是指产品下个环节的阿米巴从前一环节阿米巴购买半成品进行加工，然后卖给下个环节的阿米巴。在工作由“交付”变成“交易”的前提下，阿米巴组织划分成各个小单元后，建立各阿米巴单元间的交易规则便成了一个必不可少的任务。
第六条：科目
即建立各巴的财务科目时，一定要界定清楚，否则，巴的经营结果就计算不出来，或者不准确。
比如两台同样的设备，A巴使用的已经折旧完毕，理论上从财务的角度来说，它的成本为0元；而B巴使用的那台设备是刚购进的，当然有折旧的成本。可是这两台设备目前运行得都非常好，日后一定时期内并不排除A巴的设备需要大维修，甚至要重新更换，那么就需要界定科目与成本计算的标准了，否则就不公平。自序 唯有落地，才能生根——阿米巴经营模式在中国的落地生根阿米巴经营模式是什么
阿米巴乃是一种单体细胞微生物，它能通过自身不断分裂复制，而且为了适应外在条件发生变形。稻盛和夫据其两个特点，结合松下电器事业部制创立阿米巴经营模式。
实与阿基米德因泡浴而发现浮力定律、牛顿因苹果落地而发现万有引力定律同属天才之于灵感。然而灵感常有，天才却不常有！
所谓阿米巴经营模式，简而言之，就是把公司分成多个自主经营单元，即阿米巴，每个经营单元均需独立核算、承担盈亏；持抱利他共赢理念之下，鼓励员工增加收入、降低费用；最后利益共享，同创幸福企业。
三字以蔽之：分、算、奖。阿米巴经营模式有何高效见证
改革开放之后，市间自觉学习日本管理模式、美国管理模式，诸如全面质量管理、精准生产、整合营销传播、波特战略等，却只是片断而非整体。
唯有阿米巴经营模式，上自经营哲学启志，再到组织设计技术，下抵日常表格操作，事及全员，而非某些职能部门，于是持续产生高效。先是稻盛老人业绩可叹，如今国人耳熟能详：
◆自创京瓷，伊始维艰，人数区区不过半百、厂房区区不过三间，用巴之后，业绩持续翻番，荣登世界500强榜！
◆组建日本第二电信，整合多方人才资金，用巴之后，打破垄断、冲出重围，业务从零开始，再攀世界500强榜！
◆日本航空巨亏，濒临倒闭，鸠山首相三顾茅庐，稻盛老人80高龄下山，用巴之后，一年扭亏为盈，反超同行！
再看中国企业，虽然名不称“巴”，却也异曲同工，收效极佳：
◆上海大众力推“经营体”。
◆海尔集团奉行“自主经营体”、SBU（战略事业单元）。
◆阿里巴巴内分级、多个“经济单元”。阿米巴经营模式为何能够产生极高收益
首先，阿米巴经营模式符合人性。
它从人性方面思考，形成经营哲学，正确引导经营方法，而非舍本求末，以为某种管理方法即是“绝招”。
以下三个问题的答案从人性角度思考得出，而非管理学科：
◆为何只有老板关注经营利润，员工却只关注做事本身？
因为我的工作距离利润太远，没法关注！
◆为何部门之间总爱扯皮推诿，最终只有老板才能协调解决？
因为他们是同事关系，而非买卖关系！
◆为何员工总是觉得工资不够满意，却把原因归于老板小气？
因为工资是由老板给的，不是他们买卖赚来的！
其次，阿米巴经营模式能够满足时代需要。
当下员工多数不为生存安全而去工作，他们需求人格尊重、精神自由，满足这种心理需求之举，莫过“我有地盘，我能做主”！好吧，给你一个阿米巴，你去做主！“互联网+”已让千万普通人创业成功，中央号令“万众创新，大众创业”、地方政府鼓励创业津贴层出不穷，哪个不曾蠢蠢欲动？老板若不内部满足员工创业冲动，员工必将外出创业。好吧，给你一个阿米巴，你去创业！
最后，阿米巴经营模式提供了技术保障。
好心未必办成好事，皆因方法不对；慈悲未必修得善果，全是智慧不足。一味符合人性、一味满足员工当然也就未必成功。
励志大师叫嚣成功，可是从来不曾给出成功的逻辑、成功的阶梯，以为充满激情便可成功。结果央央弟子除了再去叫嚣励志，也就别无成功！
阿米巴经营模式则不然，包含如何分巴？如何内定定价？如何建立内部交易规则？如何核算收入、成本？如何分析本巴盈亏？如何改善不良？如何分享收益……唯一所剩，就是你的行动！阿米巴经营模式是否适合中国企业
古今中外之人，虽有认知差异，从而形成文化差异、观念差异，但是人心、人性无异！
管仲新政，故有齐桓九合诸候，无非分、算、奖；
商鞅变法，故有大秦一统天下，无非分、算、奖；
明治维新，故有日本赶超亚欧，无非分、算、奖；
改革开放，故有中国平视世界，无非分、算、奖；
对应前面所述三个人性问题，解决方案无非分、算、奖！
故此，这个问题不是问题，下个问题才是问题！阿米巴经营模式如何落地中国企业
即使汽车进口中国，有时也需改装部分，旨在适应中国驾驶、行车环境，何况人文理念、经营模式？也该扬弃！原因有三：
其一，中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中国企业之主流旋律，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在理清战略，继而开源节流。
其二，中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃是中国企业之必修内功，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在架构重组，继而分巴交易。
其三，中国社会环境的客观影响很大，物质与精神总在中国企业之动态平衡，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在提升经营，继而转变人文。
稻盛老人来华数次，宣传理念；成立塾式机构若干，诵读精进。然而理念如不加以技术落地，则是空谈，空谈误国！
至于如何加以技术落地，正是本系列图书所要解决的问题。这一系列丛书名为《阿米巴中国落地实践三部曲》，共分三本，内容详见后文，在此概述如下：
第一本《激活组织》，主要讲述阿米巴组织划分；
第二本《从交付到交易》，主要讲述阿米巴经营会计；
第三本《持续盈利》，主要讲述阿米巴体系运营。
我们敬重稻盛老人，但非膜拜；我们学习阿米巴，但非照抄！
书中内容，乃是一家之言，仅供您参考、探讨。
愿您成功！
得以成书，非常感谢柏明顿的客户们！非常感谢我的顾问伙伴们，特别是柏明顿资深顾问魏海燕、陈扬名等人，为本书提供大量案例、图表、数据。
是为序。柏明顿管理咨询首席顾问 胡八一huby@pmt.net.cn/www.pmt.net.cn2015年12月12日亚特兰大第一章经营会计是阿米巴经营的重要落地工具本章重点
⊙在阿米巴经营会计中，最重要的是财务核算部分。
⊙经营会计相关逻辑，对于落地阿米巴经营模式至关重要。
⊙阿米巴经营会计报表与传统财务报表有很大的差别。
⊙经营会计能够让企业进行可视化经营。
⊙阿米巴经营会计能够提供“即时化纠偏”，能够帮助阿米巴单元做好项目成本的过程分析、控制，提高财务人员的成本控制和分析能力。第一节 阿米巴经营会计特点与优势
为了持续创造高利润，企业除了要依照正确的原理和原则展开经营活动，正确的会计同样必不可少，而这门重要的会计即经营会计。
阿米巴经营会计是基于牢固的经营哲学和精细的独立核算管理，把组织划分成一个个小的团体，通过与市场直接联系的独立核算制，实现全员参与的核算方式。其主要特点是：层级管理、组织细化、全员参与、自主经营。
经营会计是实践阿米巴经营必备的系统量化工具。与源于西方的财务会计、管理会计不同，经营会计源于日本，由“经营之神”松下幸之助最早发明，是一门直接以促进经营提升为目的的会计系统。它的出现解决了“企业家如何一目了然地掌握经营实际”“如何通过量化的数据来贯彻经营者意志”的世界性难题。
经营会计以数据反馈现场，及时应对市场变化。阿米巴经营会计是反映阿米巴整体经营状况的一套核算体系，清晰地表明阿米巴的损益状况，只有将复杂问题简单化，才能让阿米巴全体员工都了解损益状况。在阿米巴经营模式里面“人人都是经营者”，只有掌握了现场的经营数据，阿米巴管理者才能准确地做出决策。这也是阿米巴经营的精髓所在。
对于会计的重要性，我们以一个比喻来说明：如果把经营企业比喻为驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字，机长相当于经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地显示出来，让机长知道。如果没有仪表，机长就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。所以，如果企业离开了准确反映经营实际状况的会计，那么，经营者就无法做出有效的经营判断。
在传统的财务会计报表中，企业管理者无法一个人在这些繁多的数据中看到企业哪一项业务能够保持盈利、哪一项业务正处于亏损状态、哪一项业务需要发展壮大、哪一项业务必须控制收缩并立即制定相应的对策。但是阿米巴经营会计真正利用这些数据，让企业内部所有员工时刻盯着这些数据的变化，并把数据时刻运用到工作中，形成高效易懂的阿米巴经营报表，运用大数据将企业做大做强。
阿米巴经营报表与传统的财务会计报表的区别主要有如下几点，具体如表1-1所示：表1-1 阿米巴经营报表与传统的财务会计报表的区别第一，目的对象和用途方面。
在目的对象方面，传统财务会计报表向公司的利害关系人报告公司的财务状况和经营成绩，一般服务和提供财务数据的对象是股东或最高经营者。
而阿米巴会计的数据提供对象是企业中有阿米巴经营行为的人。阿米巴经营会计报表最大的作用不在于阿米巴报表核算数据的准确度，关键是阿米巴报表的制作者是巴长，或者是巴长指定的成员。通过阿米巴经营会计报表，激发巴长及其成员的经营意识，即时反映阿米巴经营状况。第二，计算周期方面。
财务会计报表一般是事后计算。传统财务会计一般以月度、季度或年度为周期，对过去一个较长周期的财务数据进行统计分析。
而阿米巴经营报表是即时反映经营状况。阿米巴经营会计报表需要及时做出来，一般做到月报，最好能做到周报。经营会计以天、周、月、年为周期，对短期内的经营状况数据进行统计分析，为经营者提供经营决策依据。第三，合规方面。
财务会计报表需要符合相关的法律法规，而阿米巴的报表只要符合内部规定即可。第四，原则和科目方面。
阿米巴经营会计报表经常会有“预计”和“预提”两项，最后才进行核算。而传统的财务会计报表主要是核算，很少在核算之前去做预提。预计。我们看一个柏明顿咨询的案例。
一家公司的生产阿米巴制作经营会计报表，假如要做到周报，那么这一个月的水电费就只能预计为2000元。这2000元就要分为4周，1周就是500元，在阿米巴经营会计报表里面的目标就是500元。这500元是阿米巴预计的，然后真正发生的事后去统计。预提。还是以柏明顿的咨询案例来说明，这样大家容易理解。
某家公司的一个阿米巴每年的外部质量损失成本相当于营业额的万分之一。假如这个阿米巴实现了1亿元的营业额，那就可以预提10000元。10000元到底发生在哪一天呢？哪一天会有退货呢？这是无法确定的。
阿米巴只能把10000元分配到12个月，每个月阿米巴要做周报，就分成4周。把10000元的外部质量损失成本预提出来了，放到每一周，尽管这一周没有发生客户退货。
那为什么要预提呢？如果阿米巴不预提、不预计，等事后再去统计，就失去了阿米巴经营会计报表的最大价值。最大价值就是即时反映经营状况，促使巴长和巴员及时调整经营策略。
稻盛和夫先生关于阿米巴经营会计曾这样说过：“无论是在公司还是出差，我都第一时间看每个部门的《阿米巴经营会计报表》，并且透过销售额和费用的内容，就可以像看一个一个故事一样明白那个部门的实际状态，经营上的问题也自然而然地浮现出来。”
当然，《阿米巴经营会计报表》除了让股东或经营者能直接看到公司的经营状况及发现的问题外，阿米巴经营会计还采用市场价格倒逼的方法来降低生产成本。如销售部接到订单后发送到生产部门，生产部门会以订单上的价格为基础想尽一切办法降低费用，用最少的费用和成本做出最完美和客户最满意的产品，从而达到利润最大化的目的。第二节 经营会计的逻辑和主要工作
阿米巴经营会计的工作是有逻辑关联的，只有系统地完成了这些工作，才可能最终形成阿米巴经营报表。一、阿米巴经营会计逻辑
阿米巴经营会计的相关逻辑，对于落地阿米巴经营模式至关重要。我们通过图1-1便可直观地了解经营会计工作内容的相关逻辑。图1-1 经营会计的相关逻辑
从图1-1可以看出，我们从阿米巴报表的生成来倒推阿米巴经营会计到底应该做哪些工作？它们之间是什么逻辑关系？1.经营报表=实绩-目标
这个很容易理解，也就是说衡量一个巴的经营状况好坏的方法是将实际业绩对照预测的目标。如果实际业绩超过预测的目标就是好的，反之，就是不足的。而不是将实际业绩简单地对照上一周期的业绩，比如今年同去年比，即使有进步，也未必能够说明这个巴的经营状况良好。这是一个很重要的原则。
柏明顿咨询项目中有一家做塑料注塑件的企业，其中有一个改性塑料巴，2014年对外销售改性塑料收入2.13亿元，对内收入3.35亿元，合计5.48亿元，净利润率为9%，即净利润为0.49亿元。2015年定的目标是销售收入7.2亿元，利润率10%，即利润为0.72亿元。
结果，2015年的销售收入为6.68亿元，利润率只有9.27%，即利润为0.62亿元。
如果以2015年的业绩对照2014年而言，无论是销售收入、利润率还是净利润都远远超过2014年，应该是很好的。但这个巴的年终考核却没有达标，为什么？很简单，因为对照的标准是2015年的目标，而不是2014年实绩。
除了以销售收入、利润、利润率作为对比维度外，还可以用投资回报率、净资产收益率等作为标准。稻盛和夫特别强调以单位时间的附加值作为标准，但我的经验是不一定只有这一个维度。2.实绩=收入-支出，目标=收入-支出
实绩是指事后核算出来的真实结果，而目标只是事前预测的结果。3.收入=内部收入+外部收入
一个经营性质的阿米巴，有时是可以对外销售产品或服务的。如果阿米巴模式推行得好，从理论上讲，每个巴都可以对外经营，除非是你公司的核心技术、核心商业机密。
比如人力资源部既可以对内招聘，也可以借助猎头公司对外招聘，核心是不能把自己公司的人才外借到外边去谋利。4.支出=巴内支出+分摊费用
每个巴肯定都有人、财、物的费用，这部分全部计入巴的经营成本。
上级单位可能是职能部门，由于没有独立的收入，而且其服务都是对内、对下的，那么他们的费用当然应该由下属的经营单元来承担，比如战略部、审计部等。至于分摊的维度，可以有营业收入、利润、人头数、使用面积等多个维度。
分摊时要注意“逐级分摊”这个概念，如总经办的费用分摊到生产巴和销售巴，销售巴又分为南区、北区两个二级巴，那么这两个二级的分摊就来自总经办、营销副总办。5.价格=定价方法×交易规则
此项在后边会重点介绍，此处暂略。6.科目
即建立各阿米巴的财务科目时，一定要界定清楚，否则，阿米巴的经营结果就计算不出来，或者不准确。
比如两台同样的设备，A巴使用的已经折旧完毕，理论上从财务的角度来说，它的成本为0元；而B巴使用的那台设备是刚购进的，当然有折旧的成本。可是这两台设备目前运行得都非常好，日后一定时期内并不排除A巴的设备需要大维修，甚至要重新更换，那么就需要界定科目与成本计算的标准了，否则就不公平。二、阿米巴经营会计提升财务层级
企业已经由传统会计（核算会计）向阿米巴会计（经营会计）升级。阿米巴所追求的“销售最大化、费用最小化、利润最大化”与传统财务目标趋于一致，但在目标属性、过程管理和员工积极性等方面有其特别之处，如图1-2所示：图1-2 传统会计（核算会计）向阿米巴会计（经营会计）升级（一）传统会计（核算会计）的主要方法
会计核算也称会计反映，是以货币为主要计量尺度，对会计主体的资金运动进行的反映。它主要是指对会计主体已经发生或已经完成的经济活动进行的事后核算，也就是会计工作中记账、算账、报账的总称。合理地组织会计核算形式是做好会计工作的一个重要条件，对于保证会计工作质量，提高会计工作效率，正确、及时地编制会计报表，对满足相关会计信息使用者的需求具有重要意义。
会计核算方法主要包括以下七种：1.会计核算设置会计科目
设置会计科目是对会计对象的具体内容分类进行核算的方法。所谓会计科目，就是对会计对象的具体内容进行分类核算的项目。设置会计科目就是在设计会计制度时事先规定这些项目，然后根据这些项目在账簿中开立账户，分类、连续记录各项经济业务，反映由于各经济业务的发生而引起的各会计要素的增减变动情况和结果，为经济管理提供各种类型的会计指标。2.会计核算复式记账
复式记账是与单式记账相对称的一种记账方法。这种方法的特点是对每一项经济业务都要以相等的金额，同时记入两个或两个以上的有关账户。通过账户的对应关系，可以了解有关经济业务的来龙去脉；通过账户的平衡关系，可以检查有关业务的记录是否正确。3.会计核算填制和审核凭证
会计凭证是记录经济业务、明确经济责任的书面证明，是登记账簿的依据，必须经过会计部门和有关部门的审核。只有经过审核并认为正确无误的会计凭证，才能作为记账的根据。填制和审核会计凭证，不仅为经济管理提供真实可靠的数据资料，还是实行会计监督的一个重要方面。4.登记账簿
账簿是用来全面、连续、系统地记录各项经济业务的簿籍，是保存会计数据资料的重要工具。登记账簿就是将会计凭证记录的经纪业务，序时、分类地记入有关簿籍中设置的各个账户。登记账簿必须以凭证为依据，并定期进行结账、对账，以便为编制会计报表提供完整而有系统的会计数据。5.会计核算成本计算
成本计算是指在生产经营过程中，按照一定对象归集和分配发生的各种费用支出，已确定该对象的总成本和单位成本的一种专门方法。通过成本计算，可以确定材料的采购成本、产品的生产成本和销售成本，可以反映和监督生产经营过程中发生的各项费用是否节约或超支，并据以确定企业经营盈亏。6.会计核算财产清查
财产清查是指通过盘点实物、核对账目，保持账实相符的一种方法。通过财产清查，可以查明各项财产物资和货币资金的保管和使用情况，以及往来款项的结算情况，监督各类财产物资的安全与合理使用。在清查中如发现财产物资和货币资金的实有数与账面结存数额不一致，应及时查明原因，通过一定审批手续进行处理，并调整账簿记录，使账面数额与实存数额保持一致，以保证会计核算资料的正确性和真实性。7.会计核算编制会计报表
会计报表是根据账簿记录定期编制的、总括反映企业和行政事业单位特定时点（月末、季末、年末）和一定时期（月、季、年）财务状况、经营成果及成本费用等的书面文件。会计报表提供的资料不仅是分析考核财务成本计划和预算执行情况，以及编制下期财务成本计划和预算的重要依据，还是进行经济决策和国民经济综合平衡工作必要的参考资料。
上述会计核算方法相互联系、密切配合，构成了一个完整的方法体系。在会计核算方法体系中，就其工作程序和工作过程来说，主要是三个环节：填制和审核凭证、登记账簿和编制会计报表。在一个会计期间，所发生的经济业务都要通过这三个环节进行会计处理，将大量的经济业务转换为系统的会计信息。
这个转换过程，即从填制和审核凭证到登记账簿，直至编出会计报表周而复始的变化过程，就是一般称谓的会计循环。其基本内容是：经济业务发生后，经办人员要填制或取得原始凭证，经会计人员审核整理后，按照设置的会计科目，运用复式记账法，编制记账凭证，并据以登记账簿；要依据凭证和账簿记录对生产经营过程中发生的各项费用进行成本计算，并依据财产清查对账簿记录加以核实，在保证账实相符的基础上，定期编制会计报表。（二）阿米巴会计（经营会计）的主要工作
阿米巴经营会计的工作是有逻辑关联的，只有系统地完成了这些工作，才可能最终形成阿米巴经营报表。
阿米巴经营的关键不在于企业管理的制度有多么完美，而在于各项指标是否通俗易懂，便于各方基于量化的数字很容易达成一致的认识。
柏明顿咨询团队根据管理咨询实践，归纳出了经营会计的主要工作，如图1-3所示：图1-3 经营会计的主要工作1.会计科目
阿米巴会计科目，即与本阿米巴经营活动有关的人员、经费、设备、场所、利息、税金等都应该包含在阿米巴的总成本中——因为巴长就是老板！
阿米巴经营会计需重新进行组合科目，一般只分成两大类：日常费用和分摊费用。第一类日常费用是阿米巴组织日常产生的费用，能即时记入阿米巴组织的费用，此费用在数量和时间上应有一定的要求。如时间跨度大或金额过高，也会采用分摊的方式进行费用记入。第二类是分摊费用，包括总部各职能部门的费用、上级阿米巴组织的费用等。2.费用分摊
公共费用分摊是指将各阿米巴之间的共同费用进行分摊，便于各生产成本的科学计算。
阿米巴经营模式是由各个阿米巴自主经营、独立核算的模式。企业在生产经营的过程中，需要将公共费用分摊到各个阿米巴，将不能明确费用归属、不易直接计量费用数值、费用数值对经营结果影响较大、阿米巴却又从中获益的公共费用由多个获益阿米巴按一定的规则共同分担。3.内部定价
定价是经营之本，定价体现经营头脑。每一个阿米巴都是一个小的利润中心，所有阿米巴都负有核算责任。每个阿米巴的领导人都必须负责本巴的定价，考察每一种产品的核算，在正确的经营理念指导下，实现利润最大化。
内部定价考验每一位阿米巴负责人的经营智慧。4.交易规则
阿米巴内部交易，是指产品下个环节的阿米巴从前一环节阿米巴购买半成品进行加工，然后卖给下个环节的阿米巴。在工作由“交付”变成“交易”的前提下，阿米巴组织划分成各个小单元后，建立各阿米巴单元间的交易规则便成了一个必不可少的任务。5.目标预算
年度经营目标是从企业的长期战略目标出发，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的公司下一年度各种经营活动所要取得的结果。年度经营目标是企业经营思想的具体化。
费用预算则是建立在业务计划和目标的基础上，业务计划和目标在分解后形成阿米巴单元的重点工作。6.经营报表
阿米巴经营报表是阿米巴单元日常进行经营管理过程中，衡量阿米巴单元的各项经营性指标的报表。阿米巴经营报表的科目格式设置比较简单，报表使用者容易理解，也能比较清楚地反映阿米巴组织的全部收入总额和费用总额，让每一位员工都对阿米巴的收入、费用和利润能够足够重视。7.激励数据
没有激励，你做不好阿米巴。阿米巴经营激励主要通过薪酬设计、奖金设计、股权激励三个方面进行。三、阿米巴会计与传统会计的比较（一）与传统财务报表分析相比
阿米巴会计在使用和提高经营利润上更为密切结合实际，发挥了具体作用，如表1-2所示。表1-2 传统报表与阿米巴报表的比较（二）与传统成本管理模式相比
关注既定目标的达成，体现为员工从上至下被动接受。阿米巴会计不仅重视成本，更加兼顾收入和质量；不仅要守住成本底线，更是主动出击，发挥所有人的主动性，减少一切时间和成本的浪费，从而尽可能扩大出货量，如表1-3所示。表1-3 传统成本管理与阿米巴成本管理的比较（三）与传统的绩效考核相比
评定阿米巴绩效，把各种繁杂的指标量化到盈利结果上来，如表1-4所示。表1-4 传统绩效管理与阿米巴绩效管理比较四、阿米巴经营会计的问题和改进
虽然在中国已有很多阿米巴经营的成功案例，但是阿米巴毕竟是诞生于日本的经营模式，仍需与中国国情相结合，并存在实践运用难的问题。1.没有统一的公司目标和良好的文化氛围
阿米巴有自己的一套哲学文化，成员之间是一种和谐的大家庭关系。阿米巴组织划分和经营会计，既是对阿米巴的组织划分和评定绩效的依据，又是将员工利益和公司利益进行有机结合，发挥出阿米巴组织利益链的连锁反应。如果没有形成和谐的大家庭关系，大家为各自绩效工作，相互竞争，相互扯后腿，尤其是如果各个阿米巴组织没有统一的目标和方针，那么公司内部的协调机制被分割的支离破碎，就无法完成公司的使命。
因此，在阿米巴实施之前要通过各级培训巩固认识，使成员之间形成和谐的大家庭关系，建立阿米巴经营模式的运行基础；通过对经营会计的反复学习，让员工明确自己创造的价值，当家做主，真正参与经营，并要从企业战略出发，充分将阿米巴经营与长期战略目标相结合，才能指导各级阿米巴组织的方向和动力。2.阿米巴经营会计的难点和重点：内部交易价格
阿米巴的定价是推行阿米巴重要的一环，也是众多企业在推行阿米巴过程中最为头疼的问题。企业部门常因定价不公导致争吵不断，因此各阿米巴组织之间必须要形成公平的内部交易价格，综合自身条件、行业特点、市场价格、生产能力、产能效率等因素，使用售价还原成本法对每一个环节和工序进行模拟，决定价格。3.如何建立精细化的独立核算会计体系
要成立独立核算的阿米巴组织，必须能够准确统计阿米巴组织中的所有支出。可以直接归属于阿米巴的成本核算比较简单，例如燃油、水电、折旧费、维修、材料等；无形资产、相关资源等间接成本，需合理分摊，核算较为困难；公司整体成本，例如财务利息成本、行政人事辅助成本、发生诉讼费用、赔偿费用等，更需根据阿米巴组织中工序环节的特点，制定合理的分配、分摊制度，以确定费用分摊的透明、合理、公正。第三节 经营会计在阿米巴运营系统的定位
阿米巴经营会计是阿米巴经营体系的落地工具，能够解决管理会计和财务会计问题，直接为阿米巴经营服务。
为了让阿米巴经营体系更加系统与完善，柏明顿提出了阿米巴经营体系铁三角这一概念，由阿米巴经营哲学、阿米巴管理学、阿米巴会计学三大模块构成。其中，阿米巴经营哲学是基础，阿米巴管理学是手段、阿米巴会计学是工具，三者缺一不可，如图1-4所示：图1-4 了阿米巴经营体系铁三角1.经营会计之价值所在：以数据反馈现场，及时应对市场变化
经营会计是阿米巴经营落地实施最关键的环节。各个阿米巴单元能否熟练运用经营会计，关系到各个阿米巴之间能否顺利进行独立核算。
阿米巴经营会计就是以数据反馈现场，及时应对市场变化。阿米巴经营会计是反映阿米巴整体经营状况的一套核算体系，清晰地表明阿米巴的损益状况，只有将复杂问题简单化，才能让阿米巴全体员工都了解。在阿米巴经营模式里面“人人都是经营者”，只有掌握了现场的经营数据，阿米巴管理者才能准确地做出决策。这也是阿米巴经营的精髓所在。2.单位时间核算表：怎样向经营要效益
在中国式阿米巴经营模式下，阿米巴组织为了提高“单位时间核算”，时刻关注时间的重要性，营造充满紧迫感的工作氛围，并通过反复地钻研创新提高劳动生产率。
单位时间核算不是在月末统计当月的订单、生产、销售、经费、时间等重要的经营信息，而是每天进行统计，并迅速地将其结果反馈给阿米巴成员。
现代的企业经营最重视的是速度，把如何提高时间效率看作是在竞争中取胜的关键。单位时间核算制度通过引入“时间”概念，使每一位阿米巴员工都能意识到时间的宝贵，努力提高工作生产率。这不仅能够提高本阿米巴的核算速度，还能提高公司整体的生产率，进而进一步增强市场竞争力。
单位时间核算表以“销售额最大化，经费最小化”为经营原则，开展阿米巴经营核算管理方法，如图1-5、图1-6、图1-7所示：图1-5“销售额最大化，经费最小化”图1-6 单位时间核算表的作用图1-7 单位时间核算表的计算第四节 实施阿米巴的标志：巴长是否做阿米巴经营报表
企业有没有实施阿米巴，其标志就是巴长是否在做阿米巴经营报表，可以从以下三个层面看出：
第一个层面，阿米巴的巴长是否做本巴经营报表。巴长没有做阿米巴经营报表，这家公司就没有实施阿米巴。
第二个层面，内部是否实现了从交付到交易，即阿米巴内部的服务和产品是否实现了从交付到交易。如果说该企业各个部门进行独立核算了，但没有从交付变成交易，充其量叫事业部制，这个事业部跟那个事业部之间是没有联系的。而从交付到交易，这是成功实施了阿米巴的标志。
第三个层面，实施效果如何？体现在成本费用降低、销售收入提高和人才培养三方面。第五节 用经营会计思维开创新的管理时代
企业导入阿米巴经营模式，管理者需要具备阿米巴经营会计思维。所谓“阿米巴经营会计思维”，就是立足于经营、立足于未来影响经营的各种因素的科学谋划。这种谋划要考虑过去的数据，考虑基于未来的各种因素；要考虑会计数据，即考虑经营会计报表所反映的各种数据。
在大数据时代，在新技术和商业模式挑战层出不穷的今天，技术让大数据分析日益深化，市场让企业变革日新月异。对企业来讲，需要抛弃落后的会计思维，迅速提升到阿米巴经营会计思维的层次。中国企业迫切需要用阿米巴经营会计的思维开创一个新的管理时代，这对于优化企业重大决策无疑具有现实意义。一、阿米巴经营会计思维，让财务工作者创造更多价值
阿米巴经营会计在企业得以落地，财务部门的角色定位需要发生根本性转变。企业财务部门的定位将不再是“成本中心”，而是强化预算、考核及管控，做好分析决策，提升企业价值；全面参与对下属投资企业的管理和资本运作工作；参与企业战略管理，将财务部门定位为“财务专家，业务合作伙伴”；强化核心流动资产管理等。
通过阿米巴经营会计，财务人员可在更广的范围内和更深的层次上为企业创造更多价值。传统财务部门大多从事的是低价值的工作，通过推进阿米巴经营会计工作，会计工作者在企业财务转型中的领导作用将更加明显。比如，通过“战略地图”，将财务指标与非财务指标更紧密地结合起来；通过平衡计分卡，将战略与包括财务和非财务在内的短期业绩指标更紧密地结合起来；通过作业成本法、标杆法，使战略思想嵌入企业财务的方法和技巧中。阿米巴经营会计将使财务管理工作脱胎换骨，焕发出勃勃生机。二、作为阿米巴“巴长”，一定要懂“阿米巴经营会计思维”
阿米巴经营会计思维其实并不难，基本上要了解“公司的盈利机制等于损益结构”与“现金收支结构等于现金流量结构”是什么样的情况，以会计数字作为思考的基础，找出如何让这两者均变为正数、增加金额的方法，并且实行。
以电子制造业为例，可以将每个阿米巴损益表中的销售数字和业务盈利与前一年的同一个月份比较，看看是增加了还是减少了，或比较每位员工的平均销售额如何变化，等等。三、会看经营会计报表的巴长，才能帮公司盈利
公司产生阿米巴经营会计报表，只要稍微比较一下，就会发现许多问题，如果有什么异常的变化也能立刻采取行动。再者，每个阿米巴单元每个月都拟定预算，再与实际运营数值作比较，就能看出更多状况。懂报表的巴长的运营计划也更科学，决算也能做到又快又准确。想要知道会计数字的变化，掌握原始数据很重要，可是事实上有很多公司并没有做到这一点。四、看阿米巴经营会计报表的数字，能马上知道经营成果
阿米巴经营的过程中，若不能觉察到伴随而来的风险，并且从错误中吸取教训，就无法持续发展下去。这时候如果用阿米巴经营会计思维，将会有不一样的结果。用阿米巴经营会计思维思考、考量一家企业，所得到的数字非常有帮助。每天阅读阿米巴经营会计报表的数字，能马上知道经营成果，有效地帮助经营者进行科学决策。重点提示：
经营会计报表的主要魅力就在于它的通俗易懂和简单明了，让企业家第一时间快速掌握企业的经营状况。五、强化阿米巴经营会计思维对企业经营管理工作的启示
首先，理清阿米巴经营会计工作的职责边界。比如会计科目设计和会计核算体系的构建，不仅要适应国家标准，还要考虑企业经营管理的需要。
其次，构建面向未来的阿米巴经营会计体系。财务总监或首席财务官要发挥足够重要的作用，在企业运营中应当被摆在更加重要的位置。阿米巴经营会计工作要更加考虑战略工作要求，更多地考虑宏观因素、无形的要素。财务决策要不断克服固有的思维定式，兼具稳健和创新的思维特质。要把不断提高对未来不确定因素的判断力作为财务工作者的核心能力。
最后，要把阿米巴经营会计思维中面向未来的特质延展到企业经营管理。第六节 有效建立压力与收益传导机制
阿米巴经营模式的目的是让企业中与市场直通的部门参与核算制的建立。企业要让每一个部门都能感受到市场的压力，然后培养具有经营意识的人才，全员参与经营管理。其有两个特点：第一，必须作为利润中心独立核算，有收入和支出；第二，阿米巴负责人要参与企业经营全过程。
阿米巴经营模式将激励、预算和绩效管理等理论融会贯通，促进了经营会计理论框架的形成。阿米巴把成本或费用中心转化为利润中心，其实质是划小核算单元，除了关注利润、成本外，还关注单位时间产生的利润。从管理实践来看，其对中国企业特别是大型企业，提供了可借鉴的管理模式。胡博士评点：
阿米巴把成本或费用中心转化为利润中心，其实质是划小核算单元，除了关注利润、成本外，还关注单位时间产生的利润。一、阿米巴经营的落地生根
经营会计实质上是企业经营管理的重要工具，因此更应该充分发挥经营会计工具的作用，改善并提高企业经营管理的水平，创造更大的价值。
阿米巴经营模式虽然对大中小企业均适合，但企业应根据自身规模和业务特征决定划分阿米巴组织的数量。
阿米巴经营模式，仅仅拥有令其落地生根的企业土壤是不够的，还要注意方式方法。企业首先要导入阿米巴经营理念，学习阿米巴经营模式，通过互联网平台等手段宣传成功案例；其次试点推进，由点至面，全面推进；最后划分阿米巴组织和内部定价，设计经营会计核算表。通过这三个关键性步骤让阿米巴经营模式更好地落地生根。同时还要在此基础上进行经营模式的创新，使其实现本土化。二、阿米巴的创新：与市场挂钩的全员参与机制
阿米巴的创新主要是将成本中心、收入中心通过内部转移定价转化为利润中心。其对利润的计量不但关注阿米巴整体所创造的利润，而且精细到每个阿米巴成员的单位时间附加价值。
例如制造型企业，传统的成本中心思维模式，让管理层中间负责人更注重产品的质量、产量及成本，阿米巴则通过建立与市场挂钩的机制，促使管理层中间负责人更加关心市场价格，将成本中心转变为利润中心。
在阿米巴经营体系里，企业在管理过程中要将权力下放给最了解经营状况的巴长，企业管理者可以充分利用经营会计工具更有效快捷地做好管理工作。同时，员工也能够了解企业的经营状况，这样可以调动员工的积极性，利于实现全员参与经营。
阿米巴经营使得企业组织、项目管理更加清晰化，加强了细分经济责任制，提高了客户满意度和经济效益。以客户、项目、事业部、产品线等多维度为考核对象的阿米巴经营，让全员个人绩效与各项财务、非财务考核的挂钩程度更紧密，使全员参与程度及业绩考核可衡量度得到了有效提高。三、构建会计核算体系
当前，一些企业没有很好地抓住阿米巴经营的本质，又缺少透明、及时的经营分析决策体系及相应的管理手段或工具，故阿米巴经营在企业中很难得到有效实施。
有效实施阿米巴的关键就在于如何解决核算、管理与控制的问题。确保阿米巴成功实现需要构建以科目界定、公共费用分摊、内部定价、经营目标、费用预算等方面为重点的会计核算体系，建立与市场挂钩的核算制度。
阿米巴经营单元数量多、分类复杂、关联性强、信息交互频繁、工作效率高等特点，使得企业需要建立以价值链为基础，以短流程、高效果、强监督为理念的价值内控体系，让各个阿米巴组织都有“成本—产出—业绩—利润”意识，并将“成本—利润”的压力与收益传导到企业组织的每一个阿米巴组织或个人。案例柏明顿“阿米巴”咨询项目成功案例之一
C集团公司是柏明顿的客户，该集团公司2006年全面切入开关电源业务，主要用于电动工具、通信设备、家用电器、医疗设备等。（一）问题现象（1）经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至日、韩几个大客户一度中止订单。（2）一旦出现交期、质量问题，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿。（3）原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能做呆滞料处理，浪费惊人。（4）无论是对外的NPI（New Product Introduction的缩写，即新产品导入）或NMI（Non Maskable Interrupt的缩写，意思为不可屏蔽中断），还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。（二）原因分析（1）现行的是集权的职能中心制，如研发中心、制造中心等，凡事都集中在老板那。（2）老板请来不少“高手”，他们只负责某个职能，反而个个都觉得自己很牛，彼此协调非常困难。（3）责任与目标不明确，每个人对“做了”负责，只有老板是对“做的结果”负责。（4）没有发挥员工的主人翁精神（在这种机制下也无法发挥）去开发新品、新市场、新客户。（三）解决方案（1）战略梳理。
梳理公司战略，运用SWTO分析判断开关电源等公司现有产品的市场发展与竞争状况。
研究同行标杆企业（国内、国外各选一家），进行差异分析，提出公司竞争策略。（2）组织变革。
将原有“金字塔”式职能制架构，演变成“扁平化”的事业部架构。
定位总部公共职能中心，强化各事业部经营考核指标（非管理指标），实行集团管控。（3）阿米巴单元划分。
总部职能中心、各个事业部作为一级阿米巴：总部职能中心分为人资、财务、物开、研究、运管和总办六个一级阿米巴，事业部又分为五个成品阿米巴（直接对外销售）、五个部件阿米巴，共十个一级阿米巴。
成品阿米巴内部又按研发、销售、生产、经营支持、后勤服务裂变为五个二级阿米巴，生产又按车间、工段裂变为若干个三级阿米巴，销售按客户或区域裂变为三级阿米巴。
部件阿米巴内部又按生产、生产支持、后勤服务裂变为三个二级阿米巴，生产又按车间、工段裂变为若干个三级阿米巴。（4）阿米巴财务核算。
总部职能中心阿米巴采用预算制核算形态，通过“五定”，即定事、定岗、定员、定薪、定费加以考核和管控。
成品阿米巴的划分主要根据产品、大客户、国内业务三个维度，采用利润制核算形态。
部件阿米巴的划分主要根据其加工的产品、工序两个维度，采用复合制核算形态，即对内加工时，采用成本制核算形态；同时鼓励各部件阿米巴在保证完成内部订单外，通过提高效率或适当增加投资的方式扩大产能，对外接单，这部分采用利润制核算形态。（5）公共费用分摊。
集团总部职能中心的所有费用分摊到各个事业部；事业部内部的职能阿米巴的所有费用分摊到利润制或成本制核算形态的阿米巴。
分摊方法共有五种，根据不同的费用科目采取不同的分摊方法：按收入分摊、按利润分摊、按实用分摊（如厂房、办公室面积等）、按人头分摊、按作价分摊（如宿舍等）。（6）内部交易。
职能中心与事业部之间的交易：事业部在职能中心“五定”后需要购买的个性化服务。
成品巴之间的交易：甲成品巴接单但不具备生产能力时，可向乙成品巴下生产订单，采用“保底制造利润、倾向销售利润”的交易规则，制订不同的分配比例进行交易。
成品巴与部件巴的交易：成品巴向部件巴购买，采用BOM价乘以利润系数的交易规则。
生产与销售的交易：成品巴内部的销售巴以BOM价乘以利润系数向生产巴购买。
车间或工段之间的交易：均采用BOM价乘以利润系数进行交易。（7）制定阿米巴运行规则。
成立阿米巴推进委员会，明确委员的分工与定期会议制度，细化推进节点和里程碑。
重新编制部门职能清单、核心流程（因为组织架构已做重大调整）、业务界定。
建立详细的权限表（分为人、财、物、业务四部分）和监督审计制度及明细表。（8）确定巴长等核心人员。
通过内部竞聘方式产生一级巴长，由一级巴长组阁核心团队，集团人力资源中心负责协调。
二级巴、三级巴的巴长尽可能用现行人员，个别调整以一级巴长的意见为重。（9）确定各巴的年度经营目标与费用预算。
总裁根据市场竞争与内部资源下达集团年度目标，各个一级巴阿米巴提出年度目标。
讨论各巴年度经营计划，包括资产负债表、损益表、现金流量表、工资预算、费用预算（以上分解到月或产品、地区），组织架构、人员编制等。（10）建立奖励机制。
将工资与销售收入的占比直接放入各巴的费用考核中，此后增加人员的权力下放。
根据以往的年终红包、暗给、奖金、提成等计算各巴达成利润目标的奖励系数。
成品巴、部件巴增设利润超额奖。
职能中心按整个集团达标情况与本身绩效评分而定奖金。（11）签订阿米巴经营协议。
召开全体干部大会，总裁宣布一级巴长任命。
一级巴长宣布二级巴长任命，依此类推。
巴长代表本巴向上一级签订阿米巴经营协议，本巴所有核心人员站在巴长后面并宣誓。（四）实施效果（1）现象描述。
各个巴长及其组阁的成员，工作积极性大大提高，从而层层传递，使全员皆有经营意识。
原来各自为政的职能领导迅速培养成复合型“老板”式的人才，个个都在关注经营结果。（2）系统规划，分步实施。
系统规划整个集团的阿米巴经营模式，但先从2013年在第一事业部（电动工具）开始试行。
假设第一事业部实施的效果非常好，2014年就全面推行十个事部业、六个职能中心模式。
从调研到系统设计完毕，将近一年时间。
试行一年，全面推行顾问师辅导一年。（3）数据展示。
2013年第一事业部试行，2012年度的销售收入为0.73亿元，2013年达到1.78亿元，增长倍率为244%，利润增长倍率为306%，根据经营协议，团队当年获得奖励205万元。
2014年整个集团全面推行，销售目标预计在2013年的基础上增长47%，利润增长73%。而实际数据为整个集团的销售收入同比增长倍率259%，利润同比增长倍率398%，个别成品一级阿米巴利润达到计划目标的990%，相当同比的20多倍。
2014年上半年员工流失率同比降低73%，满意度提高17%。（4）综合收益。
企业用公开招标取代议标的方式，让供应商透明的竞争，既降低成本又提高满意度。
由于各成品巴巴长具有直接对客户的决策权，大大地提高了客户满意度，有很多失而复得的客户。
成立精英培训班，聘请专家、教授授课，提升管理人员的综合素质。
提倡“家文化”，从饭堂开始切实提高员工福利（更换承包商），逐步建立幸福型企业。第二章如何设计阿米巴经营会计科目本章重点
阿米巴会计科目，即与本阿米巴经营活动有关的人员、经费、设备、场所、利息、税金等都应该包含在阿米巴的总成本中，因为巴长就是经营者。
阿米巴经营会计需重新进行组合科目，一般只分成两大类：日常费用和分摊费用。日常费用是阿米巴组织日常产生的费用，能即时记入阿米巴组织的费用，此费用在数量和时间上应有一定的要求。如时间跨度大或金额过高，也会采用分摊的方式进行费用记入。另一种就是分摊费用，分摊的费用包括：总部各职能部门的费用、上级阿米巴组织的费用等。
阿米巴经营会计运用的是企业的第一手数据，根据本企业的业务特点进行个性化制作，为企业简单明了地指明方向。它没有进行任何的人为操作，具有简单、易懂、易用、直达经营目的的特点，向经营者全面反映企业经营的实际状态，为做出正确、及时的决策提供可靠保障。第一节 阿米巴会计科目的设计
与本阿米巴经营活动有关的人员、经费、设备、场所、利息、税金等都应该包含在阿米巴的总成本中，因为巴长就是老板。一、经营会计的科目设定需要全面明晰
会计科目表的设计主要解决会计科目的名称确定、分类排列、科目编号的问题。会计科目表还列出了一级会计科目的名称和科目编号。各阿米巴单元在设计会计科目表时，应根据需要设计并列出全部一级科目及其所属的全部明细科目名称、编号，以增强会计科目名称的统一性和会计信息的可比性。以此类推，除了一级科目，还有二级科目、三级科目等，如图2-1所示：图2-1 会计科目表二、阿米巴会计科目使用说明
会计科目表设计完成后，要在表后对各个会计科目的核算内容与核算范围、核算方法、明细科目的设置依据及具体明细科目设置、关于该科目所核算内容的会计确认条件与时间规定、关于该科目的会计计量的有关规定及涉及该科目的主要业务账务处理举例进行详细说明，以利于会计人员据此准确地处理会计业务。（1）说明会计科目的核算内容与范围。即说明在该科目核算的具体经济业务的内容与范围，有些会计科目还需区别易混淆的内容，指出不在该科目核算的内容。（2）说明会计科目的核算方法。即说明该科目核算的经济业务内容增加时记在账户的哪一方，减少时又记在账户的哪一方，期末余额记在在哪一方，表示什么含义。（3）说明明细科目的设置依据、具体明细科目的名称及核算内容。概括地说明设置明细科目的要求和依据，其次具体写明所需设置的各个明细科目的具体名称及其具体核算内容。（4）说明该科目所核算内容的会计确认条件与确认时间。为保证会计科目的正确使用，对各科目所涉及的会计要素有关确认方面的会计准则、会计政策、会计方法应结合本单位实际情况做出详细说明。要详细说明该科目在什么情况下需满足什么条件才能记入借方，在什么情况下需满足什么条件才能记入贷方。（5）说明该科目的会计计量的有关规定。为保证会计科目的正确使用，对各科目所涉及的会计要素有关计量方面的会计准则、会计政策、会计方法应结合本单位实际情况做出详细说明。【3标§】表2-1 成本科目表2-2 收入科目表2-3 与经营密切相关的报表情况说明表2-4 工厂巴核算科目与统计周表2-5 营销巴核算科目与统计周期第二节 阿米巴推进的数据收集和报表生成
在阿米巴经营会计中，阿米巴的历史数据收集与分析格外重要。企业开展经营，就必须使经营数据成为反映经营实际状况的唯一真实材料。
阿米巴经营成立的重要条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用；阿米巴经营要求把前线的数字及时反馈给现场，很多企业目前的财务会计系统无法达到这样的要求。财务部门是企业的数据中心，以数据为基础的经营分析与预警控制是经营会计的重要内容。财务会计向经营会计的转型，是企业推行阿米巴成功的基础条件。企业不断提高企业财务管理效率和企业经济效益，以实现企业的可持续发展。
阿米巴经营会计数据，包含了阿米巴组织内外的资金变化信息和阿米巴之间物资资源交易等信息。阿米巴领导人对会计数据进行内部价值链分析，判断如何降低成本、优化作业流程；可以对行业价值链进行分析，了解企业在行业价值链中的位置，判断企业是否需要沿价值链向前或向后延伸。
企业会计部门负责制作这些经营资料，并根据这些数据来开展经营。会计部门和各类信息使用者可以依据各自的管理权限，方便地进入数据库的相应层次，运用预先准备好的专用软件，自动查阅采集所需的经营会计数据。经营会计数据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，帮助阿米巴领导人即时做出决策。重点提示：
阿米巴经营成立的重要条件是数据的严谨，如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。一、如何进行数据收集（1）数据收集的重要性。数据收集是实学基础，是经营会计的根基，是个人、各部门、各巴经营数据、信息、情报的来源，是阿米巴运营的前提。各巴再通过数据生成报表，进而通过分析报表发现问题，解决问题。（2）数据收集的目的。生成单位时间核算表（如表2-6所示）等相关各类表格；找到效益优异或糟糕的原因，以及提升经营效益的方
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