作者：范月明
出版社：中华工商联合出版社
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引爆药店成交率2：经营落地实战试读：
前言
最近，笔者在C城培训，培训后，一家药店的负责人潘姐站着久久不肯离场。她与笔者聊到自己目前的处境，说开店很艰难，但是关店又不甘心，她希望能得到笔者的一些“指点”。笔者能感受到潘姐的纠结，她觉得在这个变革时代，自己还是有机会的，可是也力不从心。但是在有限的时间内，笔者只能给予一些建议，并不能完整地告诉潘姐到底该怎样做。
药品零售行业随着时代的变迁也发生着巨变，可以想见，如果我们不改变自己，那么，我们将会面临更大的困境，随时可能会被淘汰。资本运作又带来了大鱼吃小鱼的并购风，并购的结局是什么呢？如果并购后企业没有朝好的方面发展，那最终也只是空欢喜一场。是的，笔者想说的是，不论是单体还是连锁药店人员，在当今的时代，都会经历阵痛。在这种动荡中，做怎样的改变才能使自己立于不败之地呢？答案就是建立更高的标准！
以专业角度来看，开店配执业药师的要求是一条基准线。事实上，我们所从事的药品零售行业也是服务行业，需要的是在解决顾客健康需求的基础上，站在普通人的角度来看待顾客，看他们需要什么样的服务体验，而这也正是目前药品零售行业所缺失的。我们看到一些同仁在服务顾客时，只把顾客当成了“有问题的人”来接待，这样做的结果，就是药店成了“有问题的药店”。笔者在一次又一次的全国各地巡店中，经历了这样的真实场景：笔者进了一家百强连锁药店，点名要了两种药，员工一句话都没有问，直接拿给笔者。在收银台付钱时，笔者也只是被动地等待，看着手机，小票也是笔者要求才撕下来的，而这家百强连锁药店据说执行力是很强的。笔者不敢想象他们的“很强”是什么概念，事实上连最基本的问询与专业建议都没有，还谈什么关联销售呢？
笔者走访另一座城市的七八家药店，没有一家药店的员工会在笔者出门时说“慢走”。当笔者逛店时说随便看看，多数接待人员立即不管不问，甚至有些还表现出不耐烦……
无数的事实说明：门店还有不少可改善的“点”，而这些“点”正是业绩的增长点。一些同仁常抱怨经营难，但是当我们沉下心来去看看自己门店时，就会发现其实并非经营难，而是没有经营好。站在门店前，笔者看到的是种种机会增长点。
当我们用心把管理与服务的每一个细节都做到完美，用心考虑顾客的真实感受，用心做好自己时，我们的门店就会自然而然地呈现出一种向上的态势来。而至于变幻莫测的市场，也许是许多药店人员无法掌控的，但是，药店人员却能决定今天接待顾客时主动微笑、多说一句话、陈列做得更整齐规范等。
关于导购细节的优化，笔者的《引爆药店成交率1：店员导购实战》一书中有详细的介绍，而本书是致力于建立改善门店现状的实用标准，也就是到店即可落地的实战技术，在弱增长的大环境下，通过优化我们自身，挖掘潜力，创造“看得见”的业绩增长。
于笔者内心而言，作为一名药店人员，我们都有着相似的经历，面临着共同的难题，但是当我们用心从困难中找寻机会时，就会发现提升业绩比陷入纠结更有意义，那就让我们一起来探索这条增长之路吧！第一章经营管理实用招数1.重点单品如何定位
乐乐是K药店老板，经营K药店七八年了，不过，乐乐每月选定重点单品时都依据自己的经验在做。至于这些单品到底应依据什么来选定，比如，重点单品有哪些特征、选定重点单品的原则是什么、影响因素与注意事项又有哪些等，乐乐就不是很清楚。那么，就让我们一起来梳理一下，有了清晰的思路，就可以为门店员工销售指引正确的方向。
目前，在零售药店领域里，供应商与零售商在单品选择上从原先的强弱拉锯到现在的追求双赢、资源共享以使利润最大化，逐渐走向理性。零售药店的重点单品现状有这样一些特点：能为药店创造更多价值，也能为顾客解决问题，既是某个时间段的产出重点产品，也代表了接下来一段时间的销售品类趋势。那么重点单品到底有哪些核心特征呢？（1）首推。在门店导购中，重点单品无疑是全员首先推荐的产品，这类首推产品包括各个种类，比如，感冒止咳药、清热解毒药、妇科药等。来药店购药的顾客有一定集中度，也就是说，往往某些疾病占大多数，疑难杂症很少，所以，药店工作人员在引导顾客时，逐渐会养成对某一类疾病首先推荐某种产品的习惯，而这种习惯对重点单品的培养起着非常重要的作用。所以，管理人员需要不断地引导员工树立准确的导购意识。（2）与厂商合作共赢的产品。药店要培养这些重点产品，需要供应商提供足够的货源与支持，包括利润空间。而厂商的产品能在药店销售好，对他们的品牌建立、扩大销售也是有益的，这是一个双赢的项目。（3）独特的卖点。在药品同质化的今天，需要有突破，就需要产品有独特性。在提取商品卖点时，要精准定位，这样可以为员工减少很多不必要的精力浪费。（4）产品的唯一性。选定的重点单品应有其唯一性，比如，单价是最高的，产品成分无可替代或者很少有同类产品，并且毛利与品牌尚好，这样的单品就有前途。（5）较广的适应人群。如果以上的条件都符合，但是所选的重点单品顾客群很少，那么也很难有好的销量。有些产品具有唯一性，而且也没有同类竞争品种，但是很难碰到适合的顾客，那么就很难有大的作为。而如果店员每天都能碰到适合的顾客，那么销售的机会就会大很多，销量自然会好。
当重点单品具有以上这些特征时，就较易成为门店的金牛产品。从以上特征中我们也可以归纳出选定重点单品的原则，那就是单价高、毛利高、符合季节特性、企业想重点培养，同时产品具有唯一性，销量好。有这样的指导原则，选定的重点单品就会有戏。
但是并非说一切都只按照以上几点来做就可以了，做生意需要灵活应对，具体情况不同则要考虑相关的影响因素。换句话说，生存之道，因人而异。在选择重点单品时还需要考虑以下几个因素：（1）市场变化。对于药店人员来说，市场变化最大的影响因素在于季节，季节不同，首推产品也有一定差别。春夏秋冬，每个季节都要依据当季常见病来选取相应重点单品。（2）顾客类型。商圈不同，其主流顾客也不同，消费特点如购买产品的习惯、购买的品种等都有差异。因此，在选定重点单品时，各个地方应依据当地的具体情况做一些调整，以使重点单品能够落地。（3）竞争者。根据主要竞争者的畅销品种来确定门店应该做何种定位，分析竞争者时，同样要考虑竞争药店的商圈特点，并且要注意竞争者的动态与新变化，比如，布局是否由原来的乡镇开始调整到市区等。还要考虑到竞争者的实力如何，只有对同行了解更清楚，才能选定更适合自己企业推广的产品。（4）门店自身情况。自己有几斤几两，自己最清楚，所以选取重点产品时也要考虑到门店的实力与规模。结合市场定位与推广能力，才能做出更合理的决策。
在定位重点单品时，还需要避免宣传中出现令顾客模糊不清、混淆的状况。另外，也需要注意厂家是否与自己的门店出现不同的产品定位，设立推广方案时，也要注意意识统一。
一般来说，重点单品一个月就要更新一次，有些时候可以延长到2～3个月更新一次。核心单品不应超过10种，而所有种类的重点单品不应超过50种，否则就不能称其为重点单品了，再说，太多了员工也推荐不过来。
重点单品定位得好，则对销售有极大的帮助。其实也可以说是聚集的策略，通过将员工的推荐聚焦，集中在重点单品上，收效会很明显。2.如何推广重点单品
晴儿是H连锁药店的区域经理，公司在不断推进重点单品，对于晴儿来说，她非常清楚重点单品的培养与推广对自己业绩的作用。每次重点商品清单下来后，晴儿首先关心的就是门店货量是否备足，然后就是下指标、给奖励、发动员工推荐。不过，很多时候，晴儿觉得虽然自己很重视，但是似乎重点单品的销售情况并不好，很少能达成目标。晴儿所遇到的问题是什么？重点单品的管理真的是晴儿所做的这些吗？
其实，晴儿遇到的正是如何管理好重点单品的问题，那么管理重点单品包括哪些内容呢？从流程上来说可以分为三个阶段。
第一阶段是商品准备阶段，这个阶段需要选取重点单品，然后进行备货与铺货。这一阶段工作需要营运、商品、市场与采购部门负责人共同提前半个月完成，也就是说，在门店开始销售这些重点单品半个月之前就要定下来。为什么呢？因为备货与铺货都需要时间，要给配送人员充足的时间到门店，此外，在铺货过程中还会出现一些门店配货量不足等问题，需要时间进行再次补充。如果等到已经开始打仗了，才发现子弹不够，则为时晚矣！
第二阶段则是动员阶段，这个阶段的工作应在门店执行前10天左右就定下来，此阶段的具体内容有以下几方面：（1）确定考核方案。没有明确的考核方案就很难实现目标，晴儿遇到的目标达成不理想的问题，原因可能就在考核上。考核中应有奖有罚，因为重点单品销售额同时也是营业额的一部分，可能会与月度业绩考核重复，但是这并不矛盾。要想做好重点单品，就应单独设立一套重点单品的考核方案，这样门店才会真正重视起来。（2）设定促销方式。通过产品本身的特性来进行相关的促销设定，以使销售额最大化。不少连锁药店在具体的操作中可能常遇到的问题是：活动当天POS机生成不了相应促销方式。这一点值得所有同仁关注，因为这会影响员工的销售士气，也会影响顾客对这些产品的信心。（3）奖励制度。要想做好，就需要激励，物质激励需要覆盖到区域与门店。也就是说，区域经理与门店都应有相应奖励，这样员工的积极性会更强，会对目标的达成起积极推动作用。（4）培训与考试。为了确保门店所有人员都熟悉活动方案、产品知识与专业知识，就需要进行相应的培训与考试。培训可以邀请厂家支持，也可以由内训师完成，培训后应进行不同形式的考试，如书面、现场提问式、门店现场抽检等形式。可以说，培训与考试是推动重点单品销售的常规方法，也是有效的手段。
第二阶段在整个重点单品的推广中至关重要，可以说，重点单品管理能否做好，在第二阶段就能见分晓。
对于每一位药店管理人员来说，他们都很清楚，在动员之后，需要的就是执行与跟进，而第三阶段就是销售跟踪、落实奖励、总结评估与改善。
区域经理在这个环节起着重要的作用，他们需要将销售数据及时反馈给门店，对销售差的门店分析其原因，找到突破口，同时将销售较好的门店的经验及时分享给全区，带动重点单品的销售。在阶段性目标完成后，要及时将相应奖励落实到位。有的企业往往推迟奖励时间，有的甚至延迟较长时间，这样对重点单品的销售很不利。同时，也需要与厂方及时沟通，看是否要再次进行培训，因为在执行过程中，门店可能会遇到各种各样的问题，包括产品知识问题，也有售后服务问题等。此时再培训，员工是带着问题来听的，效果会更好，而且真正能帮到门店销售。同时厂方对销售结果可以做总结，与企业制定更好的方案以改善现状。
重点单品的管理难，往往难在协调中各方意见不一和门店执行时力度打折，要解决这两个难题，可以从以下几方面入手：（1）以目标为导向。在协调中，要以实现目标为终极使命，所有的困难都应让路。（2）确定检核频次与人员。要细化执行过程，确保每个环节都落实到位，那么被打折扣的可能性就会更小。比如，检核要具体到哪一天什么时候、谁检查、检查什么内容、没有达标该如何处理等，这样就能确保每个环节都落地。（3）营造销售氛围。就像在门店做促销一样，需要通过营造氛围来带动销售，比如，设立流动红旗、签军令状、阶段性经验分享、及时互动等。
看来，晴儿遇到的问题需要公司各部门人员一起努力才能奏效。而在大家都追逐多元化、大健康的今天，如果连最基本的单品管理都没有做好，其他行为就显得有些急躁了。所以，要想做好营运，还是扎扎实实地做好单品管理。3.如何提炼重点单品卖点
小伟是K连锁药店有限公司商品部的信息专员，每月有一件事是例行的，那就是要给重点单品下发卖点话术。以前小伟是在门店做店员的，每月推荐重点单品时，都是照着公司下发的重点单品话术来背，也不会考虑太多。而现在自己要负责制定话术，却如丈二和尚摸不到头脑，小伟在想，制定好卖点话术，要从哪些角度来考虑呢？
要解决小伟遇到的问题，得先分析一下话术问题在零售药店行业里的现状。（1）营业人员随机应变。现状是大多数药店会给重点单品下指标与制定奖励方案，但是并没有给重点单品定话术。在销售中，完全是由销售人员随机应变，或者各人依据自己的经验来说，显得很随意，也不够专业。（2）话术不管用。有的药店企业下发话术到门店后，起到的作用较小。门店员工在导购时还是喜欢用自己的话来说，因为他们觉得更顺口，也更适合顾客，所以出现了公司有公司的话术，员工说员工的话语。出现这种现象的原因有两点，一是员工对话术的不理解，二是公司制定的话术不符合门店员工与顾客的实际需求，所以员工会觉得说公司的话术一点用都没有。（3）话术不好说。除了从专业的角度去分析商品的卖点，还要从适合员工运用与语法角度去分析话术。但是很多药品行业人员在文学方面的能力是有限的，所以，提炼出来的卖点即使是对的，也缺乏修辞，读起来很别扭。这一点是很多企业都存在的问题，而且无法很快改善。（4）专业知识欠缺。有些企业营运负责人或者制定话术的人员专业知识严重不足，出现了低级的知识错误。
虽然在话术制定方面存在这么多问题，但是却要承认商品卖点话术的作用，而商品的卖点提炼有什么作用呢？笔者认为有三点作用。（1）统一员工的介绍。连锁药店的特点就是让顾客在不同门店得到相同的商品与服务，而员工导购时，如果各执其词，顾客会反问：你们都是同一家连锁药店，怎么说法不一样？（2）形成共鸣。顾客在连锁药店不同的分店被告知了相同的内容，在A店可能会怀疑，在B店也可能会半信半疑，再到C店就可能会相信员工的说法了。因为不断地被重复，所以更会相信。（3）提升员工的专业知识。商品的卖点在提炼中，很多时候会从医药这一专业角度来考虑，员工要会说，就需要理解卖点。除此之外，适当增加重点商品的卖点培训与经验交流，对员工的销售也有帮助。
有了重点单品的话术也可以防止员工乱说，或者解决员工不知该如何说的问题。而且，如果员工能熟练运用这些卖点，则是销售现场的利器。那么，我们又该如何制定重点单品卖点话术呢？（1）从产品特点出发。每件产品就像人一样有其独特之处，可以从功能、剂型、疗效、典故、配方由来等方面来发掘，只要能找到产品的不同之处，便是这件产品的卖点。比如，同样是天然维生素C，A厂家突出的是从某种水果中提取，而B厂家则从产品的吸收角度来考虑，制成酯化维生素C，这样就一下子与同行区别开来了，可以说是很聪明的做法。（2）从产品利益点出发。每一件产品的功能最后都会归到能解决什么问题上面，因为顾客只会为产品能给自己带来的利益而买单，所以在提炼卖点时，要从产品能为顾客带来什么利益点的角度做更多考虑。比如，很多红枣专卖店都有这样一句话：一日三颗枣，青春永不老！虽然简单，但一下子就让顾客明白了产品的利益点，而且很容易被人接受。（3）从顾客类型上考虑。产品的目标顾客越精准，就越能制定更准确的话术。如血糖仪，因为是瞄准中老年顾客的，所以在制造时，大屏幕、语音提示、免调码、操作简单、完善的售后服务等特点就更易被顾客喜欢。这些特点都是针对年纪大的顾客在使用时可能会出现的问题而设定的，所以就较易被认可。因此，在制定商品卖点时，也可以从顾客类型上来考虑。（4）从竞争者角度考虑。绝大多数产品都不是只此一家，很多产品都有不少同类竞争品种。如果新上来的产品是针对领先者或者劲敌，那么就可以从竞争产品的的弱点出发，体现出自己产品的长处。（5）从产品使用场合角度考虑。一些产品顾客只会在特定场合下使用，比如，解酒护肝类产品，这类产品的卖点提取就要体现这种场合特点，令顾客有消费的冲动。
此外，也可从产品类别游离角度来写，不过在制定话术时，需要从语言文学方面来完善，使其朗朗上口，更适合于员工与顾客交流。当然这里的卖点提取不是为了哗众取宠，而是为了使员工在门店导购中真正地发挥传达卖点的作用。所以，话术的作用与广告的吸引还是很不同的，因此，在制定话术时，要避免误入做广告的歧途。
事实上，精心打造重点单品的卖点，对单品的销售是有很大帮助的，再加上营运负责人对重点单品的推广不断推动与跟进，则可将重点单品打造出黄金价值。4.“品牌重心”引导策略
正海是H药店的店员，一天，一位女士进店买某品牌的儿童感冒药，正海想推荐公司主推的产品，就顺口说了句：“你拿这种儿童感冒药吧，这个也不错！”那位女士说：“我就要那个牌子的，你到底有没有？”其实店里是有的，只是摆在最下面的货架上了，正海还想争取一些机会，便没有直接拿给女士，而是坚持说：“其实这种儿童感冒药买的人也很多！”女士生气地说：“不要，没有就直接说没有好了，干吗这么多废话！”说完，甩门而出！正海本想说“有的”，但已经来不及了。
这种导购场景，在一线工作过的人都可能经历过，错在谁呢？在顾客吗？显然，顾客坚持自己认可的品牌是没有错的；在正海吗？正海为了帮助门店与公司创效益，推荐高毛利产品，想来也是对的；在公司吗？什么都在涨，公司要生存，没有利润怎么能“活”下去呢？大家都没有错，那错在哪里了呢？
司空见惯的一次导购，里面的深层原因是什么？是什么“伤”到顾客？是什么令正海没有“得手”？这种导购模式还要继续吗？要怎样才能使这几方都“赢”？当今与未来的实体药店导购需要什么样的引导策略？
下面来看一看症结所在：（1）硬性拦截“伤客”。相信大家都深受追求毛利带来的客流下降之害，可是，这种理念下受苦最多的却是“顾客”，他们为了某个品牌的药可能要跑很多家店，就在这几天，笔者还经历过这样的“苦难”：为买某品牌的维生素AD滴剂，跑了5家药店才买到，心焦啊！（2）员工多受挫。一味地拦截，受挫最大的是员工，员工要推荐一个顾客不熟悉的品牌，所花费的时间远比推荐一个顾客熟知的品牌多N倍，并且还常受打击，内心忐忑。（3）企业开始反省。区总是一个知名品牌的天然维生素E厂家的老总，一天，笔者与区总聊天，她说现在开始主动找她的人多了，以前连锁药店认为扣率达不到要求都不理睬她，免谈！现在开始谈了。是什么撬动了采购经理的“口”去主动找她？原因在于现实结果胜于“毛利孤行”！
活生生的事实摆在一线，需要我们寻求解决途径，而要解开这个谜团，需要先理清“品牌重心”这一概念。所谓“品牌重心”策略，是指在推荐时以一种品牌药为核心，这个品牌药可能是顾客点名要的，也可能是我们与知名企业合作推广的产品。这是通过专业的搭配，向其他品牌进行扩展的一种策略，这种策略的好处是：借由这一品牌的光环效应，可以赢得顾客对我们推荐的其他产品的认可。
在这一策略中有三个关键点：（1）品牌核心。认可顾客的品牌偏好，也就是尊重顾客，这一点满足了顾客基本的需求，在此平台上进行交流，顾客的“对抗性”往往会瞬间下降。（2）专业搭配。药品销售要获取顾客更大程度认同，始终离不开专业知识与立体表达。（3）向外扩展。向其他品牌扩展的目的是保证合理的盈利空间。
如此一来，既不伤害顾客，员工引导起来也容易，又可保证企业的可持续发展，可谓“多赢”策略。那在导购中，具体有哪些联合策略呢？（见图1-1）图1-1 导购中的联合策略图（1）强品牌+弱品牌。推荐时，以某一知名品牌切入，或者从顾客认可的品牌开始。当然，更多的情况是顾客直接点名，这时我们可以拿“强品牌”产品给顾客，顾客接受后，再告知顾客应搭配哪个产品效果会更好！比如，当顾客点名要某品牌天然维生素E时，交流后，顾客要了，我们可引导顾客同时购买另一品牌的天然维生素C咀嚼片或含片，C+E，效果加倍！往往顾客对品牌产品的“执着度”在其某一首位印象产品上，所以，此时引导其他产品，即使不是该品牌的，顾客的抗拒性往往也会较小。笔者多次成功引导顾客购买知名品牌天然维生素E+弱品牌（或自有品牌）的天然维生素C。
当然，这里的“弱品牌”只是相对“强品牌”而言。（2）老品牌+新品牌。门店里大约2000种的商品中，有一些是百年老字号品牌，有一些是新中国成立后的品牌，也有一些是近几年才创立的品牌，还有一些是刚到门店的新品牌，可能员工都没有听说过。在推荐时要让顾客接受，可以采取以老带新的策略，一个是信得过的老品牌产品，一个是品质有保证的新产品，这样的组合攻略，顾客多“顺其自然”！（3）低毛利+高毛利。在引导时，员工要清楚哪些产品的毛利是较高的，哪些是较低的，甚至是负毛利经营的产品。推荐时，不要采取极端的高毛利+高毛利，那样做，顾客即使不知道，后期评价中也多能感受到。
在这里，往往多数品牌产品毛利较低。（4）动销快+动销慢。这一策略是为了保持商品的鲜度，并不难，有时甚至可能会损失一些营业额来保证动销慢的产品走快一点。
这里，动销快的往往多为品牌产品。（5）低难度+高难度。这里的难度是从专业解释角度来说的，店内的产品，并不是每一件产品都很难讲清楚，但有一些产品就很难一下子说明白。比如，丁硼乳膏，顾客很难明白。这种牙膏一样的产品可以治疗“牙痛”，用过的人都知道很有效，不过解释还是需要花一些时间的，包括怎样使用、使用多长时间等。再比如，奥利司他，是脂肪酶抑制剂，可是要让顾客听懂，并且减轻使用过程中的不适感，还是要花一些工夫的。还有氨糖等产品，要说清楚，都需要专业底子。
如果我们推荐的产品都是很难一下子讲清楚的，顾客听起来也会有难度，不太会接受。而品牌产品因其推广过程中会通过广告对消费者进行教育，所以，一般是低难度的。（6）效期长+效期短。有些产品的保质期较长，有的相对较短，有的是效期远的，有些是效期近的，搭着一起卖，为的是减少损耗。员工在执行这一策略时，需要对门店商品的效期非常清楚，而不是一月一查了事，应记在心里，形成主动引导的习惯。当然，有些门店会以“自己”的标识来做记号，但是做了记号员工却不去主动引导，同样徒劳无功。
如今，消费者的信息面广，自我保护意识也强，以“品牌重心”的策略进行联合销售，往往能化解顾客的“陌生感”，强化“安全感”。最重要的是，在保证合理利润的前提下，满足了顾客的需求，可以保持顾客的忠诚度，员工还“导”得更开心。
说白了，导购中以“品牌重心”联合策略引导是顺应“顾客意愿”的一种战术，也将开创药店导购的新时代。5.品类实用创新组合
宝龙在Q药店待了七八年，一直以来，公司的主题营销活动都大同小异，好像没什么能真正吸引顾客，比如，营养素买二送一或者特价打折、慢病药品特价、疗程优惠、一些药品的捆绑等。这些活动虽有用，但力度太小，对消费者的刺激与“营业额的真实提升”作用不大。为什么大家天天在说关联，可是在产品的营销与品类组合上却总是局限于惯例呢？
宝龙提出了一个令许多药店市场与运营管理人员都应深思的问题，即是什么原因使得每月的主题活动、每年的主题活动只不过是“复制、粘贴”而已，这样的营销对门店有多大帮助？
还是回到宝龙店里，那天，一位顾客来买心脑血管用药，宝龙很自然地引导顾客购买深海鱼油等营养素，经过沟通后，顾客也要了。宝龙觉得顾客也应该有一个电子血压计，可以随时监测血压，顾客很想要，但是觉得打折后仍然有些贵，于是只买了营养素。
顾客走后，宝龙想，要是公司的活动中能在电子血压计与营养素之间做一个组合特价该多好呀！适当多让一些利给消费者，对顾客来说却真正有用，而且扩大了产品的品类，会带来更多的销售机会。
宝龙提出的想法便是门店真实的需求，只是并没有被总部人员获取到，或者获取到了但是没有转换成有价值的信息。其实，在各药店品类差别不大的情况下，要想吸引顾客，需要的就是品类组合创新。那么，品类组合创新的意义有哪些呢？（1）将“软性关联”转向“硬性关联”。员工通过引导与推荐，主动说出防治顾客病情的更多产品，这是软性氛围，受员工专业知识、心态、销售技能等因素影响，会呈现较大的波动性。而企业在设计主题活动时，若能通过品类之间的黏性将其组合成某些新的“营销集合”，以陈列和价格来带动销售，则员工与顾客都更易被影响。（2）发现新的市场机会。对于销售人员而言，顾客的需求就是机会。我们在门店销售一些产品时，往往也会察觉到有些顾客确实很想买推荐的产品，但是受某些因素的影响没有买，如承受力、员工推荐力等。
我们来举一个例子分析顾客潜力，比如，顾客购买产品只想花600元，他在享受营养素买二送一的活动时已经掏了500元，而另外100元又不够买电子血压计，但是这100元对于药店来说却是机会。如何通过品类之间的重新组合设计出适合这位顾客的“600元组合”？比如，“深海鱼油+卵磷脂”可以送一瓶卵磷脂，顾客吃完“深海鱼油+卵磷脂”后，他会剩下一瓶卵磷脂，如果他要买，下次需要特意说明送深海鱼油给他才能配好量。其实，顾客是不太在意送的那瓶卵磷脂的，而如果再加100元可以得到一台价值268元的电子血压计，这样的优惠对他们更有吸引力。这样既挖掘了顾客的潜力，又满足了顾客的需求，只是较少有药店采取这种跨品类的组合方法。（3）引导员工的销售习惯。员工关不关联也是一种习惯，好比是医生的处方习惯一样，如果以品类组合的硬性介入来引导员工关联并养成习惯，则关联就变得更容易。也就是说，关联销售其实不只是员工的事，更是管理者的事。（4）创造更多可能。品类之间的组合可以有许多种，如果仅限于在某一品类中设计特价或者优惠，那么业绩也会受限。如果打破了品类之间的这种固有思维，则可以创造出销售的无限可能。
对于门店来说，哪些品类创新组合是实用的呢？（1）品牌+自有贴牌。为了满足顾客对品牌产品的依赖，又不丢失门店应有的毛利，品牌+自有贴牌的组合设计在门店较容易推广。门店员工的拦截行为本身就会“伤客”，如果尊重顾客，肯定顾客的品牌产品，同时以另一自有贴牌产品弥补品牌商品的不足之处，或者担当补充角色，则既不“伤客”，又能有效提升业绩与利润。
比如，一些女士点名要某品牌天然维生素E，经过引导后顾客仍坚持要这一品牌，此时，以自有贴牌的VC进行补充，切入点是VC+VE效果更好，而且一起买可以享受VC特价，结果顾客很自然地买了。这一导购过程，顾客满意了，同时门店又增加了一个品类给顾客，对顾客来说，她体验了两种产品，以后回头率更大。（2）跨品类组合。比如，宝龙遇到的问题，可以设计器械+营养素的组合，如果加在一起要给一个名称，权且称之为健康品类，送礼送健康嘛！就好比快过年了，会有年货品类一样。
类似的跨品类组合可衍生出许多，如化妆品+营养素、妇科+儿科产品、常规品类+便利品等，只要花心思去门店了解，总能找到许多适当的新组合。（3）傍高价组合。我们在门店发现一个极为常见但是却被很多人忽视的现象，那就是一些高单价的产品，如阿胶，当顾客接受了这些产品后，再推荐一些适合他们的相关产品，且价格并不太贵，在这种情况下，顾客特别易接受。比如，对购买阿胶的顾客，我们推荐价格在100元左右的钙片或者多维等，往往有较多顾客顺手就买了。
其中的道理也很简单，顾客连贵的都买了，你再多卖一点给他又何妨呢？（4）傍畅销组合。我们曾经针对某种热卖的药酒进行组合，当顾客购买时，告知其药酒与另一种关节养护产品如氨糖有组合价，小规格的氨糖，原价98元，组合价相当于只要59元即得一瓶。用这一组合卖出的氨糖的销售额比单独做氨糖特价49元还要多，在这里，氨糖也可以换成关节贴膏或者其他产品，而药酒也可以是其他的热销品种。
所以，适时搭一下广告或畅销产品的顺风车，未尝不是一件好事。当然，它可能有一定的季节或时限性。
门店员工往往会有一些好的想法，这是坐在总部的人员无法想到的，但是距离又使得门店员工的想法很难变成总部人员的方案，难怪门店员工觉得公司的方案总是不太切合实际。是的，要切合实际是一件随时要变动，多费许多精力的事，哪有“复制粘贴”来得简单易行呢？而这正是我们运营的软肋。6.看懂周报数据
在一次培训课后，笔者有机会与Y店的店经理罗丹进行了深入的沟通。谈及店经理的工作，罗丹说他在门店每天都忙忙碌碌的，也能感受到公司很多方法确实是有用的，但是，有时很难用好工具。比如，利用每周的周报进行数据统计，我们只知道数据上升了或下降了，也能大概分析其原因，但是却感觉对后期工作起不到太大作用，写周报成了一个形式，该涨的还是涨，该降的还是降。怎么去看周报里的那些问题，又怎样真正用周报帮助我们管理门店和提升业绩呢？
零售工作就是琐碎的事务加在一起，而药品零售又在烦琐的基础上增加了药的特殊性与专业性。作为店经理，要管好药店，又在这个台阶上增加了跨越专业的管理难度。所以说，药店人员真不易，而店长更不容易。
这是笔者在听罗丹心声时的感悟，事实上，罗丹的感受也是笔者身为店经理时的感受，但是在现实面前，我们需要用智慧去化解难题。其实，有效用好周报对门店与店经理的自我管理、对业绩分析与增长都是有益的。
先来看一下，对于零售药店来说，每周上交给公司的周报应包含哪些内容？（1）营业分析。这是周报最上面的一部分，包括一周的营业额、高毛利商品金额与占比、一周交易次数与平均客单价、环比增长额与增长率、会员卡数、营养素销售额与占比、重点商品销售额与占比等。其中，对销售前10位的商品进行罗列，也可以细化到前20位，或者细化到药品前10位、非药品前10位、处方药前10位等，这个可以依具体情况来定。（2）工作措施。每一个数字背后都是行为的结果，上面所列的数据是因为采取了哪些具体的行动达到的？比如，卖场调整，员工培训，阶段奖励，或者促销、社区推广、门头灯箱改造等。这里记录已经和正在实施的行动。（3）差距分析。记录工作措施是为了帮助我们整理一周来的努力，而差距分析则可以帮助我们找到问题所在。所付出的努力为什么没有收到效果？为什么A员工的重点商品销售不到100元，而B员工却超过了2000元？为什么会员卡增加数本周会下降15张？为什么营养素占比虽然提升了一个点，但是总金额却下降了1000多元？高毛利商品总额上升的原因是什么？是哪些商品的销售使毛利较上周提升了？这对下周工作有何帮助？为什么连续两周环比数据都是负的？该怎么办？等等。差距分析的核心是查找原因，同时探索出改善的措施，并付诸行动。（4）明星评比。周报里面可以体现出激励因素，对服务、重点商品、会员卡等单项设立评比，将谁是本周明星填上去，并上交公司。这样领导都可以看得到，这一内容对员工也是精神鼓励，当然也可以配合物质奖励。（5）需要解决的问题。在周报中，可以写上一些需要向公司反馈的特殊事项，比如，维修、缺爆炸贴与POP纸、人员缺编等，也可以将顾客的特殊需求或门店的例外情况附上。这一内容的目的是信息上传，并期待得到回复。（6）下周计划。这一内容一般在最下面或者在另一张专用的周工作计划表中，此表中会写下周营业计划与工作措施，措施应与上周的分析匹配，也就是说明上周分析中不足的地方用哪些行动去改善、亮点的地方怎么继续保持等。
当然，每家企业都会根据自己的实际情况对周报进行调整，但一般思路是相通的。店经理或管理人员，包括门店的每一位员工，都应学会通过周报来了解门店的工作现状、问题及如何做得更好，这就是所谓的清楚方向才不会走错，也可说是“磨刀不误砍柴工”。
要用好周报，我们不只是要知道发生了什么，更要懂得为什么会发生、用什么方法去解决、该如何防止再次发生。这也是流程分析的常规思路，总结起来，有以下几点：（1）数据背后的人员状态。一次，笔者在门店进行数据分析时，发现营业员陆君近两周的会员卡办卡量明显下降。找其谈话，发现陆君的心态不像从前积极了，经过一再交流，陆君也终于道出了实情，他说自己准备辞职了，只是还没有提交报告而已。其实，门店很多数据“症状”背后都有其“病因”，当然，原因各异，我们需要做的就是剥茧抽丝，找到真相。这也是减少危机的方法，因为一旦等一些潜在的事件爆发了自己才知道，已经晚了。（2）数据里的深层次问题。周报中，数据是主要的内容。当发现数据连续下降，比如，环比连续两周下降，就要分析是否有竞争对手的因素，是公司政策影响还是自身或季节原因等；比如，畸形增长，如果高毛利商品总额上升，但是占比却下降，说明可能是营业额的走势好带动了高毛利商品总额的上升，但是员工却因为营业好了，忽视了高毛利品种的销售，也可能是某个品牌商品短时间的大单采购引起的等；再比如，在处方药的前10位销售商品中，本周与上周对比，哪些商品还在？哪些商品不在目录内？为什么？另外，还可通过分析商品销售结构来了解门店当下应抓好哪些单品与关联，等等。身在运营行列，就要非常清楚每一位数字的来龙去脉，否则只会如坠云里雾里，一片茫然，被数据牵着走。（3）实施行动。一些药店同仁喜欢将措施写在纸上，却没有行动，这样是无法改变现实的。将想法落实，既是对自己的检验，也是对门店团队负责。（4）对待处理事项的持续跟进。身为门店“领头羊”，员工和顾客反馈的问题、门店存在的问题，自己最着急，但体现在文字中只是一种信息传递，只有持续的跟进才能解决问题。（5）评比不是形式。一些门店将周报上的评比当成了形式，因此也起不到应有的效果。每次评比后应在交接班上通报表扬，有实物奖励更好，从自身重视带动门店员工的重视。
可见，一张周报用得好，可以成为改善业绩的“助手”，“罗丹”们也需要提高对数据的敏感性，对事项持续追踪，以实现周报原有的价值。
从控制角度来看，周报属于事后控制，但这一工作是为了将后期工作的“事前控制”做得更好。
写周报的目的也不只是为了呈现一张整洁的报表给领导，更主要是为了能看清门店问题，理清思路，找到方法，并以行动实现预先的目标。7.看出POS机深藏的数据
福佳是R药店的店长，数据分析是她必须面对的事。只是，福佳觉得公司例会时的数据大而广，营业额与毛利额阶段增长率、环比、占比等分析，虽然对自己门店有指导性，有压迫感，但并不完全，也不够细。比如，自己店里面的止咳化痰类别药到底卖得好不好？其相关产品关联销售怎样？福佳说出了数据分析的难点。
其实，在多数连锁运营药店的数据分析中，对比分析最多，门店当下与前期或历史对比、门店间对比、区域间对比、平均线对比等。对比的目的是为了让门店清楚自己处在什么位置，但却没告诉门店为什么处在这个位置，只有具体的商品与品类分析才能明示，而这些数据需要总部人员与门店一起从POS机里寻找。
哪些数据能真正说明业绩好坏的根源呢？（1）品类数据。从大分类、中分类到小分类的具体数据中找差距，才能知道门店在哪一个类别里是落后的。比如，以止咳化痰类别来说，因受季节因素影响，这一种类某些阶段在各店都是增长的，要看出门店问题就要看哪家门店在增长中偏离，如增长过少或者此类虽增长但毛利很低，这些都需矫正。这是类别里的数据，需要公司将传回的销售数据进行整理分析，给门店参考。
大分类是处方药、非处方药、便利品、季节性商品等，中分类对药店来说则是五官、感冒、清热解毒或者抗感染用药等，而小分类则进一步细化到抗感染药中的β-内酰胺类，这里面的数据很值得细细品味与挖掘。（2）商品关联数据。这一数据可以从两方面来开展，一是顺推，一是倒推。顺推是从现成数据中分析员工的导购习惯与顾客的消费习惯，比如，在分析小票数据时，发现A商品与F商品出现在一起的次数较多，像乳酸菌素片与健胃消食片。因此，在导购时要主动告知顾客：有较多顾客在购买A商品的同时买F商品。顺着大众消费习惯进行推动，就好比设计公园的小人行道时，先不规划，待人们“踩”出路来后才按路线铺路，这一方式虽显被动但也不失机智。
另一种是倒推，也就是从销售数据中去找寻那些按“常理”可以关联的产品。但是在销售中，我们却发现一些门店只是单独卖了其中某一种产品。举个例子，我们在POS机里面看到治疗足癣的外用软膏卖了10支，但是棉签的销售量却为零，这是不合情理的，也就是说，员工在导购时没有推荐。因而，从具体的商品关联缺失中可以看出员工的销售能力与态度。
笔者也曾以此分析某一线品牌的男性功能产品，发现做得好的门店会有相关的高单价产品销售，而有差距的门店则是顾客来点名要则只卖该产品，数据说明了一切。（3）新商品与潜力分析。当我们以销售数量进行POS机里面的销售排序，可以看出新商品、季节商品的数量变化，也可以看出顾客消费趋势。具有同类性质的产品在某个时段销售集中说明是流行因素或者是时节特性的影响，从中可以发现可培育的新品或者是找到更适合门店当下销售的重点产品。
类似的数据还有，说起来虽易，但是对于即使只有几十家门店的连锁店来说，要分析、融合、转换成门店管理人员与员工看得懂，并可变成行动的数据，却极需功夫。商品部的人真不容易！需要注意的是，“福佳”们不能只是等待总部的数据结果，也要从POS机中直接去发掘信息。8.高单价单品成交实战术
仁顺打开POS机，看了一下28号店里面的营业数据，发现当天的营业额有9000多元。但是经过计算，销售额排在前二十位的加在一起已经达到了6000多元，而其中高单价也就是价格在100元以上的占了一半以上，真的是80/20法则呀！仁顺叹了一口气，每天在店里辛辛苦苦工作，起决定性作用的交易不过就是这些单品，难怪有时候生意不好，就是因为这些高单价的品种没动。如果能把这些高单价单品卖得更多，门店的生意将会发生怎样的改变呢？
对于不同企业与门店来说，高单价单品的定义各不相同，我们权且以多数门店平均客单价50元的2倍来定义它吧，就以100元以上的品种为高单价品种，店里面同事也喜欢称之为“大的东西”。从数据库里一查，会发现这些品种集中在医疗器械、营养素、保健礼盒、少部分处方药、季节或广告商品等，而绝大多数的药品单价都在50元以下。这些基础药满足了顾客进店的基本需求，但其整体的利润也是有限的。从经营的角度来看，商业企业的目的是利润最大化，虽然药店并不以此为目的，但是，能否卖好高单价品种，对于多数门店来说都有着决定性的作用。
目前，高单价品种的销售现状是怎样的呢？笔者认为有以下3点。（1）推荐难。高单价面前，顾客会更慎重，考虑的因素会更多，要说服顾客，需要员工花更多的心思去讲解，也需要更专业的技巧。
这样的情况也使得不少药店员工不敢去卖高单价的产品，一是怕吓走顾客，二是觉得个人的“投入产出”不一定成正比。（2）多点购。多数情况下，药店卖出高单价品种，往往是顾客自己受广告或其他因素驱动，到药店点名来买，门店工作人员的价值似乎只是拿药和完成辅助性质的导购而已。（3）抢生意。许多新开的药店都打着把“蛋糕做大”的美好愿景的旗号开在你对面，然而，他们事实上就是来“抢饭碗”的。在门店导购中，买高单价品种的顾客不是在A店买，就是到B店买，比的是哪家更实惠，于是药店间纷纷抢这一部分生意，却没有在普通的导购中主动创造出更多生意来，这也是不太乐观的事。
那么问题来了，该怎样去创造出高单价品种交易呢？（1）锁定交叉目标顾客群。许多的高单价品种，其实满足的是顾客更高层次的需求，但是往往这部分顾客刚开始只是来购买一些低价格的产品。因此，我们对一些购买普通产品的顾客以认知和潜力来进行分析（见图1-2）。图1-2 认知潜力矩阵图
其中，有潜力同时又对产品了解的顾客会主动前来，对其导购我们不必花太多精力，这也就是我们正在抢的那一部分“蛋糕”。但是这一部分的“蛋糕”太小了，我们需要锁定的是那些有潜力但是对产品缺少认知的顾客，这也正是我们的目标顾客群。也就是说，他们往往只是来买解决问题的低层次产品，缺乏对高单价产品的了解，我们需要将他们的需求扩大，挖掘其潜力，则可实现成交。
举一个例子，顾客便秘了，听人家说蜂蜜有用，来买蜂蜜。其中，有一部分顾客可以通过引导了解到坚持服用芦荟或膳食纤维软胶囊能达到防治的目的，辅以运动、高纤维饮食调理则能从根本上改善便秘。我们在门店导购中，经常能成功推荐这样的高单价单品，因为这些单品满足的是顾客安全、方便、预防等方面的需求。（2）相关引导，深挖潜力。我们先以一种祛疤产品来进行分析，比如，K祛疤产品单价为200元，该如何挖掘顾客潜力呢？
此时，我们需要在相关产品上进行分析，进行产生疤痕的可能性与产品需求的分析。比如，顾客购买创可贴、双氧水、碘酊等产品，可能对祛疤产品有需求，询问过程中，要对顾客的伤口深浅、长短、大小，是否瘢痕体质、是否在意疤痕、有疤部位是否暴露、疤痕是否在易摩擦部位等进行分析。也可以对购买儿科用药和孕婴产品如叶酸片、孕妇多维、乳品等的顾客进行引导，询问是顺产还是剖腹产等，通过交流与分析探查出顾客购买祛疤产品的需求强弱。所以，当顾客购买相关产品时，通过需求分析，恰当的介入与引导，能激发顾客的购买欲望，实现高单价产品的成交。试想一下，单靠等顾客上门来买祛疤产品，会有多少交易呢？
事实上，不少药店同仁经常从顾客1元钱的生意做起，做到几百元钱，其原理就是这样的。（3）“顾客健康需求理论”。高单价单品的成交重点在于是否满足顾客的深层次健康需求，那么顾客健康需求到底有哪些？处于哪个层级？对导购会有什么影响？回答这些问题，笔者在这里提出“顾客健康需求理论”（见图1-3）。图1-3 顾客健康需求图
一般来说，顾客最底层的需求是解除病痛，然后转向预防、基础健康需要，这里需要界定的一点是，预防与基础健康需要并不完全是一回事。举个例子，从预防高血压的角度来看，我们会限盐饮食，但是从基础健康需求出发，我们却会以每日摄入一定的维生素与矿物质来增强体质，出发点是不同的。
当一个人身体状况良好时，他希望能通过健康管理保持更优质的生活方式。比如，每天三餐的饮食结构合理搭配；对热量、脂肪、食物营养价值等进行定量计算或估算，其中一部分希望得到更个性化的健康服务，如根据自身具体情况，提供及时的健康检测和深度专业咨询，也就是为自己的健康“量体裁衣”。说一句俏皮话，医药人员当中，少部分人每天都在对自己进行这样的个性化健康服务，为自己的健康“量体裁衣”，但前提是自己知识很丰富，这也是我们这个行业人的福气吧！
我们在导购时，需要用不同的产品来满足顾客不同的健康需求，而高单价单品在解决顾客深层次需求时可以充分发挥作用。
高单价商品在门店的品项不多，却是扭转“业绩乾坤”的杠杆。除了锁定交叉目标顾客群，进行相关引导，深挖潜力与深度分析顾客健康需求外，门店员工的高效表达、情感公关等也不可忽视。
定下心来说，也就是别忘了药店人员做的也是销售工作，当我们用坚持、主动、创造等积极的心态来看待高单价单品时，就会发现无限可能性。9.班组竞赛，比出来的正能量
这是H药店下午三点交接班时的一场对白：“快点换班，快点快点，要不影响我们晚班的营业额啦！”“再等几分钟，再等几分钟，我们还差46元钱就可以每人奖励5元了，一桩生意就好了。”“不行不行，我们晚班也要做生意的哇！”
夏茯是S店的药师，最近也向笔者说到了同样的问题。S店自设立了班组竞赛奖励以来，员工之间的关系不和睦了，彼此间有了争抢、私利，总感觉怪怪的。两家都是因班组竞赛或奖励制度而使员工关系受到影响，那班组奖或竞赛到底好不好，要不要设立，设立时又应注意些什么呢？
首先可以肯定地说，设立竞赛与奖励的机制是有利的，其好处有以下几点：（1）打破大锅饭。在一家店里面，如果没有竞赛与奖励，员工做好做坏一个样，其结果是员工能少做自然少做，无法调动员工的积极性。（2）回报优秀员工。员工能力有弱有强，基本工资都差不多，差就差在效益工资或奖金上。对于那些表现较好、心态与行为都积极的员工来说，竞赛与奖励制度是对他们的认可，也是给他们的回报。（3）培养竞争意识。员工之间有适度的竞争意识对于团队的发展来说是有益的，一潭死水不会有生气，这也正是许多药店都设立当班奖、班组竞赛的原因。但在这样做的时候，又要用智慧去化解其带来的不良影响，如员工关系受损、团队凝聚力减弱，避免影响了业绩。针对这些不良影响，笔者给出如下建议：（1）全局与个人都要考核。在设立当班奖时，既要以重点单品、营养素、收银台商品来考核个人，也要通过全班的业绩分级奖励来考核当班所有人。比如，A员工卖了营养素，个人可以拿到3％的奖励，但是其销售的营养素也是当班的营业额，当班完成了某个级别的营业额之后，每人都可以得到相应的奖励。如每个人可以奖励3元，营业额越高奖励越多，这样其他的员工就不会那么忌妒A员工了。（2）拉水平线。不论是门店个人的竞赛，还是连锁药店多家店一起进行班组PK，都需要鼓励优秀者，但是更要关注那些落后的团队，通过数据找出平均水平，让每家门店都知道自己与平均水平的差距，这样对落后门店来说更有说服力。
因为落后门店与优秀门店比，一些人会认为有很多客观原因。但是公司整体水平就在这个点，而你差了一大截，那就说不过去了，很难看，开会时也抬不起头来，你就会发誓一定要在水平线以上。当然，企业与门店也可以设置相应的奖罚措施。（3）惩罚要有趣。班组竞赛一般涉及多家门店，看看谁做得好，谁有差距，并给予奖惩，惩罚的方式可以很有趣，但大家都不希望是自己。比如，可以是表演节目、背获胜者走一圈、做俯卧撑等，但不太适合用有损员工尊严的方式，比如，剃光头、罚站等。（4）竞赛结果及时互动。大家都会运用微信群来进行管理，我们也常在群里通过信息与数据的及时互动来带动销售氛围，这种及时的信息共享能有效激发员工现场的销售活力，也会给落后者以压力。（5）设立销售之外的明星。门店的店型有别，销售的特点也有不同，各自的优势也会不同。有些店在销售上确实有难处，但是在基础工作、空间管理等方面可能很出众；有的店在顾客服务、会员管理方面做得很好，这都是可以拿出来分享、做样板的。给他们额外的奖励，让员工看到除了销售之外还有更多的可能、更多的榜样，他们也就不会只计较销售奖励结果了。（6）合作才是竞赛的本质。不论是分组竞赛还是个人竞赛，要想获得更好的业绩，只有相互合作得更密切，才能收获更多，而竞赛只是促使团队合作的一个形式而已。
事实上，不少门店缺乏战斗力，原因就在于缺少竞争。我们应消除竞赛的不良影响，让其发挥出更多的正面力量来，这样就能用活班组竞赛。
我们期待交接班时听到这样的对白：“要交接班了，早班做得怎么样？”“我们正准备交接班，不过，就差46元钱就可以每人奖励5元了。”“那抓紧点，一桩生意，一瓶天然VC就搞定了，加油！”10.收银与导购巧配合
永丽是T连锁药店有限公司R店的店员，吉萍是收银员。永丽是一位导购营养素的高手，顾客进店后，永丽去导购，很多顾客都会带着营养素来收银台，永丽也会跟着到收银台。到了收银台后，吉萍会向顾客推荐会员卡与收银台的一些商品，每当吉萍推荐这些东西的时候，永丽就担心顾客可能会因为吉萍的推荐而不买营养素了。
于是，永丽常会催吉萍快点给顾客结账，吉萍也明白永丽的意思，但是吉萍也有会员卡与收银台商品的任务，所以吉萍还是要坚持推荐。后来，顾客走后，吉萍就对永丽说：“我知道你怕盘里的鸭子会飞走，可是也没有必要催我呀，我也有任务的。”
不过，也有几次，因为吉萍的推荐，顾客停留在收银台的时间较长，有些顾客的确不想买永丽推荐的营养素了。虽然这种情况不多，但是还是影响到了吉萍和永丽的关系。
这个问题该怎么解决呢？让我们仔细分析一下。
好好研究一下上面的案例，其实不难发现，永丽与吉萍都希望能为门店多创造效益，矛盾的焦点是怎样才能既让吉萍办更多的会员卡，推荐更多的收银台商品，又不影响到永丽推荐的营养素。
其实，这还是需要永丽与吉萍一起来解决。当永丽导购时，应问一下顾客有没有会员卡，如果顾客没有，可以将会员权益也告知顾客，甚至可以将顾客引至会员积分专区，让顾客了解一下积分奖品，建议顾客办一张。并且可以将收银台陈列的商品向顾客进行关联推荐，这样，顾客还没有到收银台，但是已经接收到了会员卡与收银台商品的信息。
有的顾客听了永丽的介绍，可能会直接到收银台办卡，并且买一些收银台的商品，这样吉萍的压力就小了，不必花太多时间再介绍。有的顾客可能并不太清楚永丽关于会员卡与收银台商品的推荐，只要吉萍在收银台将相关内容说一下，顾客便很快能明白过来，决定买不买了。换句话说，就是永丽可以将吉萍的一些推荐工作前置，这样一来，吉萍的成功率也会更高，而且还会感谢永丽。
看来，永丽要想让盘子里的鸭子不飞走，需要摆正心态，帮吉萍一下。反过来，吉萍在收银台也可对营养素进行推荐，也能起到带动顾客购买营养素的作用。笔者在门店时，经常看到当导购人员推荐营养素没有成功，顾客到收银台付款时，收银员再次推荐营养素，结果不少成功了，看来团队的力量比一个人力量大多了。
药店零售导购过程中总会有各种各样的问题，但是只要开动脑筋，多想办法，就能创造更多的业绩。11.实用访价法
晨晨是S药店的店员，今天店长临时交给她一项“特别任务”——到竞争药店去访价，访价品种有50个，晨晨觉得头都大了。
访价是一件苦差事，但意义非凡。访竞争对手的价格，能帮助企业定价，权衡供应商，打击竞争对手，同时还能了解市场信息，也是价格策略中的一种常用方法。
不过，访价说起来容易做起来却很难。一些药店同仁到附近的竞争药店去访价，还没进门就被认出来了，都是吃这一行饭的，时间久了，相互都认识的，就近访价更难。
虽然大家都不愿意去访价，但还是得有人去做，笔者总结了一些实用的访价方法：（1）到客多店。如果去客流很少的药店访价，一进去营业人员就“盯”上你了，即使人家不知道你是访价的，你也不能干什么。而到客流多的药店去，因为顾客多，营业人员没空搭理不买药只看看的“顾客”，加上人流多，来来往往，反而更方便去记一些商品的价格。
一般来说，我们会选择旗舰店访价，旗舰店不仅客流量大，而且品种齐全，不必东奔西走，“一站式”搞定。从行程上来看，旗舰药店的位置好找且前往方便，这也是旗舰店选址的一个考虑点，对访价的员工来说，更方便些。（2）分头行动。一次访价商品较多时，要派多个人分头行动才行，因为一个人能记住的品种价格是有限的，所以最好每个人负责一些，这样效率高，也不容易被人家发现。而且多人同时进一家药店往往会分店员的心，使访价变得更容易。
举个例子，笔者曾与几个同事前往一家“大店”访价，这家药店有两层楼，面积在1000平方米以上。进去之后，我们各自看各自要访的药品区域，就算是碰头了，也当作“陌路人”，仍然继续走自己的，待“得手”后就各自出去，出门后我们才聚在一起。（3）赶紧记。我们短时间的记忆是有限的，在竞争对手门店逛了一圈后，出门后要赶紧记下来，想着回去再写是不现实的。当然，别在人家店门口写。
因此，访价前的准备工作要做充分，提前将要访的产品打印成一张表，包括具体的品名、规格、生产厂家，只留一个价格栏空着。这样出门后马上就可以写在对应商品上，节约时间，也增加准确度。如果确实不记得了，可以到该连锁店别的门店再访。
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