YES！产品经理：(上册)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：汤圆,老马

出版社：电子工业出版社

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YES！产品经理：(上册)试读：

前言

在策划这本书的时候，就有许多朋友问我：这是一本什么样的书呢？

说实话，这个问题还真不好回答，但是我告诉他们，我可以说一下这本书的目标读者和能够解决什么问题。

我期望的读者是：

如果你是一位想转型为产品经理的职场人士，那么这本书非常适合你去读。

如果你是一位已经在产品管理岗位上工作了一段时间的产品经理，那么这本书非常适合你去读。

如果你是一位对产品管理还有很多问题的产品经理，那么这本书非常适合你去读。

如果你是一位想提升自身产品管理素养的产品经理，那么这本书非常适合你去读。

如果你是一位关注产品管理在中国发展的非产品经理，那么这本书同样非常适合你去读。

总之，凡是对产品管理有兴趣的朋友都可以去读这本书。

那么，这本书能够解决什么问题呢？

如果你到现在还不知道产品管理到底是什么，那么这本书再适合不过了。

如果你经常被老总呼来喝去的做一些事务性的工作，那么这本书再适合不过了。

如果你经常处于强势部门的打压之下，那么这本书再适合不过了。

如果你经常疲于应付各个业务部门，处处救火，那么这本书再适合不过了。

如果你提出的想法经常被从来不知道客户在哪里的高层否定，那么这本书再适合不过了。

如果你不知道从哪些方面提高自己的产品管理技能，那么这本书再适合不过了。

……总之，一切中国产品经理已经遇到和可能遇到的问题在这本书里都能找到需要的答案。

101个关于产品管理的问题，对于中国的产品经理来说，已然是太多了，在总结出这101个问题后，我竟然不太相信，难道中国的产品经理就是在这样的困惑和处境中成长的？

101个关于产品管理的答案，对于中国的产品经理来说，应该是不多的，我不知道这101个答案是否可以真正解决中国产品经理最现实的问题，但是，我期望能够做到这一点。

这是一本什么样的书？我想：

它可以说是经管类的书，但是比经管类的书更实战。

它可以说是工具类的书，但是比工具类的书更易懂。

它甚至可以说是职场类的书，但是比职场类的书更有知识。

这到底是一本什么样的书，我想，答案很简单了：它就是一本想解决中国产品经理问题的书。

我期望这本书能够成为这样的书。如何阅读此书

是的，没有错，阅读此书很简单，用眼睛就可以了。

但是，很少有人过目不忘，因此，如果有条件，再找一支笔，一个小本子就可以了，把你认为有价值的记下来，一方面可以做个整理，另一方面也可以恢复一下自己的书写能力。

当然，用眼睛看，用笔记，只不过是一个输入的过程，我可不希望这是一次只有输入，没有处理和输出的阅读经历，因此，把你的大脑用起来，原则上我是希望一脑专用的，但是如果你有一脑多用的本事，那也是可以的。因为本书过于复杂，因此，我必须让一个负责此书的产品经理带你阅读此书，当然，他不仅仅是一个阅读的向导，更是一个不断提出各种问题的家伙，希望这个家伙能够担当此任，对得起每个月发给他的薪水。

本书共分为三个部分，分别是：1.产品管理的基础问题

我们发现，许多基础的问题依然困扰着大部分的产品经理和企业，这是一个意识启蒙的过程，如果这些问题搞不清楚，你就会像酒后驾车一样，不知道什么时候就出事了。

2.产品经理的问题

这类问题很多，也比较分散，各个行业的产品经理都认为他所遇到的问题是最有针对性的，因此，他们都期望能够给予最现实和直接的回答，我们优选了若干个问题，希望能够起到抛砖引玉、举一反三的作用。

3.产品管理的问题

必须承认，有时候产品经理做不好事情，除了一部分个人能力原因外，也有很大一部分是企业自身的问题，企业如何看待产品管理和产品经理直接决定了做事的成效，因此，个人的问题很多时候是企业的问题，而企业的问题有时候也会引发个人的问题，我们希望能够调节这种关系，实现个人和企业的和谐发展。

好了，不多说了，那个家伙已经迫不及待地要亮相了，我的任务已经完成，现在主角就是那个家伙了。关于这个家伙

咳，大家好，终于轮到我闪亮登场了。

首先说明一点，我不是什么“家伙”，我是有名有姓的产品经理，我叫张泡泡，大家以后叫我阿泡就可以了。

这次他们把我拉过来做大家的向导，我一直认为他们是醉翁之意不在酒，看似是让我出头露面，增加我的知名度，而事实上则是把我架到火上烤，让我把在工作中的问题都暴露出来，在广大的同行面前丢脸，关于这一点，我已经做过多次严正交涉，可谁让他们财大气粗呢，用各种明的和暗的手段打压我，欺负我，对，就和美国人一样，忒霸道了。

在软硬兼施下，我知道了对抗是解决不了问题的，只有对话才能解决问题，因此，我发挥产品经理的主观能动性，想出了一系列以弱对强的策略，别看我现在屈服了，中国有句老话：风水轮流转。等我哪天翻过身来，看我不骑在他们的头上作威作福。

但话又说回来，我与UCPM 那拨人是面和心不和，但是我与广大的同行、战友们还是亲如一家的，感情还是很深的。

我愿意用我的亲身经历现身说法，让大家看看一个目前来说不成功的产品经理是如何成长的，对于这次向导的工作，我的原则就是：

我的问题可能就是你的问题，我的经历也就是你的经历。

我给自己定了一个很清晰的目标，就是：

在我的引导下，经历了我的经历后，你会点点头，说一句：

产品管理！我懂了！

妥了，这就够了！

让我们从我面试的那一天开始吧！第1问：产品经理是什么

三个原因促使阿泡努力要面试成功，争取留在Eyoung公司。

第一、这是一家规模不大不小，实力不强不弱，产品不好不坏，但是名气却还可以的本土软件企业。

话说20世纪90年代，当中国的软件产业开始迅猛发展的时候，这家企业就在一个专业的领域里获得了极高的知名度，据说当时该企业主打产品的装机率最高时达到了95%，当然了，95%里的95%是拜盗版所赐。

这类企业(不仅仅是软件企业)占据了中国企业数量的90%，它们通常具有这样的特点：

初期靠几个创始人的原始资本(可能是技术，可能是人脉，也可能就是一个机会，反正很少有初期就靠大规模资金的)，辛勤地工作逐渐打下一片江山，随着市场和企业的发展，做的产品越来越丰富，企业员工越来越多，部门编制也越来越大，而开创者却越来越少地和客户交流(在他们的通信录里只有投资商的信息了)，越来越只能从意识层面给予指导，操作层面的东西则给予的越来越少。

这类企业通常只有两个归宿：第一是快速地发展起来；第二是快速地消亡下去。

可惜的是，大部分这类企业都走向了后者，属于前者的企业凤毛麟角。

因此，它们被官方统称为：中小型企业。

Eyoung公司就是凤毛麟角的那种，据业内小道消息所传，这家企业今年将完成第一轮，规模达到数千万美金级别的融资，并且在融资完成后，随之就是启动IPO的计划。

如果真是如此，那么，这家企业极有可能摆脱吃了上顿没下顿的窘境，进入到不愁吃喝的小康生活阶段。

阿泡现在是愁吃愁喝的，因此就想找一家能长期解决温饱问题的东家。

第二、这家企业正准备实施产品管理制度。

这对于阿泡来说，是相当有吸引力的。

有个有趣的现象，凡是做产品管理工作的，多少有些自虐倾向，明知道产品管理目前在国内并不是一个容易出成绩的岗位，但凡是铁了心要走这条道的产品经理，总是不断地为自己找麻烦，负责一个产品的时候就琢磨着什么时候能负责一条产品线，等负责一条产品线了，又开始琢磨什么时候能负责公司整个产品部，等真正做到产品部经理了，又开始琢磨什么时候能够管理公司全部的业务，总之，产品经理是典型的“明知山有虎，偏向虎山行”的一根筋。

阿泡也不例外，听说这家公司今年要实施产品管理，这对于一个想在该岗位上再进一步的产品经理来说，精神上的追求显然超越了物质上的。

第三、让大家失望了，真的还有超越精神层面的，至少对阿泡来说如此，甚至可以说即使没有前两点因素，阿泡也要努力留在这家公司最根本的因素。

阿泡必须承认，这家公司的HR姐姐长得确实很漂亮。

阿泡是不会承认自己好色的，只承认自己有追求美的渴望，呵呵。

美的东西，包括人(那就是美人了)，是能够改变态度的，甚至是能影响决定的。

听说国内某互联网公司老大是帅哥一个，因此，有不少职场女性就冲着帅哥CEO挤破了头皮要进入这家公司。

现在阿泡面临的就是这样一种情况，因此，阿泡在把前面两条因素彻底丢弃后，就把这条作为留到这家公司的最直接理由。

因此，接受美女HR姐姐的面试，阿泡必然是倾尽全力，积极应对的，当然，这种尽力和积极应对也只是在看到HR姐姐后才临时决定的。

实话实说，阿泡在产品管理这个岗位上应该属于半成品。

经验是有点，但不切实际的东西居多；

水平是有点，但夸夸其谈的东西居多；

见识是有点，但纸上谈兵的东西居多。

但是，阿泡还是非常自信地认为。应付HR的“一面”还是绰绰有余。

通常HR的面试都是流程化的，包括要提问的问题都是标准化的内容，就拿面试产品经理来说吧，通常分为三个阶段。

1.个人介绍。此阶段主要包括个人信息、既往工作经历说明，完全就是口述一遍简历。

2.产品管理知识问答。此阶段通常以问答题的形式进行，虽然说是关于产品管理方面的，但基本上HR都不会问到很专业的问题，只是初步了解一下你对产品管理到底有多少认识，当然，不排除那种敬业的HR会提前做一些相关准备，例如问你什么是产品经理，记住，这个时候尽量不要发挥，一定要引经据典地回答，因为HR很有可能也看了这本书。

3.自由发挥阶段。基于第二点，HR会让你说说你对产品管理、包括对本行业产品管理的认识，这个阶段是最为关键的，虽说是自由发挥，但也要有个度，太发挥了反而会让HR晕掉，一般来说，只要基于HR提出的问题，有条理地说明即可，最好用“1、2、3…”这样的形式，一方面可以简单说明你的想法，另一方面也可以让HR感觉到你这个人很有条理。

做事有条理、有重点，毫无疑问，是产品经理必备的素养之一。

这家公司的HR姐姐虽然漂亮，但外貌漂亮并不代表思路与众不同，因此，在面试中，完全是按照我归纳的流程进行的。

阿泡的记忆力一向不错，因此，在回答前两类问题的时候，可以说是引经据典，环环相扣，有理有据，天衣无缝。

其实阿泡比较擅长的是自由发挥，阿基米德曾经说过，“只要给我一个支点，我就可以撬动地球”，同理，对于阿泡来说，“只要给我一个话题，我就可以侃晕一切”。“你是如何看待产品经理这个职位的？”HR姐姐表情严肃，甚至可以说是毫无表情地问道。

我想笑，这种问题太没有挑战性了，别看HR问的问题貌似很有深度，其实这个问题对于她来说，就如同高中生面对解析几何一样，大道理都懂，但是深究就不行了。

因此，回答这个问题的根本在于：你能否把HR侃晕。

我整理了一下思路，调整了一下状态，开始口若悬河。“我个人认为，产品经理其实什么都不是，就是一个职位名称而已，英文名是Product Manager，来到国内后，被翻译成产品经理，因此有不少企业就根据产品经理这个职位名称，想当然地认为产品经理就是‘对产品进行管理’的职位，但是，我认为这种认识不能说是错误的，但至少是片面的。”“为什么呢？”HR姐姐开始上套了。“首先，产品经理是一种习惯性的称谓，也是被大多数行业所认可的，事实上，对于这个职位的称谓还有很多，例如我们熟悉的品牌经理，除此之外，还有以下几种名称：

顾客细分经理：Customer Segment Manager；

产业经理：Industry Manager；

大型产品领导人：Large Product Leaders；

方案经理：Program Managers；

等等。

因此，我认为我们不能基于职位名称来说明他做的就是产品管理的工作，而应该是根据他所担负的职责来定义他是否是产品经理。”“嗯！”HR姐姐义无反顾地沿着我的思路往下走。“其次，是职责决定职位，而不是职位决定职责。

有一种定义认为，产品经理就是‘负责对现有产品进行管理及营销的中层

经理，也负责开发新产品’，我认为这只是一种简单的描述，而不是定义。

那么，产品经理是什么呢？

产品经理就是依据公司产品战略，对某个(线)产品(介质、服务、品牌)担负根本责任的企业管理人员。”

同时，我告诉HR姐姐这个定义来源于《产品经理手册》，毕竟自己是搞软件的，知识产权保护的意识还是需要有的。“我觉得这才是对产品经理比较完整的定义。

要理解这个定义，只需要抓住三个关键词就可以了。

1.依据公司产品战略

什么是战略？战略即为‘决定全局的策略’，具体到产品战略中，则为‘对市场发展进行前瞻性和对市场参与者进行优劣态势的判断，并据此而做出的对企业资源所进行的工作策略’。

由此可以看出，对于一个企业，产品战略从本质上说，它只是提供一个方向性的纲领说明。

例如。某企业要求整体业务的市场占有率在2010年度中增长10%，但是在2010年度中，如何实现10%的增长目标，则需要公司内所有的业务部门制定更为详细的策略和战术，例如销售部门需要制定A产品在不同区域销售的增长率，并把任务分解到各区域负责人身上。

因此，从公司产品战略上看，它会涉及多个部门的协同配合来实现战略目标，其中可能会包括市场、销售、渠道、研发、客服、财务等多个并行的部门，如何能够有效地让这些部门运转起来，步调一致地按照公司的产品战略开展工作，就需要一个类似于‘大脑’的公司组织对这些部门进行统一管理，这就是企业设立产品管理体系的必要条件。

而这个组织中的人员，就可以定义为是从事产品管理工作的，也就是我们常说的产品经理。

2.某个(线)产品

我们知道，大多数公司都有多个，或者多线的产品，而产品战略具体到某个(线)产品上的时候，就会有所不同。

例如A产品作为公司的主要产品，并处于成熟期，在2010年度的目标是增加20%的收入和10%的市场增长率，这就说明了该产品的产品战略应该是利用成熟期产品的优势，对各目标市场进行更有力的争夺，而B产品则属于公司试探市场的产品，处于引入期，在2010年度的目标是首先要求保证产品的良性发展，其次才是获利的要求，这就说明了该产品的产品战略是保护性成长，并进一步对B产品的市场进行开发。

当企业有了多个产品和多种具体的产品战略后，就需要多个人来执行不同的产品战略。

例如，产品经理甲执行A产品战略，产品经理乙执行B产品战略，或者产品经理甲执行A类产品战略，并把A类产品下的B产品继续分配给产品经理乙，C产品分配给产品经理丙，这都是可以的，具体要依据公司的产品(线)划分进行人员安排。

而对于那些只有单一产品的的企业，我认为，可以建立产品管理体系，但是在此体系下，一般无须设立独立的产品经理，通常可以由企业总经理或者副总代管，这样做的好处是可以减少沟通环节，提高企业的市场响应速度。

总之，产品经理适合存在于多产品、多品牌、多市场的企业中，单一产品和品牌的企业一般没有必要设立独立的产品经理。

3.担负根本职责

什么是根本职责？我认为，根本职责就是：导致产品成功或者失败的策略和方法。

一个产品的成功可能会有很多原因，而一个产品的失败则只有一个原因，那就是策略和方法的失误，因此，作为产品经理，更多的时候要担负的责任是‘让产品不失败’，这就是产品经理的根本责任。

那么这些根本职责都有哪些呢？我个人认为至少有：

(1)根据公司战略制定所负责产品(线)的战略和目标；

(2)根据产品季(年)度情况调整产品战略和目标；

(3)根据公司战略优化产品(线)；

(4)根据产品的市场反馈，为高层提出可决策的各类建议；

(5)制定有效的竞争分析和竞争策略；

(6)对现有产品和新产品进行管理。

以上6点为产品经理的根本职责，而我们所作的工作都是在此职责之下的具体表现，这包括的就多了，比方说。

(1)竞争对手分析；

(2)产品组合管理；

(3)产品品牌管理；

(4)市场需求管理(商业需求、市场需求、产品需求)；

(5)规划和制定相关的产品策略；

(6)产品所需资源的管理；

(7)制定营销策略(价格、渠道、推广等)；

……

同时，如果仅从工作内容上来判断一个职位是否是产品经理，肯定是有问题的。

例如，市场需求的收集、整理和分析，在一些公司，市场部门、客服部门，甚至直接的开发人员都或多或少地在做，还有在开发过程中的资源协调、进度跟进等，项目经理同样具有这样的职能，因此，工作内容不具有排他性，而根本职责则具有排他性，所以说，判断一个职位是否是产品经理，要从这个职位的根本职责上来判断，单单依靠工作内容来定义，是不科学的。

因此，我认为。

产品经理被称为什么并不重要，重要的是这个职位是否担负起了一个产品经理根本的职责。”

人总是有好为人师的心态，阿泡也不能免俗。

此番高论说完，连我自己都情不自禁地为自己叫好。“阿泡，你又长进了，看这话说的。”

HR姐姐只是边听边记录，我不知道这是因为她听不懂我说的，还是真的被我侃晕了。

停顿片刻，HR姐姐终于说话了。“你的回答很精彩，让我这个外行都大概知道了产品经理应该做什么，看来你对产品经理有很深刻的认识，我会把这次面试的结果交给产品部经理，在一周之内，公司会通知你是否进入下一轮面试。”

可以听得出，HR姐姐对阿泡的认可是发自内心的，而不是那种礼貌的回应，因此，就在此时此刻，我认定，一周之内，我必然会再次坐在这个座位上。“你还有什么要问的吗，如果没有，麻烦你通知下一位，好吗？”HR姐姐不等我说话，就客气地让我腾出了这个座位。

其实我是想问HR姐姐“姐姐，你的电话是多少”。APAO Say：

产品经理是什麽？这个问题要是搞不清楚，下面的100问也就没什麽看头了。

那麽产品经理到底是什麽？

正如阿泡在面试时和HR姐姐说的，产品经理其实什麽都不是，只不过是一个负责产品管理的职位名称罢了。

即使如此，这个职位名称不是唯一的，在不同的行业有不同的叫法。

这就是阿泡要说的，是否从事产品管理的工作，一定不能从职位名称来定义，而一定要从现实的工作职责来定义。

现在，名不副实的产品经理太多了，滥竽充数的就更多了，还有不少不完整的产品经理，大概估算一下，基本得占到这个人群的95%以上。

因此，我们讨论产品经理是什麽，其实根本是要搞清楚产品管理是什麽。

那麽产品管理又是什麽呢？

产品管理就是我们理解的对“产品”的管理吗？

如果真是这样，这个工作倒是简单了，是个人就能做了。

但问题是，现在许多朋友都认为产品管理就是这样的，因此，一大堆和产品有点关系的职位也把自己当成了做产品管理的了。

同时，要知道，一种管理思想的普及必然是因为它的普适性，绝不是用一种坐井观天的视野去审视这个工作。

因此，要理解产品经理是什麽，一定要搞清楚产品管理是什麽，它的普适性到底在哪里，只有这样，才能真正理解我们所从事的这份工作的价值到底是什麽。

还好，郭姐姐并没有问得这麽细，我就不详细说了，但是有一点知道就可以了：产品经理，绝不是对“产品”进行管理，也绝不是天天琢磨着做一个什麽不切实际的改变世界的产品出来。第2问：产品经理应该做些什么

在“一面”结束后的第三天，我就接到了Eyoung公司要我去复试的电话。

由此可见，他们是真的要招产品经理，并且也希望能够尽快招到然后上岗，不过阿泡个人认为，最为可能的原因是我在“一面”中给HR姐姐留下了深刻而美好的印象，因此，HR姐姐一定在复试负责人面前对我大加赞赏了一番，才使得复试负责人迫不及待地想看看这个叫阿泡的生物到底是骡子是马。

阿泡在前面说到过，一般来说，初试务虚，复试务实，因为初试通常都是HR来完成的，涉及的问题基本都是围绕简历开展的，大致就是三个阶段(请参见第1问)，而复试的问题通常就超出了简历的范围，相对来说，针对性会更强，因为面试官极有可能就是你未来的领导，对于他来说，他当然希望能够通过自己自认为不错的眼光来从HR提供的候选人中选择最合适的下属了。

如果说初试的目标是“优秀”的话，那么，复试的目标就是“合适”了。因此，我们面试的原则就是：在HR眼里，要表现出你是最优秀的，在复试负责人眼里，要表现出你是最合适的。

因此，我通常认为复试是没有太大必要做功课的，因为你根本不知道面试官会如何考察你。

有量化考核的，给你一份考卷，让你回答一大堆问题；

有谈话考核的，和你谈几个比较专业的问题，看看你的思路；

还有下套考核的，通过面试时一个小的场景来看看你的素质。

总之，企业是想尽办法，用尽一切手段来折磨求职者，而求职者如果想通过做功课来应对各种预料到的和不能预料到的考核，我想那就只能是自寻烦恼，事倍功半了。

唯一的方法就是：以不变应万变，临场发挥，投其所好。

因此，我去面试，只是把自己捯饬得干净利索，精神饱满就行了，饭我是不会吃的，无论是早上还是下午，因为阿泡认为吃饭后会让人疲倦，面对往往能够决定存亡的一关，我是不能在任何一个细节上疏忽的。

阿泡最为反感的复试形式有两种：

1.让面试的产品经理做一份题

如果是这样的形式，我可以告诉你，这家公司90%基本不知道产品管理和产品经理是什么，如果你脾气好，给对方面子，你可以忍着把题做完，在走出这家公司后，对着这家公司的大门挥挥手，“拜拜了您！”；如果你脾气不好，根本不想给对方面子，你大可以在卷子上写下一句话后，起身走人，这句话就是：你们家也是用考卷选拨CEO的？

2.让产品经理提供曾经做过的文档

不排除有些公司这样做确实是为了想通过这些文档来了解面试者的技能，但是，阿泡可以负责任地说，大部分这样做的公司其最终的目标肯定不是面试者，而是这些文档。

如果你不幸遇到了这种情况，那么，你可以很直接地告诉这家公司：对不起，我无权向还没有签订劳动协议的公司提供我的任何涉及个人以往工作成果的资料。

当然，阿泡是幸运的，至少这次复试没有出现这两种情况。

为什么这么说呢，根本原因在于。不是我懂的多，而是面试我的那个人懂的太少。

打他一进门，我立马看出这个人是做技术出身的，原因很简单，衬衣扣都扣错位了，他还浑然不知。

他进来后还直和我握手，一个劲说“抱歉，抱歉，刚处理了一些事，来晚了”，没错，肯定是搞技术出身的，连面试官的排场都装不出来。

这下我放心了，在还未交手之前，你的对手已经把底子露了出来，反正在阿泡的面试经历中还是第一次，难得，难得。

仔细端详来人，年纪不大不小，个子不高不低，身材不胖不瘦，就是在脸的两颊分布了不少低洼地带，就像飞机轰炸过的弹坑，按说他这个年龄早已过了出彩的岁数，嗯，可以肯定了，内分泌失调。

搞技术的作息不规律，饮食不规律，多少都有些内分泌失调的情况。

初次见面就让阿泡感到很轻松，环境轻松，心理也轻松。

轻松的环境是很容易出成绩的，有时候我就想，要是企业把工位都设计成半米多宽的大沙发，放上轻松的音乐，再加上漂亮的HRMM走来走去，是不是是个公司就能进500强呢？

说正事，我就是这点不好，经常神游千里之外。

流程性的互相介绍。“我叫阿泡，在做产品经理之前做过2年的开发，从2003年起开始做产品经理，负责过的产品有……”

对方边听边在我的简历上记录。

在第二次背诵完简历后，对方开口了。“我叫周扬，是公司新成立的产品部的负责人，其实现在就我一个人，光杆司令一个。”他不好意思地笑了笑，然后继续说道。“我和你一样，上个月我还是研发部的呢，这个月就要开始为公司建立产品部了。实话实说，现在让我负责产品部的建设，我还真没什么想法，虽然也查了一些资料，但是还是感觉有些缺乏思路，一是因为相关的资料确实太少，有价值的就更少了，二是因为各种说法都有，也不知道哪种说法是合适的。”“您说得没错，这确实是现状。”我赶忙附和以表明对方在见到我之前所做的工作是有成效的，哦，现在应该是周扬，周经理了。

周扬继续：“因此啊，我就对HR说了，我招产品经理就一个要求，真正是产品经理，是做过产品、带过队伍的。我听郭姐(原来那个HR姐姐姓郭，哇咔咔)说你的初试成绩挺不错的，因此这次复试，咱们就是随便聊聊，看看咱们怎么把公司的产品部搞起来。”

看见了吧，什么是魅力，这就是魅力，刚热完场，就已经成“咱们”了，全然已经把我当成一条战线上的战友了。

既然随便聊聊，那就聊呗。“我一直想搞清楚，产品经理到底应该做些什么，网上虽然也有这方面的资料，但是我感觉都不够详细，你能说一下你理解的产品经理到底应该做些什么吗？”

我说：“这个嘛，各个行业有各个行业的认识，都认为他们所从事的就是产品经理要做的，有些盲人摸象的意味。”“对，对，我也是这种感觉，各种说法都有，把我也搞晕了，你说说你的看法。”

对于这个问题，我是早有准备的，因为在以前的公司，我也负责对部门新人进行培训，做过总结。“其实产品经理的工作概括起来就是三件事：

1)知道做什么；

2)知道怎么做；

3)让别人去做。”“嗯，你说的挺有意思，但是你别介意啊，我的感觉是这也有点太意识流了吧，能不能说具体点。”

其实我比较反感别人在我说话的时候插话。我只不过是先吊一下你的胃口，你就沉不住气了？可谁让他即将可能，并且是很大可能成为我的领导呢，我先忍了。“那好，我就详细说明一下这三件事都是什么。

先来看‘知道做什么’。

许多产品经理其实不知道该做什么，整日被动地应付上面安排下来的工作，一旦出现工作的断顿，就会感觉无所事事，更有甚者会感到紧张，怀疑是不是哪里做错了，但是，作为一个合格的产品经理，怎么可能会出现这种情况呢？

知道做什么，并不是说你根据公司定义好的工作去做就行了，说实话，那些工作才有多少，这个工作的真正价值在于产品经理要通过自己主动的工作，告诉企业朝哪个方向做才是光明大道，而不是稀里糊涂地把企业引向歧途，或是跟着稀里糊涂的企业使自己走向歧途。

举个简单的例子吧。

比如说今年公司计划要上新产品，那么作为这个产品的产品经理，你就要知道为什么要扩充产品线，这个产品的价值在哪里，这个产品如果上马，是否会对现有的产品造成影响，是积极的，还是消极的，如果造成影响，应该怎么办，是删减现有的产品，还是停止新产品，或是重新对产品进行组合，等等，这也就是我们常说的产品规划，产品规划可不是我们理解的设计一个新产品那么简单，产品规划包括新产品的开发和对现有产品的优化，工作内容就是产品组合，工作目标就是规划出最有市场获利能力的产品组合。

其实在这个工作里，产品经理只需要做三件事。

1)发现问题；

2)找到机会；

3)创新产品。

第一件事情解决的是知道市场有什么需求，对于产品经理来说，市场的问题其实就包含着无尽的市场需求。

第二件事情解决的是我们如何才能找到适合自己的市场位置，事实上，市场上的问题竞争对手也会看到，他们也会从中挖掘需求并考虑如何满足需求，而我们要做的就是找到适合我们的发展机会，尽量能够减小竞争的风险和市场的阻力。

第三件事情就是根据我们自己在市场中的位置以及企业的资源情况来制定出这个产品的发展思路，也就是要明白自己能够做什么样的产品来满足市场需求，解决用户问题。

这个工作用一句话就可以概括了，就是‘产品战略的制定’。

我有个老外产品经理朋友说得好。

It’s better to do a few things right than a million things half－baked.

做一件正确的事要比做一百万件半拉子的事情更好。

其实用咱们中国人的俗语来说，就是。

在这个工作上，产品经理要宁做方向对的乌龟，也不做方向错的兔子。

当然了，如果你能做方向对的兔子就更好了。”“不错，不错，浅显易懂，你继续。”看来，周扬对我的观点表示认同，认同就好，说明我回答的形式和内容都挺合他的胃口。“再来看第二件事情。知道怎么做。

这里面包含两层含义，第一是产品经理要知道自己本职的一些工作怎么做，第二是要知道产品团队的工作怎么做。

先来看第一点。

还拿上面那个产品组合的例子来说，比如说现在需要你去删减产品，作为一个产品经理，你知道应该去删减哪个吗？

靠什么？感觉？经验？高层意愿？还是干脆就抓阄？

最直接的一个指标，就是看每个产品的赢利能力，通过对产品赢利能力的评估来决定产品的删减。

但是又有多少产品经理知道如何做赢利能力评估呢？

损益表，成本核算，销售报表，产品经理要通过评估一定的数据才能比较客观地得出结果。

即使如此，也不能完全通过评估的结果来做出决定，还要看这个产品所处的生命周期，假设删减后，这个产品的直接固定成本是否会对其他产品的赢利造成影响，等等。

总之，在经过了客观和主观的分析，在经过了定性和定量的评估后，才有可能得出一个比较靠谱的结论。

这就是产品经理要知道自己的工作应该怎么做。

再来看第二点，知道产品团队的工作怎么做。

我认为，产品经理在第一点上应该是专才，在第二点上是通才。

因为毕竟一个产品从无到有，所要涉及的环节和人员真是太多了，指望一个产品经理能够对每个业务环节的技能都精通是不现实的，但是作为产品经理必须要了解、最好是熟悉每个业务环节的知识。

举个简单的例子，公司每年都会进行来年销售指标预测，不夸张地说，这是公司内最容易引起矛盾的工作。

如果是由上面制定，上面会为了报表好看，或者是给投资人一个信心，通常会把销售指标预测得比较高，但如果是由一线的销售部门或者个人预测，他们会为了降低自己的风险，更容易地完成绩效而把数据预测得低一些。

当出现这个情况的时候，作为产品经理，你又该如何面对呢？

是听上面的，还是听下面的呢？“要是我，我就会听下面的，毕竟他们是在一线跑的，更客观一些吧。”周扬回答道。“你说得没错，通常大部分产品经理会这样想，但是，换了我，我就不会简单地听信某一方的，而是通过自己的计算来做一个预测，你看，这就要求你必须知道如何来做销售预测，虽然这项技能是属于销售层面的，但是你作为产品经理，如果不懂，就很容易出现偏听偏信的情况。

最后的结果就是老鼠钻进风箱，两头不讨好。

不仅如此，如果是更为NB的产品经理，不但会自己做预测，而且还知道如何得出更客观的数据，这就需要更多的方法来完成，例如可以采用德尔菲法加指数平移法加销售人员法，这样得出的结果就比较接近客观了。

如果说这个工作是一种技能的话，那么第一个工作就是一种意识了。

事实上，在‘知道怎么做’的工作中，根本的是需要产品经理通过产品管理专业的知识和技能，向企业和团队说明如何做才能实现第一个工作所制定的战略，同样包括三件事。

1)规划产品路线；

2)设计产品策略；

3)制订年度计划。

这个工作其实就是对第一个工作的方案化。

战略是一种指导，只有形成可行的方案，指导才是有价值的，战略也才有可能实现。

第一件事情其实就是告诉企业，我们这个产品(线)的目标是什么。

第二件事情其实就是告诉企业，我们应该如何去做才能实现产品目标。

第三件事情其实就是告诉企业，我们如何才能一步一步做到。”

说实话，到这个时候，我真想给他画个流程图表示一下，但是转念一想，如果我这样做，是不是显得我有些太自以为是了，毕竟我是在应聘，适当收敛一点，恰到好处就可以了。

正当我要继续说第三个工作“让别人去做”的时候，会议室的门一开，探进一个头来，男性，秃顶，满脸疲惫，看上去似乎好几天没睡觉了。

他操着一口可能是湖北或者湖南那边的口音对周扬说：“小周，马上去大会议室开个会，很紧急，你还有多长时间？”

周扬抱歉地看看我，对秃头说：“马上，马上，我正面试呢。”

秃头似乎根本就没有注意到我的存在，头一缩，门一关。

我微笑地看着周扬，意思是是否还需要继续。

周扬不好意思地说：“你也看到了，老板叫开会，看来又得改时间继续聊了，我下周三有时间，你方便吗？”

我脸上笑着，心里却非常不快，不带这么折腾人的啊，我可不想再等一周，早一天上班，我的银行卡上就能少花一分钱，我想了想，试探性地说：“如果你晚上有时间的话，咱们可以在网上聊，不知道行不行？”

周扬眼睛一亮，“好啊，我怎么没想到，你说吧，晚上几点见？”“那就8点吧，对了，我只有QQ啊，MSN 用着不习惯，我的号是xxxxxx。”

我们互留了QQ号，然后他开他的会，我走我的路。

在经过前台的时候，意外的收获出现了，HR姐姐，哦，不，现在应该叫郭姐姐了(当然只是心中默念了)正在前台安排事情，她当然没注意到我，每天那么多人面试，我又不具备华仔的外形，发哥的气质，实在是没有理由能让她对我有什么太深的印象。

但是看着她亮丽的背影和相当职业的举止，我再一次给自己打气：记住，阿泡，一定要来这家公司。APAO Say：

阿泡说了，关于面试，一定是一面务虚，二面务实，郭姐姐问的那些内容都是阿泡倒着都能背下来的内容。

但是周扬问的就比较现实了，毕竟他是我的直接领导，我估计，按照他目前的想法，一定是要找一个来了就能干活的，因此，他的面试肯定就是围绕产品经理应该做什麽开展的。

其实产品经理应该做什麽，总结起来无非就是三点：

1)知道做什麽？

2)知道怎麽做？

3)去做(主要是让别人去做)。

听起来有些虚，是吧，呵呵，周扬也是这麽想的，但是各位别着急，这只是面试的一种技巧，先把面试官的胃口吊起来，然後再慢慢喂他。

阿泡也知道，这三点许多朋友都能说出来，但关键是，你能展开，有思路、有体系地把这三点涉及的每一项工作以及它们之间的关系描述出来吗？

更别说每项工作所涉及的思路、方法、工具这些更为具体的信息了。

把这些搞出来，才能真正证明你对产品管理是有经验的。

阿泡就行，周扬差点就被我侃晕了，说实话，要不是那个秃头打断了这次面试，估计周扬当场就拍板了。

唉，没办法，晚上还得在QQ上继续面试，好了，各位先看着，我去准备一下晚上的面试。第3问：产品经理的战术执行

很准时，我们晚上8点在QQ上如约见面。

互相问候了一下，无非是吃没吃饭，如果吃了，吃的是什么这类能够尽快进入聊天状态的闲话。

还好，他没吃饭，我也没吃饭，据他说，他是因为没有按时吃饭的习惯，经常就是几包饼干，几瓶可乐就凑合应付了晚饭，稍微奢侈一点的，就叫个麦当劳一类的快餐，当然如果这种垃圾食品也算是饭的话。

我没吃饭是因为前面说到的原因，和人聊天，尤其是谈论正事，我一吃饭就容易犯困，无论是在线下还是线上。

以下为我和周扬的聊天记录，为了方便大家阅读，我重新进行了整理。

周扬：早上的交流让我很受启发，不过估计还得慢慢吸收，你继续说说产品经理的第三个工作吧。

我：好的，我整理一下思路啊。

周扬：

我：产品经理的第三个工作，就是“让别人去做”。

周扬：那麽产品经理做什麽呢？

我：别急，听我慢慢说。“让别人去做”的真正意义并不是说在这个工作中，产品经理就放羊了，什麽都不管不问了，而是说产品经理要知道该做什麽，不该做什麽。

周扬：能具体说说吗？

我：我来举个例子。就拿软件来说吧，你的技术实力应该是公司里出类拔萃的吧？

周扬：还行吧。

我：我相信仅靠你的实力是能够做出一个很“好”的软件产品来的，在20世纪90年代，靠个人的实力曾经造就了一大批著名的个人软件作者，例如求伯君、鲍岳桥、严援朝、王江民(借此怀念王老师)、梁肇新等，但是，你现在在市场上还能见到这些软件的踪影吗？

周扬：他们我都知道，我们老总和他们还是好朋友，这些软件确实已经不如以前了，你是不是想告诉我这些软件失去市场的原因？

我没有直接回答，而是延续我的思路。

我：为什麽会这样呢，其实原因很简单，当产品的个人影响力逐渐小于产品的商业影响力的时候，如果你不能应势而动，就必然会被淘汰。任何产品都是这样。

因此，当产品越来越需要商业化运作的时候，商业运作的实力就成为决定性的因素，而不再是简单的技术实力或是销售实力。

因此，一个技术强的个人或者企业能够做出一个“对路”产品，但是不一定能够做出一个“适销”的产品。

而产品管理就是要保证不但要做出“对路”的产品，还要做出“适销”的产品。

我们经常说产品要“适销对路”，但是对于产品经理来说，应该是先有“对路”，才有“适销”。

早上说的前两个工作就是保证“对路”的，第三个工作就是保证“适销”的。

但是，适销的工作是商业运作非常关键的一个阶段，涉及一个企业方方面面的部门，例如技术、BD、PR、销售、客服、运营等部门，这麽多部门，这麽多人，而一个产品从构想到在市场上站稳脚跟，又需要很长的时间，这麽庞大的一个团队在如此长的一个周期内工作，谁来负责？毫无疑问，是靠这个产品的产品经理来负责。

这个阶段是由众多的大大小小的工作构成的，你总不会指望让产品经理一个人事事亲为吧？

周扬：那肯定不行了。

我：但是，你说如果产品经理完全不参与，完全交给各业务部门自己完成，那也是不可能的，我说了，这麽长的时间，这麽多的人，这麽系统的工作，再加上部门之间、产品之间本身就存在一定的不协调，如果真的不管，肯定会出大问题的，我相信你们的研发和市场就经常打架吧？

周扬：嘿嘿。

我：因此，“让别人去做”这个工作就是说执行层面的工作要让业务部门去做，因为他们能够专业地完成这些工作，而对于产品经理来说，在这个阶段，只需要做好三件事情就可以了：

1)方向引导；

2)过程管理；

3)工作指导。

第一件事情就是所有的业务部门都要按照制订出的产品发展计划来做，但是在现实的工作中，走偏甚至走错的情况时有发生，因此，产品经理首先要保证团队工作方向的正确。也就是要告诉你的团队“做什麽”。

第二件事情就是产品经理要对工作的过程进行监控，但是你会说，这个过程这麽长，难道处处、时时都要监控吗？当然不是这个意思，实际上，产品经理在这个工作中基本的工作思路就是“卡两头，保中间”。

什麽意思呢，就是说产品经理只需要把每个环节的入口和出口控制好就可以了，这就是“卡两头”，对实现的过程只要保证是按照既定规范和流程做的就可以了，这就是“保中间”。

至于业务团队是如何实现的，产品经理完全不需要过多地干预，因为产品经理在这个工作中是“以结果为导向”的。

这就是要告诉你的团队“怎麽做”。

第三件事情可能许多人会有误解，认为工作指导就是对业务团队的工作指手划脚，这里的工作指导是指对过程中会影响到产品发展的事务的影响。

当然，这种指导通常不带有“权力性”，而是靠流程规范和个人影响来完成的，因此，其成效的好坏在很大程度上依赖于企业流程、规范和执行的成熟与否。

也就是要告诉你的团队“正确地做”。

这也就是产品经理的战术执行，这种执行实际上是有双层含义的。

对于业务团队来说，产品经理的这个工作是带有指导和方向性的，而对于高层来说，这个工作则是一种战略方案在业务层面上的执行。

我们常说产品经理是一个最具有现实价值意义的中层职位，根本原因就在于这个职位担负了商业管理和营销管理的双层责任。

周扬：商业管理我大致明白，但是产品经理和营销管理又有什麽关系呢？

我：这个说起来就更多了，今天先不聊这个，要是有机会咱们再探讨。

其实，我这是先吊吊周扬的胃口，也就是评书里的“且听下回分解”，要让他有足够的好奇感，这样他对你就会有足够的神秘感了，哈哈！

周扬：行吧，那咱们继续。听了你的介绍，我也大致明白了产品经理要做些什麽，我把我的想法说一下，看看是不是这个意思啊。

产品经理其实是一个不但横跨职能部门，而且横跨业务领域的职位。

产品经理的工作主要就是战略制定、产品规划、战术执行，这些工作事实上构成了一个产品从无到有到优的完整的过程，对于业务部门来说，这是产品的实现过程，而对于企业来说，这是商业运作的过程，因此，产品经理应该是既不属于单纯的管理岗，也不属于单纯的营销岗，而是兼具其特点的一个岗位。

这个岗位属于什麽呢？阿泡，你认为呢？

不亏是做技术出身的，理解能力和逻辑思维能力就是强，总结得不错，给80分吧，意识上有所认识是一个基础，能够认识到产品经理这个岗位真正的作用已经是一大进步了，尤其对一个技术转型的从业者来说。但是从我的经历来说，实践才是真正具有挑战性的，我离开前一家公司就是因为产品管理实践半途夭折了。

希望这家公司不要让我重蹈覆辙。

我：呵呵，你忘了，我曾经说过，产品经理被称为什麽并不重要，重要的是这个人群是否担负起了一个产品经理根本的职责。

同样，产品经理被定义为什麽岗位并不重要，关键还是看企业是否真正把产品经理放到了该放的位置上，是否提供给了产品经理施展才华的平台，当然最关键的一点是企业是否从整体上真正意识到了产品经理存在的价值。

周扬：？？？

我：？？？什麽意思？

周扬：你早上没和我说过这些呀？

这个时候我才突然想起来，这些话是我在初试的时候对郭姐姐说的，周扬当然不知道了，失败，失败，挺好的一盘菜即将出锅，结果发现没盐了。

我(赶忙掩饰)：老了，老了，这是我和HR说的，呵呵！

周扬：没关系，现在说我不也就知道了。你说得挺有道理，看来咱们这个产品部还真不是我想得那麽简单呢。

我：你是怎麽认识产品部的呢？

周扬：我想的无非就是做一些产品规划、用户分析、需求分析、产品设计、研发跟进、协调资源，再加上一些事务性的工作而已。

我：没什麽，这种认识在目前来看是很正常的，几乎所有的企业对于一种管理思想的认识都停留在操作层面上，往往就是用具体的内容来认定一个思想是否有价值，这就如同造汽车，“能造汽车”和“会造汽车”可是完全不同的两个层次，前者本质上强调的是流水线和工人熟练程度的能力，而後者则强调的是研发汽车的能力。

如果一个企业对于一种管理思想的认识仅仅是停留在“救命稻草，不行就换”的认识上，那麽，这个企业迟早没戏。

周扬：那应该是什麽认识呢？

我：很简单，一种管理思想应该是“发动机”，它的价值在于能够让现在的企业跑得更快更好。

周扬：精辟！！！

我心想，这就叫精辟，真是太高看阿泡了。

我：那，周经理，今天也不早了，我就不耽误您休息了，早上和现在就算是复试结束了吧，大概什麽时候能够给我消息呢？

周扬：我觉得我现在就是需要你这样一个懂产品管理的人来协助我，下周一，哦，还是下周二入职吧，我明天就通知HR，咱们都准备准备，我把技术部门的工作交接一下，你也好好准备一下，产品部刚起步，如果按照你说的那样，工作肯定少不了，这几天你也想想如何把咱们产品部建立起来，周二来了，咱们碰个头。

你还有什麽要说的吗？

我现在真怀疑他是不是揣着明白装糊涂，一周跑了两趟，晚上还谈了这么多，下周二就让我入职，实质的内容没谈就想撤了，你倒是考虑到底给阿泡多少饷银呀？

我：周经理，我很高兴能够成为咱们公司的一员，通过今天的沟通，我相信您也比较(其实我是想打“非常”的，後来一想，还是谦虚一些好)认可我的能力，我就是想确定一下咱们公司对于产品经理的薪资待遇是否就是HR说的那样？几秒钟后……

周扬：这个我还真不清楚，明天我问问HR，确定後我让他们通知你，这个你不用担心，咱们公司的薪资说不上是业内最高的，但是我认为还是中等偏上的。还有什麽问题吗？

我：周经理，没有了，那我明天就等HR的电话了啊。谢谢。下了。

周扬：88！

不担心？别扯了，现在的公司“开源”没学会多少，“节流”倒是办法不少，首当其冲的就是节流员工的薪资，反正我是想好了，如果明天给我的待遇满足不了我每个月1次金钱豹自助餐，2次卡丁车，4次近郊游，8次星美，16次大排档，32次胡同口早餐摊的水平，我可是会坚决拒绝的哟。

不过我怎么和周扬说呢，我对他的印象还是挺不错的，要是否了的话，他会不会认为我是一个胸无大志，金钱至上的人呢？管他呢，双向选择，各有自由吗，合适就去，不合适就不去，谁还能把我怎么地，但是确实我还是挺想去的，毕竟机遇不错，但是……

想着想着，我竟然睡着了。

连晚饭都没吃。APAO Say：

咱们现实点说啊，作为一个中国企业的产品经理，日常更多的工作其实就是在上一问中提到的“做”这个工作里。

各位别有情绪，事实就是如此，阿泡一直以来就是这样的境遇，估计要是去了Eyoung那里，也和现在差不多，但当然还是希望有所改变吧。

所谓的产品战略，产品规划，阿泡虽然知道怎麽去做，但是在现实中却几乎没有实践过，我想大部分的朋友估计都没写过什麽商业方案、商业需求文档之类的这些和战略、规划密不可分的文档。

我们每天接触最多的还是MRD、PRD，如果是IT 行业，可能也就是PRD最多了，还有的把PRD更细化，叫FRD，但不管怎麽说吧，统统都是战术的工作，您还别不愿意承认。

你看，周扬对这个就比较关心，整整花了我大半个晚上才把这些工作给他讲清楚，QQ就是这样，闲聊可以，但是讨论些正经事就不行了。

其实战术活动总结起来也很简单，三个工作：

1)方向引导；

2)过程管理；

3)工作指导。

在战术活动中，前期的工作主要由产品经理操刀，方向引导嘛，必须在前面把方向定好了，然後接下来就是业务团队要做的了，我们主要就是参与，也就是过程管理和工作指导。

可能有的朋友会郁闷，这算什麽啊，其实我能做的更多啊！

阿泡还是想和大家说句心窝子话，先把战术活动搞好再考虑更高层面的工作吧，动脑其实比动手更难的，想做企业的智囊，那是需要时间的。第4问：产品管理职位的级别都有哪些

饿着肚子睡觉似乎睡得更香。

在我正睡得稀里哗啦的时候，手机的短信响了，真够烦人的，睡觉不关手机本不是我的习惯，但是以前的公司要求这么做，美其名曰是“可以随时找到产品经理”，我就纳闷了，大晚上的找产品经理干什么。

但是你还不得不这样去做，事实上这么长时间以来，晚上我一个电话都没接过，大半夜的谁不想睡个好觉，谁和睡觉有仇啊。

结果一来二去，时间长了就养成这样的习惯了。

但自从离职后，我就逐渐在改掉这个毫无意义的习惯，上班的时候都没有电话，离职了就更不可能有了。

我印象中昨天好像关机了呀，怎么回事呢？

哦，想起来了，昨天因为和周扬聊天，聊完以后直接就睡了，也就忘了关手机了。

拿起手机一看，NND，才7点，我想好了，如果是广告推销的短信，我非回拨过去大骂对方一通。

一个不认识的号码，打开短信一看，是周扬的，短信内容很简单。

有时间的话给我回个电话，谢谢！

晕死，你直接给我打过来不就行了，搞的流程这么复杂，缺乏产品管理经验就是不行呀。

不过我忽然转念一想，一般来说，我只是说一般来说啊，如果是对接电话方有利的事情，通常的习惯是直接拨打电话，但如果是不利的事情，通常会先发一个短信，让你给他回电话，其实这也是告诉你。做好心理准备。

难道是关于饷银的问题？

我一下子睡意全无，整理了一下嗓子，至少要让周扬知道我是一个早睡早起，从不睡懒觉的产品经理。

电话打过去，周扬的声音还不如我呢，睡意朦胧，我说。“周经理，这么早就起来了，有啥事？”

周扬倒是客气，说道。“事实上我还没睡呢，昨晚聊完后就一直整理技术部的工作，打算今天就交接，还好都搞完了，我今天请了假，正准备回家，突然想到有一件事情需要和你沟通一下。我想产品部不应该只是一个产品部经理加几个产品经理吧，是不是还需要其他的职位，像什么产品策划，产品设计一类的，后来我想了想，还是你来做个规划吧，看看咱们部门还需要招什么职位，做完后发我邮箱里就可以了，今天，哦，不，你下周二入职啊，这样吧，你发过来后我就让HR发布出去，另外，你的待遇问题我已经给HR发邮件了，他们今天会通知你的，记得今天争取发给我啊，挂了。”

看看，什么叫给人打工，这人还没到岗呢，工已经安排下来了，但是，我可还没说一定要去你们公司的，不给我一个明确的关于待遇方面的消息，那你让我做的事情到底算是什么呢？

如果算是工作，那工资可得从今天算起，如果算是帮你周扬的忙，咱俩的交情似乎还没到这份儿上吧。

总之，安排的事情做不做关键在待遇方面，待遇到底怎么样关键在今天HR姐姐的电话里，因此，我决定，先消极怠工一会儿。

2009年8月28日10点27分43秒，熟悉的HR姐姐的电话终于打了过来，依然是非常职业的声音，即使看不到人，也能在脑海中勾勒出HR姐姐现在的神态举止，肯定是端坐于座位之上，电话在左肩和左半边脸之间，双手敲着键盘，核算着我的卖身价。

还不错，当卖身价被HR姐姐用甜美的声音说出来的时候，我就像被电击了一下，浑身一阵发热，对，就是那种从头到脚的用户体验，不过这次用户体验非常好，没想到我阿泡竟然卖出了这么好的价格，谁说人力市场是买方市场，明明是卖方市场嘛。

比我期望的多了3K(期望是多少就不说了，我一直很低调的)，不但如此，HR姐姐还告诉我，我入职后的正式职位不是产品经理，而是产品部副经理，协助周扬建设产品部，并在公司内实施产品管理。

各位，你们见过吗，一个求职者，在还没有正式入职之前，竟然就已经升官了，罕见，实属罕见。

买卖谈成，我就等着下周二走马上任了，我心里这个美，小沈阳怎么唱的，“美了，美了，我美了”，估计他也是在遭遇了和我类似的经历后，才能发出这样高亢的、发自内心的呐喊的。

行了，阿泡，别让胜利冲昏了头脑，周扬安排的事情也该开始了，昨天是给面试官留个好印象，今天可是要给领导留个好印象了。

其实这个工作对我来说并不复杂，无非就是确定一下产品部的职位构成而已，本质上就是要让周扬明白产品管理的职位级别都有哪些。

一个小时，一份洋洋洒洒的邮件就完成了。

以下为邮件内容：

To：周扬

From：阿泡

主题：产品管理部职位设置说明。

附件：产品管理部职位设置说明.doc。

周经理：

您好！我很荣幸能够正式成为Eyoung公司的一员，我相信在公司的平台下，我能够发挥出我全部的力量，为公司的发展添砖加瓦。

早上您和我说的工作我已经完成，详细内容请参见附件。

谢谢您的认可，周二见！

以下为附件文档内容。

周经理，您提出的问题实际上涉及的是产品管理职位的构成，也就是说，这个问题对于企业来说，是如何合理构架产品管理岗的问题，而对于个人来说，则是如何规划产品管理职业生涯的问题。

接下来，我就说一下我对这个问题的看法。

首先，我认为产品管理并不应该仅仅包括产品经理这个职位。

和其他岗位一样，产品管理也是分相应级别的。

据我了解，在国外，通常会分为助理产品经理、产品经理、产品线(群)经理、高级产品经理和首席产品官(CPO)。

而在国内，据我的经历和见过的公司，一般分为产品经理助理、产品经理和高级产品经理。

你问为什么没有产品部主管，这是因为产品管理岗通常是基于业务层面来划分的，而通常我们所理解的产品部主管(经理)应该是属于职能层面的。

举个例子。

我们经常会看到有些老外的职位写的是。

Vice President－Product Management

这是什么意思呢？

前面的Vice President就是职能职位，后面的Product Management就是业务职位，这就表明这个人在公司内是负责产品管理的副总裁。

这就和军队里的军衔与职务的关系是一个道理，例如上校团长，上校是军衔，团长是职务。

因此，从业务层面来说，在产品管理岗最高的职位应该是CPO，因此，您更适合被称为CPO(看这马屁拍的，丝毫不留痕迹，并且还有理有据)。

这种划分是典型的矩阵式结构的表现，矩阵式结构就是职能和业务的二维结构，是目前企业采用比较多的。

其次，在确定了我们要从业务层面来定岗后，接下来的工作就是定责。

虽然都属于产品管理岗，但是他们的工作职责肯定是不一样的，是有层次划分的。

就拿最常见的“产品助理－产品经理－高级产品经理”三级划分来说吧。

先来看产品助理。

产品助理的主要职责包括什么呢？

因为不同企业有不同的要求，我这里仅仅做一个总结：

主要的工作就是协助产品经理开展并完成相关工作，并根据产品经理的安排主动完成一些业务执行层面的工作。

举例来说，某产品的产品经理要做一次客户访谈，产品经理在完成访谈方案后交予产品助理执行，产品助理就要根据方案来逐一完成其中定义的工作。

因此，可以看出，产品助理是产品管理岗最初级的职位，虽然是初级职位，但是所要求的工作技能却并不初级，例如许多产品助理都会协助产品经理进行数据收集和分析的工作，这就要求产品助理必须熟悉数据收集的工作思路和基本方法。

因此，产品助理是产品管理岗的业务执行岗。

再来看产品经理。

关于产品经理，面试时咱们已经聊了很多了，事实上，一个真正的产品经理所需要的技能和知识是不亚于一个公司老总的。

毕竟产品经理是扮演了经理人与领导人双重角色的。

作为经理人，他必须在当今日益复杂的市场环境中执行相关计划；作为领导人，他则必须面对持续不断的改变。

哈佛教授约翰(科特对于管理和领导这两件事的差异曾有深入的描述：

领导和管理是两个截然不同、又可以互补的行动体系。管理是要应对处理复杂的事务，领导则是要迎战改变。领导可以补强管理，但是不能取代它。企业通过规划与预算、控制并解决问题来进行管理。相对的，领导一个企业则要设定方向、引导人们朝着这个方向前进，并鼓舞他们达成远景。

正如琳达(哥乔斯在《产品经理手册》中所描述的：

诚征：企业战略家

能制定愿景又有执行天分。必须具备创业精神与经营企业的头脑。能专注焦点但…有弹性，不能为了执行战略而采取紧急措施。可以和各种阶层、不同文化背景的人员公事。要凭借极少的权限来为产品的获利表现负责。要有经验。欢迎自备超人披风，上面有红色“S”字样的那一种。

这才是真正意义上的产品经理，他必须像超人一样能够为企业的发展(不仅仅是产品的发展)做出正确和合理的判断，具体的工作我会有自己的想法，周二详谈(必要的引经据典是非常重要的，一方面证明你的观点是有据可依的，另一方面也会证明你学识渊博)。

最后说一下高级产品经理。

国内有一种认识认为高级产品经理和产品经理之间的区别就在于一个管理产品，一个管理产品线，这种认识简直就是无知。

他们的根本区别在于他们所担负的根本职责是不一样的。

如果说产品经理的工作更多地是在战术层面的话，那么高级产品经理则更多地是在战略层面。

当然，产品经理和高级产品经理都会涉及我们曾经聊过的战略、规划和执行三大活动，如果简单做个工作比例分配，产品经理在战略、规划和执行工作上的比例大致在2：3：5，而高级产品经理则应该在4：3：3。

不要以为高级产品经理是每个产品经理都能做到的，许多国外的VP在转向业务岗的时候，都期望去做高级产品经理。

而基于公司目前的情况，我的建议是先建立一个精干高效的产品管理部，编制无须太大，岗位级别要少。

具体设计如下。

1)产品助理。1人(见过一个产品经理配一个助理的，太浪费)。

2)产品经理。4人(目前公司4条产品线，虽然按照国外的做法应该是按产品数量定规模，但是成本太高)。

3)CPO：1人(当然是您，需要和上面说一下，如果不行，您就还叫产品部经理算了)。

我认为，这样6个人的产品部就足够支撑目前公司的产品管理工作了，之所以这样设计，除了考虑部门成本外，还有非常重要的一点，就是对于刚引进产品管理体系的企业来说，是能够承受这种规模的产品部可能带来的风险的。

有些企业的产品部搞得非常大，把一大堆业务执行部门都归到了产品部下，例如有些软件企业就把设计部作为了产品部的二级部门，有些还把本该属于技术部的测试部也归到产品部下，这样让产品部变得非常臃肿，工作效率大大降低。

总之，产品部作为企业的大脑来说，应该是敏捷高效的，而决不能是脑满肠肥的。

当然，这又涉及企业部门构架和产品部定位的问题，咱们有时间再详谈。

此致

顺祝商祺

邮件发完后，我才发现，一直到现在，我还没吃东西呢，怪不得刚才写的时候我一阵阵脑袋发晕，身上发冷，明显的低血糖症状。

不过还是坚持一下，赶快给老爸老妈打个电话，自从离职后，爸妈就很惦记找工作的事情，他们那个时代的人总是希望儿女能够找一个稳定的工作，可惜他们的儿子阿泡天生就不是那种喜欢稳定的人，其实我觉得我们要比他们幸福得多，至少现在可以选择自己想做的职业，不像他们那个时代，所有的一切都是组织上安排的，一份工作就要干一辈子，我经常疑惑地问他们：一个工作干30多年，难道不烦啊？

他们的回答是，怎么会不烦呢，但是有什么办法呢？

是啊，他们那个时代没有办法，但是我阿泡是有办法的。APAO Say：

本问的目的有两个：

1)让企业知道产品管理岗位都有哪些级别；

2)让意欲从事产品管理工作的朋友知道如何进入。

尤其是第二个目的，阿泡想在这里重点说一下，因为第一个目的在正文里已经说得很详细了。

为什麽这里要说第二个目的呢？

没办法，产品管理工作的门槛被设置得太低了，以至于许多刚毕业的朋友第一份工作竟然都是产品经理。

阿泡郁闷坏了，阿泡在从事这个职位之前在技术、市场这些岗位，不管怎麽说也摸爬滚打了将近四年的时间。

想不清楚这到底是为什麽？难道是现在企业对产品经理的用人量激增，有点饥不择食的意思了？

当然，这不是说阿泡对这些年轻人有什麽成见，而是直接从事产品经理，真的做不好。

有朋友说了，我就想从事这个职位，怎麽地吧。

阿泡的意思是，如果你想在这个岗位上有所发展，那麽，第一步要做的不应该是产品经理，而应该是助理产品经理(也有叫产品助理的)，在这个职位上，主要就是做一些基础性的工作，比方说数据收集、工作协调、业务熟悉等，等在这个职位上磨炼2～3年，然後再考虑是否去做产品经理，在产品经理这个职位上再磨炼4～6年，然後再考虑下一步的发展。

总之，这条路没有小10年的时间，怕是成不了一个合格的产品经理。

当然，在其他岗位上有过经验的另当别论，但是岗位必须得和产品管理相关才好，例如市场、销售，或者开发、策划什麽的，其他的就离得比较远了。

按照周扬的意思，Eyoung是不太可能直接找应届毕业生做产品经理的，因此，我给周扬的岗位架构相对简单一些，这对大部分的中国企业来说，或许更现实一些。第5问：产品经理的职业发展路线是什么

几日无事。

人一旦心中无虑，看什么都是美好的，就连早上煎饼摊摊的煎饼都觉得是最好吃的，尽管摊煎饼的大姐总是习惯于用一只手收钱和递煎饼。

我甚至在想，当时要是和周扬说，得再等一周入职就好了，我就可以多享受几天《猪之歌》里所描写的生活了。

3个24小时过得真是快，突然发现明天就要履行卖身契所约定的事情去了，现在的年轻人很奇怪，明明签的是卖身契，却一个个兴高采烈，比着看谁卖的价格更高。

想到这里，杨白劳的感觉油然而生。

当夜失眠。

第二天起床后，我感觉天也不晴朗了，路人也不可爱了，开车的也越来越讨厌了，就连煎饼摊的煎饼也不好吃了，临了我还对摊煎饼的大姐喝到。和你说多少次了，别用摊煎饼的手拿钱！

在大姐一脸的愕然下我早已飞奔而去，生怕赶不上2路汽车。

来到新公司，嗯，没什么变化，当然了，几天时间能有什么变化，唯一的变化就是多了一个我，阿泡。

前台小MM问清我的情况后，就呼叫周扬过来领人，我就像一个丢失的，然后被警察叔叔找到的孩子一样坐在接待室的沙发上，等着家人的来到。

很快，周扬来了，不知为什么，我一看到他，立马产生一种亲切感，实际上我和他只见过一次面，谈过两次话。

我开始相信，有些人确实有一种天生的亲和力，而对于产品经理而言，这种亲和力尤为重要。

周扬显然具有这样的素质。

周扬依然是那样热情，说真的，我喜欢这种热情，不做作，是由心而发的那种。

我们来到一间大约有50平米的屋子里，一股子装修的味道，没错，连工位都是新安装的。

周扬笑着说。“你给我的部门人员组成建议，老大们通过了，先按6个人的编制准备，但是因为办公区没工位了，就把原来的库房给腾出来了，这几天简单装修了一下，以后这就是咱们的办公室了，你看，我还预留了一个小会议室，是属于咱们的内部会议室，就咱们有使用权。”

说是小会议室，其实就是借着边上的两面墙，然后加了两块玻璃隔断，构成了一个大概七八平米的空间而已，目前里面只有一张小桌子，我想，要都是阿泡我这体型规格的，顶多能装进去两个。

本来周扬是安排我在门口那个工位的，说是无论从身材还是相貌上我都比较显眼，能够兼具门神和部门前台的职责。

但是在我一再的说明下，周扬最终还是同意我坐到靠近一块玻璃隔断的工位上，我的官方理由是原来的位置适合我们部门的产品助理，既然如此，干脆一步到位，省得过几天再调换，而实际上我的私心却是周扬安排的这个地形非常不利于我干点什么事情。

大家想，为什么情侣看电影总是喜欢往后坐，一个道理。

简单安排好后，周扬就走了，说是技术上出了点情况，需要他过去指导一下，一会儿HR会过来走一下入职流程，办公设备也会有人送过来。

我心想，M.R周啊，都改行负责产品了，还是放不下那些技术，唉，多少产品经理就栽在无法从以往的工作惯性中摆脱出来啊。

现在就只剩下我一个人，倒也清静，等着HR来吧。

这个时候，我才明显感觉到，新工位的味道真大，看来阿泡要和甲醛同吃同住同劳动了。

不行，一会儿得和HR说一下，不能这样对待和你们同在一个屋檐下的战友呀。

高跟鞋的声音，没错，是郭姐姐，即使我只听到声音都知道毫无疑问是她！

门开了，果然，是她！

还是很经典的职业套装，事实上我对职业套装根本不感兴趣，在我心里制服诱惑永远比不上温情比基尼，嘿嘿。

再看看我，穿的是西四处理的牛仔裤，淘宝上买来的卫衣，新街口淘来的休闲鞋，脖子上还挂着一个朋友送的据说是五台山开过光的菩萨，就这身打扮，要是对外说这是一个光荣的产品经理，我相信那个人会把自己的眼睛抠出来当炮踩。

还好，早上吃完煎饼后还嚼了一块口香糖，嗯，葱味不大。

流程是简单的，无非就是我交东西，郭姐姐收东西，然后发东西而已，不到一个小时，我就算正式地成为Eyoung公司第一名光荣的产品经理了。“谢谢郭姐啊，以后还得多麻烦您了。”

说实话，我还真不知道以后在哪方面会麻烦她，除了福利待遇这块儿，当然，前提是她也负责这块才行。“欢迎你成为公司的一员。”

讨厌，又是职业说辞的那套东西，就没点其他的话！“我看了周扬发给我关于产品部人员编制的文档和JD，我听周扬说你确实在产品管理这方面有很多经验，我正好有个问题想请教一下，你有时间吗？”我心里琢磨，废话，刚入职能有P事，现在阿泡有的就是时间。

小贴士：各位男同胞，注意了，当女性请教你问题的时候，没有时间也要挤出时间优先给她们。

据以色列军方统计，在战场上，如果一个女兵受伤，平均会有四个男兵跳出来救助女兵。

我点点头。“没问题”。“我在面试产品经理的时候，经常会有人问我。公司对于产品经理的职业发展有什么样的规划？说实话，我还真不知道该怎么回答，毕竟我到现在也只是对产品管理似懂非懂，你能就这个问题说说你的想法吗？”

郭姐姐还是很客气。我受宠若惊，甚至有些自鸣得意，估计这个公司现在也就我能回答这个问题。

我颤抖着双手拿出一张纸，简单在纸上画了一个图形，如下。

然后就根据这张图向她说明了产品经理的职业发展路线应该是什么样子的。

以下就是我给郭姐姐的回答。

SM：就是Sales Management(不是那个SM啊)，也就是销售管理。

现代的营销观念通常认为，销售的过程就是以客户为中心的需求满足过程，也就是要求销售人员站在客户的角度去实现商品的交换。

因此，我认为做产品经理的前一阶段职业最好应该是“SM”，因为销售人员处在商品交换的第一线和最终环节，他们面对的是最现实、也最直接的客户，不但要面对客户进行销售，而且要想办法挖掘潜在的客户，甚至去发现新的市场机会。

他们往往能够在第一时间获取到关于客户的第一手“需求”，并采用一定的形式(例如促销)把商品销售出去，这恰恰是产品经理工作内容中最核心的一环：基于用户需求开展工作。

因此，在做产品经理之前，有一定的销售经历，或者做过销售管理，对于做产品经理是非常有益的。

因为有了这个阶段的工作，就会对“需求”有很强的敏感性，而这恰恰是产品经理最需要修炼的感觉。

有了SM的经历，那么，再往更高一步走，是什么呢？肯定是MM了，我来解释一下。

MM：Marketing Management，这就不用多说了，产品经理事实上做的就应该是这个。

刚才说了，销售只不过是市场营销中的一个环节而已(由于销售是实现价值交换的环节，因此，在许多企业里往往被认为是最重要的一个环节，但这是典型的“以销售为导向”的经营模式，对于现代的企业运作来说，是很片面的)，实现的只不过是商品的最终交换过程，但是我们知道，产品不是凭空想出来的，而是企业根据市场和客户的需求生产出来的，生产出来的产品能否适合和满足市场和客户的需求，基础的环节不在销售上，而在于前期的规划和设计上，也就是考虑如何生产能够满足需求的产品出来，再往前导，就是企业能否知道市场上真正需要什么样的产品。

在产品管理体系中，这个重担当然是落在了产品经理的肩上。

有了在一线工作的经历，有了销售管理的经验，那么一旦成长为产品经理，开始做产品管理的工作，有一点优势是可以肯定的，他们对于市场和客户需求的敏感要更强一些。

但是，市场营销不只是由销售构成的，市场和客户需求也不仅仅体现在产品上，并且企业资源和要满足的需求这对矛盾是始终存在的，这些因素都要求一个合格的产品经理不仅仅要具备规划和设计出符合市场的产品的能力，而且必须要在企业资源能够支撑的情况下完成，说白了，就是产品经理要为企业制订“最合适”的产品发展方案。

这一切工作，仅仅靠某个工作是无法完成的，产品经理只有真正明白产品的发展过程、思路和技能才可能从头到尾走下来。

这个过程就是Marketing的过程。

产品经理继续往上走，应该是什么呢？我认为无非就是两条路，一是自主创业，二是成为高级职业经理人，例如CEO(或许只能是这样了)。

但无论是自主创业，还是成为高级职业经理人，其实本质都是一样的，都是在负责一个商业组织的运作，其实这一点很好理解，还是那句耳熟能详的话。产品经理是没有权利的小CEO。“这句话我也听说过，呵呵！”郭姐姐温文尔雅地说道。

我本来还想着用这句话震一下郭姐姐的，但是没想到她都知道了，搞得我很尴尬，不过反过来一想，连郭姐姐都知道这句话，可见这句话在中国的产品经理人群中有多大的影响力。

我不好意思地笑笑，也不好说什么，于是继续说我的观点。

这就是产品经理的终极职业目标，BM， Bussiness Management，也就是商业管理，或者也可以叫做企业管理(这是国内通行的叫法)。

为什么这么说呢？

要知道，管理一个产品或者一个产品线，从过程上来看，其实和管理一个商业组织是一样的，在产品团队中，有市场部的同事(例如销售、客服)，有技术部的同事(例如研发、生产)，还有一些其他的部门，例如财务部(虽然国内外都存在产品经理无法更多地涉足企业财务的情况)，这种跨职能的商业组织完全就是一个企业的缩小版，而产品经理则是这个商业组织中的核心人物，因此，一旦具备了管理这样一个缩小版商业组织的能力，再去做CEO，优势是非常明显的。

这有点像“下放锻炼”，先在基层类似的岗位上做一段时间，磨炼磨炼，等能力和时机成熟，必然会有一个质的跨越，因此，我更愿意企业把产品管理工作看成是一个储备高级管理人才的途径，而绝非是去负责一个产品那么简单。微软的鲍尔默，GE的韦尔奇，都是从产品管理岗走上高级领导岗位并最终成为商业领袖的，宝洁自从推出产品管理体系后，后来的高管90%以上都有产品管理工作的经验，起码这是可以借鉴的成功案例。

因此，对于企业来说，在为产品经理设计职业路线的时候，这一点一定要明白。

商业组织是社会的一个经济组织，它不是每天和技术打交道的技术组织，也不是每天和人打交道的市场组织，广义上说它是一种经济形态概念，狭义上说它就是我们现在身处的企业，做好一个产品和做好一个公司本质上是一样的，对核心人物的素质要求也是大同小异的，因此，产品经理不应该从工作侧重点来划分，例如现在常见的技术型产品经理、市场型产品经理，本身就是没有充分理解商业组织对产品经理的要求造成的。

从MM到BM，应该是“水到渠成”，而绝不应该是“困难重重”，无论是对于个人还是企业来说，这一点都应该是清清楚楚的，企业要能够为产品经理制定一条清晰的发展路线，这样，这些产品经理才知道如何去做，如何去走，而个人也要明白自己的未来到底是什么样子的，只有这样，才能有目标地去不断提升自己的素养和能力，为攀登更高的山峰做好准备。“郭姐，我解释得还算清楚吧？”我得意地问道。

她又一次陷入如痴如醉中，没办法，产品经理这张嘴就得这样，见人哄人，见鬼骗鬼。

片刻，郭姐姐才反应过来，连连感谢：“嗯，这下我就清楚了，谢谢你呀，阿泡！”

看看，刚才还直呼其名，现在就已经以昵称相称了，进度超乎我的想象。正好趁热打铁，把我的想法对她说出来，她必须要给我一个答复。“郭姐，这屋子里味道太大了吧，会出人命的。”

我的话音未落，她已经走出了屋子，“没有那么夸张，都是环保的。”什么态度，亏我刚才费了半天唾沫给你讲了那么多，连水也没喝一口。

不过现在一闻，似乎味道是没有刚才那么强烈了，更准确地说，是味道有所变化了，什么味呢？

没错，是她的香水味！

郭姐姐，香水有毒呀，我要换办公室！APAO Say：

终于入职了！

没想到入职後的第一个工作竟然是解答郭姐姐的问题，我自然要认真、耐心并且用简单通俗的语言来解答了。

这其实和第4问是有点关系的，如果说第4问的一个目的是讲给没有任何经验、但是想进入产品管理岗位的朋友的话，那麽本问的一个目的就是讲给那些有些经验、尤其是和产品管理有些关系的工作经验、同时想进入这个岗位的朋友的。

阿泡把产品经理的职业生涯分为三个阶段：

1.SM：销售管理阶段

要注意，这里阿泡指的是真正意义上的销售，不是那种推销，sale和sell可是要分清楚的，可惜的是，国内许多sales其实就是sells。

2.MM：营销管理阶段

这其实就是产品管理工作的基础思想了，其实何止是产品管理，整个公司都是基于营销思想来运转的，关于产品管理和市场营销的关系，阿泡就不啰唆了，简单来说，就是方法论和基础思想的关系。

3.BM：商业管理阶段

这应该就是我们的终极职业目标了，无论是做职业经理人，还是自己创业，依赖的都是商业管理的思想和技能，而这个思想和技能的前期准备就是产品管理。

正如阿泡的一个在农药行业担任营销总监、自己还创业开餐饮连锁的朋友说的：做到现在，我真正明白了，无论是做农药，还是做餐饮，指导思想不都是产品管理的那套东西吗。第6问：产品经理的职责都有哪些

半日无事。

除了早上和郭姐姐聊天让我略感欣慰外，其他皆无聊，现在认识的人只有周扬和郭姐姐，如果是在开放办公区，单靠我的语言魅力或许早已经和身边的人称兄道弟了，可惜现在被封在这样一个仓库改的办公室里，除了装修的味道就再也没有什么了。

无聊地上了会儿网，和几个哥们儿聊新公司、聊美女HR、聊新办公室、聊上司、聊卖身钱，哥儿几个一致认为就目前情况而言，这个价钱还是比较公道的！

中午，周扬没回来，郭姐姐没过来，我只好一个人遛达出去，凑合了一顿午饭，回锅肉盖饭，外加一瓶果汁。

回到办公室，趴在工位上打起盹来，反正现在我是这里的最高领导，管着六套工位和一个会议室。

正做梦呢，有人摇我，“嘿，嘿，醒醒。”

睁眼看，是周扬，他手里拿着一个门牌，上面写着“产品部”，笑着对我说：“阿泡，来，咱们把牌子钉到门上去”。

我看看表，才1点20分，原来才睡了20分钟，可感觉已经过了很长时间。我使劲眨了眨眼，尽量让自己本就不大的眼睛看起来是有精神的。“哪里来的牌子？”我问。“中午到外面的店里做的，不管怎么说，咱们部门算是正式成立了，甭管人多人少，是直接向老大汇报的，技术部100多人，不也是和咱平级的，所以，咱的门面不能差。”周扬边撕胶带边对我说。

真服了他了，现在一共才俩人，这谱儿就开始摆了，不过我还是不得不佩服他，他是怎么和上面说的，竟然把产品部搞成了直接向老大负责，要知道，以前阿泡公司的产品部要么隶属于技术部门，要么隶属于市场部门，从来没给过这么高的待遇。

牌子贴好了，嗯，不错，关起门来别人还以为是个什么保密部门呢。“阿泡，电脑好用吗？能上网了吧？软件什么的都安装了吧？”周扬问。

这领导真好，这么关心手下的入职情况，我赶忙说。“挺好的，没问题。”“嗯，那就好，这样吧，你下午写个东西，关于产品经理工作职责说明的，虽然我知道了产品经理要做的工作，但是还是需要细化出来，大家好都明白。”“HR不是有吗？”“他们那也叫工作说明？告诉你，网上抄的。”

黑，真黑，明着是问我办公设备怎么样，实际上是告诉我，“器已经利了，你这工该善其事了”。“那好，我一会儿还得出去办点事，你尽快写啊，今天完成最好了。”周扬说完，掏出一盒点8的中南海，往我面前一伸，“抽吗？”“谢谢，我不抽烟。”其实我偶尔也抽，不过只抽点5的，就这点矫情，顺便且继续保持好形象，因此谢绝。

他笑了笑，自己点了一支，看到了吧，封闭的办公室就是这好处，门一关，干什么都没人管。

他果真是有急事，“啪、啪”几口抽完，起身就走，临出门的时候还不忘告诉我，“把窗户开大点，散散烟味”。

实际上，在烟雾缭绕下工作也是我的一种工作常态，但我还是把窗户开到了最大，说不准一会儿谁过来，尤其是郭姐姐再来怎么办，还以为是我抽的呢，我知道，许多女性是讨厌男人抽烟的，还是保持良好形象为上。

开电脑，干活。

不就是写个产品经理的工作职责说明吗，这难不倒我，但是这里有个原则和大家分享一下：所有的领导都喜欢做选择题，而不是问答题。

因此，写这种东西，一定要全，然后让领导去选择他认为哪些内容是合适的，一定要让领导站在比你更高的角度指导你的工作成果，成全领导、陶冶自己，两全其美。

以下为这份文档的内容。

产品经理的工作说明，常见的多是从工作职责或者工作内容来描述的，但是，我认为远远不够，因为产品经理是在公司内横跨部门最多、涉及业务关系最广的职位，因此，要让产品经理更好地了解自己的工作，必须要从工作职责、工作内容和工作关系三方面来进行说明，否则就会让产品经理的工作出现偏差。

1.工作职责：

·协助部门领导制订产品管理制度与方案；

·负责向企业高层提供有助于决策企业战略的市场依据和建议；

·规划产品战略发展方向，制订产品的长期竞争策略；

·规划产品年度发展方向，制订产品年度计划；

·对所负责的产品进行市场调研并进行分析，提出产品改进计划；

·对产品的设计、开发、包装、渠道、定价、上市等过程进行全程监控；

·记录对产品在不同阶段出现的问题并进行处理；

·对产品品牌和产品成本进行管理；

·负责组织产品团队完成产品的功能设计和实施；

·负责产品项目的开发，对进度和质量进行监控；

·优化产品组合，提升产品价值；

·对产品市场有足够的把握，充分了解用户需求；

·协助企业和部门领导完成有关产品的其他工作；

·负责与相关部门(销售、制造、研发等)进行联络和协调。

2.工作内容：

·制订市场调研活动计划，完成有针对性的产品数据收集；

·根据市场数据发现市场机会，并提出有效的商业方案；

·对市场需求进行收集、整理和分析，并记录在《需求矩阵表》中；

·依据企业战略，制订产品战略，并形成产品路线文档；

·依据产品战略路线，制订年度产品策略；

·依据年度产品策略，制订年度产品计划并监督执行；

·根据市场情况和企业资源情况，制定可行的《商业需求文档》；

·撰写《市场需求文档》，定义产品的市场发展方案；

·撰写《产品需求文档》，对产品功能、性能等指标进行定义和描述；

·组织产品评审会，就产品方案进行详细说明；

·提出产品立项，完成《产品立项单》；

·对产品开发进度和质量进行监控，并就出现的问题进行协调；

·根据《产品质量验收标准》进行验收，并完成《产品质量验收报告》；

·对产品进行商品化包装；

·完成销售工具包，包括用户手册、帮助文件、销售指导手册等；

·举行产品内部培训会；

·协助市场部门进行产品上市的活动；

·跟踪产品上市情况，完成《产品上市反馈文档》；

·完成《产品项目总结报告》；

·产品结项，完成《产品结项单》；

·产品上市后的其他辅助性工作；

·其他对业务部门的支持工作；

·其他所需产品文档的撰写。

3.工作关系：

对外

·与产品互补公司联系，分析产品生命周期；

·与产品竞争公司沟通，寻求差异化合作；

·与上下游产业厂商联系，预测产品发展趋势。

对内

·与××××部各接口人联系，获取××××市场用户需求；

·与××××负责人联系，获取政策发展对产品的需求；

·与××××沟通，获取产品发展及公司技术体系发展对产品的需求；

·与××××沟通，执行已确立的产品项目的辅助非开发工作；

·与××××沟通，提出并建议产品的设计思路；

·与××××沟通，执行已封装产品的市场培训及辅助非业务工作。

可以这样理解：

工作职责定义了产品经理活动的圈子；

工作内容定义了在这个圈子里应该做的事情；

工作关系定义了这个圈子和其他圈子的沟通规范。

这样就形成了三位一体的产品经理工作说明，与单一的职责或者内容说明相比，这种定义更全面，对产品经理的描述也更丰满。

洋洋洒洒，一个半小时搞定，然后仔细检查了几遍。不是检查内容，我对内容是充满自信的，而是检查错别字什么的，拼音输入就是这点不好，打得快，但是很容易码上错别字。

不错，很有成就感，休息一会儿，上公司内部网看看去，看能不能挖出一些内幕来。

不亏是大公司，内部网建得都很有水平，半天没找到怎么注册，后来才发现是工号＋办公电脑内部IP控制的，这样实际上是一种变相的实名管理，够狠！

如果是游客，就只能看一些公司新闻、公司通告，当然也可以浏览员工论坛。

我还不知道我的工号，因此就随便翻看着新闻、通告什么的。

一条今天最新的通知吸引了我，通知名称是：关于公司成立产品部的通知。

打开一看内容，虽然多少有些心理准备，但还是又激动了一下，大概内容就是说公司为了更好地对产品进行管理，更有针对性地满足市场需求，更有效地推出产品，特成立产品部，周扬是产品部经理，负责部门建设和公司所有产品的管理，直接向CEO负责。

当然，下面的内容才是最让我激动的，张泡泡为部门副经理，协助周扬开展工作，当然，公司里除了周扬和郭姐姐，没有人知道我阿泡是谁。

然后是今天的日期，2009年9月1日，以及大红的公章和老大的签字。

9月1日，学生们在经历了惬意的暑假后返回了学校，而阿泡在度过了一段昏天黑日的离职生活后来到了Eyoung公司。

我，阿泡，即将踏上一条新的产品管理之路！APAO Say：

我算是服了，Eyoung竟然连一份产品经理的工作说明都没有。

我怀疑郭姐姐的产品经理JD是怎麽来的，难道和许多公司一样，都是互相抄袭来的吗？

各位还别不相信，这样的企业太多了，看得多了，你就会有一种感觉：这些企业难道招的产品经理都是一模一样的？

算了，既然已经来Eyoung了，牢骚话还是少一些为好，先把周扬安排的工作做好再说。

但问题是，周扬也不知道招的产品经理到底应该做些什麽，没办法，遇到这样没有思路的上级，最好的方法就是让他做选择题，把所有针对产品经理的工作说明都列出来，让他自己去选吧。

这里要记住，我们去描述一个产品经理的工作说明，需要从四个方面来描述。

1)工作职责：这是给产品经理画圈子，就是告诉产品经理的工作范围是什麽。

2)工作内容：这是给产品经理定调子，就是告诉产品经理在这个圈子里都需要做什麽。

3)工作关系：这是给产品经理架桥梁，就是告诉产品经理这个工作圈子如何和其他的圈子沟通。

还有一个，就是工作考核，在本问中没说，为什麽呢？一方面是到现在，阿泡一直是被考核的对象，没真正做过这个工作，另一方面，产品经理的考核确实是个比较难的事情。

不说这个考核了，说起来就头疼，我还是抽时间给周扬好好讲讲这三项内容，让他赶快做个选择出来，一个产品部，竟然连最基本的工作说明都没有，真有些丢人啊！　　第7问：什么样的人适合 做产品经理

各位，见过运气好的，没见过像阿泡运气这样好的吧，还没入职，就被提成了产品部副经理，这不，刚被别人招聘了，现在，周扬就要求我去招聘别人。

当然，按照公司的招聘流程，“一面”应该是HR来完成的，但我实在是不放心HR的水平(如果郭姐姐看到，千万不要怪我啊，我是就事论事，绝不针对任何人)，生怕漏掉潜力不错的应聘者。

因此，在我一再地摆事实，讲道理后，周扬终于和HR达成一致，让我配合他们的“一面”过程。

但是有个要求，我只能听，不能多说，只需要把自己认为性价比不错的人选出来就可以了。

我感觉我这个角色很像是古代打仗时那种监军，不过监军比我强，可以凌驾于统帅之上发号施令，而我不行，咱是新时代的知识青年典型代表，咱用知识主导行为，而监军是权力主导。

因此，不由地联想到现在很多公司存在的外行领导内行，以及超越执行层权利来指导具体业务的现象，可叹啊。

虽说我只是带耳朵去配合郭姐姐的工作，但是在第一次合作面试结束后，我们就产生了争议。

起因很简单，就是因为一个面试的小伙子。

这个小伙子是技术出身，毕业后一直做技术工作，现在想换一个平台，希望能够有个新的发展。

郭姐姐的意思是既然咱们是软件企业，招一个有技术背景的人来做产品经理是合情合理的，而我的意见是这个小伙子虽然有一定的技术背景，但是这恰恰很有可能成为影响他发展的因素。“愿闻其详。”郭姐姐的话很客气，但是语气里显然带有“杀气”，言外之意就是，如果你说服不了我，我就让你“提头”去见周扬。

我理了一下思路，然后说道：“关于面试者的个人性格、工作态度这样属于个人职业素养的内容我不做任何评论，因为郭姐你要比我专业得多。”

我腆着脸，极尽恭维，希望她能够手下留情。

但是，她的表情已经很明确地告诉我，最终判成什么样关键不在她，而在我。

于是我识趣地继续说道：“为什么我认为这个人不适合做产品经理呢？原因很简单，这个人做技术的时间太长了，他的惯性思维会在很长的时间内影响他的工作，影响他的工作就是影响产品部的工作，而影响产品部的工作就是影响公司的发展。”“你怎么就知道会影响呢？”郭姐现在已然把自己当成了法官，而我只是一个需要回答问题的被告而已。“我问一个问题，你说产品是怎么生产出来的呢？”我抓紧机会，开始下套。“是技术部门开发出来的呀。”郭姐姐开始上套了。“是的，刚才我问那个小伙子，他也是这么回答的，因为就我接触的技术人员来说，几乎大部分人都认为产品是技术部门的产物，技术决定了产品，但是……”我故意拖长时间，看了看郭姐姐的表情，没问题，上套了，希望有了。“但是，这种认识是非常片面的。产品不是开发出来的，而是一点一点规划出来的，技术部门的工作只是把规划出来的产品实现而已，正如我听过一个非常优秀的程序员和我说过的一句话一样，程序不是写出来的，而是调试出来的。一般用户都会认为软件是开发出来的，但是对于产品经理来说，如果也认为是这样，那么这个产品经理就太不合格了。刚才那个小伙子就很坚定地认为是这样的，当时，你问了一个关于他是如何看待产品经理工作的问题，他的回答你还记得吗？”

郭姐姐点了点头。“他说产品经理的工作就是根据用户的需求进行产品设计，并指导技术部门按照设计好的规格完成。这个回答有错吗？”

郭姐姐想了想，先摇头，然后又点头，看来她已经开始怀疑自己的判断力了，通常这个时候就是绝地反击的有利时机。“也对也不对，对的是几乎所有的IT企业都认为这是产品经理最核心的工作，不对的是，这个工作仅仅是产品经理工作的一个阶段而已，而真正的产品经理都不会把眼光只放在这个工作上的。”“那么，应该做什么呢？”

接下来我就把和周扬说的那套又和她说了一遍(请参见第2问、第3问)。“那什么样的职位适合做产品经理呢？”看来，局面已经完全被我控制了，这下我就放心了。“这个问题问得好，什么样的人适合做产品经理呢？我的观点是什么人都适合，又都不适合。”“你回答问题的时候能不能不要故弄玄虚。”郭姐姐也开始反击了，一颗毫不留情的重磅炸弹让我从脸到脖子红了个透，看来一时的大好局面随时都是会翻盘的。

接下来我就不敢这样和郭姐姐交流了。“呵呵，为什么这么说呢，根本还是由产品经理的工作性质决定的。产品经理不是市场岗，不是销售岗，更不是技术岗，而是兼具了领导和管理双层职能的管理岗，管理什么呢？很简单，就是管理产品的商业化运作。那么，一个产品的商业化运作都需要什么呢？”现在我只能是采用自问自答，而绝不敢再用我问她答的形式了。“简单来说，就是三个工作，一个明确的战略，一个清晰的规划，一个有力的执行，产品战略谁来定，产品经理，规划谁来做，产品经理，执行谁来管，产品经理，这三个工作里面当然还有很多具体的工作，例如产业分析、市场分析、竞争对手分析、品牌管理、财务分析、制定价格和渠道策略、推广策略、客户赢利能力评估等，总之，你能想到的一个企业可能存在的职能，产品经理几乎都需要涉及，区别仅仅在于涉及多少。”“你说的这是传统行业吧，咱们IT行业难道也是这样？”“商业是不分传统还是高科技的，商业的目的就是完成市场价值交换，获得收益，你说卖洗发水的和卖软件产品的有什么本质区别吗？肯定没有，仅仅是卖的产品不一样罢了，如果说稍微有点区别的话，仅仅是在一些具体的模式上，比如渠道，你用直销，我就用代理，你主要依赖传统终端，我主要依赖数字分销平台，但无论怎么变，都摆脱不了商业本质的影响，除非你做的是一个公益企业。”

我清了清嗓子，感觉自己已经完全进入了状态，于是继续说道：“因此，你可以看出，一个产品经理绝不是简单地具备某种知识背景就可以了，他需要综合的知识背景才有可能成为一个合格的产品经理，但这有一个前提，就是‘必须知道商业运作是怎么回事’，而现实是我们许多产品经理知道产品运作是怎么回事，但很少有人知道商业是怎么回事。”“如果按你这么说，岂不是根本招不到人了？”“是的，在国外，产品经理的平均年龄是多大？37岁，而国内呢，27岁的大把大把的，培养一个产品经理需要多长时间？在国外，一个人在进入产品管理岗之前，必须要在其他岗位有6(8年的工作经验才具备做产品经理的资格，而在做了产品经理之后，也必须在这个岗位上工作3(5年才有可能成为一个合格的产品经理，而国内呢，几乎没有完整的针对产品经理的岗位培养计划，为什么呢，要么是因为许多企业认为产品经理是个人就能做，要么就是像今天面试的那个小伙子的认识一样，认为产品经理的工作就是限于技术实现那么一块。”

想到这里，不由地又是一阵感慨，中国的产品经理所要面临的道路还很漫长啊！“但是，如果企业不去实践，就不可能带动意识的提高，基于现状，我认为如果抛开个人性格、态度、修养这方面的因素，具备以下职业特征和背景的人可以作为公司招聘产品经理的参考条件。

1)有成本意识的。产品经理的工作对于企业来说，其实就两个，一个是为公司省钱，另一个是为公司挣钱，因此，成本意识一定是第一位的，退一万步讲，如果一个产品经理做不到为公司挣钱，那么至少要做到为公司省钱。怎么省？让企业在产品上少走弯路。

2)有销售意识的。这是为公司挣钱的基本意识，好的技术可能会生产出好的产品，但是好的产品可不一定会有好的市场，因此，知道怎么能够让企业用最低的销售成本把产品卖给目标消费者，是产品经理必须要具备的意识和能力。

3)有团队意识的。企业不能把发展寄托到一个人身上，同样，产品的发展也不能仅仅依靠产品经理一个人，管理好一个产品团队，有什么好处，有人认为是效率提高，有人认为是工作更好开展，但我认为这都是‘末’，而‘本’则是为企业省下了钱，因为我发现，企业成本的消耗很大一部分是在无形成本上。

4)有全局意识的。为什么我不太赞成太年轻的人做产品经理，很简单，大部分缺乏全局意识，搞不清自己和团队的关系，搞不清团队和企业的关系，搞不清自己的产品和其他产品的关系，还没到市场上和竞争对手厮杀的时候，内部就已经起内讧了。

5)不会抱怨的。压力太大而自己的能力无法达到的时候，剩下的就是抱怨了，作为一个负责产品商业运作的人，面临的压力可不仅仅是产品能否如期上市，业绩指标能否按时完成这样的阶段压力，事实上，在整个过程中，产品经理面对的就是一个压力。如何把公司提供给你的资源运作好，让企业的投资是有回报的。但是，一个20来岁的产品经理能搞定这一切吗？因此，我听到了太多的抱怨，说实话，很大程度上是自己的能力达不到。

6)动不动就说自己理想的。人为理想而活，但前提是只有先‘活’才有可能‘实现理想’。尤其作为一个产品经理，不要动不动就说自己要创造一种更好的模式，动不动就说自己要做一个改变市场甚至是世界的产品，这种心比天高、命比纸薄的产品经理比比皆是，说实话，不是你命薄，而是你的心超过了你现在的能力，结果会是什么样呢，请参考第5点。

7)不喜欢加班的。偶尔的加班很正常，但是偶尔的不加班就不正常了。如果一个产品在规划出来后，还需要经常加班，那么，很大的责任是在产品经理身上，看是不是自己定的目标超出了企业给你的资源数量和自己的把控能力，如果是，赶快调整，千万别等。产品经理不是赌徒，看到形势不好的时候，赶快收手，不要想着继续投入能够有翻盘的机会。

8)在别人说话的时候注意听的：一些产品经理总喜欢滔滔不绝地讲，而从来不习惯于真诚认真地听，如果别人的观点和自己的不一致，就会立刻打断发言者而强调自己的观点，这样的产品经理太过于气盛，无论是对领导团队，还是管理产品都是有很大风险的，很容易造成以自我为原点的工作风格。

郭姐，刚才面试的时候你没发现，你每次说完自己的问题，那个小伙子总是要先告诉你，‘你的某某观点是不正确的’，这样的性格搞研究可以，需要精益求精嘛，但是做产品经理就不行了，产品经理需要的是纳众家之长，采百家之意，因此，产品经理的耳朵要比嘴更重要，毕竟产品经理要依赖一个团队来实现自己既定的目标。

这是一个态度问题，更是一个能力问题。”

说完后，我真诚地看着郭姐姐，看看她有什么态度，死活就是她一句话了。“你说得不错，但是有一个问题你能解释一下吗？”郭姐姐没有直接表态，而是莫名其妙地又提出一个问题。

不过我倒是一点都不惧，郭姐姐这种非专业人士能够提出让我无法回答的问题的可能性几乎为零。“我记得你好像也有过两年技术背景，并且周扬也是从研发部转过来的，你怎么解释这个问题呢？”

此言一出，我立马晕了，没想到郭姐姐来了个釜底抽薪，直接把我和周扬的老底拿出来来质疑我的观点了。

我开始无语，真不知道怎么来回答这个问题，只剩下吞吞吐吐了。

气氛一时尴尬起来。“我觉得你就挺能说的，就是一个只有嘴巴没有耳朵的家伙，我现在怀疑我是不是对你看走眼了，招你来公司可能是犯了一个严重的失误。”郭姐姐严肃地对我说。

我哑然，如果在试用期给郭姐姐留下这印象，可不是什么好事情。

看到我这个样子，郭姐姐起身就要走出会议室，我一个人则坐在椅子上发呆，刚才是害臊地从头到脚红到底，现在是无语地从头到脚冷到底。“害怕了吧，算了，不强迫你回答这个问题了，就这心理素质还做产品经理，不过我会参考你的意见，重新思考一下面试产品经理的形式，不管怎么说，还是要谢谢你，中午了，一块吃饭去吧，不过你掏钱。”郭姐姐走到门口，微笑着对我说。

一冷一热容易感冒，我现在就像感冒了一样，哪儿都不自在，为了掩饰我的尴尬，赶紧接话。“没问题，没问题，你挑好的，喜欢的，甩开腮帮子吃，提钱见外。”“公司对面刚开了一家麻辣香锅，要不……”那眼神，那声调，是男人都无法拒绝，大脑短暂缺氧，开始迷离。

不就是麻辣香锅吗，虽然阿泡我很少涉足，也明知道价格不会很公道，但坚信这顿饭一定值。

来到饭店，选靠窗的一个小桌坐定，郭姐姐开点。海鲜大锅，外加腐竹，青瓜，豆皮……

听得我心惊胆战，看得我眼花缭乱，大锅，还加上海鲜这么奢侈的Title，这合作面试带给阿泡的成本也太高了，不过阿泡我认了！APAO Say：

什麽样的人适合做产品经理？

注意，我这里说的是适合真正做产品经理的，而不是自认为能做的。

阿泡被人面过，也面过别人，面得多了，就得出了一个结论：随着产品经理这套基础知识的普及，如果你再去问什麽是产品经理，产品经理应该做什麽，怕是很难挑出真正适合这个岗位的人了。

而产品经理又不是什麽技术岗(虽然现实是很多企业把产品经理定位成技术岗，做的也多是和开发、设计有关的工作，尤其是在互联网行业比较普遍)，可以用答卷的形式测试出技能和经验。

因此，这就给许多企业的HR提出了一个挑战，到底什麽样的人适合做产品经理，我们又如何才能招到这样的人。

潜质，一定要注重潜质，这是阿泡必须要强调的一点。

而要发现这些潜质，务必要改变企业的面试思路，不要只去看既往的经验或者能力，经验可以用时间来增加，技能可以用培训来提高，唯有意识和态度是不能靠外力来改变的，也就是说，只有具备了产品管理意识和态度的人才真正有可能成为一个合格的产品经理。

从8个方面来考察吧：

1)有成本意识的。

2)有销售意识的。

3)有团队意识的。

4)有全局意识的。

5)不会抱怨的。

6)不夸夸其谈的。

7)不喜欢加班的。

8)在别人说话的时候注意听的。

你问我怎麽考核，告诉你，这些只能意会不能言传，呵呵。第8问：产品经理的人才模型

不知是因为我的建议确实影响了郭姐姐，还是麻辣香锅的味道打动了她，或者是这两者共同起了作用，经过三天的努力，郭姐姐终于为我招到了一个我们双方都认为性价比不错的家伙。

这个家伙姓刘，大号刘宇，29岁，大学毕业后就进入一家商用软件企业做技术支持工作，这种技术支持属于没地位、费力不讨好的工作，对客户的支持做不好，不但客户骂你， 而且老板也骂你，在这个职位上做了不到两年，刘宇就到了另一家公司做销售，属于初级销售那种，改行的原因很简单，是因为他在网上看了一个销售激励的讲座视频后，天真地认为销售可以挣大钱，于是就入了行，结果一年下来，他才发现别说挣大钱了，连自己的肚皮都快保不住了，因此，又跳，就跳到了上一家公司的产品部做起了产品经理助理，一做就是4年，本来这家公司今年要扩充产品部，他想着自己努力一把，就有机会成为真正的产品经理，谁知就在前不久，他在完成一份文档后，那个产品部经理对他说了一句。你的这些想法太幼稚了。

于是，第二天，刘宇就提交了离职报告，原因很简单。作为一个领导，你可以否定我的能力，但绝不能否定我的态度。

离职后，也去过一些公司面试，但是毕竟没有真正做过产品经理，没有真正负责过一个产品，因此，一个多月了还没有找到合适的公司。

其实郭姐姐对刘宇也是不太确定的，毕竟和公司要求的有些差距，但是我的两个观点说服了郭姐姐。

1)我看了刘宇写的那份文档，虽然结构上稍显凌乱，但是可以看出他在数据获取和分析上是下了工夫的，通过和他的交流，发现他是有着较强的独立思考能力的，不像那些拿着不靠谱的第三方数据，然后人云亦云，只会夸夸其谈的产品经理。

2)如果说他的能力达不到公司要求，那么，他的态度却是产品经理中非常少见的，不迷信权威，有自己的见解，更难能可贵的是，他可以为了理想坚持自己的观点(当然这种坚持的态度需要分情况来说，大事的坚持是坚守原则，小事的坚持就是不会变通了)。

因此，一个人的能力可以通过培养提高，但是一个人的态度往往很难改变。在能力和态度之间，如果只能选择一个的话，我宁可选择后者。

郭姐姐无话可说，一是我的理由充足，二是产品部是最终的用人部门，而目前来看，周扬是把这个工作放给我来做的，我多少还是有些决定权的。

当我把意见报给周扬的时候，他也同样表现出了担忧。“这个人行吗？他可是一天产品经理都没做过呀！今年公司对产品部的期望可是蛮高的，要是今年做不出点成绩来，明年咱们的日子就难过了。”“怎么难过？”“产品部降级，给技术部写文档去，如果真到了那个时候，我还可以回技术部，可你这没有一技之长的只能走人了。”

这句“没有一技之长”有点伤害了我，而他却一笑而过。

我有点着急了，忙说道。“这也好，我就给你说说一个真正的产品经理应该具备怎样的能力和素养。”

产品经理通常被要求三个方面的素质。

先来看第一个素质：个人素养。

因为产品管理这个工作具有一定的特殊性，因此，在所有采用了产品管理体系的企业中，无一例外地对产品经理这个具体的“人”有了比其他岗位更为严格的素质和修养方面的要求，具体来说，有5个方面。

·个人修养

·创新能力

·沟通协调能力

·自我管理能力

·工作压力承受能力

这是一个产品经理所应具备的基本素质，如果不具备这些基本素质，即使其他能力再好，也会影响自己成为一个优秀的产品经理。

在这5个能力中，有些是耳熟能详的，例如沟通能力、工作压力承受能力等。这里重点说一下可能会忽视的方面。

1)个人修养

个人修养的好坏是一个人成熟与否的表现，修养的最高表现，按照古话，应该是“宠辱不惊”，产品经理的工作具有两个特点。

1)权责不对等；

2)时刻依靠团队。

这种看起来自相矛盾的定位，决定了产品经理必须具有非常好的个人修养才可以。

比方说，当研发团队因为某些原因对你提出的要求敷衍或者拖沓的时候，你该怎么做呢？是质问、投诉，还是愤怒？我相信，出现这种情况的时候，如果你不是产品经理，做出以上任何反应都是很正常的，但是作为产品经理，你如果做出这些反应，不但对你的工作无益，反而会影响你在产品团队中的威信和声望。

建议的做法是“站在产品项目的大局上，用客观的数据来进行说明，并指出敷衍的后果”，让对方去判断应该如何去做，而不是你去告诉他们怎么去做。这样，就会让对方感到，你和他们是一体的，是一个团队，你相信他们做出的任何决定，是尊重他们的。

因此，在产品管理工作中，个人修养的最核心表现就是“尊重团队中的每个人，相信团队中的每个人”。

2.创新能力

创新能力的强弱决定了一个企业在竞争中持久能力的高低。

现在，无论是国家还是企业都在提创新，但是，在现实中，则始终没有提出一个创新的主导群体，我认为，在企业中，创新的主导群体非产品经理莫属。这不是阿泡给产品经理脸上贴金，而是由两个方面的因素决定的。

1)市场环境：我们必须承认，现在的市场竞争本质就是企业综合资源的竞争，但是，企业有限的资源决定了企业必须开展“以市场为导向”的产品生产才可以，因此，从这个角度来说，产品创新的本质上就是对用户需求的创造性满足。

这个满足需求的过程，肯定是由产品经理来主导的。

2)职责定位：产品经理工作的根本目的，说白了就是“让企业持久赢利”，所有的工作都是据此展开的。持久赢利靠的是什么？靠的就是对用户需求的最大满足，在企业中，谁是对用户需求最了解的？唯有产品经理。

因此，企业的发展靠创新，创新的主导靠产品经理，创新的方向不可脱离市场的需求，企业的发展必须依赖产品的创新，这是相辅相成的，而产品经理作为企业和客户的桥梁，其作用可想而知。

3.自我管理能力

必须承认，产品经理的工作过于烦琐和多样，甚至会有许多和自身工作无关的事务来干扰自己的正常工作，这个时候，自我管理能力的高低就会直接影响到个人工作的成效。换句话说，就是产品经理在日常工作中能否承受得住各种各样的影响而不会偏离方向。

计划的实现根本在于方向的不偏离和坚持，而个人能力的高低其实并不起到决定作用，在产品经理的日常工作中，其实就是“一个计划接着另一个计划”的制订、执行、验证、修正和制订新的计划，而在这日复一日的工作中，各种影响随处可见，作为产品经理，你能保证每天知道“说什么、做什么、怎么做”吗？

这就是自我管理能力，简单地说，就是要求产品经理“该想的想，该说的说，该做的做”。

再来看第二个素质：管理知识。

随着市场环境的变化，产品管理逐步成为一门新的管理学科，在这个逐渐形成的过程中，融入了其他学科的许多有价值的思想，对于产品经理来说，在职业技能上，除了本身的产品管理技能外，还要学习许多交互学科的管理知识才可以。

因此，现在的产品经理已经被赋予了新的内涵，越来越多的企业开始期望产品经理能够担当更大更多的责任，这种期望就要求产品经理必须具备全面的管理知识，否则，“没有权利的小CEO”将永远不可能成为“真正的CEO”。

阿泡认为，产品经理需要具备的管理知识重点应该包括。

·战略管理知识

·项目管理知识

·时间管理知识

·团队管理知识

这四项管理知识和每个产品经理都息息相关。或许这四项管理知识不会直接影响到具体的工作，但是，它们会通过影响产品管理技能而影响具体的工作，因此，这四种知识是否具备将会间接影响到本职工作。

1.战略管理知识

许多产品经理可能知道一年内要做什么，但是，如果问到“你知道3(5年内要做什么吗？”我想，所有的产品经理几乎都会摇头，并且会说“那不是我要考虑的”，那么，什么才是你要考虑的呢？

需求分析？产品定义？还是销售支持？没错，这些都是你该考虑的事情，但是，即使把这些都做得非常好了，在这些方面的能力也都非常强了，你充其量还是一个“将才”，而不是“帅才”。

为什么这么说呢？

首先，“战略”是什么？简单说，战略就是“方针”，就是“方向”，就是“思想”，具体到产品管理工作中，就是说，作为产品经理，你是否对产品的长期发展有足够的思考，是否知道5年内产品的走向，是否对5年内的问题和机会有一个预判。

我们通常会感觉战略是很大、很远、很泛甚至很空的东西，但是你必须承认，它是指导你进行每一步工作的基础，而作为产品经理，无论在现实工作中是否去做战略规划的工作(真正的产品经理是必须去为企业做产品战略规划的)，都必须具备这样的知识。

2.项目管理知识

产品从过程上看，其实就是由一个项目阶段加一个项目阶段组成的，也就是说，产品经理负责的是过程，这个过程在开始之前是无法用时间来界定起始的，而项目管理者负责的是阶段，阶段则是可以在开始之前就界定出起始来的。由此可以看出，作为产品经理，在产品管理工作中，如果用“天”来作为工作计时单位，其实每天的工作就泡在某个具体阶段的项目中。

做市场调查，对于市场部门来说是一个项目，需求定义，对于产品部门来说是一个项目，产品研发对于研发部门来说，同样是一个项目，就是这样众多的大大小小具体的项目构成了一个产品项目，而多个产品项目则构成了产品过程。

因此，从这个角度来说，产品经理其实在做着一个“知头不知尾”的特殊项目，而项目管理中需要的各种知识和技能同样适用于此，主要包括：

·制订项目计划

·评估项目风险

·争取项目资源

·管理项目团队

·协调项目问题

·控制项目进度

……

因此，产品经理熟练掌握一些项目管理的知识和技能，首先对现实的工作有着非常积极的作用。

3.时间管理

可以这么说，产品经理的工作除了做必要的产品战略、产品规划外，几乎都是被大量的和产品有关的战术性工作所充斥，但是，一个人的时间和精力是有限的，如何在有限的时间内尽量多地完成这些工作，就涉及时间管理的知识和技能。

在时间管理中，有两个最重要的概念。效率和效果。

效率是指能够产出、不会浪费时间的能力；效果则是指能够针对正确的事情排序，以及进行工作的品质。

也可以这么说，时间管理的目标就是在“效率”和“效果”上达到最适合的平衡。

现在几乎所有的产品经理都在扮演“消防员”的角色，到处救“产品的火”，一天下来，累得要死，但是效果却不尽如人意，还往往把重要的事放在了一边，被高层认为是“既没有效率，又没有效果”。

要改变这种情况，强大的时间管理技能是必不可少的。

4.团队管理

产品经理通过他人来完成绩效，这一点毋庸置疑，这里的“他人”就包括了所有和产品过程有关的业务部门，通常会包括市场部门、技术部门、生产部门和销售部门。

可以想象，管理这种具备了职能和业务双重角色的团队对于产品经理来说是多么大的挑战。

而恰恰在这个团队中，产品经理又没有相应的管理权力，如何管好这个团队，肯定是最大的问题，产品经理是否具备必要的团队管理技巧，直接决定了产品产出的质量。

因此，在没有直接管理权利的前提下管理好这个产品团队，没有优秀的团队管理能力是根本无法胜任的。

最后看第三个素养：核心能力。

核心能力包括：

·产品需求管理

·产品项目管理

·新产品管理

·产品生命周期管理

·产品规范管理

本来我是想一一介绍给周扬的，但是转念一想，这一点还是放到接下来的工作中结合实践让周扬慢慢体会吧，毕竟这个能力中所涉及知识点太多了，并且好多是只可体会，不可言传的。

因此，我对周扬说：“你看有没有必要把这些做成详细的培训大纲作为咱们部门的产品经理核心能力提升计划(突发奇想而来的，名字当然也是现起的)的一部分，我考虑咱们应该有这样一个计划，尽快让到岗的产品经理知道从哪些方面来提升自身的技能。”“嗯，这个什么提升计划好，其实咱俩的招人原则是一致的：招一个有潜力的人要比大价钱挖一个人来更有长远意义。好，就这么定了，你看是等人都到位了再培训还是来一个培训一个？我看还是等人都到位了再培训吧，一锅就烩了。”“英雄所见略同，正好我也准备准备，你看刘宇……？”“既然你极力推荐他，我相信你的判断，再说你这个提升计划，我相信也会起到作用的，你去和刘宇沟通一下，如果没什么问题，周五就入职，正好周五咱们碰个头，不耽误下周的工作。”

妥了。

周扬说完，起身离开办公室，临出门的时候，扭过头问我：“刘宇真的和你没啥个人关系吧？不是你家亲戚吧？公司欢迎有能力的人加入，但是却非常厌恶以权谋私，任人唯亲的！”

看这帽子给扣的，于是，我挤出一脸的委屈相，“你放心好了，要不我把我家家谱拿来给你看，我绝对是出身干净，历史清白，态度端正，一心为公之人！”APAO Say：

合格的产品经理绝对是一顶一的人才。

怎麽才能成为这个一顶一的人才呢？

阿泡总结了一个产品经理的人才模型，说是模型，那是阿泡自己给自己脸上贴金，其实就是阿泡觉得产品经理应该具备的一些素养和知识。

大致说来，分为三类共十四项。

1.个人素养

1)个人修养

2)创新能力

3)沟通协调能力

4)自我管理能力

5)工作压力承受能力

2.管理知识

1)战略管理知识

2)团队管理知识

3)时间管理知识

4)项目管理知识

3.核心能力

1)产品需求管理

2)产品项目管理

3)新产品管理

4)产品生命周期管理

5)产品规范管理

我不敢说具备了这些素养和知识就一定能成为一顶一的人才，但是我敢说，具备了这些，就一定具备了不会沦落为炮灰产品经理的条件。第9问：产品经理的知识结构是什么

话不能乱说，药不能乱吃。

随口说出的一句话，也许自己说过之后就忘了，但是听的人可能会记住并要求你去兑现。

对于父母来说，当孩子可以和你用语言交流的时候，千万记住，不要轻易向孩子承诺什么，如果承诺了，做父母的就要做到，否则孩子对你的信任会逐渐减少。

对于领导来说，当你需要激励员工完成某个目标的时候，千万记住，目标完成后一定要兑现自己的承诺，赏罚分明，这也是评判领导者是否合格的标准之一，否则就别指望下属会死心塌地地卖命了。

对于我们这些从事执行工作比较多的人来说，当你为了应付某个突发的事件而提出一个方案的时候，千万记住，方案不能只停留在口中或者纸面上，一定要竭力去完成，否则饭碗不保事小，落个RP问题，在自己的圈子混不下去就不好看了。

我现在属于这种情况，昨天为了应付周扬的问题，随口编出了一个“产品经理核心能力提升计划”的名词，虽然我相信周扬到现在可能还没记住这个计划的全称，但是我知道，他一定记住了是我提出的这个计划，这个计划是为了让新入职的产品经理能够迅速提高技能的，当然，按照我部门“谁提出谁执行”的规则，这个方案的落实也毫无悬念地落到了我的头上。

不知是祸是福。

周扬倒是没有像以前一样催我尽快完成，但是人就是这么奇怪，当别人催你做事的时候，你通常会不紧不慢地做，但是当别人不催你的时候，你反而会上赶着做。

今天来公司的首件要务，就是琢磨着如何制订这个计划。

后来我仔细一想，这个计划主要就是给周扬看的，如果你写一大堆意识流的东西，他肯定会晕掉，干脆就直奔主题，直接说明产品经理应该具备的知识和技能，也就是要说明产品经理应该必备的知识结构是什么。

抛开杂念，整理思绪，归纳总结，一个自认为史上最全面的产品经理知识结构跃然于纸上，以下为我撰写的产品经理知识结构目录。

该图表用Mindmanager 7完成。

周扬在看完这个结构后，瞪着眼睛看了我半天，然后有点怀疑地对我说：“阿泡，你确信产品经理真的需要掌握这么多的知识和技能吗？虽然你对我说过产品经理应该做什么，但是我真的没想到细化出来竟然有这么多。”“不好意思，写得有点激动，没收住，我自己也有点吃惊。”我确实有点吃惊，许多东西不总结不知道，一总结才发现现实要比想的多数倍，比方说这个图表。“你知道我现在在想什么吗？”周扬捧着这张纸问我。“想什么？”“我在想，现在国内有多少产品经理符合这个要求？”“实话实说，几乎没有。从我个人的期望来说，我希望咱们这些产品经理不但具备完整的知识体系，而且具备优秀的应用能力，当然，这本来就是产品经理应该具备的职业素养，只是国内这块刚刚起步，还需要时间去发展。”“国内如果是这种局面，那国外的情况会不会好很多？你了解吗？”“拿美国来说吧，产品管理发源于美国，美国的产品管理职业化和标准化都搞得不错。企业实践的经验也非常丰富。但也不是说在这样的背景下，美国的产品管理发展就非常完美，也有很多美国企业产品管理的实施状态和国内差不多，抽时间我给你看一份美国关于产品经理的权威调查你就知道了，老美也纠结着呢。”“那为什么我们总感觉美国的产品管理比中国发达呢？”周扬不相信产品管理发展了80年的美国也会如此不堪。

我想了想，认真说道：“原因有三：

一是产品管理起源于美国，美国实施产品管理和产品经理职业的发展相对比较规范和健全。

二是中国管理界一味放大宝洁、IBM、微软、通用等那几家知名企业，殊不知美国也有众多的中小企业，它们在实施产品管理体系上也有诸多问题，少数大企业代表不了整个美国企业的现状，就像北京上海不能代表整个中国一样。最后一个原因就是中国企业在某种程度上不太自信，尤其在高科技产业，几乎一边倒地迷信国外的东西，企业本身缺乏实事求是，因地制宜的态度。

周扬没有说话，似乎在沉思什么。

我继续说道。“在管理领域，中国的企业应该借鉴国外的先进经验，但是绝对不能照搬和模仿，抛弃了管理的根本意义。”“根本意义？”

我调整了一下嗓子，“要知道，管理的根本意义不在于‘学到了多少’，而在于‘实践了多少’！”

周扬看着我，依然在沉思。

我不知道他在想什么，索性放开了。“在我看来，再精雕细琢的理论，也比不上一次粗糙的实践。作为中国企业和中国的从业者，我们可以学习国外先进的理念，了解国外的发展趋势，但是绝对不能盲从，最终的眼光还是要落在自己的国家、自己的企业身上，实事求是，这是我一直以来坚持认为产品经理最需要必备的态度之一。中国人有时候太不自信，这种不自信直接导致造就一大批不自信的中国企业，言必谈国外成为它们的一种常态。”

我还要继续往下说，周扬打断了我，“阿泡，我明白你的意思了，今天就到这里吧，我还有些事要出去一下，你这个知识结构很不错，就按照这个准备吧。”

说完，起身离开了办公室。

周扬离开得很突然，说实话，我现在的脑子比较乱，不知道刚才那番话是不是给他带去了不好的印象，我知道，他是一个不喜欢听虚的，喜欢实干的人，而刚才的那番话在我看来则显得太意识流了。

晚上回到家，我刚挂上QQ，就看见周扬的头像在闪动，状态是离线。

我打开聊天窗口，上面是他给我的留言。

阿泡，早上的交流给了我很大的触动，在成立产品部的时候，按照公司的意思是参照××公司(行业内一家知名的美国公司)的架构来构建产品部，公司并不希望在构建上花费太多的精力，但是你的话让我感觉到，公司这样做的风险太大，因为我们并不知道这种结构是否真的适合咱们公司，尤其是当这种结构出现问题的时候我们甚至无法知道如何去解决，因为这种结构本不是我们根据自己的实际情况构建出来的，我们永远只能看到表层而看不到本质，任何只看到表象的决策和行动最终都要交纳高额的学费。

因此，我决定向公司提出一定要在建立适合自己的产品管理体系上多下工夫，我要向他们说明，产品管理体系的建立不是成立个产品部，招几个产品经理就OK了，需要做的工作太多了，不怕你笑话，早上和你交流之前，我还一直是抱着这样的想法在规划产品部的发展呢，呵呵。

这段时间我们可要忙了，你不但要和我一起来构建产品部，建立公司的产品管理体系，还要负责具体的产品，需要什麽资源就和我说，我在具体的工作上暂时帮不了你，但是去争取我们所需的资源我会责无旁贷的。

希望我们能一块把事情做好！

不知为什么，在看完了他的留言后，我心里突然涌起一种感动，这种感动既有我对他的钦佩之意，也有我体会到的他对我的信任之心。

现在许多公司都在讲要建立和谐的工作关系，什么是和谐的工作关系？我觉得很简单，就是十六个字：求真务实，求同存异，互信互敬，风雨同舟。

我感觉我现在体会到了这种关系，这是我工作以来所没有过的。

毫不夸张地说，我现在有了一种“英雄相见恨晚”的感觉。

在下QQ的时候，我也给他发了一个表情：APAO Say：

啥也不说了，阿泡在总结完这张图後，眼泪哗哗的，自己离这个知识结构所要求的真是差得太远了。

一些内容阿泡知道做什麽，也知道怎麽做。

另一些内容阿泡知道做什麽，但是不知道怎麽做。

总之，革命尚未成功，兄弟们继续努力吧！第10问：产品经理是“通”才还是“专”才

周五，刘宇到岗。

我协助郭姐姐把一切需要走的流程、需要办的手续都搞定后，我和刘宇坐在办公室等着周扬来开第一次部门会议。

当然，我不知道以前我俩在办公室的交流算不算部门会议的范畴，如果算的话，应该是公司会议史上最小的会议了。

不一会儿，周扬来了，一脸的愁容，不知道又为什么事发愁呢。

见了刘宇，打了个招呼，其实他俩也见过，只不过那个时候刘宇还是求职者，周扬也只是出于招聘的要求简单和他聊过一些，就如同他对其他面试者一样。

周扬不是那种摆架子的人，但也不是那种自来熟，总体来说，他是一个不摆架子，多少有点沉默寡言的人。

因此，三人碰头会的开场白还得我来。“热烈欢迎刘宇同学加入Eyoung公司产品部，正式成为产品部一员，接下来请产品部的老大，周扬，周经理(事实上，我一直在想如何定义周扬，直呼其名只能是熟人之间，叫老大又显得过于随便，因此，我干脆把三个称谓都用上了)介绍产品部的概况。”

周扬笑了笑，客气地说道：“我先声明一下啊，只要咱们这个办公室的门一关，叫我周扬就行了，咱们不那么客气，咱们产品部今年刚成立，连雏形都算不上，反正现在就是咱们三人，按照部门的规划，最终会是六个人的编制，我、阿泡、刘宇，还有两个产品经理，再加一个产品部助理，公司对产品部的定义很清楚，就是希望产品部成为公司产品发展的火车头和发动机(我心想，这不是一个意思吗，发动机肯定是在火车头里面呀)，我理解的意思就是以后公司的产品发展就由产品部来负责了，因此我觉的咱们是重担压于身，做好做坏就看大家能不能一起努力了！好了，我就说这么多，安排一下工作，阿泡负责公司的V产品线，刘宇呢，就负责公司的A产品线，刘宇要是有什么要详细了解的，可以问阿泡。”

周扬说完，看了看表，“好了，也差不多该吃午饭了，咱们中午聚个餐，算是一个欢迎仪式吧。我请客！”

我心想，我入职的时候怎么没这待遇，不公平呀。“也算是给阿泡补上！”周扬边说边往外走。

午饭很简单，四菜无汤，一人一碗米饭，但是菜都是硬菜，属于一般打工族午饭几乎不点的那种，我暗暗算了一下，光这四个菜至少就得干掉周扬小200元，不过谁让他是领导呢，工资肯定比我多，让他偶尔破费一点也在情理之中。因为都是硬菜，上菜的时间稍微长了一些，我们边等边聊，周扬依然点了一支点8的中南海，我依然是不抽点8的中南海，刘宇也表示他从不抽烟，谁知道这小子是真不抽，还是故作矜持。

领导请客，又是工作餐，并且刘宇刚刚加入，因此，可谈的话题就大大缩小了，在聊了一些关于业内的新闻后，话题自然而然就转到了产品管理上。

周扬提了一个问题。“产品经理应该掌握各个方面的知识和技能，但是通常又很少亲自去做，例如，一个能力再高的产品经理也不可能说服一个很普通的程序员去如何编写代码，是不是可以这样认为，产品经理最终的样子应该是‘样样都懂，但样样都不精’，属于‘大而全却不精’的那种职位呢？”

通过面试，我就知道刘宇是那种不会掩盖自己观点的家伙，想什么就说什么，果然，周扬话音刚落，刘宇就开始发表自己的观点。“我认为产品经理就是要把自己磨炼成一个通才，因为产品经理要面临的工作很多，所需的技能和知识也很多，一个产品经理不可能对这些技能都精通，一个技术转型的产品经理经过锻炼可以具有一定的销售知识，但是永远不会超过一个每天工作在一线的销售人员，我记得以前我做产品经理助理的时候，每次和市场讨论产品都是小心翼翼的，因为市场方面的知识毕竟不如人家，经常被对方驳得无话可说。因此，无论是从职位要求、个人能力还是工作特点来看，产品经理都应该是一个通才。”

他说完，又歪着脑袋想了想，确定逻辑和思路都对后，才又肯定地点了点头，“我认为就是这样。”

周扬看看我，意思是发表一下看法。

看来菜一时半会儿是上不来的，就说说我的看法了。“通才”还是“专才”，这本来就不应该是一个对立的关系，正如物理中的“光的波粒二相性”一样，这个世界上并不是绝对的“是”和“不是”的关系，关键在于找到我们理解这个问题的基点。

一说到“通”，就似乎和“专”一点关系也没有，一说到“专”，就似乎根本不应该在“通”上有所提升，我认为这样理解是片面的。

先来说“通”，“通”给产品经理的认识就是“广而泛”，“广”就是涉猎的东西要多，懂得的知识要多，而“泛”就是对于这些知识只需做到浅显了解，适可而止即可。

我不知道这是谁定义的，如果我要知道，肯定会好好地骂他一顿，往轻了说，这种论调让产品经理们对于获取多方的知识不再那么关注，往重了说，这让许多朋友背上了心理包袱，似乎只要深究一些知识就不再是产品经理了一样。

那么，我们要了解的知识有什么呢？

这个谁也说不清楚，但是可以基本划一个范围，就是“和产品有关的各种业务知识”，这就多了，例如对于食品行业来说，产品经理不但要懂食品本身的业务知识，例如原料、配方、生产工艺等，还得懂各种食品标准、国家规范等，再比如对互联网行业来说，产品经理不但要懂互联网产品的特点，例如采用的商业模式、产品业务流程等，还要懂一些UE、UI、程序上的知识。

总之一句话，所有有助于实现产品目的的知识，产品经理都需要了解。

这句话的重点在于“目的”，产品的目的是什么？不就是到市场上实现交换，一方面用户通过交换，获得使用价值，另一方面，企业通过交换，获得经济价值。

基于这个目的的实现，谁能说产品经理要了解的知识是仅仅限于产品本身或者是更小范围的技术实现手段上的呢？

尤其是在许多互联网或者软件企业中的产品经理，动不动就为自己没有一定的技术背景而感到自卑，似乎互联网产品和软件产品就是完全依靠技术来实现最终目的的，真不知道这是企业的问题还是产品经理个人的问题。

只要是企业，就必然遵守市场的基本规律，就是通过商业运作实现产品的最终交换。

如果一个产品经理说我从来不考虑这个问题，那么，我只能说要么是你的这个企业或者行业不够成熟，要么就是你做产品经理不够成熟。

好，说完了产品经理应该“通”的知识，再说说产品经理应该“专”什么知识。

产品经理应该在哪个方面“专”呢？

技术层面，销售方面，渠道方面，还是产品设计、规划方面的知识呢？都不是，以上说到的这些都是“通”的知识范畴，产品经理要“专”的知识应该是“产品管理”方面的知识。

这才是产品经理的本功，才是产品经理赖以生存的知识基础，才是产品经理做好工作，体现自我价值的前提。

产品管理有知识体系吗？

当然有了(请参见第9问)，任何一个岗位都必然有一整套体系的理论作为发展的基础，但是必须承认，产品管理这个领域的理论体系的发展严重滞后，导致了产品管理相应职位的规范化和职业化的建立和发展一直停滞不前。

经常出现的情况是“有岗无人，有人无岗，有岗无责，有责无岗”，企业用得不顺手，个人做得也不痛快。

但是，我们并不能就此放任自流，或者放弃产品管理岗位的要求而变相使自己的角色发生变化。

产品经理是一个对知识海纳百川的职位，但是海纳百川不是我们的目的，而是一种途径，根本的目的还是使我们自身的产品管理能力“又红又专”，这才是我们最终要得到的。

我简单做个总结，目前产品经理在“通”和“专”的认识上有三个普遍存在的问题。

1.喧宾夺主

该专的不专，该通的不通，比如说，许多互联网的产品经理往往容易限于对功能和UE的一味追求中，认为只要把这些做好了，产品就一定能成功，经常看到许多朋友对某个新出来的产品功能评头论足，对商业模式高谈阔论，我只想问一句。这有助于实现你的产品目标吗？

能为客户解决问题，能为企业带来收入的模式就是好的模式，我们的思路应该是“Deliver customer value， not product features”。

因此，即使你的UE知识再丰富，再精通，程序水平再高人一等，也无法说明你就是一个合格的产品经理，这些知识才是真正需要适可而止的，要想做产品经理，应改变思路，一切从头开始。

2.取长补短

本来挺有希望，思路也有了，但是就是做事太被动，经常受到其他业务部门的诱导或者压力，把个人有限的时间用在学习一些用处不大的知识上。

有一次，一个朋友问我，哪里有培训《axure》这个软件的地方，我很奇怪，第一，软件就是用的，本身这个软件也不是太复杂，边用边学就可以了，第二，这是产品经理应该重点学习的技能吗？我很诧异。

在以前的公司，我还曾经看到一个产品经理有时间的时候就抱着一本《程序员入门》的书在看，我很同情他，一个毫无技术背景的人读这样一本书，简直是要了亲命了。

做事一定要扬长避短，而千万不要取长补短。

3.以偏概全

IT的产品经理多以技术转型为主，FMCG的多以销售转型为主，不可否认，有这样的职业背景对做产品经理是有很大益处的，但是同样必须承认，技术、销售眼中的产品和产品经理眼中的产品不完全一样，产品经理眼中的产品是最大范围的定义。

因此，即使岗位转了，但是思想还没有转过来，那么，在接下来的工作中，谁又能保证你对产品管理能够有一个比较完整的认识呢？既然对产品管理的认识都不完整，谁又能保证你在学习知识的时候是全面的呢？

就我目前看到的情况，许多朋友都是带着对产品和产品管理的固有惯性思维在开展工作，当然，现实中也出现了很多问题。

因此，对于产品经理应该是“通”还是“专”，我的观点是：

产品经理的“通”只是方法和过程，“专”才是方向和目的。

产品经理的“通”应该是业务知识上的要求，“专”则是职位专业上的要求。

产品经理应该是既“通”又“专”的真正复合型的人才。

我的一番大论都说完了，菜竟然还没有上，这几个硬菜可真够硬的。

周扬没说什么，又点了一支烟在抽，我知道，一旦他进入这个状态，肯定是在思考什么了，有时候不得不佩服搞技术出身的，很小的一个细节就能引起他们一连串的思考。

而刘宇则在想了想后，摇头对我说：“我不太同意你的看法，你所说的要求恐怕没有人能够做到，我认为‘通’和‘专’只能选其一。”

刘宇的反对并不出乎我的意料，确实是，我现在也无法举出一个典型的案例来佐证我的观点，毕竟仅仅只是意识层面的，如果没有成功的案例，要说服人确实有点难。

我点了点头，表明我接受他的反对，周扬这时摆摆手，示意我俩这个时间嘴的主要功能是“吃”，而不是“争”。

我和刘宇都冲他笑了笑，然后开始转换嘴的功能。

没有想到，午餐会成为了辩论会，第一次的聚餐就在观点冲突中结束了。

不过，我越来越觉得我选择刘宇是正确的了。APAO Say：

APAO Say：“通”和“专”本身就不是对立的。

但是，奇怪的是，不知道哪位高人提出了“产品经理应该是一个通才”这样一个没前提、没结果的论调。

更为奇怪的是，竟然有许多朋友认为这个调调是对的，正在不折不扣地执行。

害得阿泡好不容易吃个好饭，还得和周扬、刘宇讨论这个根本不是问题的问题。

其实这个道理很简单嘛，就和矩阵式结构一样，两条线，一条职能线，一条业务线，两者互相配合，互相影响，处理好了，事情做好，处理不好，事情就做糟。“通知识”和“专知识”就是产品经理的两条线，通要通在和产品、业务相关的知识上，例如项目管理的知识就一定要具备，专要专在产品管理本身的技能上，例如新产品管理，产品生命周期管理。

在这个什麽都讲融合的时代，各类知识的界线早已不是那麽分明，似乎有门学问叫“模糊学”，好像就是这个意思，当然了，咱们的知识虽然有些模糊学的含义，但是在学习方方面面的知识时可不能模糊啊。

其实，我这里最想说的是：产品部又添新兵，不错，值得祝贺一下。第11问：产品助理应该做些什么

今天刚进办公室，就看到在最前面的那个工位上坐着一个年轻的女孩，因为工位的挡板有些高，只露出半张脸，相貌中上，但很秀气，透着一股活泼和可爱，一看就是入职场不久的freshman，因为拿她和郭姐姐一比就知道了，郭姐姐透出的是一股职场女性的气质，而她透出的更多地是学生妹的气质。

总之，这个女孩子是那种单纯、天真、不深谙职场的那种，两字即可概括：菜鸟。

相信我，我自认为看人还是非常准的，尤其是女孩。

就在短短的几秒间，我就对这个女孩做出了判断，我问她：“你找周扬吧？”

为什么这么问呢？

因为现在产品部就仨人，周扬、我、刘宇，我刚来不久，在公司内自然没有太多熟人，尤其是认识的女性(郭姐姐除外)，刘宇就更别说了，厕所我还得指给他在哪里。那就肯定是找周扬了。“你是阿泡哥吧，我是产品部新来的助理小娟，以后还请阿泡哥多多帮助。”说完，向我露出甜甜的笑。

慢点，先别叫阿泡哥，什么？产品部新来的助理，小娟，这都谁和谁啊，谁招来的？

正乱着呢，周扬拉着一个推车进来了，冲我招呼。“阿泡，帮忙把小娟的电脑装起来。”

看我在那儿发愣，赶忙介绍说。“这是小娟，以前是技术部的助理，一直配合我工作，主要就是做些文档整理、人员协调和事务性的工作，咱们不是需要一个助理吗，我考虑这个职位就不用招了，直接把小娟调岗过来就可以了，我觉得有几个好处，第一，小娟以前是做助理，现在也是做助理，工作上能够很快适应；第二，她对其他部门都很熟悉，以后有什么需要部门沟通的事情小娟就能完成；第三，产品部要是都是男的，你不觉得很单调吗？”周扬脸上透着一股坏笑。

小娟听了，狠狠地瞪了周扬一眼，这当然没逃过我的法眼，百分之八十，周扬和小娟的关系不一般。

因为瞪得虽狠，但是眼神中流露出来的却是“无所谓”的味道。

这个时候，刘宇也来了，我发现这小子就是一个不懂风情之人，这么秀气的女孩子站在这里，竟然只是笑一下，打个招呼就整理自己的工位去了。

七手八脚把小娟的电脑装好，周扬站在办公室的中间，清了清嗓子，说道：“各位同事，现在隆重向各位介绍产品部的新成员，小娟！”

反正我总觉得他在说小娟名字的时候，激动中带有一丝不好意思。

其实这主要就是对刘宇说的，刘宇还是不温不火，站起来和小娟说了声“你好”，笑了笑就又坐下去了。“阿泡，按照规矩，新同事来还是你抽个时间给做个简单的入职培训。”周扬对我说。

还新同事呢，小娟在公司的时间比我还长呢。“阿泡哥，谢谢你啊，我什么都不懂，以后还得多麻烦你了。”小娟还是笑嘻嘻地说。

我就是这样，一般不会拒绝人，尤其是女孩子，因此，经常给自己增加额外的工作。

早上没什么事，周扬说了，只要办公室的门一关，大家可以随便一点。

周扬点了一支烟趴在窗口上抽，他以前都是直接坐在椅子上抽的，有时候抽得尽兴了还把双脚放到桌子上，今天这是怎么了？明白了，他当然舍不得让小娟吸“二手烟”了，但是我和刘宇就没这待遇了，看来男女还是不平等。

刘宇则在熟悉他负责的A产品线下的产品，自己做了个表格，把每个产品的研究结果分门别类地都记录了下来，这小子还是蛮上路的。

小娟在干什么？其实不用过去看(当然我也不敢过去看)也知道，从她脸上时不时笑一下就知道不是聊QQ就是偷菜呢。

看看大家都很忙，我也不好意思瞎转了，坐在工位上想着培训小娟的内容。

中午照旧，大家一块凑份子吃了饭，小娟没掏钱，周扬说女孩子应该得到优待，我从上到下地鄙视了他一遍。

饭后，我照旧趴在桌子上小憩，周扬又不知道去哪里了，刘宇简直就是个工作狂，还在那里写写画画，小娟还是咧着嘴不时笑一下，可能是周扬不在场，又是午休时间，她就更放开了，时不时还发出“哈哈哈”的笑声。

产品部算是没法待了，觉都不让人睡了。

半梦半醒约摸半个钟头，我抬起头，眯眼扫了一圈，周扬还没回来，刘宇还是那样，就是桌子上多了一瓶王老吉，看这火上的。小娟可能已经进入工作状态，在键盘上不停地敲着什么。“小娟，到会议室，简单聊一下产品助理的工作。”我对她小声说。

产品部的会议室很小，如果产品部人员都到位后，我估计要是开全体会议，总得有人站着才行。

小娟很认真地带了一支笔，一个本，表情凝重地等着我对她的谆谆教导。

太严肃了吧，我有些想笑，但是忍住了。“其实产品助理的工作不是太复杂，就是有些枯燥，你先说说你以前做技术部助理的工作都有哪些？”“嗯，其实工作就是那些，整理整理部门的资料，管理一下部门的各种文档，协助周扬协调一下和其他部门的关系，根据安排召开部门会议并做会议记录，要是有人入职或离职我要帮着完成流程，还有，嗯，就是一些琐碎的事情，例如聚餐安排，生日活动什么的，反正除了涉及技术的工作我都做。”小娟说完，紧张地看着我，生怕说错了什么。“很好，培训结束，产品助理也干这些工作。”我说完，假装起身要走。

小娟当真了，傻楞着坐在那里看着我，一脸的疑惑。“哈哈，忽悠你的。”我大笑着和小娟说，笑完才想起这个玻璃隔出来的会议室不太隔音。

果然，透过玻璃模模糊糊看到刘宇在往会议室里看，虽然看不到他的表情，但是我能猜出他的表情肯定是疑惑加不满。“其实助理的工作都差不多，大部分都是事务性的，很烦琐但是不复杂，但是咱们产品部对产品助理的工作定义不是这么简单，我想你肯定也不想一直做助理的工作吧？”

小娟坚定并且肯定地点了点头。“这就对嘛，因此，现在做产品助理是为了以后做产品经理，做了产品经理是为了以后做产品部经理，做了产品部经理是为了以后做CPO，做了……”我发现和小娟说这些，显然扯得太远了，她现在连产品管理是什么都不知道呢。

我清清嗓子，然后进入主题。“简单来说，咱们定义的产品助理就做三类工作。

1)数据整理工作。主要的工作就是收集各类和市场、产品、客户、竞争对手有关的数据，并且对这些数据进行有效的管理。

2)文档管理工作。因为产品部的产出基本上都是各类文档，因此，必须有一个统一的入口和出口来管理，这个工作就是产品助理来负责的。

3)事务性工作。这就和你在技术部的工作差不多了，咱们人少，没那么多聚会生日什么的，主要的工作就是和其他部门沟通，组织部门会议。”“可是我不懂什么数据整理工作呀？”小娟有些担心地说。“没事，做几次就知道了。”

看来她已经开始幻想新工作可能带给她的兴奋了，其实我也知道，这种工作并不比事务性工作强到哪里，主要是枯燥，关键是认真。

收拾桌子的时候，小娟问我。“阿泡哥，你说我做一段时间产品助理后，能做产品经理吗？周扬对我说，产品部大有前途，产品管理大有可为，我听了他的话才同意调过来的。”

这个问题确实不好回答，说“是”吧，事实上，产品管理岗位是不断淘汰的，能升为产品经理的产品助理也仅仅是百分之二十左右，说“不是”吧，那不是打了周扬的嘴巴，关键是伤了小娟的信心，这我可担当不起。“嗯，你看刘宇，他不就是产品助理上升为产品经理的吗，他就是你的未来。”我最后想了想，还是不能直接说“是”或者“不是”，把刘宇拿出来做案例是最好的方法。

小娟乐呵呵地出去了，可能是刘宇听见我说他的名字了，问小娟：“叫我呢？”“没有，阿泡让我向你学习呢！”

刘宇一脸的茫然，我偷笑。

可能是这次交流给小娟的感觉很不错，周扬也知道了结果，下班出门的时候，他笑着说：“听小娟说你培训得很好，让她一下子知道了自己的责任，有了方向。”

我故作冷静地说：“没什么，关键是小娟底子好，一说就明白了，其实这种工作还是要在实践中体会的，对了，你是不是和她关系不一般呀，要不不会这么关心吧？”

周扬嘿嘿笑了笑，毫无疑问，要么是两厢情愿，要么是一厢情愿，不过看这意思，多半是一厢情愿居多。“不过你也够可以的，连一个懵懂无知，憧憬着美好未来的女孩子也不放过，也被你忽悠到了这条船上，其实我早就看出来了，还说让别人不要任人唯亲，结果自己先拖家带口过来了，不公呀！”我嬉笑着对周扬说。“我踢死你！”APAO Say：

阿泡特别声明，这里的产品助理不是指“产品部助理”，前者是业务岗的职位，後者是职能岗的职位，在第4问中也说到了，产品助理，有时候也被称为“助理产品经理”。

有些公司并没有搞清楚产品助理应该做些什麽，就是望文生义，既然是产品助理，那就是“帮助打理产品事务的”，就和许多公司认为产品经理就是“对产品进行管理的”一样。

作为一个产品助理，在业务上最为核心的工作就是：数据整理工作。

这里指的数据整理，也不是简单地做些数据管理的工作，而是包括数据的收集、挖掘、分析、归类，以及可能有的基于数据的建议。

为什麽说这是产品助理最核心的工作呢？

因为我们知道，产品经理的大部分工作是对业务提出建议和策略，而建议和策略一定是基于数据的，也就是说，能否找到必要和关键的数据，是能否做好产品管理工作的基础。

而产品助理作为产品管理岗的初级职位，首先需要磨炼的就是对各类数据的敏感和分析判断能力，只有把这个能力磨炼到位後，再去学习相应的管理技能和知识，才是比较稳妥的职业发展途径。

除此之外，还有日常的一些事务处理，以及简单的内外沟通，都可以交由产品助理来负责，这都是对这个职位的一种磨炼。

当然，我们也必须承认，像那些一个产品经理配备一个助理的情况在国内实属罕见，许多公司的人力资源并不丰富，一些职能上的事情也交给了产品助理，阿泡倒是认为这大可不必介意，多做些事情也不是什麽坏事。

不过具体到Eyoung，我也看出来了，小娟和周扬的关系绝非一般，既然安排她做产品助理，那我还是慎重一些好，还是多做些业务上的事情吧。第12问：产品经理应该知道的产品战略图

先甭管人数够不够，反正产品部的三类岗位都有人了。

产品部经理：周扬。

产品经理：我和刘宇。

产品助理：小娟。

人可以继续招，但是工作则应该像个样子开始开展了，否则我们无法跟周扬交代，周扬无法跟公司交代。“公司开了个会，就是针对咱们产品部的，会议的精神是……”周扬很严肃地对在座的每个人说道。

小娟还是习惯地拿出纸笔准备记录，我和刘宇则盯着周扬，听听公司对产品部又有什么要求。“小娟，不用记，很简单，就是一句话的事。公司说了，随着公司产品的逐渐增多，需要重新对产品线进行规划，要让公司所有的业务团队都清晰地知道公司的产品线是什么，产品有哪些，产品组合是什么，以及每个产品的生命周期都是什么，反正，尽量能够做到详细且易懂，全面且精炼。就是这么个事，大家说说自己的想法吧。”

沉默。

周扬又催促了一下，然后又是沉默。

沉默是情理之中的，小娟肯定是说不上什么的，刘宇可能懂一些，但是按照他的风格，没有足够的考虑是不会轻易发表意见的，而周扬虽然对公司的产品都很清楚，但是要是让他从产品管理的专业角度来看这个问题，似乎也有些强人所难。

毫无疑问，第一个发言的应该是我。

沉默结束。“按照咱们公司现在的情况，我觉得首先应该定一个思路。

1)先归纳出目前公司所有的产品，不管是上市的还是研发的，或者是规划中的。

2)根据这些产品的某些特征对产品进行分类，形成产品线。

3)评估每个产品所处的产品生命周期阶段，为进一步制订产品策略奠定基础。

4)评估产品之间的关系，找到产品之间的组合关系。

5)最后形成一个文档，就是产品战略图(PST)。我觉得按照这个思路应该能搞定这件事情。”

又沉默。

过了一会儿，周扬问。“其他人有没有别的看法？”

刘宇和小娟抬头看我，然后又看周扬，意思是就按照阿泡的思路做吧，与其坐在这里干想，不如先按一个思路尝试一下。

开始分工。

小娟自然是去整理公司的产品档案，因为在技术部待过，对于整理这些产品档案手到擒来。

刘宇则对小娟提供的产品进行分类，评估每个产品的生命周期和关系，具体标准由刘宇先来考虑。

我则开始准备PST，看用何种方式能够达到公司要求的标准。

周扬似乎没什么要做的，于是自行安排去解决后勤问题。

中午饭是在办公室吃的。

我也没休息。

大概4点的时候，刘宇把他整理出来的东西交给了我，说实话，刘宇干活真是没得说，认真，有想法，但是就是缺乏一些整体思考的能力，当然，这也和他以前的工作有关，毕竟产品助理很少能够全面接触一个产品的全部过程。文档写得不错，内容很详尽，并且在他认为是自己观点的地方都加了注释，说明自己为什么会这样想，这一点我需要向他学习，我一直认为这样做太麻烦，不明白了直接问岂不更简单。

目前公司的产品情况大致如下：

10个产品，由多个项目团队在负责，重点的产品由专职的项目团队在负责，非重点的产品则是一个团队兼顾几个，一直以来，要做什么产品，都是市场部提一些需求，然后技术部完成设计文档后就直接进入开发阶段了。

其实也划分过产品线，但是后来就出现问题了，一个软件，功能应用是一样的，但是就是应用的平台不一样，因此两个平台的开发团队就开始互相推诿了。反正一句话，产品多，管理混乱。

因此，尽快理清产品线索，成为产品部的第一个工作。

有了数据的支持，这个工作就好做多了，不出一个小时，我的PST就完成了。

从这张PST中就能够很容易地表示出公司产品的所有信息。

1)最底部的浅蓝色区块表示的是公司的产品线。

2)每个产品线垂直向上的深蓝色区块表示产品生命周期的五个阶段。预研期(有些观点不把这个阶段作为产品生命周期的阶段，我建议还是算进去好)、引入期、成长期、成熟期和衰退期。

3)中间的绿色区块集合表示产品关系和组合。

4)每一个绿色的区块就是产品线下产品的位置。

这样，产品经理最关注的四种产品管理形式。产品线管理、产品组合管理、产品管理和产品生命周期管理都明确地体现在了这个图上。

我介绍完后，看他们还有些不明白，于是就以公司的产品情况为例讲给他们听。

例如，在这个图上至少可以看到如下信息。

1)公司共有四条产品线。

2)Iplayer属于V产品线，IAplayer属于A产品线。

3)Iplayer处于PLC的成熟期，而IAconvert处于PLC的成长期。

4)IAplayer和IAconvert形成了一个产品组合。

5)M是新产品线，暂时没有相关产品。

那么，这些信息对于产品经理来说有什么作用呢？

1)可以知道自己负责的产品或者产品线，方向有了。

2)可以知道每个产品的生命周期阶段，知道了生命周期阶段，就知道这个阶段的产品具有什么样的特点，应该采用什么样的策略。

3)可以知道产品之间的组合关系，这样在规划产品的时候就可以避免孤立地只看到自己的产品，而忽视了和其他产品的关系。

通过举例介绍，他们终于知道了这张图的作用，周扬很高兴，甚至有些兴奋，毕竟这是产品部交出的第一份答卷，我知道，至少周扬那里是通过了。

但是周扬通过是没有用的，公司高层能否通过才决定了我们工作的成败。周扬把这张图打印出来，兴冲冲地去向老大交差了，我们则忐忑地等着，其实已经下班了，但是我们都没有走，因为谁都知道，如果今天没有答案，我们谁也不会睡安稳。

大概7点半，周扬回来了，一脸的沮丧，我们三人立刻明白结果是什么了。“没通过吧？没事，咱们再琢磨琢磨。”小娟安慰周扬，这个时候其实说什么都不好使。

我正准备收拾东西离开这个伤心地。“你去哪儿？”周扬问我。“还能去哪，回家呗，今天不想考虑这个了，明天再说吧，正好咱们晚上都想想。”我嘟囔着。

刘宇也点头，小娟则看着周扬不知所措。“饭都不吃了？忙了一天通过了难道不庆贺一下！”周扬突然变了个表情，哈哈大笑起来，“老大对这个思路很认可，对表现形式也满意，你知道，做技术出身的都喜欢简单明了，这很合他的胃口。”

我现在真想踹他一脚，不说我们在这里忍饥挨饿等他到7点半，就刚才那一惊一乍的忽悠就足够让我们把他宰了当晚饭吃了。“我知道离公司不远刚开了一家海鲜自助餐，打8折，才148一位，要不咱们去那里吧！”刚才一声不吭的小娟，突然兴奋起来，嚷嚷着要让周扬请自助餐，我就奇怪了，现在女孩子的胃口怎么这么大，不过更奇怪的是，这么大的胃口身材竟然还保持得那么好。

周扬掏出钱包，估计是数了数还有多少现金，数完之后哭丧着脸对我们说：“各位，钱不够呀，阿泡，你先帮我垫上吧，明天还你。”

我狠狠看了他一眼，做梦！没现金，你不会刷卡么，我还没领工资呢！APAO Say：

这是每个企业都应该有的一张图。

当然，具体的表现形式肯定是很灵活的。

但无论怎麽来表现，阿泡觉得至少得体现出四个方面的信息：

1)产品线信息；

2)产品生命周期阶段信息；

3)产品组合信息；

4)产品信息。

因为这四种信息就是产品经理开展工作的基础。

有的朋友会说，是不是可以把这张图做得更详尽一些？我觉得没有太大必要，作为一个熟悉这四类信息的产品经理来说，他在看到图的时候就立刻能够明白图後所包含的内容。

如果说你还搞不清楚什麽是产品生命周期，什麽是产品组合，那就真的有点说不过去了，别忘了，你是产品经理啊。

不过话又说回来了，产品经理也是按照这张图来开展工作的，问题是很多企业从来就没有这样一张图。第13问：产品管理有行业特殊性吗

对公司的产品进行了重新梳理后，我和刘宇都明确了自己的工作任务，他负责公司的A产品线，我负责公司的V产品线，周扬临时负责M产品线，名义上，周扬也负责一条产品线，其实M产品线是公司7月份才设立的，目前还没有一个产品，属于挂名不干活的那种。

还剩一条I产品线，在经过了内部的多次讨论后，一致认为无论是从经验上，还是能力上，或是相貌上，都应该由我来临时掌管，天哪，只听说过能力越大，责任越大，从没听说过相貌越好，工作越多的事情。

还好，我也只是临时负责，并且这条产品线上的产品并不多，只等合适的人进来我就可以交出去了。

公司是不可能等你万事俱备后再让你去开工的，因此我们现在是边做边改边完善。

周扬根据我和他聊过的产品管理的一些思路设计出了一个内部工作流程拿给我们看，虽然比较简单，但是可以看出周扬还是下了不少功夫的，尤其对于一个只闻产品管理之名，无产品管理之实的人来说，鼓捣出这样一个像模像样的流程也着实不易了。

但是刘宇看后，却摇头说。“我觉得这个流程有问题，软件行业或者说IT行业不应该是这样的，这是传统行业的产品管理流程。”

刘宇这个人什么都好，就是想什么说什么，如果不说出来，比扣他一个月的工资还难受。

再看周扬，脸“唰”地一下就红了，本来嘛，按照现在他对产品管理的认识，糊弄一下比他还外行的外行还行，但是一旦和多少做过一些产品管理工作的人来聊，分晓立现，不遇到问题还好，一旦遇到问题，周扬肯定是应付不过来的。

这个时候，产品部副经理的一个职责就该体现了。协助部门领导解决部门出现的问题。

现在周扬出现了问题，当然就需要我来协助解决了。“刘宇，这个流程是周扬和我交流后设计出来的，你怎么会认为这个流程不适合咱们软件行业呢？”我赶忙给周扬解围，让刘宇的质疑直接指向我。

其实我明白刘宇的意思，他并非针对周扬，只是想告诉我们产品管理是有行业差异性的。

其实这种认识我不是第一次听到，一些企业总是习惯用自己行业的标准来评估其他行业，因此就得出产品管理在不同行业是有根本区别的结论，这种认识通过现实的工作又传递给产品经理，因此，许多产品经理都有了这样的观点。产品经理会因为行业的不同而有很大差别。

毫无疑问，刘宇也是基于这种认识来看待周扬设计的这个流程的。“我认为产品经理是需要分类的，传统行业的产品经理更偏重市场端，例如产品上市后的销售支持、渠道支持、促销活动等，而我们软件行业则偏重于开发端，例如需求分析、产品规划、产品设计等，根本的原因就是因为不同行业的产品形态不同，这也就使得企业必然对产品经理有不同的要求，传统行业的产品形态比较简单，对技术要求不高，更多的工作必然放在产品营销上，而软件行业的产品对技术要求高，更多的工作应该放在需求管理和新产品开发上，这必然使得不同行业的产品经理有着不同的工作目标和流程。”

刘宇说完后，肯定地看了看周扬和我，意思是他对这个问题已经想得很清楚了。“刘宇，你说得有一定道理，但是，我认为你有几个地方没有搞清楚。”有周扬的掩护，我抱起炸药包就上去了。“说说看。”听得出，刘宇开始构筑堡垒，就等我往上冲了。“第一，我认为，在产品经理眼中，没有什么高科技行业和传统行业的区分，说得难听点，所谓的高科技行业，那是自己给自己脸上贴金，好像自己玩的就是高科技，是有技术含量的，其他行业就都是低技术含量的，在我眼里，产品经理所处的行业只有两类：能赢利的和不能赢利的。”“太虚了吧，你能具体解释一下吗？”刘宇抛出一颗手榴弹。

周扬也看我，意思是能躲开吗，别挨拍了。

我笑笑，不紧不慢地说道：“产品经理的根本工作目的是什么？是为了给企业规划出有持续赢利能力的产品，没错吧？”

我相信刘宇肯定会同意，因为哪个产品经理会希望自己负责的产品不挣钱呢？

果然，不光是刘宇，连小娟也表示认同。“那好，如何才能规划出一个有持续赢利能力的产品呢？”我回赠刘宇一颗手雷。“很简单呀，为企业规划出能够满足市场需求的产品。”刘宇虽然想躲，但是可惜只躲开了一半。“不完整，规划出能够满足市场需求的产品只是实现目标的第二步”。“那还有几步呢？”小娟开始放弃中立。“第一步：找到市场上有哪些需要满足的需求；

第二步：刘宇说的，规划出能够满足市场需求的产品；

第三步：也是最关键的一步，用企业提供的产品去满足我们认为需要满足的需求，实现最终的价值交换，完成赢利的过程。”

这也是无法批驳的，没有一个产品经理会认为辛辛苦苦做出一个产品后就摆到自己家里是一种正常现象，产品就是用来进行市场交换的价值载体，初中政治课本提到的概念。“因此，从产品经理的根本工作目的来说，任何一个行业，任何一个企业都是没有区别的，它们身上共同的属性就是。我们都是商业组织，都是要挣钱的。你总不能说你是做软件的，我是做互联网的，就不是以赢利为目的吧？”

刘宇没有回答，言外之意我是对的，大家想了，某天，你对公司老大说。我规划了一个非常优秀，非常精美，但是不是用来挣钱的产品，老大，你看咱们做不做。

我觉得只要是智商在80以上的老总，都会义无反顾地让你一直走，别往两边看，走出公司大门，然后哪凉快就去哪。

我开始占据主动，于是我继续扔出第二颗手雷，重型的。“那么，如何做才能让企业赢利呢？”

刘宇开始躲进掩体，不直接和我对攻了。“很简单，两件事情。开源和节流。什么是开源？多些市场接触、多些全面思考、多些统筹规划，什么又是节流呢？少做不痛不痒，少做无关紧要，少做自以为是的产品，其实说到底，开源节流就是一个目的。要求产品经理一定要对企业交给你的资源负好责，让企业的资源投入能够增值，而不是贬值。

开源是产品经理为企业挣钱，节流是产品经理为企业省钱。企业怎么赢利，无非就是这两种形式，而这两种形式毫无疑问是产品经理最需要关注的。

因此，从产品经理的工作内容上来说，任何一个行业，任何一个企业都是一样的，通过产品经理的工作一方面为企业挣钱，一方面为企业省钱，这样企业才会赢利。不是有句话吗，产品经理就是钱串子，就是这个意思。”

刘宇躲出掩体，开始从侧翼向我发起反击。“但是，我听许多传统行业的产品经理说，他们工作的重心是在营销这个阶段，比如说需求分析，好像就做得很少。而咱们恰恰就正好相反，前端工作做得多，后端几乎不参与，阿泡，你做过吗？”

我必须承认刘宇说的是现实，至少就我了解的情况来说是一种普遍现象。但是，我们都忘记了一个判断事物的原则。普遍共识的并不代表是正确的，普遍看到的并不代表就是事实。

这年头，挂羊头卖狗肉的事情太多了。

我感觉许多企业对产品经理的定义都有点这样的意味。

许多企业一方面给产品经理大讲产品管理的重要性，产品经理的价值所在，另一方面却把产品经理放到尴尬的位置上，去做一些无足轻重、可有可无的工作。“是吗？我觉得你恰恰说错了，没有不做需求分析的企业，没有不做目标市场细分的企业，没有不做客户定位的企业，如果这些都不做，那这个企业为谁做什么样的产品，依据从何而来呢？

退一万步讲，即使有这样的企业，我们也只能说是企业本身出了问题，和产品管理又有何关系呢？按我的想法，这些企业根本就不配设立产品管理体系，产品管理是为了让企业有更好的产出，如果还是换汤不换药，赶时髦地设立了产品管理体系，那这种企业是要被鄙视的。”

周扬看出我有些激动了，连忙打圆场：“阿泡，你放心，咱们公司绝不是那样的，我们要设立的当然是真正意义上的，真正能够为公司带来价值的产品管理体系。”

我稍微平静了一下，不好意思地对刘宇笑了笑，意思是我没别的意思，就是发点个人牢骚，完全是针对国内那些稀里糊涂的企业的。

刘宇也笑了笑，能看得出，他没有往心里去，这是我非常欣赏他的一点，讨论就是讨论，不怕拍桌子，瞪眼睛，一切都控制在学术范围内，百花齐放，百家争鸣嘛。

刘宇依然没说话，我知道他在思考，想着如何能够继续批驳我的观点。“好，我还有最后一个问题，你提到的产品管理的根本目标和本质工作内容，我承认确实没有行业差异性，但是，为什么这种认识已经成为一种普遍的，甚至是正确的认识了呢？存在的就是合理的，没有错吧？”

刘宇又开始犯俗了，我比较反感人在无法自圆其说某个观点的时候，就滥用“存在的就是合理的”这个哲学观点来解释。

没有错，存在的肯定是有其存在的原因的，但是正如刚才我说的，许多时候，看到的并不一定是真相，共识的并不一定是真理，同理，存在的也不一定是我们要坚持的。“我觉得之所以存在这种认识，一方面是没有基于产品管理的根本目标和本质工作内容进行分析，还有一个方面是因为许多企业或者个人只是看到了不同行业在产品管理具体工作上的差异就得出了这样的结论。”

我停顿了一下，重新理了一下思路，又继续说道。“我来举一个例子，比如说咱们现在新上市了一个产品，是通过OEM、实体店和数字分销平台进行销售的，在经过了一段时间后，公司要求评估不同渠道的赢利能力来作为调整渠道的依据，作为一个产品经理，你会如何去做呢？”

周扬或许是被双方的你来我往搞得有些晕了，疑惑地问我。“我觉得这不应该是产品经理做的吧？”

刘宇点头表示同意，有点自己要峰回路转的感觉。

我笑了笑，“我想你们肯定会这样问，是的，如果从渠道的角度来说，这个工作应该是渠道部门来做的，但是我们要知道，公司做这个工作的目的是什么，对于渠道部门来说，是为了优化渠道，提高产品的到达率和渠道赢利能力，而对于产品经理来说，则是为了知道用户习惯于从什么样的渠道获得产品，而这就肯定是一个需求，知道了这个，就知道了接下来如何调整营销计划，调整了营销计划，就能够让企业把投入的利用效率提高起来，而提高了利用效率，事实上就是为企业降低了成本，而降低了成本就意味着企业获利的增加。

因此，从渠道本身来说，是渠道部门的事情，而从产品管理的角度来说，这是需求的范畴，我们这个行业的渠道可能简单一些，无须产品经理做太多的工作，因此，软件行业的产品经理会感觉自己在这个方面做得不是太多，而其他一些行业呢，那些对渠道依赖比较高的行业，他们的产品经理在这个方面的工作是我们根本不可想象的。

但归根结底，渠道也是市场需求的一个具体内容，难道我们不需要关注吗？

因此说。

1)无论是哪个行业，产品经理的根本工作目的是一样的。都是为了给企业规划出有持续赢利能力的产品。

2)无论是哪个行业，产品经理的本质工作内容都是一样的。都是为了既要给企业挣钱，也要给企业省钱，开源节流。

3)无论是哪个行业，产品经理的工作流程都是一样的。都要先知道市场要什么，然后规划出能够满足市场需求的产品，再拿这个产品去满足市场，实现价值交换。根本来说，就是一切市场因素在产品经理眼中都是需求，产品经理的工作就是围绕需求开展的，产品经理的工作流程就是需求发展的过程。”“阿泡，你还没有正面回答我的问题。”刘宇提醒我，绝地反击。

疏忽，疏忽，只想着举例了，果然没有从正面回答刘宇的问题，于是赶忙说道：“之所以出现这样的普遍认识，我认为主要是三个方面造成的：

1)企业对产品管理的认识不足。许多国内企业事实上并不知道产品管理到底是什么，能够为企业带来什么，例如IT行业，许多企业认为产品经理就应该偏重于技术，但是这样做的风险在于割裂了产品经理和市场的联系，不信你去问大部分的产品经理，他们每年有多少时间花在和客户的交流上。有人说，我们产品的用户太多，根本不可能交流，果其如此吗？FMCG)快速消费品)的用户多不多，这些产品的产品经理每天在做什么？最好去了解一下。

2)产品经理个人思维惯性的影响：必须承认，许多产品经理都是半路转行的，有的以前是做技术的，有的以前是做市场的，但是这些仅仅是商业运作的某个具体环节而已，一旦转型后，如果我们关注产品的视野还限定在自己以前工作的那个思维里，就肯定是盲人摸象的结果。

3)缺乏必要的适合中国企业的系统指导：国外的东西好不好？好，但是这种好是建立在国外企业的实践上的，和我们中国的企业有啥关系？要知道，产品管理是纯市场化的产物，而国内的市场环境和企业类型比较复杂，处于转型期的中国企业或许只有体会到真正意义上的市场影响的时候，才有可能为产品管理在国内的发展提供更好的土壤。

现在来看，中国的企业要找到适合自身的产品管理模式，必须要从自己的实际出发去摸索，唯有这样才能让中国的企业体会到产品管理带来的价值。”

刘宇起身离开会议室回到了自己的座位上，我知道，他只是撤退休整，并不代表他不会再次反攻，事实上，一切认识的改变，都需要当事人在实践中去体会。

当然，我也从来没想过这次讨论能就这个认识达成完全一致，我只是希望通过交流来扩展一下大家的思路，尤其对周扬来说更是如此。

我笑着对周扬说：“要不我帮你把这个流程完善一下，你放心，我肯定会做好的。”

周扬嘿嘿一乐，说道：“咱们做好有个P用，关键是上面，老大们不同意，都是白搭。”

我这才明白过来，但是已经晚了，周扬把打印出来的流程图往我手里一塞，语重心长地说道。“既然这样，你就把流程图修改一下，明天交工！”APAO Say：

产品管理如果有行业特殊性，那麽，就不能说这种管理思想具有普适性，如果不具有普适性，那它又是如何流行于世的？

这是很简单的一个逻辑，就像我们从来没有听说过分行业的项目管理，分行业的财务管理，分行业的MBA一样。

那麽为什麽现在很多朋友都认为产品管理是有行业特殊性的呢？究其原因，就是阿泡在正文中提到的那三点：

1)企业认识不足；2)个人的思维惯性；3)缺乏系统的指导。

说到底，无论是企业，还是个人，都在用盲人摸象式的思维认识产品管理，总认为自己现在做的就是产品管理的工作，并且行业之间也缺乏必要的沟通，从而无法从不同的行业中找到产品管理共性的东西。

共性的东西找不到，自然就会认为存在行业的特殊性。

正如阿泡在正文中说到的，产品管理从根本上来说，对于任何一个行业都是一样的。

1)无论是哪个行业，产品经理的根本工作目的是一样的；

2)无论是哪个行业，产品经理的本质工作内容都是一样的；

3)无论是哪个行业，产品经理的工作流程都是一样的。

这是从现实的角度来说的，如果从历史的角度，好好去研究一下宝洁产品管理模式诞生的市场、企业、产品环境，你就会发现，我们不但在认识上有了偏差，而且在实践上也偏离了产品管理的本质。

而这一切，才使得我们有了如井底之蛙一样的认识。第14问：产品经理是否有行业性限制

刘宇在休整了一晚上后，果然第二天一来公司，就重新向我发起了攻势，并且可能是补充了有生力量，首先就向我抛出了一个重磅炸弹。“阿泡，你昨天说IT行业的产品管理和传统行业的产品管理没什么区别，那我问你一个问题：是不是说我现在不做软件产品经理了，去做食品行业的产品经理同样也是可以的？”

说完，得意地看着我，估计这小子心里在想：被我问住了吧，这两个行业几乎是天壤之别，我倒要看你如何回答。

这颗重磅炸弹看来颇有威力，再加上我正在考虑流程图的事情，一下子就有些懵了。“刘宇，你看我今天还得把周扬交给的活做完，能不能等等再说啊？”我想悬挂免战牌。

他则一点人道主义精神都没有，也可能看出我这是缓兵之计，只是看着我，笑咪咪地说。“回答不了了吧，我知道你的观点是站不住脚的。”

这个时候周扬和小娟都来了，我很奇怪周扬为什么每天都能和小娟同时进门，周扬说是偶遇，我看是故意。

周扬看到刘宇和我说着什么，溜达过来，手里还提着个煎饼(看来他和我早餐的口味很一致嘛)，“聊什么呢？说说！”

小娟也凑了过来，真不知道是出于爱学习，还是出于爱凑热闹，不过她的早餐要比周扬，当然也包括我，或许还有刘宇的早餐丰富多了，满满一个塑料袋，里面有牛奶一包，鸡蛋一个，面包一个，好像还有一根火腿肠。

她把东西放到我旁边的桌子上，坐下来，然后就开始整理早餐，拿出牛奶想着怎么能够把袋子撕开。

周扬看着她，我知道周扬现在肯定是想过去帮忙，最快的方式无非就是动嘴，但是无论是从卫生的角度，还是部门影响的角度，他最终决定还是不要帮这个忙好。

刘宇对我笑了笑，然后把问题对他们说了一下，周扬一下子就有兴趣了，“好啊，刘宇这个问题有水平，我也想知道到底有没有行业限制，软件这行真不是人干的，挣得少不说，还累得要死，要是没什么限制，我也考虑改行，到能挣大钱的行业去。”

小娟没说什么，因为她正在享受着牛奶，只是不停地点头。

我看了看这情况，没办法，只能放下手头的事情，理了理思路，把我的想法说了出来。“我就讲几个故事吧，各位自己去把握。”

他们一听我要讲故事，精神头更大了，尤其是小娟，牛奶都不喝了，哎，都说女孩子容易被花言巧语欺骗，看来不假啊。“今天刘宇的问题让我正好想到了我的一个朋友的经历。他也是一个产品经理，开始的时候也是在软件行业，后来跳到了互联网……”“准确来说，这也不能算是转行吧，软件和互联网差得也不是太多呀。”果然是喝了牛奶，脑细胞跑得就是快，我刚说到这里，小娟就插话道。

我笑笑，然后说道：“别急呀，我还没说完呢。”

小娟“咦”了一声，然后开始去撕火腿肠的包装，这个比牛奶包装更有挑战性，看周扬的意思，实在是想动手帮忙了。“我这个朋友在互联网行当里做了一段时间后，感觉没什么意思，于是就又转，这次就转到了传统少儿英语培训行业，又待了一段时间后，就又转，这次转到了咨询行业，一直到现在。”“你这朋友转得够勤的，佩服，哪天给引见一下，呵呵。”周扬在帮小娟撕开火腿肠包装后，笑着说道。

我也笑了笑，说道：“我这个朋友可是在产品经理这个行当里相当有经验的，有时间大家认识认识。”

这时，刘宇说话了：“阿泡，你是不是想通过你朋友的这个案例来说明产品经理是没有行业限制的？”

我点头，“是，其实开始的时候，我也是和刘宇一样的想法，我问过我这个朋友，他的回答解释了我的疑问。”“他怎么说？”三个人齐声问道。“他说，其实对于产品经理来说，最终掌握的并不是某个行业的技能或知识，而是系统的商业运作技能，而商业运作技能是适用于所有行业的。”我说完，专门看着刘宇。

刘宇笑了笑，没有说什么。“这不就对了，我这个朋友也说了，其实产品管理这套技能在哪个行业都是一样的，无非就是知道市场要什么，我们能做什么，能否做到，能否做得有特点，如何把做出来的产品以最合适的方式实现价值交换，产品经理掌握了这套东西，在任何一个行业，剩下的无非就是了解一些行业知识而已，这对于产品经理来说，并不是什么难事。”

就这几句话的工夫，小娟的火腿肠已然剩下了少半根，不过她还是不断地点头，周扬也说道：“还真是这么个意思。”

能感觉出刘宇开始认同我的观点了。

为了获得彻底胜利，我趁热打铁地继续说道：“我再来说一个故事，微软大家都知道吧？”

这下小娟开始鄙视我了，别说行内了，就是随便拉一个人出来问这个问题，他都会点头的。“说起微软，大家第一时间会想到谁？”

周扬和小娟果然心有灵犀，齐声说道。“比尔(盖茨！”

这个回答完全在意料之中，对于大部分的软件工程师来说，比尔(盖茨几乎是被神化了的软件英雄。

刘宇慢慢地说。“比尔(盖茨已经退休了，现在微软的瓢把子是鲍尔默。”“那鲍尔默又怎么会成为微软的老大呢？”“因为鲍尔默和比尔(盖茨是同学。”中国人传统的裙带关系思维开始影响刘宇的回答了。“比尔(盖茨的同学很多，而鲍尔默连微软的创业团队成员都算不上，为什么最终会是他胜出呢？”

……

是啊，这个问题确实有点难度，并且似乎也很难有统一的答案。“事实上，微软在发展过程中也曾遇到过和现在许多中国软件企业一样的问题，就是如何从单一的技术型公司转型为更适应市场、有更强商业意识的公司，不否认比尔(盖茨是个技术天才，但是在商业管理领域，他确实是个门外汉。在微软成立5年后(大部分中国软件企业遇到发展瓶颈的时间点)，这种问题开始显现，并且开始影响到微软的发展。

这个时候，比尔(盖茨想到了鲍尔默，而鲍尔默正在著名的宝洁(怎么又是宝洁，呵呵)公司担任助理产品经理，并且正在憧憬着自己的光辉前途，而微软还是一个名不见经传的小公司，可能是盖茨的‘不是要成为拿破仑吗，这就是拿破仑时代’的抱负打动了鲍尔默，1980年，鲍尔默加盟微软，成为微软的第17位员工，但却是微软的第一位非技术性员工，担任盖茨的助理。

鲍尔默提出，他在微软不管编程，只履行营销管理的职能。于是，他开始用在宝洁学到的商业规则改造微软，最终使微软成为世界上最强大的软件公司。

那么，他给微软带来了什么呢？我总结一下，五点。

1)一个公司，只有市场份额和现金流是最重要的。

2)技术只是竞争优势，而不是决胜优势。

3)一切以客户和消费者作为企业的经营原则。

4)一切以客户需求开发产品。

5)找出问题！开动大脑！拿出方案！坚持执行！勇往直前！

无论是在企业经营思路，还是企业执行层面，或是团队管理方面，鲍尔默都把这些思想强化到了每一个员工的头脑中。

鲍尔默的成功使他被冠以了各种光环，最伟大的CEO，最有激情的CEO，最有个性的CEO等，但是鲍尔默却永远对自己有一个定位，就是‘我只是一个管理众多天才的啦啦队长而已’。”

又一个故事讲完了，这次他们都一致地看着我，似乎知道我肯定要发问。“大家有什么想法，说说看。”“宝洁很牛啊，没想到鲍尔默也是宝洁出来的！”小娟很羡慕地说。“一个不懂软件的人却能让一个软件公司成长为世界上最伟大的公司，看来技术确实不是能够起决定作用的因素！”周扬确实是有感而发，他这种技术型的人才能有这种意识上的改变也实属不易了。

最后还是刘宇，“两个故事，我明白你的意思了，企业是一种商业组织，就必然按照商业的游戏规则进行，而产品经理是担负某个产品商业运作的管理者，他所具备的所有知识和技能归根结底都是商业运作层面的，而不是单一的市场或者技术某个领域的，说白了，产品经理最终要提高的就是商业运作的能力！”

这场小规模冲突以刘宇全面投诚结束。

刘宇确实很聪明，这点我必须承认，他的领悟能力要比我强不少。“有效果！”我得意地说：“就是这个意思。”“那为什么许多产品经理会认为这个岗位有行业限制呢？”小娟还是有些糊涂，非要我给出直接的答案。“我来说吧。”刘宇笑呵呵地说；“之所以出现这种认识，我觉得是两个方面造成的：

1)国内大部分的产品经理几乎都不具备全面的商业运作能力，昨天我说的分前端和后端就是最明显的体现，精通发动机制造的人不一定精通汽车制造。

两个原因，第一，产品经理对产品管理的认识还不够深入，不知道产品管理的本质是什么，第二，国内缺乏完善的职业发展指导，无论是理论基础，还是知识体系，都不能给予产品经理必要的支持。

2)企业没有提供让产品经理成长的平台，产品经理只有从实践中才能获得提升，虽然现在许多企业设立了产品经理，但是企业自己都还没搞清楚产品经理的价值所在，因此，几乎所有的产品经理都被人为地缩小了职责，这是一种情况，还有一种情况就是企业不敢让产品经理放手去做，原因就是第一点。

因此，产品经理不会受到行业限制，但是前提是自身必须具备良好的商业运作能力，否则就没戏。”“那不会受到行业知识的限制吗？”小娟还是不依不饶。

刘宇耸耸肩，“当然不会了，刚才阿泡说了，商业运作能力是一种职业能力，是属于商业管理层面的，你难道没看出来吗，阿泡刚才说的鲍尔默难道不是在用卖洗发水的方法卖软件吗？一切商业的东西都是一样的，无论是知识还是技能，就像MBA，你见过有分行业的MBA吗？肯定没有，因为企业管理的本质在哪个行业都是一样的。”

小娟终于点头表示自己明白了。

问题解决了，小娟的早餐也吃完了，周扬腆着个脸给小娟收拾桌子，我和刘宇撇撇嘴。

正在这个时候，门一开，进来一个人，一看，郭姐姐，几天时间没见，还是老样子，依然是经典的职业套装。

小娟一看到郭姐姐，就像妹妹见到姐姐一样，笑嘻嘻地说。“姐，好长时间没见你了呀，想死我了，嘻嘻！”

郭姐姐也冲她笑笑，往小娟的桌子上放了一瓶可能是化妆品的东西，轻声对小娟说道。“娟子，这是我答应送你的兰蔻，今天正好给你送过来。”

小娟惊呼了一声，有点不相信地说道。“郭姐，我就是和你开玩笑的，你还当真了……”

郭姐姐又是淡淡一笑，没说什么，转身对周扬说道。“小周，马上准备一下，9点半公司有个会议需要你参加，很重要，在二会议室。”

说完，冲我们打了个招呼就离开了。

我们都长出一口气，周扬一看表，靠，9点20了，拿起笔记本就往外走。

我这时才想起周扬安排的事情还没做呢，于是赶忙说道。“老大，昨天那个工作你看能不能延迟一天交呢？”“你说呢？”周扬反问。

……“我昨天说的是今天下班前，是吧？”“是。”“那就改一下时间吧，今天中午吃饭前交！”

没天理了！APAO Say：

正文中提到的阿泡的朋友，绝对是真人真事，其实他在产品管理上的经历和经验要高阿泡几个数量级。

最近听说他已经开始自己创业，做服装，以自有品牌连锁店的模式，他对我说，其他的国家咱不知道，但是在中国，甭管再大的金融危机，一个穿，一个吃，绝对不会受到太大的影响，看看各类餐馆，即使在金融危机最严重的2008、2009年，依然是爆棚。

我说，你有把握做好这个吗？

他说，做了这麽多年产品经理，这点思路和能力都没有，不是给PM抹黑吗。

其实我知道，他虽然说得很不以为然，但是背後肯定下了相当大的工夫。後来，我和他喝酒聊天，他就说了这二年在干什麽。

他说，我们都知道，要做一个产品，一个市场，首先要对这个市场有足够、充分的认识，这个市场各类的“规则”和“潜规则”都要搞清楚，他花了一年多的时间在市场上跑，就是要搞清楚服装行业的产业链是怎麽构成的，以及最大的利润点是在哪个环节上。

我说，上网查查不就行了吗？

他嘲笑道，亏你还是产品经理呢，难道你不知道有句话吗：一个不会站柜台的产品经理永远成不了一个好的产品经理。

产品经理天天窝在办公室里，还指望能做出好的产品？做梦吧。

在完全了解了这个市场後，剩下的就是产品经理的那一套技能该上场了，什麽分析竞争格局、确定独特能力、定义目标市场、管理产品组合、制订价格策略、制订营销计划等，对他来说手到擒来。

终于，他决定在明年开春的时候，推出自己的服装品牌连锁，我问他为什麽不在年底干呢，还能赶个春节的购物潮。

估计他是喝多了，红着个脸，拉着我的手说道：“这你就不懂了吧，我主做男装，比方说同样2万块钱的货款，如果上冬装，顶多能上150件，并且利润也不高，但是如果我上春装，就能上到400件，利润也要比冬装高很多。咱们产品经理把这叫什麽来着，对了，叫选择适当的上市时机，是属于……”

话没说完，就躺在阿泡的床上鼾声如雷了。

这个阿泡可知道，选择适当的上市时机属于制订发布计划里的一个关键工作。

看看，全都是产品管理的那套东西，软件、互联网、少儿英语、企业咨询，再到现在的服装零售，他被限制住了吗？第15问：技术人员如何转型为产品经理

不知道是不是所有的公司开会都是这样，以时间长短作为衡量会议重要性的标准。

周扬被郭姐姐叫去开会，9点半开始，直到快12点了，他才满脸愁容地回到办公室。

放下笔记本，周扬站到办公室中间，拍拍手，“各位注意一下，我有件事情跟大家说一下，大家给些建议啊。”

眼看就是午餐时间了，我和刘宇，小娟正商量着中午如何凑份子吃饭呢，结果听周扬这么一招呼，大家只能调整情绪，放下手里的活儿，等待着周扬传达会议精神。“老大，开的什么会呀，是不是很重要的事情，和咱们产品部有什么关系吗？”我迫不及待地问周扬。

小娟则赶快打开电脑的onenotes，准备开始记录。“嗯，我不是说开会的事，刚才开的会和咱们产品部没啥关系。”周扬说道。一听和产品部没关系，我们几个立刻低头开始上网，等着午餐时间到来。“不过我说的这个事却和咱们产品部有关，非常重要，我不知道如何解决。”周扬来一个大喘气，我心想，等事情说完一定和刘宇、小娟联合起来让他中午请客。

周扬看我们把注意力又转向了他，然后坐到旁边的椅子上，开始说起来。“小娟，你知道技术部的亮仔吧？”

小娟点头，“知道，就是那个程序员吧，他在技术部可是名声在外，哈哈哈……”，我和刘宇很纳闷，知道就知道吧，至于笑成这样吗。

周扬也笑，继续说道。“刚才开完会，在路过技术部的时候，碰到他了，他和我说了一件非常严重的事情……”周扬故意加重“严重”二字的声调，我们不由得紧张地注视着周扬，想知道这“严重”到底是什么意思。“他说，想来产品部做产品经理，让我跟上面说一下，唉！”周扬叹了一口气，不说话了。“完了？”刘宇问。“完了！”

我真想一脚踹死他，估计刘宇此时此刻也有和我一样的想法，这是什么大事，把他搞得这么紧张，真不知以后他怎么罩着兄弟们。“我觉得吧……”我故意拉长声调。

周扬立刻看着我，“嗯，说说你的想法。”“咱们现在应该讨论一下中午吃什么，我觉得昨天那家小馆还不错，今天要不还去那儿吧。”

一说到午饭，刘宇和小娟都来了精神，开始发表自己的建议，周扬则被撂在了一旁，看着我们发愣。“各位，我是当真的，亮仔想过来做产品经理，你们说我是答应还是不答应呢？大家给提点建议，如果能解决这件事情，今天中午我请客。”周扬开始重金悬赏了。一听周扬可能中午请客，大家的注意力又转回到了他身上。

小娟先发言：“你让他过来不就行了吗，在技术部他可是把你当成偶像的，你也很器重他，他要是过来对咱们的工作也有好处。”

周扬看了看小娟，没表态，又看着我和刘宇。“我觉得你就能做决定，你对他熟悉，我们都不认识他，他是否适合做产品经理你最清楚啊。”刘宇说道。

周扬点点头，“嗯，我刚才就和他说了，考虑一下自己是否适合担任产品经理，结果他说……”“他说什么？”“他说产品经理还不容易当，不就是做和产品有关的事情吗！那些工作有什么难的，不就是分析分析需求，写写产品文档，解决产品出现的问题，这些工作他都不用学，公司里所有的产品，他哪个不熟悉？只要他过去，可以立马上手干活。”

闻听此言，我和刘宇脸露不快，NND，这个叫亮仔的生物说的话也太伤人自尊了，好像产品经理就是一个毫无技术含量的职位，人人都能做似的。

周扬也看出我和刘宇的不快，连忙说：“我就是为这个为难呢，要是让他来，按照他这个心态很难短时间内上手工作，要是不让他来，直接回绝，又显得对不住以前的兄弟，谁能给我出一个既能回绝他，又不会影响我们关系的建议出来？”

无人应答。“谁要是能想出个办法，晚饭我也请了！”周扬开始加赏钱了。

我看没人响应，看来这个赏钱最终还得是我的了。“其实这个问题很好解决的，你可以这样和他说。”我开始充当狗头军师。说实话，产品经理给技术部门广大的同事带来了更多的职业转型的选择余地。就和销售人员一样，技术人员也不是人人都能做的，这里不是说技能，而是指性格特点，有毅力，喜欢思考，逻辑性强的人可能更适合技术性的工作，而性格活跃，交流欲望强，喜欢在人前展示自我的人可能更适合市场层面的工作。因此，了解一下自己的性格特点，对于自己在选择职业的时候会有一些指导意义，性格决定命运，就是这个意思。

因此，对于那些一直从事技术工作，但是现在有了转型意愿的朋友们来说，先要搞清楚一点。自己是因为暂时的工作压力而产生的倦怠，还是这种情绪已经持续了相当长的一段时间，甚至是从一开始就非常厌倦技术工作，只不过是为了谋生而已，和阿泡初入职场时一样。

如果是前者，那么就是人对外界压力所产生的一种自我保护的反应，是正常的，每个职位都会产生这种情况的，是临时性的，当压力减小的时候，这种反应自然会消失。

但如果是后者，那么，就要好好想想是不是自己的性格不适合目前的技术工作，如果是，那么就可以进行下一步了。

假设已经确定自己确实不适合技术工作，那么并不代表着你就适合做产品管理工作，在确定转型目标之前，首先要了解产品管理工作的特点。

技术人员去和产品经理交流，还是有很大优势的，毕竟许多技术型公司里，产品经理每天接触最多的可能就是技术部门，因此，可以在工作之余，去和自己熟悉的产品经理交流，问问产品管理工作到底是怎么回事，有什么特点，有什么要求，当然，这里必须强调一点的是，与你交流的产品经理并不一定能真正说清楚产品管理工作到底是什么(包括阿泡在内，工作时间越长，越感觉自己离真正的产品经理还有很长的路要走)，因此，在自己有时间的时候，也需要通过更多的途径了解产品管理到底是什么，把自己心中的问题提出来，如果遇到一个有着和你一样背景，但是却转型成功的朋友给你指点迷津，那就再好不过了。

假设确定自己真的希望转型成产品经理，那么，你就又往前进了一步了，但是依然没有进入实质阶段，因为这只是说明你有了这样的意愿并且也很明确了，但是一次成功的转型，并不仅仅是岗位名称的转变，关键是自己思维的转变。

我就遇到过许多岗位转了，但是思维没转，结果在具体工作中依然用惯性思维思考问题，最后不但现在的工作没做好，而且连原来的工作也无法继续从事的情况。

因此，这个时候，虽然你暂时还是在技术岗，在等待机会，但是在思考问题的时候就要进行调整了，特别是在讨论产品问题的时候，就一定不要只把眼光和思路放在技术层面了，要多去想想营销和商业层面的东西，多去听听这个产品的产品经理在发言的时候，他的思路都是什么样子的，说白了，就是要从技术岗转型成产品经理，不但要懂“产品”，更要懂“业务”。

假设意识转型已经差不多了，至少思维模式和角度都过关了，那么是不是就可以向公司提出转岗申请呢？

当然不行了，工作是一点一点做出来的，不是想出来的，因此，第三步做到位了，如果不去实践一下，即使把你放到了这个岗位上，依然会一头雾水，不知所措。

如果说前面的工作都是铺垫，那么，从第四步工作开始就涉及具体操作了。

首先，产品管理体系肯定是和研发管理体系完全不一样的，你要通过各种渠道去了解公司内的产品管理体系是什么样子的，自己如果转型成产品岗，会从哪个位置进入，是直接就可以做产品经理，还是必须做一段时间的产品助理？对体系的了解很容易，一问便知。

难的是产品管理工作中涉及具体方法的了解，对于技术人员来说，或许看到的产品经理和自己接口的文档更多地就是PRD，自己分析一下就知道PRD应该怎么写，但是其他文档呢？如果自身的权限不够，那么想一睹芳容就比较难了。

这就要求自己用些手段了，最简单有效的方法就是和公司的产品经理打好关系，要么靠私人关系多让产品经理提供一些产品管理方法的建议，自己可以去了解学习一下。

假设这些工作都做得差不多了，那么，就剩一个需要自己亲自操刀的工作了，一定要争取机会和用户(客户)进行直接的交流。

这个工作对于技术转型的朋友来说，似乎有些不太容易实现，毕竟技术部门直接和客户交流的机会是少之又少的，更别说能面对面的交流了(即使许多产品经理也没有太多这样的机会)，但是，还是有一些途径可以去做的。

例如，有时候产品经理会向你咨询一个关于产品的技术问题，如果按照正常的途径，通常是你在拿到问题后，解决后反馈给产品经理，产品经理亲自或者通过市场部门反馈给对应的客户。

但是，如果你有了转型意愿，那么，就要在这个流程上做做手脚了，你可以要求让自己亲自与客户进行沟通，自己花些时间，去和客户交流一下，电话，邮件、在线论坛都可以，一来可以进一步锻炼自己的思维，二来可以让自己离市场和业务更近一些，积累更多的对市场的感性认识，三来也能锻炼自己的沟通能力。

总之，就是五步走的一个思路。

我把这套思路和说辞介绍完后，周扬笑得开了花，说道。“搞定了，我就这么和亮仔说，让他先在技术部做个编外的产品经理，自己评估一下自己的能力，让他在工作之余，适当尝试做一些产品管理的工作，过一段时间后，看看他的态度，是否还愿意做产品经理。”

说完，周扬起身就要出去，我们赶忙拦住他。“老大，午饭时间已经过了20分钟了，咱们去哪里吃呢，你请客你定吧！”

周扬歪着头，笑着说。“这个，按说应该是我请客，对吧，可是刚才亮仔说中午非要和我细谈来产品部的事情，并且让我中午就给他答复，没办法，我只能和他去吃午饭了，要不这样吧，先记着。”

他在我们发愣之际，边说边冲出了我们的包围，身后传来我们愤怒的喊声。“算了，咱们还是自己解决吧，快饿得低血糖了。”刘宇边说边往外走。

我和小娟跟在他后面，我问小娟：“刚才周扬说让亮仔做编外产品经理，做一些产品管理的工作，亮仔有那么大的精力吗，咱们公司技术部的工作可都挺忙的呀！”“放心吧，他的精力旺盛得过人，只要是他想做的，一定能做到。”小娟肯定地说道，然后又问我们：“你知道为什么我们叫他亮仔吗？”

我们摇头。“等你有机会看到他就知道了，哈哈哈！”小娟说着就又笑了。

我和刘宇同时纳闷，不知道小娟为什么笑，不过看着小娟哈哈大笑的样子，我心想，恐怕这个外号亮仔的家伙真的与众不同呢！APAO Say：

看来产品经理现在越来越是一个香饽饽了，越来越多的其他岗位的朋友在考虑职业转型的时候开始考虑这个职位。

你看，Eyoung的产品管理才刚刚萌芽，研发中心一个叫亮仔的家伙就想过来了。

现在来看，有两类岗位是产品经理最大的来源：市场和研发。

为什麽阿泡不说一下市场岗的转型，而单单拿出研发来说呢？

这是因为在阿泡看来，市场转型要比研发转型的优势多得多，毕竟产品经理是一个marketing的岗位。

而研发转型在科技型企业比较多一些，他们最大的优势就是具有一定的技术背景，而这在科技型企业中通常都是要求具备的。

但是，毕竟这只是优势之一，甚至都不能说是关键性的优势，因此，对于要从技术岗转型为产品经理的朋友来说，阿泡总结了一个五步走。

1)了解自己是否真的不适合做技术工作。

2)全面了解产品经理的工作，评估自己是否真的对这个工作有兴趣。

3)岗位要转，首先是思维要转，要从懂“产品”转到懂“业务”。

4)了解公司产品管理体系架构，了解公司产品管理工作所涉及的方法。

5)从实践中获取第一手的市场业务信息，真正开始由“产品”思维转到“业务”思维。

对于我们来说，转岗应该是一件慎之又慎的事情，绝对不要有情绪化的因素在里面，一定要思考好了再做出最终的决定。

或许是因为产品经理现在逐步趋热，也为很多不满意现在岗位的朋友提供了一个机会，但是阿泡还是要再次强调：无论你现在要从哪个岗位转型，冷静和客观永远是第一位的，否则，这个机会就有可能成为一个风险。

不行，我还得跟周扬好好说说，让那个叫亮仔的家伙别那麽冲动。第16问：产品管理的工作流程是什么

我真希望周扬把让我设计产品管理流程的事情暂时忘了，但这种可能性基本为零。

不知道是不是所有搞技术的人都是这样，至少我感觉周扬就是这样，其他的事情可以不放在心上，甚至可以忘记，但是只要是涉及工作的事情，从来就没有想不起、记不清过。

昨天安排的工作，本来预计今天就能做完，但是从早上到现在，别说动手去做了，就连思考的时间都被一堆杂事一点点挤掉了。

但这还不是最大的问题，最大的问题是这看似仅仅搞一个流程，事实上这需要的不仅是我多年的功力，而且还需要给我足够的时间来整理！

但是说到底，只能怪我那天多嘴。

吃完午饭，我依然趴在工位上睡觉，这是多年养成的习惯。在我看来，什么事情都可以忍，但是不让趴在工位上睡觉是绝对不能忍的，并且这个要求也不算高嘛。

关于午间小憩的问题，有时候我很怀疑有些公司的规定，非要求员工午休时间也要保证良好的仪表，说是要给客户留下好的印象，我就奇怪了，大中午的有什么客户会来，就算是来了，还不是和老大们在饭店觥筹交错呢，既然说的是午休时间，就要让员工真正感受“休”的体验。

对我来说，反正一时半会儿也做不出这个流程来，今天横竖是个死了，在临刑之前，好好地睡一觉也算是对人间最后的留恋吧。

我还美美地做了一个梦，小娟说我午休的时候都打呼噜，要不是产品部的屋子是封闭的，恐怕HR的人早来和我谈话了。

打呼噜怎么了，这不正说明我工作得如此投入，才累得如此惊天动地嘛！

周扬不知道是什么时候回来的，我睁开眼的时候，已经快3点了，周扬坐在自己的座位上不知道在忙着什么。

我很奇怪，他们为什么不叫醒我，尤其是周扬都回来了。看来只有一个原因，是周扬不让他们叫醒我的。

深层次的原因估计就是周扬晃点了我们的午饭，想必心理上总有些过意不去吧。

周扬的脸上充满得意，看来我教他的说辞见效了，亮仔被成功搞定。

接下来肯定就是我的事情了。

果不其然，周扬看我醒了，乐呵呵地说。“阿泡，那个工作流程设计得怎么样了？”

大家说我现在该怎么应对呢？

如果说“完成”了，那好，请拿出工作成果来。

如果说“没完成”，那好，请说明合理的理由。但是这里各位一定要记住，任何理由对于老大的决心来说都是苍白和无力的，最终只会得出一个结论。此人能力有限，绝不可提拔重用。

这就到考验产品经理临场应急能力的时候了。

因此，在这种情况下，既不能说“完成”，也不能说“没完成”，而是要这样回答。“我先做了一个构思，正好和您沟通一下我的思路，如果思路没有问题，我就把它细化出来，这样可以提高效率，避免因为沟通不到位而造成的时间浪费。”

这样说的好处在于，说明我确实下了功夫做了这个工作，只不过是暂时没有形成文档，思路已经有了，现在需要和您沟通确认一下，目的是为了节省时间，提高效率。

既为自己打了圆场，又把老大放到了关键的位置上，通常会很好地解决问题。果然，周扬一听我这么说，兴致马上来了，“好啊，咱们沟通一下思路，如果思路达成共识，再形成文档也好。”

其实说实话，我现在怕是连思路都不是太完整，但是一般来说，只要是交流，就会通过各种形式来掩饰这种尴尬，因为只要自己能力够强，经验够丰富，最终控制场上节奏的可能就会是自己，往往能达到反客为主的目的。“在我面试的时候，咱们曾经聊过产品经理要做的工作，无非就是3大活动11个阶段37项工作而已。”我停顿了一下，看看周扬的反应，他微微点头，表示继续，可刘宇在一旁听到了，连忙说。“我不知道啊，阿泡，你再说说这些工作。”

小娟也在旁边附和。

我没办法，就拿了一支笔，在纸上边写边讲起来。

第一项活动：战略活动

工作阶段。

1)预测问题

2)培育机会

3)创新产品

第二项活动：规划活动

工作阶段。

1)产品路线

2)产品策略

3)产品计划

第三项活动：战术活动

工作阶段：

1)概念化

2)图纸化

3)技术化

4)商品化

5)市场化

在这11个阶段里，一共有36项工作，此外，在每项活动之间还有一项经常性的工作，加起来就是37项工作。

这么说吧，产品经理的工作脱离不了这37项，区别仅仅在于行业的差异而使工作的深度和广度有些不同罢了。

刘宇撇撇嘴，不相信，我没接他的茬，继续说道。“其实我考虑的工作流程就是和这些工作紧密相关的，这是因为工作流的设计肯定要涉及以下几个方面。

1)工作内容

2)工作执行人

3)工作输入

4)工作输出

我通过一个例子来说明一下我所考虑的工作流程的思路。”

周扬示意我暂停，然后快步走到自己的工位前，拿起笔记本返回示意我继续。“就拿我们最常做的PRD来说吧，我想问大家，PRD的输入和输出都是什么？”我笑呵呵地问他们三个。

其实大家也看出来了，这个问题只有刘宇能回答，因为周扬和小娟还根本没接触过PRD，只有刘宇做过。

刘宇头一偏，斜看着屋顶，肯定又开始思考了。

过了一会儿，刘宇说道：“PRD的输入应该是需求，输出应该是产品，因为PRD就是产品需求文档，这个文档的作用就是把既定的需求形成产品规格，然后交给研发开发，完成可交付的产品。”

我点点头，“你对PRD的理解比较到位，但是对PRD的输入和输出的理解则有些乱了。”

刘宇眼神流露出一丝不屑，“你说说看。”“首先，你说输入的是需求，太笼统了，从工作流的角度来看，一个阶段的输入都是上一个阶段成果的输出，而这种成果必然需要一个介质去承载，那么，我问你，要输入的需求的介质是什么？或者说，是什么对既定的需求进行记录？”“需求记录表！”“远了，这个不能作为PRD的直接输入来源！”“那你说是什么？”“MRD。”“MRD是什么？”刘宇这个提问让我差一点晕倒，一个产品经理不可能不知道MRD吧，如果周扬和小娟说不知道，那我信，但是刘宇说不知道，谁信？

刘宇看我有些怀疑，赶忙解释：“我真的没写过MRD，以前我们都是直接根据需求来完成PRD的。”

哼哼，连MRD都不知道，还跟我叫板，砸了吧。

我得意地说：“MRD，市场需求文档，关于这个文档就不解释了，这里只说明一下PRD的输入是MRD，输出不能简单地说是可交付的产品，同样是一个文档，就是产品验收文档。”

周扬听到这里，似乎感觉这个工作和他以前的工作有关系了，连忙说：“这个我知道，就是最终集成测试完后的报告。”“不是的，这是两个完全不同的文档。”“有什么不同呢？”小娟又开始发问了。

我正要解释，突然感觉好像跑题了，说工作流程呢，怎么跑到讨论产品管理所涉及的文档上了。

我赶忙纠偏。“各位，文档有时间再说，言规正传啊。”

我在纸上画了一个草图，然后给他们看。

图示是最好的说明形式，语言不好说明的信息，有时候用图能很清楚地表达出来。

果然，他们看过后，都点头表示明白了。

我继续说道。“同样，在产品战术之前的产品规划和产品战略活动，我考虑也用这样的框架来表示。”

说着，我就把另外的两个图也画了出来。

我最后说道。“因为这是咱们的内部工作流，这些工作都是产品经理做的，因此就不用说明工作执行人了，而我加入了方法工具的说明，这样就能够让产品经理统一工作标准，最终产生的工作成果也就不会出现形态各异的情况了。”

周扬直点头，“好啊，好啊，我这外行一看都清楚了，流程就应该是这样，简单清晰易懂，阿泡，就按照这个把流程做出来吧，明天中午之前交活啊！”

不错，不错，阿泡靠自己的小聪明终于应付了这样的局面，交活的期限又延迟了一天，有这一天，足够我把这个活做好。

正在我暗暗庆幸的时候，已经回到工位上的周扬又站起来对我说：“阿泡，刚才你说抽时间讲一下文档的事情，我看这个流程里就涉及了不少文档，要不这样吧，你准备一下，明天咱们连流程带文档一锅烩了。”

我只觉得眼前一黑，脑袋一晕……

我听到的最后一句话就是：“阿泡，你怎么滑到工位下面了？”APAO Say：

很多时候我们做不好工作，并不是因为我们没有意识，或者欠缺能力，而是没有完整的和有体系的产品管理工作流程。

流程是什麽？

并不是有一个流程图就叫有流程了，在一个规范的流程里，应该包括：

1)工作阶段；2)工作内容；3)工作方法/工具；4)工作成果；5)工作关系。

工作阶段是指某项工作属于产品管理过程中的哪个阶段，是规划工作中的产品策略，还是战术工作中的图纸化。

工作内容是指某项工作的具体要求是什麽，例如图纸化阶段要求产品经理定义出产品的规格。

工作方法/工具是指要说明完成某项工作需要的规范方法、工具甚至模型是什麽，例如制订价格策略，就需要我们构建一个价格模型出来。

工作成果是指某项工作在完成後，要达到一个什麽样的目的，在整个产品管理过程中有什麽作用，例如产品路线制订就是明确一个较为长期的产品发展方向。

工作关系是指某项工作所依赖的上一项工作和要指导的下一项工作都是什麽，例如PRD就是依赖于MRD，并且指导产品开发和最终验收的一种承上启下的关系。

这才是我们设计完整、规范、体系流程的着眼点。

在阿泡看来，产品管理流程包括了3大活动，11个阶段，37项工作，具体内容接下来会一一讲到，大家稍安勿躁。

有朋友会说，我们暂时还做不到这麽全，那也没事，你完全可以按照现实的情况来设计，但是上面提到的5个元素一定是必不可少的。第17问：产品管理工作的文档管理

我这个人什么都好，就是有时候说话太随便，有时候是不得已，例如昨天为了应付没完成工作的情况，楞又扯出一套管理文档的说辞，结果是说者无意，听者有心，结果怎么样，自己被套进去了吧，因此各位一定要牢记那句老话“药不能乱吃，话不能乱说”。

昨晚熬了半宿，才把周扬二合一的工作指示搞定，本来是打算去看《变形金刚》的，结果电影没看成，自己累得都快变形了。

虽然这场电影是一个哥们儿请的，不用我掏钱，但是无论我如何解释说是要晚上加班，这小子就是不信，还一直强调我这里的加班有其他含义，并且祝福我晚上加班愉快，还说改天我必须要请他的客，人均标准不能低于100。

就算是美国人抢伊拉克的石油也没这么黑的，这世界还有天理没有，我还不能做太多解释，解释得越多，越发让他感觉到他的判断是正确的，因此，最后我只好以请他吃一顿廉价的海鲜自助餐才把这小子哄进了电影院。

习惯工作的时候挂QQ，倒不是为了边工作边聊天，我还没那一心二用的本事，只是挂着QQ，会让人有一种不孤独的感觉，因此，在我眼里，QQ不是一个聊天工具，而是一个寄托孤寂的虚拟情感平台。

周扬在QQ上跟我打招呼，我没理他，一方面是不满，另一方面也确实没时间，更重要的是怕和他聊起来，我又口无遮拦溜出些什么，那就不是加半宿班了，而可能是一宿了。

周扬这个表面忠厚，内心狠毒的家伙，下线的时候还假惺惺地给我留言。祝晚上睡个好觉。

你也不看看几点了，都快凌晨1点了，睡什么好觉呀，我可不像你，熬夜加班和去厕所一样正常。

早上醒来的时候，一睁眼，NND，都快9点了，我算了一下，就算我比刘翔快10倍，也根本不可能按时到达公司，反正迟都迟了，索性不着急了，给周扬发了个短信，告诉他我昨晚加班到1点，晚到一会儿，大概10点到。

于是开始不紧不慢起来，就连今天的煎饼都是在摊子前吃完才走的。

当我闲庭信步般进入办公室的时候，发现周扬一干人等已经坐在会议室里了，我一看表，10点5分，周扬还真会计算时间，我说10点到，他就10点准备好开会，行，有当领导的潜质。

不用领导示意，我知道我该做什么，我走进会议室，麻利地打开笔记本，环顾如此隆重迎接我的领导和众同事，镇定地说。“咱们开始！”

我们四个人是用不上投影的，大家脑袋都往前凑凑就完全可以解决问题了。“各位同仁，谁能说一下文档在工作中起到什么样的作用？”我抛出的第一个问题就差点让他们晕倒，这是问题吗？

果不其然，就连小娟都对我表示出不屑，“不就是用来记录工作的吗。”

我一直认为小娟很细心，但是有时候就是想问题太简单，这次的表现又印证了我的想法，她也不想想，如果真是这么简单，我这么聪明的人会问吗？嘿嘿，当然了，不排除那些故弄玄虚之辈，但是我阿泡绝不是那样的人。“小娟说得没错，文档确实是用来记录工作的一种载体，但是……”我扭头看了一眼小娟，小娟的脸开始由晴转阴，看来小娟是不吃我那一套的，失误，失误。“但是我再补充两点。”还好，我随机应变，马上改变策略，在“但是”之后马上继续肯定，产品经理就得有这样应场而变的技能，也算是沟通的一种技巧吧。“我再补充两点，小娟说的是第一点，也是文档的基本作用，除此之外还有两个作用：

1)过程推动；2)抽象体现。

所以文档的核心作用就是：记录介质、过程推动和抽象体现。

记录介质大家都知道，我就不多说了，说说文档的过程推动和抽象体现吧。过程推动：

产品过程是由不同阶段的不同产品项目构成的，而不同产品项目又是由不同的项目构成的，要把这些过程、产品项目和项目有机地结合起来，目前来看，最主要也是最重要的介质就是文档，有了市场需求文档才能有产品需求文档，有了产品上市文档，才能有产品结项文档，阶段的开始与完成都应该由相关的文档来推动。

这是因为文档兼有规范定义与合约的双重功能，这样，整个产品管理过程都会由统一规范的文档推动，而非规范性文档和口头协议显然没法做到，因此，我们必须要靠文档，而不是口头来开展工作。

抽象体现：

如果说上市的产品是形象体现的话，那么某个产品项目过程中所有的文档就是产品的抽象体现，为什么这么说呢？因为一套完整的产品文档就能让一个即使没有见过实体产品的人也明白产品是什么，从而能够通过这套文档在头脑中形成一个清晰的产品轮廓。

这就是文档的三个作用，因此，我一直非常重视文档的使用，每一个文档都要尽力做到符合规范，按照标准完成，因为一个具体的产品项目涉及很多的文档，缺失任何一个文档都有可能对这个产品项目，乃至是这个产品的长远发展产生重大的影响，就如同一栋房子，偷工减料或许在短期内看不出后果，但是长期下去必然会出现问题，文档对于产品来说，就是砖头、瓦片、钢筋，缺一个都不行。”

他们都点头，尤其是小娟，开始充分履行自己的职责，在纸上认真地记录着。“那好，我问第二个问题，文档有类型之分吗？”

这个问题就显得我有些弱智了，这不是明摆着吗，这类问题肯定是要回答“有”的，这种二选一的回答基本都是这种套数。

但是，这类问题也隐藏着一个大的陷阱，就是一旦你回答“有”之后，发问方会立刻追问“那请你说一下”，如果你知道还好，如果不知道就麻烦了。

这种思路也通常会出现在辩论中，属于变被动为主动的一种常用手法，产品经理有时候因为准备不足，经常会被这类问题搞晕。

当然，我这不是陷阱，只是习惯了这样开问，因此，我立刻把疑问变为自问，“肯定了，文档也是有类型之分的，就拿我们产品管理的文档来说，不同的文档分属于不同的类型，这就决定了它们在工作中所扮演的角色是不同的。”

我翻到下一页PPT，开始介绍文档的类型之分。“我把文档分为三种类型。

流程类：这类文档在过程中占大多数，在具体的过程中起推动流程的作用，是顺序化的文档，例如市场需求文档(MRD)。

控制类：这类文档不多，但是很重要，其作用就是公司产品战略的具体体现，从名字也可以看出，这类文档是对某个产品项目甚至某个产品的发展起方向性和指导性的文档，例如年度产品计划。

决策类：这类文档是‘点文档’，在项目过程的某个点上起到‘决定性’的作用，这类文档本身是没有太多意义的，只是对这个决策点进行记录，例如产品立项文档。

其实概括起来，文档的三种类型就是。承上启下；控制方向；决策记录。”

这对于刘宇来说不是很陌生，因为他肯定用过大部分的文档，但是周扬和小娟就不一定了，因此，要让他俩完全理解这三种类型的文档，非得亲自走一个产品才行，不过我相信他们还是基本明白了我表达的意思。“最后，我再说一下文档的一些规范，这属于部门制度建设的一部分，以后应该是小娟负责的事情。”我在说的时候，故意看着小娟，这会让小娟油然而生一种责任感的，果然，小娟听我这么一说，立刻又增加了百倍的认真。“文档管理的规范至少应该包括。

文档模板规范。这个不多说了，但是有一点就是，坚决反对直接用网上下载的模板，可以参考，但不可以照搬，一定要根据企业自身情况编制。

文档编号规范。其实这包括两方面的含义，一方面是文档本身的编号原则，另一方面是文档内容的编号原则。

文档存取规范。在这一点上，很多公司做得不是太好，文档存取过于混乱，很容易造成资料流失。

文档撰写规范。每个文档的作用不同，类型不同，文档本身的定义也不同，这里就涉及一个内容展示的要求，如果展开讲，要讲的就多了，每个文档都有不同的撰写标准，抽时间再专门介绍一下。

文档级别规范。文档既然有类型，那么就说明，不同级别的人可以看不同级别的文档，比方说产品战略是公司最核心的信息，这个文档就一定是最高级的，只有少数人能够看到全文。”“那其他人怎么办呢？不是需要把产品战略贯彻到业务团队中吗？不让看，团队怎么知道呢？”刘宇果然有经验，我刚说完这一点，他就抛出了一个很现实的问题。

这是难不倒我的，我看了他一眼，然后说道。“很简单，完整的产品战略自然是只有少数人能看到的，但是这种战略会通过接下来的一系列工作分解给相关的业务部门，而这同样是需要相关的文档来继承和传递的，比方说BRD就是从商业角度对产品战略的说明，而BRD就扩大了阅读者的范围。”

刘宇想了一会儿，然后点点头，示意我他明白了，可以继续。

我没立刻继续，而是停了停，然后对小娟认真地说道。“小娟啊，这些工作可是非常重要的，你可以把自己看成是一个国家管理最高机密文件的负责人。”“真有那么重要吗？”小娟似乎有点怀疑，但是我感觉她在怀疑中更包含一种自豪。“真的！不说别的，看看网上遍地都是许多公司的内部文档，你就知道这个工作有多重要了！”

小娟连连点头，这一点没有人能够否认，文档到处下载看起来是公司文档管理不严格造成的，但实际上说明是这家公司对文档的不重视造成的。

这也从侧面说明了我为什么一直强调文档的作用、价值和意义，以及为什么要求企业要非常重视文档的管理。

毫无疑问，从大家的表情上可以看出本次会议很成功，大家对我的观点达成了极高的共识。

嗯，大家满意，才是真的满意，昨晚的班没有白加，在某些时候，精神上的认可要比直接的物质奖励更有意义。“各位，还有什么问题吗？”有底气了，问题也有些明知故问的意思了。“我有一个。”发问的竟然是周扬，真是受不了他，我是聪明人，你也是聪明人，能有什么问题呢？“阿泡，你讲了那么多，能不能一句话说一下，我们做那么多文档到底为了什么？”他竟然问了这样一个问题。

我心想，周扬，你这可是没按规矩出牌，没说有总结性发言这个环节的啊，一下子我还真有点懵，是呀，又是作用，又是类型，又是规范的，那么，我们花时间做那么多文档到底为了什么呢？

当然，凭借我脑袋中大容量的内存和超过i5CPU的运算速度，在千分之一秒里我做出了精确的结果。

产品管理文档，就是产品管理工作流程的唯一线索。

周扬，点头，微笑。

我，摇头，擦汗。

好险，幸好我升级了我的大脑配置。

会议结束后，我问周扬。“老大，早上我晚来，公司就没问什么？”“能不问吗？”“你怎么说的呢？我可是加班啊，你知道呀！”“加班？填加班申请单了吗？在公司加班了吗？谁证明你加班了？几点离开的？”周扬坏笑着说。“因此，我对郭姐说我也不知道阿泡干什么去了。”

我晕厥，“老大，不能这样呀，我真是加班了，这个你知道的，昨天你还在QQ上和我打招呼了，只不过我没回而已……”“哦，原来你看到我打招呼了，那为什么不说两句呢？”周扬有些得意，中计了吧，说实话了吧。

我没有办法了，只好说。“我知道今天得交活，没办法，真的一点时间也没有呀，再说了，你也肯定没什么重要事情……”“嗯，确实没什么重要事情，我只是想告诉你，如果做不完，就不要熬夜做了，今天完成也行。”

彻底晕倒。APAO Say：

文档是什麽？

从构成物质上说，或是由0和1组成的电子记录工具，或是记录信息的一张张打印出来的纸张。

但是，从价值体现上说，文档是产品管理工作流程的唯一线索。

因此，我们要让整个线索持续而有体系，就必须做好文档的管理。

阿泡总结了一下，可以分为三个方面的认识：

1.文档的作用

1)记录介质；

2)过程推动；

3)抽象体现。

2.文档的类型

1)流程类；

2)控制类；

3.决策类。

3)文档的规范

1)文档模板规范；

2)文档编号规范；

3)文档存取规范；

4)文档撰写规范；

5)文档级别规范。

文档管理工作其实并不难，关键是企业和个人如何来看待文档在产品管理过程中的地位和作用。

你认为它就是一堆纸或者一堆doc，那麽，你一定不会把它回事，但是，如果你认为它记录的是你的思想，你的成果，那麽，你就会像珍惜你的产品那样珍惜它。第18问：产品经理必须要了解的26个文档

现在产品部只有四个人，并且也经过了一段时间的磨合，每个人的性格特点大概了解得差不多了。

周扬，爱学习，思维缜密，有毅力，善于总结，没架子，爱开玩笑，和公司内每一个人都能打成一片，因此，人缘特别好，属于在公司内左右逢源的那种，当然，他是真有能力，这一点是得到技术部一致认可的。

当然，还有就是烟抽得比较猛，这算不算缺点，得看从哪个角度来说，如果从男同事的角度看，这或许不能被称之为一个缺点，但从女同事的角度来看，这个习惯就不是那么符合现代潮流了。

刘宇，性格内向(但我总认为这种内向是因为他的谨慎造成的，其实有这种性格的人还是不少的，在竞争激烈的职场里，他们相信言多必失，但是一旦离开职场，他们就滔滔不绝了，没有和刘宇在8小时以外接触过，不做评论)，爱思考，善总结，喜欢学习，但有些固执，喜欢刨根问底或者说钻牛角尖，基本上属于工作是工作，生活是生活的那类，因此，这类人接触多了，总会让人感到多少有些距离。

小娟，性格开朗，因为进入职场时间不长，基本还保留着学生的部分特征，思维活跃，口无遮拦，处理不好工作和生活之间的关系，经常把公司当成网吧，把和同学沟通当成工作的一部分，不止一次，我见到她在工位上一个人傻乐，这就很说明问题了，我想几乎没有几个职场老鸟会因为工作而感到乐趣，只有菜鸟或者是身在公司心在外的人才会如此。

说实话，也就是一毕业就赶上了周扬这样的领导，周扬的性格再加上他对小娟的“不良居心”更让小娟觉得无所谓，当然，这也进一步造成了小娟在职场成长的过程中稍微慢了一些。

要是换了其他公司，或是对小娟这类女孩子不感兴趣的领导，小娟的麻烦就大了。

果不其然，今天刚到公司，小娟就跑到我的工位前，大大咧咧地问道：“阿泡，昨天你说我要负责咱们部门的产品文档管理，你能给我说说都有哪些具体的文档吗？”

看这话说的，求人办事还这么硬气，俗话说，“礼多人不怪”，“未曾学艺先学礼”，说声请，大不了我，小不了你的，就算周扬没调教好你，难道学校也没教给你？哎，现在的年轻人！

我看了周扬一眼，周扬贼笑着抽着烟看着我，我明白了，肯定是周扬在背后的支持助长了小娟的气焰，哼，俩人还没怎么地呢，就开始一唱一和了。

不过这个问题是在公司问的，问的又是关于工作的问题，并且问的还是我这个所谓的部门副经理，更重要的是，这个问题想必是周扬提醒小娟来问的，表面看是下属问上级，本质则是上级问我这个下级。

这样的问题，我丝毫找不到不回答或者敷衍的理由，哎，挑公司就怕进夫妻店，在部门就怕有私人恩怨呀。

其实这个问题对于有些经验的产品经理来说，并不是什么大问题，无非就是说明在实际的工作中，产品经理需要涉及的文档有哪些，如果文档够规范，需要再说明一下每个文档之间是什么关系就可以了。

但是对于小娟这样的菜鸟加外行来说，这个问题就显得过于复杂了。“小娟，我一会儿给你发一个表，然后详细给你说一下。”我对小娟说。为什么这么说呢，一是因为要回答这个问题，确实需要做一个表格来说明，二是如果我和小娟在这里亲密地嘀嘀咕咕，真不知道周扬会不会想到山西的特产。一小时后，我站起来对他们说。“耽误大家一点时间，我把小娟的问题总结了一下，咱们讨论一下啊。”

你看，这样多好，大家都高高兴兴。

我先把表格展示给大家，“这叫《文档控制表》，有什么作用呢？就是用来对产品管理文档进行整体管理的一个说明，我介绍一下每项的内容。”

等他们看得差不多后，我才继续说道：“从这个表中可以看出，产品经理在产品管理的工作中，最主要的文档需要涉及26个，当然，实际上要比这个多，但是我个人认为这26个文档是产品经理必须要掌握的，可能在实际的工作中会因为产品的情况而有所差异。

这个表其实就是按照产品管理流程来设计的(请参见第16问)，每个文档之间都是有一定的关系的。

例如，PRD是基于MRD完成的，同时又要为接下来的产品验收文档提供基础，这就是文档承上启下的作用。

这个表主要用来规范产品管理文档的使用，即使是一个新人进来，通过这个表也能大致明白产品部的工作流程，在哪个阶段应该完成什么文档，并且大致知道相关文档的撰写目标是什么。

这个表也是产品部规范管理的一个重要组成部分，针对文档管理，还需要有一个文档存取表，用来管理产品部文档进出。”

当我说到这里的时候，忽然意识到又犯了错误，一不留神又溜出一个术语，不用多想，周扬接下来肯定会让我做这个表。

都说抽烟多的人记忆力会衰退，可周扬的记忆力好得惊人，他可以从众说纷纭中迅速捕捉到对工作有用的信息，然后不留声色地记住，然后再和你提出这个事情，当你揉着脑袋开始冥思苦想自己在什么时候说过的时候，他会非常准确地告诉你是在几月几号的那次谈话中。

我不止一次地被他这样收拾过，但仔细想想，其实从根本上还是怪自己嘴上没把门的，刘宇就从来没被周扬收拾过，因为刘宇和我最大的区别就是他谨慎，我随便。“我明白了，其实这就是换了一个角度看产品管理嘛，是吧，阿泡！”周扬边抽烟边慢条斯理地说。

我一下子没反应过来，愣了一会儿，才明白周扬的意思，别说，还真是那么回事，从这26个文档其实也就看出产品管理的流程了。

看来抽烟同样也没影响他的思考能力啊。

大家听完周扬的想法也纷纷点头，尤其是小娟，拿着打印出来的表格，认真地看着，还不时地做些记录。

最后，她问我。“阿泡，这么多文档谁来做啊？”

周扬一乐，“肯定是他了，他认为该做这么多文档，就让他来做好了，对了，还有那个文档存取表也别忘了啊！”“别，还是大家一起做吧，我能力有限啊。”

小娟“呵呵”笑着，一个女孩子，笑得那么大声，难道不知道淑女笑的标准是“笑不露齿”吗，不过估计她也从来没把自己当淑女。

小娟说道：“提前说好啊，我肯定帮不上什么大忙的，我只能配合你的工作。”

果然是夫妻店，自己都给自己安排好工作了。

周扬也一摊手，虽然没说什么，但是意思已经很明确了，你总不能让领导配合下属的工作吧？再说，我也不懂呀！

最后只剩下刘宇了，还是刘宇干脆，关键时刻还得看干过产品经理的同学的能力，“阿泡，咱俩来做吧，你来负责文档模板，我来做那个文档存取表，不过你得告诉我怎么做。”

世风日下呀，连产品经理都开始算计产品经理了，产品部没好人了！哭ing！APAO Say：

在一个完整的产品管理过程中，每个阶段会产出不同的成果，有有形的，比如最终的产品介质，也有无形的，比如一个清晰的价格策略。

但是对于产品经理来说，所有的成果只能用一种形态来承载，那就是文档。

既然这麽说，那是不是文中提到的26个文档就必须得完成呢？

非也！看本问的标题，阿泡说的是“必须要了解的”，这完全是基于目前大部分企业及个人实际情况而做出的折中选择，就这26个文档，还是阿泡缩减了的，我记得我刚做产品经理的时候，公司要求涉及的大大小小文档是55个，这有点过了，主要是因为当时公司要过一个国际认证，没有办法，要求必须这麽做。

虽然说现在只是提出“了解”的要求，但是其中有十个文档是必须要写的，并且其中还有四个是需要精通的(斜体表示)。

D3：需求矩阵表

D9：商业方案

D12：产品路线文档

D15：产品策略文档

D18：商业需求文档

D19：市场需求文档

D20：产品需求文档

D21：产品验收文档

D24：产品白皮书

D25：产品总结报告

除了要熟悉各类文档外，还有一点是阿泡想强调一下的，就是一定要做好文档的管理，一定要杜绝文档管理的随意性，看看互联网上到处都是各个公司的内部文档，就知道这种危害有多大了。第19问：产品管理部归于何处

看着这个月报，我都纳闷我这一个月难道就做了这些工作？不过这也正常，周扬是从技术部过来的，对产品管理还是一头雾水，我呢，虽然知道一些，但总不能喧宾夺主，每天指导周扬该做什么吧，做下属的如果有这样的想法就已经很危险了，如果再付诸行动，就离死不远了。

其实我也很奇怪，都来公司快一个月了，上面竟然没要求产品部做具体的工作，好像已经遗忘了这个目前只有四个人，被关在小屋子里的部门了。

我也曾问过周扬，每次周扬都是笑呵呵地说。“人员没到位，怎么搞啊！”

我心想，真是皇帝不急太监急，上面和周扬都不着急，我着急个萝卜啊。其实我心里还是挺惦记的，毕竟产品经理的真正价值不是体现在懂多少产品管理知识上，而是体现在能否管理好一个现实的产品上，所以还是想尽快进入正式的工作状态。

懂得多只说明你的知识丰富，爱学习，只有做得好才能说明你能力强悍，货真价实。

在写月报之前，我就担心地问周扬，这样写怕是够戗吧，周扬晃着脑袋，抽着烟，慢条斯理地说。“没事，没事，做了什么咱就写什么，我会整理一下交给上面的。”

还是那句话，有人舍得死，我就舍得埋，老大都把脑袋别在裤腰带上了，我也不能显得太衰了。

周末过去了，周一过去了，嘿，竟然没事，看来周扬的脑袋算是保住了。眼看就国庆了，看来国庆前是没什么大事了，可以好好策划一下国庆的安排了。

周二，早上8点50分，公司，产品部。

我和刘宇，小娟正在聊着国庆各自有什么打算，再过一天就可以美美地享受国庆七天乐了，虽然现在身还在公司，但心早已飞到了天南海北。“大家准备一下，9点到大会议室参加一个会议，是专门针对咱们部门的，公司老大们都来。”周扬一进办公室，就冲我们喊道。看得出，他也是刚得到通知，因为他的脸上也是遭到突然袭击的表情，手里的煎饼也才吃了一口，估计是上班路上电话通知的。

小娟还想详细问一下情况，就被周扬摇手打断了：“赶快，赶快，什么都别问，会议很重要，大家要严肃，老大们都来，韩老大也来。”

韩老大想必就是业内大名鼎鼎的韩总了，在选择这家公司之前，我就在网上收集了很多关于这家公司的信息(收集关于市场的各类信息作为竞争分析的参考是产品经理必备甚至是需要精通的一项技能)，我必须要充分了解公司的情况，判断这家公司是否适合自己，如果仅仅通过看招聘信息中的公司介绍就做出决定，就过于草率了，尤其对产品经理来说，具备自己的判断力是非常重要的一种素养。

这些信息中就包括公司管理团队的资料，因为我认为从管理团队的资历及搭配中就可以适当反映出公司的业务情况。

例如，如果你看到一家公司的管理团队中大部分人都是技术背景，就可以知道这家公司是典型的靠技术起家的技术型公司，并且直到现在也是如此，甚至技术部门就是公司内唯一的强势部门，那么，作为这家公司的产品经理，你就必须要面对这种强势部门带给你的各种影响。

韩总是公司的创始人，在业内属于bigstar的那类，据说，在20世纪90年代，中国的软件业开始兴起的时候，他就已经被誉为中国最优秀的十个程序员之一了。

在他手里不但诞生了中国第一、世界领先的具有自主知识产权的应用软件产品，而且在所在领域，他已经有了30多项专利，微软的一个老大就说过，即使是在微软，像韩总这样的人也是凤毛麟角，不超过20个。

总之，韩总可以被归为程序天才这个范畴。

当然，我看到的都是媒体报道的内容，属于间接资料，但事实是什么，或许只有亲身接触才知真伪。

不过看周扬的表情，我相信这次会议肯定是因为有了韩总的到来才让他显得如此紧张。

会议室里，各位老大都已经到齐，个个严肃无比，我们几个小虾小蟹则在周扬的带领下坐到了各位老大的对面。

那些老大看到周扬，都微笑着对他点头，看来周扬在公司内的影响比我想象得还要高，也可能是他的人缘比我想象得还要好。

和99%的中国的会议一样，9点的会议肯定是没有按时开的，不过倒也没延误多长时间，晚了不到5分钟。

最后进来的自然是韩老大了(入乡随俗，既然周扬都这么叫，我也就这么叫了)，个子不高，身材略胖，走起路来很有精神(后来才知道韩老大酷爱太极，闲暇时经常练习，有时候在公司都看到他打着太极就过来了)。“这次会议主要就是谈一下公司新建产品部的事情。”韩老大开场，一点废话都没有，直接切入主题，这一点倒是很合我胃口，“产品部成立已经一个多月了，由周扬在负责，本次会议就由周扬来向大家汇报一下这一个月来的工作，大家有什么问题都可以和周扬沟通。”他说完，向周扬点头示意开始。

我本来还习惯性地准备鼓掌，一看大家都绷着脸，知趣地把快要拍到一块的手放到了桌子下。

周扬把投影接到自己的电脑上，然后开始汇报工作。

内容并不复杂，无非就是这一个月来我们做的工作的汇总，我不知道刘宇和小娟是否真的在认真听，反正我是装作非常聚精会神的样子盯着幕布，其实满脑袋都是国庆的安排。

大概过了20分钟，“好，产品部的工作就汇报到这里，大家有什么问题都可以问。”周扬关掉投影，说道，当然，这里的“大家”是不包括我、刘宇和小娟的。

安静了大概一分钟，一个秃顶，个子不高的中年男人操着可能是湖北或是湖南的口音问周扬，语速很快，一看就是琢磨了很长时间，打了好几遍腹稿的。

我看这个人眼熟，仔细一想，原来就是周扬面试我的时候中途叫周扬开会的那个人，之所以对他有印象，一是因为他的秃顶，二是因为他没敲门就打断周扬的面试，显得有些不礼貌，总之给我印象不是太好。“小周，公司设立产品部我是支持的，但是我在看了你对产品部的介绍后，发现许多工作其实都是咱们研发中心的工作，例如那个需求分析，咱们技术部也要做，因此，我个人认为产品部应该归到研发中心下，这样可以更好地配合研发中心的工作。当然，我也了解了一下其他的公司，大部分都是把产品部归到研发中心下的。”

没等周扬说话，我心里就有些不高兴了，我承认这秃顶说的确实是一种事实，好多IT企业确实是把产品部归到研发中心下，作为二级部门看待的，但是并不能证明这样做就是正确的。

当然了，这等规格的会议基本上是轮不上我说话的，因此，我只好无奈地看了看周扬，意思是你可得为产品部挣回面子来啊。“吴总，你说得没错，确实是有许多公司都是这样设置的，因此，似乎形成了一种共识，就是产品部应该是归到研发中心下的，和开发部、设计部、测试部一样，都是二级部门，主要的工作就是分析产品需求，进行产品设计，定义产品规格，做一些辅助性的工作，但是，无论从哪个角度说，都不能说这就是真正意义上的产品部。”

原来他姓吴，以后就叫他秃顶吴了，我暗暗寻思道。

秃顶吴有些不以为然，不冷不热地说：“但事实上，许多工作研发中心也在做呀！”

语气中既有对周扬的反驳，又有对自己的肯定，还有一丝的讥讽。

周扬笑了笑；“我可以就吴总举的例子说一下，吴总不是说需求分析研发中心也做吗，好，请问吴总，你认为产品的需求包括什么？”

秃顶吴显然没想到周扬会反问自己，琢磨了一会，然后说：“不就是产品功能、性能、UI、UE这几类需求吗？”

其实我知道，吴总已经开始上套了，果然，周扬听了以后微微一笑：“没错，吴总说的这些确实是需求，但那只是需求中的一部分，甚至说只是25%的需求而已。”说到这，他看了一眼吴总，估计那一眼让吴总感到甚是不满，吴总开始有些急躁了，自己强调了半天这个工作，竟然被周扬定义成只做了25%的工作，尤其是当着其他部门的老大，脸上自然是挂不住了。“那你说说看，我洗耳恭听！”吴总的语气中已经有火药味了。“一个用户购买一个产品，会经过哪些过程？”周扬这次把问题抛给了全体老大。“肯定是要先知道有这个产品。”“还得知道在哪里购买。”“对，如果有竞品，用户还要决策是选择购买我们的产品还是竞品。”

……

互动结束，周扬笑着说。“各位说得都很对，我来总结一下，一个用户购买一个产品的流程至少包括四个过程。

发现的过程。用户要知道我们宣传的产品价值是否和他期望的利益一致，并且要知道哪里能够购买到，并且是最方便地购买到。

选择的过程。在找到我们的产品后，用户肯定会发现和我们类似的产品还有一些，那么如何做才能让用户购买我们的产品而不是竞争对手的产品呢？这里面包含的内容就更多了，从产品周边的产品包装、文字说明，到销售人员的讲解，演示，以及我们的承诺保证等，都会作为用户选择的因素。

购买的过程。用户在很多因素中会进行综合的比较，但最终的决定因素无非就是两个。价值和价格，也就是说用户所有的购买决策都会归为这两点，也就是找到性价比最高的产品。

使用的过程。用户在购买产品后才开始使用产品，只有到了这个阶段，用户才真正知道购买的产品是否真的符合他的期望价值，是否真正能解决他的问题，才能体验到产品的功能、性能、UI、UE这些内容，才能最终决定用户是否会二次购买这个产品。”“这好像就是营销的那些过程吧？”一个戴眼镜，穿得很职业化，面容还算不错，年龄大概和郭姐姐差不多的女人小声嘀咕道，虽然都是职业女性，但气质截然不同，和郭姐姐比，高低立马显现。“贺总说得没错，这个过程其实就是营销内容的具体体现，先不说产品管理和营销的关系，咱们继续需求分析的话题，大家看到了，这样一个简单的过程，事实上就包含着四大块用户的需求在里面。

1)发现的过程。从用户的角度来说，是找到最方便购买的，对企业来说，就是要构建方便的推广、销售、服务渠道。

2)选择的过程。从用户的角度来说，是找到最适合解决自己问题的，对企业来说，就是要让自己的产品与众不同，包括产品定位、价值诉求、价格策略等，而这些通常都是通过销售人员和潜在客户的交流传递出去的。

3)购买的过程。从用户的角度来说，是找到性价比最高的，对企业来说，就是要制定一个合理的价格模型，既要保证自己的收益，又要保证不违反用户的心理底线。

4)使用的过程。这个简单，就是用户会评估产品是否真的解决了他的问题，并且会对企业的承诺、服务做出判断，来决定是否继续购买。

因此，我们可以认为，用户购买产品的过程，其实就是用户心理不断变化的过程，而这个变化过程所反映出来的信息，对用户来说是问题，对我们来说就是需求。

用户对渠道有需求，对价格有需求，对销售有需求，对产品有需求，这就是刚才贺总说的和营销的内容有关系，什么内容呢？就是4P。所以可以简单地说，用户需求无非就是围绕4P产生的。”说到这里，周扬又看了一眼秃头吴，他这回什么也没说，只是看着周扬。“吴总，您现在还认为用户的需求仅仅是产品层面的需求吗？还认为产品部归到研发中心合适吗？”

其实答案是不言而喻的，他根本无法回答，因为周扬的阐述有理有据，否定周扬就等于否定了市场营销理论的基本观点，再说，他也明白自己在这个领域是外行。

这时，贺总笑着对秃头吴说：“吴总，看到了吧，产品部应该是归属到市场中心的。对吧，周扬！”

周扬把头扭过来，看着她：“自然不是，同样的道理，市场中心和研发中心一样，依然面临诸多问题，例如对于产品规格的定义，市场中心肯定是做不到的，还有对于产品发展战略的制订，对于竞争对手的全面分析，可不仅仅是市场中心能够完成的，而事实上，要完成这一系列的工作，必须有一个专业、强悍的部门来完成，这个部门的视野要包括所在产业和行业、目标市场和客户、竞争对手和合作伙伴，以及自身内部的所有业务部门，它要综合方方面面的信息来为企业产品的长远发展确定方向，制订策略。”

我心里暗自叫好，周扬这家伙，果然厉害，说得头头是道，风吹不倒，水泼不进，既有理有据，又逻辑严密，不过又顿生疑虑，这一个月来，他是怎么提高的呀。

全场安静。

韩老大看了看没人继续，平静地说道：“我代表大家最后问周扬一个问题，你能告诉大家，在公司内，产品部和其他部门到底是什么关系吗？”

周扬揉了揉头，笑着说：“我就八个字，肝胆相照，相濡以沫。”

酸，真酸。

看不出他有时候还挺会拽文的。

肝胆相照我是知道的，一般用来形容朋友之间的关系非同一般，用这个词来形容产品部和其他部门倒也贴切，但是相濡以沫这个词，貌似是用来形容夫妻之间感情的(阿泡语文学得不好，莫笑话啊)，我不太理解周扬怎么会想到这个词。

其实这里用这种回答是最好的，因为这个问题既不能说得太直白，也不能说得太模糊，太直白了难免会有哪个老大不高兴，太模糊了大家还是一头雾水，用成语来回答，大家完全可以按照自己的理解去体会，这就是文字的魅力，准确地说，应该是中文的魅力。

全场继续安静。

韩老大对周扬笑了笑，瞎子都看得出韩老大对周扬的表现极为满意，眼神中流露的都是“我没看错你”的得意之情。

总结这次会议，我、刘宇、小娟除了在开场时集体亮了一下相以外，基本是作为单纯的参会人员基数存在的。

本次会议成了周扬的舌战群儒。

会议结束后，我私下问周扬。“这会和我们几个又没啥关系，让我们参加是多余吧？”

周扬点了一支烟，抽了几口，淡淡地说。“任何一次变革都是对现有利益的重新分配，这既是方法，又是目的，国家如此，公司也是如此，咱们产品部在接下来的工作中遇到的困难肯定非常多，我们必须要向利益可能受到影响的部门表明，虽然我们人少，但是我们不会妥协。”“难啊！”我想起了我以前待过的几家公司实施产品管理的结果，心中涌起无限感叹，从周扬的烟盒里抽出一支烟，从自己身上拿出打火机点燃，“高层如果没有决心、信心和耐心，产品管理实施的最终结果要么是失败，要么是变味，但总之都是利益再分配后的折中结果。”

周扬吃惊地看着我。“你不是不抽烟吗？”“嗯，我不抽点8的，只抽点5的，呵呵！今天是配合你烘托一下气氛，这么严肃的话题，咱们都得深沉点不是。嘿嘿！”“行，谢谢你给我面子啊！”周扬也乐了。“对了，会上你最后的那个回答非常好，很聪明，你是怎么想到那两个成语的？”

周扬一乐。“实话告诉你吧，那是韩总让我这么说的，韩总说了，产品管理是一定要实施下去的，他也知道其他部门会有不理解，甚至是不满的地方，但是如果他出面说就显得有些以权压人了，并且容易造成高层的矛盾，因此才召开这个会议，通过我来把他的决心表达出来，他会坚定支持咱们的工作的。”

竟然是这样，我说周扬说得头头是道的，原来是早有准备了。

不过这倒向我传递了一个利好消息，有一把手的支持，事情肯定会好办得多。

但是，接下来，随着业务的正式开始，我才知道，难题、挫折，甚至包括有意的拆台接踵而来。APAO Say：

在任何一个公司，产品部都不会有一个很大的编制。

可能一方面是因为人少，另一方面又牵扯到方方面面的业务，因此，许多传统的业务部门总想把产品部收归旗下，壮大本部门的实力。

你看今天这会开的，各有各的理由来说明产品部应该归到他们名下，多亏周扬态度坚决，当然，根本原因是背後还有韩老大的支持，才让各部门没有得逞。

不过周扬今天在会上的表现倒是令人吃惊，这才几天的工夫啊，他就对产品管理有一个比较清晰的认识了，至少能够有理有据地让这些传统业务部门的老大们哑口无言。

你说产品部归研发部，那好，涉及产品战略、价格策略、渠道、推广的这些工作，貌似一直以来不是研发所涉足的吧。

你说产品部归市场部，那好，涉及产品规格定义、产品验收这些工作，好像市场部也做不了吧。

那到底应该归于何处呢？

笨，思路再开阔一些不就行了，干吗非要想着产品部一定归属于某个部门下呢，让产品部独立为一个和这些传统业务部门平级的部门不就行了，互不隶属，互相配合，这不就解决这个问题了吗。

其实想想，出现这个问题的根本原因还是因为在许多公司内，对于产品管理的认识还不够全面和到位，总想着产品管理，一定属于现在和产品关系最紧密的部门，这无非就是市场或者研发了。

这种情况不仅在国内有，国外也有，但是现在越来越多的国外公司开始倡导把产品管理部门的位置继续拔高，直接由CEO来领导，使其真正成为高层的智囊。

真要到那个时候，我琢磨着市场部或者研发部就得由产品部来领导了！第20问：产品部和业务部门的利益之争

出于好奇，我问周扬是怎么在很短的时间内对产品管理有了如此深刻的理解的，他嘻嘻哈哈地应付道，要是自己不努力点，怎么能够和大家把产品部一同做好呢。

问了几次，他都是这个态度，后来一想，再追问下去好像显得我怎么着似的，算了，还是把自己的事情做好了再管别人吧。

周扬说了，改革的本质其实就是对现有利益的重新分配，因此，产品部作为即将要分其他部门利益的部门来说，在第一次交锋之后，自然而然就开始成为各个业务部门的众矢之的。

还好，周扬和我们交了底，韩老大是铁了心要把产品管理搞下去的，虽说这对产品部来说是个利好消息，但是这就如同下一盘棋，刚刚开始布局就预测胜负，不是外行，就是过于自负。

我不是外行，也没能力自负，因此，我这个扮演棋子的产品经理丝毫不敢有一丝侥幸，但是作为无法控制棋局的棋子，只能希望周扬和韩老大不要把这盘棋下得太臭。

国家一直说，不仅要把改革这块蛋糕做大，更要做好，其含义就是要处理好改革利益分配的关系，其实古往今来，无论是国内还是国外，所有未成功的改革最终都失败于利益分配关系的不协调。

从目前看来，解决这个问题常用的方法无非两种。

1)不停地妥协。这是一种典型的一厢情愿的心理，改革者希望通过多付出一些自己的利益来换取反对者的支持，但是他们忘了一点，自己的妥协反而会让反对者肆无忌惮地索取，最终把改革的成果全部攫为己有。

2)不停地打压。这是一种典型的一劳永逸的心理，改革者希望通过打压反对者的利益诉求来减少改革道路上的阻力，但是他们忘了一点，人有天生保护自己利益的心理，打压或许看起来暂时清除了障碍，但是结果却是积攒下了更多的障碍，最终也会因为无法逾越这么多的障碍而一败涂地。

阿泡很有运气，在我的产品经理职业生涯中，这两种情况竟然都让我遇到了。

我就职的第一家公司属于一个人靠一个产品掘得第一桶金后快速发展起来的那种企业。

在有了稳定的资金来源后，就开始快速扩张，创始人是不折不扣的海龟，比较有想法、有能力，可能是在国外待的时间长了，忘了现在是在国内创业，带领的是一群货真价实的土鳖，因此，在实施产品管理后，刚开始的时候还没有太大问题，因为大家都还不太了解产品管理是什么，其他部门都觉得无非就是增设了一个部门而已，而这个部门无非就是写写文档什么的，因此初期大家相安无事。

但是随着产品管理实施的不断深化，那些原本对产品部不以为然的业务部门开始坐不住了，举个例子来说吧。

当时我们和研发部门的工作关系采用了内部契约的形式，简单说，就是研发部和产品部是以契约约束的合作关系，部门之间要针对每一个具体的产品版本签订内部合同，会约定每个部门该做什么，应该出什么成果，什么时候交付成果，如果违约怎么处罚等，总之一切就和真实的合同一样。

一开始研发部门并没有当回事，总觉得无非就和以前经历过的各种制度改革一样，走走形式罢了。

但是真到了扣绩效的时候，他们傻眼了，没想到这是个说到做到的海龟老板，当时研发部最大的问题就是几乎没有一个产品版本能够按照项目约定时间完成，完不成自然就要影响绩效，这自然就体现在每个月的薪资里了。

研发部在忍了大概4个月后终于向老大摊牌了，要么取消这种制度，要么研发部集体走人。

据说此海龟是在USA留的学，多少学了点USA的大棒作风，因此，在象征性地谈了几次后，海龟一挥手，各位留去自由成为了最终的结果。

等研发部真的留的少，去的多后，海龟才发现，号称人力资源丰富的国内，原来也并不是那么丰富，尤其是能入了他法眼的。

研发部逼宫的最终结果是研发部获得了一场战役的胜利，企业输掉了改革大旗下的整个战争。

离职后，我打听了一下这家公司的情况，海龟早已不再提什么产品管理了，已经逐步完善的产品管理体系也烟消云散，成为昨日黄花了。

公司又回到了未建立产品管理体系之前的那个状态。

第二家公司则是地道的本土企业，还是家族式的那种。

这家企业借着20世纪90年代信息化建设的机会，抓住了一个商机获得了迅猛的发展，在短短的几年时间里就发展到数千人的规模，成为当时国内数一数二的信息服务提供商。

但是许多问题也随之而来。

最集中的问题就是当年跟着老大打天下的那批元老，无论是能力还是意识都远远落后于现实的要求，但是作为老大，又下不了决心“杯酒释兵权”，因此，在公司内就形成了两种利益派别之争：

1)元老派和少壮派之争。

2)管理权和业务权之争。

事实上，这两种利益之争通常都是缠绕在一起的，我作为新建立的产品部的成员，对此深有体会。

首先是产品部负责人的选拔，老大为了平衡各种利益，选这个负责人煞费苦心。

首先，不能是这两种利益之一的代表人，第二，不能在公司有太深的背景，第三，也是最主要的一点，必须对老大言听计从，因此，最终选出了被誉为“公司内最听话”的产品部经理，也就是说，我们这个部门的老大，能力上不突出可以，业务上不精通可以，但是不听老大的话却是不可以的。

其次，我们在开展业务工作的时候，首先考虑的不是如何和相关业务部门的同事把工作做好，而是先要搞清楚和我们接口的同事是“谁的人”。

这是因为搞清楚对方的派别归属，即使在工作中出现了什么问题，上面的老大也会让你平安无事的。

还有就是作为产品经理来说，你根本无须在业务能力上下太多的工夫，只需要修炼好你的“球技”即可，什么球技？当然是踢皮球的技术。

出了问题怎么办？好办，把责任往其他相关人员的身上推，项目延迟了，说是技术部的责任，需求失误了，说市场部就是这么要求的，反正最终都会归于高层的扯皮，而扯皮的结果就是各打五十大板，然后大家一起重来。

至于具体执行人会受到什么处罚，通常不会有任何处罚，因为你的直接老大会保你，毕竟老大考虑的是如何让自己的队伍越来越壮大。

当然了，公司有时候也会象征性地杀鸡给新来的猴看，但是这边公司大棒刚落下，你的老大就会立刻把胡萝卜递过来，美其名曰。这是业务骨干，要稳定军心啊！

还好，我待的一年多时间里，没有被当成“鸡”杀给“猴”看。

因此，整个公司里是一团和气，但是一团和气的背后却是人浮于事，无所事事。

无论是“高压”还是“绥靖”政策，我个人觉得可以作为一种技术，但是却永远不能归为一种策略。

在特定时间的特定阶段里采用这些技术是可以的，但是如果把这种技术作为处理产品部和其他部门之间关系的策略就必然要出大问题了。

那么，产品部和其他部门之间到底应该是一种什么样的关系呢？

难道真的就像现在公司内业务部门某些同事所认为的，产品部就是指导其他部门的部门？如果这种想法仅仅存在于个别人头脑中还好办，一旦形成群体意识，阿泡对于产品部的发展将不再抱乐观态度。

以上我的经历和担忧，是我们几个在会后第二天闲聊时，我对大家说的。

说完后，大家都沉默了一会儿，周扬掏出烟，抽出一支，正要点，突然想起了什么，于是又抽出一支，递给我，我看了一下刘宇和小娟，毅然决然地说：“我不抽！”

周扬愣了一下，狠狠地说道：“哼，真是灰太狼进羊村！”

我愣，小娟笑，刘宇发傻。

周扬把给我的烟塞回烟盒，然后点上他自己那支，小娟连忙打开窗户，躲到自己的工位上去了。“那你们说说，产品部到底应该和其他部门是一种什么样的关系呢？”周扬深吸一口，然后慢慢地问道。

刘宇想了想，说道：“我就从我个人的经历来说一下我对这个问题的看法。在我以前的公司，产品部的主要工作就是负责对各个业务部门反馈过来的信息进行处理，然后把处理好的信息交给相应的执行部门，就如同电脑中的CPU，负责处理所有输入的数据，我觉得产品部和其他部门的关系就如同CPU和I/O设备的关系，CPU虽然小，不起眼，但是起到的作用却是最为核心的，单位价值也是最大的，或者可以这么说，产品部就如同人的大脑，其他部门就如同人的四肢，四肢的灵敏完全取决于大脑的反应速度，嗯，我就是这么理解的。”“嗯，刘宇说得不错！”周扬笑呵呵地说，“幸亏会上没让你回答这个问题，否则那些老大们肯定会对你过目不忘的，他们的自尊心强着呢，本来都认为自己是公司第一，结果产品部一来，全成四肢了，哈哈，刘宇啊，该比喻仅供内部讨论啊。”

周扬又把头扭向我：“阿泡，你有什么看法？”

我清清嗓子，喝了口水：“我很同意刘宇的观点，但是对于咱们产品部来说，什么关系倒是次要的，我现在担心的是如何处理好这种关系，准确地说，是利益关系。”

小娟不以为然地说：“有什么不好处理的，都是为公司干活，干好了大家都有利益，干不好大家的利益都受影响，这还用考虑吗？”

小娟还是年轻，如果一个公司，一个国家的所有人都是这么想的，那这个公司，这个国家倒好管理了。

从理论上说，小娟的观点无丝毫不足之处，但是从现实上来说，这种观点也只能存在于期望之中。

我们通常会用“拴在一根绳上的蚂蚱”来比喻利益的一致性，但真实的结果往往是每个蚂蚱都想着自己先飞，让其他蚂蚱掩护。“小娟，你说得没错，作为企业管理者来说，当然都希望大家利益一致，因为只有在利益一致的情况下才能做好工作，但我们必须承认，即使是在最终利益一致的情况下，也会有各种各样的小团体利益存在于最终利益之中，在最终利益未实现之前，人们首先考虑的是保证小团体利益的实现。

我来举个例子吧，也是我亲身经历的。有一年，公司的销售部门做年度销售计划，计划交上去后，很快就被上面打下来了，说销售指标定得不符合市场发展，然后上面给了一个指标，说按照这个指标去执行，结果销售部一下子炸锅了，销售部的同事都认为这几乎是不可能完成的任务，争取了几次，结果都被上面驳回，要求就按照上面的指标执行。那个时候，虽然产品经理不直接背销售指标，但是要求支持销售工作。销售部和上面争论不休的两个指标没想到差距竟然有那么大，我感觉销售部确实很难完成上面制定的指标。但是作为产品经理，却不得不基于这个指标开展工作，因此，那年我得罪了不少销售部的同事。”

小娟一脸疑惑。“不至于吧，有那么严重吗？”“当然，通过这件事情，我总结了两点，作为产品经理，如何才能处理好自己和其他业务部门同事的关系？

1)不偏不倚；

2)不折不扣。

什么是不偏不倚？很简单，就是一个原则。实事求是。只有做到了实事求是，才可能做到不偏不倚。

还说刚才那件事情，销售部说上面制定的指标太高，而上面说销售部制定的指标太低，那么到底谁制定得合理呢？

我觉得首先要分析为什么会出现这种情况，我发现根本原因其实很简单，对于销售部来说，他们首要考虑的是在新的财年能否完成制定的销售指标，因为他们的收入是直接和业绩挂钩的，因此，他们会制定一个比较保守的指标，因为没有一个人会傻到制定一个自己完成

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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