作者：姜奇平
出版社：中国财富出版社
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海尔管理学试读：
版权信息书名：海尔管理学：原则与框架
作者：姜奇平
出版社：中国财富出版社
出版日期：2018-09-01
ISBN：978-7-5047-6724-0
价格：59.00元第一章 传统管理为什么失灵
内容提要
传统管理模式失灵了，但为什么失灵了？因为原来的经济人和社会人假设就是错的。现在应该是自主人，强调人的价值第一。而传统管理理论怎么演绎和归纳都无法保证人的价值第一。
理解海尔模式的关键在于理解范式革命。
在海尔的管理学背后，发生着一场管理学的范式转变。管理学中，以企业为中心的经济人、社会人范式，正转向以用户为中心的自主人范式。
随着复杂性科学的兴起，不光是管理学，所有自然科学与社会科学，都在发生着从简单性范式向复杂性范式的转型。
管理学范式转变对组织看法的最大改变在于，在简单性范式下，组织与机器具有相同的特征，不具有创造性，组织的价值是用其获得的金钱来衡量的；在复杂性范式下，组织具有不同于机器的、人之为人的特殊本质，创新成为人的社会本质，而企业的使命在于塑造人，塑造具有人的创新、创造本质的人，在于人的群体的自我实现。
映射到人的行为上，范式转变主要涉及管理能否释放人的潜力。这个潜力有所特指的是人的自由选择的能力。简单性范式抑制人的自由选择潜力，而复杂性范式发挥人的自由选择潜力。
自由选择表现为需求（单）与供给（人）两方面的多样化能力。
从需求来说，是指多样化选择的潜力（如个性化体验的潜力），一旦挖掘出这种潜力，用户价值会在适当的生态圈中，以乘数形式加倍释放，可以使用户终身实现对于美好生活的体验。[1]
案例1-0-1 体验比价格战高出20%利润
肖播说，现在电商平台越来越难做，因为在电商平台上有很多假冒的赣南脐橙在销售，基本上都是在血拼价格，贸易商不断在价格上打压果农，果农的抱怨就比较大。
和日日顺平台合作以后，给我最大的感触就是要诚信为本，因为平台每天都要求我们进入后台看一些客户提出的需求，要求我们拿出解决方案，如果我们不及时解决就会按之前的约定要我们进行赔偿。传统电商平台更注重的是价格，日日顺关注的则是用户体验。刚开始我们预估日日顺平台能够销20吨左右就不错了，但是现在已经销售了60多吨，复购的客户非常多，这也是源自乐家产品的品质保障，最重要的是我们的果农，相比传统的批发市场，在利润上来说提高了20%左右。
对供给来说，是指多样化创造的潜力（如创新创造的潜力），一旦调动出这种潜力，每一位普通员工都可以成为企业家，在创造高于物质投资驱动的价值中体现人的创造性，体现人的创新的本质。
对海尔来说，这就是双赢，是人与单两个方面相互结合体现出来的人潜力的发挥。
[1]佚名：《三个十万+打造社群最佳体验生态国有资产》，《海尔人报》，2018年1月10日。注：案例资料来源是指改编所依据的原文。原文一般标注了作者与编辑。有些只有编辑，没有作者，均标为佚名。1.1 人性假设：从经济人、社会人到自主人
对人的认识有两种：第一种认为人是机械的、理性的人（确定性的人，包括经济人与社会人）；第二种认为人是创新的、创造的人（不确定性的人，自主的人）。前者把人视为简单性系统，后者把人[1]视为复杂性系统。
张瑞敏在哈佛讲堂指出：“无论是‘经济人’思维下的效率优先，还是‘社会人’思维下的精益制造，都局限于管理的主客体对立的工具理性。海尔人单合一模式的价值主张，强调价值理性为先导，形成目的与手段的统一。所以我们主张人应该成为‘自主人’。你能够创造价值就可以实现自己的价值，不能创造价值就没有自己的价值。我觉得‘人单合一’恰恰是把这个矛盾解决了，每一个人都创造用户价值，同时又体现每个人自身的价值，两个价值的合一就把价值理性和工具理性结合起来。本来价值理性是主导，工具理性是手段，现在等于把目的和手段结合起来。”
管理3.0从自主性角度理解人，从而深刻理解人的本质在零和博弈之上，还具有双赢这一重有待发掘、发挥的潜力。从这个意义来说，张瑞敏的管理哲学及实践，在于对人的价值的再发现，在这一点上达到了管理学前所未有的新境界。
简单来说，经济人、社会人与自主人的区分，就在于有没有人的潜力可以调动。人的潜力特指多样化潜力（表现为对体验或创新的自[2]由选择）。这是人之为人的独特性所在，也是人作为能动的复杂性系统不同于物化的简单性系统之处。
海尔的自主人，一定是双赢的人。从单的方面说，个性化是人的自主性的特征。如果人的需求不是个性化的，只能称为顾客、用户，而达不到具有乘数效应的终身用户（高价值用户）的水平。从人的方面说，经济人与社会人因为不具有创新能力，因而仍是简单性的人。人的自主性体现在其不同于机械的最大特征是可以创新、创造，也就是说，人可以创造出与个性化对应的差异化的价值，并在这种创造中实现自我价值。[3]
案例1-1-1 服务与体验的区别
2016年5月，张首席在一次公开演讲中提到“质量标准是用户定义的”，一直在中二冰箱从事质量保障方面工作的刘华，深受触动，质量标准不是纸张上的条条框框，而是用户真正认可的。
2017年初，刘华在对周边用户以及线上微信群的用户交互中，发现了用户的一个痛点。每年冬季和南方梅雨季节，家里的冰箱门封凝露，会有水滴流出，这给用户使用带来不便。她就对照国标和企标，发现国标对冰箱的低温凝露没有要求；对凝露实验环境相对湿度上只有75%。这样的结果是产品符合国标，但不符合用户体验满意度。
所以，刘华提出来要改善这项技术，并抢单承接了解决冰箱凝露现象的项目。市场调研、区域分析，利用海尔共享平台资源，刘华整合开发、模块、标准化等节点组成无边界团队，与研发节点一起对现有型号拆机分析，制订方案；前后组织多次专题沟通会议，历时5个月，成功在各项基础参数不变的情况下在电脑板上增加了除湿功能，达到引领行业标准，根治凝露现象，这也是国内首项冰箱低温凝露技术。
解决了用户痛点，收获了用户肯定，刘华用行动践行了“质量标准是用户定义的”，标准需要随着用户的需求调整，一成不变只能逐渐被用户淘汰。
在这个案例中，服务是标准化的，凝露国标虽然标准，符合“理性”，但不符合用户体验满意度。换个要求，按用户的需求来灵活调整，以应对非标准化的情况，引领服务提升。
经济人、社会人是生存发展的人，也是追求衣食住行的人；而自主人是实现自我价值、追求美好生活的人。海尔“生活X.0”的概念，体现了自主人的人性假设。张瑞敏强调，“X”代表不确定，一方面代表用户的个性化美好生活需求是各不相同的，另一方面也意味着企业要永无止境地去求解。
人的自主性可以从人与单两方面的自主性来理解。在人这方面表现出创新的多样性，在单这方面表现出个性化的多样性。这种人的多样性用哲学语言指自由选择，用管理学语言指人的潜力发挥。
表现在单的方面时，自主性表现为个性化需求和意义体验，用户因此而自愿付出高于边际成本的溢价（例如，追涨杀跌，不是价格越低越买，而是价格越高越买）。表现在人的方面时，自主性表现为员工通过创新，创造价值而实现自我价值，创造的价值也超过边际成本，而实现正经济利润（高附加值）。这与从物理规律中总结出的复杂性适应系统（CAS）规律不同，不是消极适应市场需求，而是主动创造用户价值，从而实现自我价值。“X”至少代表了两个不确定性：一是美好生活的定义是不确定的，每个人理解的美好生活是不一样的，你要的美好生活在别人看来未必就是美好的；二是美好生活的价值是不确定的，今天的生活是美好的，明天未必还是，这也是为什么海尔强调要拥有终身用户，就是为了用户需求的即时变化持续迭代。
从企业（“人”）这个方面来说，自主人的假定，体现在张瑞敏“企业的使命在于创造企业家”这个非凡的命题上。经济人、社会人是指劳动力和物质资本。从理论上说，货币形态的物质资本可以生息，劳动力也可以创造剩余价值，但这不是海尔所说的“创造价值”“创造用户（价值）”意义上的剩余，而只是无创新内容的增值。“企业家”在此特指具有企业家精神的人，具有创新精神和创新能力的人，可以创造循环流转的价值之上的高附加值的人。德鲁克说的发挥人的潜力，也主要指发挥人的创新、创造的潜力。这样的人，因为体现了人不同于物理系统的特质，体现了生命在于创造这种复杂性（灵性），因此说他是复杂性的人。以往，只有企业家才可以成为这样的人。管理1.0、管理2.0也顶多把企业家管理成具有企业家精神的自主人。但海尔的“人人都是CEO”，可以将每一位员工都管理成企业家，意义就完全不同了。海尔说的创客，就是说员工不仅可以作为劳动力这种意义上的机械人，拿对应机械劳动的工资，而且可以参与分工，拿对应股东的分红，甚至可以创新，创造出体现创新的高附加值。创新体现了人之为人的灵长类动物在社会性方面的灵性。这是复杂性系统的独有特征。在德鲁克见识过的各种管理中，真正可以把底层人的潜力激发到企业家程度的，只有海尔一家。即使在德鲁克盛赞的通用公司中，激发的也只是高级管理人员作为自主人（创新、创造之人）的潜力，而达不到将普通人身上的企业家潜力发挥出来的程度。日式管理就更不用说了，管理2.0不是把员工培养成企业家，而是把企业家培养成杰出的人，而让员工被这些杰出的人影响，因此不等企业家来管，就积极主动与这些人保持一致。
企业在创造企业家过程中的作用，是提供平台，即固定成本或重资产。把体现人的灵性本质的创新、创造，以轻资产运作方式，交给创客去做。创客就是轻资产运作意义上的企业家。企业则通过整合内外资源，分享给创客，而按资源使用效果收取支撑服务的使用费用，即租金。
对管理哲学来说，复杂性系统具体针对的就是人的自由潜能，这是人之为人，有别于物理系统和其他自然复杂性系统之处。
[1]本书严格区分复杂系统与复杂性系统。复杂系统是指简单性系统中的一类（复杂的简单性系统）。凡中心化、科层化的系统，无论多么复杂，都归于简单性（范式）系统，如世界500强企业多为简单性系统中的“复杂系统”。复杂性系统则是指去中心化、扁平化、生命有机性、自驱动、自组织、自生成的系统。复杂性系统也分两类，简单的复杂性系统（如雪花）与复杂的复杂性系统（如网络组织）。
[2]物理系统也有复杂性，但不具有体验与创新这种人所专有的复杂性，因此所有物理系统都不具有双赢特性。传统管理学的局限在于用社会物理学的简单化视角认识人，因此认识不到人具有双赢的潜力，其对应的管理1.0、2.0无法在管理中将人的潜力最大限度地发挥出来。
[3]薛飞龙：《质量标准是用户定义的》，《海尔人报》，2017年2月8日。1.2 管理的改变：从股东第一到用户第一
海尔管理学首要的一条，是用户第一。这个第一，是无条件的第一。
几乎所有企业都讲用户第一，但却是有条件的，这个条件就是要求用户必须达到一定规模。因此，实际完整的意思是：用户第一，但用户需求过小、变化过快例外。换句话说，就是确定性的用户是第一，不确定性的用户不是第一。例如，丰田模式也讲“按单定制”，但附加了一个条件“同时也均衡化”，实际意思是“必须对到底可以允许[1]多少改变加以控制”，即“有一定的限制数量”。加上这个限制后，用户第一，就变成了要符合要求的用户才是第一。
而海尔的用户第一是无条件的。用户千变万化，要求企业也跟着千变万化。因此，不确定性的用户，也是第一的。全面快速精准响应不确定的用户，成为海尔用户第一有别于其他模式的特色所在。
海尔模式对管理学带来的一个最大改变，是从定位于人，改变为定位于人单。原有只能容下人的框架，装不下人单这两方面内容。
传统管理学，包括管理1.0、管理2.0的理论定位，都是针对企业本身（人单之中的“人”），且内容都是如何组织员工以实现组织的目的。海尔要求的管理学，还要补充：组织的目的是哪里来的——是由单决定的。比较一下就可以发现，传统管理学中，组织的目的本身不是管理对象，它是既定的前提假设，是在前提假设不变条件下研究系统的系统学。而在海尔要求的管理学中，这个目的的生成与改变，恰恰是管理的重点对象，相当于系统不变条件下，在研究前提假设条件的改变是条件学。管理3.0是系统学（人）与条件学（单）的合一。
因此，容纳海尔模式的管理学要把内容扩容一倍，要把单如何决定人，摆在人单关系中，当成管理的对象；而把组织员工以实现组织的目的，变为实现用户的目的。1.2.1 以企业为核心的管理
经济人、社会人系统管理学，是以企业（企业家）为中心的管理学，是企业家管理员工的管理学。而自主性系统管理学，是以用户为中心，由用户直接“管理”员工（如海尔“用户付薪”）的管理学。
经济人、社会人系统管理学（如美式管理、日式管理）的简单性的一个重要表现是，把用户（包括需求如客户、订单，以及市场环境）当成黑箱，把企业理解为简单性系统，管理仅仅体现在企业内部从金字塔顶向塔底的职能性行为。
黑箱的意思是，企业（企业家、管理者）被默认为拥有用户的充分信息。这种充分信息的依据，也许在于把用户想象为系统中已知的、确定性的部分（如美式管理），也许在于把充分信息能力作为默认具[2]有的企业家才能（如日式管理）。总之，就是把用户打包、封装起来。
这就造成对管理变革元问题的理解与网络式的理解不同。自主人是海尔管理的核心问题，主流管理学虽然抽象地肯定市场具有不确定性等复杂性特征，但企业的应战仍是外在的，企业作为简单性系统这一点仍然没有质的改变（例如向心化、科层制结构仍然保留）。在传统管理学中，管理多样性（Managing Diversity）问题，不是指单的多样性，而是指人的多样性，具体指员工的多样性（Workforce Diversity），如年龄、性别、种族和民族、残疾（健全）、宗教等构[3]成的多样性。1.2.2 以用户为核心的管理
对于海尔模式来说，不仅企业是时代的企业，用户也是时代的用户。这个时代的用户与上一代用户最大的不同，在于用户是一个自主的复杂性系统。自主性的突出，就是用户需求具有高度不确定性，昨天的需求、今天的需求与明天的需求不同。同时，用户是一个网络——复杂性网络。为了适应用户从简单性系统进化为复杂性系统，企业也要从简单性系统（死的、不能应对不确定性的系统）进化为复杂性系统（活的、专门应对不确定性的系统）。
网络管理重新定义了多样性。人单关系从单的多样性（需求多样性）角度来定义管理多样性，由此突破了管理学原有的经济学、会计学基础。
网络管理最激进的变革来自海尔的“用户付薪”。它颠覆了管理学中领导（老板）的定义。沃尔玛创始人Sam Walton曾说：“老板只有一个，那就是顾客。他能解雇包括董事长在内的任何员工。只要把钱花到别的公司就行。”这是“顾客是上帝”的最准确表达，意思是用户是领导的领导，领导从用户那里受命，再根据用户发出的指令（需求信息），来领导自己的员工提供产品或服务。用户付酬实际的意思是，用户是企业领导的领导，员工得到的酬劳在形式上是企业领导付给的，但实质上是用户付给的。因此，当用户与企业领导的指令不一致（特别是企业领导的指令不符合市场需求）时，应该优先听从用户的领导。在物联网时代，用户付薪的薪也不再是传统财务报表中的成本，而是共赢增值表的生态收入、生态价值，是有边际效益递增的。生态收入是指聚焦创物联网生态品牌的引领目标，小微与各合作方在社群生态平台上，通过价值共创持续迭代满足用户最佳体验和需求所产生的收入。
传统管理理念是老板付酬。与网络管理实质的区别在于，在管理学的领导理论中，用户需求传递到企业领导这一阶段，是管理黑箱；只有企业领导根据用户需求组织员工生产、服务这一段，处在管理职能中。在网络管理中，特别是海尔“用户付薪”的管理体系中，用户需求而且是多样化需求，可以直接通过管理职能转化为员工（创客）的决策，实现真正的一线决策。传统管理只能管理规模化的需求，而网络管理适合管理多样化的需求。海尔并购美国通用电气家电业务后，将“用户付薪”输出到美国，说明自下而上的领导不仅在中国适用，而且在国外也是普适的。这是中国对于互联网时代管理创新的贡献。
图1-1对领导与决策的机制进行了比较。图1-1 领导与决策机制比较
海尔的管理哲学属于量子论，即以不确定性为原理的管理哲学。人单合一双赢强调的是以变制变，即以创客的不确定性（创新、创造）应对、驾驭用户的不确定性（个性化）。
当用户被作为管理黑箱，当作一种确定性时，隐含的经济学前提是需求用户的同质化，实际上是把一切需求还原为最低的物质欲望。对于这种原子论、还原论的需求观来说，高级需求与低级需求面对的是同样的管理，服务与体验箱黑不加区分。而对海决尔策来说，满领足导高级需求就必须运用不一样的管理方法。
互联网时代需求多变（以及由此派生的高风险、不确定性）的背后，是需求升级。要区分低收入（人均收入5000~10000美元以下）与高收入（人均收入5000~10000美元以上）需求的不同特征，后者[4]具有“需求曲线向上”的假象。进一步说，个人可自由支配收入占总收入的60%以下，需求特征是理性定价，而个人可自由支配收入占总收入的60%以上，具有情感定价特征。后者带来需求多变涉及的管理问题，如用户乘数问题，以及配合个性化、定制需求的一线员工的决策问题（这是丰田模式的盲区）。[5]
案例1-2-1 用户最关心的已不只是价格
如今，人们从服装到配饰的花销日趋上涨，单价几万元的衣服、皮包也越来越普遍。与之相伴随的，人们对贵重衣物的洗护需求也越来越大，卡萨帝纤见的空气洗恰好迎合了人们的该种需求。卡萨帝用户的追求已经不再停留于价格，而是生活品质的提高。有人说，凡是购买卡萨帝纤见的用户也一定有价值3万元以上的包。
管理2.0在一定意义上，也认识到了用户需求的不确定性，但对策是以不变应万变，也就是以人的确定性，应对单的不确定性。这构成了管理2.0与管理3.0的区别。管理3.0强调以变应变，意思是人也是不确定的。2018年5月22日，张瑞敏在谈话中对笔者明确讲道：“从不确定原理角度看人，能力不确定，每个人都可以发挥。”意思是，人与单一样，也是不确定的。表现在人的能力是不确定的，人具有创新、创造的潜力，一旦发挥出来，就可以实现以变应变，“把许许多[6]多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能”。而以往的管理，特别是管理2.0，是把人当作确定的，是由学历、情商、能力这些因素确定的，“把人才压住了”。张瑞敏还讲了人的不确定性的另一层意思，这就是核心竞争力也是一种确定性。张瑞敏说：“核心竞争力，成败都是它。变成不变的，核心竞争力，一旦形成，照着去做，不动了，就死了。（不确定性说的）动态，是指根据外部变化，改变核心竞争力。动态是指更新核心竞争力，这就难了。时代要求以变制变，（对核心竞争力来说）时代一变就完了，要改就难了，因为是要改整个机制。如全面质量管理、年功序列工资。他都升成部长了，再让他改就难了。”意思是，要以用户为中心，按用户的需求，变化出自己的竞争力，并且把改变核心竞争力，当作一种竞争力。是不是竞争力由用户说了算，不能由自己来固定、固化。
由用户不确定性和需求多样化派生出的一个管理问题，是区分服务管理与体验管理。服务可以标准化，而体验却是个性化的。管理复杂性是由体验带来的新问题。
这涉及如何理解“顾客是上帝”，并从管理上加以区分。网络管理将需求区分为顾客与用户（典型如海尔分别确定顾客的管理与用户的管理），其中，顾客是从标准服务角度界定的，以成交或不成交为会计开始计量绩效的尺度；而用户则是从体验角度界定的，以满意或不满意为衡量管理绩效的尺度。[7]
案例1-2-2 用户为什么肯多花2000元
正月初六，一对年逾花甲的夫妻走进商店想为新家选购空调。直销员周玉梅在与客户沟通中了解到，虽然夫妻二人嘴上说想选一款经济实惠的空调，但实际上价格已经不是他们选购空调的首要因素。随着年纪增大，夫妻二人担心空调带来的温变会造成不适，他们购买的首要因素其实是舒适度。周玉梅根据客户需要，向客户推荐了一款卡萨帝的挂机。
因为原计划的空调购买预算是每台4000元左右，听到卡萨帝这款云鼎系列空调价格要上浮近2000元时，阿姨略有迟疑。而自从退休后，叔叔在选购产品时早已不再将价格作为首要因素，能让阿姨用着舒服才是他现在最关心的。于是，当周玉梅介绍完卡萨帝这款空调的功能后，叔叔当即决定购买。
在这个案例中，表现在舒适感上的体验需求比产品和服务需求价值高出1/3。
现有的管理理论，只能支撑以成交或不成交为计量点的核算会计、管理会计，但无法支撑以满意或不满意为起点计量的战略会计。网络管理则引入了NPS（净推荐值）方法，将体验变为可计量从而可管理。这是仅把多样性问题理解为员工年龄、性别、种族和民族等方面的差异（如罗宾斯《管理学》）所没有意识到，也解决不了的问题。[8]
案例1-2-3 讲故事成了收获用户的种子
2016年12月的一天，微店主孙芝叶看到朋友圈里的顺逛微店主们纷纷分享了一组融合中国人心中经典著作《西游记》动漫形象的海报。除了这些动漫海报，还有一些用户故事也被大量分享，其中最触动孙芝叶的是一则关于家里老人洗澡难的故事。因为自己家里老人也遇到了相同的问题，这个故事引起了孙芝叶共鸣，她主动加入传播。后续，她陆陆续续地收到十几位微信好友的咨询。
这其实是一次产品故事传播。海尔洗衣机“摆硬币”事件后，顺逛已然成为用户小微争先抢入的“传播产品故事”的社交平台。看中顺逛“强交互”的特性，热水器粉丝运营小微深挖净水洗的用户痛点，挖掘他们的用户故事，这些根据真实痛点改编而成的Haier漫画海报、用户故事迅速在顺逛微店主中传播。
这次活动的最终交互量达到了300万次。结果产品首发第一天就卖出500台，相当于过去一个月的销售量。
在这个案例中，传播产品故事成为俘获消费者人心的“资本”投入。投入一个故事作为“资本”，实现300万次交互的“收入”，收获了30倍销量的“利息”。[9]
案例1-2-4 让客户直达用户“过去酒商卖酒一直到达不了用户。”在酒知道组织的交流会上，有酒商负责人直言，过去利润流失在层层代理中，他们不知道自己的终端用户是谁，用户有怎样的消费习惯。他认为智能酒柜能直接获悉用户需求和反馈，打通信息流和信任，有助于提高红酒销售效率。目前已有11家酒商带着产品、市场团队、客户关系等资源抢入，成为酒知道的战略合伙人。
在这个案例中，通过交互系统，区分出了无名无姓的顾客与有名有姓的用户。让客户（在海尔术语中，客户特指商业用户）直达用户。[10]
案例1-2-5 体验要看这三个指标
作为流动服务站的样板小微，南昌地区最近率先将流动服务站扩展到二级市场。二级市场流动服务站的初步建设刚刚完成，全国一级市场流动服务站已经开始全面复制。
长久以来，订单和收入都来自服务商，导致服务兵一直围着服务商转。流动服务站模式让服务兵从以服务商为中心转为以用户为中心。订单来自服务App，用户用手机下单，服务兵在线抢单；评价和薪酬来自用户，薪酬由海尔根据用户满意度直接发放给服务兵，满意度越高收入越高。
服务兵创业小微主孙坤将12个仓库式服务网点整合成三家大的服务商合伙人公司。公司为流动服务站和服务兵提供基本支持，对赌用户评价系数，最终的评价系数越高，合伙人公司老板的分享也就越多。
作为当地最大的合伙人公司老板，张才尝到了流动服务站的甜头，但孙坤拦下了他大规模复制的想法。因为流动服务站的目标是为用户提供最佳服务，只有星级达标并且能以用户为中心的服务兵才能抢入流动服务站。
用户口碑平台锁定以流动服务站撬动产品服务到社区管家的转型引爆。以“样板小微、样板店、样板站”三个服务样板切入的全面复制方案，分别通过对赌用户满意度、评价系数、增值分享，驱动服务兵、服务商、小微主三类人的创业。在未来，孙坤将把三个合伙人公司进一步整合成海尔服务创业小微，每一个流动服务站和服务兵都将成为海尔平台上的创业单元。
在这个案例中，有别于服务的体验测度超出了会计成交测度的范围。
由用户不确定性和需求多样化派生的又一管理问题，是消费资本化问题，第一次把需求从商品提高到资本高度加以认识和管理。
传统管理仅在商品层面考虑消费，只有交易特征（商品只是等价交换），没有增值特征（资本会生息）。消费者只是顾客，不是用户。网络管理面对管理复杂性，从需求多样化入手来思考问题，把多样化问题理解为资本问题，即物联网条件下生态圈中消费增值（生息）问题。
典型如张瑞敏提出的用户乘数理论，系统提出了用户价值倍增的管理方法。将需求多样化问题、管理复杂性问题，当作增值问题加以管理，这是海尔管理的独特之处。
[1]杰弗瑞·莱克：《丰田模式：精益制造的14项管理原则》，机械工业出版社，2017，第130—131页。
[2]企业家精神和才能被认为是一种禀赋，是天生的、不可管理的，因而排除在管理对象之外。
[3]斯蒂芬·罗宾斯、玛丽·库尔特：《管理学（第13版）》，中国人民大学出版社，2017，第110页。
[4]需求曲线向上，实际是存在多条不同质的需求曲线，每条需求曲线的质不变，这就是需求多样化的意思。信息化与网络经济理论，用品种N来计量多样化的程度，因此解决了需求曲线“向上”代表的高附加值的计算问题。模型详见姜奇平《信息化与网络经济》（中国财富出版社，2016）。
[5]佚名：《如果你有三万六，买名牌包还是高端洗衣机》，《海尔人报》，2018年1月31日。
[6]文正欣：《张瑞敏谈战略与管理》，海天出版社，2011，第222页。
[7]崔春玲：《花甲用户：与其省钱，不如过好一辈子》，《海尔人报》，2018年2月28日。
[8]孙学伟：《当<西游记>遇上了净水洗》，《海尔人报》，2017年1月11日。
[9]佚名：《酒知道“暗香涌动”，资源方“闻香而来”》，《海尔人报》，2018年2月28日。
[10]刘翠翠、孙坤：《服务兵的中心不是服务商而是用户》，《海尔人报》，2018年1月24日。第二章 海尔模式是物联网时代的模式
内容提要
海尔模式是物联网时代的管理模式。这一模式的脉络由八个环节环环相扣地构成。
1.海尔的宗旨是人的价值第一，完全颠覆西方的股东第一。
2.宗旨反映在商业模式上，海尔模式是攸关各方都增值的，传统模式（如电商）不能增值。
3.增值来自体验，而不是产品。
4.创造体验价值的组织也要变，从串联到并联。
5.并联的主体一定是小微而不是科层。
6.小微的驱动不是传统的管控而是三权让渡的自驱动。
7.自驱动就需要用户付薪。
8.用户付薪的薪也不再是传统财务报表中的成本，而是共赢增值表的生态收入、生态价值，是有边际效益递增的。
海尔模式是物联网时代的模式。这里的物联网对应的是生态圈。如张瑞敏所说：“物联网时代的企业必须变成生态圈，物联网时代的组织必须变成自组织，物联网时代的管理必须变成人单合一模式。”[1]因此说海尔模式是物联网时代的模式，犹如说海尔模式是生态圈时代的模式。
海尔探索的物联网模式或者物联网生态圈模式，是相对于传统电商平台或社交平台的，这是两种完全不同的发展道路，海尔内部称之为“换道超车”，就是要从传统产品经济的模式和互联网电商模式的“道”，换到物联网生态圈模式的“道”。其本质不同体现为海尔物联网生态圈模式具有传统电商所不具备的三个生态特质。
第一个生态特质是生态圈的共创共赢。物联网的本质和互联网一样是与用户零距离，但传统电商只有流量顾客，没有用户，自然也就谈不上零距离。海尔则是把传统的组织以人单合一模式颠覆成攸关各方利益最大化的共创共赢生态圈，用户也是生态圈中共创共赢的重要一方。
第二个生态特质是社群生态的触点网络，物联网的另一大特点和互联网一样是分布式，海尔搭建的触点网络包括10万个城市社区的乐家驿站、10万个农村水站、10万个车小微，每一个触点网络都有海尔小管家和大家有温度的交互，持续迭代出用户最佳体验。
第三个生态特质是生态收入的即时价值。海尔物联网生态圈能够实现用户即时需求瞬间变成满足个性化最佳体验的即时价值，作为硬件的电器变成网器连接用户，给用户提供的不再仅仅是产品价值，而是通过网器传递的服务方案，服务方案带来的价值是生态收入，硬件的价格是有限的、固定的，但生态收入是源源不断的。
[1]张瑞敏：《新年只是一个数字，新我才能迎接新的太阳！》，《海尔人报》，2018年1月3日。2.1 海尔的宗旨：人的价值第一
海尔始终坚持“人的价值第一”的核心价值观，始终坚持共创共[1]赢的创造价值和传递价值体系。体现在管理人的问题上，就是要最大限度发挥人的潜力。
回顾海尔发展历史可以发现，坚持“人的价值第一”是贯穿始终的一条主线。其渊源可追溯到20世纪80年代，别的企业注重的是可检测的质量，海尔追求的是人的价值，让每一个人都有质量意识。当时海尔在每一台冰箱背后都贴一个“质量跟单”，这个看似不经意的举动意义却很深远，它符合了全面质量管理的两个重要原则，“顾客第一”和“下道工序是用户”。20世纪90年代，海尔成为美国哈佛大学第一个中国企业案例。哈佛大学的负责人告诉张瑞敏，选海尔的案例不是因为海尔多有名，而是因为海尔文化对人的价值的重视。90年代末，海尔到美国建厂，别的企业认为代工就行了，而海尔的目的是创一个名牌，所以一定要找高手下棋。现在，海尔兼并了很多国际企业，采取沙拉式文化融合，包括国际上把COSMO（海尔自主研发的支持大规模定制的互联网架构软件）定为国际标准，都体现了“人的价值第一”的一脉相承。
张瑞敏与笔者谈到中国经验的时候，提出了一个卓越见解。他说：“核心是，人的价值第一，把它们（日式管理、美式管理）全冲开了。通用公司是股东第一，员工很难找到自己的用户是谁；日本企业做得也很死。海尔将人的价值第一放在前面，强调每个人独立的价值。大企业哪儿有平等。德国也一样，只是线性管理，很规范，但缺乏创造变化。辉腾的失败就是例子。”意思是，西方管理关于人的价值，表面上讲平等，但CEO和员工是不平等的。讲的人的价值，只是CEO的价值，不是员工的价值（也不是用户的价值）。而海尔说的人的价值，包括了用户、员工这些草根的价值，因此在管理的普世价值上，冲破了西方的基准线，比西方管理对人的价值更加重视。张瑞敏还说过：“海尔的企业文化，最核心的部分体现为对两部分人的尊重，对员工的尊重，对顾客的尊重。”这与西方讲人的价值——重精英轻草根形成鲜明对比。
关于这一点，笔者深有同感，所以对张瑞敏讲，美国的大众创新观（如费尔普斯的《大繁荣》）是小乘，只能度少数人，因为把风投作为成就的条件之一，这样一来，小管家就成不了企业家（因为不可能得到风投）；而海尔是大乘，可以度所有人，让所有人成为企业家。张瑞敏赞同笔者说的大乘的观点。还说“海尔的小管家也是企业家”。人的价值第一，富于中国特色。同是强调人本、民本，与西方强调个人主义价值不同，中国传统文化有强调草根价值的一面。
关于股东价值，张瑞敏在第三次哈佛讲堂上的演讲中指出：人员理念应该从“股东第一”变为“员工第一”。股东只能分享利益，从来不能创造价值。员工第一，指员工和用户的价值合一，员工能够创造出用户价值，股东价值也就得以实现了。所以，股东价值只是一个结果，却不能成为宗旨。
2016年12月7日，张瑞敏在“世界智能制造合作发展高峰论坛”上，对企业管理模式变革过程进行了一个回顾，指出：传统的管理模式，发展了差不多一百年的时间，主要有三个代表人物：第一位就是科学管理之父泰勒，第二位是组织理论之父马克斯·韦伯，德国人，第三位是法国人，法约尔，提出了一般管理的理论。如今的互联网时代消除了距离，这是它最大的影响，同时也是对我们最大的挑战，而经典的三种管理模式明显不适用了。
科学管理理论，最富代表性的应用在于流水线。最早得益的就是福特汽车，福特汽车因为用了流水线，而把当时在美国卖4000美元一辆的汽车变成了500美元，大大降低了成本。最低的时候，只有300多美元。但是现在，流水线满足不了用户个性化的需求，这流水线生产模式也一定会被大规模定制所颠覆。
组织理论，也叫官僚制，是一个金字塔结构的管理架构，强调中心，可以保证公司上层意志的有效传达。但如今互联网时代带来的趋势是去中心化和去中介化。
一般管理理论，就是分立出各个职能管理部门，然而现在互联网时代的企业更强调自发能动性，是自组织而不是他组织，所以也会被取代。
其实传统管理理论的基础是国富论，国富论强调分工，从而催生出了传统管理理论。詹姆斯·卡斯的《有限与无限的游戏》，出版至今经久不衰，里面有一句话说：“世界上的游戏一共有两种，一种叫有限的游戏，另一种叫无限的游戏。有限的游戏意味着游戏的参与者在界限内游戏，而无限的游戏就意味着参与者与界限游戏”。在互联网时代，我们就是在与界限游戏，与传统管理的界限游戏，我们发现所有的边界都在不断衍生。
管理学的演进与实践的演进是同步的，只是理论往往滞后实践一步。管理学演进的一条总的线索，就是对“人是什么”这个斯芬克斯之谜进行解答的深化。按照张瑞敏的“企业即人”，企业管理学，即人的管理学。张瑞敏在《海尔精神常青》中指出：“从某种意义上说，企业就是人。”“企业说到底，就是人。”
从对“人”认识最大的范式区别划分，海尔模式及所在的管理3.0，属于一大类；管理1.0、管理2.0二者虽有区别甚至是对立关系，但同属一大类。这两大类的根本区别，在于核心范式相反。管理1.0、管理2.0背后人的范式是理性范式，形成于启蒙运动，在方法论上属于简单性系统理论；管理3.0背后人的范式是意义范式（例如，海尔提出“生活X.0”就是把美好生活作为终身用户的意义所在），形成于互联网时代，在方法论上属于相反的复杂性系统理论。
如果从简单性系统理论与复杂性系统理论相反这一视角观察管理学的演进过程，在海尔模式成熟前，管理学其实一直处在简单性这个总范式的笼罩下。直到张瑞敏出现，人类管理思想才出现了根本性的范式转变。从这个意义上讲，张瑞敏相当于管理学中的哥白尼。
管理学历史上流派众多，但对人性的定位，无非理性（管理1.0）和有限理性（管理2.0）两种，二者相比于管理3.0其实是一回事，都在理性这个大的简单性范式之下。管理学的社会人假说，实际也没有突破理性范式，也是以理性为基调，只不过变成了社会理性。
管理学中的行为人假设，比社会人假说更接近范式突破。但正如奥地利学派经济学将行为与理性并称，其实只不过是苏格兰式理性与大陆理性之间的内部区别一样，行为仍以理性为基调，这一点影响到管理学对行为的研究，很难突破最后范式边界。而海尔突破了，当海尔用有温度与没有温度对行为进行大的分类时，无意中迈过了人类自我认识的一大极限。更重要的是，海尔不是说说而已，而是径直把没有温度的收入都列入战略损益表中损的一方，只将有温度的收入列入益的一方。理性是没有温度的，凡理性收入均计入损的一方！这就等于正式宣告范式转变后价值观标准的改变。全人类从把人的理性理解为“人是目的”的定义，到把温度（比喻意义）理解为“人是目的”的定义，这是人类自17—18世纪以来的又一次思想解放。把“人是目的”从理性价值这个台阶，提升到目的意义这个台阶。
海尔管理学是人的管理学，对人的重新发现是海尔管理学的核心。管理3.0在“人是目的”的答案超越管理1.0之处在于，管理1.0把“人是目的”，偷换为“人是手段”。这不仅是拿员工当手段，而且把老板也当作了（社会实现理性）手段；管理3.0超越管理2.0之处在于，管理2.0虽然开始强调发挥人的潜力，但发挥的只是企业上层的潜力，而对下层实行的愚民政策，逼迫员工把老板的目标当作自己的人生目的，而且要信以为真。相当于让企业老板代表人的目的，把员工当作实现“人是目的”的手段。管理3.0真正的革命性在于，第一次把人的解放范围扩大到了员工，甚至用户。这昭示出一个真理：双赢是“人是目的”的真正所在，被以往管理1.0、管理2.0彻底忽视的员工与（因为个性化而成为少数的）用户，都有作为人之为人的独特价值，需要系统挖掘出来，让员工无障碍地自我实现到企业家的程度，让用户无障碍地自我成就到实现美好生活的程度。2.1.1 唯用户是从
唯用户是从，是人的价值第一在用户身上的体现。用户价值主张是创造用户最佳体验。
唯用户是从，是海尔模式中最有针对性的原则。按说，供求是平衡的，为用户创造价值与创造创客的价值是完全一致的，为什么要把“唯用户是从”单独提出来呢？这是因为，管理学的框架先天不足，只有供给端，没有需求端。为此，要把唯用户是从，理解为要在管理中建立一套“唯用户是从”的完整体系，而不只是一个口号。《不可消失的门店》作者、美国沃顿商学院教授大卫·贝尔是零售领域的专家，他提出了一项新的理论——B-O-S-S模式。“B”代表“绑定”，“O”代表“达人”，两个“S”分别代表“实体展厅”和“科学”。四个字母组合在一起形成的单词“Boss”在英语中的意思是“老板”，寓指真正的老板是用户。
海尔对此理论实践得更为彻底，不仅是把用户当成老板，还实现了用户付薪，真正让用户成为老板。除此之外，海尔在物联网时代的[2]探索也在很大程度上超越了大卫·贝尔教授的“B-O-S-S模式”。
在绑定这一层，贝尔教授强调的是情感联系，而海尔所做的实践，不仅有情感交流，而且有用户全流程参与。例如，COSMO平台就是用户全流程参与体验的工业互联网平台。在这个平台上，用户可以实现需求提出、创意交互、参与设计、个性化定制以及全流程订单的查看；在触点网络方面，海尔搭建的日日顺乐家和水站平台，提供的不是冷冰冰的服务，而是通过海尔小管家，实现和用户的零距离交互，提供有温度的服务。
在达人这一层面，海尔实现的不仅是达人分享，而且搭建了用户交互的社群，如智慧烤箱小微就吸引了众多关注美食的达人，共同搭建了“烤圈”。在这个圈子里，用户不仅可以交互、分享，而且能实现体验的迭代。
物联网时代，每个人都在追求自己的美好生活，而每个人对于美好生活的定义又是不同的。大数据可以预测用户的喜好却无法实现个性化需求的获取，这也是为什么海尔注重的是用户的小数据，只有个性化的小数据才具有价值，才能有针对性地为用户提供定制化的美好生活。“生活X.0：定制物联网时代的美好生活”，对于海尔来说，这不仅是一个口号和方向，更是海尔正在实践的每一步的缩影。也正因此，海尔彻底超越了传统以交易为主的电商。
大多数企业都会说类似“用户至上”这样的口号，区别就看管理体系中有没有落实这句话的结构。一般企业表现为，用户需求是什么，老板说了算。老板错了怎么办？不管他，执行就是。而在海尔的管理体系中，这一原则的要点在于，唯用户是从，赋予一线员工（创客）实质性的决策权。因为一线员工（创客）不是通过上级授权的方式，而是援引这一原则，在与单的直接关系中，做出关于单的决策。
唯用户是从是海尔模式与日式管理包括丰田模式区分开的最主要界标。二者完全相反。
日式管理与美式管理相比，以文化见长，但在继承日本优秀文化传统的同时，也继承了其不适应网络时代的另一面，即张瑞敏概括的“唯尊是从”。它是源于日本幕府文化中以下级主动放弃决策权的形式忠诚于上级，以换取上级对下级的安全（如不被开除）承诺的历史传统。这一文化直接违背了德鲁克管理的最高原则。
传统管理没有在动力系统上形成闭环。用户付薪这个动力源，处于企业管理之外，动力系统只管领导给员工提供动力，没有解决谁给领导提供动力问题。闭环应该是“用户—领导”+“领导—员工”（“—”这个符号代表作用关系）。现在只有后半截，没有前半截。是开着口的，所以称没有闭环。
张瑞敏指出：“既然管理没有领导了，那领导是谁呢？领导就是用户，所有人都听用户的。过去是员工听领导的，现在是员工听用户的，领导听员工的，其实这就叫管理无领导。”[3]
案例2-1-1 从听领导的，到听用户的
在美国，人们没有晒衣服的习惯，烘干机是常用的衣服速干工具，但是很多人发现，上班前扔进洗衣机洗涤的衣服，等晚上回家后再进行烘干处理时，衣服会有霉味。针对这个问题，美国通用家电（以下简称GEA）洗衣机小微上线了手机App，可以在外远程操控洗衣机，在下班回家的路上按下按钮，到家时衣服刚好洗完。这是GEA团队新想出的点子。
2017年，GEA洗衣机小微向市场投放了新产品，GEA职业经理人皮特和团队成员加强了对用户需求的调研和挖掘。例如，给用户提供了几款可根据衣物数量和干净程度智能投放洗涤剂的洗衣机，洗涤剂的储存盒最大容量可达75盎司（1盎司=28.3495克），与美国市场销售的标准规格的洗涤剂包装容量相同，为终端用户提供了便利。
这款洗衣机还有另一个独特的功能：有一个预处理水站。开机后，带有洗涤剂的水将自动流入洗衣机滚筒，用户可以对衣物上的污渍进行预处理。
皮特说：“我们会进行市场调研，也经常到用户家里去看用户到底是如何洗衣服的。一旦了解了他们的需求，我们就可以为终端用户开发更高质量的产品和解决方案。”
在同事看来，皮特有了个明显的变化，以前他常说要向领导汇报什么，而现在他更常说用户可能会喜欢什么。[4]
案例2-1-2 员工听用户，变出领导力
姜文忠回到家乡郑州，在海尔平台上创业，很快取得单人单月百万销售额的成绩。姜文忠对此总结得极为朴实：“以用户为中心，不管用户买了哪个价位、型号的产品，都要用心服务。”
每当成交新用户，姜文忠做的第一件事就是添加对方微信好友。他目前有微信好友1700多人，其中添加用户1427人，用户占有率79.2%，在郑州永乐排名前三。加微信好友有许多好处：方便联系用户，更及时详细地了解送货安装信息；定期沟通用户冰箱使用情况，还可以及时联系用户做入户调研。姜文忠一般利用下班时间，到用户家走访调研，指导他们如何摆放食材和操作使用冰箱功能。当家庭场景下的使用痛点得以解决，用户通常给予姜文忠很高的评价，主动发个朋友圈以表感谢和对海尔品牌的支持。
在这个案例中，姜文忠的领导力来自客户，从客户身上汲取力量。他实现了从面向顾客的员工到面向用户的“领导”的转型。
唯用户是从，还有一句潜台词，就是如果用户需要什么，自己说不出来，算还是不算。这就是所谓的创造用户价值。我们后面再谈。
张瑞敏总结改造三洋的经验时，曾说：“我们先研究了三洋失败的原因，按照人员素质，他们比我们高；按照研发能力，他们也不低；按照市场经验，他们做了很多年，经验非常丰富，那么为什么会亏损？其实很简单，在于文化。日本是典型的东亚文化，是儒家文化的延伸，重要的体现就是唯尊是从，只要是领导说的话，底下员工一定照办，即使不睡觉也会把它干出来。但干出来的是不是市场要的，未必。”“海尔并购之后就改为‘唯用户是从’。先从合同入手，过去的合同是员工和公司签了之后，只要员工服从公司的指挥就行。现在我们是让员工和市场签合同，能不能获得高薪就看他能不能把这个市场的用户做起来。一开始他们都很抵触，我们做了很多工作。另外，对于日本企业的团队精神，我们通过把内部变成一个个的小团队，每个团队独立自主经营；同时把营销、研发、制造合到一起，变成一个并联的平台。结果我们八个月就使其停止了亏损，在日本也引起了非常大的轰动。所以这类并购关键在于解决文化问题，如果不解决，1+1不[5]一定大于2，可能是负的。”
日本管理文化中唯尊是从、大团队精神这两点，是包括丰田、索尼在内的多数日本企业的共性特征。而从复杂性角度分析，这两点都具有缺乏全员响应灵活性的问题。唯尊是从与复杂性管理的矛盾在于，复杂性组织要求组织的中心与节点都要灵活反应，而唯尊是从会导致组织中心响应，而组织节点不响应，因此具有机械性组织的典型缺点；大团队精神与复杂性管理的矛盾在于，复杂性组织要求组织的中心网络（如指挥中心网络）与节点网络（小团队，如自主经营体）都要灵活反应，但大团队精神会导致中心网络响应性好，而节点网络反应性差。而互联网本质上就是节点网络之间关联形成的“网际网络”，大团队精神在保持自身优点的同时，需要进一步改进为小团队共同体（即复杂性网络中的小世界网络），才更适应互联网时代的管理要求。
相反，中国组织和员工自下而上的灵活性，中国组织和员工的小团队、小网络特点，在经过两化融合的再造，克服了农业社会的缺点，一旦同互联网的整体协同机制结合，就有可能转化为管理优势。这是管理学家由于理论滞后于实践容易忽略，而企业从实践出发提高实战能力需要加以独立判断的。
在实践中，张瑞敏通过取消年功制、改大为小，成功改造三洋白电，使三洋白电从排名落后一跃成为日本第一。这说明，海尔经验有助于中国企业扬长避短，通过将自上而下的简单机械组织，改造为自下而上的复杂生命组织，实现了适应复杂性环境的管理变革。
还有一点需要指出，我们没有把自主经营当作一个独立的原则，是因为自主经营的本意其实就是唯用户是从，并不是说部门自作主张经营，而是部门必须唯用户是从来经营。
这一点，张瑞敏在2009年“沃顿全球校友论坛”上讲得非常明白：“每个部门都要面对自己的客户，我们把它们叫作‘自主经营体’。”自主的反义是官僚主义。2009年海尔全面实行自主经营体管理模式，就是为了治疗“大企业病”。
之所以叫自主，可以用第三代系统论来解释，说的是将用户与员工当成一个闭环，才能自动循环运转起来，而无须再给一个外力才能启动。2.1.2 带领每一位创客成为创业家
张瑞敏在《中外管理》杂志上发表的《让每个人成为自己的CEO》中说：“我认为，每个企业CEO的成功，不在于企业为社会制造了多少产品，而是制造了多少‘CEO’，是否打造了一个让每位员工实现自身价值、让企业实现永续经营的平台！”
海尔人区分卓越与引领的区别为：“‘卓越’更侧重于企业家个人的优秀；而‘引领’却是带领每一位创客都能成为卓越的创业[6]家。”
我们把这概括为企业创造企业家的原则。这里的企业家特指员工、创客、小微主。
海尔模式把企业的使命归结为创造创客，创造企业家。企业不仅可以创造价值，而且可以创造企业家。意思是，不仅可以把企业家变为创造、创新之人，而且可以把普通的员工，变成具有企业家本质的人。管理学不仅像小乘那样，能度少数精英，而且可以像大乘那样，普度众生。这是有史以来，管理学对人性的最深入的洞察与发挥。
笔者曾请教张瑞敏这一思想的由来，张瑞敏说：“这与企业目标有关系。原来的目标是成为白色家电最大企业，现在是要提供整体解决方案，为此要与用户交互，建立生态系统。找一个仅仅是执行的人肯定不行，要由人自己主动创造，成为创造者。生态在变化，怎么创造？靠多边市场。解决为什么要创造的问题，需要每个人变成企业家。科层制没法成就企业家，因为员工只是大机器上的齿轮和螺丝，要一步步让员工创立小企业。把大企业变小。原来做白电，大也只是人员增加而已。现在洗衣机变成衣联网，要提供全程服务，把服装等也吸引进来了，企业裂变，拆成一个个的小企业，员工、创客、小微主得自己想办法生存，就像当年红色割据一样。老一辈人跟我讲，他们当年红色割据时，发展得最快。周围都是敌人，必须自己作决定。”笔者提到国民党将军白崇禧在回忆录里说，四野的队伍被分割成班了，仍然还有战略行动力，就好像人人都是CEO一样。张瑞敏说：“四野实行的是一点两面三三制，把敌人冲乱了。其实对我们启发最大的是三三制，一个班分成三个战斗小组，互为犄角。我们做小微，就是把班再往下分。一下使人活起来，不是班长也可以是头。”在这一点上，海尔与阿米巴明显不同。阿米巴分权到自主管理班组，没解决班组以下的自主管理问题，领导是裁判。海尔细分到了小微，一个班可以分成三个小微，用户是裁判。创造企业家这一原则，体现在海尔管理的始终。
在管理的领导环节，或者说动力环节，管理3.0认为，企业的使命是创造企业家，即把员工变为特定意义上的创造价值的人。这决定了管理3.0对个体行为基础的理解，不同于管理1.0、管理2.0。张瑞敏在接受《中外管理》杂志采访时说：“如果让每个人直接面对市场，也就是每一个人都像老板一样，都像经营者，自己来经营他自己，来发挥他最大的创造力。我们称这个为SBU，即经营自己、经营市场。”此后，SBU又发展成创客、小微主。
海尔模式领导理论研究人的行为的出发点，不是利用员工，而是创造企业家。特指把员工创造为具有企业家（CEO）能力的创客（小微主），要把员工的企业家潜力激发出来。管理3.0的重点不是由企业领导来领导员工，而是由用户来“领导”员工，而由企业领导为这种“领导”关系提供服务，这个过程是用户领导员工与企业领导的人单关系合一过程。
在管理的组织环节，海尔平台的第一种战略功能，是服务于“企业的使命是创造企业家”这一目标。这一目标也可以表述为企业的目标是创造创客。海尔以此为主题，第三次登上哈佛大学案例的讲堂。
海尔所有的实体平台都有一个战略性的功能，就是成为创新、创业平台。过去在惠普等公司，企业内创业是作为主营业务的后备，是被鼓励的。而海尔是把创新、创业本身，当作了主营的增值业务。这首先是由海尔的核心价值观决定的。双赢的精髓在于创新、创造价值，落在人身上，自然就是创造一批创新、创造之人，与管理2.0不同，这些人是最一线的员工。这就把员工变成了真正的企业家，从而最大限度发挥了人的潜力。通用模式再发挥人的潜力，也只是发挥经理以上人的潜力，而无法把员工身上潜在的企业家潜力调动出来。这个力度显然大得超过了德鲁克所提出的“人人都是CEO”的尺度，变成“人人都是企业家”了。从这个角度说，海尔让平台承担创新、创业功能，有其内在必然性。
在管理的计划与控制环节，海尔的预酬与人单酬制度都体现了创客价值。这种价值在员工身上体现了企业家的价值，员工的报酬不再是雇佣制的工资，如果按创客和小微主的行为模式去做，可以直接获得企业家报酬。当然，这与一般人说的老板稍有区别，企业老板无论是否创造价值，都有产权保障的利润作为报酬，而创客的企业家报酬只是当期的企业家报酬，创客当的是临时企业家，当然这已是一个了不起的创新，因为管理1.0、管理2.0并不能给普通人这种机会。如果创客持续通过业绩表现出创新创造的能力与价值，其也可以连续得到企业老板这一级别的报酬，直至直接转变身份，变为小微主，正式成为创业企业家。
海尔除了在整个管理体系设计中体现创造企业家这一使命，还身体力行，打造专门的创业平台。2014年，海尔成立海创汇，依托海
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