作者：刘星
出版社：中国财政经济出版社
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金牌行长：如何打造银行网点核心竞争力试读：
PREFACE
|前言2013年6月起，我国各大银行间的融资成本持续上涨，甚至出现了阶段性飙升的局面。2013年6月20日当天，银行间隔夜回购利率最高达到了30％，7天回购利率最高达到了28％，这两项数据都足以载入市场史册，因为在很长一段时期内，这两项利率均不足3％。
受资金成本急速攀升的影响，各大银行在2013年下半年纷纷闹起了“钱荒”。银行“无钱可借”“无钱可用”的资金紧凑局面，不仅给自身发展造成了影响，众多依赖于银行贷款的个人、企业、金融机构等也都受到波及。
仅在半年后，刚刚跨入2014年，二次“钱荒”再度出现。此后，央行连续三天通过SLO累计向市场注入超过3000亿元流动性，银行体系超额备付已逾1.5万亿元，在历史同期中均为较高水平。
在整个2014年内，“钱荒”在银行业又多次爆发，尽管强度不及2013年，但频率明显加大。趋于常态化的“钱荒”使得银行的资金成本上升到一个新高度，仅从银行理财产品来看，通常4％～5％的平均年化收益率一段时间已逼近了7％。
从客观因素看，监管机构一系列金融市场整顿动作及资金管控政策的出台，使得银行的资金流入受到了极大的限制。美国等发达国家的经济复苏，使得众多资金又重新流向这些国家。
不过，“钱荒”爆发，更主要的是受银行自身的经营模式出现主观问题这一因素的影响。随着金融市场竞争的加剧，各大银行为提高市场占有率而采取的战略不是提高核心竞争力而是规模扩张。与此同时，通过同业拆借以很低的成本快速获得大量资金，成为众多银行默认的一种经营模式，甚至成为某些银行的核心业务。但是，这一不依赖于吸收存款的亚健康模式最终还是导致了银行间资金拆借危机。“钱荒”给各大银行敲响了警钟，投机取巧的发展模式终究不是长久之道。如何稳固经营存贷款这一核心业务，同时大量开展盈利的中间业务，这一重担就落在了星罗棋布的银行网点身上。
居民个人理财意识的提升、互联网信息平台与工具的普及，使得公众资金向银行存款的流入越来越少；业务办理速度慢，长时间的排队等候无法解决，顾客对网点服务怨声载道；新兴金融公司推出互联网金融产品，从一道道细流汇集成一股大浪，给网点理财产品的销售也带来了冲击……
这些问题就像一座座大山，压得网点在发展中亦步亦趋，要想跑得更快，就要变得更强，也就是要不断提高网点的核心竞争力。
本书是专门为银行网点行长打造的管理手册，旨在帮助广大行长通过管理理念和管理方式的革新对网点的业务、销售、经营方式进行不断优化，打造网点的核心竞争力。
本书共有6章，第1章主要介绍了银行网点在当前经营中遇到的利润、效率、服务、创新等主要问题，第2章至第6章则是从调查、定位、执行、管理、社区银行这五个方面，一步步教授如何打造出网点的核心竞争力。
本书的特色就是立足于网点，以网点的日常经营活动为出发点，不过多地陈述理念，而是将重点放在执行方法上，而且这些执行方法都是适用性很强、容易实现的。让本书成为一本“用得上”的网点管理手册，而不是一本网点管理教材，是本书写作努力的方向。
本书的另一大特色就是添加了众多工具，这些法则、方法、技巧、图表等，都是在管理中被广泛应用且行之有效的宝贵经验总结。学习并灵活运用这些工具，能让您将学习到的各环节理论知识得以更好地彰显和实践。
通过本书的学习，希望广大行长能明白和发现网点在经营中真正的“症结”所在，并掌握“对症下药”的方法，而不是发现问题就“乱用药、猛用药”。广大行长们如果能借助多元化的管理手段使网点在细微处实现创新，在稳定中实现增长，将是我最大的荣幸。作者2015年5月Chapter 1深度解读——银行网点经营的四大痛苦01利润之痛：ATM成本高，柜台业务多，利润怎么破？
无论是国外银行还是国内银行，在所有的银行交易渠道中，柜台业务的成本是最高的。柜台窗口不仅要占据银行网点内较大的面积，还要负担设备成本和人力成本。柜台业务需要花费较多的时间，柜台业务过多就会使银行网点接待的顾客总量减少。而且，大量办理存取款等简单业务的顾客占据柜台资源，也会延长真正需要到柜台办理业务的顾客的等待时间。
柜台业务多，业务办理复杂化，一方面使银行网点每天能够接待的最大顾客数量减少，从而影响了网点效率，给网点的利润设了限。另一方面，严重影响顾客的体验，给他们留下效率低下的不良印象，甚至会导致宝贵的顾客资源流失。
于是，为改善这一状况，ATM交易在银行的业务渠道中逐渐占据越来越重要的位置。如今，ATM机已经成为各个银行网点的“标配”之一，还出现了众多只配备了ATM机的自助银行网点。通过ATM机让顾客自主进行存取款、转账汇款等业务，可以有效地减缓网点柜台所面临的压力。
ATM交易的另一大优势是速度快。柜台交易量增长潜力不大，因为柜台办理业务需要较长的时间，想要实现交易量大幅增长几乎不可能。但ATM机不一样，在顾客操作速度快的情况下，办理查询、存取款、转账业务可能在一分钟内就能完成。经调查研究表明，在办理相同业务的情况下，ATM机所耗费的时间成本仅为柜台交易时间的四分之一。而且，柜台交易有着营业时间的限制，但ATM机却能实现24小时工作，这又能满足许多顾客的需求。
不过，ATM机的运营成本也是十分惊人的。一台全新的ATM机的价格动辄数十万元，甚至上百万元。而且，在投入使用后，还需要源源不断的各项费用支出。（1）场地费用
ATM机需要占据一定的空间，通常，一台机器占地1平方米，而操作和等待区域则需要3平方米，平均一台ATM机需要4平方米的场地空间。对于通常在“黄金地段”建设的银行网点来说，支付场地租金也是一笔较高的费用。以每平方米年租金2500元计算，一台ATM机一年的场地费用就有1万元，数量增加，成本也会成倍增长。（2）维护费用
平均每台ATM机仅正常保养，一年也需要超过1万元的成本。如果出现了突发故障，还需要额外的维修成本。（3）运行费用
ATM机日常的运行费用，包括折旧费用、电费、运钞费用、凭条打印费用、色带费用，这些费用既有固定支出，也有随业务的增长而增长的变动支出。（4）人员费用
ATM机维护、清机装钞、处理客户异议投诉等，都需要安排专门的人员，即便按照最低工资标准计算，一个工作人员一年的工资也要3万元左右。
经银行业内人士测算估计，国内银行网点柜台交易成本平均每笔为4.6元，而ATM机交易成本则为每笔2.4元。尽管ATM机交易成本比柜台交易成本低了许多，但仍是一笔不菲的支出，更何况并不是每一次ATM交易都能为银行网点带来利润。
不过，和柜台业务相比，ATM机的交易成本有80％以上是固定成本，交易量增加带来的变动成本增加非常有限。也就是说，业务量越大，每笔业务的成本也就越低，网点的利润率也能相应提高。相反，如果ATM机利用率不高，那么对银行网点来说成本压力就会增大。
2009年，以工商银行为首的各大国有商业银行提高了跨行存取款、异地存取款的相关收费标准。虽然银行的这一决议是符合市场行为的合规行动，并最终取得了银监会审批同意，但在公众看来，银行“钱霸王”的形象更加根深蒂固了。取款费、银行卡年费、管理费、手续费、服务费，各类让顾客被迫接受的收费名目引发重重怨言。
不过，国信证券银行业首席分析师邱志承认为，银行提高相关收费标准也实属“无奈之举”。除去居高不下的成本因素外，还有盈利模式的转变期带来的一系列变化。自2009年起，我国的银行业开始从传统的存贷利差盈利模式，慢慢向中间业务盈利模式进行转变。而这一趋势上的转变，不仅要求各大银行提高中间业务的盈利能力，还必须减少各项成本支出，其中就包括ATM机跨行跨地取款等支付的费用。
印证上述观点的是，涨价的各大银行在上调部分业务收费的同时，也纷纷降低了网上银行业务的费用。如交通银行自2009年6月1日起下调了个人网银同城跨行汇款交易的手续费率，从原先的0.7％降至0.2％，最高收费限额则从50元下调至20元；光大银行对个人网银转账汇款功能中的“本行转账”“跨行汇款”的手续费均打3折，由原来的0.5％降至0.15％。
有一部分理性的网友对银行的这一举措表示理解，因为在人流量较大的区域设置的ATM机，常常会被非本行顾客所占据，迫使本行顾客去柜台办理业务，增加了柜台人工成本，提高跨行交易费率实质上是对本行顾客利益的一种保护。
银行的这一系列费用调整举措，一方面是为了通过费率的提高抵销一部分ATM运营成本，另一方面也是为了引导广大顾客尽可能多地使用网上银行自助交易。而对于银行网点来说，合理开发市场，促进ATM机和柜台充分且均衡的利用，才是有效降低成本、保证利润，同时维护网点人性化形象的根本举措。02效率之痛：制度严格，流程烦琐，效率怎么提？“排队长，办理业务难”，是许多顾客为之头疼却又始终没能解决的问题。在漫长的排队等候过程中，难免会有顾客对银行网点的工作效率提出质疑。不过，业务办理速度缓慢，很多时候并非是网点工作人员办事能力低、效率差，而是他们“想快也快不了”，各种严格的制度、烦琐的流程都是限制他们的“枷锁”。
任何企业，当发展到一定规模时，业务开展都会变得越来越“死板”，因为一方面较大的业务量不允许企业去过多地“特殊情况，特殊对待”，一切业务的开展都要按照严格的制度与流程来进行；另一方面，严密的流程监控能够有效地避免业务开展中伴随的风险。企业规模扩大后，管理者就难以关注到企业的方方面面，因此一些人自作主张越权行动，甚至以权谋私的情况难免会发生，而通过严格执行制度和流程就能有效地规避这些风险的发生。
银行作为与钱打交道的企业，在许多业务中，都会直接涉及银行网点或顾客切身的经济利益，依靠制度和流程，确实能在很大程度上避免工作上的失误，以免给顾客的财产造成损失。不过，过于强调制度和流程，使业务办理越来越复杂化，会大大降低银行网点的工作效率，这对于网点和顾客双方的时间成本都是一种浪费。如何把握效率与安全的平衡点，是银行网点迫切需要解决的问题。
据相关的公众调研内容显示，“业务办理手续烦琐”是银行顾客对银行网点工作最为不满的地方。尤其是一些没有必要的、能够简化的流程，更容易激起客户的不满。
例如，在办理开通手机银行业务时，农业银行要求顾客必须办理口令卡，而且必须到网点柜台才能办理。但其他一些商业银行，如工商银行、民生银行等，只要顾客开通了网上银行，就不需要再去办理口令卡，只需要登录网上银行即可自主办理。
所以，银行网点应当提高自身的技术能力和业务能力，减少不必要的手续，简化不必要的程序，不仅能方便顾客，也能减少网点的工作量，从而提升网点竞争力和顾客满意度。
影响银行效率的另一大因素是银行网点在工作中奉行本位主义思想，对于顾客的问题重视程度严重不足，这些也会在制度和流程中得到体现。
2012年，南京市民丁先生在中央路河路道附近的一个银行使用ATM机存款，因操作失误，1万元被机器吞了。他立即联系了银行工作人员，却被告知需要等两个工作日才能处理好，而且没有任何人当面与他沟通。
后来，觉着心里不踏实的丁先生想出一个主意，他换了一个电话致电客服，谎称ATM机多吐了3000元。仅仅5分钟后，客服人员便赶到了现场。
这起事件在微博上引发了大量的传播和讨论，银行截然不同的两种行动效率，令许多网友哭笑不得，也招致了众多口诛笔伐。对此，银行的解释是，ATM机吞了顾客的钱，在机器里面是很安全的，而如果ATM机多吐了钱，就会影响现金安全。但对于银行的解释，许多网友都表示有些强词夺理。
发生了这样的事件，不能只将责任推给客服工作人员，责怪他们为顾客办事效率低下。实际上，他们在绝大多数时候也只是按规办事，一切的根源还是银行网点内不公平、不合理的制度，将银行利益凌驾于顾客利益之上。
针对这起事件，有一些律师认为，储户和银行的权利与义务都应该是对等的，银行不能只从自己的角度考虑问题，以“冠冕堂皇”的理由作为低效处理问题的“保护伞”，而让储户干着急。
所以，如果银行网点能真正做到换位思考，理解顾客的痛苦，果断地采取行动，完全可以让顾客感受到银行网点的高效率。对于工作人员和客服人员，可以在制度上赋予他们更多的自主决定权，遇到紧急状况时可以省略一些向上级询问、申请的环节，这些人性化的灵活政策都能使银行网点“轻量化”，迅速地应对各种状况。
此外，银行网点营业时间短，造成了业务的延后积压，从而也会引发效率低下的问题。有许多银行网点在每天下班前半小时到一小时，就要开始当天的盘点工作而不受理新业务，于是，许多人集中到周末去银行网点办理业务，又为银行效率带来了更大的挑战与压力。平衡前台与后台的工作安排，与效率的提升是相辅相成的。
银行网点的严格制度、复杂流程很多都不会对外公布，只有当出现问题时银行才向顾客进行解释，难免会被认为是“霸王条款”。
2013年，陈女士利用招商银行的信用卡进行了一笔2万元的消费，后来因对商品不满意就申请了退款，商家也将货款打回到了陈女士的信用卡上。但是，当还款期到来时，陈女士却发现自己被扣除了200元利息。陈女士找到银行网点了解情况，被工作人员告知这笔利息正是2万元的逾期还款利息。而当陈女士将商家退款的事情陈述后，工作人员又解释说退款不算还款，并声称信用卡还款流程复杂。而这些，银行方面从未清楚地告知过，绝大部分信用卡用户也都不了解。
尽管陈小姐最终通过申诉获得了利息豁免，但这无疑给双方都平添了许多麻烦。而类似于陈小姐这样的申诉者增多，无疑又会增加网点工作量，降低网点的效率。
根据业务结构和市场需求的变化优化制度、简化流程，给银行网点的各项工作“松绑”，是网点经营走向高效化、人性化的必要举措。03服务之痛：顾客多，业务多，服务怎么提升？
作为金融服务机构的银行，总是将“顾客第一，服务至上”挂在嘴边，但到了实际工作中，真正能始终贯彻的却很少。于是，“店大欺客”的帽子越来越多地扣在了银行网点的头上。
银行网点也有自己的难言之隐，顾客少、业务少时，工作人员自然能集中精力服务好顾客，一旦顾客和业务量激增，为了兼顾效率，就很难再对顾客“无微不至”。不过，这样的缘由自然不可能“打动”顾客，赢得包容，实际上，即便是相同的业务量，不同网点的服务态度也有很大的差别，关键还是在于对服务的重视和把握上。
北京市海淀区远大路某银行网点内，曾发生了这样一起事件：一名顾客将99元钱分99次存入银行卡中，“霸占”柜台长达3小时。这起事件可谓是银行业服务弊端的一次爆发，引起了社会的关注。作为当事人的李国军在接受采访时强调，自己知道这种做法不文明、不道德，也承受了很大的压力，但多次投诉无果的他只能用这种方式给银行一个警示，提醒他们应提高服务质量。
李国军与该银行网点的“积怨”可谓由来已久。在事件发生一周前，李国军曾用银行卡来柜台取钱，但始终提示密码错误。于是，他到ATM机上尝试，没有任何问题。不过，柜台工作人员却始终咬定他按错密码了，当时李国军就很生气。
过了几天，李国军又来到该网点办理业务，排队的人多达20个。该网点有8个柜台，但当时仅开放了4个，即便如此，还不时会有插队的人，而银行方面却没有阻止。李国军很气愤，他向一名经过的值班经理反映问题，但该经理仅仅扔下一句“不可能”，就回到办公室内了。
终于，“气不过”的李国军决定“教训”一下该网点，于是发生了上述事件。不过，即便李国军当时“僵持”了三个小时，该网点的大堂经理、值班经理还是无人出面。当有其他顾客说要联系记者采访时，这才“惊动”了银行经理，出面向李国军道歉。
对于此事，人们也有着不同的观点。有人认为李国军的“报复”方式不对，平白给其他顾客添了麻烦。但更多的人认为，银行对顾客的漠视和不作为，才是引发李国军过激行为的根源。
许多传统的大型银行，顾客多、业务多，工作人员每天都要在无止境的任务中挣扎，但是，这并不能成为降低服务质量的理由。
如今，在许多银行网点内，柜台窗口仅开放一半甚至一半不到，几乎成了一种常态，等候人数越少，开放的柜台也就越少，许多柜台成为“摆设”。这就导致无论网点内顾客是多还是少，都要等待同样多的时间。本来银行网点有能力让顾客体验到更好的服务，但为了节约人力成本，就将此转嫁到顾客的时间成本上，也难怪会引发顾客的不满。
此外，当前银行网点办理的业务种类越来越多，但许多网点却并未对这些业务加以区分，设置专门的柜台。比如，一些办理基金业务的顾客，可能会耗时半小时甚至一小时以上，而在其后等待的客户要存款，只需要几分钟，但他可能就需要为此等上一小时之久。而这些问题是银行网点完全有方法、有能力解决的。
针对银行网点服务问题，记者曾经在银行网点扎堆的中关村区域做过调查走访。在中国银行中关村支行内，大厅内坐满了顾客，号码显示有40人在排队，而且没有任何工作人员加以引导。而在不远处的招商银行，约有10人排队，取号机处有一名工作人员，一一询问每位顾客要办理的业务种类，并建议部分顾客前去ATM机办理业务。而在花旗银行中关村支行，有顾客进门时立刻会有工作人员前来问候。三个柜台窗口，即便在没有顾客等候时，也始终有工作人员在岗。
由此可见，我国国内银行的服务理念和国外银行仍有一定的差距，尤其是面对散户数量较多的传统大银行，在顾客和业务的双重压力下，更容易对服务怠慢。服务质量是银行最重要的竞争力之一，尤其是面对当前越来越激烈的市场竞争，顾客有着越来越多的银行网点选择，网点不做好服务，顾客就会弃你而去。
在2014年开始崭露头角的“夜间银行”，是银行服务竞争日益激烈的表现之一。银行网点“朝九晚五”的营业时间对于许多上班族来说是一件无奈的事情，银行开门时要上班，下班时银行又早已关门，无论业务是大是小都要等到周末才能有机会办理，如果赶上周末加班，又会拖更久。
针对这种情况，广东佛山的一些银行网点，将营业时间延长至19：30，让一些上班族在下班时也有机会去网点办理业务。
其实，早在几年前上海、南京等地的银行网点就曾经尝试过“夜间银行”试点，但碍于网点运营成本的提升，很快就难以为继。所以，很多人认为这次重新卷土重来的“夜间银行”只是在“赔本赚吆喝”。但是，也有许多业内人士表示，“夜间银行”是服务差异化的重要体现，也能够为银行网点赢得更好的口碑。至于成本问题，应当是银行网点去设法解决的，而不是成为放弃服务创新的理由。“坐享其成”的经营方针已经无法使银行网点在当前的市场环境中稳稳立足，单靠银行过往的口碑很难再留住老顾客、吸引新顾客。与众不同的差异化服务，才能为银行网点贴上新的标识。
现如今，任何一个银行网点即便在一个很小的区域内，也会面临大量的竞争网点，那么网点如何才能让顾客在众多的选项中选择自己？业务、产品的收费标准、办理流程等，这些都不是网点有能力决定的，唯有服务，才是网点能够改善并能从市场中脱颖而出的最佳方式。04创新之痛：单一化销售，顾客资料不全，创新怎么搞？
早在20年前，当外资银行开始进入我国金融市场时，许多银行惊呼“狼来了”，各大银行面对竞争压力，开始关注各种技术和业务创新，在很多环节上逐步实现了同国际接轨。不过，随着竞争趋于平稳，各大银行在市场中的地位也越来越稳，许多银行开始将关注点从创新转移到扩张上，危机感急剧丧失。
在过去，真正能够挑战银行业务的外部竞争对手屈指可数，众多银行面临的还是同业竞争，所以，只要保证银行的创新水平与行业保持一致，就有足够的竞争力。但随着互联网的普及、互联网技术的广泛应用，有越来越多的企业对银行造成了威胁。如今，银行面临的竞争已不再只局限于行业内部，众多互联网金融大鳄对整个银行业都发起了“挑战书”。
借助互联网平台，公众能够获取的信息量有了突飞猛进的增长，银行存款不再是他们唯一的资金出口，股票、债券、基金，以及其他的互联网金融产品成为越来越受欢迎的选择。而随着互联网技术的进步，互联网交易安全得到了保障，这又催生出了越来越多的互联网金融产品。
继以支付宝为首的第三方支付工具给银行的网上银行业务造成沉重打击之后，以余额宝为首的“宝宝类”理财工具更是对作为银行根本的存款业务带来了冲击。操作更便捷、存取更灵活、利率更高的余额宝，迅速赢得了广大上网人士的青睐。
所以，银行的创新已经刻不容缓，互联网金融这匹“狼”，远比外资银行更强大。银行要化被动创新为主动创新，积极地引领市场而不是被市场牵着鼻子走。
银行的创新要落实到各个网点，通过网点的集体创新来实现银行整体的形象刷新和竞争力提升。不过，碍于臃肿的制度所限，银行网点的创新并非易事。
从银行网点的组织结构上看，许多银行网点的部门或人员构成过于复杂，一些职责难以界定、功过难以划分，就使得责任人之间相互推诿，没有人愿意去冒险尝试创新。
从银行网点的领导层来看，真正的创新思维严重匮乏，进行名义上的创新其实只是为应付任务或市场。于是，众多“只赚取了眼球却无实际效益”的创新越来越多，创新沦为了噱头，并没有真正考虑到顾客需求，创新业务或服务在本质上和过去也并没有太大区别。网点对创新投入很多，但却没能生成与之相符的利益或效应。
从银行网点的员工来看，创新空间不足。基层银行网点的工作人员受到复杂的工作流程和目标任务的严格控制，做的都是千篇一律的重复性工作，几乎不可能自由发挥。即便是与市场和顾客接触最紧密的营销人员和客户经理，实质上也都是按照一套既定的流程来开展工作的。在“重量不重质”普遍思想指导下，对顾客的营销自然都是一些单一化的简单销售，很难顾及顾客的后续服务环节，深挖顾客资源、激发顾客的消费潜力更是无从谈起。在这种销售模式下，对顾客资料的搜集自然也就仅限于一些基本资料的堆砌，根本无法对顾客信息有深层的分析研究，适时的、有针对性的产品创新自然也就无法开展。
缺乏创新、创新不足的银行网点能够吸引的还是一些仅限于基本需求的低端顾客，而对于一些实力雄厚的高端顾客吸引力严重不足，实质上等同于银行网点创新所起到的作用微乎其微。
真正的创新并不一定是气势汹汹的“推翻重来”，一个服务流程的优化、一个贴心的点子实施、一个细微的渠道更新，都有可能使顾客强烈地感受到新意。成本的花费与创新的成效并非呈正比关系，关键还是要满足市场需求，投顾客之所好。
自2012年7月广发银行在北京金融街支行推出了全国首家24小时智能银行后，“智能银行”“智慧网点”作为一种全新的概念出现在公众的视野中。其后，光大银行、上海浦发银行、工商银行等多家银行逐步跟进，智能化改造在2012年后成为银行网点创新的一股浪潮。
与传统银行网点“取号机＋玻璃幕墙＋柜台人员”的业务办理模式不同，智能银行不再有现金柜面，取而代之的是被称为“远程智能银行”的自助服务设备。通过自助设备，客户可以自主快速办理简单的业务，相对复杂的业务则可连接到远程客户服务专员实时获得协助，而少数特殊业务则可以由网点人员提供现场协助。
除此之外，不同的银行也都借助智能设备推出了各种针对性的创新服务。例如，农业银行推出了自助办卡终端，浙商银行推出了“指纹他行转账”，民生银行推出了代缴违章罚款服务、景点门票服务，北京银行则提供征信查询、贷款申请等自助服务。
网点智能设备的升级革新需要花费不小的成本，这是否就是正确的创新之路还有待考察。有不少使用了智能银行的人表示，虽然刚开始觉着很有新意，但实质上业务的本质并没有变化，这究竟是创新还是噱头现在仍不好说。
某银行负责人也表示，传统物理网点很难被轻易替代，客户不会只因为智能终端设备就轻易地转投另一家银行，针对性的业务、人性化的服务仍是吸引客户的关键。
所以，银行网点的创新，不能仅仅局限于形式的转变、设备的升级，这些投入未必就能取得最好的效果，创新理念的提升更为重要。实现网点差异化服务，不断提升客户体验，才是创新的立足之本。而这就需要银行网点进行多元化销售，加强对客户的回访沟通，深层次挖掘客户需求，进而“对症下药”地提供创新产品及服务。Chapter 2打造网点核心竞争力之调查分析——商圈，总行，存量，对手，资源01商圈调查，潜在顾客在哪儿？
商圈，是一个城市中商业繁荣地带的具体分布状况。商圈调查是市场调研的重要一环，在此基础上，可以对目标区域的商圈进行划分和特征分析，从而作出科学的选址和经营决策。商圈调查，能够帮助银行网点最大限度、最多数量地接触潜在顾客，盘活银行网点的各项业务。商圈界定：点、线、面、流
商圈的界定，要从四个方面去考量，即点、线、面、流。
点是指网点，在目标商圈内，有多少银行网点，如果太少不容易形成规模效应，如果太多则会加剧竞争；线是指商圈能够辐射的最大距离，距离多远的客户愿意到该商圈来；面是指商圈的辐射范围，商圈覆盖的具体面积是多少，有多少人口密集区域；流是指商圈的市场动态，商圈内部是否活跃，常规的客流量是多少。
通过对点、线、面、流这四大要素的调查分析，可以比较全面地了解商圈内的人口、人流量、交通、公共设施、竞争对手等一系列关乎经营销售的具体内容，并评估其具体的作用和影响，从而对商圈的大小、形状、特征有一个大致的掌握。
对商圈的界定，主要是对商圈进行分级，商圈通常由核心商圈、次级商圈和边缘商圈构成。银行网点在选择商圈时，未必一定要盯着核心商圈不放，银行业毕竟不同于传统的零售业，由于客户范围分布很广，几乎所有城市居民都需要利用银行。所以即便是次级商圈和边缘商圈，也需要银行网点的分布。
那么商圈界定对于银行网点的意义何在？主要是对商圈的规模和活跃度进行分析和掌握，从而掌握目标区域内的业务量。这对于银行网点的规模、窗口数量的开设、设备的准备、具体业务的安排、人员的安排都是重要的参考数据。
此外，商圈内的人口规模和经济特征、竞争对手的分布、交通状况、可供选择的网点地址分布等重要信息，也是在商圈界定的过程中搜集并完善的。商圈划定：顾客信息搜集分析
商圈调查的最终目的是为了最大限度地瞄准客户、获取客户资源，所以，对区域内客户进行直接的调查分析是一种更直接有效的方式。
在发达国家中，由于信用卡消费和支票购物较为普及，因此可以很简单地查询到消费者的地址、购物频率、消费内容和金额等重要信息，通过分析可以较为准确地划定商圈。
而在国内，由于没有如此便利的条件，更多的是借用售后服务信息登记、顾客意向征询、赠券抽奖活动等形式来搜集有关顾客住址、收入、消费能力等信息的调查，然后通过信息的归类整合来划定商圈。
顾客信息搜集的前提是先归类好目标客户群，不要过于宽泛地“一网打尽”，这样可以减轻工作压力、提高调查效率。顾客信息的搜集以周边地区为主，因为银行网点通常会在城市中各个区域都有较为密集的分布，客户很多时候会采用“就近原则”，所以争夺较远距离的客户很困难、成本也很高。
同时，也要根据银行网点的主要业务来进行顾客信息搜集分析。如果银行网点主要还是传统的存贷款和转账业务，那么主要瞄准普通大众和商户来进行基本的住址、收入信息搜集便足够了。而如果银行网点还主推各种理财产品，那么就要着重考察顾客的理财观念、对理财产品的认可、接受程度、可支配收入及风险承担能力等。
不过，很多时候，顾客信息的搜集分析会存在大量重叠交叉或是遗漏，准确性也无法完全保证，这使得最终的结果难免出现偏差。而如果进行专门性的调查，又会付出大量时间和人力。此时，我们可借用一种简单的工具来对目标商圈的吸引力和潜力进行大致分析，这就是雷利零售引力法则。工具1：雷利零售引力法则
雷利零售引力法则是美国的威廉·雷利（W．J．Reilly）教授根据牛顿的万有引力法则提出的一条商业法则，主要用于研究城市商圈。该法则认为，具有零售中心的两个城市，从位于它们中间的城市吸引的交易量与各自城市的人口数成正比，而与从中间城市到市场距离的自乘结果数成反比。
通俗点说，就是一个城市人口越多，对目标区域的客户吸引力就越大；而该城市离目标区域的距离越远，其吸引力就越小。用公式表示如下：
A吸引C销售额/B吸引C销售额＝（A地人口/B地人口）×（A距C2距离/B距C距离）
雷利法则不仅适用于不同的城市商圈，对于同一城市的不同商圈之间也同样适用。这是一种基本的商圈分析理论和工具，其最大的特点就在于操作便利，运算简单。很多时候，获取当地商圈的详尽资料是一件十分困难的事，企业难以掌握准确细致的资料，而雷利法则所需要的两个变量，人口和距离，都是可以通过官方渠道轻易查询到的数据，这就大大降低了调研的难度。
雷利法则无法计算出详尽的数据，但是能够计算出A、B两地对目标区域的吸引力比值，从而作出恰当的商圈选择。
假设某城市有两个主要商业区A和B，人口分别为4万人和3万人，中间有一个大型住宅区C，A距C 6000米，B距C 5000米，那么哪一个商业区是更好的网点建设选择？根据公式计算可以得出，A对C的吸引率为53％，B对C的吸引率为47％，所以A商圈的潜力更大一些。
雷利法则多用在对商圈的初步评估上，借助目标评估区域对不同商圈作出吸引力判断。但在实际应用中，也可以不必借助目标评估区域，而是对两个商圈对中间区域的吸引力进行计算，其结果相当于两个商圈的辐射范围大小。商圈分析：人在哪儿？钱在哪儿？
在进行商圈分析之前，我们首先要了解商圈的形态，这是分析的基础。一般而言，商圈主要分为商业区、住宅区、文教区、办公区、混合区等。•商业区
商业区是城市中商业行业的集中区域，其特点是商圈大、流动人口多，交通便利、一般位于城市中心或交通要道处，商业活动频繁、快速消费和冲动消费较多。
对于绝大部分行业来说，商业区都是一块重要的区域，银行网点也不例外。由于人流量大、资金往来频繁，所以存钱、取钱等基本业务肯定是必不可少的。而对于商家来说，货款支付、转账等业务也会运用得比较频繁，其涉及的资金总量很大。•住宅区
住宅区是居民人口较多的区域，周围或内部通常有传统街道、大型社区等聚居地，一般需要有1000户以上才被称为住宅区商圈。其特点是，人口基数大、较为稳定，消费日常化，消费频率固定化。
普通居民对于银行的使用是普遍且频繁的，单个消费者的资金业务数额可能不会太大，但由于基数大，所以资金总量也很大。而且，居民的储蓄存款是银行用于发放贷款的重要资金来源，可以说是银行业务的生命线。•文教区
文教区是依附于学校、培训班等教育机构而存在的商圈，其特点是人口构成以学生为主，个人资产有限、消费能力有限。
一般而言，在文教区开设银行网点，通常会选择大学城周围，因为大学生有了相对独立处理金钱的能力。而且绝大部分学生不是本地人，会频繁地使用存取款、转账等业务。•办公区
办公区是办公大楼、写字楼林立的商圈，多为企事业单位的聚集地。其特点是，以办公人员为主，且多为城市白领、金领，消费能力较高；受教育程度高，对银行理财等深层次业务有着更多的了解和接受度。
在办公区，银行网点能更便捷地进行理财产品等高级业务的宣传与推广。同时，能够争取更多的对公业务，如企业间的转账、员工工资卡的办理、工资发放、企业投资等。•混合区
混合区融入了多种类型的商圈形态，比如住商混合、住教混合等。这些混合区在具备各个商圈成分特点的同时，也会主要体现在一两种商圈形态特征上，这是在进行商圈分析前需要通过初步的调查了解来辨识的。
在对商圈进行大致归类后，就要着手对商圈展开更加细致的调查分析，一般从人口、交通、饱和度三方面进行分析。（1）人口分析
这是商圈分析的重中之重，直接决定了目标商圈是否能吸引足够的客户。对于人口分析，不能仅局限在人口数量和规模上，还要具体到人口特征上，这样才能制订和开展适合的经营战略。
例如，如果商圈内的人口总量逐年上升，那么说明这是一块很有潜力的商圈；人口收入水平，决定了主要客户群的存款能力；人口的受教育程度，尤其是对金融知识的掌握程度，直接决定了商圈内客户对银行网点的利用程度，一些精于或热衷于投资理财、炒股的客户，就会更乐于利用银行的高级产品和服务。又如，住房贷款是银行的一项重要业务，如果没有住房而又有购买意愿的人数很多，那么银行网点就能更方便地吸引客户、开展业务。（2）交通分析
银行网点由于业务多、人流量大，特别需要便捷的交通条件作为支持，这能让客户有更好的体验，同时也是大范围吸引客户的重要筹码。宽敞畅通的道路，公交站、地铁站等快速公共交通工具，空间足够的停车场或停车区域等，这些都是良好交通条件的重要构成。
具体到商圈内的网点选址，一般认为，三岔路口、十字路口比直行道路旁更好，低楼层比高楼层更好，店门向南比店门向北更好。对于人流量和车流量的调查方法有很多，这类交通要道的人流和车流往往比较稳定，可以直接用计数器计量。对于停车场的调查，不能只看数量，其具体的可利用面积、可停靠数量、进出是否方便，都是重要的调查环节。（3）饱和度分析
饱和度是固定商圈内的同行或关联行业的聚集程度。许多行业都有商业聚集效应，就是在固定的空间范围内集合大量同类或关联行业，从而形成系统化经济，产生规模效应，又被称为“扎堆效应”。
一些需要经常办业务的大客户或企业客户，可能会奔波于多个银行之间，如果这些银行都在距离很近的区域内，就能够方便客户，他自然也会愿意到相应的网点去办业务。还有许多银行会在证券公司旁开设网点，因为进行证券交易必须到银行开户，这样能更好地获取客户。
不过，行业饱和度太高也会带来负面效果，尤其是同行业过度聚集，会加剧竞争，使网点需要投入更大的精力进行宣传推广以争取客户。所以不要盲目地进军传统的行业聚集地，如果目标区域过度饱和可以考虑在新兴商业区开设网点。02总行定位分析，风往哪儿吹？
银行所有的大小网点，无论是分行、支行，还是营业部、分理处、储蓄所等，都不可能特立独行，归根到底要依赖总行的整体核心竞争力和目标市场定位。
总行是“火车头”，其决策和规划决定着银行当前经营策略和未来发展方向。每一个网点，即便要进行精细化、个性化的经营管理，也势必要遵循总行所引领的方向。总行整体核心竞争力如何？
核心竞争力这一概念最初是由美国学者C.K.普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和G.哈默尔（G．Hamel）于1990年在《哈佛商业评论》中提出的。在他们看来，核心竞争力是一个企业特有的、支撑企业持续性竞争优势的关键能力。
尽管核心竞争力是一个“年轻”的理论，但却迅速获得了企业的认可和应用。通过挖掘和强化核心竞争力，企业可实现长期的资源优化配置和可持续发展能力，这已成为众多企业的战略方针之一。
商业银行从本质上来说也是企业，只不过是经营货币业务及其相关服务的特殊行业。所以，对于商业银行来说，同样存在资源优化配置和可持续发展的问题，也就同样需要培养核心竞争力。
而对于广大银行终端网点来说，明确总行整体的核心竞争力，对经营中扬长避短，优化竞争策略有着重大的参考借鉴意义。
不过，由于金融市场的非垄断性和金融产品的非专利性，商业银行的核心竞争力一般不会归结于某一项具体的基础产品。就拿存款业务来说，不同的银行会有各不相同的利率基准，但总体看来是处于同一水平线上，银行一般不会将自家的存款利率调节得远高于当前市场平均利率，这就很难单靠存款业务本身来吸引客户或是获取竞争优势了。
所以，更多时候，商业银行的核心竞争力会落实在服务竞争、品牌竞争、管理竞争、附加价值竞争等难以被模仿的综合素质与能力上。
一般来说，对于商业银行核心竞争力的考察和分析从以下四个方面进行：（1）整体实力与形象
这是企业硬实力的综合体现，也是核心竞争力的重要表现之一。
整体实力包括资产规模、资本充足率、资产质量、盈利能力、利润水平和盈利趋势、财务状况等，这是对银行当前规模和盈利状况的数值化体现，以及对未来发展能力的科学预测。
形象则是基于银行的业务和服务而给外界留下整体印象。公众评价、主要客户评价、媒体评价、商业和金融刊物评价等，都是银行当前形象的反馈渠道。
整体实力与形象是银行核心竞争力最表面化的展现，在很多时候会影响消费者的选择和舆论导向。（2）创新能力
创新能力永远是企业竞争力的重要来源，科技在发展、环境在改变、客户思维在转化，唯有不断创新，才能使企业不断满足市场需求，甚至超越市场需求。
银行的创新能力是多方面的，包括理念创新、制度创新、产品创新和服务创新等。尤其是产品和服务创新，是吸引客户的重要因素。尽管银行很难在存贷款等基础业务上作出本质变化，但是在新产品的开发、附加价值的增添上还是有很大空间的。比如，越来越多样化的理财产品，正是为了满足客户越来越专业化的理财知识和需求而进行的不断创新。
科技的发展和工具的进步也会催生出一系列创新。比如现在已经很普及的网上银行业务，在大约十年前还是很稀罕的，工商银行就曾因其方便舒适的网上银行使用体验在用户中树立了良好的口碑，获得了竞争优势。（3）管理水平和风险控制能力
在银行的金融产品与服务越来越趋于同质化的当前，管理水平和风险控制能力的作用就愈发凸显。
对于银行业来说，管理水平和风险控制能力就是对利润和风险最佳平衡点的把握。通常情况下，越高的利润意味着越大的风险，如果盲目追求利润铤而走险，一旦危机爆发就会给银行带来巨大的伤害。另一方面，如果盲目规避一切风险，银行也很难扩张业务并盈利，特别是在当前金融竞争日益激烈的环境下。
所以，能否从战略上明确对利润和风险的选择标准，从制度上保障业务的设立和执行符合标准，运用先进的预测工具评估利润和风险水平，如何最大程度上规避风险或降低风险带来的损失，是企业核心竞争力的重要组成部分之一。（4）人才团队建设能力
企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。银行核心竞争力的打造，终归需要专业性的高级人才来执行。
银行人才力量的考察，不能只局限于当前的人才规模和能力，更关键的是要对银行人才团队的建设能力作出综合分析。否则，人才成长慢、留不住人才、人才能力无法得到最大化、人才团队难以形成合力等，这一系列问题都会破坏未来竞争力，造成人才断层和综合实力下滑等不良状况。
人才团队的建设能力是多方面的，招聘制度、培训制度、考核晋升制度、岗位分配与轮换制度等，都会对人才团队建设产生切实的影响。是否具备一套完整、有效的人力资源体系，直接影响着人才团队建设的具体成效。
银行网点负责人可以从以上四个方面对总行的核心竞争力进行综合性分析和定位，明确总行优势所在，从而明确网点可以借势之处。总行的目标市场定位是什么？
市场定位，又称“营销定位”，是企业建立在市场细分的基础上，结合客户需求和竞争对手的市场位置，塑造出本企业在产品、服务、形象等方面与众不同的个性。对于银行来说，独特的目标市场定位能够使自己从同质化的金融产品与服务中脱颖而出，获取目标客户群的认可。
目标市场定位从上至下可以划分为四个层次：（1）战略定位
战略定位是企业的核心定位，是市场定位全局的中心。战略定位从大方向上确定了银行的经营战略方针和未来的总体目标，绝不是高高在上、虚而不实的口号。
战略定位体现了银行的战略目标，是对未来的一种愿景，所以通常不涉及具体的数据和指标，只是一种对企业未来的业务、能力和市场地位的规划。
由于当前规模、经营状况、核心竞争力的不同，不同的银行自然也会有不同的战略定位。例如，“建设最盈利、最优秀和最受尊重的国际一流金融企业”，就是中国工商银行的战略定位。而中国银行的战略定位则是“建设以商业银行为核心、多元化服务、海内外一体化发展的大型跨国经营银行集团”。（2）形象定位
银行的形象定位，就是确定本行在市场、公众、同行以及社会中的位置和印象。形象定位既是银行当前对外展示和宣传的一种途径，也决定着未来形象塑造的方向。
银行的形象定位与其战略、理念、文化、价值观密切相关，银行形象受这些因素影响并由此确立，同时又将这些不可见的要素加以浓缩总结，以文字、服务等具体的可感知的形式传达给外界。
银行形象定位在很大程度上影响着客户对于不同银行的具体感受与认知。例如，中国工商银行的形象定位是“您身边的银行，可信赖的银行”，而中国建设银行的形象定位则是“善建者行，善者建行”。（3）客户定位
客户定位是市场细分最重要的内容之一，同时也是客户关系管理的一项重要内容。根据不同阶层的客户的不同需求，开展针对性的宣传、服务，是开展精准营销的重要前提。
尽管银行服务的对象是所有有金融服务需求的群体，其年龄跨度、职业类型、经济能力所涵盖的范围很大，但具体到银行经营的不同时期，或是当前主推产品与业务的不同，对于客户的侧重点又会有所不同，而这些，正是银行网点需要关注的客户定位。
例如，中国银行在2007年推出的私人银行业务，其目标客户就明确定位在了金融资产在100万美元以上的个人，按照国际一流私人银行的运作模式，为客户提供私密、专享、创富、高品质的服务。（4）产品定位
产品定位是市场定位的终端工作，一系列自上而下的市场定位最终需要落实到产品之上才能满足客户需求，为企业带来利润。
银行的产品定位包含两个层次，一是产品必须满足当前客户或潜在客户的需求，如果客户没有需求，那么产品定位就是错误、脱节的；二是产品必须和竞争对手的有所区别，即要有自身独特的卖点。
银行的金融产品和服务同质化是很严重的，很多基础业务在本质上都没有太大的区别，不过银行可以借助自身独特的优势，结合市场需求来进行产品定位。例如，交通银行借助其在外汇业务上的巨大优势，开发出了“外汇宝”这一产品；而招商银行则借助自身在网络渠道上的优势，推出了“一卡通”这一产品。
对于银行网点来说，从战略、形象、客户、产品四个方面自上而下地了解分析总行的目标市场定位，能够在不同的经营时期始终追随总行政策的指引，调整自身细节化的市场定位，实现宣传策略、产品策略、营销策略等各环节最优化，借总行“东风”之势，促成网点自身的业务扩张。03存量分析，当前顾客的潜力有多大？
银行存量，又称“存量客户”，是指现阶段为止银行已有的客户，在银行内有存款或是购买了产品、办理了业务的客户。潜在客户、未激活客户则不在存量分析的范畴内。
通过存量分析，银行网点可以准确地把握当前的具体经营状况、目标市场开发状况、客户潜力大小等现实结论，对过往的经营成果总结评估，并规划接下来的工作重心。顾客的结构
银行业务所涉及的顾客类型很广，但是具体到一个终端网点，往往会受布局的影响而呈现结构的集中化。通过分析存量客户的结构，了解网点当前客户的主要类型，对于调整业务结构，调整针对性客户的开发力度，都有着重要的参考价值。
顾客的结构划分可以遵循多种规则，银行网点可以按照自身的经营现状和特点选择适合的划分方式。当然，也可以采用多种划分方式来划定不同的结构方式，通过交叉分析得出更有力的结论。
银行网点通常可以按照以下规则分析顾客结构：（1）按顾客性质划分
银行所面向的客户包括企业客户和个人客户两种。
企业客户是银行利润的重要来源，这类客户资产规模较大，通常会使用银行账户来管理资产，而且会频繁地进行贷款和转账业务。
企业客户根据规模不同还可以进一步划分为大企业客户和中小企业客户，其贷款额度、资质需求与考察等都有很大的区别。
个人客户即是广大自然人客户，这类客户资产规模自然无法同企业客户相提并论，但总量很大，是银行吸收存款的重要来源。存款业务是个人客户最普遍办理的业务，几乎涵盖了所有个人客户。同时，随着个人理财创业观念的提升，个人贷款业务、理财产品购买等也有了明显的上升趋势。（2）按顾客年龄划分
顾客的年龄结构也会给银行网点的业务规划和经营策略带来显著的影响。年龄结构的划分是对不同年龄层大致特征的分析，具体到客户个人可能会有许多差异化，但对于银行网点经营大方向的把握上还是能起到重要作用的。
一般情况下，按年龄可以将顾客划分为青年客户、中年客户、老年客户，也可以按照具体的年龄层以5年或10年为一级进行更细致的划分。然后，根据不同年龄层的顾客所占比例，结合其相应的特征，就可以确定银行网点是否要调整业务结构或是改变客户发掘方向。
通常，青年客户大多处于事业的起步阶段，个人资产实力有限，但他们对新事物接受能力强，追求便捷化，所以，对于网上银行的运用较为频繁，也更容易对银行新推出的产品或服务产生兴趣；而中年客户一般是银行客户群的中流砥柱，他们大多处于事业巅峰期，有着较强的资产实力，同时具备理财的需求和知识，对贷款、理财产品的购买贡献较大；老年客户有着一定的个人积蓄，但一般不懂或不愿接受一些新事物，理财观念较为保守，一般局限于常规存款。（3）按顾客职业划分
顾客职业不仅在一定程度上能反映出其大致的资产水平，也能反映出其理财观念。
职业的划分可以从收入水平上大体上归类为蓝领、白领和金领。通常，蓝领收入较低，仅仅能满足个人需求，而且时间自由度较低、受教育水平相对较低，在银行办理的业务较多地集中在固定周期的存取款；白领多为企事业单位办公人员或管理人员，其收入和文化水平都比较高，而且有较为充裕的时间学习理财知识，对银行的业务需求较为多样化，贡献也较大；金领多为在金融机构工作的高级人员，他们不仅有较高的收入，而且有着很丰富的金融知识，属于贵宾客户。不过，这类客户通常要求较高，并不易于开发。
银行网点也可以进行更具体的职业划分，例如农民、学生、教师、个体户，等等。不过，这种划分方式通常只在银行网点商圈定位较明确时采用，如果目标区域的客户职业结构过于复杂反而会失去代表性。比如，在大学城附近设置的银行网点，学生和教师自然会占据相当的比例，此时就可以进行细致化的职业划分。（4）按办理业务划分
银行的业务，大体上可以分为存款业务、贷款业务、中间业务，可以按照客户办理业务的不同对顾客进行分类，进而分析银行网点当前哪种业务占据主流。
能为银行带来主要收益的自然是贷款业务，但如果存款业务开展不力银行就会面临无钱可贷的窘境，所以，时刻把握存贷款顾客比例，对于银行网点对不同业务开展的投入力度调整是重要的依据。
在实际操作中，一些顾客可能不只局限于一种业务，可能同时涉及两种甚至三种业务。这时，可以根据其办理的最主要业务进行归类，或者对类别进行组合增添，如存款兼贷款业务、贷款兼中间业务等。
除了以上四种顾客结构分析方式外，还可以采用客户信用等级划分、客户贡献大小划分等方式来分析顾客结构。顾客平均资产状况
由于不同的客户门槛和市场状况，以顾客存量对银行网点的工作状况进行评价就会显得有失公平。但如果用顾客资产总规模除以顾客数量，以平均资产状况作为衡量指标，就会更加客观。
对顾客平均资产状况进行分析，是一种对当前银行网点市场开发状况的简便研究方式。通过对网点当前的顾客平均资产进行分析，可以得出网点的顾客结构特征。而与条件相似的其他网点的平均资产状况进行比较，也可以明确当前工作成效和不足之所在。
对顾客的平均资产分析可以从两个层次来进行：（1）总体分析
总体分析就是将银行网点当前的存量客户作为一个整体进行分析，以当前网点管理的顾客总资产除以办理了存款、理财产品等资产业务的顾客总量，得出的平均资产数额就能在总体上反映网点当前的业务开展状况。
不同规模的网点、位于不同商圈的网点，其市场资源会有较大的差异，一般来说，位于发达商圈的大规模网点其顾客平均资产也相对较高。所以，银行网点的平均资产状况应当进行横向比较。
比如，位于同一城市相同或相似商圈的两个同规模网点，如果其中一家网点的顾客平均资产明显低于另一家，那么就说明这家网点的客户开发层次较浅、力度不够。此时，一味地将精力放在增加新客户上是不够的，效率只会越来越低，而是应该对当前存量客户进行深度挖掘，加强产品和业务营销来挖掘顾客资产潜力。（2）细化分析
总体分析只能反映网点的整体客户潜力挖掘程度，而要对将来的具体工作进行指导，就需要依靠更细化的分析。细化分析就是将网点的存量客户按照资产规模大小划分为不同的等级，然后分别计算不同资产等级的顾客平均资产，从而明确接下来的工作重心。
不同网点面临的市场环境和顾客类型有很大区别，进行资产等级划分时也应当按照不同的标准。对于大网点来说，顾客资产规模跨度大，资产等级跨度自然也要加大，如1万元以下、1万～10万元、10万～100万元、100万～500万元、500万元以上；而对于小网点，可能就需要进行小跨度划分，如1万元以下、1万～5万元、5万～10万元、10万～50万元、50万元以上。等级划分得过少，难以提供有参考价值的数据，而如果等级划分得过多，则会增加分析和执行难度，所以，网点应当按照自身的资产规模跨度进行合理等级划分。
例如，某银行网点最新季度的顾客平均资产状况如下：1万元以下级别的为0.4万元，1万～5万元级别的为3.9万元，5万～10万元级别的为7.8万元，10万～50万元级别的为16.2万元，50万元以上级别的为0。由这一组数据可以看出，该网点对中端顾客的潜力挖掘很有成效，对低端顾客的潜力挖掘还有待提升，对高端顾客的潜力挖掘则严重匮乏。
对顾客平均资产状况进行统计分析，可以用更加直观的方式了解当前顾客潜力，从而根据不同资产级别的顾客特点和需求，针对性地调整接下来的工作侧重点，做好潜力较大的顾客群的营销与服务工作。理财产品销售情况
随着国内市场经济改革的深化以及与世界经济接轨，国内的金融环境有了很大的变化，银行的业务结构也随之发生了改变。尤其近几年，理财产品的销售热潮一浪高过一浪成为趋势。
从客观上来看，经济的发展拉动了居民个人生活水平的提高，个人可支配收入越来越多；从主观上来看，居民个人金融意识有了极大的提升，传统的存款储蓄无法再满足他们的利益需求，他们希望用更多更好的方式实现个人资产增值。
对于银行来说，加大力度投入到理财产品的设计与销售上，不仅是为了更好地满足广大客户的全新需求，也是为了拓展银行的盈利渠道和能力。所以，整合分析网点理财产品的销售情况，可以用以评估网点的业务结构、销售能力，以及理财产品设计是否合理。
银行理财产品千差万别，从产品类别上看，依照风险和收益不同可分为固定收益类、保本浮动收益类、非保本浮动收益类。具体到产品投资规则上，募集期限、封闭期限、收益期限、最低投资限额都会有所不同。究竟哪种理财产品对哪一类客户更具吸引力，就需要用事
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