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作者：刘爱东

出版社：复旦大学出版社

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在华跨国公司绩效管理试读：

序　在文化冲突中前进

管理理论界对企业文化的表现、特征以及作用已经有了深入的研究，研究成果（特别是国外的研究成果）颇丰，其中跨国公司由于其雄厚实力和巨大的影响力，业已成为重点关注的对象。

但是，对于在华跨国公司企业文化的研究却没有形成系统，内容也不充分。究其原因：一则在华跨国公司的发展历程不长，仅仅是在20世纪80年代初、中期才稍成气候，而企业文化的建设需要一个相对较长的周期；二则在华跨国公司的企业文化受其母公司的影响非常大，母公司在将资金、技术、产品输入中国的同时，企业文化的输入和培植也是一个重要的内容；三则企业在某些深层次的表现上，还是存在着很大的文化冲突。如何化解这些文化冲突，绝不是一朝一夕的事情，需要进行持之不懈的努力。在此方面的某些工作，会对在华跨国公司企业文化的健康发展大有裨益。

另一方面，我们也看到了某些可喜的变化。作为根植于中国的企业，在华跨国公司中的企业文化正显示出某些值得关注的新气象：（1）人才的本土化强化了企业文化的本土化趋势，使得在华跨国公司有动力研究自身（而不仅仅是母公司）的企业文化；（2）中国综合国力和市场竞争力的提升，使中国社会文化的影响力大大增强，这不可避免地会对在华跨国公司的企业文化产生冲击；（3）母公司对其在华公司的企业文化的态度，也产生了某些微妙变化，比如承认差别、求同存异等。

在这样的文化背景下，研究在华跨国公司的绩效管理具有更加重要的现实意义。

在竞争日趋激烈的当今社会，绩效管理已经成为企业界的永恒主题，只有高绩效企业才能获得生存和发展的权力，而低绩效企业将被市场无情淘汰。二十多年来，中国凭借改革开放的政策和巨大的经济潜力，吸引着大批跨国公司前来投资，同时这也加大了不同文化之间的冲突。文化冲突对企业的绩效管理有着直接的影响，绩效管理也对企业文化的形成与发展、文化的冲突与融合产生影响。

本书基于文化冲突的视角，通过建立在华跨国公司绩效管理模型，在统一的框架模式下系统分析、探讨绩效管理的三个维度：绩效影响因子、绩效管理过程、绩效管理时间维度，并对其文化与制度的关系进行分析，从而对在华跨国公司文化冲突下的绩效管理有更深刻的理解。

跨国公司具有先进、完善的绩效管理体系，这是它们的核心竞争力，研究它们如何管理和化解文化冲突，把母国的优势移植到中国，与中国的实际情况相结合，并持续保持着强劲的竞争力，可以对跨国公司的跨国经营产生更深入的认识和了解。

绩效管理是企业管理的核心内容，本书探讨和研究了如何在文化冲突的大背景下，从理论和实务层面上提升企业绩效管理的内涵，打造企业的核心竞争力。这些工作将有助于中国本土企业借鉴在华跨国公司的先进经验，努力提高自身的管理水平，增强与跨国公司竞争的实力，从而能够更自信、更成功地走向世界。

从刘爱东博士的著作中，可以看出以下特点：

1.研究视角的创新

绩效管理作为企业管理体系中的重要一环，许多专家学者从制度层面进行过有益的探讨，但从文化和文化冲突的视角进行的相关研究并不多见。特别是近年来，跨国公司在中国发展得如火如荼，在理论上对其文化冲突的关注并不是很充分。本书没有把绩效管理单纯看作是企业管理中的一个环节，以至于仅仅把企业管理的理论和实践套用到绩效管理的分析中，而是从文化、企业文化、文化冲突、人性的角度入手，将绩效管理置于一个更完整、更人性化的环境中加以理解。因此从文化冲突的视角来研究在华跨国公司的绩效管理，可以更深层次、全方位地理解跨国公司在中国的经营情况。在研究中得出结论：在华跨国公司中的绩效管理与中国企业相比，体系更规范、执行更有力，同时文化冲突也更加明显。文化冲突影响着绩效管理的体系与制度，同时绩效管理的实施又对文化的变更与发展产生着影响。

2.研究模型框架的创新

在分析研究中外学者成果的基础上，本书从三个维度来探察文化冲突下的绩效管理，这三个相互联系的研究维度分别是：绩效管理因子、绩效管理过程、绩效管理时间维度，在每一个维度上，都对文化冲突对在华跨国公司绩效管理的影响进行了深入的研究和分析，并研究了在华跨国公司高绩效文化的建设。这样，可以更深刻、更全面地研究绩效管理的理论本质与管理应用，以及文化冲突与绩效管理的相互关系，从而为在华跨国公司的绩效管理建立起一个统一的研究框架。

3.研究方法的创新

作者在对大量资料研究整理的基础上，结合国家自然科学基金课题项目的具体操作，可以在理论结合实际的层面上，了解在华跨国公司的真实运作情况，对数据的掌握更为充分，来源更为多样，可以进行有意义的对比。同时利用身处在华跨国公司的便利，可以深切体会和领悟到其中存在的文化冲突以及对绩效管理的影响，并收集大量翔实的资料，使本研究更具有实践的说服力和解释力。

本书作者是我的博士生，其在复旦大学的四年求学生涯，给我留下了深刻的印象，这需要耐得住寂寞，摈弃掉浮躁，沙里淘金，孜孜不倦，以科学和负责任的精神来建造自己的学术框架。其中的辛苦自不待言，刘爱东博士早生的华发已经做出了某些注解。

我相信，一分耕耘，一分收获，刘爱东博士倾其心力完成的作品是非常有价值的。

在中国政府的大力推动下，中国企业的“走出去”战略正在显示出巨大的威力，海尔、联想、TCL、华为等企业（还有中石油、中石化、五矿等大型国企）几乎成为中国企业的骄傲和希望。我们发现，中国企业走出去的最大暗礁还是企业文化。中国企业在跨国经营过程中，应当建立什么样的跨国公司文化？如何建立？如何处理在东道国公司中的文化冲突？这些都是非常棘手的问题。我希望，通过深刻剖析国外公司在中国的企业文化建设的经验，来找到自己的解决之道和制胜法宝。

文化冲突尽管是普遍存在的，但在文化冲突中奋勇前进，更能显示出强者的风范。——张文贤复旦大学管理学院教授，博士生导师2006年9月

引言

自改革开放以来的20多年里，中国经济发生了天翻地覆的变化，直接带动了国家综合竞争力和综合国力的快速提升。同时凭借稳定的市场环境和巨大的经济潜力，吸引着一批又一批在国际经济舞台上叱咤风云的跨国公司前来投资，中国已经成为一块神奇的投资热土。而随着中国加入世界贸易组织，在全球500强企业中已经有400多家投资中国的基础上，一股更为强烈的跨国公司投资浪潮正扑面而来。

跨国公司在促进中国进一步开放，带动经济持续发展的同时，也带给中国先进的管理制度和新型的企业文化。中国企业在与跨国公司的竞争与合作过程中，通过消化吸收国外先进的技术和管理经验，取长补短，锐意改革，逐步成长壮大起来，甚至大踏步走出国门，在国际大舞台上展示中国企业的风采。

正如联想集团前总裁柳传志在回忆和著名跨国公司惠普的合作时曾经说道：“惠普是我们最早接触的世界级优秀企业，它的优秀在于技术与市场的均衡，以技术的领先性和市场策略与管理保持发展的优势；它的优秀还在于特有的企业文化与人才管理的融合，使大多数人才得以创造性地发挥才能。在十多年的合作过程中，联想从中学到了很多宝贵的管理思想与经验，为我们创建自己的管理和发展的模式，提供了大量有益的借鉴。”在中国，有一大批中国企业通过在实践中近距离学习在华跨国公司的先进管理经验，而迅速成长并发展起来。

纵观在华跨国公司倡导的各种管理理论与实践，诸如绩效管理、质量管理、营销管理、精益生产等等，与中国企业相比都更加成熟，为其在中国建立竞争优势奠定了基础，而在华跨国公司的绩效管理更是走在了中国企业的前面。

绩效管理是一种提高组织员工的绩效，开发团队和个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合的管理方法。“绩效管理”的概念产生于20世纪70年代后期，在20世纪80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视和深化，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的概念，并开始为企业，特别是跨国公司所认识和应用。

中国的一些“走在前面”的企业也开始应用“绩效管理”的手段，来强化企业的管理，取得了一定的效果，但是绝大多数的中国企业，或者还没有树立绩效管理的意识，或者绩效管理还仅仅处于起步阶段，或者只是停留在其中的某个环节上，或者在实践中存在种种误解，例如把绩效管理仅仅视为年初制定目标，或者是年末进行评比，或者视绩效管理纯粹为提高企业的业绩，而毫不关注员工的感受，因而不能完全发挥绩效管理的巨大威力。

我关注“绩效管理”是在七年之前，当时作为同济大学课题组的一员，前往深圳某特大型国有企业，为其设计开发企业管理人员的绩效考评体系，以配合公司上市以及创建知识型企业的要求。通过大量的调查研究工作，我们开发出一整套企业管理人员的绩效考评体系，在企业中运行后，取得了良好的效果。

当时的项目研究和运作有一个潜在的假设，即企业内不存在文化的冲突，管理制度制定后应当会得到企业自上而下的良好执行，至少在主观上，员工和管理层都应当是拥护执行的。但在实际操作中，由于文化的冲突对绩效管理制度的运行造成较大的影响，甚至在某些方面不得不做一些妥协。于是，文化冲突的概念牵动了我的神经，如果说在国有企业中存在着不可忽略的文化冲突，那么生存环境和企业人员更为复杂的在华跨国公司的文化冲突又会如何？其对企业的绩效管理将产生怎样的影响？

当时遇到的一些不解与困惑引起了我的思考，也带到了在复旦大学攻读博士学位的四年时光中。在张文贤教授的悉心指导下，我对企业人力资源管理有了更深刻、更全面的理解，同时对绩效管理，特别是对在华跨国公司绩效管理的探索方面倾注了极大的热情。受张文贤、芮明杰、薛求知等教授的启发，我在进行绩效管理制度与体系研究的同时，也尝试着从文化冲突的角度来看待绩效管理，即从文化冲突、跨文化管理的角度，来审视在华跨国公司的绩效管理。

对于绩效和绩效管理，不同的企业有不同的理解和操作模式，即使是在华跨国公司也不例外。在华跨国公司的绩效管理和企业文化的联系非常紧密，不同的企业文化决定着不同的绩效管理模式。同时，绩效管理也对企业文化的塑造起着重大的影响。另外，在华跨国公司由于母国文化和东道国文化之间的差异，以及公司内部各种亚文化的差异，也决定着在华跨国公司必须面对各种文化冲突，进行跨文化管理。企业的这些做法也必然会在绩效管理中显现出来，从而体现为各具特色的管理方式。

选择基于文化冲突视角的在华跨国公司绩效管理研究，还与本人的工作经历相关。在我十余年的工作经历中，人力资源管理是一个非常主要的领域。我曾经在大型的国有企业、民营企业和在华跨国公司工作过，对三种类型企业的绩效管理有较深的认识和理解，能明显感受到国有、民营企业的绩效管理与在华跨国公司相比，存在非常大的差距，这不仅仅表现在管理方法、技巧、手段等表象的层面上，更表现在企业文化、价值观等更深的层面上。

我曾经工作过的公司（大型国营企业）曾在某著名咨询公司的帮助下，全面引入绩效管理制度，在体系、制度的标准和要求上，应当是非常严谨和科学的，但是在企业中的运行效果却不尽如人意，最终不了了之。现在分析看来，失败的一个主要原因是管理制度与企业文化产生了较大的冲突，使制度的实施困难重重，而企业最高决策层最终选择了放弃绩效管理制度以避免与企业文化进一步冲突。

另一方面，在华跨国公司的绩效管理也存在着不尽如人意的地方，有的甚至导致了其最终的失败。究其原因，不能妥善处理文化冲突是一个很重要的因素。跨国公司进入中国，不可避免地成为一个文化冲突的集合体：母国文化与东道国文化的冲突，母公司文化与在华公司文化的冲突，在华公司内部的各种冲突……如果对在华跨国公司中的文化冲突不加以分析研究，而只是从表面现象上研究其管理制度，难免会产生表面化的倾向。因此，从企业文化的角度来探察绩效管理更加具有现实意义。

在本人工作的在华跨国公司中，近三年中历经公司的合并、业务转型、人员裁减等大事件，同时整个行业的发展趋势和经营环境也发生了很大的改变，公司的企业文化也处于冲突、整合、发展的过程中。将其作为一个很典型的观察对象，可以从文化冲突的视角，比较完整地审查其与绩效管理的关系，并有条件进行一系列问卷调查、员工与管理层访谈、行业分析等工作，这些数据资料已经成为本书重要的组成部分。

2002年8月以来，作者有幸参与了两项国家自然科学基金课题项目——“著名跨国公司在华竞争战略研究”（项目编号：79870017）和“跨国公司与开发区互动关系比较研究”（项目编号：70172037），得以和同济大学、复旦大学的教授及同学们一起，对上海金桥出口加工区、上海漕河泾高新技术开发区、苏州高新技术开发区等地的五十余家在华跨国公司进行走访考察，与企业的高级管理层进行深度访谈，并发放了调查问卷。这使我在绩效管理及跨文化管理的领域，取得了宝贵的第一手材料。与老师和同学们在项目中进行的探讨与分析，使我对跨国公司的管理有了更深的认识。

在华跨国公司的绩效管理有其合理和先进性的一面，值得中国企业进行学习和借鉴，从而提高自身的竞争力。毋庸置疑，某些在华跨国公司的绩效管理也存在不足之处，甚至是致命的缺陷，例如，对文化冲突的漠视及处理失当。中国企业要想做大做强，有能力与国外跨国公司展开全方位的竞争，则必须加强绩效管理。由于文化的普遍存在性，文化的冲突也是不可避免的，因此，中国企业有必要加强对文化冲突的认识和管理，特别是大踏步走向国际化经济舞台的时候。

第一章　绪论

1.1　视野和挑战

1.1.1　在华跨国公司的发展及其对中国企业的冲击

跨国公司（Multinational Company）的兴起与蓬勃发展是20世纪的一道绚丽的风景，进入21世纪以后，跨国公司的发展更是方兴未艾、如火如荼。第二次世界大战以后，特别是20世纪50、60年代以来，随着西方主要发达国家垄断资本的大规模对外扩张和生产的进一步国际化，其对外直接投资迅猛增加，跨国公司得到了空前的大发展。

与此同时，发展中国家的跨国公司也逐渐发展壮大起来，例如中国、韩国、印度的某些大型企业正逐步走向世界经济大舞台。据美国《商业周刊》报道，来自巴西、中国、印度、俄罗斯，甚至埃及和南非的跨国公司，在各个行业都形成了对西方已经成名的大公司的威胁，它们正在撼动这些行业，并且改变着全球竞争规则。

目前，跨国公司控制了全球70%的海外直接投资和50%以上的商品出口，直接控制着行业标准、核心技术和商业模式，并在很大程度[1]上决定竞争的游戏规则和发展趋势。如果说，20世纪是跨国公司主导全球经济的时代，那么可以预计，21世纪将是跨国公司主宰全球经济的世纪。

中国改革开放的巨大成就和良好的投资环境，像磁石一样，吸引着跨国公司纷至沓来，使中国成为跨国公司全球竞争的一块主要战场。自20世纪90年代以来，世界著名跨国公司对中国直接投资的平均规模逐年增加，投资的履约率也大大提高。从表1-1中可以看出，跨国公司1990年投资的平均规模为90.7万美元，到2003年则达到280.1万美元，年均增长14.6%，1990—1996年的投资履约率为38.8%，[2]1997—2003年的投资履约率则达到了73.9%。资料来源：商务部，《历年外商投资统计数据》，转引自孙遇春，徐培华，《著名跨国公司在华竞争战略》，东方出版中心，2004年，第9—10页

从跨国公司在中国的发展轨迹，我们可以看到它们扩展业务、经营发展的三个阶段。

第一阶段，跨国公司进入中国的初期，由于它们对中国市场的状况不了解，它们开始尝试着在中国开展业务，更倾向于把外国生产的产品直接转入中国销售，争取获得更多的销售额和利润成为主要的经营目标。

此时，在跨国公司眼中，中国市场就是一块广阔的、尚未深度开发的处女地。比较典型的是，20世纪80年代初期的日本家用电器企业，以及欧美企业在华设立的销售办事处，例如松下电器、丰田汽车、富士通通信等公司，那个时候，它们把在本国或第三国生产的产品，直接输入中国进行销售。

第二阶段，跨国公司通过合资或独资建厂的形式，来实现生产的本地化和产品设计的初步本地化，并且出现了服务于当地生产基地和销售中心的一般性研究中心。

此时，它们将中国视为低成本的生产基地和差异化的细分市场。典型事例是20世纪80年代末期以及90年代初期的欧美快速消费品产业，例如美国宝洁公司于1988年在广州设厂，重点针对中国以及亚洲的实际情况设计、生产和销售产品，取得了较大的成功。日本的家用电器企业此时也掀起了在中国投资建厂的热潮，例如松下、三洋、日立等。另外还有汽车产业，目前全球著名的汽车制造商，包括通用、福特、大众、丰田、本田、奔驰、菲亚特等，都在中国设立了合资公司，全球最大的50家汽车零部件厂商中，有一半以上都在中国建立了合资企业。

第三阶段，跨国公司在中国建立研究开发中心，充分利用中国高素质的技术和管理人才，为中国市场甚至为全球开发技术与产品，将它们在中国的公司更紧密地纳入其全球经营的链条中。

此时，它们将中国视为高效的研发和创新中心。我们可以发现，近10年来的欧、美、日、韩的信息产业、通信设备制造业，正表现出这样的趋势。例如，在2001年，阿尔卡特公司承诺，将在上海建立具有世界先进水平的信息技术产品研发中心，该中心在三年内将发展到3500人，将成为阿尔卡特在全球的主要技术开发中心之一。微软公司已经将其设在上海的亚洲技术服务中心，升格为全球技术支持中心，并宣布在今后几年中对其投资规模将达1亿美元。

由此我们可以看到，中国市场在跨国公司心目中的地位和重要性正逐步提升，由最初的定位于“市场消费能力”，逐步过渡到定位于“生产制造能力”，再发展为定位于“研发能力”和“创新能力”。在某种程度上可以说，跨国公司与中国经济的联系越来越紧密，中国市场已经成为跨国公司决胜全球的关键性的战略重地。

经过资料的分析研究，以及对在华跨国公司的访谈，我们可以发现，跨国公司在中国的发展具有以下特点。

一、中国市场在跨国公司全球战略中的重要性增强

中国经济在近三十年来的腾飞，是世界经济发展中的一大亮点。中国国内生产总值（GDP）持续高速增长，国家实力得到快速提升，见图1-1。据统计，中国在2004年的GDP数字已经比1998年的[3]GDP增长了50%。自1979年以来，中国的国内生产总值平均每年递增约8%—9%，25年中增长了7倍。根据世界银行的统计，2004年中国GDP为15000亿美元，居世界第六位。资料来源：Coming of Age—Multinational Companies in China, Economist Inteligence Unit, June 2004，P11图1-1　中国GDP增长率统计

随着国内投资环境的改善，外商直接投资逐年提高，中国已经成[4]为世界上最大的对外直接投资（FDI）接收国，见图1-2。自2003年开始，中国已经超过美国，成为吸收外国直接投资最多的国家。如果一家跨国公司没有在中国投资，就不能算是真正的世界级的大公司。在过去的20年中（1985—2004年），跨国公司在中国的总投资达到了[5]5500亿美元。资料来源：Coming of Age—Multinational Companies in China, Economist Inteligence Unit, June 2004，P7图1-2　中国吸收外国直接投资统计

中国的经济发展更多地与世界经济融为一体，这集中表现在对外[6]贸易的快速发展上，见图1-3。中国作为贸易大国正在迅速崛起，2004年中国的进出口总额比前一年增长35.7%，达到11547亿美元，成为仅次于美国和德国的世界第三大贸易国。20世纪80年代，中国[7]的进出口贸易额只占世界的1.5%，2004年则已经达到6%。资料来源：Coming of Age—Multinational Companies in China, Economist Inteligence Unit, June 2004，P8图1-3　中国及其他主要贸易国出口额分析统计[8]

同时，中国居民的收入水平也越来越高，见图1-4。根据世界银行的统计，中国的人均收入从1978年的190美元，增长到2004年的约[9]1000美元。巨大的消费需求和潜力，造就了巨大的国内消费市场。资料来源：Coming of Age—Multinational Companies in China, Economist Inteligence Unit, June 2004，P13图1-4　中国人均收入情况分析统计

因此，中国市场在跨国公司心目中的重要性越来越大，投资中国也成了跨国公司的全球战略的必然选择。

据统计，美国最大20家工业公司中的19家，日本最大20家工业公司中的19家，德国最大10家工业公司中的9家均已在华投资。美国《财富》杂志的一项问卷调查显示，92%以上的跨国公司若干年内将考虑在中国设立地区总部，30%的跨国公司表示首选地将会是上海[10]（首选北京、深圳分别为15%和11%）。

截至2003年12月份，上海市的跨国公司地区总部达到56家，且跨国公司总部中绝大多数是全球500强企业。以在华跨国公司为主体的外资企业，在上海平均每天实现销售收入约20亿元，每天利润高达1.2亿元。如今外资企业已经成为上海经济的重要组成部分，增长[11]速度更是迅猛。

跨国公司对中国市场的重视还反映在投资的升级上，例如研发中心的设立。据中国科技统计网公布的数字，截至2002年8月，至少有65家跨国公司在中国设立了82家研发机构。例如，摩托罗拉公司投资2亿美元建立了电子产品研发中心；微软继对国内一家研究所投资8000万美元开发基金后，又宣布投资5000万美元在上海成立微软亚洲技术中心；杜邦在上海建立的综合客户服务中心同时具有产品实验、应用培训等功能，将成为杜邦全球技术及研发网络的一部分。另外，通用电气、朗讯、三星、IBM、宝洁、爱立信、诺基亚、西门子[12]等都瞄准中国投资研发项目。

跨国公司之所以热衷于在中国设立研发中心，主要是基于以下的考虑：（1）亚太区，特别是中国的经济地位日益重要，市场的激烈竞争促使企业必须让研发更加贴近市场，贴近消费者；（2）中国丰富的人力资源。中国是个人才大国，特别是近年来高等教育的发展，造就了一大批专业技术人才；（3）出于成本考虑，根据联合利华中国研究所的比较，中国的人力成本为英国的三分之一，为荷兰的四分之一，为美国的六分之一，而产能却是英国的两倍。并且，中国的房租、生活、商业成本等因素也具有明显的优势。

据英国经济学家情报社2004年做的一项调查显示，几乎有80%的受访跨国公司承认，他们全球的CEO在2003年至少造访中国1次；[13]15%的受访者说，他们最大的老板一年中访问中国超过了3次。由此可见，中国市场已经成为跨国公司征战全球的重要战场。

二、在华跨国公司的市场竞争更为激烈

跨国公司之间的竞争是激烈的、全方位的，这种竞争几乎渗透到世界的各个角落。而在华跨国公司在中国所遇到的竞争同样是异常激烈的，在某些领域甚至是有过之而无不及。

在2000年，德国驻华大使馆前商务参赞Peter Kreutzberg博士曾做过一份问卷调查，他发出了1247份问卷，调查对象几乎覆盖了德国在中国的全部企业。他得到的重要结论之一是：在华的德国企业普遍感受到了比在德国本土更为激烈的竞争。1999年上半年，普华永道对其排名前50位的在华客户的董事长进行了一次调查，这些董事长大多数对中国市场持谨慎态度，认为中国的经营环境比几年前想象的要复杂得多。但是，接受调查的50位公司董事长都表示对未来持乐观态度，并且强调，跨国公司在中国投资时，采取长远的目光和长[14]远的打算是很重要的。

在实际生活中，我们也可以看到，在中国这个大市场的各个行业中，都有居于世界前列的大型跨国公司的影子，它们来自欧美、日韩、东南亚，甚至世界的每一个角落，它们在中国市场的竞争是其全球激烈竞争的一个缩影。并且，在华跨国公司在中国还要面对众多的当地竞争者。这些当地的竞争者队伍日益壮大，不仅在中国市场全面阻击跨国公司的扩展，甚至也开始在国际经济舞台上一展身手，在全球范围内对跨国公司的经营产生很大的压力和挑战，比如上海宝钢、青岛海尔、华为技术公司、中兴通讯、TCL公司等等。

上海大众汽车公司在中国遇到了强大的市场竞争压力。在中国市场上，价格大战、新产品大战、同行业之间的竞争使得大众的市场占有率显著下降，据德国《商报》透露，2005年初该公司在中国的市[15]场份额已经下滑至16%，仅为前年（2003年）的一半，而在20世纪90年代中期以前，大众公司曾经占领中国轿车市场的半壁江山。

中国本土企业的迅速发展壮大，使在华跨国公司面对极大的竞争压力，例如，华为技术公司和中兴通讯公司在固定通信市场、移动通信市场都发展很快，抢占了越来越多的市场份额。法国阿尔卡特在中国的合资公司在20世纪90年代中期时，曾经占有超过一半的国内自动交换机市场，而其2004年的市场份额已经不足三分之一。与此类似的是国内手机市场，在1998年时，国内市场鲜见国产品牌手机，但到了2003年，宁波波导、东信、TCL等国产品牌的销售量已然接近[16]50%。

中国市场再也不是跨国公司疯狂攫金、轻松赚钱的时代了。

三、在华跨国公司非常注重本土化与国际化的平衡

为了获取更大的利润和生存空间，进行跨国经营、走国际化的道路成为跨国公司的必然选择，这主要通过跨国公司对外直接投资来实现。

尽管跨国公司具有资金、技术、管理等方面的优势，但是与东道国的民族企业相比，跨国公司也具有一些明显的劣势，例如，民族企业能更好地适应本国政治、经济、法律、文化等因素构成的经营环境，常常能够得到来自本国政府的优惠和保护政策的好处。与此相对应，跨国公司则不得不面对陌生的环境，特别是无处不在的文化冲突，已然成为跨国公司的一大障碍。因此，相对来讲，民族企业比跨国企业支付的成本更少，并且面临的风险也相对小一些。在这种情况下，在华跨国公司只有良好地平衡本土化和国际化的进程，才能取得在中国市场的竞争优势。

对跨国公司而言，本土化是一个持续进行的过程，可以包括生产本土化、采购本土化、营销本土化、研发本土化、人力资源管理本土化、战略本土化等，其中人力资源管理的本土化处于核心的位置。2003年，法国达能公司在中国有将近23000名员工，只有30名员工是总部派来的经理人员，人员本土化给达能公司的中国扩张战略带来了优势。2001年，阿尔卡特公司宣布，其将在中国建立3500人的研发中心和研创中心，主要由中国当地的工程师组成。同时，公司制定了切实可行的人员本土化计划，以本土员工逐步替代总部外派的员工。外派员工的重要职责之一，就是尽快培养出中国本土的替代者。阿尔卡特公司的本土化战略，进一步巩固了其在中国市场的领先地位。

实现本土化经营是跨国公司取得成功的必由之路，在这一基础之上，如果能够结合东道国的经济现实与历史进程，做出本土化的创新，则会更有价值。1996年，柯达公司在中国开始启动筹建一个全国性的销售网体系的计划，在计划实行过程中，结合了中国当时力推的再就业工程。在计划中，可以由柯达公司担保，让银行贷款给下岗工人，去租一个1.2万元的卖胶卷的推销车子，实际上就是一个推销点。下岗工人经营柯达胶卷，赚了钱后再归还银行的贷款。这样的销售点在全国建了6000多个，是一个很成功的过程。

同时，柯达公司出资12亿美元，把国内一些重要的胶卷厂收归于柯达门下，为柯达公司生产胶卷。应该说，柯达公司能够将自己在中国的业务与东道国的重要现实结合在一起，在本土化进程的创新方[17]面进行了有益的尝试。

四、在华跨国公司更关注企业管理水平的提升

根据美国学者斯蒂芬·海默的观点：跨国公司对外直接投资，是具有某种优势的寡头垄断企业，为追求控制不完全市场而采取的一种行为方式，这些优势包括：知识优势、产品差异优势、规模优势、资[18]本优势、管理优势。而在当今竞争激烈、信息技术发达、资本相对充裕的状况下，在华跨国公司若要持续保持这种优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地，则必须对管理给予更大的关注。因此，跨国公司就会努力强化自己的管理优势，从而帮助公司在某些方面取得垄断地位。

英国学者巴克莱和卡森的内部化理论，则从另一个角度解释了跨国公司对外直接投资的动机。内部化理论的基本思想是：市场是不完全的，各种交易障碍和机制的缺陷妨碍了许多交易以及大量贸易利益的取得；跨国公司可以通过对外直接投资，将交易活动控制在公司所属的企业之间进行，从而形成一个内部市场，部分地取代外部市场，[19]借以克服市场交易障碍和机制缺陷，以获得更大的贸易利益。因此，可以认为，对外直接投资是跨国公司在全球范围内实现市场内部化的行为。

在内部化理论的框架之下，要想保证跨国公司内部市场的良好运行，公司总部尤其是高层决策者的职责，就是作为市场的组织管理者，促使企业的各个部分运营良好，从而保证企业内部的交易成本低廉，以期获得更大的经营利润。从内部化理论的角度出发，跨国公司能否以市场内部化来节约外部市场上的交易成本，关键是要加强企业管理，提高对内部市场的组织、协调和管理能力。因此，管理的效率和效果成为跨国公司能否经营成功的关键因素。

跨国公司的进入在给中国带来大量的资金、先进的技术和管理经验的同时，也使中国企业面临着极大的竞争危机，特别是在加入世界贸易组织以后，中国企业一下子就被推到了与外国公司同等竞争的地步（甚至在某些领域，例如在税收方面，外资企业还享受着超国民待遇）。

从企业的外部环境看，外部环境的不确定性和复杂性令中国企业的适应能力遭受了严峻的考验，主要表现在对市场及消费者需求的变化、对社会价值观念的变化、对技术创新的方向与速度等方面的把握上。同时，跨国公司的大举进入也使对有限的稀缺资源的争夺更加激烈，例如对人才、原材料、市场份额的争夺更趋白热化。从企业的内部环境看，中国企业也存在着较大的不足，比如，在市场经济环境中经营发展的经验不足，对科学技术的开发以及应用的能力较低，在经营管理的理论与实践方面的相对落后，经营资本的匮乏，核心人才的紧缺，这些都集中反映在企业的管理效果和效率上。

正如吴晓波在《大败局》中总结的中国企业共同的“失败基因”[20]：（1）普遍缺乏道德感和人文关怀意识；（2）普遍缺乏对规律和秩序的尊重；（3）普遍缺乏系统的职业精神。这些“基因”又与文化有着千丝万缕的联系，如果仅仅从管理方面着手而忽视文化的力量，则会产生“只见树木，不见森林”的错误，将不可能对企业的“失败基因”有所触及和改变。可见，跨国公司对中国企业的影响是全面而深刻的，这既有制度层面上的影响，又有经营理念、价值观等文化层面上的影响。

毋庸讳言，中国企业在“与狼共舞”的过程中，会有部分企业败下阵来，成为“外国狼”的美餐。但同时我们也相信，会有更多的中国企业将加快学习与创新的步伐，在竞争中生存，在战斗中进步，逐步“狼化”，甚至成长为行业中的“雄狮”。中国企业的生存空间不应当仅仅局限于国内，而是要有放眼世界、逐鹿全球的雄心和信心。中国企业如何在激烈的市场竞争中生存下来并迅速崛起，构建自己的核心能力，成为具有世界竞争能力的一流企业，需要我们不仅在管理制度上，更需要在文化的层面上认真思考。

1.1.2　在华跨国公司绩效管理的特点

中国市场上的激烈竞争，以及谋求生存发展的强烈欲望，促使在华跨国公司非常关注企业的绩效和绩效管理，以此作为提升公司业绩的有力工具。在作者所进行的基金项目的访谈中，100%的在华跨国公司都承认自己有一套绩效考核制度，而有86%的企业认为自己是从系统绩效管理的角度进行管理的。考查在华跨国公司的绩效管理，我们可以发现它们所共同具有的一些显著特点。

一、在华跨国公司的绩效管理系统规范，体系完整，执行有力

在受访企业中，绝大部分是在企业建立之时，就建立起了绩效管理或者是企业业绩考评体系。后来又经过不断地优化和改进，因此绩效管理的思想、体系、方法相对完善，并且在执行中得到了高层管理者的大力支持，运行效果较好。赵曙明（1998）在“我国三资企业人力资源管理战略”的调查中发现，我国三资企业人力资源管理的状态明显优于国有企业和民营企业，这部分地表现在它们拥有一套适合市场经济的人力资源管理体系，绩效管理也是其中的重要内容。

在华跨国公司，特别是当外方跨国公司具有控股权时，常常倾向于引进跨国公司总部的、较为成熟的绩效管理体系，并在管理咨询公司的指导下，进行适当的修改（这也是管理制度本土化的一个实例），然后应用于它们在中国的公司。这样，可以使跨国公司在全球的各个分支机构，都在集中统一的绩效管理框架下开展绩效管理，因而，其在华企业的战略目标更易于与母公司的战略目标保持高度的一致。

例如，法国阿尔卡特公司强力推行一套全球绩效管理系统（GPMP, Global Performance Management Program），阿尔卡特在全球130多个国家和地区的机构都实行这套管理体系，管理原则相同，操作方法相同，后台支持的数据库也相同。这样，阿尔卡特公司将其全球所有经营单位的绩效管理，都纳入了统一的框架和原则之下，这有利于母公司控制和协调它的全球业务，力求将所有下属机构都整合成一个共同思维和行动的主体。

惠普（中国）公司同样使用母公司的绩效管理系统。当惠普公司前任CEO卡莉·菲奥丽纳主政时，她积极推动惠普的变革，其中绩效管理的变革就是重要的内容。随着公司总部的变化，几乎同时，惠普（中国）公司的绩效管理体系也发生了变化，一改关于员工“业绩”的几乎相同的评测标准，启用新的有针对性的标准。同时，借鉴康柏公司的绩效管理体系，把对“人”的关心与对“业务”的关心有机结合起来，并且力求反应更加迅速、灵活，业绩评测周期也从过去的一年一次，改为半年一次，甚至一个季度进行一次了。

相比之下，中国企业的绩效管理状况不甚理想。在作者进行的一项问卷调查中，有85%的中国企业建立了绩效考评制度，但是其中有58%的企业认为绩效考评并没有得到认真执行，运作的效果不佳。仅有30%的企业认为自己实施了较为完善的绩效管理。即使一些建立起绩效管理体系的企业，也存在着“一流决策，二流执行，三流结果”的现象。

二、在华跨国公司绩效管理中的文化冲突明显存在

在华跨国公司中的文化冲突是在所难免的，文化冲突来自不同民族文化之间的差异、不同个体文化之间的差异、不同亚文化之间的差异，等等。如果处理不当，就会导致企业内部的种种对立、冲撞甚至危机；反之，如果能够得到妥善处理，也会取得良好的效果。

在我们进行的企业访谈中，五十余家在华跨国公司的人力资源经理或公司高级管理人员都坦言，在他们的公司中都存在着文化冲突，只是在程度上有轻有重而已。其中，有56%的企业认为，企业中的文化冲突比较轻微，不会对管理造成多大的影响；有40%的企业认为，文化冲突已经比较明显，在企业管理中必须加以关注，否则会为企业的发展带来隐患；只有4%的企业承认，公司中的文化冲突已经到了非常严重的地步，对其经营管理产生了重大的影响。

美国学者曼姆在分析北京吉普公司的案例时指出，合资公司运行后，中美双方发现的文化差异，比任何一方在合资企业开办之前预想[21]的都大。戴维·A·利克斯也认为，“凡跨国公司大的失败，几乎都是[22]因为忽略了文化差异而造成的结果。”可见，文化冲突对企业经营的影响不可小觑。

赵曙明（1997）认为，在今后一段时期，跨国公司在中国会面临更大的文化差异挑战，这是基于以下的分析：（1）随着投资的增加和业务的发展，在华跨国公司暴露于文化差异中的机会越来越多，跨国公司进入中国，文化冲突会全方位影响其运作；（2）跨国公司对其在华投资的系统化管理，也会受到文化差异的影响；（3）大型的跨国公司往往在母国经营时，就已经建立了稳定的企业文化，在东道国的文化背景下，这类文化会受到相当大的冲击；（4）中国投资管理法规的逐步完善，在一定程度上提高了文化差异的相对重要性，这也为文化冲突埋下了伏笔。

甲骨文公司是美国硅谷鼎鼎大名的高科技企业，其中国公司也以高额的薪水、迅猛的发展而引人注目。然而，从2003年9月份其中国区董事总经理胡伯林离职开始，到2004年6月9日其中国区董事副总经理张书恒离职，在不到一年的时间里，甲骨文（中国）公司相继有20几位重量级的中高层管理人员选择离开公司，并且，离职的人员与企业之间彼此相互批评、攻击，使企业中的文化冲突明显地暴露出来。据《经济观察报》的相关报道，张书恒认为，真正的矛盾起源于他曾就甲骨文中国公司的业务状况，与来北京出差的亚太区副总裁说了自己的看法，最大的分歧来自企业文化的差异。

这一点，在微软（中国）公司也表现得很明显，微软（中国）的历任老总：吴士宏、高群耀、唐骏等的离职，也未能摆脱企业文化冲突的影响。原微软（中国）总经理高群耀在其《我对微软说实话——体验微软》书中曾这样反思：“在人们心目中，微软实在太牛了！实在太霸了！微软（中国）不合时宜地把微软在美国或其他国家的那种神态搬到中国，犹如东施效颦，显得特别别扭。它完全没有顾及到有五千年文明底蕴的中国人，即使暂时落后，即使仍须赶超其他国家，但它仍不失古国的尊严。聪明的人应该感悟到：她的民族尊严在最近一二十年的突飞猛进中，已经表现得淋漓尽致。”

2004年7月，普华永道会计师事务所爆发了一场严重的“劳资双方的全面对话”，主要原因是中国内地员工不满长年累月的加班、内[23]地员工和香港员工薪资不公平，以及不近人情的管理方式等。但究其原因，是因为在其北京总部，人员来自世界各地，文化有较大差距，加之缺乏完善有效的内部沟通制度，使文化的隔阂日益加剧，最终爆发了这场“员工集体抗议事件”。

戴尔（中国）公司的情况或许更有说明性。在《财富》杂志2003年全球最受赞赏的公司排名中，戴尔由过去的第23位上升到第4位，原因是“这家电脑制造商不断蚕食竞争对手的市场份额，成为强者更强的榜样”。戴尔还在美国《商业周刊》50强以及2002年度全球最佳管理精英排位中均名列前茅。但这一切都是以“业绩”数字的高低为评价标准的，如果换一种价值判断标尺，您会发现，排序的结果会让人大跌眼镜。在同样是2003年《财富》杂志评选的美国100家最佳雇主的名单中，戴尔公司却榜上无名。

在“世界HR实验室”所进行的一项“2003年中国市场十大最差雇主”评选中，戴尔（中国）公司却名列榜首，成为中国市场上最为人所诟病的跨国公司。其上榜的主要原因是，戴尔公司不仅普通员工的离职率很高，就连位高权重的CEO也是频繁更换。从朱兆琛到金明，从陈大伟到黎修树，他们在与戴尔有过不愉快的接触后便都匆匆选择了离开。高离职率反映出戴尔文化冲突的严重性，戴尔一直强势奉行的是让“中国融入戴尔”，而不是“戴尔融入中国”，其傲慢的企业文化与具有几千年历史的中国文化产生了强烈的碰撞。

企业如果对文化冲突的现象加以认识、了解，并善于化解冲突，达成共识，则会促进跨国公司在中国的成长。例如摩托罗拉（中国）公司总裁赖炳荣先生曾说，“摩托罗拉公司‘根植中国’，‘以中国为家’，目标是‘做一个地地道道的中国公司’。”其副总裁——中国公司首席代表王武小珍表示，“摩托罗拉不只是做生意，还要做‘中国好公民’。”

IBM前董事长兼首席执行官郭士纳认为，“IBM怀着对中国的承诺，为中国建立一家世界上首屈一指的信息技术公司。它设在中国，为中国人服务，有朝一日也为全世界服务。IBM中国公司必将成为‘中国的IBM公司’，成为中国经济的一部分。”诸如摩托罗拉、IBM、惠普等公司能妥善处理各种文化冲突，使其在中国的经营、发展取得了令人振奋的成果。

从以上的分析中我们可以看到，文化冲突对在华跨国公司的生产经营，特别是绩效管理产生着重要的影响，这也是企业所不能回避的。只有正视文化冲突，才有可能理解冲突和解决冲突，最终走上和谐发展的道路；视而不见或者消极对待只能使文化冲突升级，进而产生更大的危机。

1.1.3　基于文化冲突视角的绩效管理

在考察企业对绩效管理概念的深入理解，以及对绩效管理的具体实践操作的过程中，我们发现不同的企业具有各具特色的思维方式和操作模式，比如：有的企业强调绩效是一种产出或结果，因此采取结果导向型的绩效管理体系，而另一些企业强调绩效是一种行为或能力，因此采取过程导向型的绩效管理体系。有的企业认为绩效是由员工的能力决定的，因此在培训上加大投入，而有的企业则认为绩效的好坏与企业的激励政策相关，因此更关注于企业的政策激励。有的企业在操作中把重心放在了目标制定上，通过各种方式来制定科学合理的工作目标，而有的企业则聚焦于绩效考核，希望通过严格的考核手段，使每个人的成绩都能一目了然，还有的企业把提高绩效寄希望于日常的绩效诊断与辅导中。应当说，对于绩效管理，不同的企业有不同的思维，有不同的做法，这也从不同的角度对在华跨国公司取得成功可以有多种途径做了一个简单的注解。

IBM（中国）公司的绩效管理体系强调高绩效文化的建设，它的目标是力求发展成为一家高绩效的公司。IBM对高绩效文化的理解是：（1）每一个员工都要有必胜的心态，做事抱着必胜的决心；（2）做起事来要高效率，要又快又省；（3）大力培养员工的团队合作精神。在高绩效文化的推动下，IBM（中国）公司的绩效管理制度强化结果导向，奖惩分明，以差异化的薪资制度和晋升制度来激励员工挑战自我，从而实现个人绩效和企业绩效的提升。

同为美国著名公司在中国设立的企业，惠普（中国）公司的绩效管理与IBM的体系又有所不同。被惠普人视为“圣经”的“惠普之道”，是惠普文化的集中体现，其核心价值观，如尊重个人、为客户和社区作贡献、正直、团队合作、创新，已经成为惠普公司的灵魂。惠普（中国）公司的绩效管理体系也反映着“惠普之道”的光芒，例如，在绩效管理过程中，更加注重于员工的满意度和员工的感受，通过充分沟通设立工作目标，加大授权力度，强化员工的培训、辅导、教化等，而对待员工的态度也相对温和，并没有像其他公司那样，在每次绩效考评结束后都表现出急风暴雨式的奖惩。

上海贝尔阿尔卡特的绩效管理更能体现出文化冲突的特征。上海贝尔阿尔卡特是由上海贝尔有限公司、阿尔卡特（中国）有限公司、上海贝尔阿尔卡特移动通信系统有限公司于2002年合并而成，这三家公司体制不同、业务不同、规模不同，企业文化更是不同。

上海贝尔是一家有着浓厚国有企业氛围的合资公司，其管理思想、管理风格更加注重人性化管理，尊重个人的感受和贡献，相对来讲，人情味浓厚，而激励稍显不足。反映在绩效管理体系中，则表现为绩效目标不甚清晰明确，考核也不很严格，考核后的奖惩也没有得到有效的重视。但是在另一方面，上海贝尔对员工的培训非常重视，关注员工的感情和体验，因此员工的满意度很高，离职率一直保持在较低的水平上。

阿尔卡特（中国）公司则是一家具有外商办事处性质的独资企业，企业文化更强调竞争，其绩效考核非常注重短期结果，适当拉大奖惩力度，以结果论成败的氛围较浓，员工可以感受到强烈的竞争气氛。

而第三家企业则是前两家企业的合资公司，外资占控股地位，其管理风格介于以上两家公司之间。

当三个公司合并时，文化冲突马上成为最明显的问题，特别是在合并的初期，有相当一部分员工都感觉到自己熟悉的工作氛围消失了，自己以前的某些行为和想法在新的公司里好像有些“不合时宜”，一些员工对新公司产生了陌生感、失落感、抗拒感，也有部分员工因此而选择了离职。但是，在不到两年的时间里，上海贝尔阿尔卡特吸收各方面的优势，逐步形成了独具特色的企业文化，在关注“业绩”和关注“人”之间找到了一个平衡点，使文化冲突逐步降低到一个相对的低点；同时，上海贝尔阿尔卡特的绩效管理体系也得到了各方面的认可。

应当说，在上海贝尔阿尔卡特绩效管理体系形成的过程中，受到了企业文化的很大的影响。绩效管理体系的建立和实施，又极大地推动了企业文化的建设和传播。

为什么不同的企业会有不同的绩效管理思维和操作模式？可以肯定，有许多变量会影响到企业管理方式的选择，例如：企业发展阶段、行业影响因素、市场竞争态势、本企业人力财力状况等因素。对于在华跨国公司而言，其文化冲突的现象较之本土企业更为复杂、更为敏感，这是在华跨国公司与本土企业之间差异较大的一个方面。因此，如果我们从文化冲突的视角出发，来考察在华跨国公司的绩效管理，可以使我们在一个更深的层次上理解跨国公司在中国的发展战略与经营模式。

有没有可能从一个更加全面、更加系统的角度，来分析文化冲突背景下在华跨国公司的绩效管理体系呢？会有哪些因素对企业的绩效和绩效管理产生影响？这些因素是如何对绩效和绩效管理产生作用的？企业是如何从时间的维度来定义其绩效管理的？企业应当如何妥善处理文化冲突以取得令人满意的绩效呢？在绩效管理中，文化与文化冲突起着什么样的作用？本书将从文化冲突的视角来研究和论述在华跨国公司的绩效管理，研究在华跨国公司如何与中国文化有机融合，以寻求最佳的结合点，减少文化冲突，创造有利于经营发展的最佳文化氛围。同时希望本书对中国企业的发展有一定的借鉴作用。

1.2　研究方法与基本框架

1.2.1　研究方法

本书主要是从文化冲突的视角来研究在华跨国公司的绩效管理，旨在对在华跨国公司的文化冲突与绩效管理之间的基本联系做出理论性的解释，并以实证资料加以验证。因此，对文化和文化冲突的研究方法，以及在华跨国公司绩效管理的理论与实证研究成为一个重点和难点。

Sackmann（1991）认为，研究组织文化可以遵循两种思路：（1）以局外人（Outsider）立场进行的调查，然后加以演绎的模式；（2）以局内人（Insider）的立场进行的调查，然后加以归纳的模式。这两种不同思路的差异在于对文化在组织中的假设，以局外人的调查，基础是实证主义，收集数据进行实证分析研究，意图是建立可普遍接受的法则，在此，文化被当作是几个可控的组织变量之一；而在局内人的调查中，更强调所获知识的情境特殊性和形势的重要性，但不能总结情境以外的知识，这种研究思路致力于对组织文化的完整的认识（Sackmann，1991）。见表1-2。资料来源：Sackmann, S.A.，Uncovering Culture in Organizations.Journal of Applied Behavioral Science, Vol.27，No.3，1991

谢恩（Schein，1984）认为，揭示组织文化可以有四个步骤：（1）分析新成员“社会化”的过程和内容；（2）分析人们对组织重要事件的反应；（3）分析信念、价值和“文化创建者”和“文化载体”的假设；（4）与局内人（Insider）一起联合探索和分析在访谈中未被揭示的，或观察到的异常现象和令人困惑的特征。很明显，谢恩是以局内人立场进行文化的研究，他力求达到对组织文化的完整的认识。

荷兰学者霍夫斯泰德则是以局外人的立场进行文化研究的典范，他以问卷调查的方式，深入进行组织文化的量化研究，为企业文化的发展开辟了新路。在下一章中将会做详细的介绍。

在组织文化“测量”中，Janice Langan-Fox（1997）指出测量组织文化有两种主要的方法：定性的研究和定量的研究。定性研究往往是嵌入到情境中，需要精心的解释，能提供更丰富的、更深刻的文化观点，但由于其“主观性”的特征，从而会影响结论的可靠性。定量研究是与具体情境无关的，使用的是预先确定的标准，能够更加严密，通过理论检验发展出一般性的结论，并且可以进行组织之间、组织内部的比较研究。缺点是往往容易忽视文化的整体性，只反映出研究者片面的文化认识。

国外企业文化的研究走的是一条理论研究与实用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的道路。在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，对企业文化产生作用的内在机制，其与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系进行研究，并对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而通过一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。

综合以上研究方法的特点，并结合本书研究的实际情况，作者在本书中拟采用规范研究与实证研究相结合的方法。

1.规范研究

广泛检索、阅读国内外最新研究成果，汲取前人在本领域研究成果的基础上，通过与企业管理理论界以及实务界的资深人员进行交流沟通，建立在华跨国公司绩效管理的模型，从文化冲突的理论视角出发，从三个维度来探讨绩效影响因子、绩效管理的执行流程、绩效管理的时间维度，并且将绩效管理和高绩效文化的建设有机结合起来，从而把在华跨国公司的绩效管理纳入一个较为完整、系统的体系之中。

2.实证研究

结合国家自然科学基金项目的进展，深入上海金桥出口加工区、上海漕河泾高科技园区、苏州高科技开发区等地的多家跨国公司，进行大量调查访问，分析、研究它们在文化冲突的大背景下，如何进行有效的绩效管理，如何创建高绩效文化。在分析中，主要采用深度访谈和问卷调查的方式，就事先准备的问题与在华跨国公司的高层管理者进行分析探讨，以寻求所需的答案。同时，利用项目组所做的问卷调查等数据资料来佐证本书的某些观点。

另外我在为上海市劳动局主办的“人力资源管理师”资格认证培训的三年时间中，有机会与上海市及周边地区的近300名人力资源经理或主管进行深入交流，并做了部分问卷调查，对中国（特别是上海）国有、民营、三资企业的绩效管理和文化冲突有了更深的了解，将此作为本书中的数据与在华跨国公司进行有益的比较。

3.案例剖析

本人现任职于上海贝尔阿尔卡特股份有限公司人力资源部，它是于2002年7月份，由三家不同规模、不同所有制形式、不同企业文化的公司合并而成，在合并的前后，企业的组织文化受到了很大的冲击，这直接对公司的绩效管理产生了重大的影响。并且，自合并以来，公司内部的整合调整一直没有停息，组织的合并、分立、剥离等对于员工已经是很平常的事情。

上海贝尔阿尔卡特公司的独特的组成方式，公司内员工的复杂性（员工来自于20多个不同的国家），导致在一段时间内存在较为严重的文化冲突，而这段时间也正是公司加大绩效管理力度、创建高绩效文化的关键时期，这恰好为作者研究文化冲突与绩效管理提供了一个典型的样本，实证资料非常丰富。因此，本书中将上海贝尔阿尔卡特作为一个重点案例，进行详细的剖析。

由于工作的原因，作者经常与其他在华跨国公司进行沟通交流，从学术和实务角度进行过长期深入的思考，对在华跨国公司绩效管理与文化冲突有着深切的认识和理解。同时，多次参与本公司与IBM、Hewwit（翰威特）、William Mercer（美世）等咨询公司之间的大型合作项目，并在本企业内多次进行相关调查、访谈，资料丰富。

4.研究样本

根据1983年联合国跨国公司中心对跨国公司的定义，“跨国公司是指这样一种企业，（1）包括设在两个或两个以上国家的实体，而不管这些实体的法律形式和业务领域如何；（2）在一个决策体系中进行经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同战略；（3）各实体通过股权或其他方式形成的联系，使其中的一个或几个实体有可能对别的实体施加重大影响，特别是同其他实体分享知识资[24]源和分担责任。”

因此，本研究中选择的在华跨国公司具有以下特征：在包括中国在内的两个或两个以上的国家设立分支机构或子公司，其经营战略是母公司全球战略的一部分，其生产和市场竞争也是在全球范围内展开。

为了更好地搜集数据，进行研究，本书在对在华跨国公司进行广泛关注的同时，更多地将视线集中于几个领域内的最著名的跨国公司身上。为了更好地进行对比分析，也在某些领域内选择一家或几家中国公司。这些企业包括：

电信行业：上海贝尔阿尔卡特、西门子、摩托罗拉、华为

IT行业：微软、IBM、惠普、戴尔、联想

电气/电子行业：GE、索尼、三星、海尔

快速消费品行业：宝洁、联合利华、达能

汽车行业：上海大众、上海通用、丰田、上海汽车

服务业行业：花旗银行、友邦保险、四大国有商业银行

零售业行业：沃尔玛、家乐福

因为作者工作背景的原因，本书中对电信业和IT业公司的关注会更多一些，好在这两个领域内的跨国公司为数众多，影响深远，实力雄厚，也具有较好的代表性。

1.2.2　基本框架

本书的主题即是在一个较为系统和全面的体系下，从文化冲突的角度来观察、研究在华跨国公司的绩效管理。因此本书的第一章介绍了在变化的环境中，跨国公司在中国的发展状况以及对中国企业的影响，它们在绩效管理方面呈现出的特点，公司中存在的文化冲突现象以及与绩效管理的联系等等。这部分内容作为对文化冲突下的在华跨国公司绩效管理的直观描述，为下一步的分析做好铺垫。

本书的第二章从文化的论述入手，沿着文化、企业文化、文化冲突这样一条主线，对文化和企业文化的历史沿革、内涵、本质规定性、管理应用和重要范式进行了系统的回顾，对中外学者在此领域的研究成果做了综合评述，并就文化和制度之间的关系进行了讨论。这部分内容为深刻领会在华跨国公司中的文化冲突打下了基础，同时，也为从文化冲突的视角来研究在华跨国公司的绩效管理提供了工具。

第三章从理论的角度出发，沿着绩效、绩效管理、文化冲突与绩效管理这样一条主线，系统介绍了中外学者二十余年来对绩效和绩效管理研究的基本脉络和主要成果，综述了绩效管理与文化及文化冲突的关系，指出当前研究的热点和难点问题，从中获得了关于绩效和绩效管理的理论意义、研究思路、管理应用的系统认识。

第四章，根据中外学者的研究成果，结合调研期间的企业访谈资料，以及作者在实践工作中的经验和感悟，作者建立起基于文化冲突的在华跨国公司绩效管理三维立体模型，从三个维度：绩效影响因子、绩效管理过程、时间维度来系统考察绩效管理的实质，研究在文化冲突的视角下，绩效管理各个维度所反映出的差异性。

第五章、第六章、第七章为本书的主要研究内容，也即从文化冲突的视角出发，对绩效管理的三个维度展开研究。

第五章是对绩效管理因子的研究，本书界定了四个关键性的绩效影响因子，分别为能力、机会、激励、环境，在不同的文化背景下，在不同的文化冲突情境中，在华跨国公司会对这四个因子做出不同的反应，从而表现出不同的绩效管理模式。

第六章为绩效管理过程研究，本书将一个完整的绩效管理过程分为四个阶段，分别为：绩效规划、绩效促进、绩效考评、绩效反馈，这四个阶段各有其不同的特点和功能，在绩效管理中承担着不同的角色。在实践中，我们可以发现，不同的在华跨国公司有着不同的操作模式，这些操作模式与其企业文化类型有什么联系呢？本书试着进行相关研究。

第七章是对绩效管理时间维度的研究，在华跨国公司的绩效管理，也反映出对长期绩效管理和短期绩效管理的不同的选择和偏好，从而在企业的运作和管理行为中会充分体现出来。如果我们进行深入的探察和研究，可以发现文化因素在企业的选择中起着重要作用。

第八章从文化与制度的关系着手，就在华跨国公司中非常热门的一个话题：“高绩效文化的建设”，进行理论的探讨和实践分析，试图找出某些共性的东西，为在华跨国公司的企业文化与绩效管理找到一个更加紧密的结合点。在本章中，对高绩效文化的作用、特征、实现途径，以及在新时期遭遇的挑战，进行了分析和论述，并得出了在华跨国公司高绩效文化建设的模式。

第九章总结出本书的主要结论，并讨论了本书的不足之处以及未来的研究展望。特别是如何看待企业文化的负面意义，如何看待绩效管理对员工可能造成的压力和伤害等等内容，还有待于今后的深入研究。

基于本书研究的主要问题，以及各个部分之间的逻辑联系，确定出本书的基本框架，见图1-5。图1-5　本书基本框架

配合本书内容的需要，作者将对一些典型的实例做成案例，一则可以作为论据支持本书的观点，同时也有助于对在华跨国公司中的文化冲突和绩效管理的深入理解。

本章注释：

[1]卢泰宏主编，《跨国公司行销中国》，贵州人民出版社，2002年，第5页

[2]孙遇春，徐培华主编，《著名跨国公司在华竞争战略》，东方出版中心，2004年，第8页

[3]Economist Intelligence Unit, Coming of Age—Multinational Companies in China, June，2004，P11

[4]Economist Intelligence Unit, Coming of Age—Multinational Companies in China, June，2004，P7

[5]埃里克·伊兹拉莱维奇著，姚海星、斐晓亮译，《中国改变世界》，中信出版社，2005年，第54页

[6]Economist Intelligence Unit, Coming of Age—Multinational Companies in China, June，2004，P8

[7]埃里克·伊兹拉莱维奇著，姚海星、斐晓亮译，《中国改变世界》，中信出版社，2005年，第13页

[8]Economist Intelligence Unit, Coming of Age—Multinational Companies in China, June，2004，P13

[9]埃里克·伊兹拉莱维奇著，姚海星、斐晓亮译，《中国改变世界》，中信出版社，2005年，第27页

[10]卢泰宏主编，《跨国公司行销中国》，贵州人民出版社，2002年，第10页

[11]《中国经营报》，2004年2月9日，A8版

[12]卢泰宏主编，《跨国公司行销中国》，贵州人民出版社，2002年，第12页

[13]Economist Intelligence Unit, Coming of Age—Multinational Companies in China, June，2004，P24

[14]孙遇春，徐培华主编，《著名跨国公司在华竞争战略》，东方出版中心，2004年，第6页

[15]青木，《大众净利润暴跌三成》，《环球时报》，2005年3月9日，第12版

[16]Economist Intelligence Unit, Coming of Age—Multinational Companies in China, June，2004，P115

[17]孙遇春，徐培华主编，《著名跨国公司在华竞争战略》，东方出版中心，2004年，第19—20页

[18]李尔华编著，《跨国公司经营与管理》，首都经济贸易大学出版社，2001年，第27—32页

[19]李尔华编著，《跨国公司经营与管理》，首都经济贸易大学出版社，2001年，第45—46页

[20]吴晓波，《大败局》，浙江人民出版社，2001年，第4—7页

[21]中美合资企业冲突管理，论文，1995年10月。http：//www.gsia.cmu.edu/afs/andrew/gsia/bosch/9510.htm.

[22]富立友，《跨文化管理的研究与实施迫在眉睫》，《中外管理》，1996年，第5期

[23]《中国经营报》，2004年8月9日，B5版

[24]李尔华编著，《跨国公司经营与管理》，首都经济贸易大学出版社，2001年，第3页

第二章　变革环境下的文化冲突

2.1　文化溯源

2.1.1　文化的概念

文化（Culture）是一个较为抽象的概念，平时人们很少能清醒地意识到文化的存在。就像我们周围的空气，平时大家很少关注到它，但是，当空气突然遭到污染，或者当我们从低海拔地区来到海拔4000米以上的高原时，我们就会深切感受到空气的存在。对文化的感受也是如此，我们在目前的生活状态下可能会觉得一切都是顺理成章的，但是当我们从一个熟悉的文化环境来到另一个完全不同的文化环境中时，例如出国求学、旅行，或者身边的同事中来了几个外国人，人们才突然意识到：原来人们的行为方式、价值、观念、风俗习惯等竟然存在着如此大的差异。这就是文化的差异。“文化”这个词汇，在中国古汉语中早已有之，原意是指“以文教化”，即君王、政府对百姓的教育和教导，与“武力征服”相对应。《周易·贲》中有“观乎人文，以化成天下”的句子，是关于“文化”的早期提法。西汉刘向在《说苑·指武》中，有“凡武之兴，为不服也；文化不改，然后加诛”的说法，因此“文化”一词有道德教化之意。晋代束皙在《补亡》写到“文化内辑，武功外悠”，南齐王融也曾说过，“设神理以景俗，敷文化以柔远”，给我们阐释了文化的作用。可见，在中国古代语言中，文化多有教育、教化、感化的含义。

在西方语意中，culture（文化）这个词汇源于拉丁文cultura，意思是培养、种植。后来发展为“受过教育的、有教养的”，又引申为教育的同义词。《牛津大词典》对文化的定义是：“人类能力的发展，藉训练或经验而促成的身心的发展、锻炼、修养等。”文化是人类社会智力发展的证据、文明，如艺术、科学等。由此可见，在西方，文化最早是指培养、耕作和种植的意思，后来逐步引申至文雅、修养、高尚等精神领域。[1]“文化”作为一个通用性的术语，它源自于人类社会学。1871年，英国文化人类学家爱德华·泰勒第一次把“文化”作为科学概念下了一个明确的定义，“文化或者文明，就其广泛的民族学意义来说，乃是包含知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗和任何人作为一名社[2]会成员而获得的能力和习惯在内的复杂整体。”这样，在更完整、更广阔的意义上，文化这一术语被定义为“表述任何特定人类群体世[3]代相传的本质特征。”

美国著名人类学家克鲁克洪认为，文化是指“某个人类群体独特的生活方式，他们整套的‘生存式样’”；“文化是历史上所创造的生存式样的系统，既包含显性式样又包含隐性式样；它具有为整个群体[4]所共享的倾向，或是在一定时期中为群体的特定部分所共享。”

法国学者维克多·埃尔认为，文化就是指一个社会的风俗、习惯特别是舆论。其突出特点是：（1）文化应铭刻在人们的内心；（2）文化的诞生是缓慢的，但每天都在获得新生力量，并逐渐取代权威力量；（3）文化能够维持人们的法律意识，激活已经疲软的法律，或[5]取代已经消亡的法律。

戴维·波普诺（1999）基于社会学和人类学，将文化的定义为：文化是人类群体或社会的共享成果，这些共有产物不仅仅包括价值观、语言、知识，而且包括物质对象。从最一般意义上讲，文化是代代相传的人们的整体生活方式。

中国学者对文化的比较一致的看法是：文化就是人们的生活方式和认识世界的方式。人们总是遵循他们已经习惯了的行为方式，这些方式决定了他们生活中特定规则的内涵和模型，社会的不同就在于它们文化模式的不同。从一般意义上说，文化可以定义和表示为人们的[6]态度和行为，它是由一代代传下来的对于存在、价值和行动的共识。

梁漱溟在其著作《东西文化及其哲学》一书中，把文化定义为“一个民族生活的种种方面”，包括三个主要层面的内容：（1）精神生活方面，如宗教、哲学、科学、艺术等。宗教、艺术偏重于情感；哲学、科学偏重于理智；（2）社会生活方面，我们对于周围的人、家族、朋友、社会、国家、世界之间的生活方法的认识，这些都属于社会生活方面；（3）物质生活方面，如饮食、起居、生产、享用，包括人类在自然界中求生存的各种方式。

胡适先生将文化定义为“人们的生活方式”，他认为，“文明”是一个民族应付环境的总成绩，而“文化”是一种文明所形成的生活方式。

钱穆先生对文化和文明也有自己的理解，他认为，“大体文化文明，皆指人类群体生活言。文明偏在外，属物质方面。文化偏在内，属精神方面。故文明可以向外传播与接受，文化则必由其群体内部精神积累而产生。”“人类各方面各种各样的生活统括汇合起来，就叫它文化。……凡文化，必有它的传统的历史意义。”

沙莲香教授对文化的定义是：所谓文化是凝聚在一个民族世世代代的人的身上和全部财富中的生活方式之总体。生活方式包括行为方式和思考方式，而文化是各种行为方式和思考方式的整体，作为文化[7]的生活方式，代表民族特点。

从以上中外学者的论述中我们可以看到，关于文化的阐述基本上是着眼于对文化的广义界定，它包含了四个层次，即文化的物质层、文化的行为层、文化的制度层和文化的精神层。文化的狭义定义，是指将文化仅仅限定在精神的领域，正如墨菲的定义，“文化意指由社会产生并世代相传的传统的全体，亦指规范、价值及人类行为准则，[8]它包括每个社会排定世界秩序并使之可理解的独特方式。”

在本书中，考虑到我们探讨的主题是文化冲突和绩效管理，为了使讨论具有更加明确的限定性，我们将主要从文化的狭义定义来展开分析和讨论，也就是说将文化限定在精神的领域。我们以此出发，来探讨文化对于绩效管理“制度”的作用和影响。

2.1.2　文化的本质规定性

一、文化是一个群体特定的“生存式样”

它是人们的生活方式和认识世界的方式，包括价值观、语言、风俗习惯、宗教、艺术以及制度等等。不同群体的“生存式样”和“文化模式”的差异，是区分不同文化和不同社会的尺度。

文化是由特定的某个群体的成员所共同形成的，它形成了社会与人们共同生活的基础。社会生活在一定意义上依赖于社会成员的共识，而这种共识就构成了特定的文化。例如，美国文化具有移民文化的特点，崇尚以自我为中心的个人主义，崇拜英雄，重视法律与契约，追求创新；日本的文化强调集体主义和民族精神，重视团队合作，重视感情投资；而典型的德国文化则会渗透着严谨、细致的作风，表现出冷静、理智、刻板、规范的文化传统。

二、文化对于特定群体中成员的行为具有强大的约束和强制作用

虽然在平时，群体中的成员并不总是感觉到文化产生的强制力量，这是因为经过长时间的教育和适应，通常总是使成员与文化所要求的行为和思想模式保持一致，或者说，群体中的成员总是自觉或不自觉地按照文化所要求的去做。然而，当一个人真的试图反抗文化的强制和约束力时，文化的力量就会明显地显现出来。

例如戴姆勒奔驰公司的员工会自觉遵循德国文化，克莱斯勒公司的员工则是典型的美国文化，这两个公司的员工非常认可自己的文化，几乎已经把各自的文化当成了理所当然的事情。但是当在1998年两个公司合并之初，由于对新公司企业文化的不适应，克莱斯勒高层管理人员纷纷选择离职，致使大量高层管理人才外流，同时原戴姆勒奔驰公司的员工也感觉自己所熟悉的工作风格和氛围已经渐行渐远了。

三、文化处于一个变革的过程之中

尽管文化是相对稳定的，但是当一个群体在面临社会、政治、经济和技术环境的巨大变化，或者面对外来文化的强力“侵略”时，该群体的文化也会缓慢地、艰难地发生变革，有时可能是情愿的，有时也可能是非情愿的。

一个非常典型的例子是中国自近代、现代以来的文化变迁，从晚清、民国、抗战时期、建国初期、改革开放以来的各个阶段，由于百年来中国社会大环境的巨大变化，导致了中国的民族文化也发生相应的改变。

四、文化的形成和变革只能靠“培养”或“积累”才能实现

文化的形成和变革不能依靠简单的“移植”或“引进”的方法，这是因为文化是需要群体成员从行为、制度、思想、意识等诸方面所共同认可的，必须是发自内心的认同和自觉遵守。人们可以引进技术、购买机器、学习企业管理的理论以及制度，但是却无法简单地“移植”和“复制”别人的文化。

例如，国内有的企业倾慕德国产品的高品质，于是引进了德国的全套生产线，但生产的产品质量却还是有很大的差异，其中一个重要原因是我们的企业还不具备德国民族的严谨、认真、严格遵守规章制度的文化，这种注重品质的文化绝不是一朝一夕可以学得到的。

同样道理，虽然GE公司的企业文化为业界所称道，并且有无数的企业都在着力加以学习，但真正能学到手并成功实施的企业又有多少呢？企业文化是不可以简单地加以复制的。

2.1.3　文化与制度

一、制度

按照《现代汉语词典》的解释，“制度”具有两重含义：（1）指大家共同遵守的办事规程和行动准则；（2）制度是指一定历史条件下形成的政治、经济、文化等方面的体系。汪丁丁将“制”和“度”两字分开来理解，他认为“制”是指外在的规约、束缚和局限，“度”是指内守中庸之节，因此，制度包含了从“内”和“外”两方面对行[9]为的约束，既包括外在的正式制度的约束，也包括内在的道德约束。

樊纲教授也倾向于认为，制度是一组约束个人及社会的行为，调节人与人之间社会关系的规则，它由当时在社会上通行或被社会所采[10]纳的习惯、道德、戒律、法律、规定等构成。

诺思教授认为，“制度是一系列被制定出来的规则、守法程序和行为的道德伦理规范，它旨在约束追求主体福利或效用最大化利益的[11]个人行为。”“制度这种约束，包括正式约束和非正式约束。正式约束是指通过某种组织而设计的规章、规则和法则等；非正式约束则[12]包括风俗惯例、伦理道德、信念信仰、行为规范和行为准则等。”

根据中外学者的论述，我们可以看到，广义的制度是一种行为规范，包括外在的正式制度和内在的道德约束；而狭义的制度是指人们制定的某种程序化、标准化的行为模式和运行方式，它是为了达成特定目的、维持特定秩序而存在的。制度本身即是文化的一个组成部分，为了与文化更好地对应起来，本书更认可关于制度的狭义定义。

制度和文化之间存在着一种相互依存、相辅相成的关系，文化中蕴含着制度的要求，必须把制度建设纳入到文化建设的范围中，并将文化的成果以制度化的方式加以巩固和传播；同时制度中也体现着文化，制度来源于文化，任何管理制度、管理风格都体现着组织特定的行为理念和价值取向。完全割裂制度与文化的关系是行不通的。

二、制度来源于文化

制度作为与文化相对应的一个有机部分，它更强调一种程序化的表现形式和强烈的目的性。任何制度，都是建立在特定的文化背景之上的，深受文化的影响和制约。因此，若要制定科学合理的制度，必须对当前的文化进行深入细致的分析，研究文化中的各种促进因素和制约因素，并明确先进文化的发展方向，从而使制度的建设与文化的建设在较高水平上保持和谐一致。

只有代表先进价值观要求的管理制度才能充分调动人们的积极性，才能更好地引导和规范人们的思想和行为，因此，要求制度必须与先进的文化保持和谐一致。同时可以看到，要想进行制度变革，首先要进行文化变革；若要文化变革，首先要观念更新，没有观念更新也就没有制度的更新。

在20世纪70年代后期，中国萌动着对政治、经济制度的改革要求，但是在当时的社会环境下，在人们的观念中，一些僵化的思想观念仍然还有市场，“两个凡是”还是禁锢人们思想的锁链。因此，此时要进行制度的变革，首先要使社会文化发生变革，或者对人们的观念进行更新。于是，关于“实践是检验真理的唯一标准”的大讨论应运而生，极大地更新了人们的思想观念，社会文化也逐渐发生变化，给制度的变革打下了基础。

三、制度强化文化

制度化，就是指把社会或组织倡导的价值观转化为具有操作性的管理制度的过程，只有通过制度化，才能建立起一种相对稳定的制度机制，使广大群体成员的自觉能动性得以充分发挥，以利于成员的自我管理和交流沟通，从而使群体处于和谐、一致、高效的环境中。同时，制度化可以使群体成员更具体、更贴切地感受到文化的作用和影响，更能得到大家的理解和认同，并有利于转化为日常的行为和习惯。

制度化应该是一个循序渐进的过程，必须与当时的文化背景相适应，急于求成、拔苗助长是不可取的。这是因为，群体及个人的文化观念、价值取向和行为方式一旦形成就很难改变，当文化的改变没有跟上时，贸然实施制度化就会与文化发生激烈的冲撞，从而使制度的执行效果大打折扣。

另一方面，认为文化是永恒不变的观点也是错误的，应当在适当的时机努力促进文化向正确的方向发展。约翰·吉尔德（2000）认为，在意识和制度力量的动态的相互影响下，更显示出文化永恒论的谬误。在制度和物质发展的双重影响下，文化本身会发生变迁。当制度变迁时，人们可能会相当迅速地调整他们的价值观，从而与新的制度相适应。

在经济改革大潮冲击下的中国再次提供了一个有益的案例。拉斯通等人（Ralston et al.，1999）发现，在中国的不同年龄的管理者之间，他们的价值观导向有着强烈的对比，年轻一代更倾向于“西方”价值观，例如个体主义，对此有着更大的接受能力。这是因为，年龄的差异，使他们在“中国政治、经济、文化制度”下生活的时间不同，因此受到制度影响的程度也不同。年轻人受的影响小，因此有更大的空间来接纳“西方”的价值观。

原东德和西德的经历，也显示出同样的民族由于不同的经济和政治体制的影响，仅仅是经过两代人的时间，这两个国家的工作价值观和行为就产生了实质性的分歧（Frese et al.，1996；Grabher，1995）。在分裂为东德和西德之前，德国的民族文化是统一的、一致的，有着共同的价值取向，但是当它的两个部分处于不同的制度之下时，不同的制度就会塑造出不同的文化出来，尽管这个过程是缓慢的、充满了艰辛和痛苦。

2.2　企业文化

2.2.1　企业文化的定义与本质规定性

谢恩和霍夫斯泰德对企业文化（Corporate Culture）的定义最有代表性。谢恩（1984）认为，“企业（组织）文化是一个给定的组织在其应对外部适应性和内部一体化问题的过程中，创造、发现和发展的，被证明是行之有效的，并用来教育新成员正确地认识、思考和感觉上述问题的基本假定（Assumptions）。”霍夫斯泰德（G.Hofstede）认为，企业文化是一种“企业心理”及组织的潜意识，[13]就是“集体的思维模式（Collective Mind-set）”。

在《企业文化与经营绩效》一书中，哈佛商学院科特和赫斯克特教授指出，“人们谈论所谓‘企业文化’，通常他们是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者所共同拥有的那些价值观念和经营实践。……企业文化产生的必要条件，在于企业成员在相当长的一段时间里保持相互间交往，并且无论从事何种经营活动均获得了相当成[14]就。”由此，我们可以看到企业文化的几个特点：（1）企业的价值观念是企业文化的核心；（2）企业文化中，主流文化与亚文化并存；（3）企业文化是企业成员在长时期的交往中逐步形成的。

美国学者雷特·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为：企业文化是企业上下一致信奉和遵循的无形的行为规则，包括价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络。价值观是企业文化的基石，它提供了员工们共同的方向，并指导着他们的日常的行为，决定了公司英雄的类型，以及公司文化中的神话、仪式和典礼；英雄人物是企业价值观的化身，是企业文化的载体和中坚人物；典礼与仪式是传播和强化企业文化的重要方式；文化网络是企业非正式的沟通渠道，它传递和反馈着企业文化[15]的信息。

中国学者对企业文化有自己的理解。刘光明认为：“企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，狭义的企业文化是指以价值观为核心的企[16]业意识形态。”

魏杰认为：“企业文化，就其形式来讲，它是属于人的思想范畴，是指人的价值理念；而就其内容来讲，则是企业制度与企业经营战略[17]在人的理念上的反映，是从内在上约束和激励人的价值理念。”

企业文化是有结构性的，人们通常分为四个层次：精神文化，制度文化，行为文化和物质文化。

精神文化，是企业在经营实践和社会大环境的影响下而形成的一种“精神成果”或文化观念，它包括企业价值观、企业使命、企业经营哲学、企业精神、管理风格等。它是企业文化的最高层次，是企业意识形态的总和，在整个企业文化体系中处于核心地位，它是制度文化、行为文化和物质文化的源泉。

制度文化，是指企业文化的制度层面，是企业精神的具体化，是实现精神文化的载体和保证。企业的价值观、经营理念等精神文化必须要转化为具有操作性的正式制度与规范，才能被广大员工接受和认可。

行为文化，是指企业文化的行为层面，它是以人的行为为表现形态，是员工在生产经营、人际关系中产生的活动文化。企业行为文化包括两个方面：一是员工的具体行为所折射出的“文化”；二是企业为规范员工的行为而制定的“行为规范”。企业员工的行为和表现，是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射和反映。

物质文化，是指企业文化的物质层面，它是由企业人创造的产品和各种物质设施所构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业物质文化主要包括：（1）企业生产的产品和提供的服务；（2）企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装和设计等。它们都是企业物质文化的重要内容。[18]

阎世平认为，应该从静态和动态两个层面来定义企业文化。

静态层面的企业文化，是指企业绝大多数员工当下认同的价值观，以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则。企业文化包含四个方面的含义：（1）普遍性——必须为绝大多数（而不是少数）员工认同并付诸实践；（2）当下性——必须为员工当下（而不是过去或未来）认同并付诸实践；（3）认同性——必须为员工自觉认同并自觉遵守；（4）引导性——企业文化必须是已经转化为员工的行为习惯、行为准则、行为方式、价值理念，并对员工的行为加以指导。

从动态层面来看，企业文化处于一个不断发展、变化的过程中。企业文化的变革，是指由于企业文化特质的改变而引起的企业文化整体结构的变化，其根源在于组织生存、发展的客观条件发生了根本性的变化，当企业原有文化体系难以适应组织经营发展的需要而陷入困境时，就必然会通过文化变革来创建新的企业文化。因此，企业文化变革是使企业文化产生飞跃的重要契机，对组织文化发展起着促进作用。

以上中外学者对企业文化的表述，虽然侧重点有所不同，但并无本质差别，我们可以把企业文化的本质规定性归纳为以下三点。（1）企业文化是难以改变的。企业文化的结构相对稳定和持久，即涉及物质层面、行为层面、制度层面和精神层面，一种制度的建立需要很长时间，而一旦形成后，则又是稳固的、不易改变的，这就是企业文化的惯性。（2）企业文化是一种无意识。企业文化对于员工来讲，已经成为一种理所当然的事情，员工已经养成了一种习惯，并没有感觉到被强迫。让企业员工高度认同企业的价值观念，并且将其转化为自觉行动才意味着文化的长期的胜利。（3）企业文化的意义来自于全体成员的认可。企业文化是指被企业所有员工或绝大部分员工所共同认可，这是一种群体意识，如果只是被部分员工所认同，则不能称之为企业文化。

2.2.2　企业文化的产生与发展“企业文化”（在国外，也经常被称作组织文化）作为管理学领域中的一个专业词汇，首先出自于西方管理学界，从20世纪80年代起开始被频繁使用。

关于企业文化的产生，不同学者有各自的解释。Krell（1988）的解释是比较全面的，也更有说服力。他认为，企业文化研究的兴起，是美国企业界对三种危机的直接反应。

一、竞争的危机

20世纪70年代的石油危机，使除日本以外的其他发达国家受到了强烈冲击，并发生了严重的通货膨胀，而与此同时，日本的经济却取得了迅速的发展，成为了仅次于美国的经济大国，日本的钢铁、汽车、电子类产品在竞争中明显强于美国产品。日本经济在短时期内的飞速发展，引起了美国各界的震惊和深刻反思。研究者急切地希望找到一种新的管理工具，创造出组织的超强的创新能力和出色绩效，从而重新树立美国企业强有力的竞争优势。通过对日本企业的分析研究，美国理论界和企业界认为，日本企业成功的奥秘在于其独特的企业文化，“企业文化”作为日本企业竞争力的根源，逐渐明晰起来。

二、组织理论的危机

当时传统的组织理论仅仅关注组织结构、职业类型、任务设计、激励方案等内容，使用太多的理性战略设计组织，显得过分简化、僵化，这些内容对绩效和生产率的贡献已经非常有限。因此如果能建立一套更加具有包容性的，能充分关注理想、价值、使命、义务、人类属性的模型，而不是仅仅局限于结构、任务和动机，将会是组织理论的一次创新。

三、社会危机

在快速变化、纷乱不堪的社会宏观环境中，社会本身已经失去导向功能，人们寄希望于从社会系统的开阔视野来看待企业的运作，从[19]而使企业与社会通过文化这个纽带建立起有意义的联系。

在国外企业文化的研究中，麻省理工学院的谢恩（Schein，1984，1986，1992，1993，1996）和荷兰学者霍夫斯泰德（Hofstede，1983，1988，1990，1993，1998）是此研究领域中最有代表性的人物，虽然他们的研究思路和研究方法有很大的差异，但他们的努力为企业文化的研究指明了不同的可行路径。

谢恩对企业文化的研究强调类似于“深入”、“参与”、“观察”、“阐释”的临床研究方式，尽管此类方式会带有研究者的主观性和个人能力的局限性的影响，但是，这种方式可能是最接近反映企业文化[20]实际面貌的“理想”方式。谢恩构造了一个被人们广为采用的经典范式，即三个层次的文化模型，见图2-1。资料来源：Schein E.Coming to a New Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review, winter，1984图2-1　谢恩的企业文化模型

对应于谢恩关于“企业文化”的定义，其外部适应性是指战略、目标、完成目标的手段、业绩的衡量、纠错；内部一体化是指语言、边界（包容/排斥）、权力和地位、亲密（友谊、爱）、奖罚、意识形态（宗教）。而文化的强度表现在以下方面：群体成员间的“同质性”[21]和“顽固性”，以及群体内分享经验的“长度”和“深度”。

霍夫斯泰德可以说是对企业文化进行定量研究的杰出代表，他在长期对IBM全球机构的问卷调查研究中，发展了五个文化指标：个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、男性化与女性化、长期性与短期性，并从中发现了不同国家在领导、组织、动机方面存在着明显差异。可以说，霍夫斯泰德的这一系列发现几乎成为了在组织文化领域展开“定量”研究的风向标。

在霍夫斯泰德看来，民族文化并不直接等同于企业文化，根据其多层次研究的结论，他认为：国家与民族层次的文化和组织层次的文化（企业文化）是两种非常不同的现象，如果用同一概念指称这两者，常常会引起混淆。国家与民族文化的差异主要体现在基本的、不可见的、为大多数成员所持有的价值观上，来源于人们的早期生活；而企业文化是更表象的，根植于组织的可见过程中，是从作为新成员的成年人的社会化过程所获得的。国家或民族文化的转变非常缓慢，而组织文化可以有意识地改变，尽管这种转变也非常困难。

在国外的企业文化研究中，除了谢恩在企业文化与领导方式领域，霍夫斯泰德在企业文化与跨国经营管理实证研究方面取得显著的成就外，Mats Alvesson在企业文化和符号学方面、Sonjia A.Sackmann在企业文化复杂性研究方面都产生了较大的影响力。

在国内，人们习惯上认为20世纪80年代的四部流行著作：威廉大内的《Z理论》（1981）、狄尔和肯尼迪的《追求卓越》（1982）、彼特和沃特曼的《企业文化》（1982）以及帕斯卡尔的《日本企业的经营艺术》是企业文化研究的理论源泉，自此以后，大量的研究成果不断涌现。

国内企业文化的研究可以分为以下的体系：

一、参照霍夫斯泰德研究方法的定量分析研究

这类研究多采用量表法、问卷调查法、多变量分析统计等方法，在国内，特别是香港、台湾的学者中较为普遍。

例如，占德干、张炳林（1996）的文章“企业文化构建的实证性研究——对四个不同类型企业的调查与分析”，通过一个由40项儒家崇尚的价值指标组成的量表，在四个样本企业中进行随机抽样，经过定性分析与定量分析得出结论：（1）工作价值观构成要素由权威性格、成就欲望、奉献精神、人际依赖、领导接纳、环境支持等要素构成；（2）显著的儒家价值指标为，君子人格、人际伦理、自我控制、知足常乐、面子观念、重义轻利、超脱圆滑、清高；（3）企业文化的构成有两个显著因素，组织控制程度反映了企业内部的管理和组织结构的严谨程度（控制灵活还是控制稳定）；经营管理哲学反映了企业的最高指导思想（以员工为中心还是以工作为中心）。

陈正南、黄文宏的“成功企业之企业文化类型”，徐联恩、赖国茂的“企业文化属性与企业绩效——权变观点”，都与霍夫斯泰德的研究思路一脉相承。

二、谢恩的“整体阐释性”的研究方法

相对来说，国内应用这种研究方法开展研究的学者不多，陈春花（1999）的“企业文化的改造与创新”，仲伟周、黄丹（2000）的“企业文化理论的兴衰演变及其启示”，黎红雷（1989，1999）的“科学与人性：当代中国企业文化的两难选择”以及“‘文化人’假设及其管理理念——知识社会的管理哲学”等都是比较出色的代表。

三、围绕各国文化比较研究的实证研究或分析比较

例如：林娜（1986）的“中日美三国企业管理差异的社会文化渊源”，从管理思想、管理主体与客体以及管理行为方式等方面的差异，系统分析了东西方文化对群体与个体、人际关系、物质利益的不同的认识，以及由此体现的时间哲学。李琪（1999）的“欧洲管理学者看中西企业文化的差异”认为，中西文化在权力距离、思维方式、沟通习惯、法制观念、领导方式等方面存在着广泛的差异。赵曙明、毛智勇（1993）的“中美日欧企业文化比较及跨文化管理”，给出了基于国别和地区差异的不同的企业文化的特征，等等。

比较中、西方关于企业文化的研究文献，我们可以发现其中的差距：

从研究视野上看，西方企业文化的研究涉猎了诸如社会学、人类学、社会心理学、符号学等知识体系，不同的学说之间相互交流、相互印证，从而扩展为与个人、组织、社会充分融合的宽广的研究视野。

从研究方法看，国内学者的研究，无论是在霍夫斯泰德式的定量实证研究，还是谢恩式的深度介入的案例研究，在深度、广度以及影响力方面还有很长的道路要走。

在研究对象方面，由于中国国内市场经济环境下的企业的发展历程比较短，真正有代表性的企业文化的案例太过稀少，这与西方企业文化相比，存在着不言而喻的差距。

在研究的应用方面，西方企业文化的研究源自于企业，最终也会在企业中得到良好的应用，从而成为企业最难以模仿的核心竞争力，而中国企业文化的研究侧重于对西方研究成果的介绍以及对概念的阐释和注解，很少在企业中得到贯彻实施并取得良好的效果。

2.3　文化的冲突与整合

2.3.1　文化的差异性

从文化的含义和本质规定性中，我们可以看到，不同文化间的社会规范也是不同的，不同文化间的差异是不容置疑、广泛存在的。我们可以从各种不同的文化对同一事物的判断和规定中看出这种差异。某种文化可能关注事物的一些方面，而另一种文化或许更关注它的另一些方面，例如，对于绩效考评，美国人更看重的是效率和激励，关注制度的制定与执行；欧洲人看重的是公平，对社会层面的秩序更为重视；日本注重对集体主义的培养，强调员工对企业的忠诚；中国人看重的是在实施过程中要给员工留有面子，重视感情高于重视制度。这种差异源于各国或各文化群体间的不同的传统。

差异性理论假定，不同的价值观和行为、不同的发展阶段和不平衡的自然资源分布等因素，保证了全球的多样性（Joynt＆Warner，1985）。霍夫斯泰德（1991）进行的一项研究显示，来自不同国家和不同文化的雇员，即使被同一个跨国公司所雇用（例如IBM），他们对待工作仍保持着泾渭分明的态度。而在国家和民族的层面上，我们可以发现全世界的华人保持着相似的传统，大家在世界各地都保持着庆祝春节和中秋节的习俗；犹太人的信仰和价值观历经几千年仍然具有一贯性的风格，尽管历经漂泊、离散和战乱；而中国五十六个民族的鲜明的习俗、特色和民族性格，更可说明文化的差异性的广泛存在。

霍夫斯泰德是最早对文化的分解维度进行研究的跨文化研究专家，其所开发的系统已被广泛接受和运用。他在IBM公司进行的跨文化管理研究，涉及员工的基本价值观及信念，以及员工的收入、工作安全感、挑战性、自由、合作等工作特性，另外还涉及管理风格等问题。霍夫斯泰德根据对获取的数据的系统分析，归纳出描述文化差异的四种文化维度。在后续研究中，霍夫斯泰德及其他学者增加了所研究国家的数量，并提出了第五个文化维度，即长期取向（Hofstede 1991；Hofstede＆Bond 1988）。

一、权力距离（Power Distance）

权力距离描述的是人的不平等问题。组织内部的权力不平等是功能性的、客观存在的，这是组织的实质要求，以此形成了上司与下属之分，以及权力在不同等级成员之间的分配。

在权力距离指数较高的国家，人们认可组织内权力的巨大差异，社会不平等现象非常显著，等级观念盛行，员工对权威显示出极大的尊敬。上司与下属之间是绝对服从的关系，不同等级成员之间存在潜在的冲突，只有权力才能促成他们的合作。而在权力距离指数较低的国家，人们把权力不平等视为一种不公正的现象，并通过法律、制度、程序等方式来保证公平。在这种社会中，等级的存在只是为了社会的便利而规定的不同角色，并力求将等级差异减少到最低程度。社会成员之间存在潜在的和谐，并通过团结与和谐建立起非权力的合作。

二、不确定性规避（Uncertainty Avoidance）

这是指一个民族或群体面临无把握的、不确定的或模糊的情景威胁时，力图以技术的、法律的、宗教的方式，来避免不确定局面发生的意识。

不同的民族在此方面有较大的强弱差异。在不确定性规避意识较强的民族，人们视不确定性为一种持续的威胁，并对此感到焦虑和不安，害怕事物的发展与变化，进而会尽量避免冲突与竞争；人们的从众心理较重，有强烈的保守思想，缺乏创新意识。不确定性规避意识较弱的民族则认为，不确定性是客观存在、可以坦然接受的，不应对此感到太大的压力，他们对事物的发展与变化持积极乐观的态度，同时崇尚个人主义，主张自我价值的实现，人们有强烈的创新意识和改革精神。

三、个人导向/集体导向（Individualism/Collectivism）

这指的是在一个社会结构中，人们关心自己的或直系亲属的利益的程度，以及做人、行事所立足的出发点。

个人导向性意识强的社会，推崇强烈的自我意识，一切以自我为中心，相信依靠个人的努力来实现自我价值。个人与组织或机构相对独立，更没有太多的感情依附，组织结构是相对松散的。在集体导向性意识强的社会中，人们更信任集体的力量，组织结构相对严密和强大。个人对集体有强烈的感情依附，成员在群体中更能感受到安全和满足。人们希望自己所归属的群体可以帮助和保护自己，同时，自己也应当对群体忠诚，平时更多地考虑到人际关系的和谐。

四、男性主义/女性主义（Masculity/Femininity）

这主要反映在社会对生活数量和生活质量的关注程度。如果男性主义占优势，表明一个民族更看重自信、自立、工作、绩效、成就、竞争、金钱、物质等方面的价值，对积极进取、果断决策、追求成功、赚取金钱、掌控权力、理性思维等行为情有独钟，更加重视个人的生活数量。一个女性主义占优势的社会则强调保持人际关系、看重服务、团结和谐等方面的价值观，会对弱者表示关切，并对他人的幸福表现出敏感和关心，更加重视个人的生活质量。

五、长期取向/短期取向

这个维度反映了一个民族对待长期利益和短期利益的价值观，某些民族关注短期利益的实现，而另一些民族关注长期利益的实现。

长期取向性的社会会更加放眼未来和关注未来，倾向于以动态和变化的观点去考察事物，注重节约和储蓄，人们习惯于做长远打算，经常思考目前行为对以后、甚至下几代人的影响。同时，倾向于认同个人间的不平等，时间观念淡薄，做事喜欢从长计议，信奉“美德”的力量。而短期取向的社会更关注眼前的利益，对当前的状态更感兴趣，他们的时间观念很强，讲求效率，信奉“真理”的力量。

表2-1对部分国家或地区的文化维度进行了统计。注：括号中的上、中、下对前四个维度来说，是指位于53个国家和地区的数据中的前、中、后三分之一段内；对第五个维度仅指从23个国家或地区所得分数中的前、中、后三分之一段内。资料来源：霍夫斯泰德，“管理理论的文化约束”，1993年。

霍夫斯泰德的工作是建立在一个清晰的文化定义之上的，即“一个人类群体成员区别于另一个人类群体成员的集体思维模式”，他使用高度标准化调查问卷的实证性的研究方式，这使得对文化的研究达到了更深的层次，同时为后来的研究者指出了一个可行的方向。但是，霍夫斯泰德的研究没有考虑到，在一个文化范畴内，还有地区差异、亚文化和个体的偏差的可能性。

Klukhohm和Strodtbeck的价值观双向模型，强调的是文化必须形成适当的价值观系统，该模型从五个基本方面对文化问题进行解释。（1）人的本性：将人性分为性善还是性恶，人性是可以改变的还是不可以改变的。有关人性的假设会影响管理的职能，主要是影响领导风格和与激励机制有关的管理职能。（2）人与自然的关系：是选择主宰自然、与自然协调相处还是屈服于自然的力量。人与自然关系的价值观念，影响着管理人员对企业发展战略的选择，以及如何来把握经营方式的取向。（3）时间的观念：可分为过去取向、现在取向和未来取向。过去取向强调传统、经验、历史的价值和作用；现在取向更强调关注现在的重大意义，不会太多地顾及明天；未来取向的观念则相信，今天的努力会影响到未来，对未来产生巨大的作用。（4）做事方式：“存在型”的员工倾向于与生俱来的生活方式，会对当前的情况做出自然的富于情感的反应；“实干型”员工具有一种强制性的目标取向，强调通过行动和努力把事情完成。（5）人际关系：包括个人、群体和等级关系。个人、群体方面区分了是个人还是群体来主导社会；等级关系则强调了人们之间与群体之间的地位差别。

Klukhohm和Strodtbeck的价值观双向模型，将人的价值观在二元对立中加以区分，而在实际情况下，组织会在不同情况下显现出两种不同的价值观，或者通过借鉴和渗透使之达到彼此融合的状态，而不是仅仅作出非此即彼的唯一性判断。

特罗姆彭纳斯和汉普顿特纳（Trompennaars＆Hampden-Turner，1997）从在欧洲两所商学院参加行政教育的国际管理者中，抽取了研究样本，确定了文化差异的七个重要方面。（1）普遍主义与特殊主义：这个维度界定了我们如何判断他人的行为。在具有普遍主义倾向的组织中，会更加注重规范详尽的制度的制定，看重的是“规则”，不允许例外；而在特殊主义倾向的组织中，更看重关系和环境的特定责任，把注意力集中在当前形势的例外性上，更注重领导者的特殊才能，认为人治具有更高的作用。（2）细节分析与整体统一：具有细节分析倾向的组织在人的培养方面会更注重专才的培养，在对员工的评价方面注重具体的量化指标；而具有整体统一倾向的组织会注重长期的、柔性的指标，更关注公司的整体运作。（3）个人主义与集体主义：人们把自己看成独立的个体，还是组织群体的一部分？对组织而言，更重要的是应该关注员工个人的提高以及员工的权力、动机、报酬、能力、态度，还是更应该关注作为一个集体的所有成员以促进组织的进步？个人主义鼓励个人的自由和责任，集体主义鼓励个人为群体的利益而工作。（4）内在倾向与外在倾向：这一维度反映的是不同的组织文化对感情表达的接受程度。内在倾向往往强调个人的内心判断、决定和承诺；而外在倾向则更强调利用外部和环境的因素。（5）序列时间与同步时间：这一维度反映的是，对过去、现在和未来的看法，以及有关活动是序列性的还是同步性的。序列时间强调在尽可能短的时间断续地、迅速地做事情；同步时间强调同步进行所有的工作以便正好合拍、同时完成工作。（6）成就定位与归属定位：这一维度反映的是依据什么赋予社会成员以地位？成就定位强调员工的地位是根据他们取得的成就和表现来确定；而归属定位则强调员工的地位取决于他们对公司来说重要的特征，例如年龄、工龄、性别、教育程度等。简而言之，成就定位看重某人做了什么，而归属定位则看重某人是谁。（7）平等与等级：这主要取决于组织是应该平等地对待员工以激发他们最大的积极性，还是强调以与地位等级相关的判断力和权力，来指导和评价他们。

虽然这三个模型具有不同的构成维度，其研究的目的和角度也有差异，但其结果还是具有较多的重叠，它们对诸如人性、人与自然的关系、人与人的关系、时间观念、人的能动性取向等方面都做出了各自的解释。

2.3.2　文化差异导致文化冲突

在《文化的结局》一书中，霍夫斯泰德指出，文化就是在同一个环境中的人们所具有的“集体的思维模式”。因而，文化并非某一个体的特征，而是具有相同生活经验、受过相同教育的许多人所共有的“集体思维模式”。因此，不同群体，或不同国家和地区的人群的心理程序会有差异，即有着不同的思维方式，这与他们受过不同的教育、有着不同的工作和生活经历休戚相关。

世界是一个多种文化共存的统一体，不同的文化由于历史沿革不同、所处环境不同以及生产方式的不同，会呈现出很大的差异性和特殊的个性，这既表现在民族文化、国家文化、区域文化的层面，也会表现在组织文化、企业文化和职业文化的层面上。

由于文化差异的普遍存在性，因此，在文化的接触、积累和发展过程中，不同的文化和亚文化会产生矛盾、对立、排斥甚至对抗，从而造成文化冲突。赵履宽等（1995）认为，即使市场经济国家的劳动关系也不是千篇一律的，这受到各国不同的文化背景影响，主要表现为两者在契约关系基础上借鉴家庭关系的不同程度，中国倾向于采用固定用工制，日本倾向于采用终身雇佣制。

所谓文化冲突（Cultural Conflicts）是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。它既指跨国企业在他国经营时，与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。顾名思义，中西文化冲突是泛指中国文化和西方文化产生的冲突（这里，西方文化并非特指当代西方哪一个国家的文化，而是针对西方文化的整体而言）。

文化冲突起源于许多情形，主要表现为以下五方面。

一、不同的民族性格导致文化冲突

民族的传统文化是民族性格的深层积淀，它使各民族表现出不同的个性和特质。民族性格是各民族文化态度不同的根源，在不了解一个民族的性格的情况下，要和这个民族进行顺畅的沟通交流必然会遇到困难。

吉尔特·霍夫斯泰德（1993）在《欧洲印象：过去、现在和未来》一文中，把因为民族性格的不同而导致文化冲突的现象描绘得风趣生动。

卡洛斯·A·安鲁达和戴维·J·希克森（2004），通过对英国与巴西管理决策的比较，验证了民族性格导致文化冲突的现象，巴西被看做一个和平的社会，不好斗，不独断。巴西人的特征是个人情感很有弹性地包含在工作里面。而英国人具有相应的保守行为和个人自治，以及对法律信仰的忠诚，个人发展和自由主义一起被当成生活的基础。

因此，巴西的首席执行官（CEO）大多趋向认为，他们自己在所有的事情包括讨论和争论中都是权威，应当受到尊敬。然而，英国的CEO建议巴西人，在相关的范围领域内能大胆冒险，但在把决定转变为行动时还不够有效。英国的CEO认为自己非常顽固，但巴西的CEO则更强调他们（英国CEO）的保守和小心谨慎的方法、决策上的缓慢、骄傲自大、在商务关系中的情绪的匮乏。

二、不同的民族思维模式导致文化冲突

思维模式也是民族文化的一个具体表征。例如，美国人更注重实证主义的思维模式，人们相信只有经过实践检验后，才能归纳出结论；中国人更注重演绎式思维模式，强调推理，由此及彼，倾向于认为只要逻辑推理正确就能得出结论。而这常常是企业跨文化沟通中构成冲突的原因。西方企业的归纳主义，注重从实验中得出结论，例如泰勒的时间动作研究，行为科学研究中的霍桑实验等；中国企业倾向于轻事实、重推论，轻经验、重权威等等。

三、不同的民族行为模式会导致文化冲突

行为模式是民族文化的外显形式，它以固定的结构，在相同或相似的场合中为人们长期固定采用，成为群体表达认同的直接沟通方式。不同的民族文化造成不同的行为模式。即使在相同的环境中，这种不同的行为模式也会表现出很大的冲突。

四、群体文化与个体文化之间的冲突

群体行为不等同于个体行为的简单汇总，群体意识和道德也不是个体意识和道德的简单集合，因此，群体文化不是个体文化的简单集合。个体文化存在于群体文化中，个体文化既表现出放弃不合乎群体文化规范的内容，向群体文化趋近的倾向，还表现出继续保持和发展原有内容的倾向。当群体文化和个体文化之间的矛盾不可协调时，文化冲突就发生了。

五、群体主流文化与亚文化之间的冲突

一个群体的主流文化历经积累、发展与演化，会形成一种相对健全的、成熟的甚至是优秀的文化体系，在群体文化中占据主导位置。与此同时，在群体的大文化环境下，群体的亚文化作为一种代表着群体未来价值观的文化，正处于萌芽和成长状态之中。在亚文化的发展过程中，亚文化将不可避免地会与主流文化发生交流和碰撞，表现为主流文化与亚文化之间的冲突。

2.3.3　文化冲突的解决：文化整合

文化冲突会对组织产生许多负面影响，如果处理不当，就会阻塞正常的交流与沟通，造成企业员工的相互猜疑和误解，严重时，文化冲突还能破坏组织的团结和共有的价值观，从而影响组织的正常运转，甚至导致组织的解体。

但是，如果我们辩证地看待这个问题，就会发现文化冲突并非一无是处，文化冲突不仅是组织文化培育与融合的前奏，更是推动文化变革与发展的直接动力，正是在解决一个个文化冲突的基础上，才能使组织的文化得以一步步地向前发展。赵曙明（1997）建议，培训是解决文化冲突的好方法，通过冲突双方的高层领导学习和了解对方的社会、经济、文化以及企业经营管理的具体情况，来使文化冲突最小化。

也有的学者强调沟通在化解文化冲突中的作用，认为通过有效的沟通，可以使冲突双方逐步认清各自的立场，更好地看待分歧，从而了解对方，理解对方，最终化解文化冲突。

在面对文化冲突的挑战时，可以通过文化整合的方式来实现自身的变革与发展，从而打破原文化得以生存的旧有的结构和平衡，在发展的过程中形成新的结构和平衡。

文化的整合，是指不同文化之间通过相互作用而形成新的文化形态的过程，不同的文化经过有序地整合而逐渐形成一种新的模式，因此文化整合可以看成是文化的自我生长、自我完善、自成体系的过程。

以跨国公司为例，由于在其生产经营过程中，跨国公司会遇到不同文化的挑战，其母国文化是一种主流文化，对其整个运营过程产生重大影响，而不同的东道国文化更是差异很大，同时由于雇员的国际化会引入更多的其他类型的外来文化，使跨国公司面临巨大的文化冲突的威胁。因此妥善协调和处理文化之间的冲突，有效整合各种文化，使之被广大员工接受，并以此为基础建立起企业自身的文化，是跨国公司成功进行全球运作的关键。[22]

跨国公司的文化整合一般有以下的方式，见图2-2。（1）吸收型。即本土文化将外来文化吸收进来，逐步同化外来文化，使之成为本土文化的一个有机组成部分，本土文化的改变程度低，而外来文化的改变程度高，原有的本土文化作为企业的主流文化。一个非常明显的例子是华为—3Com公司，这家由华为技术有限公司和美国3Com公司为开拓核心路由器市场，而分别投资50%组建的股份公司，由于新公司中3Com原有人员的比例非常少，并且没有主要参与日常管理工作，因此，合资公司有非常浓厚的华为特色，以至于原华为公司的员工认为，新公司的文化氛围和以前的华为公司没什么不同。图2-2　跨文化条件下企业的文化整合方式（母公司为本土文化）（2）保留型。在这种方式下，跨国公司倾向于保存不同外来文化的特质，本土文化和外来文化改变程度都很小。例如，跨国公司在外国设立的独立运作的子公司，为了更好地适应当地市场，跨国公司会加大人员本地化的进程，聘请当地企业家作为高层领导，或者派遣熟悉当地文化的当地裔员工进行管理，从而在坚持原有文化的基础上，也给东道国文化的生存留下了相应的空间。（3）融合型。文化融合，是指不同文化之间互相调整、互相适应的方式和过程。在这种方式下，本土文化和外来文化都发生了一定的改变，通过融合吸收两种文化的精华，从而形成了适应性更强的新的企业文化。在跨国经营的情况下，母国文化进入东道国，其母国主导型的企业文化必然会与东道国的企业文化发生碰撞和冲突，为了能达到企业经营管理的成功，不同的企业文化应积极主动地进行相互学习和适应，必要时作出适当的妥协、让步或改变，来寻求建立最佳的共同结合区以达成文化的融合。（4）反吸收型。在反吸收型的方式中，本土文化被外来文化所同化，外来文化成为主流文化，其改变程度低，而本土文化改变程度高，企业经营理念和管理模式以外来文化作为价值基础，本土员工也以外来文化中的价值观念作为自己的行为准则。

本章注释：

[1]首次以“文化”为书名的著作是由爱德华·泰勒（Edward·B·Tylor）所著《史前文化：神学、生活哲学、宗教信仰、文学艺术和风土习俗的研究》二卷本（纽约市：亨利霍尔特出版公司，1887年）。约翰·科特，詹姆斯·赫斯克特，《企业文化与经营绩效》，华夏出版社，1997年，第3页

[2]爱德华·B·泰勒：《原始文化》第一卷，纽约1889年，第1页。转引自徐文俊编著：《西方文化与管理》，中山大学出版社，1992年，第3页

[3]约翰·科特，詹姆斯·赫斯克特，《企业文化与经营绩效》，华夏[4]出版社，1997年，第4页转引自李宗桂，《中国文化概论》，中山大学出版社，1988年，第5页

[5]转引自刘光明编，《企业文化》，经济管理出版社，2002年，第3页

[6]石伟主编，《组织文化》，复旦大学出版社，2004年，第7页

[7]沙莲香，《社会心理学》，中国人民大学出版社，1987年

[8]罗伯特·F·墨菲，王卓君、吕乃基译，文化与社会人类学引论，商务印书馆，1994年。转引自石伟主编，《组织文化》，复旦大学出版社，2004年，第7页

[9]汪丁丁，《制度分析基础——一个面向宽带网时代的讲义》，社会科学文献出版社，2002年，第197—198页，转引自阎世平博士后论文，第69页

[10]樊纲，《渐进式改革的政治经济学分析》，上海远东出版社，1996年，第16页

[11]诺思，《经济史中的结构与变迁》，上海三联书店，1994年，第225—226页

[12]诺思在1990年出版的代表作《制度、制度变迁与经济绩效》中说：“制度包括人所发明设计的型塑人们交往的所有约束。”“制度是人所发明设计的对人们相互交往的约束。它们由正式的规则、非正式的约束和它们的强制性所构成。”“一个社会的制度的主要功用在于通过建立一个人们交往的稳定的（但不一定是具有效率的）结构来减少不确定性。但是，制度的稳定性并不意味着它们不变化。从惯例、行为准则、行为规范到成文法、普通法和个人之间的契约，所有这些制度不断地演进着，从而不断地改变着对我们来说可行的选择。”

[13]席酉民主编，韩巍著，《基于文化的企业及企业集团管理行为研究》，机械工业出版社，2004年，第23页

[14]约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特著，《企业文化与经营业绩》，华夏出版社，1997年，第6页

[15]参阅雷特·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪著，黎红雷译，《美国企业文化》，广东高教出版社，1989年

[16]刘光明编著，《企业文化》，经济管理出版社，2002年，第8页，转引自阎世平论文，第22页

[17]魏杰，《企业文化塑造——企业生命常青藤》，中国发展出版社，2002年，第17页

[18]阎世平，《制度视野中的企业文化》，复旦大学博士后研究工作报告，2003年

[19]席酉民，韩巍，《基于文化的企业及企业集团管理行为研究》，机械工业出版社，2004年，第22—23页

[20]席酉民，韩巍，《基于文化的企业及企业集团管理行为研究》，机械工业出版社，2004年，第33页

[21]席酉民，韩巍，《基于文化的企业及企业集团管理行为研究》，机械工业出版社，2004年，第32页

[22]黎启泰，黎伟，《企业管理的文化阶梯》，四川人民出版社，2003年

第三章　基于文化冲突的绩效与绩效管理

3.1　基于文化冲突的绩效

从不同的学科领域出发、应用不同的研究工具来研究绩效，会得到不同的结果，正如Bates和Holton（1995）所言，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。从管理学的角度看，绩效是指组织期望得到的结果，是组织为实现其目标而展现在不[1]同层面上的有效输出。目前对绩效的研究普遍分为两个层面，第一个层面是在组织绩效的层面，侧重于对组织绩效的定义与衡量标准的

[2]研究；第二个层面是在个人绩效的层面，侧重于对个人绩效的研究[3]。

3.1.1　组织绩效

对组织绩效的最初研究，是与组织的效率和有效性等术语紧密联系在一起的。坎贝尔（Campbell，1988）指出，“把生产率这一概念作为衡量效率的指标具有现实的意义，人们在这一点上显然是一致的”。这一概念的核心就是生产率，当时的学者们对这一概念的认识逐步达成了一致，正如古佐（Guzzo，1988）所表述的，“这个共同核心就是投入产出比，该比例反映了组织资源被转化为产出的效率”。

普里查德（Pritchard，1995）也赞同从效率的角度来定义组织绩效，他认为，“人们把生产率这一概念用于个人、团体、组织内的单位、组织整体、行业乃至国家。事实上，它一直是产量、效率、动力、个人绩效、组织的有效性、生产力、利润率、成本效率、竞争力和工作质量等概念的同义词”。通过以上论述，我们可以看到，组织绩效与生产率联系在一起，而生产率这一系统性的概念是指投入必然要经过一系列转换过程才能最终形成产出。

于是，为了提高组织绩效，人们往往寄希望于提高组织生产率，也即如何更有效地把现有资源转化为产出。而改善组织生产率的重点则是组织的转换过程，以期有效降低成本。

关于如何提高组织的生产率，体现在现代管理理论上，则有以下三种主要的观点：（1）弗勒德和奥利恩（Flood＆Olian，1996）、费伊（Fay，1995）等人采纳了人力资源管理的观点，强调通过加强组织内的人力资源管理，通过提高个人的绩效来提升组织的绩效。（2）佩帕德和普里斯（Peppard＆Preece，1995）、布雷德拉普（Bredrup，1996）则强调经营过程的优化与改进，期望以此来实现组织绩效的提升，这其中最具代表性和影响力的企业经营和变革包括：企业“追求卓越”的活动、组织结构扁平化、团队工作、组织流程再造等等。（3）邦兹（Bounds，1994）则重点关注全面质量管理，通过实施全面质量管理，来有效提高组织的生产率，因为无论在私人部门还是公共部门，质量都已经成为组织绩效的一个核心特征（Cameron，1995；Kirkpatrick＆Lucio，1995）。

从以上的论述中，我们可以发现，各个学科都从自己的角度出发，来对生产率进行阐释，生产率和效率仍是绩效的主要关注对象。通过提高生产率来提升组织绩效，这对于生产导向型的企业或者只关注组织内部的企业是合适的，但是如果从更大的范围来考虑，如果考虑到市场、客户、外部环境等企业之外的因素，组织绩效等同于生产率的概念不免有些狭隘。

于是，学者们试图利用不同的模式来拓展生产率概念的内涵，安德森（Andersen，1995）认为，“从效率的角度分析，生产率是必须加以衡量和改善的、众多组织范畴中的一个方面，我们必须把有效性和其他一些较为松散的无形范畴放在同样重要的位置上考虑，这种新的生产率范例实际上就是绩效范例”。

布雷德拉普（Bredrup，1995）认为，组织绩效应当包括以下三个方面：有效性——公司满足顾客需求的程度，效率——公司使用资源的节约程度，可变性——公司适应未来变化的能力，“这三个方面互相结合，将最终决定一个公司的竞争力”。

坎贝尔（Campbell，1977）更是总结出了组织绩效的30项衡量标准，来展示绩效的多层次特征，这些标准涉及诸如产出、成果、内部过程、组织结构、员工态度、组织对外部的反应等不同的方面。坎贝尔的理论使我们对组织绩效有了更加深入的理解，但同时也使人感到困惑：这些标准几乎涉及组织管理的方方面面，难道它们都属于组织绩效吗？如果是这样，组织绩效的概念岂不是由于外延的过度扩大而变得模糊起来？

卡普兰和诺顿（Kaplan＆Norton，1992，1993，1996）设计的平衡记分法从企业战略的角度出发，对组织绩效进行了重新定义。该方法通过四套指标（财务、顾客、内部经营过程、学习和成长）来衡量企业绩效，每一套指标分别从不同的角度对组织绩效进行了分析和衡量。

关于对组织绩效的评价，在理论与实务中的一个难点就是评价指标的确定，即从哪些方面来评价一个组织的绩效的好坏。正如我们可以看到的各种各样的排行榜一样，评价指标不同，对排行榜上的名次影响很大。例如，对国家绩效的评价可以有国内生产总值（GDP）、人均国内生产总值、综合国力、国家竞争力等等指标，对于城市、社区、大学等等的评价指标也非常多，对于企业的评价指标更是多种多样。

一个科学的评价指标体系，其实就是一个引领方向的航标，它可以为组织指明发展的方向。因此，如何确定一个更为准确合理的组织绩效的评价指标，一直是理论研究和管理实践中的努力方向。

因此，本书更倾向于认同，“组织绩效”是一个多范畴的概念，我们有必要对组织的利益相关者进行全面的考虑，组织的这些利益相关者包括股东、员工、客户、社会、联盟者、政府等等。这是因为，组织的有效性如何、成功与否、效率高低，与他们的利益息息相关。

在组织绩效的任何一个层面上，不同的利益相关者会有不同的预期，有时这些预期是协调一致的，而有的时候则是相互冲突的。一个组织不可能在所有的时候满足所有利益相关者的预期，因此比较现实和可行的情况是，我们要在这些众多预期之间寻求一种最佳的平衡。

3.1.2　个人绩效

如果从人力资源管理的角度出发来提高组织的绩效，就不可避免地涉及一个概念——个人绩效，因为此观点强调通过提高个人的绩效来提升组织的绩效。随着人在组织中的作用越来越大，个人绩效的重要性也与日俱增。正如理查德·威廉姆斯所认为的，“在英国，对绩效管理存在着许多不同的概念。在目前占据支配地位的看法认为，绩效管理是以雇员个人为对象，以指导和促进雇员的绩效提高，从而达到改善组织整体绩效为目的的一种参与方法，或者说是一整套参与方

[4]法”。

对个人绩效的本质的看法，主要存在着两种不同的观点：（1）认为个人绩效是个人的工作产出和结果；（2）认为个人绩效是个人的行为与能力。

一、个人绩效是个人的工作产出与结果

这种观点通常认为，产出主要是指一个组织所生产的产品或提供的服务。伯纳丁等人（Bernardin，1995）认为，“绩效可以定义为在特定的时间内由特定的工作职能或活动所创造的产出的记录……一项工作的绩效，在总体上相当于某一关键职能或基本工作职能的绩效总和（或平均值）。职能应该与所进行的工作有关，而与执行人的身份无关”。对于伯纳丁等人而言，采用以产出和结果为核心的方法更为可取，因为它是从顾客的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织[5]的目标紧密地联系在一起。

从管理实践的角度来看，推行目标管理的组织，则把“个人绩效是个人的工作产出和结果”看成是一个基本假设。关于绩效目标有各种定义，黑尔（Hale，1993）认为，“目标解释了在一项活动完成之后应该取得什么样的结果，也就是说，要达到的标准或预期结果”。洛克和莱瑟姆（Locke＆Latham，1984）认为，“目标是雇员应该在工作中努力实现的结果，它是行动的目的或宗旨……他们都暗示或明确了行动的方向，并且都说明一项工作应当达到的特定数量或质量”。

但是，“个人绩效就是产出和结果”的观点也有不完善之处，对于许多工作来说，结果并不一定是由雇员的个人行为所产生的，也许还有其他因素导致这一结果的产生，而这些因素很可能与雇员正在从事的工作毫不相干（Cardy＆Dobbins，1994；Murphy＆Cleverland，1995）；此外，工作者在工作中的机会也不平等，而且并非工作者所从事的每一件工作都与所谓的任务有关（Murphy，1989）。于是，对结果的过分关注，有可能忽视某些更为重要的程序和人际关系因素；同时，不恰当地强调结果的作用，则可能造成员工对自身要求的

[6]误导。

二、个人绩效是个人的行为与能力

除了认为绩效就是任务的完成、目标的实现以及结果和产出等指标外，还有一种观点认为，个人的绩效是个人的行为与能力。墨菲（Murphy，1990）的定义非常具有代表性，“绩效的范围被定义……为一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”。同时代的其他学者也认为，“绩效是个人或系统的所作所为”（Ilgen＆Schneider，1991），“绩效包括在一定条件下为取得某些结果而采取行动的执行者”（Mohrman，1989）；“绩效可以被视为……行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到”（Campbell，1993）。

从以上的定义中，我们必须明确，尽管绩效可以被看成是行为，但并不是说所有的绩效都是行为，只有那些与目标相关的行为才能称之为绩效。

与行为紧密相关的一个概念是“能力”。一些被广泛接受的、有代表性的定义认为：“能力是可以保证一个人成功地完成某项工作的、一系列明显的、可表现的行为”（Woodruffe，1992）；“能力是指一系列具体的、可观察到的而且是可验证的行为，同时可以符合逻辑地把它们归为一类”（Thornton＆Byham，1982）。从以上的论述中可以发现，我们如果用来定义绩效，“行为”和“能力”的区别是微乎其微的，它们几乎是可以替代的两个概念。

从理论上讲，绩效的“结果导向”的表述和“行为导向”的表述，是从不同的角度来考察绩效，这两种表述都有大量的学者进行着不懈的研究。如果从实践的角度来看，结果导向的绩效表述逐渐占据了统治地位（IPM，1992）。这是因为，在组织中，特别是在企业中，高层管理者更偏爱采用某些明确的、可衡量的指标来考察员工的绩效，人们更愿意采用客观标准，而不是主观标准，而且，结果指标的可定量描述的特性，使之在绩效设定和考评的过程中更易于把握。

对于个人绩效而言，“结果/产出”的观点和“行为/能力”的观点是绩效定义中同一问题的两个侧面，我们更为看重的是如何能把两者完美地结合起来，共同服务于个人绩效和组织绩效的持续提升。

3.2　基于文化冲突的绩效管理

3.2.1　绩效管理的产生“绩效管理”这个概念产生于20世纪70年代，到了80年代后期和90年代早期，逐渐成为一种非常流行的观点。

从概念层面上来讲，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

从实践的角度来看，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放性的关系，给员工提供表达[7]自己的工作愿望和期望的机会。

是什么因素导致了绩效管理的产生以及发展呢？许多评论家把竞争视为导致人们对绩效管理日益关注的主要影响因素（Conneck，1991；Storey＆Sisson，1993）。劳勒（Lawler，1995）更是进一步指出，竞争是20世纪90年代的市场环境中“最重要的特点”，“许多经营业务已经成为全球性的活动，要想在全球市场上取得成功，就必须在以下三个领域中达到更高的水平：所生产的产品或服务的质量、生产成本、生产者不断创新并向生产提供新产品的速度”。引入绩效管理，则对以上三个方面有明显的促进作用。

弗勒德和奥利恩（Flood＆Alian，1996）对竞争的态势进行了细致的描述，“今天，商业经营已经成为一场规模更大的、在更具挑战性的市场上为争取竞争优势而展开的斗争。市场已经跨越了国家的界线，贸易壁垒正在日趋崩溃，各种销售渠道也更加富有效率。政府对市场的众多干预手段也正在趋于减少，因此，今天的组织正面对着不计其数的竞争者。消费者偏好在不断提高，他们更倾向于要求厂家能够提供质量更高的产品或服务，交货更快，而且价格更低”。

布雷德拉普（Bredrup，1996）认为，“一个非常明显的趋势是：竞争将由于全球化和顾客需求的日益深化而不断加剧。随着消费者面对着更多的产品和服务，他们对质量、服务和商品内在价值的期望也会相应地变得越来越高。只有不断改善组织的绩效，才能满足这种更高的期望，使得顾客满意”。

由此可见，日趋加剧的竞争是导致绩效管理产生并持续发展的最直接动力。绩效管理的目的就是通过提高员工个人绩效从而实现组织绩效。自20世纪70年代以来，环境变化和组织发展呈现出诸多明显的趋势：经济全球化引发了跨国公司的蓬勃发展，使资源的跨国界流动更加顺畅，组织的规模迅速扩大，同时，科学技术的大发展对企业的管理模式产生了深远的影响，使企业管理向着多层次、多角度的方向发展，为企业管理理论和实践扩展出广阔的发展空间。

绩效管理代表着一种观念和系统，将个人绩效、组织绩效与组织战略连接在一起，使企业在激烈的市场竞争中能有效整合资源，从而以更高效的方式运作，全面提升企业的竞争力。

3.2.2　绩效管理研究的层次

正如对绩效有不同的理解一样，如果从不同的角度出发，人们对于绩效管理也会有不同的观点。目前，比较有影响力的是以下三种模型。

一、绩效管理是管理组织绩效的一种体系

此模型把绩效管理与20世纪80、90年代出现的众多新兴管理思想、原理和实践（如业务流程再造、基准化管理、全面质量管理等）结合起来，其核心在于通过组织结构、技术、经营体系和程序等手段，确定组织战略并加以实施；尽管普遍赞同员工在组织战略中占据重要位置，但在本模型中员工并不是关注的中心（Rogers，1990；Mabey＆Salaman，1995）。

布雷德拉普认为，绩效管理过程是由以下三个步骤组成的：计划、改善和考察。绩效计划是指确定组织的战略，制定组织的经营目标；绩效改善则从过程的角度，来推进企业效率的提高；绩效检查是指对绩效的衡量和评估。

二、绩效管理是管理雇员绩效的一种体系

此模型非常强调雇员个人的绩效，认为管理者与被管理者应该在对雇员的期望值问题上形成一致的认识，提倡员工对组织管理的直接投入和参与，并认为绩效管理是应该由管理者和被管理者共同参与的活动（Ainsworth＆Smith 1993；Torrington 1995；Heisler 1988）。

在此模型中，绩效激励被视为部门管理者的一项职能，在绩效管理中发挥着重要作用。绩效管理应该是由管理者和被管理者共同参与的活动，其责任不仅在于管理者，被管理者也承担着相应的责任。绩效管理应是一种不断进行的活动，一年内只进行两三次是根本没有意义的。

针对绩效管理过程，安斯沃斯和史密斯（Ainsworth＆Smith，1993）提出了一个三步骤循环：绩效计划，绩效评估，交互反馈，然后再回到绩效计划。奎因（Quin，1987）认为绩效管理的三个步骤是：计划、管理和评估。托林顿和霍尔（Torrington＆Hall，1993）提出的三个步骤是：计划、支持和绩效考察。

三、绩效管理是同时管理组织绩效和雇员绩效的一种体系

此模型把绩效管理视为一种综合体系，对组织框架的阐述更加清楚，在加强组织绩效的同时，更强调以雇员为中心的参与（McAfee＆Champagne，1993；Cortello，1994，Rogers，1990；Rummler＆Brache，1995）。这个模型之所以同时强调组织绩效和雇员绩效，是因为雇员的绩效管理发生在组织目标的框架之内，员工个人的绩效必须与组织的绩效相一致才具有实践意义。

正如一些学者们所论述的，“绩效管理通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化了一个公司或组织的整体经营目标”（Costello，1994）；“绩效管理的核心目标是开发员工的潜力，提高他们的绩效水平，同时把雇员的个人目标与企业战略结合在一起，使公司的经营绩效得以改善”（Incomes Data Services，1992）；“绩效管理就是根据组织的要求，对雇员进行指导和支持，使雇员尽可能地以更高的效率，更有效地完成自己的工作”（Walters，1995）。

本书在研究和论述中采用的是绩效管理的第三种模型，即认为绩效管理是对组织绩效和个人绩效的管理。因此本书认为，对员工个人绩效管理的研究必须放在组织目标的框架之内，在对个人绩效进行关注的同时，必须对组织的绩效给予足够的关注。当然，本书的论述领域是人力资源管理，对个人绩效的研究将是一个重点。

3.3　文化冲突与企业经营绩效

如上所述，企业文化既然是企业的“生存式样”，是一系列的“基本假定”和“集体的思维模式”，那么所有的企业都有着自己的企业文化。有的企业的文化不是非常显著，而有的企业文化表现得更为雄厚和强大。

关于企业文化与企业经营绩效之间的关系，中外学者从不同的立场和角度来进行分析和研究，有些学者认为，企业文化对员工和企业的经营业绩产生着巨大的作用，也有的学者认为，企业文化对经营业[8]绩的作用不大，有的学者甚至对企业文化与企业业绩之间存在某种[9]关联关系的说法表示质疑。

企业文化与企业经营绩效之间是否存在某种必然性的联系呢？

Collins和Porras（1994）经过调查，选择出18个高瞻远瞩公司（Visionary Company）和18个同行业中的对照公司（Comparison Company），从而研究并发现了它们长期拥有杰出地位的根本因素。按照Collins和Porras的定义，高瞻远瞩公司是所在行业中第一流的机构，是皇冠上的明珠，广受同行崇拜，它们对所处的经济世界有着深远的影响。对照公司也是优秀的公司，它们大多数和高瞻远瞩公司生存得一样长久，并且其经营绩效胜过一般的上市公司。

通过对这18对公司自1926年1月1日至1990年12月31日的财务表现的跟踪，他们发现，同样是1美元的资金，如果投资在大盘指数基金中，在这个时间区间内会增长到415美元；如果投资到对照公司的股票基金中，会增长到955美元；如果投资到高瞻远瞩公司的股票基金中，会增长到6356美元，这个收益是投资对照公司股票基金的6倍多，是投资大盘指数基金的15倍多。

通过进一步的研究，Collins和Porras发现高瞻远瞩公司具有共同的特点：重视建立组织的本质特色，而不是专注于业务；注重建立核心的意识形态；这些高瞻远瞩公司不仅仅以利润为目标，Collins和Porras称之为“务实的理想主义”；坚持核心，促进进步；确立宏伟的和有激励性的远景目标；大胆尝试，勇于创新；提高管理，精益求精，等等。按照Collins和Porras的结论：“高瞻远瞩公司的本质，在于将核心理念和独特的追求进步的精神，转化到组织结构的所有层面，化为企业的一切作为。”

美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在1978—1991年的十多年中，通过四个项目的研究，确定出企业文化与企业长期经营业绩之间是否存在真正的联系，查明这种联系的本质特征及其成因，进而揭示这种联系是否可能提高企业经营绩效，以及以什么方式来提高企业经营绩效。

约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。他们发现，那些重视所有的关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素）的公司，那些重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长了682%，后者则仅达166%；前者企业员工收入增长为282%，后者为36%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，[10]而后者仅为1%。

Collins和Porras、约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特等学者的研究，将绩效、绩效管理与企业文化之间建立起一种实证性的联系。这些研究工作以及随后的宣传推广，对企业文化的传播和发展起着积极的促进作用。本书认为，绩效管理与企业文化之间的关系是一种相互促进、相互影响的关系，准确理解这两者的关系，有利于我们更有效地提高组织绩效和员工绩效。

3.3.1　绩效管理必须适应企业文化

绩效管理作为企业中的一种管理制度，受到企业文化的影响和制约。因此，企业在设计和实施绩效管理制度时，必须要充分考虑企业文化的作用，使制定的绩效管理制度能够适应企业文化的要求。

约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，“企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素”。在《企业文化和经营绩效》一书中，他们分析了三种形式的企业文化：强力型企业文化、策略合[11]理型企业文化、灵活适应型企业文化。

一、强力型企业文化

按照科特和赫斯克特的理解，所谓强力型企业文化，是指“在这样的企业文化中，几乎每一个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法。可以确信，企业新成员们也会很快接受这些观念、方法。在这种文化中，新任高级经理如果背弃了公司的价值观念和行为规范，不仅他的老板会纠正他的失误，他的下级和同事们也会纠正他”。

有相当多的相关研究支持“将强力型企业文化与企业经营的优秀[12]业绩相联系”的观点。这一理论认为，强力型企业文化必然会导致丰润的企业经营业绩，反之亦然，即丰润有利的企业经营业绩也会导[13]致强力型企业文化的形成。人们通常认为，具有强力型企业文化的公司，员工的方向明确，步调一致，在很多方面能很快达成一致的看法，因而冲突较少，效率会得到提高。

由于强力型企业文化有利于在企业员工中营造出不同寻常的积极性，因而它有助于企业经营业绩的增长。员工所共同拥有的价值观念和行为方式，也使员工愿意为企业出力，这种自愿工作或献身企业的心态使得企业员工的工作积极努力。同时，强力型企业文化提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了企业对那些常见的、窒息企业活力和改革思想的官僚的依赖。因而，它促进了企业经营业绩的增长。

科特和赫斯克特经过研究，得出结论：企业文化力量与企业长期经营业绩之间的确存在着一种正比例关系，但这种正比例关系十分脆弱。因而，“强力型企业文化必然会产生优异的企业经营业绩”的论点似乎也是不正确的。他们经过大量的实例研究表明，对强力型企业文化的批评和置疑是有道理的，即企业文化的旗手既可能将企业引向成功，也可能将企业带向衰败。

从几个有代表性的例子可以看到强力型企业文化的副作用。美国安然公司的轰然垮塌，很大程度上归咎于其漠视商业道德、片面追求业绩的企业文化。20世纪80年代初IBM公司的一蹶不振，与其刻意强调技术、忽视客户价值的企业文化不无关系。复印机行业的泰斗——施乐公司，因为其过于辉煌的成功经历，使其陷入盲目自大、漠视市场的误区，最后败走麦城。

显然，强力型企业文化既有积极进取、团结协作、职能完善、催人奋进的内涵，也存在功能紊乱、盲目固执、压制创新、拒绝变革的内容。如果认识不到其中的陷阱，强力型企业文化可以引诱人们——甚至那些有理智、善思考的人们——陷入迷途。

二、策略合理型企业文化

策略合理型的企业文化，并不是仅仅强调企业文化的强大力量，而是更加强调企业文化的“适应性”。这种观点认为，在企业中不存在全能的、包治百病的、战无不胜的企业文化，只有那些适应企业环境的文化，才是优秀的、有效的文化。因此，与企业良好经营业绩相关联的企业文化，必须是与企业市场环境、企业经营策略相适应的文化。企业文化的适应性越强，则企业的经营业绩就越好；反之，企业文化的适应性越弱，企业的经营业绩就越差。

科特和赫斯克特的进一步研究还表明，在企业长期经营过程中，当环境发生了巨大的变化时，策略合理型企业文化要对自己进行大的调整是十分困难的。这是因为：（1）人们很难判断这一企业文化及其存在条件，是否应该进行相应的调整，即使那些经验丰富、卓有成效、思维敏捷的经理人员也存在如此的疑惑；（2）公司长期形成的、固有的企业文化会产生极大的阻力，使公司实施新的、不同的经营策略的难度大大增加。

科特和赫斯克特认为，策略合理型企业文化，可以较好地解释企业中、短期经营业绩增长的差异，但是却不能很好解释，为什么不同企业为了维持与市场环境相适应而进行的文化变革，会得到不同的结果，它也不能解释企业在长期经营业绩中存在的差异。

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