作者：施襄,杨嘉伟
出版社：清华大学出版社
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裂变增长：快速创造规模化用户试读：
前言
如果说创建品牌就像修建巴比伦塔，那么讨论如何让品牌生而不凡就是建造它起点的那块基石。后人仰视成为明珠的那些品牌，它们在诞生的最初，往往会隐含一些符合成功法则的基因，这些基因不易被发现，但一旦被发现，就能带领企业走向成功。
如果对商业世界进行分类，可以简单地理解成产品的世界和品牌化产品的世界，而两者之间最重要的区别就是——是否基于认知去设计。产品的世界，无关认知，仅仅提供必要的功能价值，这在稀缺经济时代毫无压力，但在竞争激烈的今天，这种仅仅以产品为核心的运营模式其生存空间是十分有限的。
现在，不少公司都在抱怨：为什么产品卖不出去？为什么形成品牌以后，无法取得用户的信任？为什么转化率和复购率一直非常低？为什么团队不给力，业绩迟迟上不去？其实，这些问题的根源无外乎以下几点：（1）不重视产品的开发与设计，没有进行宣传和推广；（2）没有抢占用户的心智和认知；（3）忽略客户的转化旅程，增长战略较差；（4）缺乏快速创造规模化用户的爆裂能力；（5）团队没有以增长为导向，也没有用数据做驱动。
基于以上这些问题，笔者以如何才能裂变增长用户为主线，创作了本书，并希望读者在阅读本书以后，能够有一个清晰的认知：要创新营销模式；要意识到爆裂的重要性；要学会利用合适的方法解决上述问题。
在渐趋激烈的竞争当中，企业要抢占先机才能独占鳌头，霸占一方市场。一些公司对爆裂营销赞不绝口，并凭借该策略走上了一条快速发展的通道。但是必须要承认的是，这样的公司毕竟是少数，而且其做法也不能直接借鉴。所以，读者还是要在审视自身现实情况的基础上选择真正适合自己的技巧和规则。
笔者用丰富的知识积累和多年的实践经验，浓缩成这本书奉献给每一位读者。书中不仅囊括了大量的知识，还有很多精心制作的图表，做到了图文并茂。在文字内容方面，本书也力求诙谐幽默、浅显直白，可以让读者在轻松愉快的氛围中学到东西。此外，本书为读者提供了很多非常有价值的技巧性“干货”，通过对本书的学习，读者可以迅速创造出规模化用户。
本书内容丰富，案例充实，采用的案例多数都非常经典，也十分新颖。通过这些案例，读者可以深刻了解其成功背后的理论意义和实战技巧。我相信，本书的学习之旅定会是一段非常完美的体验。第一部分 为什么它们能成为独角兽？01 第一章 独角兽的爆裂新打法
如今，用户的思维、习惯，以及行为都和之前有了很大不同，要想让品牌从渐趋激烈的竞争中脱颖而出，就必须采取与新时代相符的手段。不得不说，裂变已经成为一个非常有效的推广手段，无论是在提升知名度和影响力方面，还是在用户增长方面，都可以发挥超一流的作用。
如果你是裂变老手，可能进行过群裂变、个人号裂变的实际操作；如果你是裂变新手，或许阅读过各种裂变文章。但事实上，任何裂变都有着差不多的技巧。首先，一个精准的定位；其次，数据化的运营和管理；再次，用户的拉新和留存；最后，高质量的输出。即使是一些独角兽，例如，瑞幸咖啡、奈飞等，也都是遵循这样的技巧的。一、瑞幸咖啡（luckin coffee）：4个月销售500万杯
据相关数据显示，在中国，约每15小时就会有一家星巴克的门店开张。截至2018年5月，星巴克的门店数量已经超过3000家。而风头正劲的瑞幸咖啡（luckin coffee）也宣称，已经完成900家门店的布局，服务用户350万余次，4个月销售500万杯。至此，瑞幸咖啡成为独角兽，并获得了数千万元的天使轮融资，估值超过10亿美元。
如果单纯从门店开设的速度来看，瑞幸咖啡约每6小时开设一家门店，速度是星巴克的2.5倍；在营销效率上，瑞幸咖啡更是实施了互联网的降维打法。如果说，以前还是由星巴克、COSTA等玩家主导的咖啡市场，像静流一样有着自己的营销节奏，一家又一家地开设门店、注重用户体验、努力营造第三空间等。而瑞幸咖啡，则是像一个突然闯入老地盘的新牛仔，打法涵盖了互联网赋能新零售的各种动作，如图1-1所示。图1-1 瑞幸咖啡的各种动作（一）定位：市场＋人群＋形象
产品或品牌要想从激烈竞争中脱颖而出，必须做好定位，而瑞幸咖啡的定位则需从市场、人群、形象三个方面进行说明。
我们先来说市场定位。随着星巴克的火爆，咖啡市场已经涌入了太多品牌，取胜的办法只剩下打造差异化，让自己成为唯一，瑞幸咖啡确实是这样做的。实际上，包括星巴克在内的诸多品牌，关注点都在线下体验上。于是，为了打造差异化，瑞幸咖啡坚持反其道而行，主打线上，不断扩大外卖业务。因为对于一些白领来说，到门店去喝一杯咖啡是比较不现实的，毕竟他们没有那么多空闲时间。抓住了这层空档以后，瑞幸咖啡就开始着重发力外卖市场，在各大写字楼底下开设门店，以便让那些在里面工作的白领，可以用最快的速度喝上最可口的咖啡，搜索结果如图1-2所示。图1-2 瑞幸咖啡的门店地址（全都坐落于写字楼底下）
再来说人群定位。上面已经提到，瑞幸咖啡的目标人群是白领，年龄主要集中在30～39岁。为什么要做这样的定位呢？因为白领的收入稳定并且丰厚，十分在意生活的质量，愿意用较高的价格去购买咖啡，可以为瑞幸咖啡带来更多的盈利机会。
最后说形象定位。瑞幸咖啡使用了蓝色的外包装，以及麋鹿形状的LOGO标识，不仅简单大方，又非常容易识别，如图1-3所示。更重要的是，在得到“小蓝杯”的昵称以后，瑞幸咖啡的传播价值和吸睛价值也有了非常大的提升。图1-3 瑞幸咖啡的形象图（二）整合线上与线下
瑞幸咖啡紧跟新零售的脚步，通过线下门店布局、线上下单支付以及当下非常流行的即时物流配送，突破了单一线下和单一线上的流量和服务局限。据迈赫迪数据显示，咖啡豆磨成粉以后，芳香醛会随着时间的流逝挥发掉一部分。于是，为了充分保证咖啡的口感，瑞幸咖啡与顺丰物流达成了合作，将平均配送时间维持在18分钟。
对此，瑞幸咖啡CEO钱治亚说：“前期花了大量时间研发产品、组建团队、选择供应商，从机器到设备到原料；后期大量做底层的技术，底层技术就是我整个的技术系统。这个系统帮助我从前端到后端整个数据和信息化的打通。用户能够在线上看到实时制作情况，配送主要由顺丰承担，30分钟延误率只有0.4%。”
除了顺丰的快速配送以外，智能化的派单系统与丰富的门店网络也造就了瑞幸咖啡的今天。瑞幸咖啡高级副总裁郭谨一说：“如果突然有大单，瑞幸会通过后台将单量分散到各个门店，将数据波动降到最低。同时，瑞幸也通过大数据计算门店每天的订货量，以保证不浪费产能，每个门店的销售业绩也可控。”
由此可见，无论是线上还是线下，瑞幸咖啡在各方面都做到了极致。与此同时，瑞幸咖啡还将数据充分利用起来，实现数据化的运营和管理。这里不得不说，在当下这个新零售时代，企业整合线上与线下无疑是一个极为明智的做法。（三）突破“第三空间”边界
无论是星巴克，还是其他咖啡品牌，他们开设门店的主要目的就是为用户提供用于社交的“第三空间”。但是，随着移动互联网的不断发展，最重要的社交已经不再发生在门店里，而是转向了手机APP，例如，微信、QQ、微博等。
在这种情况下，瑞幸咖啡通过整合线上与线下，突破“第三空间”边界，进入“无限空间”，为用户营销各种各样的场景。另外，借助移动互联网，瑞幸咖啡改变传统行业模式，做到了咖啡找用户，而非用户找咖啡。
据中国产业研究院提供的数据显示，2017年，中国在线餐饮外卖市场规模达到2070.6亿元，增长率超过25%。因此，瑞幸咖啡为了进一步打通“无限空间”，将自己的外卖业务放到一个非常重要的战略位置。
不仅如此，针对不同场景，瑞幸咖啡还开设了4种不同类型的门店，具体包括旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房。如今，外卖厨房所占的比例在20%左右。未来，这一比例还将有所下降。（四）存量找增量
存量找增量是进行裂变营销的重点。那么，什么是存量找增量呢？即借助种子用户的力量去发展新用户。一般来说，通过投放广告、试用产品等方式，可以积累一大批种子用户，然后我们再用这些种子用户去吸引新用户。这里需要注意的是，种子用户基数越大，增加的新用户才会越多。所以，作为存量的种子用户才是裂变成功的“法宝”。当然，如果是影响力足够强大、知名度足够高的品牌，也可以同时两手抓，即一边抓增量，通过发放优惠券吸引更多新用户；另一边抓存量，利用一些活动来留住种子用户。
毋庸置疑，瑞幸咖啡选择的就是两手抓。首先，利用“免费领取一杯咖啡”的优惠诱惑新用户下载APP；其次，通过“邀请朋友买一赠一”的活动留住种子用户。在存量和增量的不断转化中，瑞幸咖啡不仅引爆了整个市场，还让自己成了一个现象级品牌。（五）重视推广，提升曝光度
如何重视推广，提升曝光度呢？
首先，投放广告。如今，无论是城区的写字楼，还是小区的电梯间，抑或是拥挤的地铁站，都可以看到瑞幸咖啡的广告。
其次，发布新闻稿。通过媒体和大号发布新闻稿，能够让瑞幸咖啡得到最大限度的传播。
最后，也是最重要的一点：制造事件。2018年5月16日，瑞幸咖啡制造了一起比较轰动的事件，即指责星巴克涉嫌垄断，并宣布将对其提起诉讼。此事件一经传播，就获得了非常广泛的关注。作为一个新兴的咖啡品牌，瑞幸咖啡勇于“叫板”咖啡巨头星巴克，确实有助于提升自己的曝光度。与此同时，借着星巴克的东风，瑞幸咖啡的知名度和影响力也与之前大相径庭，有了进一步的提升。
总而言之，品牌要想在行业内占有一席之地，获得长远发展，除了做好定位以外，还必须重视整合和裂变的力量。当然，咖啡品牌也不例外，瑞幸咖啡在不断推广和迅速扩张的同时，仍需沉淀自己的文化内涵。二、Netflix（奈飞）：快速转型成为1600亿美元市值的视频巨头
Netflix（奈飞）成立于1997年，是一家依靠租赁光碟发家的公司。据相关数据显示，截至美国时间2019年2月，Netflix的股价已经超过355美元，市值更是高达1551.29亿美元，如图1-4所示。图1-4 奈飞公司的股票数据
与此同时，传统媒体巨头迪士尼的市值为1523.3亿美元。这也就意味着，Netflix的市值是高于迪士尼，成了最大的媒体公司。那么，究竟是什么让Netflix取得如此亮眼的成绩呢？我们可以从以下几个方面找到答案，如图1-5所示。图1-5 Netflix取得如此亮眼成绩的因素（一）定位：牢牢把握转折点
在定位方面，Netflix可谓一个非常成功的典型案例。从1997年成立到2018年，这20年中，Netflix牢牢把握住3个极为重要的转折点，即新的市场态势。当面临新的市场态势时，Netflix会迅速为自己确定新的定位，并在此基础上对业务进行调整。
1997年，出于对成本和用户体验的考虑，Netflix采取了邮寄包月订阅服务，一步步替代了称霸租赁光碟行业多年的Blockbuster。
2006年，随着互联网的逐渐兴起，Netflix颠覆自己原有的模式，迅速抢占在线视频播放的蓝海市场。
2011年，为了摆脱对版权方的依赖，Netflix决定对上下游进行垂直整合，凭借自己的力量创作高质量的视频内容。
2018年，Netflix开始追求综合实力的提升，宣布将正式进军新闻业务，给美国诸多的媒体公司带来了极大压力。
从表面上看，Netflix进军新闻业务好像非常不符合逻辑，但事实并非如此。因为Netflix的定位一直是流媒体，其每项战略也都以用户为基础。在这种情况下，既然Netflix有丰富的资源和强大的实力，就应该为用户满足更加广泛的需求。与此同时，Netflix也可以从中获取流量来作为回报。（二）大数据运营
几乎每个月，Netflix都要为来自40多个国家的4800万名会员推送超过10亿小时的电影。而且在美国所有的高峰期下行网络流量当中，Netflix所占据的比例已经超过了33%。如此一来，Netflix就可以获得各种各样的数据，进而实现大数据运营。
在大数据运营的助力下，加上精确的算法模型，Netflix不仅可以为用户（包括会员和非会员）提供更加良好的观看体验，而且还可以进一步提高流媒体质量。例如，根据用户的偏好进行个性化推荐，Netflix还为此组织了一场名为“Netflix大奖赛”的比赛。
另外，大数据也可以在内容交付领域起到一定作用。在很早之前，Netflix就拥有了一个非常出色的内容交付平台——开放连接，该平台的主要功能是对与Netflix达成合作的ISP进行有效管理。
ISP有两种方式可以享受到Netflix的服务：一种是通过公共网络交换机直接连接到Netflix的服务器；另一种是依靠代理。但无论是哪种方式，都有利于缩短用户与内容之间的网络距离，从而进一步优化使用过程。（三）创作高质量的视频内容《纸牌屋》是由Netflix创作和宣发的电视剧，一经推出就受到广泛的欢迎和关注。在前期制作准备阶段，Netflix通过用户收藏、推荐、回放、暂停、搜索等相关数据，预测出凯文·史派西、大卫·芬奇、BBC出品这3种元素结合在一起的电视剧会大火。于是，史派西成了《纸牌屋》的男主角，大卫·芬奇则是第一季的导演。
在宣发阶段，相比传统电视剧“预订→试播→全季预订→周播→续订”的模式，Netflix采取整季预订、整季上线的全新模式，让用户在上线当天就可以享受连续观看的快感。至此，视频内容也开始成为推动Netflix发展的新动力。《纸牌屋》推出以后大获成功，不仅吸引了一大批忠实用户，还扭转了股价下跌的趋势。所以，Netflix决定乘胜追击，继续创作内容，并在2017年一口气推出了多部热门电视剧。例如，《王冠》《黑镜》《怪奇物语》《无神》《惩罚者》《心理神探》等，进而获得了非常丰厚的盈利。
综上所述，Netflix创作的内容越多，吸引的用户就越多，获得的盈利也会不断增加。反过来，这也意味着Netflix可以为创作内容提供更多的资金支持。（四）保持用户数量稳定增加
据相关数据显示，2018年第一季度，Netflix的营收已经超过37亿美元，比2017年同期的26.37亿美元增长了40.4%；净利润达到2.9亿美元，同比增长63%。Netflix没有开设广告业务，仅仅凭借订阅费这唯一的收入就取得如此亮眼的成绩，可见用户对其的支持和喜爱已经达到了非常高的程度。
同样是2018年第一季度，Netfli新增加了546万的国际用户，而且全球流播放服务用户数量已经达到了1.25亿人次，相比于2017年第四季度的1.17亿人次，增加了约800万人。另外，据华尔街分析师表示，Netfli国际用户的大幅增长才刚刚开始，未来将更加可观。那么，是什么让Netfli吸引这么多的用户呢？
首先是没有广告。如今，我国各大主流视频平台，例如，优酷、爱奇艺、搜狐、腾讯等，都采取“会员免广告”的策略。但实际上，为了获得可观的广告费，这些平台还是会使用“会员可在几秒后关闭广告”或者“视频下方嵌入广告”等形式进行广告播放。Netflix就不是这样的，不仅不进行广告播放，也不做任何广告植入，而是致力于改善自己的会员制度，争取为广大会员提供最优质的服务，创造最良好的观看体验。
其次是不断创新，时刻关注用户痛点的解决。从成立那天开始，Netflix就没有停下过创新的脚步，包括前面提到的大数据运营、自己创造内容等。如果没有做到这一点，Netflix也许早就被淘汰或者取代。对于一个公司来说，创新是最强大的竞争力，因此必须在不断创新以后再创新。
从一个名不见经传的小租赁商店，发展成一个最大的媒体公司，这其中肯定有许多值得挖掘和学习的地方。与其他媒体公司相比，Netflix不仅多了几分勇气，也多了一些果断。面对各种各样严峻的挑战，Netflix并没有轻言放弃，而是敢于冒险、不断前行，最终探索出一条非常可行的道路。
从本质上来讲，商业模式设计就是一个寻找并满足用户需求的过程，虽然不是特别复杂，但也不能一成不变。而事实也证明，随着市场和发展趋势的不断变化，商业模式也要进行调整。Netflix开创了一种以“会员计费”为核心的商业模式，这种商业模式不仅成为我国各大主流视频平台争相模仿的对象，更颠覆了整个媒体行业。02 第二章 来自“独角兽”的启示——快速创造规模化客户的爆裂能力“寻找客户”与“创造客户”虽然只有两个字的差别，但带来的结果却截然不同。前者预设客户已经存在，而后者则需要重新定义，进而培养出新的客户群体。
QQ刚走向市场的时候，手机还没有像现在这么普及，电脑也非常少见，交流方式正在从书信向电话转变，所以并不存在对即时通信怀有巨大需求的客户群体。但是，QQ一经推出，立刻获得了广泛关注，并创造出一大批以“80后”为主的客户。除此之外，QQ也促进了交流方式的改变，让整个中国的社交变得焕然一新。由此来看，要想成为独角兽，只留住现有客户是远远不够的。因为如果无法创造新客户的话，很可能连现有客户也难以留住，进而走向失败。一、“独角兽”的本质——快速创造规模化客户的能力
对于任何品牌来说，核心目标都应该是“创造客户”，而品牌要是拥有了创造规模化客户的能力，那就很可能会进一步升级，一举成为“独角兽”。同样的，在裂变增长的过程中，创造规模化客户也是一个非常重要的环节，这一环节需要从以下5个方面着手，如图2-1所示。图2-1 创造规模化用户的5个方面（一）进一步拓展品类
在拓展品类之前，要先对品类进行细分，这项工作有赖于产品经理的“嗅觉”，需要通过大数据精准预测发展趋势。当找到品类特点，确定客户共性以后，不仅可以开发更多的传播途径，还可以创造新的品类。
2013年，网易云音乐根据客户喜好预测出一个新的发展趋势——电音内容。当时，国内大多数音乐平台都把重心放在民谣、摇滚等内容上，根本没有关注电音内容。于是，网易云音乐迅速抓住这一市场空白，专心做游戏音乐，并把游戏玩家定为目标客户。如果我们在百度上以“网易云音乐电音内容”为关键词进行搜索的话，也可以出现好多与之相关的文章，如图2-2所示。图2-2 百度上与“网易云音乐 电音内容”相关的文章
另外，为了开发传播途径，网易云音乐斥巨资为客户营造电音的氛围。首先，邀请百大DJ入驻；其次，通过单曲引爆吸引用户。至此，越来越多的游戏玩家成为网易云音乐的忠实客户，同时也让电音内容得到了更好的发展。（二）关注社交的重要性
普通客户之间的社交是C2C, KOL与粉丝之间的社交是B2C。所以，了解自己产品的社交关系是一件非常重要的事情。除此之外，要想创造规模化客户，社交也是一个非常关键的因素，一定不可以忽略。
首先，通过明显兴趣点为客户分层。这种分层不是基于客户的喜好、偏爱，而是基于年龄、地域、性别等天然形成且难以更改的因素。
其次，通过大数据为客户做个性化推荐，以此来激发客户的归属感和共鸣。
最后，制造更多的话题，并对话题的颗粒度进行细化。也就是说，在最开始的时候，我们可以用较粗的话题吸引一批分层的客户群体，一旦这一群体扩大到一定数量并达到“瓶颈”时，就要细化话题，进而实现精细化运营，达到裂变的目的。（三）提升客户的参与感
在纷繁复杂的营销中，参与感似乎显得越来越重要。之所以会出现这样的现象，主要是因为参与感不仅可以增强客户的感知控制，还可以使心理性价值得到进一步提升。众所周知，小米的定位是“走群众路线”，始终致力于将客户的参与感提升到极致。
在做MIUI的初期阶段，小米创始人雷军曾表示要在不花钱的情况下，让MIUI的客户达到100万人。于是，联合创始人黎万强就利用论坛来为MIUI做口碑、找客户，最终挑选出100位非常忠实的“发烧友”。这些“发烧友”不仅可以亲自参与MIUI的设计和研发工作，而且还拥有一个非常有特色的名字——“100个梦想的赞助商”。
不仅如此，雷军每天都会拿出一部分时间，去浏览并回复微博上的评论，如图2-3所示。当然，不只是雷军，他们的工程师每天也要回复大量的帖子。为了让客户有被重视的感觉，小米还特意给每个回复都设置了状态，这个状态可以展示出客户对意见的接受程度，以及回复帖子工程师的ID。图2-3 雷军回复微博上的评论
到了发展的中期阶段，小米还不断加强与客户的联系，希望可以和他们成为朋友。如果出现客户投诉的情况，小米客服可以视情况自行做主，给客户送上一些小礼物，例如，钢化膜、手机配件等。另外，小米还赋予客户一项特殊的权力，那就是让其中一部分客户组成“荣誉开发组”，对还没有正式发布的产品进行试用。这种做法不仅有利于激发客户的满足感和荣誉感，还有利于提升客户的参与感和积极性。（四）通过“心智预售”吸引客户
从本质上来讲，品牌是因客户而存在的，其经营成果的最终表现是实现客户的价值。在最初阶段，品牌的产品和理念并没有太大的影响力，无法对消费决策产生干扰。这时，品牌最应该做的就是找到客户所在的时间和地点，想尽一切办法在恰当的时间、合适的地点，出现在客户的视野里，激发客户的消费行为。
不过，必须承认的是，如果没有形成品牌的产品出现在客户的视野里，不能够让客户产生深刻了解的话，其消费行为依然是随机的，毫无规律可循。举一个比较简单的例子，你去超市购买橘子，因为现在绝大多数橘子都没有形成品牌，所以在购买之前，你会先观察一下现场有哪些种类的橘子，然后对每个种类进行挑选，最终选择一个最好的品种来付款。
从表面上看，你所购买的橘子已经经过精挑细选，不存在任何随机性。但其实在你心里，并没有一个必须要购买的品牌，也没有固定的喜好、偏爱，你只是根据当时的环境和自己的心情来进行购买，这一消费行为依然是随机的。然而，如果你在去超市之前，就已经考虑好要购买哪个品牌的橘子，这才算得上是真正意义上的不随机。
品牌一旦形成就可以发挥很多作用，其中最关键的一个就是引导客户的选择，实现“心智预售”。具体而言，客户在没有看到产品之前，就已经决定好要购买的品牌。例如，在看到洗发露之前，就决定好要购买海飞丝或者潘婷这两个品牌。
像这种还没有真正付款就已经做好了消费决策的客户，这就相当于预售，只不过这个预售更多的体现在心智上。可以说，“独角兽”之所以会成为“独角兽”，就是因为借助品牌的力量，实现了“心智预售”，进而创造出规模化客户。
前面说过，品牌经营成果的最终表现是实现客户的价值，这里所说的客户一共包括两类：一类是已经付款购买产品的实际客户；另一类是没有付款，但心智上已经“购买”产品的潜在客户。一般来说，当客户一听到某个产品，就想起对应的品牌，那这个品牌就具备了一定的不可替代性，其价值才容易以最小的成本实现。（五）在客户间形成价值认同
随着消费的不断升级，客户对产品的需求正在从物理层面转向情感层面，因此，品牌有必要在客户间形成价值认同。星巴克为什么能在激烈的市场竞争环境中保持自己的优势并实现利润增长，这来自于客户对它的价值认同。
星巴克董事长舒尔茨说：“星巴克卖的不是咖啡，而是服务和体验。”这句话从侧面反映了星巴克从一个普通咖啡店变成一个文化象征的重要原因。在当下这个快节奏的时代，人们需要一个非正式的公开场所，把工作和家庭的忧虑暂时放到一边，放松下来聊聊天。
而星巴克从空间布局设计，到引导客户，再到杯型的命名，始终围绕“社交”元素，致力于营造一种“我存在”的氛围。实际上，星巴克的咖啡并没有特别高的绝对价值，但是它象征着精致，浓缩了大都市中上阶层的生活方式。
事实上，价值认同的最高境界就是唤起客户所支持甚至热衷的价值观和信仰。虽然只有短短的四个字，但不得不说，价值认同贯穿了品牌战略、品牌定位、核心价值观、内容建设、企业领导以及品牌推广中的许多方面和环节。
对于品牌来说，客户是一个必不可少的效益中心，甚至可以这样说，一个品牌的价值高低不在于有多广泛的关注度、多大的影响力，而是在于能吸引多少客户。要知道，客户构成了品牌生存和发展的根基。二、营销管理——一个复杂的创造客户使能的过程“使能”即“enable”，前缀“en”是“使”，“able”是“能够”，结合在一起就是一个动态的过程——以一定资源投入，创造能激发客户与品牌互动的场景，从而让两者关系从弱到强，弱关系刺激认知，强关系激发转化。通常情况下，一个品牌向客户使能的基本逻辑是，让客户实现从认知到购买的转化，这个转化在营销学里可以用“倒三角认知——行动模型”来表示，如图2-4所示。图2-4 “倒三角认知——行动模型”
在“倒三角认知——行动模型”中，上方代表营销所触达的目标客户，底部则代表已经实现了转化的有效客户。二者相比有一个转化率，这个转化率越高，营销的效率就越高。举几个比较常遇到的品牌获取客户的场景。
场景一：某办公楼下，一个以汽车内饰清洗为主营业务的品牌在做推广，希望可以获取大量新客户。只要关注他们的微信服务号，并填写自己的资料，就可以得到一瓶价值73元的汽车清洗剂。
场景二：马路边，一个专门提供代客泊车服务的品牌，针对过往行人推出了优惠活动：只要关注他们的微信服务号，就可以领取一瓶可口可乐。
场景三：小区停车场出口车辆拐弯减速处，车主开车出来，穿着红牛工作服的工作人员会为他们派发一罐瓶身上印了“赠品”二字的红牛饮料，而且无须关注微信服务号。
上面三个场景看起来非常相似，但实际上并非如此。如果从影响客户认知行为的角度来进行评估，场景一、场景二与场景三之间有着非常大的区别，具体如表2-1所示。表2-1 场景一、场景二与场景三之间的区别
通过表2-1可知，场景一、场景二是新品牌，在目标客户吻合度、推广性价比等方面都有待提高。更关键的是，场景一、场景二缺乏客户认知基础，而场景三的红牛已经属于知名品牌，拥有非常牢固的客户认知基础，其目标更多的是强化体验，增加曝光度。
实际上，在缺乏客户认知基础的情况下，场景一、场景二通过“简单粗暴”的贴现机制来获取新客户，至少会带来以下3点隐患。（1）很难形成认知偏好。即使人们在赠品的诱惑下关注了微信服务号，但对于品牌的了解还是非常浅显的，基本上很难形成认知偏好。（2）无法对品牌忠诚。在没有认知偏好的前提下，无论是关注微信服务号，还是填写资料，目的只有一个，那就是拿到赠品。这样的做法根本无法赢得人们的忠诚，即使其中的一部分真的成了客户，也非常容易流失。（3）获取客户的成本倍增。第一次没能顺利获取客户，成本会遭到损失。要想再获取的话，不得不投入更多的成本。
事实上，之所以会出现上述3点隐患，主要就是因为场景一、场景二的品牌忽略了“倒三角认知——行动模型”中的认知。然而，(1)针对B2C品牌，一些消费心理学家提出了一个比“倒三角认知——行动模型”更加完整的“AIDA模型”，如图2-5所示。图2-5 “AIDA模型”
在“AIDA模型”中，B2C品牌向客户使能的第一个步骤是引起注意（Awareness），然后依次是激发兴趣（Interest）、刺激欲望（Desire）、促进行动（Action）。不难看出，前三个步骤描述的都是客户心理上的认知转化，它虽然可以帮助B2C品牌理解客户心理的变动轨迹，但对指导营销管理并没有太大的实际意义。
而作为B2C品牌的“孪生兄弟”，B2B品牌具有一些比较明显的特征，例如，产品复杂、购买决策链条长、客单价高，等等，因此，B2B品牌的产品并不适合使用“AIDA模型”。在这种情况下，更加复杂的“DLTBAA模型”横空出世，如图2-6所示。图2-6 “DLTBAA模型”(2)
如果仔细分析的话，会发现B2C品牌与B2B品牌的两个模型有比较大的区别，主要体现在以下两个方面。（1）在B2B品牌的营销中，从“发现”到“购买”，中间是“学习”与“试用”两个关键节点，这是由B2B品牌的复杂产品属性所决定的。（2）在购买之后，“DLTBAA模型”强调客户“使用”的真实体验，并认为“推荐”也是一个必须要考虑的关键节点。
IBM非常推崇“DLTBAA模型”，但对于一些有互联网基因的品牌来说，这一模型并非最佳，完全可以进一步优化。不可否认，现在已经进入移动互联营销时代，每一个品牌都需要全新的模型。
对于客户与品牌之间关系的改变，移动互联网有着革命性的意义。具体来说，随着移动社交媒体的出现，客户与品牌第一次可以通过“关注”形成真正意义上的闭合。当然，在早之前，基于数据库，通过广告、邮件、短信、活动等方式，客户与品牌虽然也形成过闭合，但这种闭合是支离的，并不完整的。
然而，移动社交媒体的“关注”则让支离的闭合变成真正意义上的闭合。可以说，基于移动社交媒体的客户与品牌的闭合，在“关注”的助力下，有了物理上的落脚点。所以，“关注”将会成为营销中的关键节点，由此形成的模型就是“AFBS模型”，如图2-7所示。图2-7 “AFBS模型”
由图2-7可知，在“关注”之前，还有一个非常关键的步骤——认知。对客户来说，通过积累认知基础，形成对该品牌强烈而清晰的认知偏好；对品牌来说，通过对信息进行设计和优化，转变或“扭曲”客户的认知基础，进而使其形成认知偏好。
事实上，按照营销大师阿尔·里斯的观点，新品牌往往会对既有的原品类进行重新定义，从而创造一种新品类。所以，新品牌不应该选择“火箭爆发式”的方式启动，而是应该像飞机一样，经过一段滑行之后再缓慢起飞。
作为一款功能性饮料，红牛用了4年的时间让年销售量提高了1000万元，又用了5年的时间提高到1亿元，截至2018年已经高达200亿元。
同样地，微软用了10年的时间，让年销售额超过1亿元，又用了15年的时间把1亿元变成了200多亿元。第一台真正意义上的商用平板电脑是1989年由一家名为GRID的公司制造的，13年以后的2002年，微软推出了较为流行的Tablet PC。又过了8年，苹果在2010年重新定义了平板电脑，创造了iPad。
结合“AFBS模型”，再回过头去看前面提到的场景一、场景二，便可以发现，这两个场景中的品牌希望用“火箭爆发式”的启动迅速向客户使能，却没有意识到，对客户认知的建立其实是一个飞机滑行起飞的过程。
毋庸置疑，贴现机制可以对客户的行为进行短期激励，但如果客户对品牌的认知基础非常脆弱，即使获取了客户，流失率也会特别高。从营销的角度来评估，这就是典型的欲速则不达。因此，品牌还是要从客户的认知基础着手，进行营销工作的开展。三、营销进化——创造客户的效率进化史
营销效率可以理解成一个函数，在这个函数中，至少包括3大部分：识别有效客户效率、作用于客户心智的认知效率与转化效率和传播扩散效率。当然，营销效率也可以用公式来表示，即营销效率＝识别效率＋认知效率＋转化效率＋扩散效率。从根本上来讲，营销进化就是创造客户的效率进化史，可以细分为以下3个时代，如图2-8所示。图2-8 营销进化的3个时代（一）大卫·奥格威“品牌形象”时代
在大卫·奥格威“品牌形象”时代，客户不是因为产品本身才会出现购买行为，而是因为他们把产品与某种特殊的形象联系在一起。因此，对于品牌形象，大卫·奥格威解释道：“要给每个广告一种与之相称的风格，创造出其正常的个性特色，这才是最伟大成功的奥秘所在。”可以说，这个时代的本质是“认知效率”的不断提升。（二）里斯与特劳特“定位”时代
在里斯与特劳特共同创作的图书《定位》中，心智是营销的终极战场被第一次深刻的揭示。这个时代的本质依然是“认知效率”的不断提升，即如何通过一个关键的概念，迅速抢占客户的心智，并在其中建立一个与品牌的联想。要想抢占客户的心智，成为第一是最佳途径。如果没能成为第一的话，就要知道哪个品牌第一个进入了客户的心智，然后针对这个品牌为自己确立一个合适的定位。（三）数字营销时代
数字营销时代基本可以理解成是识别效率和扩散效率的大幅度提升的时代。在之前，报纸、杂志、户外广告是主要的营销媒介，其主要作用是“广而告知”；当互联网兴起以后，通过网站、数字广告投放、落地页、网盟、SEO、SEM等渠道，与品牌相关的各种信息都可以被更加精准的主动检索；随着移动互联网的不断发展，信息流主导的“千人千面”广告逐渐出现，品牌可以在APP、小程序、朋友圈等营销阵地智能地推送自己的广告。
2017年，百雀羚把握住数字营销的方式，让一篇以20世纪30年代上海美女特工为主角的长文案刷爆了朋友圈。一方面，文案大幅度地提升了百雀羚的知名度与社会认可度；另一方面，它也为百雀羚吸引了一大批新客户。凭借着设计人员的强大脑洞和创新精神，百雀羚长文案可谓获得了巨大成功，其中囊括了多种元素、多种场景。例如，1931年的上海滩、身穿绿色旗袍的美女特工、旧上海的各类风情等，如图2-9所示。图2-9 百雀羚长文案（部分内容）
百雀羚长文案从2017年5月7日起开始正式投放，是一次专门为母亲节设计的营销活动，一直到3天以后的2017年5月10日，该长文案依然在朋友圈刷屏。据相关数据显示，截至2017年5月11日中午12点，百雀羚长文案已经获得了将近600万次的阅读量，与其相关的“10万＋”阅读量的文章也出现了10多篇，各种各样的有关百雀羚的互联网软文更是超过2400篇。那么，为什么百雀羚的营销可以获得如此巨大的成功呢？
首先，百雀羚长文案借助复古元素展现了东方美。怀旧是很多人都会有的一种心理情结，当积极的怀旧情结成为群体性心理时，“怀旧营销”也就存在巨大的商业价值。百雀羚长文案主打怀旧，不仅符合百雀羚百年品牌的形象，而且也有利于占领年轻客户的心智。
其次，百雀羚长文案中有很多充满创意的感性文字，不仅可以让客户有愉悦、自由、轻松的感觉，而且还可以深化百雀羚在客户心中的良好印象。此次营销活动，百雀羚本着“以花酿呵护肌肤，以文艺滋养心灵”的情感基调，输出了文艺款款的高质量内容，这对女性粉丝来说就像是一场心灵上的盛宴，可以为读者引发广泛的共鸣与无限的联想。
再次，百雀羚长文案通过文艺的方式与客户建立情感沟通。在百雀羚的品牌调性中，“文艺”贯穿始终，所以该长文案将海派文化、摩登时尚、清新文艺相融合，将女子与花草植物相融合，不仅优化了整个画风，还打造出在复古中不失现代性的时尚韵味。
又次，为了留住那些年龄比较大的忠实客户，百雀羚一般会选用简单朴素的包装，但年轻客户喜欢新奇，希望达到一种“我们不一样”的效果。为了平衡两类客户的需求，百雀羚通过文艺风格将形式的复古与语言的潮流相融合，最终达到了非常出色的强吸引效果。
最后，线上线下一齐发力。通过线上输出高质量内容，线下全面接入市场，百雀羚实现了线上线下的高度配合。在线上方面，百雀羚推送深受粉丝喜爱的长文案，实现了高质量内容的输出；在线下方面，百雀羚与屈臣氏达成合作，全面接入市场，希望可以大幅度提升曝光度，强化年轻粉丝对品牌的认知。
由上述百雀羚的案例可以看出，在数字营销时代，营销阵地的选择和高质量内容的输出是最重要的两个环节。与此同时，还要重视线下的作用，实现线上线下的高度配合。这样不仅可以为品牌吸引更多客户，还可以进一步提升品牌的知名度和影响力。
从总体上来看，随着营销的不断进化，客户与产品连接的效率变得越来越高。高效率的连接意味着高效率的识别、转化和扩散。在媒体阶段，客户与品牌连接的时间是客户主动阅读的数十分钟；在互联网阶段，“关注”出现，当客户坐在办公室打开电脑时，与品牌的连接至少8小时；在移动互联网阶段，手机已经成为客户的器官延伸，除了睡觉的8个小时，客户与品牌的连接超过了16个小时。可以想象，在AI阶段真正到来以后，客户几乎是24小时都会和品牌连接在一起，如图2-10所示。图2-10 各个阶段，客户与品牌连接的时间
未来，无论客户是在工作、娱乐，还是睡眠，品牌都可以进行数据采集，采集的这些数据可以帮助品牌一步步完善客户的画像。到了那个时候，品牌会对客户有更加深层次的了解，并在此基础上定向投放更加精准的广告，从而推动转化效率走向极致。可见，阶段的变化，不仅拉长了客户与品牌连接的时间，还大幅度地提升了创造客户的效率。“品牌形象”时代和“定位”时代，本质上都是在营销方法论上探索如何提升认知效率。而互联网，尤其是移动互联网的出现，不仅带动了数字营销与社交媒体的变革，更促进了识别效率、扩散效率、转化效率的提升。总而言之，营销进化基本上就是一个不断追求效率的过程，而且不仅仅过去和现在是，将来也会是。四、为什么你没有成为独角兽？——本质是“全局营销效率差”
在很多时候，营销过程就像一台输入原料，输出产能的机器。一旦机器启动，唯一目标就是获客增长，如图2-11所示。对于“机器”，维基百科给出了这样的解释：一种利用能量为达到特定目的，负责执行任务的设备。图2-11 一台输入原料，输出产能的机器
如果将上述定义对应到营销上，我们可以做这样的理解：机器利用能量是在做“功”，即单位时间内，或者单位资源，完成的工作量，这里的“功”必然指向“效率”；而营销是通过金钱的投入，产生一个个具体的创意广告、内容运营、公关活动……这些成果作为场景入口，再来产生流量、激活、留存、转化……就如同机器做“功”一样，也应该指向“效率”。
从机器的角度来看，单位时间内或者单位资源内完成的工作量越多，效率越高。对应到营销上，使用越少的资源、越短的时间，实现了越多的获客转化，营销效率就越高。实际上，一个品牌之所以没有成为“独角兽”，本质上就是因为营销效率没有达标。
一个完美的营销过程应该进化成一台完美的“机器”——梦幻的营销团队如同操作机器的工人；不同的营销职能就像不同的机器构件一样。无论是营销团队，还是营销职能，都可以为营销提供资源能量，推动不同板块的耦合。双方之间完美的协同，可以产生营销的“功”，使客户不断转化，而且转化越多，营销效率就越高。
在实际的营销当中，具体的营销过程繁多而复杂，可能是一场又一场的线下活动、也可能是一次又一次的线上广告投放、又可能是一个又一个的在社交平台上的裂变刷屏……这些营销过程都有独立而多样的指标，例如，超过10万的阅读数量、CPM、CPC、关注人数、下载数量等。但无论如何，当这架“营销机器”正式发动的时候，获客转化作为唯一一个并且重要的指标，绝对不可以被忽视。该指标应该像北极星一样在夜空中永恒闪耀，发挥持续提醒的作用。
通常情况下，一些以促进销售为目标的营销活动可以紧紧围绕“获客转化”展开。但是，还有一些品牌导向的投入，似乎很难看到与获客转化有直接关系。即使如此，我们还是可以用获客转化来对其进行思考和衡量。这个时候，广告的创作角度就会发生变化，相比没有从这个角度创作的广告，获客转化自然会有很大的不同。
例如，王老吉有一个家喻户晓的广告——怕上火，喝王老吉。这个广告就勾画出消费的场景——上火，激发了客户的恐惧情绪——怕，最后再与品牌直接关联——喝王老吉。从场景、情绪、品牌着手，实现了“三位一体”的效果。
这个象征着“品牌形象”的广告成为具有导流价值的入口，获客转化和获客效率都非常高。“渴了累了喝红牛”“小饿小困，来点香飘飘”也是一样的原理。而有的广告，例如，“鹤舞白沙，我心飞翔”，既没有场景，也没有情绪，品牌与客户之间无法进行有效的互动，导致获客效率很难高起来。
营销所做的“功”，既可以体现在空间维度，也可以体现在时间维度。空间维度非常好理解，就是制造一些营销事件，而时间维度则很容易被忽略。例如，新品牌的做“功”与成熟品牌就非常不同。因为一般情况下，新品牌资源约束强，如何低成本获客成为关键命题，其实是对获客效率提出了更高的要求。
不同行业有不同的营销周期，以从获客到回款来说，互联网行业通常需要12个月，房地产行业2～3年，制造行业一般120天。当然，这也需要我们从时间维度判断产业周期、品牌成长周期、销售周期等方面差异。
另外，从策略性配置资源的角度来看，是阶段性重点资源投入做局部压倒性优势，还是细水长流以时间换空间，所采取的打法都有很大不同。可以说，做“功”非常重要，但什么时候“做功”其实更加重要。
现在，社交媒体的地位已经越来越突出，内容营销也随之崛起，并对营销环境产生了非常深刻的影响。于是，很多品牌根本不考虑自己的特性和所处行业，而片面地追求“10万＋”的阅读量。但如果从营销效率的角度来看，即使是一篇阅读量“10万＋”的内容营销，也仅仅是局部的节点性胜利，而真正决定营销成败的，其实是全局营销效率差。
那么，究竟是什么导致全局营销效率差呢？其实前面已经说过，营销就像是一台多部件运行的复杂“机器”，不仅涉及能够洞察客户特征的脑科学、认知科学、社会心理学、行为学、命名学、信息设计科学，也涉及深入触达客户的媒介形态、线上线下渠道、色彩视觉形象、搜索引擎、社交链路以及随着技术与营销深度融合而来的SalesTech、MarTech、数据、增长黑客等。
上述这些部件，有的可以帮助品牌对客户进行识别，有的仅仅会影响客户的认知，有的能作用于客户的行为与购买转化，还有的则是激励客户的传播与扩散。每一个部件都相对独立又相互联系，小部件构成部件系统，部件系统耦合成整体营销的“机器”。
所以，在很多时候，营销效率的整体提升其实取决于不同部件系统之间的协同工作与精妙配合，这可以理解成“全局营销效率”。而不同营销团队操作“机器”的水平不同，就会出现功差，功差导致效率差，最后输出表现自然也不同。
营销操盘手是一个优秀的操作大师，他需要做很多事情，例如，配置资源、精心设计、思考先动哪个、再动哪个、什么时候开始动、什么时候不再动等。对他来说，转化效率是衡量一切营销行为的终极目标，同时也是运营的导向。
在早以前，观察营销的视角都落在“方法”上。例如，古典营销会讲心智、定位、品类、品牌形象、STP等；新派互联网营销会讲流量、入口、留存、激活、裂变等。现在我们已经进入了一个全新的时代，需要对这些旧理念进行重新的思考与理解，深入探索“获客效率”导向下的营销“机器”所扮演的角色与发挥的作用。
高科技营销之父杰弗里·摩尔在其著作《跨越鸿沟》中写道“任何一项营销计划都必须依赖一些持续发生的连锁反应”，而这种持续发生的连锁反应，其实就是一台像飞轮一样转动的营销“机器”。只要我们投入资源，这台“机器”就会持续做“功”，然后预想自己会发生的那一系列连锁反应，从而以卓尔不群的效率，去实现获客转化。
营销虽然是一场看不见硝烟的“战争”，但营销资源的投入，每天都在发生。不同的人，运作不同的品牌，就制造着不同的全局营销效率。这样的不同，会让品牌的悲喜故事每天都在上演，有些会在激烈的“战争”中闪耀出异常迷人的光彩，但大多数会像灭霸响指弹起一样，灰飞烟灭，不留一丝痕迹。(1) B2C（Business-to-Customer, B2C），中文简称“商对客”。“商对客”是电子商务的一种模式，也就是通常所说的直接面向消费者销售产品和服务商业零售模式。(2) B2B（Business-to-Business, B2B），是指企业与企业之间通过专用网络或Internet，进行数据信息的交换、传递，开展交易活动的商业模式。第二部分 全局爆裂营销——从认知、转化到增长，快速创造规模化用户03 第三章 好产品是爆裂的引子
在当下这个互联网高度发达的时代，产品的重要性已经是不言而喻的，而对于专攻产品的品牌来说，必须恪守一个原则——要么做第一，要么做唯一，绝不做之一。可以说，“产品为王”已经成了一个准则。好产品，不需要过多地宣传和推广，也可以吸引到一大批用户。当然，如果渠道过硬的话，即使产品质量有待提高，也可以取得不错的成绩。
要是产品、渠道、用户都可圈可点的话，就相当于有了“3份保险”，这样更容易使品牌走向成功。以小米为例，该品牌始终坚持高性价比的路线，通过多种渠道完成销售任务，已经打造出多个爆款产品，成功俘获了用户的芳心。一、营销原型3要素
营销经历了很多个时代，也延伸出了各种各样的方式，例如，服务营销、体验营销、情感营销、差异化营销等。但无论如何，营销原型3要素始终都不会改变。那么，这3要素到底包括什么呢？具体如图3-1所示。图3-1 营销原型3要素（一）产品（核心）
在营销原型3要素中，产品无疑是一个最为重要的核心。一般来说，从想法到成型，一个产品至少要经历4个步骤，这与达·芬奇画人像有异曲同工之妙。因为达·芬奇在画人像的时候，会遵循轮廓→骨骼→皮肤→成型的步骤。如果对应到做产品上，轮廓就相当于场景、骨骼相当于需求、皮肤相当于开发、成型相当于优化。
首先来说场景。在做产品之前，必须要想象出自己用户的场景，然后将其“画”出来，绝对不要认为，你的产品适用于每一个用户。要知道，在互联网格局下，只有强化场景，切入到一个其他产品难以触及的领域，才会有生存的可能性。而且你把场景想的越清楚，产品的轮廓就越清晰，也就越能吸引用户。
其次说需求。做产品有一个关键点，那就是拥有一双火眼金睛，看到事物的本质，不流于表面，做到实事求是，逻辑严谨。假设你要解决场景的需求，就应该认认真真地打草稿，把要消除的痛点写下来，然后再将这些痛点变成切切实实的功能。因为一个好的产品，一定要具有核心竞争力，所以做产品的时候一定要考虑好，支撑自己消除痛点的核心竞争力是什么？
再次说开发。一般而言，能够顺利完成前两个步骤已经非常不容易，到了开发这一步骤，多多少少都会存在些问题。所以，从经验上看，在细节上花费时间已经没有必要了，毕竟为了一个功能应该放在哪里而探讨大半天并不是一件特别有意义的事情。我们应该做的是把开发日程全部排满，先不要让工程师和产品经理有太多“交锋”的机会，用心先把产品做出来再去调整细节。
最后说优化，优化是产品成型之后要做的事情。在进行优化的时候，最常用的方法是，找几个没有参与产品开发的员工试用一下，然后在收集他们意见的基础上对产品进行调整与再试用。
从场景出发，找到需求，进行开发，实现优化，按照这样的步骤做产品，不仅出错率非常低，而且产品的质量也更加有保障。毋庸置疑，高质量产品可以激发用户的购买（使用）欲望，也有利于品牌的拉新和留存。（二）渠道（手段）
渠道是触达并且转化用户采用的各种手段，同时也是发力最多的一个要素。对于品牌来说，找到一个合适的渠道至关重要。虽然随着社会的不断进步，营销的渠道已经越来越多，但从经验上看，最靠谱的一共有两大类：一类是新媒体，包括微博、微信、视频节目等；还有一类是传统媒体，包括电视、杂志、报纸、传单等。
现在，无论是新品牌还是成熟品牌，所处的领域都非常垂直，想要利用社交媒体或者公关手段去影响自己垂直领域的这部分用户非常困难，即使是营销高手也不一定能轻易做到。在这种情况下，传统媒体中的传单就成了一个非常值得关注的重点。
对于许多垂直领域的品牌来说，传单是最能触达用户，也最好控制成本的一个渠道。但这一渠道也并没有想象中那么容易把握。通常情况下，传单主要可以分为两个部分：发给谁？如何发？
首先，发传单之前，要考虑一下目标用户可能会出现在哪些地方？假设你做的是社区蔬果电商，单价又不是很高，就可以发给各个社区的普通居民；如果你做的是云服务器，就可以发给各大初创孵化区的创业者。
另外，传单如何发，由谁来发，也是一个很大的学问。如果让临时工发，扩张速度虽然快，但质量不见得能得到保证，所以需要派专人检查；如果是团队一起发，扩张速度会比较慢，不过可以亲身感受目标用户的反馈，顺便还能增加团队的凝聚力。
当然，也可以增加一些新的花样，找一些人扮成蜘蛛侠、绿巨人、哈利波特、花仙子等，然后拍照片，发新闻，上版面，做事件营销，示例如图3-2所示。图3-2 发传单的“蜘蛛侠”和“孙悟空”(1)
所以，如果是垂直O2O类型的新品牌，对用户要求高，预算又不够，那么努力发传单，也不失为一种很好的营销手段。
传统媒体的营销效果虽然比较不错，但影响力有限也是一个不可否认的事实。从这个角度来看，那些已经做了传统媒体营销的品牌，
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