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作者：胡耀元

出版社：清华大学出版社

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最好的企业最能经营文化试读：

卢俊卿

世界杰出华商协会主席

华商500强俱乐部主席

天九幸福集团董事局主席

耀元曾是我们世界杰出华商协会十分欣赏的优秀同事！

得知耀元新作《最好的企业最能经营文化》即将问世，十分欣慰！

缔造长寿型组织文化系统，是一个全新的企业组织整合方案，我十分认同，坚信一定会帮助很多企业从优秀走向卓越。2013年6月18日序一破解企业家的整体忧虑李书谦

中发实业（集团）有限公司顾问

合众人寿保险股份有限公司顾问

原中共黑龙江七台河市市委秘书长

研读胡耀元所著《最好的企业最能经营文化》一书，我的心情很不安。我一个名不见经传的草根学者，既不是大家，也不是大手，只是一个普普通通的温州经济研究者、企业文化的践行者。我从学习的角度，认真拜读了这本书，使我耳目一新，仿佛走进一片大森林，呼吸到了清新的空气。

当今时代，企业家进入了整体焦虑氛围，究其原因，除了面对世界经济的新浪潮、国内经济的新转折、企业成长的新阶段，一个重要原因是来自于文化的混沌，企业家找不到一个可以信赖的价值观体系。每当我们见到朋友时候，我们会发现，当他有信仰的时候，他的眼神是安详的，当他什么都想信又什么都不信的时候，他的眼神是焦虑的。企业家更是如此，应该有价值观的依赖。

当前企业家价值观呈现多元化，在治企方面，有的依佛家理念，倡导“苦才是人生，做才是得到”，强调因缘因果法则，有好的因，必有好的果，有真心的付出，必有丰厚的回报；有的依儒家理念，强调仁义礼智信、克己复礼；有的依日本方式，强调“和”的团队精神；有的依美国方式，强调系统优化的方法；有的依墨家理念，强调人人平等互助互爱，都是兄弟姐妹，要兼爱；有的以流氓方式治企等等。在治理企业中，由于受到各种文化的影响，企业家本身往往还找不到一个可以依赖的价值观体系。胡耀元同志以全新的理念，以“最好的企业最能经营文化”为题，破解了企业家整体焦虑这一难题。

胡耀元同志通过“八个阶段”的论述，全面整合了企业文化，如果概括起来可以理解为：理念整合是先导，行为整合是规范，形象整合是品牌，沟通整合是互动，管理整合是协同，执行整合是贯通，资源整合是经营，环境整合是营造。胡耀元认为，经营文化是经营企业的最高境界；缔造文化驱动型组织系统，是一个全新的企业组织方案，它将帮助企业从优秀走向卓越，从卓越走向基业长青。这是一本值得每一位企业家细读的好书！序二　最好的时代是创新的时代王璞

北大纵横咨询集团创始人、首席专家

中国青年企业家协会副会长

中国职业经理人协会副会长

中国培训联合会副会长

中国MBA联盟荣誉主席

今天的中国企业就像一条穿越时空隧道的巨龙，龙头已经开始跟全球经济一体化和软实力思维的最前沿接轨，龙身正在硬实力竞争与软实力博弈交集的浪潮中翻腾，而龙尾还深深地扎根在硬实力思维的泥土之中。巨龙翻身，两种思维模式同时交织转换，由此将给我们带来多少这个时代所特有的哥德巴赫猜想。

时至2014年，在国际产业大环境急剧变动的格局下，在国家致力于经济转型的战略倡导下，一个旧的商业时代即将隐退，一个新的商业时代即将拉开大幕。中国经济和中国企业的发展来到了一个何去何从的十字路口，面临着空前严峻的内外挑战。

软实力经营的道路摆放在了中国企业面前。软实力时代的到来，意味着企业战略必须有软实力介入，对企业经营进行“文化制导”，以此缔造文化驱动型组织系统，持续提升企业价值。可以从以下四个方面来进行：

第一，明确核心主张，凝心聚力。这是形成同一个声音的基础。

第二，清晰企业规则，规范行为。借助规范的管理和行为方式获取价值回报，只有这样，企业才能结束自我冲突，形成同一个动作。

第三，提升内外形象，塑造品牌。通过整合形象传播活动以获得协同效应，形成同一种形象。

第四，整合内外资源，使命必达。通过建立开放、统一、高效、易于管理的平台，实现企业人员、流程、信息的相互整合，从而灵活地配制内外资源，实施一体化运作。

从长远来看，只有通过这种文化软实力思维，切实地转变管理模式，提升企业内在的创造活力，从而帮助中国企业摆脱“创新乏力”的困境，摆脱“内部效率极限”的迷局，最终走出一条组织文化创新的康庄大道来。

一个问题是，中国企业在经历了“制度管理”、“精益管理”、“流程再造”及“ISO9001”、“六西格玛”、“卓越绩效”等种种管理理念的洗礼之后，在21世纪的竞争中，什么才是企业制胜的关键？

我们基本可以做一个判断，仅仅依靠一个单点，仅仅依靠关键人才，依靠核心技术，再想在未来激烈的市场竞争中获得“持续的赢”，将越来越难。那么，制胜的关键到底在哪里？有了战略、制度、人才、流程这些还不够，要把它们有机地整合在一起，才算是一个完整的组织系统。“整合”是我们对组织内核的新认识。而这个管理内核的新思维，也构成了贯穿和渗透于本书所有内容的灵魂。

可以说，文化软实力的理论基点来源于此。凡是创造性地将管理中的多个要素综合运用于组织系统，在动态的调整与完善中使现有资源配置达到最优化的能力，就是软实力。因此，整个企业组织系统可以看作这样一个动态的价值整合过程：

企业文化是将有限的企业资源通过系统分析及整体性的专业规划整合，提炼出明确清晰的核心定位和价值标准，并将抽象的价值理念转化为易被人们感知的视觉形象和行为规范，从而吸引和整合相关价值要素，为管理机制、品牌建设、资本运营、员工发展提供价值资源平台。企业的管理模式围绕价值理念应时而变，就能达到降低管理成本，提高沟通效率，强化对内“同一性”和对外“差异性”，增强对内凝聚力和对外竞争力的目的。

也就是说，企业有必要以核心价值为中心，以文化竞争为准绳，以打造核心创造力为目标，统筹环境与资源，兼顾利润与价值，通过对经营活动进行整合、优化和取舍，并建立与之相对应的管理系统配称。

如此，我们的企业就将告别过去那种粗放式、低效率、拼单点优势、拼资源消耗的层级管理模式，各行各业就将进入一个管理模式的创新时代。

总之，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代；这是一个最危急的时代，也是一个最有机遇的时代；这是一个旧管理模式仍然奏效的时代，也是一个不断呼唤新模式诞生的时代；这是一个可以穿新鞋走老路的时代，也是一个可以全新突破的时代。

到底是一个什么样的时代，关键在于我们的思维，我们的智慧，我们的认知和我们的文化创造力。在经济转型期，企业要成功，关键是要改变旧的管理思维。除了老婆与孩子不能变，其他任何东西都要变，这一原则的企业版就是，如果它不是企业的核心，就一定要变！而对所有企业来讲，要抓住新商业时代的机遇，则首先要变的是企业特别是企业家的文化经营思维。

最后，我要说的是，文化不光是管理者的文化，更需要组织成员长期的大力实践和系统推进。特别重要的是，企业文化需要中国化、个性化运作。作为文化和经济一体化不遗余力的宣导者，看到后辈咨询师如胡耀元这样的年轻人以勤勉的工作实践推动企业文化理论的创新，使之在企业管理经营之中发挥切实的作用，让文化力在社会经济生活中释放其创造活力，非常欣慰，是以欣然命笔作此序。2013年6月18日序三　企业成功的基因密码律德启

北京大学国家软实力课题组专家

北京慧达时代管理顾问公司总裁

多少年来，每一个企业家都在苦苦地探索企业成功的关键所在，追问什么是企业走向卓越的基因密码？这个需求催生了很多企业发展模式的书籍，有的论述商业之谋，有的强调经营之术。但据笔者多年企业实操运营和企业管理咨询经历看，很多企业的成功背后，实质是企业文化已成为强有力的引擎而产生持续拉动效应。

我们曾在企业的崛起之中一直学习西方管理。西方管理理论经过百年发展，已在组织、生产、运营、企业文化、知识管理等方面累积了大量的科学。可是在中国，我们有几千年的历史文化沉淀，有足以傲人的中国智慧，中国企业现阶段的成功却多是“人治”的结果，是“人术”的结果。换句话，中国的市场很大程度上取决于人为因素的推动，所以单靠西方科学很难成就中国企业的成功。

那么，中国企业该如何探索自己的发展模式呢？我们要走的路径，必将是对中国智慧和西方实践的有机融合、创新，并使之成为中国企业的文化。中国智慧可以启迪管理人本化的发展方向，强化企业的人性、整体、共生、人为为人的管理价值，企业管理将由此进一步走向整合化、柔性化和人性化。惟其如此，企业的各项资源才能高效整合，不断淬炼、不断提升，成为企业的神经中枢，成为企业运行的循环体系，成为企业发展的内在机理。也只有这样，企业上下才能达成“理念一致、行为步调一致、绩效目标一致的需求和原动力”，才能针对市场竞争、内部作业协同、运营资源整合等角度实现“理念—行为—结果”的贯通性融合。

中国文化为导，西方管理为轴，促使企业管理内容形成固化的、团队成员在自觉非自觉状态下都信奉、遵守、并有效传承和付诸行动的价值观念，就是中国企业的文化。

这些企业文化若能被每个员工都从价值理念认同、知识技能提升、素质发展等角度不断提升，并由此形成整合、支配企业内外资源的能力，就是企业的软实力。

以上，是我对胡耀元兄弟所著书稿的一点浅见。我在一气呵成之下仔细读完全书，惊喜发现，他对中国智慧与西方理论一视同仁，没有屈尊俯就任何一方。他让读者对文化更加敏感，为我们在组织发展模式的不断探索中注入了新的思想，而且是呈体系化的思想精髓。捧读之，足以让我们在企业管理中乐享十分宝贵的文化经营实战经验。

可以说，本书不仅是对企业文化软实力诠释最准确、最系统的一部书，而且旗帜鲜明地提出了企业如何通过文化软实力的转型而实现永续发展的内在机理。对此我很欣赏，并特意提笔来为它写一点东西，是为序。2013年6月28日总论最好的企业 最善于经营文化

从内外两方面的企业环境，我们可以判断：

21世纪的经济赛局，在很大程度上取决于“文化力”的较量。21世纪的长寿企业，在很大程度上取决于“文化力”的积淀。21世纪的企业生存法则，在很大程度上就是“文化力”制胜之道。

从正反两方面的经验教训，我们可以发现：

企业文化力已经是一家企业成长壮大、基业长青的决定力量，一个优秀的企业背后一定是优秀文化为其提供源源不竭的动力，反之，一个不会从文化力上思考和行动的企业组织是没有希望的。

为此，我们必须强化一个意识：大算不了什么，强算不了什么，钱多也算不了什么，文化高于一切！最好的企业最善于经营文化。经营文化是这个时代的主题

未来的竞争与其说是经济上的挑战，还不如说是文化上的挑战。

改革开放以来，全球企业发展的一个重要趋势就是，文化力对于企业经营业绩、兴衰成败所起的作用越来越显著、越来越突出、越来越重要。经营文化是内强素质外树形象的系统工程，是基业长青之道。所以，我们必须改变那种经济是经济、文化是文化、“两者不说话”的思维模式。

近年来，中国企业注重开发文化力，提升软实力，取得良好的成效。企业界还就“文化力推动经济力”召开专门的研讨会。尤其是自20世纪90年代哈佛大学教授约瑟夫·奈提出了“软实力”概念之后，国内有关“文化力”和“软实力”的研究在不断深化。“文化力”和“软实力”——这两个来自不同国家、不同时期的学者提出的概念，甚至可以合为“文化力是软实力的核心”这句话。

然而，在中国企业探索文化建设的过程中，企业文化实践的成功案例还不多。相比国外企业几十年乃至上百年的企业文化探讨和建设历史，我国企业的文化建设才刚刚开始，处在波浪形摸索阶段。

可以说，本书问世的意义也在于“摸索”。但是，我们尽量不探讨学术层面的问题，而是试图从企业文化由来以及企业的实践当中去看到底什么是“企业文化”。

说到企业文化的由来，我们不能不提两个明显的事实：一是20世纪70年代，日本企业的生产率大大赶超了美国，日货强势占领原本属于美国的许多市场；二是美国本土的许多企业，在世界剧烈的竞争中始终立于不败之地。

二战后从废墟中重建家园的日本，力图国家复兴之路，于20世纪50年代开始引进美国现代管理方法，60年代实现了经济起飞。70年代以来，世界经济变化莫测，而资源匮乏的日本却在错综复杂的国际竞争中安然度过了触动全球的石油危机，还创造了持续高速增长的经济奇迹。进入80年代，日本作为一支超级经济力量出现在国际舞台上，一跃成为世界第二大经济体。与此相比，二战后长期在世界经济中居主导地位的美国则停滞不前，经济衰退，货币贬值，失业激增，面对日本、西欧及新兴工业国家的挑战显得一筹莫展。

理论的创新往往来自实践的挑战。严峻的形势引起了美国的极度不安，掀起了一场美日管理比较研究的热潮。随着研究的深入，美国学者发现，虽然日本从美国引进了现代管理方法，但却形成和发展为与美国有很大差距的企业模式。

美国企业在管理中注重的是技术、设备、财务、规章、方法、组织结构等“硬”性因素，强调的是管理科学；日企则更多地强调诸如人、目标、信念、宗旨和价值观等“软”性因素，遵循的是企业哲学。这种“软”性管理的关键是以人为本，树立共同信奉的文化价值观，培育出员工同心协力共赴理想的“企业精神”，不仅个别的企业具有强烈的文化意识，而且企业界、银行界以及政府之间也具有非常强有力的文化联系，构成了所谓的“日本公司”。表现为：一是企业通过生产更好的产品为社会服务，从而提高企业形象；二是通过尊重和理解他人来赢得人心，甚至能够在全国范围内维持一种强烈而凝聚的文化。

美国人经过反思之后，连续发表了《Z理论》《企业文化：现代企业的精神支柱》《寻求优势》《日本企业的管理艺术》等企业文化的传世之作，被称为企业管理新潮流的“四重奏”，构建起企业文化的理论热潮。

只要如实考察企业文化理论产生的实际进程，我们不难发现，这个理论，既不是搞文化研究的“文化人”杜撰出来的，也不是经常发表宏观经济“大论”的所谓经济学家提出来的，而是一些企业家和管理学者在企业调查基础上进行理论思维和理论创新的产物。

事实上，企业文化建设中许多潮流和想法，在中国都可以找到渊源。社会和谐、礼仪、孝道、信义、同情原则等儒家价值影响了东亚地区。在一定意义上可以说，是中国儒家思想、美国科技、日本管理共同成就了日本经济。

但是，企业文化并非源自中国本土企业，而是源自日本经验，成就于美国管理，之后传入我国的。由于我国长期处于计划经济体制，企业之间没有竞争。因此中国始终没有明确提出“企业文化”的概念，更没有形成企业文化的运作体系。20世纪80年代以后，中国企业真正开始了从垄断走向竞争，企业文化才开始被我国理论界所关注，并逐渐升温。1984年，海尔公司张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，提出文化先行、企业理念先行。1992年在党的十四大报告中，第一次写出“市场经济”这四个字，也第一次写上“企业文化”这四个字。中国企业才逐渐关注到“企业文化”这个名词解释，至今已有20年的历史了。

从这个发展脉络中，我们可以看出，企业文化是企业管理的一部分，或者说企业文化是企业管理的一种提升和发展。因此企业文化无论从理论上，还是方法上，都受到管理科学的深刻制约。

在这里，我提这样一个思考题：企业文化诞生于20世纪七八十年代的管理科学，彼时，企业面临的是一个卖方市场，企业的性质具有生产性特征。今天，企业面临的是一个买方市场，企业的性质具有经营性。那么，深深打上生产型管理科学的烙印的企业文化，是否适合经营型的买方市场？企业文化应该从管理的角度来定义，还是应该从企业战略和企业经营的角度来定义？

这个问题，涉及如何理解20世纪和21世纪的企业环境差别问题，由此上升到，企业核心竞争力的转型升级。这个问题也为我们“重新审视”企业文化开启了一扇窗，透过这扇窗，我们非常清醒地看到：经营文化将成为这个时代的一大主题！从“中共十八大”召开至今，“文化软实力”成为热点就是一个强烈的信号。未来，所有企业都要经受文化冲击波的洗礼，顺势者昌，逆势者亡。

为此，我们必须强化一个意识：大，算不了什么，强，算不了什么，钱多，也算不了什么，文化高于一切！最好的企业最善于经营文化。当一个企业，将自己有限的“现金流”做成无限的“文化流”之时，我相信，出现奇迹的时候就到了。反之，在文化力制胜的时代，不文化，没未来。

我把文化力命名为21世纪的核心竞争力。在新的国际形势和经济环境下，国家之间、区域之间、城市之间，尤其企业之间的竞争，其最高形态是文化之争。文化力是软科学、软实力，谁做得最好，谁就能笑到最后；谁最能文化，谁就最有能量。经营文化困惑多

经营文化首先是企业家的心病，没有一位企业家不因企业文化问题而痛苦。

从驰骋沙场的财富英雄到运筹帷幄的企业领袖，俨然不需要再为发不出工资之类的问题头大，但埋头苦思而难有结果的第一个问题，就是文化。企业有了战略，文化就是最重要的问题。离开文化，战略将缺乏凝聚力，接近于一盘散沙，难以达成战略所要求的目标。于是管理乱象层出不穷：制度规章出了很多，但缺乏系统性、科学性；职责流程非常匮乏，大部分为纪律性要求，对员工凝聚力不足，员工对制度执行的自觉性不够，管理层对制度贯彻的监控不力。企业沟通成本高，人才流动率大，优秀人才不愿长期服务。

中国很多“有限公司”处于这种状态，而且在这个状态中混了很多年，之所以能够“混”是因为行业商机好，而不是因为文化软实力足够强。

再看企业文化工作者。不论轰轰烈烈搞活动还是默默无闻做规划，依然心存迷茫。销售工作很“热闹”，研发工作很“给力”，财务工作很“关键”，人力资源工作也很“敏感”，而企业文化工作却如同一个没娘的娃，要么高层不重视，要么员工不领情。企业文化工作的价值究竟在哪？在此，我要替企业文化工作者叫声苦：做文化，看起来好像比做技术容易，其实并不是这样。原因是：

第一，技术有定量定性的指标，文化没有；

第二，技术有行业标准，文化没有；

第三，技术专家很少受到非专业的评价，但在目前，非专业的评论者在人数上是文化工作者的N次方。

这三个原因，已经造成企业文化的烟雾迷茫。更令人头痛的是，不管文化工作平时说起来有多不重要，但有问题就会七拐八拐地绕到文化头上。所谓“文化是个筐，什么都能装”，效率不高，说明责任心不强，这是企业文化不到位；部门沟通不畅，说明氛围不好，也是文化的事；甚至每个人心里都充斥着不满，文化工作为什么不能做点实际的事？

就连咨询公司也深受其累。

经历形形色色的企业文化建设和探索，我们往往看到很多有趣且发人深省的现象：在文化落地问题上，咨询师们往往背后责怪企业领导不懂企业文化，文化素质不高，因此导致了文化不能落地。企业往往反驳说，如果我这么懂企业文化，还要花钱请你们这些专家来干什么？

在文化建设两张皮问题上，企业文化与经营管理相互脱离，文化建设成了中看不中用的花瓶。于是企业往往抱怨，你们这些书呆子纸上谈兵，真是百无一用是书生啊。咨询师们则指责企业的执行力不够，没有按照自己的设计要求执行到位。

在文化吸引员工参与的问题上，员工指责说，什么企业文化，纯粹是浪费我的时间，没有实用价值，不如回家睡觉更实惠。企业咨询师们则说，员工素质太低。

坦率来讲，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面，我们震慑和憧憬于优秀企业的文化成功；另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能发挥多大作用及如何发生作用。

我想用一个比喻来说明问题。一个企业若不能冲破文化的迷雾被人认知，就像一个美女出现在大街上，周围的人都知道她心灵手巧，美貌如花，也看到了她每年能挣多少钱，却不知道她的脾气性格，不知如何去追求她，于是大家心里都在迷茫。解释企业文化，就是解释这个美女内在的脾气和性格。如果企业自己对此都难以捉摸，怎么能够奢望别人正确认知呢？

但是，我们对此也不必沮丧。既然问题出在文化上，我们就可以比较完整地思考它了。1. 追根问底：企业文化是什么？

世界上所有的问题，归纳起来只有三个，第一个是什么？第二个是为什么？第三个是怎么办？我想提出问题比解决问题更重要，研究探讨这些问题的过程，实际上是最有价值的过程。

第一是企业文化的含义，国内外学者对此众说纷纭。有人统计，关于企业文化的说法不下280多种。站在企业角度、社会角度、员工角度，不同的角度会有不同的看法；突出价值观方面、行为规范方面、诚信形象方面，不同的方面会有不同的内容；采用舆论导向、造就楷模、礼仪规范、氛围营造、活动感染的手段，不同的路径会有不同的结果。因此对企业文化的定义都有一定合理性，同时也有其片面性和局限性。

尽管当前在对企业文化的定义上各有不同，但是几乎体现了这样惊人的一致，即企业文化由几个层次构成，并以此为基础对“虚无”的企业文化绘制素描：理念文化、行为文化、物质文化。通常，在企业文化的太极结构上可以找到不同企业文化观念之间的共同特征。（图1-1）图1-1　企业文化太极图

一切事物的性质都取决于事物的结构，这是根本，只要对企业文化的构成结构形成基本共识，那么，在企业文化上的观念差异就变得大同小异了。

再谈第二个问题，为什么要做企业文化。

为什么要进行企业文化建设？因为需要，如企业核心竞争力的需要、可持续发展的需要、人力资源的需要、品牌建设的需要。当然，也有其他需要，譬如跟风的需要——别人在搞我也要搞，形象工程的需要——证明自己有文化。

尽管如此，我们还是可以找到基本共识，即：大家普遍认识到企业文化具有导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能、双纽带功能。为了发挥企业文化的这些功能，企业要进行文化建设。所以，尽管企业文化建设的争议很大，但是在认识企业文化的作用上，分歧不大。

需要补充的是，企业文化的效用从其内核——使命、愿景和价值观开始散发。价值观的作用是凝聚人心、安顿灵魂、激励团队，使命愿景则可以补充动力、引领方向、达成目标。这两个效用的结合点就是建立积极和谐的组织氛围，帮助企业实现目标。

第三，如何播种、深耕、收获企业文化？

各家企业的做法也是精彩纷呈，蔚为壮观。有的企业喜欢搞文娱活动，添置体育器材和收购足球队。有的喜欢在电视上频频亮相。有的热衷于出版印刷，搞CIS和文化手册。有的钟情于设计理念，然后标语上墙、标识上纸、口号上嘴。有的迷恋于搞图腾，诸如山文化、水文化、狼文化、羊文化、狗文化、鸡文化等。当然，也有许多稀奇古怪的做法，如练习倒立的企业文化、上街裸奔的企业文化等。

这些企业文化操作技术，看似多样化，其实是逻辑一致性的，即：企业文化建设的关键是价值理念，企业文化建设只要从核心理念出发，通过策划、设计和推广，将这种价值观念融入企业MI、BI、VI之中，融入环境营造和文娱活动之中，就能够达到企业文化建设的目的——至于各自的异同，只不过是突出的重点和方法不同而已。或者在基本的共识中，为突出个性而采取标新立异的做法罢了。

所以，尽管企业文化仁者见仁、智者见智，人人争说，但是，在企业文化是什么、为什么、怎么做这三个最基本的问题上，大家的基本观念是比较统一的。难就难在，企业文化应该如何一体化整合落地。2. 把脉问诊：企业文化为何落地难？

让我们分析，企业文化实施为什么那么难？

企业文化不能落地，就是说，出自最初良好的愿望不能真正实现。表面的原因应该是：①目标不合理，比如目标太理想化、过于空洞了；②方法不可行，文化建设没有找到适合本企业特征和能够被员工接受的方法，包括没有被企业领导认可的好方法；③组织不科学，缺乏必要的组织动力，没有形成科学的运作机制；④资源配置不合理，天天喊“文化”，但其财务制度除了资金和成本控制的影子，没有一条从物质上对文化建设加以鼓励的规定。

继续思考下去，企业文化建设为什么会两张皮？

一张皮是从企业现实出发，以企业战略为核心，外化为企业的经营和管理。一张皮是从理想出发，以价值理念为核心，外化为企业CIS形象工程。企业战略往往来自企业对环境的认识和适应关系，企业的核心理念往往来自美好的感觉和艺术创作，或者来自对成功企业的借鉴和抄袭。源头不一样，各成体系，所以导致了两张皮现象。

在此过程中，一两个文化人或咨询公司，以哲学范畴为指导，借用企业《员工手册》的体系和提纲进行填词式创作，企业文化内容就这样出来了。这些内容千篇一律地表现为使命、愿景、价值观、精神、沟通口号、经营理念、管理理念等。纲举目张，每个标题再用三五句话进行概括，企业理念体系就形成了——它集中体现了一个“玄”字；再在网上搜索一些成功企业的条例，参照本企业的规定，一套员工手册就堆砌而成，这些空中楼阁的条例，无法落到员工心里——它集中体现了一个“虚”字；最后纸上写写、墙上挂挂、嘴上喊喊就算是胜利拉开帷幕或者胜利竣工了。

所谓“先起飞，后落地”的运作形式，误导了企业对文化建设在具体内容上的理解，把企业文化从企业经营的具体内容中抽取出来后，却不能把它们分解到现实的关系中去，导致企业只会围绕文化的“一亩三分地”来种庄稼，形成主观上的封闭。

因此，企业文化与企业经营二元分离，不完全是执行力的问题。一个先决性的原因，是由于企业在文化建设时“摸着石头过河”，缺乏系统科学的方法论，甚至聘请来给企业支招的专家也是以己昏昏使人昭昭，拿出来的企业文化方案如两句古诗说的：“两个黄鹂鸣翠柳——不知所云，一行白鹭上青天——越扯越远”。其造成的后果，一是让企业成为“行尸走肉”——没有正确的价值观引导企业，二是使得企业“魂不附体”——企业价值观与经营行为两张皮。

这么说，对咨询公司来说，或许太伤感情。但我们的目的只有一个——提醒那些重视文化的公司，企业文化必须与企业经营整合落地。如需巧借咨询机构的力量进行企业文化体系建设，一方面要结合企业战略和经营需求，另一方面要做好对项目成果的承接。

再继续思考，一个既“玄”且“虚”的理念，如何触动内心情感，引发参与热情？如果单靠一个好的理念，就可以促使员工赴汤蹈火，想法是不是有点太幼稚了？没有找到适合本行业、本企业文化建设的最简单、实用、有效的方法，企业文化便只能在一些空洞的价值观念上反反复复。企业文化若不能以事实证明其好处和用处，又凭什么吸引员工积极热情地参与其中呢？

文化，当它以自在的方式存在的时候，它是生长在现实土壤之上的，它是平凡的，也是质朴的，从而也是充满创造活力的。当文化从它生存的环境中被抽取出来，赋予其价值概念和抽象形式，获得了某种包装并得到社会热捧时，也常常是它灵魂出窍、失去活力的时候。文化一旦脱离自己生存的土壤，犹如无源之水，它的思想内容就会日益匮乏，甚至会遭到歪曲，成为一种束缚人们思维的精神枷锁。

我们看到，当前企业文化建设的模式就是从核心理念出发，然后推导出规范体系，最终外显为形象体系，进而以MI、BI、VI的识别系统表现出来。从价值概念出发，而不是从调和企业矛盾的实际需要出发，也不是从企业的战略目标和企业经营关系出发，企业文化无论在理论上还是在方法上，都成为一个自我封闭的环道。宛若毛驴拉磨，它走不出那个周而复始的圈，怎么可能不困惑呢？

最后思考，终有一天，我们将挥手告别那种形式主义的企业文化，告别当前流行的花瓶式的企业文化，希望投入与战略、经营、制度整合一体的企业文化怀抱中的时候，你可知道，企业文化的本质究竟是什么？3. 解决问题：经营文化就是开掘创造力

在我们看来，凡是有人类留下痕迹的对象，这个对象上就留下了文化的影子，从而具有文化的可能。因此文化具有两个基本的属性：一是文化载体，也就是文化现象；二是文化创造力，也就是隐藏在文化载体之中的本质内容。如果只有载体形式，没有创造力的内容，那么这个对象就不体现人的劳动创造，不体现人的属性；当然，仅仅有创造力如果没有采用一定的载体表现，文化就不具有被认知的形式。文化本质是“道”，文化载体是“器”，它们之间可以说是“合则齐美，离则两伤”。

无论如何，在文化的载体化过程中，创造力是文化最为本质的东西，或者说文化的本质属性是文化创造力，而不是文化的运载工具。因此抓住创造力这个“道”，就抓住了文化的本质。确定创造力是文化的核心，就可确认，培育和开发企业创造力就是文化经营最本质的要求，也是企业经营的根本内容。只有企业文化体现为创造力的特征，才是文化管理的应有之义。

企业文化本质上是创造力的载体化，是“道器合一”。企业文化通过企业产品、企业经营、企业制度、精神风貌等这些文化载体表现出来，并且记录和保存下来，因此就形成了物质文化、行为文化、制度文化、精神文化这些具有文化载体形式的认识和分类。如果把文化的载体当做文化的本质，就像把穿在身上的衣服，当做穿衣服的人一样糊涂。又像把写入唱片中的美妙音乐，当做音乐唱片一样荒谬。

我们不妨联想中国文化的输出。很多年来，我国电影输出以功夫片为主，出版物则偏重花草虫鱼、丝绸、茶叶、瓷器、武术等方面的内容。文化传输仍旧停留在“器物”层面，价值观、文化性格等更深层次的文化创造鲜有涉及。无论民族文化还是企业文化建设，一定要区分文化本质和文化载体的差别，以内容主导形式。否则，偏重文化的外在形式，而忽视文化内在的矛盾性内容，将会出现本末倒置的现象。

回到企业角度来思考，从形式出发，为了企业文化而建设企业文化，看起来很美、说起来很甜、做起来很难且往往容易流产。唯有从经营需要出发，为了企业战略而激活和开掘企业的创造力，才能够真正地契合21世纪企业经营环境和发展诉求。这也是写作本书的出发点和落脚点——向文化力要创造力。经营文化：落地+整合

上面讲了关于企业文化的基本认知，虽然理论的东西看起来颇为“无趣”，但是这个头还是要开的。好比我们要制造一架飞机，必须先要知道它长什么样，用来做什么。经营一项文化工程也是这样，如果仅仅是制造形象工程，就像制造飞机模型一样简单，而且美观，但是要让文化产生飞上蓝天一样的切实作用，必须洞悉其复杂的道理和精密的内部构造。但本书的目的并不在此，我们更希望通过对众多文化实践的观察，从中找到文化经营的路径与方法。大家都知道看到路、走对路很重要，但这条路到底是什么？

我们须从头说起。

要想寻找文化经营的路径，我们首先必须知道企业文化是怎样形成的，它自身又有怎样的运行规律，这并不是很远的话题。我们要复制、提升或者优化一个过程，必须先知道这个过程本身是怎样的。

很多优秀企业的文化都带有浓厚的特色。比如一提微软，我们就会想到比尔·盖茨“让每个人的桌上都有一台电脑”的壮语；一提沃尔玛，就会想到山姆·沃尔顿致力于“天天低价”而一生节俭；一提海尔，就会想到张瑞敏抡大锤砸冰箱；一提阿里巴巴，就会想到马云率创业团队在长城上宣誓要做一家让中国骄傲的企业。文化仿佛生来就带有企业家浓厚的传奇特色，事实上也确实如此。文化的源头就是企业创始人本身，从一个或几个创始人所坚持奉行的原则或者品质，慢慢变成了企业成功的关键原则或者说不同于其他企业的品质。所以，企业文化并非“拍脑袋”，也非“闭门造”，而是始于创始人的倡导与示范，也就是企业文化源于领导在经营管理实践中的深层次思考。

公司领导在思考过程中，构建了企业的理想、信念、风格、价值追求和行为准则。它通过一定的方式传达出去，被员工所接受，并将其贯彻于公司的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的创造力。这就是企业家文化的魅力。

但是，企业家文化还不能简单地等同于企业文化。把企业家构想、设计、倡导的精神理念变为每个员工的行为，还必须有若干中介和环节，有一系列卓有成效的工作。这里并非一个简单的自然而然的过程，而是一个循序渐进的文化落地的过程。1. 文化落地“三部曲”

我们需要为文化落地的过程搭一副骨架。

第一部，文化落地是员工对价值观认同的过程。员工只有达到对企业本质的认知，才能形成对企业目标和方向的认可，最后内化为理念和情感的认同。

如何实现“认知、认可、认同”？这里需要员工职业化，这是企业生存和发展的基础。企业的创造力始终是根植于员工的，如果员工思想和行为缺乏创造力，企业的创造力就成了无源之水，无本之木了。让员工从“业余运动员”变成“职业运动员”，让团队从“土八路”变成“正规军”，抓住这一根本性，是文化落地的根本举措。

很显然，员工对企业缺乏必要的认知，其职业素质就无法提高，难以应对工作挑战；员工对企业战略缺乏认可，其工作效率就无法提高，难以应对市场竞争；员工对企业文化缺乏认同，就会对企业缺乏情感，难以凝心聚力，同心协作。因此，如果企业文化建设放弃了员工这个根本，即使理念体系做得再动人，也将空喊口号；即使行为体系做得再规范，也将失去活力；即使视觉体系做得再漂亮，也将华而不实，徒增浪费。

大家说说，把员工作为企业文化的根本，还是把领导作为企业文化的根本，哪个更有道理？文化建设应该围着员工转，还是围着领导转，哪个更加靠谱？可是现实中，我们看到太多的企业文化案例都是领导拍板就皆大欢喜了。

第二部，文化落地是员工相互之间对文化承诺的过程。员工认同文化之后，便会主动地进行“承诺”，做某些符合价值观的行为或者杜绝某些不符合价值观的现象。承诺之后，员工便会在企业的帮助之下，将他的承诺付诸“行动”，这就是价值观的行为化。一旦行动成功，该行为便会不断出现，不断强化，逐渐形成文化指导之下的行为“习惯”。

如何实现这里的“说到、做到、恒到”？需要管理标准化，这是企业创造力的保障。有策略地规划文化推广的进程，系统化地进行文化传播，以及制度方面对企业文化落实的保障，让文化理念通过制度、流程、管理原则等保证不折不扣地贯彻到行为上，并体现在对外的形象上，达到内外一致，表里如一，从而让文化落地这条路走成内外贯通的“康庄大道”。

第三部，文化落地是员工创造力自由发挥的过程。企业文化建设就是以员工职业化为基础，以管理标准化为保障，致力于企业创造力的培养过程。

在企业文化的运行规律中，我们逐渐认识到这样一个内在的决定关系：当员工对企业目标有了深刻认同，对价值观有了成功行动之后，就会产生思想上的自觉、行为上的自律和组织上的服从。此时，员工的潜能将会充分挖掘，企业的创造力也会充分释放，在共同理念的聚合作用下，员工的思想自觉、行为自律产生创造力的自由，自由创造必然使企业充满创造活力，这种创造活力就是企业持续发展的能力。

因此，欲使企业发挥持续的创造力，必先使员工的创造力得以自由发挥；欲达到员工创造力上的自由发挥，必先达到员工行为上的自律；欲达到员工行为上的自律，必先达到员工思想上的自觉；欲达到员工思想上的自觉，必先达到共同价值观上的认同；欲达到员工价值观的认同，必先达到员工对企业目标的认可；欲达到员工对企业目标的认可，必先提高员工的文化认知。“认知→认可→认同→自觉（说到）→自律（做到）→自由（恒到）”是文化建设的六个环节，其中环环相扣，缺一不可，形成了整体互动、相接而成的关系。

现在，企业文化培训蔚然成风。有人认为，请个讲师来讲企业文化知识，就可以提高企业的凝聚力。一堂课程怎么提高员工的凝聚力？这种观念是违背由知到行逻辑的，是割裂了整体与部分的有机联系的，这样的做法注定失败。

黑格尔做了一个很好的比方：他说一只手，只有在身体上的时候才是手，一旦从身体上割下来，就失去了手的价值和作用。文化落地也是这样，六个环节就是立足于员工的创造力，把企业文化建设、管理、输出整合在一个完整的运作体系之中的。

为此，我们有必要“重新审视”企业文化：企业文化是企业为解决生存和发展的问题而确立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循和维护的理念和准则。创造力是文化的本质，员工职业化是创造力的基础，管理标准化是创造力的保障，组织协同一体化是创造力的整合。2. 文化整合“三层次”

在企业共同的文化认知上，通过科学的程序化设计和模式化设计，进行文化导入，赋予个人和团队信心、恒心、决心等精神力量，这时，员工理念才能转化为持续行动。除此之外，我们认识到，企业文化建设还必须把分散的员工文化力整合成团队的文化力，进而形成企业创造力。在这个整合过程中，企业文化才能真正产生感召力、凝聚力和影响力。

为什么这样说呢？

因为员工文化仍不能等同于企业文化，正如部分不能等同于整体，甚至部分之和也不能等同于整体一样，只有在部分之和的基础上加以合理的排序和组合，达成结构上的有机统一，才能诞生整体的效果。因此，必须将分散的员工文化力整合成企业整体的文化力，企业文化建设才能产生凝聚力，久而久之成为企业成功的关键要素，帮助企业实现战略目标。

前面我们不惜笔墨地探讨了文化落地的内涵，以及有关文化整合的一些核心问题，目的是为本书后面的部分建立一个基础。

本书接下来从以下三个层次展开，形成文化经营的系统结构，即：形式上的整合，通过整合理念、行为、形象，实现“文化感召”，形成牵引力；内容上的整合，通过整合管理、沟通、执行，实现“文化融合”，形成凝聚力；资源上的整合，通过整合资源、资本、环境，实现“文化输出”，形成扩张力。（1）形式上的整合

要想使分散的员工文化力形成团队文化力，进而形成企业软实力，必须要有共同的价值理念、行为规范、视觉形象的识别。在这方面，我们充分借鉴了现有理论和方法，即通过塑造企业的核心理念，使之起到旗帜的作用。再通过规范体系，使核心理念具体化，产生对员工的指导作用，同时为了使核心理念在认知上更为形象化，因此在表现方式上借鉴CIS的成功经验，并通过营造文化氛围，达到对员工的熏陶作用。这个规划设计的过程，实质是围绕核心理念进行的文化形式的整合过程，可发挥文化感召的作用。（2）内容上的整合

企业文化的内容整合，归根结底是解决内部“沟通”问题，进而提高员工的文化创造力。沟通的高效、顺畅是所有管理者的期望，更是员工创造力发挥的基础。要想达到这一目的，必须高度重视企业文化的沟通力，即通过管理整合使每一项工作都有统一的理念进行指导，通过执行整合使每一项事物都有共同的价值判断标准，这对提高企业效率、迎接市场变化，适应激烈竞争具有十分重要的意义。将沟通整合定义为文化建设的关键，是区别于形式主义企业文化的核心举措，可达到文化凝聚的效果。（3）资源上的整合

企业文化的资源整合，关键是解决外部“沟通”问题，其本质是以企业核心价值为准绳，遵循规律，把握趋势和商机，按照自己的战略意图，以特有的文化方式持续整合各类要素资源，持续进行改造、变革、创新，确保企业建立可持续的价值创造力，例如企业以个性的企业文化进行并购、联营、扩张；企业以核心技术能力为主导，协同和整合全球资源，成为行业领导者和系统集成者；企业自觉履行社会责任，对相关利益者认真负责，营造和谐的内外部环境，从而实现软实力经营。

通过本书，我们将立足于企业整体关系，建立一套行之有效的文化落地实施与整合的机制或路径，从其内在的规律——以理念、行为、形象为核心的价值整合系统，以沟通、管理、执行为桥梁的内部整合系统，以资源、资本、环境为联系的外部整合系统，使企业文化由内而外抵达组织末梢，构建起文化驱动型组织模型。同时，从顶端与战略目标一致，从外部构建其软、硬环境支撑，形成整个文化软实力建立、落实、整合的生态系统。

本书结构示意见图1-2。图1-2　文化驱动型组织系统模型经营文化是管理的最高境界

经营文化是管理的最高境界。境界究竟有多高？需要一个管理成熟度测评工具来衡量。

文化管理的成熟度主要指一个组织的文化落地水平所达到的程度，程度越高，代表该组织文化经营境界越高，反之，则越低。

文化管理成熟度共分为九个段位，分别是：文化模糊阶段、文化导入阶段、文化规范阶段、文化强化阶段、文化推广阶段、文化驱动型组织、整体型组织、轻快型组织、长寿型组织。文化管理成熟度可用于评价组织文化经营水平的高低和文化驱动模型在组织中的应用程度。（图1-3）图1-3　文化管理成熟度九段测评

不妨来测试，您组织的文化管理成熟度处于第几段位？

1　阶段：文化模糊阶段

在此阶段，组织具有如下特点：

组织随波逐流，对各类事情处于“事务型散乱处理”状态，遇到问题采取一事一议一办的“就事论事、只见树木不见森林”方法。对各种问题，组织没有进行系统思考，更没有精细的战略洞察和长远部署；组织对内外环境变化和事件基本处于被动适应或反应状态，组织没有通过“富有远见而系统”的愿景布局和主动出击赢得“连续制胜优势”。

组织有短期运营目标，但是，远期战略目标不明确、不系统，难以凝聚人心。

组织没有明确的文化基调。虽然有的组织有文化，但只是口号式的“假文化”。

组织没有正式的文化管理体系。虽然有的组织有文化管理体系，但只是“假文化管理体系”，文化管理没有形成完整的体系，管理随意和无序，管理漏洞非常多。

组织日常运营主要靠领导人指令推动，而没有形成规范和系统的管理体系去推动。

组织的成长进步主要靠领导人及骨干人员的个人能力而取得。在这些个人突出能力中，战术操作及临场应变能力较强，且应用较多，而文化型前瞻智慧的应用是零散的、较少的和不成体系的。

2　阶段：文化导入阶段

在此阶段，组织具有如下特点：

文化建设不成体系，文化管理也没有系统和科学的统一标准及方法。在许多组织的文化管理中，一个领导一个习惯，一个成员单位一套操作方法。

文化管理粗放。虽然组织已经在某些方面有具体理念或部分实施方案。但是，没有系统而严密的文化规划及实施体系。

文化规划漏洞较多，文化实施体系残缺不全，致使文化建设左打一榔头、右敲一棒槌，顾此失彼，按下葫芦浮起瓢。

文化环境预测和事前预防能力差。

在对外文化博弈上，组织机体反应慢，组织经常处于被动状态。

虽然，大部分组织领导者思想前瞻很长远，但是，许多愿景理念停留在组织顶层。许多组织只能在“口号”上反反复复，组织从上到下没有对领导人的文化口号进行针对性解析和落实，没有将空洞口号变成系统的行动，没有一个完整的文化落地解决方案制定出来并付诸执行，导致许多组织提出的经营理念仍旧停留在文件和口号层面，组织处于“喊口号型组织”状态。

组织导入了文化，但是，许多文化处于“纸上谈兵”的悬空状态，无法有效落实。

组织松散，团队执行力差，文化落地管理的改进空间极大。

在该阶段，组织主要属于“散乱的顶层命令式驱动组织”。最高领导层和中层干部很忙很累，但是，内耗多、效率低、效果差及沟通成本高。

3　阶段：文化规范阶段

在此阶段，组织具有如下特点：

建立了系统的文化落地方法论；文化落地格式及工具实现规范化；核心理念落地的管理要素基本齐全。

各理念的落地开始尝试运用“标准体系”去规范、规划和实施。其中，许多理念实现规范化落地规划（文化建设目标明确，且形成层级式量化目标及测量体系、具有详细的实施举措及计划、有清晰的效果评价等）。同时，许多理念的落地操作实现制度化。

组织在文化规范化、系统化和精细化方面还需要经历较长的尝试、磨合、适应和完善期。

组织的文化执行力大大增强，但是，组织的整体执行力还有较大改进空间。

4　阶段：文化强化阶段

在此阶段，组织需要进行高效协同及执行强化，形成同一种形象。组织具有如下特点：

组织已经建立了规范、全面和有效的文化落地体系。尽管品牌形象规划及运营实现了规范化，但是，各职能模块的内部协同和执行力还需要强化和改进；管理组合还没有形成有机整体，各系统之间协同力差。

许多职能部门还是各自为政，文化职能与其他职能在执行上没有融会贯通，文化没有形成真正而系统的驱动力，组织处于松散型协同及执行阶段。

在该阶段，文化理念的诚信性承诺已经开始深入人心，诚信型组织氛围已逐步形成。

文化骨架和文化形象已经形成，但是，文化的精细化管理能力还不足，文化细节还需要在执行中进一步优化。

文化的智慧能力还有待于大大提升，需要不断锻造组织在愿景、战略、目标、管理、行为等各层次的具体博弈兵法、谋略和竞争技巧。

在该阶段，组织主要任务是强化核心理念下各个部门及人员的协同力与执行力；强化组织间协同力与执行力；强化组织的精细化规划与实施能力；强化组织的智慧能力。

5　阶段：文化推广阶段

在此阶段，组织通过内外沟通形成文化聚焦，具有如下特点：

组织通过全面的文化扫描，把有限的资源聚焦到一个明确清晰的价值定位上，围绕这个定位建立价值沟通点，并通过环境、产品、服务、员工形象、销售和广告等关键接触点进行整合推广，让文化传播生动演绎，直指人心，使客户和员工在获得吻合一致的文化体验的同时，在他的心目中留下深刻的烙印。

组织内外资源开始向核心文化定位聚集，由此改变强弱力量对比，达成一种新的可能。这是文化推广的真谛。一旦对外的品牌成为强势品牌，对内的文化成为强势文化，组织将进入一种良性循环状态。

在推广阶段，文化沟通机制的构筑、实施和创新，不仅能降低管理成本，提高沟通效率，而且将文化和品牌内外打通，完整地融合为一体，支撑组织的整体协同效应。

文化管理此时形成体系，但仍有很大改进空间。组织须从关注表面的文化统一，向关注组织思想行为的一致性和差异性转变，以提升协同绩效；从关注空泛的行为规范，向关注关键行为准则转变；从解决文化理念宣贯，向系统解决深层次问题（即QBQ问题背后的问题）转变。

6　阶段：文化驱动型组织

在此阶段，组织具有如下特点：

组织已经完成了从“散乱的顶层命令式驱动”为主，向系统的从上到下层层推动的“文化型驱动”为主转变，这时的组织称为“文化驱动型组织”。“文化驱动型组织”是正金字塔形组织。

尽管组织系统整合的构架还不完善，但是，一些管理要素组合清晰，并且，文化战略与落地手段等逻辑结构清晰。

文化战略清晰且有落地的驱动力。但是，文化驱动力不可逆，文化的创建和驱动来源点单一，文化一般只能从上到下驱动，而不能自由地从下到上驱动，也不能自由地从组织躯体的其他任何一点发起和驱动。

文化理念、业务目标、经营活动、行为绩效、流程、岗位、人员、数据等从离散状态整合成了以文化为核心的统一体。组织管理围绕核心理念“牵一发动全身”，纲举目张，系统推进。

在此阶段，组织的整体执行力非常高，组织领导人已经从日常的管理业务中摆脱出来，可将时间和精力放在发展方向考察和论证上。

文化驱动型组织能够保证最高领导的理念和思路快速得到解析和执行，能够产生某种独特而鹤立鸡群的创新能力，因此，文化驱动型组织能造就许许多多成功的大型组织，许多组织因为文化理念的成功落地而获得了巨大发展。

文化驱动型组织要取得持续成功，必须保证最高领导层具有敏锐的环境洞察力，必须保证顶层发展决策不犯大错，否则，就容易给组织带来灭顶之灾，而许多大型组织正是毁灭于此。因此，文化驱动型组织要实现更大的跨越式增长和持续领先，必须进行新的组织转型（由“正金字塔形”向“倒金字塔形”转型），而这种转型是痛苦的。

随着竞争的激烈和内外环境的变化，“文化驱动型组织”要克服官僚主义和组织臃肿病，要强化一线客户需求洞察力和反应速度，要减少文化路径上的信息耗损和速度延滞。

文化驱动型组织要从“正金字塔形”向“倒金字塔形”转变，即塑造“前线型组织”。也就是说，文化驱动型组织要向“前线型组织”转变，文化需求要能从组织最前方的基层一线快速撬动。“前线型组织”才能保证组织具有敏锐的洞察力和应变能力，才能激发基层一线终端的创造活力。

7　阶段：整体型组织

在此阶段，组织具有如下特点：

整体型组织建立了规范、精细和全面的执行整合体系。整体型组织的各个管理单元形成了标准化、精细化、集约化、一体化协同。

要成为整体型组织，文化驱动型组织必须面临重大转型。文化驱动型组织要从“正金字塔形”向“倒金字塔形”转变，从“倒金字塔形组织”向上下可逆和处处贯通的“整体型组织”转变；或直接从“正金字塔形组织”向“整体型组织”转变。

在“倒金字塔形组织”阶段，文化的导入和驱动来自客户和一线员工执行效率的增强，组织最前沿的需求撬动力与战略从上到下的驱动力合一，文化驱动在组织基层前线“发力”达到最大。

在“整体型组织”阶段，文化导入和驱动来源可以是组织内部任何点，也可以来自客户、合作伙伴、竞争对手和社会公众等，组织内外部任何一个管理要素都可能是文化驱动要素，也都能成为文化驱动要素。文化的导入和驱动可来自组织自身的方方面面，任何一个员工都是文化型员工，任何一个可细分的责任单元都是文化型单元。

整体型组织实现了可逆性管理：顶层思想可以快速到达组织任何一个层次而成功执行，从任何一个管理对象和管理要素都能撬动顶层战略的优化，制度缺陷能够快速消除，不会产生重大管理漏洞。

整体型组织机体是全透明的，组织机体节节贯通，任意责任可追溯，信息在组织内部共享和畅通无阻，组织内外沟通顺畅，发展目标、路径、活动、绩效、组织体系、职责、流程、人员、信息等各个因素有机协同和融合在一起。组织是一体化运作的整体。

整体型组织的文化落地“功力”修炼成周身一体，战略领头，组织机体内外相合、节节贯穿；战略一动，组织机体无有不动且节节贯通涌动；战略一静，组织机体无有不定；组织浑身是劲，充满无穷的力量。

整体型组织形如搏兔之鹰，神似捕鼠之猫，静如泰山，动如脱兔；组织战略奇正，战术转换，虚实变化，进退收扩，快慢相间，上下相随，内外相合，刚柔相济，动静缓急，运转随“心”，一片“神”行，组织达到“精、气、神”的合一。

在“整体型组织”阶段，组织领导人已经建立起系统、敏捷、科学而透明的管理体系，组织内部形成自我管理、自我矫正的良性循环系统。组织领导者即使过多放权和授权，组织依然运作良好，并且，领导者即使远在天涯之外，依然可通过“管理体系”对各层次信息了如指掌，对各层次运作实现良好监控。组织整体和各单元的自我管理能力极强，组织管理逐步向“无为而治”的境界过渡。

在“整体型组织”阶段，组织是“可遗传和可传承的”。由于“整体型组织”具有完整、科学而互逆的透明运作体系，即使管理干部更换交替，即使组织遇到风险冲击，组织被颠覆的风险仍会非常小，因为组织的自我反省和自我恢复功能很强。

8　阶段：轻快型组织

在此阶段，组织体型轻盈，动作快捷，反应灵敏。组织具有以下特点：

轻快型组织的结构将更具开放性和灵活性，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个文化网络。组织文化运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。

轻快型组织以核心理念为主导，培养并突出自己的核心竞争优

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