作者：石鑫
出版社：清华大学出版社
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行动学习实战指南试读：
前言
这是我写的第三本书，也是我的第三本行动学习专著。
这是一本以本土案例为主体，系统解读行动学习的实践之作，也是一本全面阐述行动学习理论、方法论和工具的实战指南。
一、为什么要写这本书
与两年前我创作《搞定不确定——行动学习给你答案》一书时相比，行动学习已被较多的中国企业认可和接受，部分企业已开始尝试引入行动学习，这是一个令人欣喜的现象。然而，令人沮丧的是，不少企业所谓的引入行动学习，仅仅是将其当作培训的一种，与真正的行动学习相距甚远。究其原因，作为企业最有机会接触行动学习的“窗口”——人力资源管理者，其实并没有真正搞懂行动学习究竟是什么，只是望文生义地认为“行动学习”就是“行动力学习”，将其作为一种提升行动力的培训。
作为诞生已逾80年，已广为世界500强企业认可的人才发展方式，行动学习有着非常系统的理论体系和方法论体系，然而受限于传入中国为时尚短，而且作为了解行动学习的重要载体——行动学习相关书籍，迄今也不过十余本而已。国外著作过于学术，翻译又晦涩难读，本土原创众说纷纭，不少观点已背离了行动学习的本意，所以，广大人力资源管理者虽多闻行动学习之名，却不识行动学习“真面目”也就在情理之中。
与企业人力资源管理者交流时经常听到一个声音，期望推荐一本以中国本土实践为主体，系统、全面地介绍行动学习理论和方法的实战指南，所以我创作了这本书。
二、这本书写给谁看
本书是专业书籍，不是大众读物，给出的是对症药方、长效机制，不是心灵鸡汤、励志“鸡血”，本书适合以下两类读者。
1．为培训无法创造绩效而倍感困惑的培训管理者
如果你是位培训经理，不妨想象一下，年终述职会上，公司的总经理突然问你：“你花了公司这么多钱，到底创造了多少可量化的绩效？”你有答案吗？根据我五年来对上千名培训管理者的调研，99%的被访者无法给出确切的答案。如果你也属于这99%，且正为此倍感困惑，那么本书会给出不一样的思路，因为行动学习项目不是空对空地搞培训，而是直接针对绩效的达成展开的、典型的“在战争中学习战争，在游泳中学习游泳”的全新实战模式。通过在组织中推行行动学习项目，可以让培训工作直接推动组织绩效目标的达成。
2．为绩效无法突破而夜不能寐的企业管理者
毋庸置疑，组织一切有效行为的目标都应该是创造绩效，然而绝大多数组织的结果却并不理想，在绩效预期与实际结果之间有一条横亘其间的鸿沟，这条鸿沟让无数对未来的洞见没法落地，也让无数的组织错失了先机，让无数的管理者夜不能寐。如果你也是上述管理者中的一员，你将从本书中受益，因为行动学习是“绩效、能力双轮驱动”的组织发展全新范式，是以“突破绩效难题”为载体的人才发展方式，可以为管理者提供有效的管理抓手，并在突破绩效的过程中实现员工的能力提升。
三、这本书包含哪些内容
作为一本实战指南类书籍，本书着重阐述各类行动学习项目的原理、方法论、工具和案例实践。本书共包括四部分内容。
第1部分为理论篇，重点阐述培训无法落地的根本原因、行动学习和培训的区别、行动学习的起源和发展、行动学习的基础概念、行动学习的类型、行动学习的理论基石及行动学习的不同流派，帮助读者全面理解行动学习。
第2部分为实战篇，系统阐述了攻克组织绩效难题、突破团队绩效目标、促动战略落地、促动商业模式转型、促动领导力发展五大类行动学习项目的原理、方法论和实践案例。
第3部分为升华篇，这一部分是行动学习的高级应用，阐述了如何用行动学习“重装组织操作系统”，如何通过行动学习建设学习型组织，如何通过行动学习促动组织转型变革。
第4部分为修炼篇，本部分内容专门针对实施行动学习项目中的核心技术——促动技术进行解读，系统阐述了促动师的三个角色所对应的各类促动技术和工具。
作为一本行动学习专业书籍，本书在力求内容贴近实际的同时，也非常注重读者的阅读体验，在行文表述上，不仅注重专业度，还力求文风生动活泼。
感谢清华大学出版社的施猛先生，正是因为他的慧眼才有了本书的出版；感谢众行行动学习研究院的刘永中老师，和他的深入交流让我获得了许多有益的启迪；特别感谢我的爱人王红梅，在本书的创作过程中给予我极大的支持和鼓励。
由于本人阅历和学识水平有限，书中肯定会存在不足之处，还请广大读者不吝赐教。
如果在阅读本书的过程中有任何疑问或需要帮助的地方，可以关注微信公众号“众行行动学习研究院”和我的个人微信“istephenshi”。在那里，我和我的团队会随时与你交流。石 鑫众行行动学习研究院 首席顾问／院长众行行动学习研究院石鑫-行动学习第1部分 理论篇第1章培训不落地的破解之道“我们总经理是个变态！”杨蓉的愤怒溢于言表。
一位美女用这样的措辞形容她的总经理，很容易让人联想到男女之间那点事上，不过你想多了，她说的“变态”总经理是位女士。
杨蓉是某民营企业的人力资源经理，是个典型的“85后”，说话直截了当。初次见面，她就毫不讳言地告诉我，她正在和猎头接触，为自己寻求下家。“非要让我证明，培训到底能产生多少可量化的业绩，你说是不是很变态？”
我笑了笑，不置可否，继续听她抱怨。“谁都知道培训对业绩只是一个辅助作用，而且需要时间转化，立竿见影地转化为可量化的业绩，根本就是乱弹琴！”“具体情况是什么？”看着激动的杨蓉，我笑着问。“我们是生产制造型企业，最大的特征就是劳动力密集、生产成本高，过去市场好的时候还不明显，近两年受市场整体下行的影响，成本成了大问题，所以今年培训工作的重点就是降本增效。”“你们怎么做的呢？”我问。“我们安排了不少课程，包括精益生产、员工职业化、班组管理、成本管理、绩效管理……都是围绕降本增效开展的，年初制订培训计划的时候，总经理还说，这些课程挺有针对性。所以，今年给的培训预算比去年翻了一番。”“现在9月份了，效果怎么样呢？”“成本降了一些，但是离目标还很远，而且……”她顿了顿，愤愤地说，“总经理觉得降低的这点成本也不是培训的功劳，是因为加大了惩罚力度。”“学员们的反应如何呢？”“起初还行，时间长了就开始抱怨，”她摇了摇头说，“都说学的东西理论性太强，不适用，无法落地，耗费这些时间还不如多花点时间盯盯现场。”“你怎么看这个问题？”“我能有什么办法？”她沮丧地摇了摇头说，“培训最多只能解决大家‘会不会’的问题，还有‘愿不愿’的问题，就像精益生产，刚学的时候，有好几个班组都说要推行，而且推行得像模像样的，可是没过一个月就又回到老样子了。”“还有呢？”“还有制度‘允不允许’的问题，比如绩效管理课程里面讲的考核办法就和我们现在的绩效制度是不一样的，制度不调整，培训了又能怎么样？培训又不是万能的。”杨蓉说得直叹气。“想让培训解决所有问题，”她一字一顿地说道，“臣妾做不到！”
随着环境的不确定性越来越高，市场竞争越来越激烈，企业上下对培训的期望也越来越高，不少企业的培训负责部门都有一种心有余而力不足的感觉。当笔者与其他人力资源经理分享这个案例时，大家对杨蓉的处境都感同身受，都觉得老板太“变态”，纷纷感叹“臣妾也做不到呀”！
不过，当笔者与企业的总经理分享时，大家普遍觉得这位总经理的诉求很正常，公司花了那么多钱搞培训，我向你要结果，有什么“变态”？
这是一个很有意思的认知错位。如果你是人力资源经理，不妨想象一下，如果年终述职会上，公司的总经理突然问你：“你花了公司那么多钱，到底创造了多少可量化的业绩？”你有答案吗？试想又有哪位总经理不期望培训产生最直接的业绩呢？
一句“臣妾做不到”里面蕴含了多少人力资源经理的无奈戏谑！而这句话也点中了企业培训工作所面临的“死穴”——培训无法落地。1.1 培训不落地之痛“干什么学什么，缺什么补什么”一直被不少企业奉为培训的指导原则，美国的柯克帕特里克基于这一指导原则提出了著名的柯氏培训四级评估模型（见图1-1），成为培训评估的金科玉律。图1-1 柯氏培训四级评估模型
第一级反应评估，通过问卷判断学员对培训的反应；第二级接受评估，通过考试判断学员理解和接受了多少；第三级行为评估，判断培训让学员的行为转变了多少，在实际工作中用了多少；第四级绩效评估，判断培训带来了多少工作绩效。听起来似乎很合乎逻辑，实际效果如何呢？笔者近5年对超过1 000位人力资源管理者进行了调研，其中99%的培训评估止步于第二级，第三、四级从来就无法真正实现。换言之，99%的企业培训无法落地。
为什么听上去很有道理，而实际中却无法操作呢？其根源在于企业的培训模式本身就存在问题。目前绝大多数企业采用的培训模式不外乎基于菜单选择培训课程、基于绩效考核实施培训、基于素质模型定制课程和基于岗位构建学习地图四种类型，下面就结合柯氏培训四级评估模型了解各培训模式存在的问题。1.1.1 基于菜单选择培训课程——所学非所用
基于菜单选择培训课程是我刚参加工作在企业做培训主管时就采用过的培训模式，迄今将近20年过去了，仍然有大量的企业采用。制订年度培训计划前，人力资源部门列出一些备选课程供大家选择，美其名曰：培训调研。然后听取主要领导的意见，汇总起来形成所谓的培训计划，当然这个计划的变动也很随意。这种做法的不足显而易见，具体体现在培训活动的短期性、临时性、局部性和随意性上，效果很难评价，其结果自然是所学非所用。1.1.2 基于绩效考核实施培训——所知非所行
该培训模式以KPI（关键绩效指标）绩效考核为基础，从过去的绩效差距以及未来的绩效目标中发现培训需求，依据需求选择课程，让培训直接支持到绩效。这是今天不少公司采用的培训模式，公道地说，有了绩效指标的牵引，其针对性比菜单式选课提升了不少，至少学员在选课的时候不会再泛泛选择，但其效果也仅限于此。企业面临的难题和挑战是个性化的，是企业特殊情境下的产物，而市场上供给的培训课程却是通用的，通用的理论要转化到特殊的情境中，又岂是简单听一听就能行得通？最终是理论听得头头是道，而实际行为却一如既往，其结果就是所知非所行。1.1.3 基于素质模型定制课程——中看不中用
基于素质模型定制课程的逻辑是这样的：业绩来自行为，把绩效好的行为描述出来建立素质模型，通过素质模型构建职业发展通道，找出素质模型不同层级对应的知识点，针对知识点定制开发课程，以测评为手段，发现人员素质短板，针对性地实施培训，进而提升了素质，改变了行为，从而带来绩效提升，使组织得到发展。
听着似乎很有道理，而实质上经过抽象出来的素质模型已经脱离了管理者的实际任务情境，最终对应的还是脱离企业真实情境的通用管理课程，除了为培训课程找了一点依据之外，对落地毫无帮助。而企业投入不少钱开发的所谓的基于素质模型的培训体系，其最终结果其实只是在逻辑概念上绕来绕去，实质上中看不中用。1.1.4 基于岗位构建学习地图——费力不给力
这种培训模式广为国外的著名公司所采用，而且也确实有落地的实例，最有名的就是GE公司基于学习地图结合行动学习的30/30模式：公司每一个关键岗位通过30天的学习路径再设计流程，最终使所有关键岗位人才的培养周期缩短30%。
我最早接触到学习地图是在中海油工作期间。中海油湛江分公司早在2003年就开发了学习地图，命名为STEP体系，专门用于海上操作岗位的职业晋升和学习发展。2005年，我参加中海油总公司组织的培训会议时听到了这个内容的分享，当时眼前一亮，马上就想如何才能把这个体系引入我所属的公司。说来也巧，2006年恰好有一位中海油湛江分公司的管理者加入了我所属的公司，于是就借助他的经验为一家下属公司的部分操作岗位开发了STEP体系。
这个体系把一个岗位划分为8～9个层级，每个层级都列出了非常详尽的岗位应知应会内容，并且配套考试题库，结合师带徒和培训，再以岗位晋升为牵引，确实能够有效地推动知识、技能的学习和落地，大幅度缩短人才培养周期，对经验的传承非常有效。
学习地图虽然仍不能直接创造绩效，但针对技能性岗位可以做到三级评估，这已经远远好于前三种模式。不过，学习地图在缓慢、稳定的工业时代是非常有效的，随着时代的不确定性越来越高，其适用范围正变得越来越小。学习地图的本质是组织经验的有效传承，而组织经验的有效性要基于稳定的环境和熟悉的问题，然而，我们今天所处的时代却具有高度的不确定性，大量的不熟悉问题激增，使学习地图的适用范围已变得越来越小，而开发学习地图是一件非常耗费精力的事，有点事倍功半。我们当时总共开发了13个操作岗位的STEP体系，汇集起来的最终文档近千页。耗用如此大的人力和时间，开发适用范围很小的学习地图，完全是一件费力不给力的事。
这就是目前绝大多数企业培训工作所面临的现状，无论采用哪一种培训模式，都无法解决培训的落地问题。1.2 三大障碍阻碍培训落地
传统培训为什么无法落地呢？因为有三个绕不开的障碍阻碍培训落地。
我们再回到本章开篇时的案例，杨蓉在解释培训为什么不能产生业绩时，分别提到了“会不会”“愿不愿”“允不允许”三个问题，这正对应了阻碍业绩达成的三大障碍，如图1-2所示。图1-2 障碍业绩达成的三大障碍模型“会不会”是技术性障碍，是指人员的知识、技能、经验能不能支持业绩达成；“愿不愿”是适应性障碍，是指人的心智模式层面是否愿意转变；“允不允许”是制度性障碍，是指期望表现出来的行为是否在制度上允许。
通过这个模型，我们可以一目了然地看出传统培训所存在的问题。传统培训针对的仅仅是技术性障碍，对适应性障碍和制度性障碍从未涉及，所以不能产生直接的业绩也就理所当然了。
这三大障碍就像三座大山一样，让传统培训无法落地。1.2.1 技术性障碍让培训学用脱节
传统培训建立在一个基本的假设上：业绩不理想是因为人的知识、技能或经验不足造成的，通过培训改变人的能力进而带来业绩提升。从这个逻辑来看，传统培训应该对技术性障碍是具有针对性的，但是我们通过前面的分析了解到，除了学习地图有一定效果外，其他脱离任务情境的各种培训，最终都会因为学用脱节而使效果大打折扣。1.2.2 适应性障碍让培训知行不一
适应性障碍源自人的心智模式，是无法通过培训解决的障碍。显然，无论如何强化知识和技能，都无法解决学员“愿不愿”的问题，这就像一个将下属视为竞争对手的经理，即使让他学上100遍授权技能，他也不会授权一样。即便通过培训，最终让学员意识到他的认知有问题，他也很难改变。因为这个世界上最远的距离就是从知到行的距离，如果没有挑战性难题的牵引，让一个人主动走出舒适区是一件非常困难的事，其最终结果往往是知行不一。1.2.3 制度性障碍让培训劳而无功
培训更无法解决制度性障碍上“允不允许”的问题，比如一个以奖励个人绩效为主的组织，即使进行100遍团队协作培训也很难创造出期望的协作。所以，当组织期望的行为与其制度相悖时，不对制度做变革，却期望通过培训来解决，其结果一定是劳而无功。
有没有办法同时突破三大障碍，拿出最直接的绩效？办法当然有，只不过首先要转变我们的思维方式。1.3 行动学习破解培训不落地
三大障碍是传统培训永远无法绕开的三座大山，其根本原因在于传统培训的基本逻辑存在谬误。要破解培训不落地的难题，我们必须跳出传统培训的思路重新思考新的路径，而这个新路径正是本书的主题——行动学习。在介绍行动学习之前，我们先来了解一下传统培训存在的逻辑谬误。1.3.1 传统培训“学以致用”的逻辑谬误
毋庸置疑，组织的一切有效行为都是为了产生持续的绩效，传统培训作为组织的一项活动也不例外，我们首先来了解传统培训支持绩效的基本假设是什么。
为了便于表述，以任务的挑战性和能力两个要素为基础构建了一个绩效—能力二维矩阵，如图1-3所示。图1-3 绩效—能力二维矩阵
通过这个二维矩阵，我们很容易得出一个结论：无论什么样的人才发展手段，其目的就是将处在区域I（低能力、低绩效）的人迁移到区域IV（高能力、高绩效）。那么，传统培训实现这一目标的路径是什么呢？很显然，是从I到II再到IV，如图1-4所示。图1-4 传统培训的“学以致用”逻辑
所有的传统培训都基于一个基本假设：一个人不能创造更高的绩效，是因为其能力不足，应先提升其能力，能力提升之后自然可以承担更具有挑战性的任务了。所以，传统培训强调最多的就是“学以致用”，而事实上，我们可以通过三大障碍模型了解到，这恰恰是最难的，其结果往往是学用脱节、知行不一和劳而无功。所以，传统培训的“学以致用”路径本质上就隐含着逻辑谬误。
既然传统培训对此问题无解，还有没有其他路径？当然有，即行动学习“用以致学”的颠覆路径。1.3.2 行动学习“用以致学”的颠覆路径
既然培训的目的是让其创造高绩效，那么我们为什么不直接给他一个富有挑战性的高绩效任务或目标呢？如图1-5所示。图1-5 行动学习的“用以致学”逻辑
不要觉得不可思议，回想一下我们是如何学习游泳的？不是站在岸上学完所有的动作技巧后再下水，而是在泳池中学习的游泳，教练教你几个基本动作之后，就让你下水了，虽然免不了要呛几口水，一边游一边学，但不知不觉中就学会了。
这条颠覆传统培训模式的学习路径就是行动学习，其本质就是在实践中学习，是一条“用以致学”的全新路径，可以全面突破传统培训遭遇的三大障碍。1.3.3 行动学习全面突破三大障碍
行动学习如何全面突破三大障碍呢？我们再回到杨蓉的案例，既然降本增效是培训的目的，那能不能直接从降本增效入手呢？当然可以！
围绕降本增效难题，把相关人员组成小组，研究导致成本高的问题有哪些，问题背后的原因有哪些，提出解决问题的对策，然后再推动方案落地。解决问题的过程中，遇到知识、技能不足导致的技术性障碍就组织培训学习；遇到制度性障碍就反思管理系统的合理性，推进管理变革行动；遇到适应性障碍则通过集体反思转变心智模式、更新行为，并养成习惯，全面突破三大障碍，如图1-6所示。最终结果是，降本增效难题得以攻克，组织业绩得以提升，人员的行为和心智模式获得转变，个人和组织得到学习与成长。图1-6 行动学习突破三大障碍
行动学习就是一种围绕业绩难题突破展开的全新学习模式，是组织解决问题、应对挑战的全新范式。
试想一下，如果杨蓉采用行动学习的模式来推动降本增效会怎么样？还会被老板质疑培训和绩效的关系是什么吗？
那么，行动学习是如何让学员在突破挑战性任务的过程中实现学习成长的呢？我们通过一个案例来一窥究竟。1.4 案例：某制造业集团在降本增效中学习成长
2013年是某制造业集团的“成本年”，优化库存管理、提升采购管理水平、提升工程项目管理、降低物流成本是公司降本增效的重要举措，同时，集团在2013年的工作报告中也提出了强化本集团能力建设的工作要求。为落实上述要求，2013年，集团副总裁邹总发起了“降本增效行动学习项目”，以承担“降本增效”职责的三个职能部门为项目责任人，以解决关键绩效问题作为项目载体，以提升核心骨干员工业务能力为目的，以期达到降本增效和本公司人员学习成长两个目的。我作为行动学习促动师，经历了该项目的全过程。1.4.1 紧扣战略选课题
降本增效行动学习项目自2013年7月底启动，项目紧扣集团“成本年”的战略要求，选择了5个极富挑战性的难题作为降本增效的课题。
课题一：采购成本下降3亿元。
课题二：存货降低10亿元。
课题三：提升工程项目按期完成率。
课题四：仓储物流系统规划。
课题五：规范EPC工程项目管理。
以上5个课题都是集团2013年的战略重点，其中前3个课题已困扰了集团好几年，一直得不到有效解决。1.4.2 围绕课题建小组
围绕5个重大战略课题，以集团物资管理部、工程管理部和物流中心相关人员为主体组建了5个行动学习小组，3个部门的正副职领导亲自担任组长，承担起突破难题，实现降本增效的责任。1.4.3 激励小组创绩效
行动学习项目历时5个多月，在集团高管的支持和大力推动下，5个行动学习小组围绕课题进行了调研，学习基础理论，对标学习，提出解决方案，小范围试验，纠偏调整后大范围推广。最终5个小组都攻克了难题，有效完成了降本增效的绩效目标。
课题一：采购成本下降3亿元。截至2013年年底，采购成本下降3.92亿元，超出既定目标的31%。
课题二：存货降低10亿元。课题组累计清理呆滞存货11.07亿元，累计清理SAP系统因素造成的存货3.385亿元，超出既定目标的14%，并从全供应链出发系统地研究了导致存货的原因，建立了长效机制，避免反弹。
课题三：提升工程项目按期完成率。课题组找出了导致工程项目延期的关键问题27项，找到了针对性的创新举措32项，并完善了制度和规范。在项目开展期间，工程的按时交付率从过去的不足50%提升到了70%以上，预计在未来一年随着各项举措的全面推动，工程按时交付率将提升到80%以上。
课题四：仓储物流系统规划。课题组完成了仓储物流系统规划，并开始了一期工程的建设，预计新的仓储物流体系全面投入使用后第一年度就会节约成本2 690万元。
课题五：规范EPC工程项目管理。课题组建立了EPC工程项目管理规范，并投入使用，确保了20亿元的微电网光伏项目和3.8亿元的电动汽车充电站项目的顺利签约与规范运作。1.4.4 突破绩效共成长
困扰了集团很久的绩效难题被行动学习小组攻克了，行动学习小组的所有参与者也获得了学习成长。项目进行过程中，针对该项目课题难度大、小组成员专业水平不足等特点，针对选题匹配了相应的标杆，进行了专业知识、管理技能等的强化学习。同时，在解决真实难题的牵引下，促动师不断推动小组反思行为，促进其效能的提升。最终伴随着业绩的突破，行动学习带来了两个方面的发展。1．人员发展
历时半年的行动学习，攻克了远远超过自己能力水平的难题，所有行动学习参与人员的能力都迈上了一个新的台阶，对比项目前后学员的表现，不需要借助任何测评工具，学员的进步一目了然。
行动学习过程中，采购课题组结合项目需要学习了谈判等方面的专业课程，能够独立组织谈判的人员数量从原来的4人提升到12人，其组员王福军分享道，他在项目实施前是跳跃式、经验式工作，工作内容只可意会，不可言传；项目进行过程中应用行动学习工具，可以针对关键点进行反复推理；到行动学习项目结束时，通过质疑反思，转变了思维模式，并将在项目中掌握的方法应用到了日常工作中，提升了绩效。
物流中心的王卓媛在行动学习之前只是一个进出库管理人员，用她自己的话讲，对于物流园区规划这样的课题连想都不敢想，更别提出谋划策，但是经过一段时间的行动学习推进，拓展了物流知识，见证了大量的标杆案例后，渐渐在小组聚会时能为课题贡献出创意观点。物流中心的年轻员工刘爽也坦言，项目之初对物流体系规划这个课题是一片空白，项目进行过程中学习了海尔、戴尔和现代物流企业的先进做法，对于课题也敢发表观点了，当最终方案出来的时候，她简直不敢相信这个方案就是自己所在的团队做出来的。2．组织发展
个人的进步一目了然，团队的进步更是有目共睹：从团队会议被少数人的观点左右，到能够充分发挥团队智慧；从团队成员对自己不自信、领导不相信团队的能量，到成员自信、领导充分相信团队的力量。这些变化是如此明显，而转变过程更是非常自然，没有指令，没有宣贯，完全是润物细无声式自然发生的。
同时，本着学以致用的原则，学员们把行动学习的方法充分运用到了日常工作中，在单位研讨会议、民主生活会议、党小组会议、工会会议等会议中广泛使用头脑风暴、团体列名和团队共创等工具，在合理化建议征集活动中使用团队共创的模式。这些方法和工具在工作场所的使用，让没有参与行动学习的其他领导都感到惊讶并赞叹不已，由此对行动学习产生兴趣，其中营销中心就是因为这个原因引入了行动学习项目。
该项目迄今已过去四年多了，偶尔和当时的老学员交流起来，大家对开展行动学习的经历仍难以忘怀，既达成了挑战性绩效目标，又获得了受益匪浅的学习经历。1.5 本章总结：行动学习——培训落地根本解
行动学习将“解决问题”和“学习发展”统合为一个双螺旋上升的过程，构建了组织发展的双引擎，如图1-7所示。难题和挑战逼迫小组成员走出熟悉的旧环境，迈向陌生的新环境，通过“解决问题”带来“学习发展”，而“学习发展”又为“解决问题”探索出了新的路径，最终带来“业绩增长”和“人员成长”。图1-7 组织发展双螺旋引擎
双螺旋上升的过程既是行动学习小组将复杂难题最终转变为组织业绩的过程，同时也是不断地唤醒心灵的力量对抗各种阻碍，转变思维方式，完成自我超越的学习成长旅程。通过行动学习构建组织发展双引擎，是破解培训不落地难题的根本解。1.6 学习反思：智慧火花，精彩再现点收获：本章让我印象最深的三点3
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___________________________________________个感悟：此时此刻，我的感受和启发2
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___________________________________________项行动：我决定用到工作中的一点1
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___________________________________________第2章行动学习是什么
企业的一切经营活动，本质上都是学习活动，学习即是工作，工作即是学习，只不过，传统管理模式下的组织经营活动和学习发展的割裂，让我们不能认清这两者的天然不可分离性。面对组织中复杂的现实问题，最为有效的学习是团队基于行动的集体质疑和反思，这正是行动学习的优势，行动学习正是因为高度契合这个不确定的时代而迅速兴起。
本章将全面介绍行动学习的兴起历程、六大特征、三种类型、四大原理和六大流派，让读者对行动学习有一个全景式的认知。2.1 行动学习的兴起历程
行动学习进入中国的时间比较晚，但兴起的速度非常快，为了让读者全面了解行动学习的兴起历程，我把行动学习的兴起历程划分为7个阶段，前5个阶段是行动学习在国际上的发展历程，后2个阶段是行动学习在中国的发展历程。2.1.1 生而不凡——诞生于顶级科学殿堂
坐落于英国剑桥大学的卡文迪许实验室，被冠以“物理学发源地”的称号，是举世闻名的科研机构，从1871年创建至今，这里共走出了26位诺贝尔奖获得者，是培育了大量物理学顶级科学家的摇篮，行动学习就诞生在这里。
20世纪20年代，有一位当时还名不见经传的人物在这里攻读核物理学博士，他就是“电子之父”汤姆逊的弟子，名叫雷格·瑞文斯，后来被称作“行动学习之父”。
汤姆逊时任卡文迪许实验室主任，他每周会组织12位物理学家分享成功和失败的经验，瑞文斯称之为“与未知作斗争”（struggling with the unknown），这12位物理学家后来都成为诺贝尔奖的获得者。
瑞文斯发现，即便是顶级的科学家照样存在认知局限，而打破这种局限的最有效方式不是他们自己的闭门研究，而是别人对他们认知的质疑，一旦有人提出有效的质疑，就会引发反思，由此迸发不少新的见解，而这种新的见解又可以产生裂变效应。一个人的独创见解会让很多人眼界大开，别人走过的弯路也可能成为他人的借鉴。
于是瑞文斯思考：学习究竟是什么？最后，他将学习总结为一个公式：L=P+Q
他认为L（learning，学习）是P（programmed knowledge，结构化的知识）与Q（questioning insight，洞见性提问）的结合，其中P是针对某个事物已有的概念性知识，是关于完成某项任务的行为或操作步骤的知识，而Q则是对已有认知的质疑。显然，对于常规性的问题，有非常确定的解决方案，通过学习和掌握P就可以解决，而一旦遇到高难度的复杂问题，没有现成的解决方案时，继续试图通过P的学习解决问题就行不通了，这时Q就成为解决问题的关键，通过Q可以激发出新的思考，带来全新的认知。
瑞文斯在卡文迪许实验室受到启发提出L=P+Q，这是行动学习的第一汪源头活水。
后来，瑞文斯看到自己从事的核物理学研究正被应用到毁灭人类的武器领域，这与他的信仰相背离，所以他选择离开核物理学领域，转行到英国的煤炭委员会担任教育培训主任。从核物理研究到成人教育，这是一次重大的跨界，也正是这次跨界，让他把在科学研究领域的洞见带到了传统的教育领域，并带来了完全不同的教育模式。
20世纪30年代末，瑞文斯开始将自己对学习的新认知应用于解决威尔士和英格兰煤矿的生产力和士气问题。他把煤矿的管理者们组织起来，分成4～5人的小组，每个人陈述面临的工作难题，其他人从自己的视角提出质疑并分享经验，启发当事人找到解决方案。这种全新的模式很快取得了重大成效，经过瑞文斯指导训练的煤矿企业的生产力比相邻的煤矿企业高出30%，更为重要的是企业员工士气高涨。
20世纪60年代，瑞文斯担任伦敦急救服务机构负责人时，同样应用这套方法解决了伦敦医院所面临的问题。瑞文斯指导护士们解决复杂问题，建立了一系列有效的问题解决方法，行动学习法雏形形成。
瑞文斯在1938—1970年发表了大量的论文阐述这一方法，又在1971年出版了《发展高效管理者》一书，对行动学习法进行了系统的阐述。至此，这一诞生于顶级科学殿堂的学习方法正式走向公众。2.1.2 初显峥嵘——助力比利时经济腾飞
1968年，瑞文斯受比利时政府邀请，用行动学习帮助改善比利时的经济状况，5所比利时大学和23家比利时规模较大的组织参与了瑞文斯主持的项目。在项目中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题作为课题，参与者们组成一个个团队去研究和解决这些难题。很多参与者被交换到不属于自己专长的课题小组，大家群策群力、分享知识和经验，在一段较长的时间内，以学习团队的方式共同解决这些棘手的难题。
这一项目获得极大的成功，短短几年，比利时年度经济增长排名获得大幅度上升，国民生产总值迅速提升，其多项指标甚至超过了“二战”之后发展速度最快的德国和日本。鉴于行动学习在比利时经济改革过程中的重要贡献，瑞文斯被比利时国王授予骑士爵位。
行动学习助力比利时实现经济腾飞，引起了包括中国在内的大量国家的关注，这也为行动学习被引入中国奠定了基础。2.1.3 惊雷乍现——谱写韦尔奇铁血传奇
1974年，英国GE公司总裁通过电视节目了解到瑞文斯在比利时主导的行动学习项目的成效，便邀请瑞文斯到GE公司推广行动学习，瑞文斯欣然接受，开启了一段新的行动学习实践。瑞文斯将不同事业部的经理人集中在一起，以解决组织面临的难题为载体，实现经理人的学习与发展，并取得了卓越的成效。
1981年，杰克·韦尔奇接任GE董事长兼CEO，当时的GE正面临巨大的挑战，过度强调分散经营，使业务发展失去焦点，内部战略业务单元达150多个。强调分散经营责任制的架构，导致各业务板块间壁垒森严、部门职能重叠、资源配置极度分散，成为世界上最大的企业官僚机构。这一切最终带来的是运营执行不力，有令不行，有禁不止，而GE是一个近40万人的航母级公司，不难想象其变革任务之艰巨。
作为行动学习法的拥趸者，韦尔奇认为，解决庞大官僚机制带来的问题、清除官本位思想，最有效的办法莫过于通过行动学习调动一线员工，让其参与管理决策。套用韦尔奇的话，即让这些在封闭系统内运转的工作暴露在阳光之下。
于是GE与哈佛大学合作，针对GE的实际需求，开发了新的行动学习方法——Work-out（译作群策群力法），企业相关人员以简化运营流程、提升组织高效执行为主要目标组成小组，通过研讨形成解决方案，清除“多余”的官僚机制。这是行动学习的一次重要演进，从早期的多问题模式演进出小组单一问题模式，而Work-out也成为韦尔奇时代管理机制变革的重要举措。
到了20世纪80年代中后期，GE完成了集团层面业务重组，最终形成了12个战略业务单元，完成了华丽转身，而这些都建立在Work-out带来的管理思想、文化、行为转变的基础之上。
最终，GE的市值从韦尔奇上任时的130亿美元提升到其2001年卸任时的4 800亿美元，排名也从世界第10位提升到了第1位，旗下12个事业部成为其各自市场领域的领先者，其中9个事业部可以单独入选《财富》世界500强排行榜。
这是世界企业发展史上的一段浓墨重彩的铁血传奇，而行动学习在这段历史的谱写过程中居功至伟。2.1.4 舞动大象——缔造郭士纳不朽神话
如果说行动学习在GE谱写的是铁血传奇，那么在IBM缔造的则是不朽神话。
1993年，因深陷泥潭而即将分崩离析的蓝色巨人——IBM迎来了最后的希望，曾担任食品公司总裁的郭士纳来到了IBM，担负起了拯救IBM这一美国象征品牌的重任。
经过半年时间的客户走访和员工走访，郭士纳认识到，靠一己之力绝无可能力挽狂澜、扭转颓势，只有动员一切可以动员的力量，充分释放群体智慧，才有望让IBM走向重生。
用什么方法释放群体智慧？正在GE开展得如火如荼的行动学习进入了郭士纳的视野。郭士纳早年曾是麦肯锡的咨询顾问，他敏锐地洞察到行动学习在推动变革和重塑企业文化方面所具有的独特优势，他确信这就是他需要的释放群体智慧、推动变革的有效方法。
1994年，在郭士纳的倡导和亲自参与下，IBM开始大力推行行动学习，并开发了自己的行动学习方法论——ACT（变革加速器），将行动学习作为激发团队潜能，转变企业文化，推动企业变革的核心手段。
通过开展行动学习，IBM激活了组织的活力和创造力，改变了僵化的企业文化，实现了从制造向服务的重大战略转型。
短短两年时间，郭士纳就使IBM实现了扭亏为盈，其后，IBM又用了10年时间，从一个制造行业的庞然大物转型为全球最大的服务提供商。从濒死到盈利，从盈利到成功转型，这一成就堪称神话。
谁说大象不能跳舞？郭士纳就让IBM这头巨象轻盈起舞，而缔造这一不朽神话的又是行动学习。2.1.5 引爆业界——成为人才发展新范式
行动学习为GE和IBM带来的巨大成功吸引了广泛的关注，引爆了企业界，行动学习作为组织解决重要、复杂问题和人才发展的全新范式迅速崛起。
众多世界500强企业，包括花旗银行、壳牌石油、霍尼韦尔、波音、强生、西门子、AT&T、杜邦等纷纷引入行动学习，广泛应用于新产品开发、提升服务、降低生产成本、缩短生产和交付时间、扩大客户群、改变组织文化等领域。同时，这些企业也把行动学习作为领导力开发、团队建设和组织能力提升的主要方法。美国培训与发展协会最近调查显示，美国2/3的领导力开发项目采用了行动学习；美国公司执行委员会2009年所做的调研表明，77%的组织高管认为行动学习是发展后备领导者的最佳方法；《商业周刊》认为，行动学习是“领导力开发最新且增长最迅速的组织工具”。2.1.6 西学东渐——成就华润和中粮奇迹
行动学习进入中国是20世纪90年代，时任中组部培训中心主任的陈伟兰老师通过外教将行动学习引入中国，在中国甘肃等地的政府部门进行行动学习推广并产生良好的效果，引起了国内组织的关注。而真正引起中国企业界广泛关注的则是行动学习在华润集团和中粮集团创造的奇迹。
2003年，在华润集团董事长陈新华的大力支持下，陈伟兰老师将行动学习引入华润集团，从解决具体问题入手，行动学习逐渐发展成为华润集团推动大型组织变革、实现战略落地和发展领导力的手段，成为华润人的工作方法和思想方法。华润集团在推广行动学习的高峰期，每年行动学习小组超过百个，很多经理人把行动学习作为日常管理与会议组织的工作方法。行动学习在帮助华润集团实现人才发展和组织发展的同时，也创造了巨大的经济效益，华润集团在10年内实现了“两个再造”，一家国有企业能取得这样的进步是相当神速的。虽然低调的华润集团不太对外宣传，但其高速发展还是引起了不少企业的关注。
2004年，原华润集团总经理宁高宁入主中粮集团，在宁高宁担任董事长期间，中粮集团从一家机会型的粮食贸易企业快速转型为一家全产业链的粮油食品企业，其转型难度之大、转型速度之快、转型成效之高，让无数企业侧目。溯其根源，关键在于宁高宁从华润集团给中粮集团带来了两个重要的管理工具：6S战略管理体系和行动学习。
华润集团在五年之内实现“两个再造”和中粮集团的成功转型，在不少本土企业看来堪称奇迹，本土企业为之震动，这也让成就这一奇迹的行动学习进入众多本土企业的视野，吸引了国内大量企业的关注，行动学习在中国迅速兴起。2.1.7 全面兴起——震动中国本土企业界
由于华润集团和中粮集团的示范效应，今天，越来越多的本土企业开始认识行动学习这一完全不同于传统培训的人才发展模式，中国银行、中海油、东风汽车、华为、腾讯、百度、京东等公司都开始在组织内部积极探索和实践行动学习。对于这些公司而言，从提升公司业绩到培养干部领导力，从日常运营改善到项目管理，从解决实际问题到创新管理模式，从团队建设到组织发展，行动学习的作用已经充分显现。
这就是行动学习从诞生到在中国全面兴起的历程，回顾这一历程，我们发现行动学习作为一个有效的组织发展手段，在中国本土的兴起是非常迅速的，排除商业推广的因素，最重要的是因为行动学习所具有的独特特征高度契合这个不确定的时代。2.2 行动学习的六大特征
要说清行动学习究竟是什么并不是一件容易的事，因为行动学习之父雷格·瑞文斯并没有给行动学习下一个明确的定义。瑞文斯认为，如果定义了行动学习反而受局限，这违背了行动学习开放的核心原则。
作为行动学习的推广者和实践者，经常会有企业管理者向我咨询，究竟什么是行动学习？为了便于沟通，我结合雷格·瑞文斯的本意，以及目前行动学习主要流派的观点，用一句话来描述行动学习：一个多元化的小组，在促动师的促动下，通过质疑与反思、行动验证，解决组织实际存在的复杂难题，实现个人及组织的学习与发展。这句话里包含了行动学习的六个独特核心要素：复杂难题、多元化小组、质疑与反思、行动验证、学习与发展和促动师的促动，这是行动学习必备的六个要素。可以这样说，只要完整具备这六个要素的活动，都可以称为行动学习，缺少了任何一个，都不能称为行动学习。行动学习的六个要素反映了行动学习的六个显著特征，也正是这六个特征让行动学习高度契合这个不确定的时代。2.2.1 以解决复杂难题为载体
正如全球领导力发展的权威机构CCL（创新领导力中心）的7∶2∶1法则所揭示的规律：人的学习与成长70%来自工作中的挑战，20%来自人际互动的发展型关系，仅有10%来自教育和培训。也就是说，90%的学习和成长发生在课堂之外、工作之中。由此可见，使用虚构难题进行案例分析的课堂培训对学员的发展是极其有限的。而行动学习不同于传统培训，同时涵盖了7∶2∶1法则中的三个要素，行动学习以解决复杂难题作为人员学习发展的载体，这是源自工作中最真实的挑战；多元化小组的相互促进与学习为参与者提供了有效的发展型关系，行动学习过程中基于难题解决所需要的知识和技能补充又让传统培训的价值得以升华。
行动学习与传统培训最大的区别就在于行动学习以解决复杂难题为载体。所谓复杂难题，是指现实工作中与战略密切相关的难题，不是虚构的问题，其最终解决方案必须对个人、团队和组织意义重大，问题要具有挑战性，能够为小组成员带来知识、技能以及领导力的发展机会，这正是行动学习与传统培训的显著区别。
是不是任何难题都适合行动学习？答案是否定的。
从“不确定性”和“协作需求”两个维度，可以将难题分为三种类型：救火任务、规范课题和复杂难题，如图2-1所示。图2-1 不确定性-协作需求矩阵
救火任务，如心脏病突发、火车事故、火灾、抗震救灾等需要迅速行动的任务。针对这类难题，当事人根本没有时间考虑过程和不确定性，需要按照预案快速行动，当然不适合行动学习。
规范课题，如心脏手术规划或建设一个厂房等。这些难题虽然也比较复杂，但可以参照现成的流程和规范，利用成熟的结构化知识就可以解决，最多通过几次培训明确一下任务、进度和分工即可，也不需要开展行动学习。
复杂难题，如构建战略、降本增效、组织变革等。这些难题没有固定答案，充满不确定性，协作需求又非常高，没有现成的结构化知识可以采用，最适合通过行动学习进行突破。
不确定性大，协作需求高，没有先例可循，这正是处于不确定时代的组织面临的难题的显著特点，传统的问题解决方法已不适用。2.2.2 以发展多元化小组为中心
行动学习小组既是解决问题的主体，同时也是被发展的对象。小组成员一般来自不同部门、不同专业，从而尽量保证成员背景的多元化，体现了行动学习的民主、开放、包容的特点，有助于讨论过程中形成多样化的观点。行动学习小组负责澄清问题、制定目标、分析问题、寻找解决方案、评估并选择方案、推动方案落地实施，当超越小组成员当前能力的挑战性难题得以攻克时，自然也意味着小组成员得到了学习与发展。
处于不确定时代的组织面临的难题不确定，任何个体都无法全面把握其复杂性，而行动学习以多元化小组为解决问题的中心，这既为解决问题提供了多元化视角，让问题的解决成为可能，也创造了突破认知障碍的学习契机。2.2.3 以促进质疑与反思为重点
促进质疑与反思是行动学习过程中的重点，瑞文斯给出的学习公式L=P+Q中，Q就是质疑，无质疑无学习，无反思无成长，通过质疑与反思，可以在行动学习过程中创造出四个方面的价值。
第一，通过质疑澄清观点。质疑不只是为了寻求答案，而是为了更真实、全面地理解观点。有时问题陈述者见到的只是问题的表象，只有通过质疑才能引发对问题本质的反思，真正看清问题。
第二，通过质疑凝聚团队。想提出洞见性的问题首先要深度倾听，真正理解他人想要表达的观点，而对事不对人的探寻更易于把握问题本质，获得针对性的解决方案。当方案取得绩效时，成功的喜悦会让团队成员彼此更加信任，协同更加有效，合作更加默契，集体主义感油然而生。
第三，通过质疑发展领导力。领导者最重要的能力不是给建议，而是通过提问启发思考，促进他人成长。能提出好的问题也证明领导者对他人的关注和信任。所以，在项目中强化质疑能力，可以充分发展学员的领导力。
第四，通过质疑实现个人和团队的学习成长。质疑不仅可以让我们了解是什么导致问题，而且可以让我们发掘问题背后的不恰当行为，更重要的是找到不恰当行为背后不恰当的心智模式，通过转变心智模式，进而转变行为，在解决问题的同时促进个人和团队的学习成长。
所以，行动学习的目的不仅是解决问题，更重要的是引发个人、团队和整个组织的学习与成长。行动学习过程中，通过质疑使来自不同部门、不同专业的人员公开、坦诚地交流，激发不同角度的思考，打破旧的认知范式，建立新的认知范式。
在不确定时代，组织面临的最大挑战是范式发生重大转变，原有的旧范式已经无法适应今天的难题，通过质疑与反思建立新的范式就变得尤为重要。2.2.4 以进行行动验证为落脚点
没有行动，学习也就无从谈起，没有行动的行动学习不过是思维体操和模拟训练，所以行动学习需要小组切实地就所要解决的问题展开行动。如果只是让小组提供建议，而不是被授权去行动和实践，小组就会失去能量、创造力和承诺。除非采取行动，并对行动进行验证，否则无法得知方案是否有效，也不可能对组织产生实质性影响，也就违背了行动学习的本意。所以，在实践中进行行动验证是行动学习解决难题和学习发展的落点。
正如明茨伯格所言，行动不是学习，对行动的反思才是学习。所以，行动验证包括行动和反思两部分内容。
提出并验证原型：提出解决问题的假设，最终建立解决问题的方案原型，并在实践中进行验证。
对行动进行反思：根据原型验证的实际情况进行反思总结，在修正解决问题假设的同时反思学习。
不少有识之士认为，在不确定时代，组织推进战略的方式已不应再是过去那种按照缜密的计划严格推进的模式，而应该采用小步快跑、不断迭代的科学试错模式，而这正是行动学习行动验证的模式。2.2.5 以实现学习与发展为目的
学习与发展是行动学习的核心目的，解决难题只是其载体，一旦学习发生，整个组织的能力就会获得提升，组织的领导力就会获得发展。通过行动学习，可以让三个层面的学习发生。
第一，知识、技能提升。伴随行动学习项目的深入，依据小组成员在解决问题的过程中表现出来的知识、技能短板，进行针对性知识补充，在问题的牵引下，小组的学习主动性会倍增，从过去的被动学习转变为主动学习，从过去的“要我学”变成“我要学”，而学习到的知识、技能也会被马上应用到要解决的问题之中。
第二，行为的持久转变。通过行动学习过程中小组成员彼此之间的反馈，不断提升行为的有效性，提升个人和团队效能。问题本身源自行为，从问题出发进行反思，会对无效行为有更深刻的认知，带来的转变也会更加持久。
第三，心智模式的根本转变。支配人行为的是其心智模式，行动学习不仅追求行为的转变，更追求心智模式的根本转变。复杂问题源自组织共同的无效心智模式，除非小组集体转变了心智模式，否则不能真正创造性地解决复杂问题，即便短期产生变化，一段时间之后也会迅速反弹回原点，甚至变得更糟。行动学习追求的是个人和组织的深层学习——心智模式转变，是真正意义上的学习。在行动学习过程中，通过质疑与反思带来小组成员心智模式的根本转变，而源自心智模式转变的学习为组织带来的影响会更为深远。
瑞文斯认为，组织变革只有符合L≥C才有效，也就是说，学习（learning）的速度必须大于等于环境（circumstance）变化的速度，学习才会对组织发展有帮助，否则就是在做无用功。今天，环境的变化速度之快超越过去任何一个时代，继续延续过去那种向历史经验学习的方法已远远赶不上环境的变化速度，我们只能在做的过程中学习，而这正是行动学习的价值。2.2.6 以借力促动师促动为手段
真正的不确定难题从来就没有所谓的标准答案，只能靠行动者在实践中探索和验证，再根据验证去修正假设，让答案在实践中一步步显现，而促动师的促动无疑是促成这一过程的最有效模式之一。
促动师是行动学习过程中的一个独具特色而又非常重要的角色，
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