作者：圣才学习网
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罗宾斯《管理学》（第11版）配套题库【名校考研真题（视频讲解）＋课后习题＋章节题库＋模拟试题】试读：
视频讲解教师简介
布玉兰，中国人民大学商学院管理学硕士研究生。考研专业课成绩优异，对中国人民大学838管理综合考研专业课有独到的见解和辅导方法。多次进行人大管理综合专业课一对一辅导，并帮助考生取得理想的成绩。
授课特点：认真细致，深入浅出；能准确把握考试重点、难点；讲解细腻，思路清晰；善于分析命题的特点与规律。
第一部分 名校考研真题[视频讲解]
2013年中国人民大学管理综合（含管理学、营销管理、财务管理）（代码839）考研真题及详解（管理学部分）
科目代码：839
科目名称：管理综合（含管理学、营销管理、财务管理）
一、简答题（共7题，每题10分，共70分）
1．请简述潜在进入者在进入一个行业时会遇到哪些障碍。
答：对于一个行业来说，潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。潜在的进入者或新加入者是否能够进入某行业，并对该行业构成威胁，取决于该行业所存在的进入障碍。如果进入障碍高，外部进入的威胁便小。可以构成行业的进入障碍的主要因素有：（1）规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。产品或服务的规模经济可以构成行业的进入障碍，迫使新加入者在考虑进入某行业时，做出两种令人难以接受的选择：或者以大的生产规模进入该行业，并且冒着行业中现有企业强烈抵制的风险；或者以小的生产规模进入该行业，忍受着产品成本过高的劣势。规模经济几乎存在于企业的每一个职能之中，如制造、采购、研究和开发、市场营销、服务网络等。例如，计算机主机工业中，生产、研究、市场营销和服务的规模经济，可能构成主要的进入障碍。（2）产品差别化
这是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同，而形成的产品之间的差别。当产品或服务形成进入障碍时，新加入者往往要花费较长的时间攻克这一壁垒，并且会以一定时期的亏损作为代价。（3）资金的需求
资金也可以形成一种重要的进入障碍。在进入新的行业时，企业如果需要大量的投资，则会考虑是否进入或如何进入。特别是，对于资金密集型的行业来讲，企业如果筹不到足够的资金，便很难进入该行业。即使贸然进入，也要承担巨大的投资风险。（4）转换成本
这是指企业从一个行业转向另一个行业从事生产经营活动时，或从一种产品转向另一种产品时，所要支付的成本。转换成本包括企业购置新的辅助设备的成本、产品再设计的成本、职工再培训的成本等。如果转换成本过大，企业又不能在内部消化掉，则面对着一种新的进入障碍。企业或者冒着成本过高的风险，忍受失败；或者停滞不前。（5）分销渠道
企业在进入一个新的行业时，如果没有自己的产品分销渠道，也会面临着进入障碍。原有的分销渠道一般都是为已有的企业服务。新加入者必须通过让利、合作、广告津贴等方式让原有的分销渠道接受其产品。这样必然减少新加入企业的利润。为了克服这种进入障碍，企业必须开辟新的分销渠道，为自己的产品服务。（6）原材料与技术优势
行业中已有的企业可能会凭借自己在获得原材料方面的优势，或者拥有技术专利等方面的优势，为潜在的进入者或新加入者设置进入障碍。新加入企业无论怎样扩大自己的规模，都难以消除这种壁垒。（7）政府政策
政府的政策、法规和法令等都会在某些行业中限制新加入者。例如，政府对环境污染的法令就可能禁止那些不合格的企业在某种行业中从事生产经营活动。
2．请简述企业人力资源管理中的制度管理和文化管理的关系。
答：（1）人力资源管理的概念
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源管理分八大模块或者六大模块：①人力资源规划；②招聘与配置；③培训与开发；④绩效管理；⑤薪酬福利管理；⑥劳动关系管理。（2）制度管理的概念与特点
制度管理是依托理性确立的合理化的制度所进行的管理，公司管理制度是公司为了员工规范自身的建设，加强企业成本控制、维护工作秩序、提高工作效率、增加公司利润、增强企业品牌影响力，经过一定的程序严格制定相应的制度，是公司管理的依据和准则。
制度管理的特点主要有：
①把在一个组织中为了实现目标所需的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员。组织中的每一个职位都有明文规定的权利和义务。经过最大限度的分工，在组织的每个环节上，就可以由拥有必要职权的专家完成各项任务。
②各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系，每一个下级接受他的上级的控制和监督，这个下级不仅要对自己的行动负责，还要对他的下级的行动负责。为此，他必须对自己的下级拥有权力，能发出下级必须服从的命令。
③组织中人的任用，完全根据职务的要求，通过正式考试或教育训练来实现。每个职位的人员必须称职，同时也不能随意免职。
④除了某些按规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的。
⑤这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者，只是其中的工作人员。
⑥组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性准则为指导。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织同顾客之间的关系。
⑦管理人员是专职的，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度，按照年资、工作成绩或两者的综合考虑升迁。但管理人员是否升迁，完全由上级决定。通过这种制度，在组织的成员中培养集体精神，鼓励他们忠于组织。
⑧管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律，这一点将不受个人情感影响，在任何情况下都是适用的。组织要明确规定每个成员的职权范围和协作形式，以便正确行使职权，减少摩擦和冲突。（3）文化管理的概念与作用
文化管理就是从文化的高度来管理企业，以文化为基础，强调人的能动作用，强调团队精神和情感管理，管理的重点在于人的思想和观念。
文化管理的作用主要有：
①导向作用。企业存在的意义是什么？根本宗旨和目标是什么？企业的根本宗旨和目标构成了员工奋斗的共同理想或愿景，但是企业目标不能仅仅是追求盈利，企业要能够凝聚人，就必须有超越利润的价值观，就需要实施文化管理。
②激励作用。对员工的激励，应综合考虑物质和精神的需要，物质需要可以用物质去满足，而精神需要、自我实现需要、自尊需要则要靠企业文化。这就是现在很多企业在留住人才的时候，不能只靠待遇留人，还要靠感情和事业留人。而感情和事业正是文化的一部分。
③凝聚作用。企业应能够团结员工的心，使他深切感到这个事业值得追求，使他感到企业如家，也可以通过企业文化，通过文化的感情诉求实现。
④塑造作用。人都是环境影响的产物，一流的员工不仅要有一流的业绩、一流的技术，更重要的是他的精神风貌、作风、敬业精神都应该是一流的。企业文化特别强调，员工之间具有很强的团队精神，互相协作，内耗少，一致性强，企业的竞争力也会较强。
⑤资源整合。文化管理形成的是一种经营理念、企业哲学，可以起到很好的整合作用，整合企业的精神资源和物质资源。特别是企业精神资源的整合，更是文化管理作用的独到之处。
⑥辐射作用。成功的公司，它的品牌战略往往也是成功的。品牌的背后就是文化，企业品牌是企业文化在社会上的一种映象，一种反射，一种辐射。企业的文化让社会公众、顾客、供应商、政府了解了，让新闻媒体报道了，传遍世界，就树立了企业的形象。所以拥有良好的企业文化，就会树立好的企业形象，好的企业形象不断积累的结果就能变成好的品牌。（4）企业人力资源管理中的制度管理和文化管理的关系
制度管理和文化管理相辅相成，相互补充。制度是有形的管理部分，企业文化是无形的管理部分。企业文化在整个管理体系中不仅占的比重大，而且处于“根基”地位，它决定着制度管理的特色和效率。制度管理多强调理性化，重视科学标准和规范的作用，企业文化管理强调的是情感化，重视内在精神价值的开发、集体感受和各种非正式规则、群体氛围的作用。制度管理可以造就一个框架结构合理、运转程序规范、制度严格的标准化企业；而企业文化管理可以赋予整个企业以生命活力，为之提供精神源泉和价值动力，引导其发展方向，并创造经营个性和管理特色。
3．请简述目标管理的内涵以及在知识社会中该理论的价值。
答：（1）目标管理的内涵
目标管理（MBO）方法是一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于实现目标方面的进展。目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是要确保雇员做他们应该做的事情，同时把它们作为激励雇员的方法。目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。目标管理方法的魅力在于，它把那些致力于达成他们所参与制定的目标的员工作为公司的重点。（2）知识社会的概念及其特点
知识社会是一个以创新为社会主要驱动力的社会，知识社会环境下的下一代创新推动了创新民主化，知识社会也是一个大众创新、共同创新、开放创新成为常态的社会。在知识社会，知识、创新成为社会的核心。
知识社会的主要特点有：①知识资源成为社会最重要的资源；②如何创造有价值的新知识，高效的利用知识是企业获得竞争力的关键所在；③知识变化更新的更快；④企业的核心竞争力越来越凸显在企业的组织学习力方面。（3）目标管理理论在知识社会中的价值
①目标管理理论为企业提供了一种很好的在知识社会中开展管理工作的方法。目标管理最突出的特点是以目标为导向实施管理，而不明确界定员工应该怎么做，以及做些什么。这就为员工自主的完成项目目标提供了充足的发挥空间，有利于调动他们的工作积极性以及创造性，员工追逐目标的过程也是新知识产生和创造的过程，组织知识积累的过程，组织学习能力提升的过程。这些都有助于企业在瞬息万变的知识社会中提升自身的应变能力，适应能力，培育属于自己的核心竞争能力。
②目标管理理论为员工指明了在知识社会应该努力的方向。在知识社会中，勤勤恳恳的员工将不再一定是优秀的员工，领导认可的员工，一切工作都将围绕“目标”展开，相比员工是如何工作的企业更关心的是目标实现与否，这有助于员工树立目标意识，创新意识，激励员工不断产生新思想，新观点，产生新知识。
4．请简述如何用统计学的方法分析广告投入和销售额之间的关系。
答：本题属于营销管理内容，略。
5．请简述资本成本在财务管理中的重要作用。
答：本题属于财务管理内容，略。
6．请简述影响渠道选择的各种因素。
答：本题属于财务管理内容，略。
7．请简述有效市场细分的标志。
答：本题属于营销管理内容，略。
二、计算题（二选一，20分）
1．固定资产更新决策
答：本题属于财务管理内容，略。
2．会计分录题
答：本题属于财务管理内容，略。
三、论述题（四选三，每题20分，共60分）
1．古人云领导的最高境界是“不知有之，而后是亲之誉之，其次是畏之，最次是辱之”。请问你赞同这种观点吗？请运用激励和领导理论进行分析。
答：我赞同题中观点。题目中，“不知有之”对应的是放权型领导；“亲之誉之”对应的是关系型领导；“畏之”对应指导型领导；“辱之”则对应命令型领导。每一种领导方式都有其使用的条件，对下属的激励与领导效果也大有区别，具体分析如下：（1）主要的激励理论介绍
激励员工是为了调动员工的工作积极性向着组织的目标努力，以更好更高效的实现目标。主要的激励理论有：
①早期的动机理论。它们是：马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论与Y理论、赫茨伯格的激励—保健理论。几种理论都从员工的需要出发研究激励，以马斯洛的需要层次理论为例。马斯洛认为每个人都有五个层次的需要，即：
a．生理需要：包括食物、水以及其他方面的身体需要。
b．安全需要：保护自己免受身体和情感伤害，同时能保证生理需要得到持续满足的需要。
c．社交需要：包括爱情、归属、接纳、友谊的需要。
d．尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。
e．自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种要自己能够成为的人的内驱力（追求个人能力极限的内驱力）。
马斯洛指出，每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用了。换句话说，当一种需要得到满足后，下一个层次的需要就会成为主导需要。
②当代动机理论。包括三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论、期望理论等。下面主要以期望理论为例介绍。
期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。它包括以下三项变量或三种联系：
a．期望或努力——绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。
b．手段或绩效——奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。
c．效价或奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心的是个人的目标与需要。
这一理论的关键在于要弄清个人目标以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。它提醒我们注意四个方面：第一，期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的。第二，期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题，因此，作为管理者面对的压力是，他们必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一结果了然无趣。总之，我们希望给员工的奖励是他们认为很有价值的东西。第三，期望理论注重被期望的行为。可是员工知道对他们的期望是什么吗?如何评估这些期望行为?第四，期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的感知（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程度）。（2）主要的领导理论介绍
领导即带领和指引下属向着既定的目标努力的过程。主要的领导理论有：领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论。
领导行为理论主要是针对领导行为维度进行研究，具有代表性的行为维度主要有：艾奥瓦大学的民主型风格、放任型风格和独裁型风格；俄亥俄州大学的定规维度和关怀维度；密歇根大学的员工导向和生产导向；管理方格理论的关心人和关心生产维度等。
领导权变理论包括：费德勒模型理论、情境理论、路径目标理论等。以情境理论为例介绍领导的权变理论。赫塞和布兰查德认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。成熟度（readiness）是指，个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。
情境领导理论使用的两个领导维度与费德勒的分类相同：任务行为和关系行为。不过，赫塞和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低和高两个水平，从而组合成四种领导风格，具体描述如下：
①告知（高任务—低关系）：领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干。
②推销（高任务—高关系）：领导者同时提供指示性行为与支持性行为。
③参与（低任务—高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。
④授权（低任务—低关系）：领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。
该模型的最后部分定义了下属成熟度的四个阶段：
①R1：这些人对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
②R2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。
③R3：这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
④R4：这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。
情境领导理论着重强调的是，领导者与下属的关系如同家长与孩子的关系。当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要逐渐放松控制。领导者也是这样。当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们活动的控制，还要不断减少关系行为。情境领导理论指出，如果下属既无能力又不愿意承担一项任务，领导者需要提供清晰和具体的指令（告知）；如果下属没有能力但有意愿，则领导者既要表现出高任务取向以弥补下属能力的缺乏，又要表现出高关系取向以使下属领会领导者的意图（推销）；如果下属有能力但无意愿，则领导者需要运用支持与参与风格（参与）；如果下属既有意愿又有能力，则领导者不需要做太多的工作（授权）。（3）运用上述理论对题中观点进行分析
根据激励理论的相关知识，下属的工作自主性，完成工作的成就感都是重要的激励因素，“不知有之”对应的工作自主性最高，员工的满意度最高，获得激励也更高，更有助于员工高效率的开展工作；“亲之誉之”从归属需要的角度而言对员工也是一种正向的激励作用，对调动员工的工作积极性，创造性等也会很有帮助；“畏之”、“辱之”强调的是员工的执行，不关心员工，更多的是以生产为导向，业绩为导向，忽视对员工的激励，这种情况下的员工工作积极性最差，不利于企业长期发展。
根据领导行为理论的相关观点，“不知有之”对应的是放权型领导；“亲之誉之”对应的是关系型领导；“畏之”对应指导型领导；“辱之”则对应命令型领导。“不知有之”说明下属成熟度很高，完全可以放权予之，在不需要领导进行指导的前提下就可以很好的完成工作；“亲之誉之”这种领导强调与下属维持较好的关系，下属的满意度较高，自觉的完成相应的工作；“畏之”强调领导强制性权利的利用，领导善于利用手中的奖惩等权利使下属产生一种敬畏的态度，因此“不得不”按照领导的要求去完成相应的工作，这种领导容易导致员工缺乏工作热情，积极性不高等弊端；“辱之”对应的领导是一种十分强势的领导，他们常常大权独揽，不懂得分权，对下属的领导多采取命令式甚至恐吓式的领导方式，下属毫无工作积极性可言，领导效果最差。
2．团购的浪潮来临。请分析，相对于传统的优惠劵而言，团购的哪些独特因素促使消费者做出购买决策？
答：（1）团购的概念与优势
团购（Group purchase）即团体购物，是指认识或不认识的消费者联合起来，加大与商家的谈判能力，以求得最优价格的一种购物方式。
团购的优势主要体现在以下几个方面：
①价格相对较低。对于没有多少时间的顾客或者一些要求比较高的顾客是有价格上的好处的。不是每个顾客都会花大量的时间去学习知识，也不是每个顾客都知道哪里买东西便宜，很多顾客甚至只逛商场，那么团购的价格的确是比商场便宜了。
②节约时间。对于一天到晚都在网络上学习知识或者有一定时间去了解市场的顾客来说，就像是是买家去找建材市场便宜的服务好的商家，不太可能把每个品种找完的，总有找不到的，找不到的就去参加团购，虽然不一定便宜，不过也是不贵的，也许这个价格和特价是一样的。
③方便购买。对于已经确定了一个固定品牌的产品，而这个品牌基本上没有经销商，只有自营店，那么团购也还是有用的。因为买家已经固定了品牌，不会选择别的品牌产品，而只有自营店，又找不到经销商杀价，就算买家讲价讲得到团购的价格，也要花很多的精力。（2）优惠券概念与作用
优惠券是指给持券人的某种特殊权利的优待券（如赊购物品或享受一定折扣的优惠）。按照使用现金券可分为：现金券、体验券、礼品券、折扣券、特价券、换购券、通用券等。折扣券的作用主要有：为顾客省钱同时为商家做了无形的广告。（3）相对于优惠券而言，团购之所以如此盛行主要是基于以下因素：
①团购的商品一般都是名牌产品或者是已经被市场认可，顾客反响较好的产品，购买风险较小，且购买成本相对较低。
②团购使用更加方便快捷。团购没有空间上的限制，而且时间上也很充裕。当购买一件实物商品的时候尤其如此，团购作为网购的一种形式，具有网购所有的优点，比如送货上门服务大大方便了顾客，节约了顾客的时间。
③隐私规避。网络购物成为由于各种原因不愿意在大庭广众之中购买商铺的那部分消费者，或者是更适合购买那些隐私的上，不用担心周围人的目光，不用担心销售人员一样的眼神，网上尽情的浏览所需商品，可以说是网络购物是隐私规避型消费者的购物天堂。团购也一样。
④购物过程自由舒适。购物环境和过程可以自由选择，只要是能上网的地方都可以进行轻松愉快的购物。在实体店购物，可能会受到导购、促销人员的干扰，甚至还会遇到素质不高的销售人员的冷嘲热讽。而网上购物会让消费者很安静、很尽情地享受购物过程。
⑤团购能给人提供归属感、价值认同感、关系连接感、物质仪式的替换感，这可能正是日常生活中个体所缺少却需要的。
3．请简述股利理论的主要流派，并结合今天中国的资本市场和企业特点分析，哪一种股利理论可以代表今天中国资本市场上公司的股利政策。
答：本题属于财务管理内容，略。
4．试分析委托代理理论，并简述会计信息对委托代理理论问题解决的作用。
答：本题属于财务管理内容，略。
2012年中国人民大学管理综合（含管理学、营销管理、财务管理）（代码838）考研真题及详解（管理学、营销管理部分）
科目代码：838
科目名称：管理综合（含管理学、营销管理、财务管理）
一、简答题（每题10分，共70分）
1．领导的路径—目标理论与激励的期望理论有何联系？
答：（1）路径—目标理论概述
①领导的路径—目标理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。路径—目标来自于这样信念：有效的领导者可以帮助下属实现他们的目标，并为下属清理路程中的各种障碍和危险，使下属的工作更为容易。
②四种领导行为：
a.指示型领导者：他们让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。
b.支持型领导者：他们十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。
c.参与型领导者：他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。
d.成就取向型领导者：他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。
豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。
③两大类情境变量:
a.下属可控范围之外的环境因素（包括任务结构、正式职权系统、工作群体等因素）；
b.下属个人特点中的一部分内容（包括控制点、经验、认知能力等）。
要使下属的产出最大化，环境因素决定了需要什么样的领导行为类型，下属的个人特点决定了个体对于环境和领导者行为如何解释。
④领导方式与情景的匹配：
a.与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。
b.当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度。
c.对高智力或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为累赘多余。
d.组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持性行为，减少指示性行为。
e.当工作群体内部存在着实质的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度。
f.内控型下属对参与型风格更为满意; 外控型下属对指示型风格更为满意。
g.当任务结构不明时，成就取向型领导风格将会提高下属的预期水平。（2）期望理论概述
期望理论是由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的，该理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。
①期望理论的三项变量：
a.期望或努力—绩效联系。个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性；
b.手段或绩效—奖赏联系。个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度；
c.效价或奖赏的吸引力。从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心的是个人的目标与需要。
即需要付出多大努力才能达到某一业绩水平？达到这一业绩水平后会得到什么奖赏?这种奖赏有多大吸引力?它是否有助于实现自己的目标?这一理论的关键在于要弄清个人目标以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。
②期望理论用公式表示：激励力（M）=目标效价（V）×期望值（E）
期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去做某些事的心理将依赖于效价和期望值两个因素。
③这一理论的关键在于要弄清个人目标以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。它提醒管理者要注意四个方面：
a．期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的；
b．期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题，因此作为管理者面对的压力是，他们必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一结果了然无趣；
c．期望理论注重被期望的行为；
d．期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的感知（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程度）。（3）两种理论的联系：
①路径—目标理论模型的基本理论来源于期望理论，其两大假设符合期望理论的思想：
a．领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；
b．领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。
②路径—目标理论模型中领导行为的激励作用也体现了期望理论的思想
根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：a．使下属的需要和满足取决于有效的工作绩效；b．提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。
2．当今企业存在的人力成本过高和劳动力短缺的问题，不少企业出现了“用工荒”，在此情况下，应对企业传统的人力成本控制作何调整？
答：（1）人力资源成本的含义
人力资源成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。人力资源管理把“人”作为一种资源，通过培训等手段使其经验和价值得到增值，从而带给企业预期的回报和效益。（2）人力资源成本的构成
人力资源成本按照其管理过程由六个部分组成：
①人力资源管理体系构建成本是指企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和，包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、资料费、培训费、差旅费等。
②人力资源引进成本是指企业从外部获得人力资源管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和，包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、中介费等）、选拔费用（面谈、测试、体检等）、录用及安置费（录取手续非及调动补偿费等）。
③人力资源培训成本是指企业对员工进行培训所消耗的资源总和，以达到人力资源管理体系所要求的标准（如工作岗位要求、工作技能要求等），包括员工上岗教育费用、岗位培训及脱产学习费用等。
④人力资源评价成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和，包括考核和评估人员工资、对外咨询费、其他考核和评估费用等。
⑤人力资源服务成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和，包括交通费、办证费、文具费、医疗费、办公费用、保险费等。
⑥人力资源谴散成本指企业根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和，包括谴散费、诉讼费、谴散造成损失费等。（3）解决措施
①制定人力资源职业生涯规划
职业生涯规划，应该包含两个方面的内容：确保个人在组织中能得到提升，如果员工的工作表现和潜力符合组织的需要，就能够有机会一步步地得到提升；要确保组织中有合格的经理人才，使组织能正常地运作。
②适当的授权
用人的最高境界是：授权给优秀的人才，让他充分施展出自己的才华，为自己所做的事负责任。使以牺牲成本为代价得到的人力资本真正运做起来。
适当授权要遵循以下原则：a．授权要完整；b．授权要有层次；c．职责和权利要相符；d．给予适当的协助；e．让被授权者直接参与管理；f．避免逆授权；g．授权后不能失去控制。
③优化人力配置和工作流程。
企业要对工作流程进行重新设计，合并某些部门、删减闲置岗位使工作流程规范化和简约化。同时将工作人员重新编制到新的岗位上，最大限度减少工作重复和工作量不饱和的人员。
④全面推行绩效管理，降低无效人力费用。
制定科学合理的绩效考核标准，根据业绩指标的完成状况来发放薪酬可以激发员工的积极性和工作效率，在人力成本较高的情况下可以减少人员的投入。
⑤加强员工的岗位技能培训，提高员工工作绩效。
对员工进行工作培训来提高其工作所需的知识和技能，一专多能的人才在用工荒的情况下可以身兼数职，进而缓解人员短缺的压力。
⑥完善企业的薪资福利体系、增加和丰富员工活动，吸引和留住人才。
通过提高在职人员的工资和福利水平可以增强企业人员的稳定性、减少流动比率，进而减免了企业招聘和培训的成本。
⑦针对特定岗位有选择的使用员工派遣、社保代理等服务。
对于那些流动性较大、非核心的操作类岗位外包给专业的人力资源外包商，可以减少企业招聘的花费的时间成本。
⑧加强企业文化建设，增强员工对企业的忠诚度。
物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人爱、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。
⑨善待流失人才
对流失人才的管理是企业对人才“招—养—育—留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。企业要善待流失的人才，分析人才流失的原因。
3．试述程序化决策与非程序化决策的区别和联系。
答：（1）程序化决策和非程序化决策的定义
①程序化决策是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。
②非程序化决策是指，针对那些不常发生的或例外的非结构化问题而进行的决策。（2）两种决策的区别：
①面对的问题不同
程序化决策面对的是结构良好的问题，即目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息容易定义和收集；而非程序化决策面对的结构不良的问题，即问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。
②决策的管理层不同
程序化决策通常由低层管理者作出，因为这类问题只需要根据组织的规则、政策即可作出；而非程序化决策通常是由高层管理者作出。随着管理者地位的提高，面临的不确定性增大，决策的难度加大，所面临的非程序化决策的数量和重要性也都在逐步提高，进行非程序化决策的能力变得越来越重要。
③决策作出的依据不同
程序化决策通常根据程序、规则和政策来做出；而非程序化决策通常是高层管理者根据个人的主管判断和创造力来做出。
④重复的频率不同。程序性决策是一种重复性决策，用来解决经常重复出现的问题；非程序化决策具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生。
⑤决策工具不同。程序性决策常用数学方法作为决策工具。主要数学工具有：线性规划、动态规划、整体规划、贝叶斯决策论、排队论、概率论等；非程序化决策在很大程度上是以决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力作为决策依据，这是由于非程序化决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。
⑥适用环境不同。程序化决策适用于：生产方案决策、采购方案决策、库存决策、设备选择决策等。非程序化决策适用于：新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。（3）两种决策的联系
在现实世界中，程序化决策与非程序化决策是相辅相成的。几乎没有管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这是两种极端情况，绝大多数决策落在两个极端之间。几乎没有程序化的决策能够完全排除个人判断，在另一个极端上，即使是要求非程序化决策的独特情况，也可以得到程序化的常规思路的帮助。恰当的方式是，将决策问题看做程序化为主或非程序化为主，而不是将它们看成完全程序化的或完全非程序化的。
4．在新产品扩散的过程中，率先使用新产品的消费者具有什么群体特征？
答：新产品扩散是指新产品上市后随着时间的推移不断地被越来越多的消费者所采用的过程。也就是说，新产品上市后逐渐地扩张到其潜在市场的各个部分。（1）新产品采用者的类型
在新产品的市场扩散过程中，由于个人性格、文化背景、受教育程度和社会地位等因素的影响，不同的消费者对新产品接受的快慢程度不同。在每一产品领域中，有人倾向于成为消费先驱和早期采用者，另有一些人很晚才采用新产品。具体可划分为五种类型：创新采用者、早期采用者、早期大众、晚期大众和落后采用者。其中创新采用者是最早使用新产品的人群。（2）率先使用新产品的消费者的特征
率先使用新产品的消费者被称为创新采用者，这类人占新产品采用人群的比重很小，他们具备以下鲜明的特征：
①极富冒险精神，愿意冒风险试用新创意；
②收入水平、社会地位和受教育程度较高；
③一般是年轻人，交际广泛且信息灵通。（3）创新采用者在产品扩散过程中的作用
在新产品扩散过程中，创新采用者往往会起到意见领袖的作用。
①他们会主动告知他人（追随者）有关新产品的信息；
②为他人提供建议以减少别人的购买风险；
③向购买者提供积极的反馈或证实其决策。
5．简述个别品牌战略的优缺点。
答：（1）个别品牌策略是指，企业对各种不同产品，分别采用不同的品牌营销策略，即公司拥有多个品牌。（2）个别品牌策略主要在以下两种情况下使用：
①企业同时经营高、中、低档产品时，为避免企业某种商品声誉不佳而影响整个企业声誉而采用这一策略；
②企业的原有产品在社会上有负面影响，为避免消费者的反感，企业在发展新产品时特意采取多品牌命名，而不是沿用原有的成功品牌，并且故意不让消费者在企业的传统品牌与新品牌之间产生联想，甚至于隐去企业的名称，以免传统品牌以及企业名称对新产品的销售产生不良的影响。（3）优点：
①企业的整个声誉不致受其某种商品的声誉的影响。例如，如果某企业的某种产品失败了，不致给这家企业的脸上抹黑，因为这种产品有自己的品牌名称。
②某企业原来一向生产某种高档产品，后来推出较低档的产品，如果这种新产品使用自己的品牌，也不会影响这家企业的名牌产品的声誉。
③个别品牌策略可以使企业为每个产品寻求最适当的名称以吸引消费者。
④个别品牌策略可以增强企业的竞争性，提高市场占有率。
⑤增强抗风险能力，当某个品牌得不到消费者的青睐时，尚有其他品牌在作支撑。
个别品牌战略使公司具有多个品牌，因此属于多品牌策略，还具有多品牌策略的以下优点：
①多品牌策略是培植市场的需要
没有哪一个品牌可以单独培植一个市场。尽管某一品牌起初是一枝独秀，一旦它开垦出一片肥沃的市场，其他人就会蜂拥而至。多个品牌一同出现是支持一个整体性市场所必需的。
②多品牌使企业有机会最大限度地覆盖市场
没有哪一个品牌能单枪匹马地占领一个市场。随着市场的成熟，消费者的需要逐渐细化，一个品牌不可能保持其基本意义不变而同时满足几个目标。另一方面，多品牌提供了一种灵活性，有助于限制竞争者的扩展机会，使得竞争者感到在每一个细分市场的现有品牌都是进入障碍。
③突出和保护核心品牌
在价格战中捍卫主要品牌时，多品牌是不可或缺的。把那些次要品牌作为小股部队，给发动价格战的竞争者以迅速的侧面打击，有助于使挑衅者首尾难顾。与此同时，核心品牌的领导地位则可毫发无损。领先品牌肩负着保证整个产品大类的盈利能力的重任，其地位必须得到捍卫；否则，一旦其魅力下降，产品的单位利润就难以复升，最后该品牌将遭到零售商的拒绝。（4）缺点：
①个别品牌策略是一种多品牌策略，但并非品牌越多，得益就越大。如果各种品牌只拥有很低的市场占有率，企业必须废除较弱的品牌，而集中精力于少数较强的品牌上。
②实行个别品牌策略，品牌推广成本较大，企业实施这种战略就意味着不能将有限的资源分配给获利能力强的少数品牌，各个品牌都需要一个长期、巨额的宣传预算。企业的广告费用开支很大，导致企业资源难以集中。最好先做响企业品牌，以企业品牌带动个别品牌。
③个别品牌战略使公司具有多个品牌，多个品牌一般难以建立统一的企业形象。
④随着新品牌的引入，其净市场贡献率将呈一种边际递减的趋势。随着品牌的增加，新品牌对企业的边际市场贡献率也将呈递减的趋势。这一方面是由于企业的内部资源有限，支持一个新的品牌有时需要缩减原有品牌的预算费用；另一方面，企业在市场上创立新品牌时会由于竞争者的反抗而达不到理想的效果，它们会针对企业的新品牌推出类似的竞争品牌，或加大对现有品牌的营销力度。此外，随着企业在同一产品线上品牌的增多，各品牌之问不可避免地会侵蚀对方的市场。在市场需求总量难以骤然扩张时，很难想象新品牌所吸引的消费者全都是竞争对手的顾客，或者是从未使用过该产品的人，特别是当产品差异化较小，或者同一产品线上不同品牌定位差别不甚明显时，这种品牌间相互蚕食的现象尤为显著。（5）鉴于个别品牌的优缺点，企业应该根据自己的实际情况来选择自己产品的品牌战略。在多数情况下，个别品牌战略是实力雄厚企业的选择，小企业无法承担其费用。
6．解释顾客价值的含义。
答：（1）顾客价值由顾客总价值和顾客让渡价值之分。
①顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等，是一种认知价值。
②顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。
顾客总成本是顾客在评估、获得、使用和处理该产品或服务时发生的一组认知成本支出，即顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，包括货币成本、时间成本、精力成本和心理成本。（2）如何提高顾客认知价值
①通过改进产品、服务、人员和形象所带来的经济性利益、功能性利益和心理利益来提高整体顾客利益；
②通过减少顾客的时间、精力和心理成本来降低顾客的非货币成本；
③通过降价来降低顾客的货币成本。（3）顾客价值分析步骤：
①确认顾客价值的主要属性和利益。询问顾客当他们选择产品和销售商时所在意的产品属性、提供的利益和绩效水平。
②定量评估不同属性和利益的重要性。请顾客对不同的属性和利旋按重要程度打分。如果打分差异太大，营销人员应该将这些属性和利益进行分类。
③以各个属性的重要性为基础，对公司和竞争对手在不同顾客价值上的绩效进行评估。请顾客描述公司和竞争对手在每个属性或利益上的绩效。
④在具体细分市场中，基于单个属性或利益，相对于主要竞争对手，检查顾客对公司绩效的评价。如果公司的产品在所有重要属性和利益方面都超过竞争对手，公司可以制定较高的价格（可以获得高利润），或者是与竞争对手定价相同，但能够获得更多的市场份额。
⑤定期评估顾客价值。当经济、技术和产品功能发生变化时，公司应当定期分析顾客价值和竞争对手的情况。
7．说明股票回购的主要动机。
答：（1）股票回购是指上市公司从股票市场上收回本公司一定数量的的上市股票的行为。（2）股票回购的动机
①稳定股价
过低的股价使人们对公司的信心下降，使消费者对公司经营管理产生怀疑，削弱公司出售产品、开拓市场的能力。在这种情况下，公司宣布回购股票常会被理解为公司在向市场传递其认为自己股票被市场低估的消息，市场常会作出积极反应。公司回购本公司股票以支撑公司股价，有利于改善公司形象。
②调整资本结构
上市公司回购股份并注销，公司股本减少，每股盈利增加，净资产收益率提高，资本结构得以调整，从而提高了股票的内在价值，同时降低了公司未来权益资本的融资成本。有利于公司有效发挥财务杠杆效应。
③合理避税
采用回购股票的方式可以使需要公司派现的股东获得现金股利，而不需要现金股利的股东则可继续持有股票。通过股价上涨带来收益，从而获得税收上的便利，达到合理避税的目的。
④实现股东价值最大化的途径之一
股票回购是股份公司自主进行的一种理财合约，也是一种对公司治理结构的选择行为。
股票回购有助于优化公司治理结构，减少不必要的现金支出，提升公司的经营业绩，从而达到增加股票内在价值的目的。因此股票回购既是公司治理结构的一种选择 ，有利于股东财富最大化目标的实现。
⑤防止兼并与收购
证券市场的兼并、收购行为是常见的，很多时候都表现为上市公司股权之争，此时控股比例便成为决定性因素，上市公司的股票回购行为便会经常发生。
二、分析计算题（以下2题，选做一题，共20分）
1．会计分录题
答：本题属于财务管理，略。
2．财务管理题，计算投资回收期、净现值等。
答：本题属于财务管理，略。
三、论述题（以下4题，选做3题，每题20分）
1．论述核心竞争力理论的主要思想，及其在企业战略管理理论发展中的主要贡献。
答：（一）核心竞争力理论的主要思想
核心能力最初由美国学者哈梅尔和普拉哈拉德提出，是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。核心能力是指企业内部能够带来可持续竞争优势的资源和能力。（1）一项能力能否成为企业的核心能力必须通过以下检验：
①用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。
②独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。
③延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
④难以模仿的不可替代。（2）核心竞争力是企业持续竞争优势的来源。但是若想使核心竞争力变成竞争优势，还需要组织结构和运作体系的支持。构建一个企业的核心竞争力可以从以下八个方面来考虑：
①企业的规范化管理
企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。
②资源竞争分析
通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。
③竞争对手分析
对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
④市场竞争分析
对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。
⑤无差异竞争
无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。
⑥差异化竞争
差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。⑦标杆竞争
标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。
⑧人力资源的竞争
人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。（二）企业战略管理理论“战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存、继续和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪，其脉络主要如下：（1）60、70年代的战略管理理论：
尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：①企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。②企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。③企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。（2）80年代的战略管理理论：
20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特的竞争战略理论的基本逻辑是：①产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；②企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）；③价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系（包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系）的调整来实施其基本战略。（3）90年代早期的战略管理理论
信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识（技术）的积累，以形成企业独特的竞争力（核心竞争力）。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。
总之，他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。（4）90年代后期战略管理理论的新发展
20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。
由上可知，核心竞争理论在企业战略理论发展历程中，处于第三阶段。它促使理论研究者和实践者把注意力从外部转向内部，着重培养企业自身的核心竞争能力，贡献巨大。
2．当前企业投入很多成本和资源来投放广告，但广告的效果很难评估，一般采用最终销售量来评估广告的效果，但有人对此提出批评，认为应该采用中间测量目标和顾客对产品态度的变化来衡量，试从营销学理论的角度分析广告评估应使用何种方法，及以上两种方法的优劣。
答：（1）广告效果是广告活动或广告作品对消费者所产生的影响。狭义的广告效果指的是广告取得的经济效果，即广告达到既定目标的程度，就是通常所包括的传播效果和销售效果。从广义上说，广告效果还包含了心理效果和社会效果。心理效果是广告对受众心理认知、情感和意志的影响程度，是广告的传播功能、经济功能、教育功能、社会功能等的集中体现。广告的社会效果是广告对社会道德、文化教育、伦理、环境的影响。良好的社会效果也能给企业带来良好的经济效益。广告效果的评估一般是指广告经济效果的评估。
广告效果的评估，就是调查消费者对于各种媒体，如报纸、杂志、电台、电视、户外广告等的接触情形，研究既定的广告活动对购买者知识、感情与信心的影响。（2）广告效果评估特点：
广告活动复杂多样，广告信息的传播受到多种因素的影响，因此广告效果也要从多方面，多角度考察。总体来说，广告效果的主要特征呈现两个方面：
①累积性特点。
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