别让指标毁了公司(《哈佛商业评论》2019年第9期)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：哈佛商业评论

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别让指标毁了公司(《哈佛商业评论》2019年第9期)试读：

指标是商业生活中的一大现象，对绩效评估和战略执行有重要意义。但指标也会产生极大危害。在《别让指标毁了公司》一文中，凯南-弗拉格勒商学院的迈克尔·哈里斯（Michael Harris）和万豪商学院的比尔·泰勒（Bill Tayler）指出，绩效评估和战略常常被混为一谈，造成各种令人反感的后果。问题在于，商业指标本身就不完善，大多数都用来量化无形的目标。即便是像收益这种最常见的指标，也是某种抽象概念的代表。正如作者所讲，“绩效管理系统中全是不能完美替代期望结果的指标。”

假设某公司将“取悦客户”作为战略目标，会出现什么情况？哈里斯和泰勒指出，公司很可能会通过在线客户调查来追踪客户满意度调查的进度。但之后员工会认为，战略是将调查分数最大化，而非提供良好的客户体验。因此，他们可能会开始缠着客户给自己打高分，或不断发送弹出式窗口、跟进邮件以及拨打自动语音电话，敦促客户接受问卷调查。

哈里斯和泰勒指出，人们往往将评估对象和指标本身相混淆——这种心理称为“替代倾向”（surrogation）。如果指标实际上与战略并不一致，替代倾向会尤为危险。以富国银行为例，该行的战略重点本是长期银行业务关系，却将交叉销售作为指标。为完成销售目标，员工竞相在未经客户同意的情况下，开设了数百万个存款和信用卡账户。富国银行因此受到巨大冲击，须赔付数十亿美元的罚款、法律损失和诉讼费。在富国银行的案例中，替代倾向导致销售数据优先于组织和利益相关者的长期发展。这已经不是对战略的片面阐释，而完全背道相驰了。殷阿笛（ Adi Ignatius ）作者为《哈佛商业评论》英文版总编辑致读者 TO THE READERS当我们谈论敬业时我们究竟在谈论什么全球范围内，员工敬业度在过去30年里从未超过20%，这听起来太让人遗憾了。是公司文化不给力？是个人培训不到位？还在是新经济浪潮带来的灵活办公不靠谱？答案都不是。本期聚光灯《让员工更敬业》对以往这些追溯敬业度的传统思维各个击破，给出了全新的答案。

当我们希望提升员工敬业度的时候，常常从两个角度提出解决方案。一、加强企业文化建设，强调对员工的支持，大力宣传雇主品牌；二、加强对员工的培训，总结“敬业”员工的特点，向全员提供相关培训，再用绩效来考核结果。显然，从近30年的调研结果来看，这些办法从未生效。ADPRI的项目负责人马库斯·白金汉和思科高级副总裁阿什利·古德（Ashley Goodall）在《隐形团队的力量》一文中指出，真正让员工敬业的是她/他所处的团队。根据ADPRI的研究，各个行业、各个地区乃至组织内部各个层面的大多数工作，实际上都是团队工作；83%的员工表示，自己的大部分工作是在团队中完成的。需要特别强调的是，关于组织中存在哪些团队、团队中有哪些人员，真正了解实际情况的其实是团队领导者，这些团队领导并不是指组织架构图里的被放在“领导”那一栏的人，而是任何一位为某项任务成功召集起一组人员的人。在这样的团队中，敬业度最高可达59%。

既然团队如此重要，那么是不是应该让团队成员更多地在办公室碰面呢？尽管一些知名公司已经收回了在家办公的政策，但调研显示，关乎到团队协作和敬业度，调研结果恰恰相反。23%的员工称自己多数时候在家办公，而且比在办公室的员工更为投入，这两组人的投入比例分别是20%和15.8%。而且，远程办公者中超过一半的人（55%）并未感到被孤立，他们称感觉自己是团队的一部分。感觉从属于团队的远程办公者中，有27%的人全身心投入工作。相比之下，感觉从属于团队的同地点办公者中，全身心投入者比例只有17%。

可见，那些获得最高员工敬业度的最佳团队，已经远非传统意义上的团队。

除此之外，一个影响敬业度调研数据的重要因素是，事实上，全球从未有一个关于“敬业度”准确的定义。各个国家，或者地区，都有着自己对敬业度的理解。我们知道，当敬业度这个概念刚刚引入中国时，是被称为忠诚度的。可见，在亚洲文化里，把员工对企业的忠诚看得尤为重要。而在欧洲，敬业度则更看重精力的投入。凡此种种都影响着敬业度调研的准确性。

但这并不影响员工敬业度难以提升这个不争的事实。即便我们知道了团队对提升敬业度的重要性，我们也很难立刻改变。原因在于领导们往往倾向于在交谈中主导话题；他们不会倾听，总是在打消别人的想法。结果导致团队成员通常不敢或者只是不耐烦、不愿意投入精力贡献自己的想法。行为科学家、哈佛商学院坦登家族商业管理学教授弗朗西斯卡·基诺在《想团结团队，去学即兴表演吧！》一文中分享了她在参加即兴表演兴趣班时，所学到的关于如何团结团队的意外收获。《哈佛商业评论》中文版编辑部 hbrchina.org主创者 Contributors1983年，经济学家奥利弗·哈特（Oliver Hart）开始研究，为何契约不可避免地出现疏漏，而且合作双方不总能以理性的方式行事。他由此提出的理论为他赢得了2016年诺贝尔经济学奖，一同获奖的还有本特·霍尔姆斯特姆（Bengt Holmström）。哈特到斯德哥尔摩领奖时，遇到了戴维·弗莱林格（David Frydlinger）。他说：“我的一些想法与他从律师这份工作中获得的洞见有不少共同之处。因此我们开始合作将理论与实践结合起来。”他们后来还联合凯特·维塔赛（Kate Vitasek），想出了一种全新的商业“关系”合同，并在本期文章中具体讲述了这种新合同。20世纪60年代，理查德·博亚兹（Richard Boyatzis）还是航空航天领域的科研人员，他发现了一个严重问题：管理者不善于帮助下属学习和成长。他调查了其他职业，也发现了类似的情况。20世纪80年代，博亚兹进入凯斯西储大学，进行了几十个和激素相关的功能性磁共振成像（fMRI）纵向研究，目的是揭示辅导工作的有效性。他和合著者在《帮助人们改变》（Helping People Change）一书中提炼了他们的研究成果，本期文章即摘录自此书。hbrchina.org有一种高明，叫作鼓励员工找工作研究表明，很多时候，员工辞职的原因不是公司，而是他们的领导。员工只要信得过领导，领导又愿意帮助他们达到目标，他们就会为领导而留下。G2 Crowd 的首席营销官 雷恩·邦尼奇 | 文找工作，通才比专才更吃香妮可·托雷斯｜文在找工作吗？请转变自己的方式吧！约翰·李｜文选对老板，才是找工作时最重要的事萨拉·斯蒂比茨 ｜文《哈佛商业评论》中文网精彩内容推荐机敏领导力创业型、赋能型和架构型这类领导模式可以让领导者在创造性和混乱之间寻求平衡，并最大限度杜绝官僚作风。初创公司如何不忘初心初创公司多如牛毛，唯有不忘初心者才能基业长青。本文揭示了初创公司精神的三要素：商业意图、客户关系和员工体验，帮助成长路上迷失方向的公司找回初心。如何不被恶评击垮当我们遭受恶评时，学会保持韧性不仅能让你从坏情绪创伤中恢复，还能更好地应对所有的人生悲欢。随时关注读者反馈、纠错、互动交流，请联系：010-85657511、hbrchina@hbrchina.org，或通过 @哈佛商业评论 微博账号或微信账号反馈。扫描以下二维码，扫描二维码扫描二维码下载《哈佛商业评论》关注官方微博账号关注官方微信账号中文版APP博客 @HBR经理们，你们比想象中还可怕梅根·赖茨（Megan Reitz）约翰·希金斯（John Higgins） | 文时青靖 | 编辑数经理认为自己待员工亲近。在我们对4000名专业人士进行的调查中，2/3的人表示，他们从不或极少令他们的下级感到多惶恐。

有些经理甚至更加信誓旦旦地认为，对于那些地位与自己相当或高于他们的人，他们都很有亲和力。当问及他们的同事和老板是否觉得他们可怕时，75%的受访者表示，同事极不可能有此看法，而80%的受访者认为老板绝不会有此感觉。

然而，我们从过去五年的其他研究中获知，许多人在单位里讲话之前会三思，因为他们发现同事们让人心生畏惧。这不合常理。其他研究表明，经理们尤其需要接受这样一个事实：人们觉得他们远比他们意识到的更可怕——这种情况正在损害他们的业务。

比如，一家全球银行的首席运营官(COO)向我们表示，他花了多年时间才意识到，他在交易大厅里巡视时提出的轻描淡写的建议正引发混乱。他的同事把每一条建议都当作严格的指示并不折不扣地执行，因为他们怕他——而且没有人觉得他们可以告诉他这一点。他从未想到，如果出了问题，人们不会跑来找他。

当然，有时候经理们可能希望被视为可怕之人，比如当其身处有争议的谈判之中或者压制不可接受的行为时。但多数时候，经理们需要平易近人。如果员工不敢畅所欲言，敬业度就会受到影响，学习时光得不到重视，不当行为得不到质疑，创新无法实现。

沉默不语或无争议服从带来的风险也可能更为可怕：想想波音公司和737 Max的安全故障，高盛集团和1MDB（马来西亚国家基金）的腐败丑闻。在这两桩事例中，很可能有员工本可以提出疑问或意见，从而避免这些危机。

那么，很重要的一点是经理们不要低估自己的可怕程度——要意识到它的存在并懂得如何减少它。认识你的标签

首先要弄明白究竟是什么让别人觉得你可怕。经理们通常很难看清自己有多吓人，因为惧怕是一种关系体验，而非个人特征。令人生畏是主观的（取决于感知你的人）、受制于环境的（取决于情境），而且通常无法控制。就像那位银行首席运营官，或许你很友好、心存善意，但你随身携带的某些标签会颠覆那些特征，并为他人定义那种关系。

那些标签可能是职位头衔，比如“老板”“人力资源主管”或“CEO”，也可能是“身材高大”“自信”“潜力巨大”等特质，这些特质往往传递出地位和权威相对较高之意。即使工作单位深以自己无等级之分而自豪，但这些社会阶层始终存在。你的标签地位越高，别人越担心你对他们的看法并试图避免惹你不快。在他人看来，你的威严起到了威慑作用，让他人在开口说话之前犹豫再三。

此外，由于你的标签意味着你处于相对优越的地位，你可能会发现自己更容易直言不讳。由于存在“优势盲点”——此乃一种偏见，处于优势地位的人认为别人如同我们一样经历某种境遇——我们无法想到别人可能觉得讲话很难。根据我们最近的调查研究，随着经理们的资历越来越深，他们发现发话也越容易，因为他们预想会有肯定的后果。与此同时，他们个人的自信经历意味着他们时常忘了身处更初级的职位是何感受。在这种职位上，直言不讳的负面后果更加明显。

想想贴在你身上的标签。你的职位带来了什么威吓因素？你有何种特质——比如身高或自信——可以赋予感受得到的相对权力，哪怕这种权力与你的职位描述并不相符？谁可能会觉得那些特质吓人？

不考虑这些问题意味着你很可能继续以同样的方式与他人交往。认识到地位和权力差异的后果可以让你选择以不同方式与人交往。以下步骤提供了一些建议。观察你的脸

作为哺乳动物，我们通过他人的手势来获取意思的时候会感到焦虑。在不知道这一点的情况下，经理们时常发出非言语的“闭嘴”信号而不是“大声说出”这些信号。以我们认识的一位30多岁、潜力无比的领导为例。他升职迅速，在新的岗位上感觉力不从心。他尽力隐藏自己的脆弱和情感，即使紧张的时候也努力保持一脸镇静。当他发现同事们将他茫然的目光理解成威胁时，他感到震惊。他一直认为自己才是那个感到惶恐的人。

弄清你的面部抽搐和表情时时刻刻在传达什么信息。《思考之时》(Time to Think)一书的作者南希·克莱恩(Nancy Kline)称之为“认识你的脸”。当你在深思的时候，你可能会皱眉——但在别人的眼中，那很容易被人理解为不赞同，尤其是那些资历比你浅的人。你的微笑在他人看来很可能更像是傻笑。也许你因“平静的怒容”而深受其苦。

留意到这些无意识的表情需要你身临其境并专注于你与他人的相互交流。和别人交谈时尽量减少干扰，这样你就可以考虑自己真正传达的信息。要有意识地鼓励、支持对方并向其学习。

然而，一下子改变你的手势习惯很难，尤其是在压力之下，因此要控制好他人的预期。我们在最近一次研讨会上遇到的一名领导解释说，他已经意识到自己在思考时会深皱眉头。他告知自己的团队：“我知道我这样做了——但是你们要知道这并不意味着我不同意你的看法！”和缓你的反应

上次有人质疑你的时候，你是怎么回应的？（如果你无法回忆起如此久远的事，那就把自己当成十足可怕的人！）

如果你身居要职，别人会仔细检视你的反应。对质疑作出消极反应——公然愤怒、不屑一顾，或者了无兴趣——意味着你未来不会经常受到质疑。坚持要求人们必须拿着解决方案而非问题来见你，意味着有些人在注意到问题特别复杂或非同寻常时，他们也许会保持沉默。自动要求向你提出新想法的人负责领导该项目，意味着别人在提出有创意的革新建议之前会三思。

我们中的一位，梅根最近与一名经历了多次裁员重组的领导团队共事。虽然CEO希望团队继续前进，面向未来，但很快让人清楚看到的是，团队成员仍因屡次裁员而有被出卖的感觉，心灵受到创伤。当一名团队成员表达了他们对此种经历的负面感受时，CEO怒气冲冲地让他们散去。在随后与团队的对话中，他的反应很明显让他们不太可能在未来自由表达思想和观点。

相反，要创造一种心理安全的文化，让员工能够坦诚面对坏消息。想想你通常是如何对坏消息或不同意见作出回应的，那种回应会不会阻止别人畅所欲言？不要只求“反馈”

一些经理认为，如果仅仅表示他们的“大门永远是敞开的”，或者他们欢迎反馈和质疑，人们就会向他们敞开心扉。具有讽刺意味的是，你看上去越让人害怕，就越不可能有人会这么说或对你提出质疑。明智的领导者明白这一点并承认他们需要更直接地欢迎反馈和质疑。

这就意味着要问更具体的问题，比如，“若要变得更平易近人，我可以改变的关键东西是什么？”与我们合作的一名经理问他的团队，“你们所有人都知道、而我永远不会知道，但却真正需要知道的东西是什么？”

许多领导者并没有意识到他们通过头衔投下的阴影以及别人给他们贴上的标签。通过更好地弄清你是如何在单位人际关系中制造距离感和等级感的——并且和缓你的非言语手势、言语反应以及你要求人们吐露心声的方式——你会更有能力去鼓励人们克服距离，成为你或许以为自己已然是的那种开放（而且知情）的领导者。梅根·赖茨是霍特国际商学院阿什里奇行政教育学院的领导力与对话教授。她的演讲、研究和咨询旨在帮助众多单位开展更加开放的、相互的、有创见的对话。她著有《单位中的对话》 (Dialogue in Organizations) (2015)一书，与人合著有《思考时间》(Mind Time) (2018)和《畅所欲言》(Speak Up) (2019)。约翰·希金斯是一名独立研究人员、教练、顾问和作家。他与阿什里奇行政学院机构变革硕士及博士学位课程项目合作，发表了大量著作，最近的一部名为《变革博士：重新设想单位实务》(The Change Doctors: Re-Imagining Organizational Practice)(利布里图书公司，2014)，并与人合著了《畅所欲言》一书。博客 @HBR当老板有负于你，你该怎么做罗恩·卡鲁奇（Ron Carucci） | 文时青靖 | 编辑什么事情比我们信任之人辜负自己更令人受伤的了。当那个人就是我们的没老板、一个影响我们的职业道路和生计的人时，痛苦可能更甚。无论是你牺牲了数月时间完成的项目被他们抢去了功劳、答应你的晋职机会却给了别人，还是因为别人的错误而公开羞辱你，他们的负你之举都影响深远。

老板的辜负会妨碍我们信任他人、在困难时期保持乐观和韧性，以及准确判断复杂情况的能力。我们的大脑通常把他们的辜负当成精神创伤来处理，而且我们预计那种创伤会卷土重来。由于受伤和戒备之心，我们有时会做出本是出于自我保护、但却造成意外后果的行为。这种事发生的时候，我们应该担心的不是老板的举止，而是我们自己的行为。

虽然你也许不能够改变你的老板，但是你却可以防止他们的不当行为让你发生不利的改变。以下方法是用以防范你变成自己永远无意成为的那种人。

坚持你的价值观。据《职场中的信任与辜负》(Trust and Betrayal in the Workplace)一书的作者丹尼斯·雷纳(Dennis Reina)所言，85%的职场辜负都是无意为之。可是仅仅因为老板不会故意负人并不会减少这种经历。有时你可以向未能意识到自己行为后果的老板表示关切。他们真心的悔悟和纠正错误的承诺可以重建信任，甚至让你们的关系更加牢固。

可是如果你的老板经常性地辜负你的信任，那么很重要的一点是要确保你在回应的时候不会无意识地败坏了自己的行为。研究表明，如果你的老板行为不当，你更有可能跟风效仿。只要你必须在那位老板手下干活，你就务必明确你希望支配自己行为的价值观，对于你认为会让你放弃价值观的东西，你的态度必须坚决。比如，如果你看重包容，想想哪些行为会让别人感觉遭到排斥，并且监控自己的行为，保证你没有做那些事。你如何尊重他人、如何分享思想、如何给予应得的赞扬，甚至如何谈论自己的贡献，所有这一切都受你的价值观左右。不要让老板有悖于那些价值观的行为致使你找到放弃它们的理由。

注意老板负人的方式。对于容忍老板辱骂行为的人来说，最终得出结论认为自己活该挨骂的情形十分普遍。与家庭暴力的受害者类似，企业形式的斯德哥尔摩症候群开始出现，你最终会认为老板的辜负是正常的。你可以通过发现老板负人的方式来抵御这样的事情，并尽可能多地进行干扰。如果他们未能信守诺言，那就好好记录下他们对你的承诺。如果他们拿你做的工作邀功，你要确保重要的利益相关者将你的名字与相关项目关联起来。即使没有别的作用，这样做也有助于你保持某种程度的心理健康，使你的自我认知与老板的行为相隔离。

秉持宽恕而非报复之心。希望让你的老板为其负人之举付出代价是很自然的事。你或许甚至幻想着如何破坏他们的成功。永远不要堕落到他们的水平，哪怕存在这样做的机会。与我合作的一家公司里，员工反感他们的老板程度之深，以至于他们散布可怕却又可信的谣言，并且故意在他们的描绘中添油加醋。当然，这样做最终自食其果，员工丢掉了工作。

如果你允许报复举动渗透进你的行为，别人最终也会识破，得出的结论是你和你厌恶的老板一样可恶。对于复仇的痛苦，最佳的解药是同情与宽恕。尽管这感觉可能有点难，但是放弃你的报复权利——恰好是宽恕的定义——才是你最大的利益。

可是这并不意味着你必须否认你的愤怒。写日记可以成为有益的工具。写下你对老板行为以及你的相应举措有何感受。也许他们的辜负让你觉得能力不足或者被人利用。学会将他人的选择如何带给我们感受与事实区分开来是宽恕的第一步。退后一步，承认自己并不低人一等或者不可利用，这就开始让你与那些感觉产生距离。到某个时候，你的老板会亲眼看到他们是多么的令人不快以及他们给人带来的苦恼。

不要隐藏你的负面情绪。咬紧牙关忍受辜负可能对你的身体有害。强压住愤怒、伤痛、焦虑等激烈情绪可能会让人出现失眠、头痛、消化紊乱、随意发怒等身体症状。要认识到，这些情绪可能在始料不及的时候引发。当我们内心充满负面情绪时，它们会蒙蔽我们的判断、扭曲我们对自己和他人的看法、长期产生不知所措的感觉。这就是为何拥有排解渠道至关重要。除了写日记之外，找治疗师或人生导师聊聊也有帮助。值得信赖的知己可以减少孤独感，降低负面情绪变得有破坏性的风险。你还应该特别注意你的饮食和饮酒量，并在可能的条件下，增加身体活动和锻炼。当我们看不到其他选择的时候，求助不健康的活动来麻木痛苦的感觉会很有诱惑力。

让感恩之心和决心毅力抵消掉权利争取和工作淡漠。辜负常见的两个副作用就是认为自己理应为所受的遭遇得到补偿，以及对待工作态度漠然。争取权利可能是渐渐开始的——午餐拖延更长的时间、差旅费用中充斥着豪华大餐，进而升级到更加贪婪的自我补偿行为，一切皆因你的容忍而显得正当合理。可是在所有那些努力都未能阻止老板的行为给你带来伤害之后，你可能对工作全然不在乎了。工作淡漠是辜负行为的一个危险的副产品，因为它很难界定。一旦你对自己原本由衷感激的方方面面的职业生活的前途都不看好，那种态度可能也会渗透进你的个人生活。

提醒你自己想想择业原因背后的热情，记住你得天独厚的才华，列出生活中给你带来的快乐、让你心存感激的东西。一种使命感而非一个伟大的老板才应该是你早上起床的原因。不能让一个可怕的老板成为你不想起床的理由。

如果你为一个习惯性辜负人的老板工作，那就尽快从其手下摆脱。在那之前，你要竭尽所能防止自己冷若冰霜地成为你自己都认不出的人。你的老板选择有意无意地伤害他人，那是他们的选择。允许他们的辜负之举负面地改变你为人的选择永远在你手上。罗恩·卡鲁奇是Navalent公司的共同创始人和管理合伙人，他与众多CEO和高管合作，为他们的企业、领导和行业谋求转型变革。他是8本畅销书的作者，其中包括在最近亚马逊排名第一的《掌权》(Rising to Power)。博客 @HBR你真的知道员工离职的原因吗？安东尼·克洛茨 (Anthony C. Klotz)马克·博利诺 (Mark C. Bolino) | 文时青靖 | 编辑在主动离职的员工超过了新世纪以来差不多任何时候。当有员工辞职的时现候，感觉就像当头一棒，经理们无论在情感上还是在业务运作上都乱了阵脚。员工“幽灵般消失”于公司的时候损失会尤其严重，他们就是不露面上班，有时才刚工作几天就这样。

瑞·达利欧(Ray Dalio)在其《纽约时报》畅销书《原则》(Principles)中指出，诸如失去一位有价值的员工这样的挫折为企业提供了重要的学习机会——只要领导者愿意反思并找出造成这些损失的根本原因。然而，经理和人力资源专员通常太过忙于止损，他们未能进行彻底剖析，以帮助他们弄清发生了什么以及需要采取何种正确的行动来防止未来发生类似的情形。

当然，许多企业都有一个离职面谈的程序。表面上看，该程序应该可以让企业深入了解内情，以帮助其提高员工留任率。然而，即使一切进行得顺利，这些面谈也有严重的缺陷。最明显的是，当员工骤然消失以及采取其他冲动式离职的行为时，他们在公司有机会进行面谈之前就可能离开了。研究表明，即使在进行离职面谈的时候，很大比例的员工也并不坦诚。一些离职的员工为了留下好印象而掩盖了批评意见，另一些人则感觉提供这些信息是浪费时间，因为他们认为公司无意改变。此外，离职的员工可能会认为，由于公司待其太薄，管理层不值得被告知他们离职的真正原因。简而言之，离职面谈通常都是无效的。

那么，企业如何能够以更具建设性的方式——可以将员工流失的痛苦转化为进步的方式——应对员工辞职呢？基于我们对数百名离职员工及最近手下有员工离职的经理的研究，我们提出三点建议：

调查员工是如何辞职的。人们通常采用了七种方式之一辞职，从积极、建设性的方式到消极、有危害的方式都有：

感恩告别：员工在离开时表达感激之情并提供帮助

让人知情：员工将其离职的意向告知上司

按章办事：员工正式提出离职并解释离职原因

敷衍了事：员工依据规定辞职，但不解释请辞的理由

回避反应：员工间接告知经理或者让他们辞职的消息慢慢传开

过河拆桥：员工在离职过程中从事有损公司运作的有害行为

冲动辞职：员工未事先通知就扬长而去

这些方式通常反映出离职员工在离职前感受到在公司受到的是何种待遇。因此，如果公司里许多员工以表达感激和给予合理预先通知的方式辞职，这可能表明该公司是一个健康的工作单位。另一方面，如果员工辞职时往往过河拆桥，领导者应该将其视为一个信号，表明他们应该调查这些破坏性离职的原因。

那么，将员工的辞职转化为企业学习和改进之源的第一步，就是根据辞职方式对其进行编码并定期审查。如果领导者在这些数据中发现了固定模式，他们就可以开始确定问题的根源了。总体上看，员工辞职时倾向于遵守公司规章（照章办事），还是员工辞职的方式存在很大差异？不辞而别是不是在特定的部门或特定的员工中更普遍？某些上司的员工辞职时提前告知的时间比要求的还早？仔细审视辞职的方式有助于企业清楚地看到亮点之处和问题领域。

看看与员工最亲密的同事有何说法。虽然人们并不总是乐意泄露自己辞职的真正原因，但是在许多情况下，他们的同事或许知道内情并且愿意分享那些信息，以帮助公司改进。因此，通过与离职员工的亲密同事进行非正式讨论，公司或许能够查明他们离职的动机。这种方法的另一个好处是，它为那些因同事辞职而感到失望困惑的剩余员工提供了讨论自己想法和意见的渠道，这或许可以减少一些痛苦的感觉。

当然，某些同事可能会觉得，公司要求他们分享这些可能很私密的信息是对朋友的不忠。鉴于此，我们建议承认这种问话可能会造成紧张。领导者应该消除员工的疑虑，保证他们的参与是自愿为之，清楚表明他们寻求的信息只是为了改善剩余员工的体验、提升公司的业绩。这种办法在管理者与员工之间拥有良好的工作关系时可能最行之有效。这样，下属分享内情时才会有心理上的安全感，不用担心在他们或朋友身上产生报应。同样，当管理者有倾听员工意见并按照他们的意见办事的习惯时，这样的对话才可能更有建设性。

查明员工辞职后在做什么并从中获得教训。人力资源专员可以通过跟踪他们校友的去向做到这一点。比如，如果很大比例的辞职者回到学校攻读研究生学位，公司可能有机会通过提供补贴或免费教育来提升留职率。如果数名员工离职回家做全职父母，也许更全面的工作——家庭计划会为员工提供更健康的工作-生活平衡。如果存在员工离职是给某个特定竞争对手效力的倾向，那么肯定值得研究一下那家企业的文化、发展计划、薪酬和福利，以弄清你的企业人才流失到对手那里的原因。

听到“我辞职”这样的话很少让人愉快，但是通过克服这种不适并采用有凭有据的方法来明确人才损失的原因和性质，经理和人力资源专员可以为公司获得宝贵的信息。下次员工透露他们的离职计划时，不要把精力集中在更替损失的人力资本以及尽量减少离职造成的困扰上，花时间反思一下员工辞职的性质、收集数据以弄清离职的原因，并考虑一下其在更广泛的意义上对企业的影响。随着时间的推移，通过利用哪怕是最痛苦的辞职行为所给予的学习机会，主动离职行为可以成为管理者和企业不断进步的源泉。安东尼·克洛茨是得克萨斯农工大学梅斯商学院的管理学副教授。马克·博利诺是俄克拉荷马大学普莱斯商学院的戴维·博伦(David L. Boren)教授和迈克尔•普莱斯(Michael F. Price)国际商务讲座主席。博客 @HBR如何获知无人愿给的反馈约瑟夫·格伦尼（Joseph Grenny）布里特妮·马克斯菲尔德（Brittney Maxfield） | 文时青靖 | 编辑德知道他快要失聪了。他不知道的是，他周围的每一个人也都知晓。塔

塔德（化名）是一家跨国公司的高管。他的大量工作是与数十人一起参加冗长的会议。听力丧失使他很难跟上会议上发生的事情——可是他的虚荣心阻止他安装助听器。因此，当他错过重要内容时，他会尽量从幻灯片中解读正在发生的事，或者根据他能够听到的只言片语填补空白。与会的其他人挨个都曾为他感到难堪和丧气。为了提高效率，大家开始企图召开没有他参加的会议。他们会在阐述观点时假装情绪激动，这样他们就有借口提高他们的音量。可是没人敢提起这件事。

事实证明，塔德并非绝无仅有之人。大多数管理者都不知道员工对他们的真实看法。

我们与在VitalSmarts公司的同事最近开展了一项在线研究，旨在了解员工是否感觉舒心，以及是否能够将批评性意见告知经理——尤其是反馈意见涉及经理的行为时。1335名受访者中有80%表示他们的老板有重大缺点，每个人都知道而且彼此间会偷偷谈论，但却不会直接与经理讨论。

事情不必如此。如果你的老板有什么地方让你（以及你身边的每一个人）感到沮丧，以下是你如何以体贴周到、富有成效的方式提起话题，以及管理者何以鼓励员工开诚布公。如何将逆耳的反馈意见告知你的老板

不要一开始就表达不满。以后果切入话题。不仅要帮助你的老板明白问题是什么（他们会议安排过量，然后又取消会议），而且要让他们知道为何应该小心重视。如果老板有了倾听逆耳意见的理由，他们更有可能会听到你要说的话。比如：“如你所知，我们在过去六个月里已经三次错失了客户的最后期限。这个问题可以补救，可是它涉及将来要以不同方式与你共事。我可以描述一下目睹的事吗？”

提供变通方案而非彻底改变的途径。如果你的老板因你们的谈话而决心做出重大的性格改变，那固然很好，可是不要把宝押在这上面。即使他们认真倾听，也很在意你的忧虑，他们的行为模式还是有可能因长期的习惯而不太可能迅速改变。这就是为何你应该提出一个可以弱化老板缺点的变通方案。比如：“我已检查了等你决策的那些事。在八种决策中，有四种是你百分百遵循团队的建议做出的。如果你把那些事委托给团队，我们就可以省掉大块儿被耽搁的时间，并在你的日历上空出大量时间。我们会把决定告知你，这样，如果你有疑虑，可以撤销决定，但是如果我们24小时之内没有得到回复，我们就向前推进。这样做行吗？”

暂停判断。找一种用同理心取代判断的办法。如果你在接近老板时怨恨有加，无论怎么假装都无法阻止你流露出懊恼情绪。只有对方与你在一起感到安全时，这样的谈话才有成效。没有什么比被人嘲笑的感觉更能铁定地破坏安全感了。审视你的缺点，看看老板的长处。坦诚地接受自己也是问题的一部分。比如，拖延这次谈话是不是让事情变得更糟糕了？我们发现，你等待的时间越长，你对对方的不满情绪就越深。人们很容易让自己的懦弱转化成对老板的厌恶。如何鼓励员工给你反馈意见

领导者能够做的主要事情是让指出他们缺点的事变得安全。这需要谦虚的态度。

与你的团队分享这篇文章是开启这个话题的大好办法。用电子邮件把它发送给你的直接下属并附上下面这句话：“这篇文章让我想到了我和我们。我想知道除我之外的所有人认为我在什么方面可以做得更好。在接下来的日子里，我希望创造些机会，让你们帮助我了解如何才能更好地支持你们。”

让意见反馈常态化。让员工对经理的意见反馈成为团队会议上一项例行的议程。如果你做出过改进的承诺，花点时间报告你已经做了的事，然后请团队成员以1到10的分数对你的努力予以评分。前几次他们会有难色，但反复为之会克服掉胆怯。让意见反馈常态化，这事会让人觉得没多大危险。

招纳教练。请一位平常直言坦率的直接下属做你的教练。定期会面请求给予意见反馈。公开化教练关系，以示你改进的诚意。

推波助澜。在团队或一对一的背景中，鼓励意见反馈最有力的办法之一就是“推波助澜”。以你教练提出的担忧作实例，证明给予你严厉的意见反馈很安全。比如，你可以说：“我什么方面可以做得更好？我从盖尔那里听说我平常难以接近。我很多时间不在办公室，这使你们在重大问题上难以看到我的参与。我正制定一个改进计划。你们希望我在其他哪些方面做得更好？”如果你能够以某种方式引用接收到的反馈意见，证明你没有受到它的威胁，你就向团队提供了证据，表明其他事情也同样安全。

老话说得有误——无知便是福。人们对老板避而不谈的懊丧、担忧逐渐消耗了生产力、业绩和成就。我们的研究表明，人们未能一吐为快的东西，会以怨恨不满、人事流动、无动于衷或者驯顺服从的形式用行动表现出来。获取成就的道路是由坦率直接的交流铺就而成。领导者免不了有不当行为——他们也不应该免于接受意见反馈。约瑟夫·格伦尼四度成为《纽约时报》畅销书作家，他是主题演讲人和研究商业业绩的杰出社会科学家。他的作品被翻译成了28种语言，行销36个国家，并在《财富》500强中的300家企业产生了成效。他是VitalSmarts公司的联合创始人，该公司是致力于企业培训和领导力发展的创新企业。布里特妮·马克斯菲尔德是VitalSmarts公司的内容营销总监。博客 @HBR招聘时如何减少个人偏见鲁奇卡·图尔什扬 (Ruchika Tulshyan) | 文时青靖 | 编辑招聘时能否做到多样化的问题而言，好心未必能办成好事。我曾遇到过一就家全球性大型科技公司的人才招聘负责人，他对招聘流程做很多改变以吸引更加多样化的应聘者，却没能取得多大进展，这让他感到沮丧。内部分析显示，尽管该公司在初步面试时面试了更多的非白人应聘者，但最终招聘的白人雇员仍旧占据了压倒性多数。

同样的情况在很多组织和行业中都有发生，很多时候尽管招聘经理本心很好，却由于无意识的偏见而低估了应聘者背景对自己的影响，最后还是以合格的应聘者被淘汰而告终。

单靠改变流程和提倡多样性，无法解决公司缺乏平等代表性的问题。拥有最终决定权的招聘经理需要解决自己的偏见才行。

但要怎样做呢？根据我的经验，有几件事是管理者可以做的。

不过，先别忙着采取任何措施，首先我们应该承认，没人生来就是大度包容的，这一点非常重要；事实上，从生物学上来说，我们天生就会党同伐异。

想要消除偏见，就需要从一种固定的心态转变为开放和成长的心态，相信我们已经在尽最大的努力来建立多样化的团队，从而深刻地理解、挑战和面对我们的个人偏见。

以下是我推荐的具体方法。承认自己存在偏见，特别是亲和偏见

即使你是组织中多元化委员会的负责人，或者出身于未被充分代表群体，也会有偏见，而偏见会影响你的专业决策，尤其是招聘决策。亲和偏见就是最常见的一种，会令我们对与自己相像的人产生更好的看法。在招聘中，这意味着与我们有着相同种族或者性别的应聘者，或者来自同一学校，说着相同语言，甚至是能让我们想起年轻时自己的人通常会得到推荐或者聘用。

微软全球人才招聘主管查克·爱德华(Chuck Edward)告诉我，亲和偏见在招聘中普遍存在，这种偏见经常会促使招聘人员寻找并聘用与自己有着相似“外表、行为和经历”应聘者。他承认自己也掉进了这个陷阱。“我不得不非常认真地正面解决这个问题。”他说道。创制一份个人学习清单

花时间阅读和学习在工作中未被充分代表群体的经验。我推荐的书目包括：伊吉玛·奥洛(Ijeoma Oluo)的《跟你谈谈种族问题》(So You Want to Talk about Race)、罗宾·迪安杰罗(Robin DiAngelo)的《脆弱的白人》(White Fragile)以及艾瑞斯·波纳特(Iris Bohnet)的《什么最有效：可设计的性别平等》(What Works: Gender Equality by Design)，埃森哲(Accenture)董事总经理兼包容与多样性北美主管米歇尔·加德森-威廉姆斯(Michelle Gadsen-Williams)向我推荐了最后这本书。我还发现，《哈佛商业评论》的“职场女性”(Women at Work)播客也是个很好的资源。

寻找正常情况下你不会发现的资源，以及来自未被充分代表群体的书籍和文章。在美国，其中可能包括阐述移民、残疾人以及美国原住民和土著社区观点的书籍。

这样做不仅能帮助你发现哪些偏见被带入了招聘决策，还会为你提供框架和文字依据，来识别甚至指出公司招聘流程中存在的偏见。

你可能会问：“在决策中，偏见会出现在什么地方？”

和我一起工作的团队中有这样一类招聘经理，他们经常都会轻率地表示：“我们应该雇用这个人，下班后可以一起喝啤酒”；或者是：“这个应聘者是合格的，但真的跟公司文化不相符。”

这些充斥着无意识偏见的评论会变得不受控制。当一个完全由男性和白人组成的领导团队要求我帮助制定指导方针，以便减少招聘过程中的偏见时，我建议他们在召开应聘者汇报会议时先问一个问题：“在我们今天的决策中，无意识的偏见会出现哪儿？”正是这种干预，加上其他的流程改变，最终有两名女性领导者被该团队聘用。

明确承认我们都有无意识的偏见，并创造空间指出偏见，就有机会从我做起并彼此负责。减少同事意见对招聘决策的影响

过去微软允许招聘经理们在轮到自己面试之前，查看其他人关于应聘者的反馈信息。 “面试环节中的每个人都可以在自己面试之前看到别人说了什么——用了什么样的词，对应聘者的评价如何等。” 爱德华说道，“显然，这会带来偏见，令招聘经理受到他人观点的影响。”

最近，微软将这一反馈环改成了保密，招聘经理必须首先输入自己对应聘者的评估，才能登入工具查看同事的反馈。爱德华称，这种改变能让人们自由地形成自己的观点，而不受同事或老板的影响。

即使你不会在招聘流程中使用软件工具，在你对应聘者形成自己的观点之前，也应避免与其他招聘经理口头交换意见。在你去问同事的看法之前，我建议你先写下对应聘者的反馈，以及你是否倾向于聘用他们。同时问问自己：“我的评估和推荐会因偏见而受到怎样的影响？”使用“翻转测试”方法

2017年，《财富》500强高管克里斯汀·普雷斯纳(Kristen Pressner) 勇敢地发表了一次TEDx演讲，她承认虽然自己也是女性，却对女性领导人抱有性别偏见。普雷斯纳开发出了一种可以打破偏见的技巧——扪心自问，如果把一名有着未被充分代表的背景的应聘者换成通常来说你更有可能聘用的人员，那么你还会做出相同的反应吗？比如，如果一名有色人种女性应聘者讲话时情绪激昂，而你因为觉得她容易“愤怒”而不太倾向于聘用她，那么如果换成一名同样说话的白人男性，你还会用相同的词来形容他吗？“翻转测试”是一种相对简单的偏见测试方法。在我最近参与过的一次招聘决策中，一位非常合格的有色人种女性受邀正式申请一个她已在非正式履责的职位。由于公司已经很熟悉她的工作和表现，因此招聘经理认为让她跳过招聘流程的早期部分没什么坏处。但有些同事表示担心，认为不该为她而“扭曲规则”。在讨论中，我提出了两个问题：如果我们为一个白人而绕开传统的招聘流程，还会有同样的保留意见吗？在过去，当我们考虑的所有应聘者都是白人男性时，是否广泛关注过招聘流程的公平性？对于这两个问题，招聘委员会都一致做出了否定的回答。我们认识到了自己的偏见，并最终向那位应聘者发出了录用通知书。懂得如何减少偏见对你自己也有利

工作场所多样化让我们变得更聪明、更具创新性，并能更好地促进批判性思维。受益的不仅仅是组织，个人也能通过与不同背景的人合作而收获很多。通过认识到如何从减少偏见中获益，而不是专注于公司的投资回报，有可能会让我们更加主动地减少偏见。

正如加德森-威廉姆斯告诉我的那样：“平等的文化是个乘数。如果不首先解决个人的无意识偏见，我们就无法实现平等的文化。”鲁奇卡·图尔什扬是《多样化的优势：消除职场中的性别不平等》(The Diversity Advantage: Fixing Gender Inequality)一书的作者，也是包容性策略公司Candour的创始人，同时还是西雅图大学的兼职教员。众说 | InteractionTRAEGER CEO: 清除有毒文化杰里米·安德鲁斯（Jeremy Andrus），《哈佛商业评论》2019年6月刊

面对缺乏信任、拒绝协作的公司文化，Traeger新任CEO从零开始构建新的文化。

这篇文章有个明显的盲点：CEO能否意识到，员工的不满（不适应企业文化）在多大程度上是自己和新的领导团队继承的组织制度造成的。制度决定文化！

这位CEO哪里做得好？拉拢多数股权控股方，像戴明说的那样“消除恐惧”。但他接下来的举动又增强了另一种恐惧：暗中给员工打分和排名，决定谁能在“方舟”上获得一席之地。他没有意识到这一点，还惊讶地告诉我们，财务部门前景大好的员工在离职面谈时给出了尖刻的批评。那种文化调查就别做了好吗？

无畏的领导者所欠缺的，是有效评估自己的计划和表现的方法。只有五六个人合格，这种结果的确很糟糕，但原因并不是他想的那样。

戴明曾有研究表明，管理者在组织中面对的问题，97%以上与体制及流程有关，只有不到3%是关于员工的。这个结果并非凭空编造，而是基于系统性思考、心理学、构建知识的科学进程，以及对组织运作背后看得见和看不见的现象的观察和理解，建立起的整体管理理论的一部分。

Traeger可能会发现，不考虑CEO对招聘的干预，公司陷入了与不满的员工相似的困境。CEO最好去买一本戴明的《新经济观》（The New Economics），着手从董事会层面进行转型。——克里斯托弗·乔曼读者

好文章，很多地方我都有共鸣。但对那个财务员工离职面谈的评论我不能苟同。当然，我不知道具体情况。但我想，他也看到了作者看到的许多现象。假设他的用意是好的，提出自己的意见是希望推动积极的改变，不怕被波及。最后，如作者所说，他习惯了基于恐惧的管理方式，每天乐观积极地来上班。对于被自己拯救之前的Traeger的描写非常消极。说实话，这是新任CEO剧本里的关键部分……把自己接手时的局面写得很糟糕。——托马斯·奥尔特读者众说 | Interaction打破孤岛畅通合作蒂齐亚纳·卡夏罗（Tiziana Casciaro）、艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）、江素金（Sujin Jang），《哈佛商业评论》2019年6月刊

创新项目、全球化和数字化越来越需要员工跨部门、跨国协作。但企业想打破孤岛仍然艰难，令人沮丧。领导者可以通过四种方法帮助员工和机构不同部门的同事建立联系或彼此理解。

感谢这篇优秀的文章。我初入职场时，担任的就是跨部门“中介”，之后升上领导职位，花了很多时间在“打破孤岛”上。我有三点分享：

对员工：每位员工都应致力于发现自身工作给顾客带来的真实价值。其意义超越企业部门，最终超越企业本身。公司应当支持员工，真正了解自己在价值链上的角色。

对领导：领导的角色是为机构带来意义，时刻和顾客同步。因此他们要对工作的外部环境和所拥有内部有价值资产有深刻理解。最重要的是人才，优秀的领导者为各部门所知，且服务于所有部门，TA是打造文化的榜样。但不那么优秀的领导者则只看重自己所在部门，关注事务性工作和自己的上下级，因此也会强化孤岛。从组织更广泛层面看，会发现哪些领导分属这两类。

对机构：任何部门划分都必须为顾客服务。人性天然会对各个孤立部门产生归属感，但它实际是人为构建的。它最好能促进与组织使命的联系，有利于各部门更好地服务顾客。任何独立部门的单边项目（除非是向全公司推行前的试水）都应小心行事，因为可能会加剧分裂。——保罗·史蒂芬斯读者

本文很有趣，很高兴看到一些更大型的机构意识到围绕孤岛文化产生的问题，这也是很多企业面临的问题。

我就职于很多英国大型工程公司和政府机构，它们饱受孤岛之苦。我花了十年时间，在不同孤岛间转换职位，至今才成为一名咨询顾问，得以作为中介或黏合剂的角色工作。

我认为架构要从全局出发，一直无法真正理解孤岛系统。多潜力人才有很多兴趣，一般都很有好奇心。问题在于多数机构将这种人视为“万金油”，对很多人来说这是贬义词：意味着什么都干，却没有精通的。对我来说，连接者、中介和黏合剂是解决问题的人。这个偏见要去除，很多公司已经因此有所损失。企业需要自上而下理解并支持这种跨领域方式。文中提到的谦卑和以身作则是关键。企业需要做好准备，认真投资帮助其发展，而不是让不适合或对这一方式没有兴趣的人带领大家去变革。最后，我们需要将跨领域合作和营收联系起来，让大家看到产出和结果。——塞缪尔·克劳德读者

我同意设立中间人的重要性，我认为这也是一个专业化岗位。项目经理不会被认为是万金油，尽管他们跨部门工作，但项目管理是他们的专长。中间人也需要以同样方式出现并专业化。我还认为中间人需要参与其他工作，以避免被撤出网络。

我唯一认为不妥的是，本文让人觉得孤岛的出现是自然的事，孤岛不是某种机构设计带来的结果，而是失败机构设计的结果。我们的确会在不同部门、分公司和全球办公室间划分界限，但没有职能设计规定大家不能彼此交流。也许没有相关设计鼓励大家交流，但这需要良好的组织发展填补鸿沟，包括建立跨部门联结，确保团队不变成孤岛。

但我还想建议机构不必太担心组织架构的改变。错误的构架总会拖累跨部门有效协作。平行构架和矩阵，以及不断增加的社区和网络为传统职能设计提供了其他选择。此外，错误构架的代价也许比改变它所需的时间、成本和不确定性付出的代价更大。当然，出色的组织构架设计不只有构架。机构变革也许可以简单到只需撤销个人绩效奖惩，这是限制跨部门协作的主要阻碍。——乔恩·英厄姆读者抢鲜读COMING SOON*具体内容请以最终出版为准。2019年10月刊特写学习与人工智能做同事“暗中学习”让组织和个人付出代价

观摩专家，先参与较简单的工作，然后在严格监督下进入难度更高，且往往风险更大的环节，直到我们自己成为专家。这一过程有多种称谓：学徒期、导师制、在岗学习（OJL）。尽管在岗学习至关重要，公司却往往对其熟视无睹。很少有公司对在岗学习进行正式的管理或投入，2018年全球公司在正式培训上投入约3660亿美元，然而鲜有资金用于在岗学习。数十年来的研究显示，尽管雇主提供的培训十分重要，但要想真正掌握特定职能所需的技能，必须靠亲身实践。如今在岗学习面临挑战。复杂分析技术、人工智能和机器人突然闯入了职场的方方面面，从根本上颠覆了这一由来已久的有效学习方式。广泛的证据表明，公司部署智能机器会阻碍这一关键的学习渠道：人工智能会让新手失去学习机会，让老手减少实践机会，迫使两者必须同时掌握新方法和旧方法，令他们不堪重负。

为能获取相关的岗位技能，人们寻找非传统方式来获得技能，“暗中学习”这种新的学习方式正在医疗、警务以及其他领域蔓延。人们对这种“暗中学习”结果的容忍度高，但其往往需要个人和组织付出代价。[自管理]向初创公司员工学习工作方法

20世纪50年代，标普500指数公司的平均寿命为60岁。如今，这个数字变成了20岁。这意味着最成功企业的增速是以往的3倍。为了在这一快速变化的环境中获得成功，雇员和企业领袖不得不采纳成长型思维模式、学习新技巧以及提升灵活性，来适应环境的变化。[前言]为何员工之间不共享知识

企业希望员工之间共享他们的所知。毕竟，研究发现，这样做会给个人、团队和单位带来更大的创造力、更多的创新和更好的业绩。然而，尽管企业试图鼓励知识共享（想想那些开放的办公空间），许多员工还是隐瞒了他们所知的东西——人称知识囤积或知识隐藏的现象。前沿 Idea Watch理论#MeToo”的反作用THE #METOO BACKLASH贾慧娟 | 译 蒋荟蓉 | 校 腾跃 | 编辑新数据显示这一运动对女性有负面影响。

2017年秋，当《纽约时报》和其他媒体开始报道娱乐圈大佬广泛性骚扰和性侵犯的案例时，很多人受到鼓舞。传统的看法是，将这个问题公之于众并惩罚犯罪者，将产生威慑作用。休斯顿大学管理学教授莉安·阿特沃特（Leanne Atwater）对此有不同看法。“大多数人对‘#MeToo’的反应是庆祝；假定女性确实从中受益。”她说。但她和研究团队对此持怀疑态度，“我们不确定是否像人们认为的那样积极，这场运动可能会有一些负面后果。”

2018年初，她的团队开始一项研究，以确定担忧是否有根据。他们进行了两项调查，分别针对许多不同行业的男性和女性，收集了152名男性员工和303名女性员工的数据。

首先，研究人员试图了解男性和女性对“什么是性骚扰”的看法是否不同。之所以选择这个问题，是因为被指有性骚扰行为的男性经常声称，他们不明白自己的行为会被如何看待，而报告自己遭受性骚扰的女性有时会被认为过于敏感。调查描述了19种行为——例如，在女下属拒绝后继续要求约会，给女下属发电子邮件讲黄段子，评论女下属的外貌——询问调查对象这些行为是否构成性骚扰。男性和女性都认为以上提到的大多数行为构成了性骚扰；认为其中三种行为属于性骚扰的男性比女性人数更多。“大多数男性知道什么是性骚扰，大多数女性也知道什么是性骚扰，”阿特沃特说，“认为男性不知道自己的行为不好、认为女性小题大做的观点，在很大程度上是不正确的。如果有什么区别的话，那就是女性对性骚扰的定义更为宽容。”

接下来，研究人员调查了职场性骚扰的发生情况。63%的女性表示曾遭到性骚扰，33%的女性不止一次遭到性骚扰。女性的年龄、上司的性别、无论是白领还是蓝领，以及结婚与否，都与她受到性骚扰的可能性无关。只有20%受到性骚扰的女性报告了性骚扰这一事件；在没有报告的女性当中，主要的威慑因素是担心负面后果，以及担心自己会被贴上麻烦制造者的标签。5%的男性承认曾骚扰过同事，另有20%的男性说他们“也许”这么做过。意想不到的后果科研人员于2018年进行的问卷调查得到了以下结果，表明在“#MeToo”之后，许多人认为男性在职场上更不愿意以某些方式接触女性，这样可能会阻碍他们的发展（2019年的一项后续调查显示，实际的反作用超出预期）。

这项研究中最意外的结果与反作用有关。受访者表示，他们希望看到“#MeToo”带来一些积极影响：例如，74%的女性表示，她们现在更愿意站出来反对性骚扰。77%的男性表示，以后将会对可能的不当行为更加谨慎。但也有超过10%的男性和女性表示，会比以前更不愿意聘用漂亮的女性。22%的男性和44%的女性预测，男性会更倾向于将女性排除在下班后一起喝酒等社交活动之外；近1/3的男性认为他们会不愿意与女性进行一对一的会面。56%的女性表示，预计男性会继续骚扰，但会采取更多防范措施，以免被抓住。58%的男性预测，总体而言，男性会更担心受到不公指控。

这些数据是在“#MeToo”开始发展后不久收集的，而且大部分数据关注的是受访者的意愿和期望，于是研究人员在2019年进行了后续调查（受访者与前次不同）。调查结果显示，受访者预期会有更大的反作用。例如，19%的男性表示不愿意聘用漂亮的女性；21%的男性表示，不愿意聘用女性从事需要与男性有密切人际交往的工作（比如需要出差的工作）；27%的男性表示，他们避免与女性同事进行一对一的会面。只有一个数字在2019年调查中低于前一年调查的预测。研究人员说，有些行为属于迈克·彭斯（Mike Pence）规则的表现，该规则是指美国副总统彭斯拒绝与女性同事共进晚餐，除非他的妻子在场。“我不确定是否对这些数据感到意外，但我们感到失望，”参与该项目的莱特州立大学教授雷切尔·斯特姆（Rachel Sturm）说，“男人说，‘我不会雇用你，我不会让你去出差，我会把

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