作者：平安集团用户体验部
出版社：上海交通大学出版社
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中国金融行业用户体验及NPS白皮书（2016）试读：
引言
2014年中央经济工作会议指出，我国经济正在向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化，经济发展进入新常态。经济增长速度从高速增长转为中高速增长；经济结构从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存的深度调整；经济增长动力从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。
在这一大背景之下，中国金融市场正在发生翻天覆地的变化。首先，消费者人群结构与消费意识发生了巨大改变。90后进入消费主体，养老人群进一步扩大；消费者金融意识日益成熟，对金融产品态度更为开放也更为挑剔。其次，金融行业竞争进一步激化。金融牌照逐步放开，金融混业程度加剧；非传统金融机构加快进入金融市场，竞争对手激增；竞争内涵加深，从数量扩张和价格竞争逐步转向质量型、差异化为主的竞争。种种迹象表明，中国金融行业正步入全新的时代，金融行业面临着前所未有的机会与挑战。
为了推动中国金融行业的健康发展，更好地满足中国金融消费者日新月异的综合投资理财需求，提高整个金融行业的服务水平，倡导真诚服务的行业氛围，平安集团用户体验部特联合TNS金融研究部、观山科技，基于对金融市场的长期观察和多年的行业经验，对中国金融行业的客户体验现状和趋势进行了梳理和分析，并最终形成白皮书，与金融业同仁分享，以共同促进中国金融服务业的繁荣。
报告中的观点和数据，均由客观调研获得。不足之处，敬请各领域内的专家学者、同仁、朋友指正。第一篇客户体验之概论一 强化客户体验管理成为中国金融企业突破重围的必备利器
近年来经济面临下行压力，消费者金融需求愈加觉醒，监管举措不断深化，同时互联网金融与金融科技爆发式增长，金融企业被迫重新审视其经营战略，在日常经营管理中将“客户”提高到前所未有的高度，强化客户体验管理逐渐升级为金融企业经营的核心之一，成为中国金融企业突破重围的新利器。（一）经济增速放缓，金融行业的盈利压力不断加剧
面临经济持续放缓的压力，央行近几年连续降息，2012—2015年间存贷利差收窄21bps，2015年商业银行净息差增幅除招商银行、平安银行外均为负数，实体经济持续下行、不良贷款率不断攀升，商业银行净利润出现大幅下滑，平均利润增速从2012年的20.7%下降至2015年的2.4%，为近20年最低水平。保险业方面，2012—2015年间保险业资产总额累计增加5.01万亿元，2015年资产总额增速同比降低0.9%，财险保费收入增速同比降低4.96%呈倒退趋势，金融业躺着挣钱的好日子已一去不复返。
2006—2014年我国一年期存贷利差，如图1—1所示。（二）民众的金融意识与需求快速觉醒，服务升级呼声强烈
依托经济和文化的发展，民众的金融认知稳步提升与强化，消费观念的改变促进了对信用卡、信贷的接受度的提高：2006—2015年间我国消费贷款总规模上升至19万亿元，较2006年增长了六倍多，占国民消费总额的比例也翻了一番（见图1—2）。城市化进程中崛起的中产在经历过金融风暴、股灾、节节攀高的房价的洗礼后对未来财富的预期愈加不确定，催生出不断加强的保险意识和对所持资产保值、增值的强烈欲望，投资理财不再是时髦，而成为生活中家庭财富管理的必需品。央行调查显示2006—2009年间城镇储户投资意愿从6.50%上升至41.60%，2012年后投资意愿基本维持在33.50%以上并持续稳步提升。2006—2015年居民投资意愿，如图1—3所示。图1—1 2006—2014年我国一年期存贷利差
资料来源：中国人民银行图1—2 2006—2015年消费贷款占国民消费比例
资料来源：中国国家统计局图1—3 2006—2015年居民投资意愿趋势
资料来源：中国人民银行历年《城镇储户问卷调查报告》（三）金融监管放宽，金融行业外延扩大，竞争日趋激烈
2014年9月，银监会批准了首批民营银行，允许民营资本进入金融行业；2015年10月，中国人民银行决定，对商业银行和农村合作金融机构等不再设置存款利率浮动上限。利率管制逐步开放，差异化产品定价与客户经营成为不可回避的课题；自央行2011年首次发放第三方支付牌照始，至2016年5月已有270家第三方支付机构获得相应牌照；2016年相继发布《中国保监会关于深化商业车险条款费率管理制度改革的意见》《中国保监会关于加强人身保险费率政策改革产品管理有关事项的通知》，保险费率市场化改革逐步推进……种种变革给金融企业带来的是极富挑战的机遇。（四）互联网金融、金融科技的发展推动客户体验向客制化方向发展
根据中国电子商务研究中心的统计，截至2015年底，曾参与互联网金融消费的人群达到2～3亿，原来因资质不足而无法通过传统银行渠道办理贷款、理财业务的金融消费者可以选择多种移动网络平台办理融资、理财业务。75%网络贷款自申请日起3日内即可获得，操作简便性与放款时效均远胜传统贷款渠道；以陆金所、蚂蚁聚宝为代表互联网理财不但提供便捷的理财服务，在收益率上也较传统银行、保险理财更具吸引力；挖财和51信用卡管家最近发布消息将利用用户数据挖掘用户特征，目标是进行针对性推送、入口引导，和定制化的精准金融理财服务。互联网金融与金融科技的创新在改变传统金融行业竞争格局的同时，也带来了新的视角与机会。二 客户体验的一般定义
根据伯尔尼·H.施密特在《客户体验管理》一书中的定义，所谓客户体验，就是企业以服务为舞台、以商品为道具进行的令消费者难忘的活动。产品、服务对消费者来说是外在的，体验是内在的、存于个人心中，是个人在生理、情绪、知识上参与的所得。
客户体验是客户根据自己与企业的互动产生的印象和感觉。客户对厂商的印象和感觉在从他开始接触到其广告、宣传品，或是第一次访问该公司时就产生了，此后，从接触厂商的销售、产品，到使用厂商的产品，接受其服务，这种体验得到了延续，因此，客户体验是一个整体的过程，一个理想的客户体验是由一系列舒适、欣赏、赞叹、回味等心理过程组成的，它带给客户获得价值的强烈心理感受；它由一系列附加于产品或服务之上的事件所组成，鲜明地突出了产品或服务的全新价值；它强化了厂商的专业化形象，促使客户重复购买或提高客户对厂商的认可。
一个企业如果试图向其客户传递理想的客户体验，势必要在产品、服务、人员以及过程管理等方面有上佳的表现。三 平安关于客户体验的定义
中国平安（以下简称平安）多年来一直高度重视客户体验，并将“客户体验最佳”写入集团战略中，客户体验管理和提升不是为了对外宣传的一句口号，而是自上而下发起、自下而上执行推动的经营战略的一部分。平安对客户体验的界定具有两个独特特征：（一）以客户价值为最终目标
相比客户体验业内常见的“缔造极致客户体验”或者“达成完美客户体验”的宣传，平安的客户体验管理的目标更为理性和明确——管理客户体验是为了提升客户忠诚，通过提升客户忠诚不断提高客户价值。
平安之所以如此界定客户体验管理的目标，既是出于战略层面生存和发展的考虑，也是落地执行层面可行性的要求。
●企业战略层面：唯有以客户价值为目标的客户体验管理才是可持续的，企业只有保持健康、良好的盈利能力，才能持续为其客户带来不断提升的产品与服务体验，不计成本地盲目满足客户的全部要求可能反而会牺牲企业未来服务客户的能力。
●落地执行层面：每个业务或者职能的负责人都有相应的业务目标，只有当客户体验管理与业务目标本身一致时才有可能得以落地实施，与业务目标相背离的“极致”或者“完美”体验目标则只会停留在口号层面，业务或职能负责人难以有动力为其改变自身工作计划。（二）360°工程：范围涵盖全场景、全媒介及其接触结果
通常对“客户体验”的认知是对产品或服务接触的主观感受，平安对客户体验的界定则在时间和空间上作了充分延展。在内部沟通与传播方法时，平安对客户体验的定义强调“三要素”：即场景、媒介与结果。
●场景 涵盖从客户立场出发的、其生命周期内所有的需求场景，大到购买一份保单，小到修改个人信息，无论高频低频全部涵盖。
●媒介 则是指客户用以达成这些需求目标所使用的各种渠道、平台或其他各种形式的媒介，包括人员、实体门店、电话、网络、移动终端应用、各种物料实体材料、第三方服务等所有客户可接触的代表平安的媒介。场景与媒介的交叉集合在平安内被称为“客户接触地图”，代表了客户与平安接触旅程的全部可能点。
●结果 即客户在单次接触以及全部接触积累后产生的结果，表现在两个层次，情感与交易关系，情感代表忠诚，而交易关系决定价值。
之所以需要从上述3个要素来分析界定客户体验，是由于影响最终客户与企业之间情感与交易关系结果的不仅限于产品体验，或直接的接触服务，公司品牌、销售过程，或者某个不被重视的服务媒介、一份知会材料都有可能对最终的客户忠诚与价值造成影响，只有全面的考量才不致遗失可能的重要信息。四 如何测量客户体验（一）NPS模型
1.NPS模型简介
传统的客户体验测量模型即常规的客户满意度研究。但近年在金融行业，越来越多的企业开始采用由贝恩咨询公司提出的NPS模型，即净推荐值模型（Net Promoter Score）。
NPS模型通过询问客户一个简单的问题，即对本公司的推荐程度，让客户在0～10分之间选择一个分值来代表其推荐的意愿程度，并将打9分与10分的客户界定为推荐者，打7分和8分者为被动者，而打0～6分者则为贬损者，而所谓的净推荐值则为推荐者的占比与贬损者的占比之间的差值，代表全部被调研者对该公司的口碑好坏。NPS模型如图1—4所示。图1—4 NPS模型（1）推荐者（9～10分），忠实热情的顾客，不断地使用该企业产品，并鼓动他们朋友也来使用。（2）被动者（7～8分），表示满意但并不热情，较容易被竞争对手打动。（3）贬损者（0～6分），对企业不满，陷入不良的关系中。
2.NPS与传统客户满意度的差异——从感性判断到价值判断
相比以往在金融行业应用较多的客户满意度，NPS最显著的差异点在于将测量的重点从“客户感性判断”转移到“客户价值判断”。“满意与否”的询问方法决定了“满意度”指标衡量的是客户经历过产品或服务后直接的情感结果，即满意或不满意，是对体验过程纯感性的判断。
而NPS的核心问题是“推荐与否”，涉及被访者未来的行为，尤其是自己与亲朋好友圈的交互行为，被访者在评价本身体验的基础上会不自觉增加一层理性的价值判断，全部满意不一定就值得推荐，不是全部满意也不一定就不值得推荐，关键在于被评价对象的核心价值是否可能满足对方的潜在需求：
●“一直以来对他家的确是比较满意的，但好像也没什么特别的，真要推荐没什么可讲啊，还是打7分吧。”
●“虽然这个APP的界面不太好看，对这一点不是特别满意，但是理财功能真的很强大，推荐给朋友也是帮人家，所以还是挺愿意推荐的。”
3.NPS与客户价值和企业价值之间存在明显的正相关
NPS作为全体客户净推荐意愿的度量，能有效地表达客户的忠诚度与再次购买的意愿，很大程度上预示客户未来可能带来的价值；客户价值的累积即成为公司价值。通过提升NPS提升公司的竞争力，加速公司价值的增长。
NPS的终极问题与客户和企业价值间存在直接的相关性，正是平安选择NPS作为推行客户体验的衡量指标与工具的重要原因之一。
1）NPS与客户价值
不少研究发现不同推荐意愿的客户对企业贡献的价值存在显著差异，尤其推荐者与贬损者的收入贡献差距巨大，推荐者是主要价值贡献者，遵从80/20效率法则，而贬损者则有可能令企业亏损。
平安在实践NPS的过程中通过研究自有客户发现，无论从收入、交叉购买、转介绍还是流失行为来看，推荐者的表现都显著好于贬损者。平安内部多家传统金融公司的研究结果显示，金融客户的推荐者相比贬损者反映如下：
●平均营收贡献高50%～100%
●交叉购买多30%～180%
●推荐行为多80%～150%
●流失率低70%～80%
图1—5为平安集团某金融企业三类客户的年交易金额对比，推荐者的平均交易额高于贬损者110%，高于被动者57%，显著拉高了平均交易水平。图1—5 2016年平安集团某金融企业客户交易额对比
资料来源：平安集团
客户价值取决于客户的特定行为，为了从本源上解释NPS与客户价值之间相关性的原因，平安深入分析了决定客户价值的种种客户行为，发现了NPS与价值行为之间的强正相关性，此处举3个例子。
a）短险续保率与NPS值
保险行业中决定短险业务发展最重要的指标之一即为续保率，维持一个高水平的续保率在降低业务发展压力的同时，也能有效促进新业务的拓展。
图1—6为平安集团某短险业务研究结果，以推荐度打0分者为基准，各分值客群的平均相对续保率，可以看到从4～5分开始推荐意愿越高续保率也越高，推荐者、被动者、贬损者三类人群对比续保率差异显著，提升客户的推荐意愿可以有效提升续保率。图1—6 2016年平安集团某短险公司续保率
资料来源：平安集团
b）长险加保率与NPS值
相比短险，长险业务由于契约时限较长，客户价值相对稳定，影响客户价值的更多是加保率，即在现有保单基础上扩大保障范围或者购买新的保险产品，是价值增值的体现。
图1—7为平安集团某人身险业务研究结果，同样以推荐度打0分者为基准的各分值客群的平均相对加保率，与NPS值的相关性比短险续保率的相关性更强，且提升的效果也更明显，尤其推荐者的加保率高出贬损者两倍多。
c）互联网公司用户推荐行业与NPS值
对于注重流量的互联网公司来说，用户量的不断增长是业务发展的首要任务，提升体验的目标之一也是不断获得客户。图1—7 2016年平安集团某人身险公司加保率
资料来源：平安集团
图1—8为集团内某互联网公司记录的MGM（members get member，即会员带来会员）数据与客户推荐值的关系，几乎接近线性，客户的表达（推荐意愿打分）与行为（推荐率）基本一致。图1—8 2016年平安集团某互联网公司推荐率
资料来源：平安集团
2）NPS与公司价值
客户价值的累积即成为公司价值。NPS的相对提升，与竞争者相比的排名改善，其本质是企业相对竞争力的提升，因而相对业务增长速度、市场占有率等业绩指标，NPS更具有先兆性特征，即NPS的相对改善可预示业务增长速度、市场占有率的提高。
平安在推行NPS的这几年中已在数家专业子公司中亲证，随着NPS的提升，业务增长率、市场占有率也得以改观（由于涉及商业机密，相关数据在此不做分享）。为了展示NPS与公司价值的关系，我们选取一家专业子公司下属的近40家地方机构，通过对比各机构的NPS改变值与营业收入的改变值，发现了两者的强正相关关系。图1—9中蓝色圆点代表每个机构，横轴代表NPS变化水平，纵轴代表营收增长率变化水平，可以看到所有点基本聚集在两条平行的虚线范围之内，且皮尔逊相关系数达0.6，正相关关系显著。
而且，需要说明的是，只有滞后半年的业绩指标变化才与相对NPS存在正相关关系，同期的两项指标间并无显著相关关系，说明NPS的提升的确具有先兆性，有利推动业务的增长，从而带动公司价值的提升。图1—9 2016年平安各机构营收增长率变化VS.NPS变化
资料来源：平安集团
以上案例均为真实数据结果，是平安在应用NPS两年多以来研究过程中的部分发现。数据证明，以NPS作为客户体验及其结果的衡量的确可以更加贴近企业业绩提升的目标，成为实现战略目标的催化剂，更加有效地推进改变。（二）平安对NPS模型的改造与创新
1.进一步将NPS细化为诊断型NPS和客户触点NPS等两大类，建立了更立体全面的客户体验监测体系
一般客户调研的周期少则两三个月，长则半年，一年仅能进行一两次，以致客户的问题不能及时解决，显得诚意不足、形式有余。从内部管理来说，一年只更新一两次的指标本身在进行考核时也会因为缺乏管理抓手而增加管理难度，尤其是像NPS这样客户主观的指标。
为了解决该问题，平安将NPS进一步细化为诊断型NPS和客户触点NPS两大类。所谓诊断型NPS，亦称关系型NPS，即客户在一段时间内，通过多次交易和互动，获得某企业的整体印象和认识，并产生深层次的情感性记忆。关系型体验是交易型体验的集合和积淀。
触点NPS，亦称交易型NPS，指的是客户因为某一特定交易和企业发生单次互动，并在本次交易的具体过程中，获得即时性质的关于该企业的认识和印象。
测量交易触点客户体验可以将客户体验管理嵌入日常运营体系，实时测量作业过程对客户产生的影响，能及时启动挽救措施，避免客户流失和负面口碑的产生，在第一时间变危机为“商”机。通过触点NPS的测量，客户体验指标对作业指标能形成有力补充，动态解释作业指标的达成原因，两者共同作用使日常运营体系更加完整。
基于上述认识，平安自行设计研发了基于客户接触点的自动触发调研、回收、统计、报送结果的触点NPS监测管理系统。这一系统的特点在于以下方面：
1）触点实时触发调研
通过对接客户系统、业务系统、接触历史系统与调研平台，实现在客户与平安接触时，只要后台系统可识别，无论是通过何种媒介或渠道，均可实现实时或准实时的系统自动触发调研推送。客户在线下购买保险、致电95511、通过网银或手机银行转账、使用信用卡刷卡、通过APP或微信进行任何业务操作等都有可能被抽样进行NPS调查。
2）依据接触渠道选取最适调研推送方式
客户可与平安接触的渠道多达40多种，分成大类包括门店、人员、电话/IVR、短信、网站、APP、微信公众号、终端机、纸邮、电邮、第三方服务等。每种接触的体验感受不一，实时触发的方式也应考虑到接触渠道本身的特点。线下接触可以通过短信或者应用将问题推送触达客户，线上接触则直接通过该线上渠道触发简短提问，针对来电可以直接通过按键打分。触点调研平台本身兼具通过各种所需渠道推送调研的功能是实现最适渠道推送的基础。
3）系统控制抽样、监测量、防打扰
每天客户与平安的接触量达亿级，其中包括同个客户跨公司、跨渠道的接触，如果全量推送既浪费资源也造成对客户的过度打扰。以最小研究单位为目标样本量在系统中设置推送上限、抽样规则，根据各个触点接触客户量的大小决定抽样的复杂程度，确保样本的代表性；同时在抽样前通过防打扰库过滤，避免跨渠道、跨公司的重复调查，对客户造成打扰。
4）24H回访机制
对于每个仅回收分值的触点，平安还在24小时内对打低分的客户进行人工电话回访，了解客户的贬损原因，并帮助客户解决问题，真正从客户口中了解体验问题的关键所在。回访的方案、话术、回访结果的文本分析与分类则是后期更加费时费力的工作，却是确保客户体验管理之环闭合的关键一步。
5）自动化管理仪表盘
目前平安集团范围内已经在监测的客户接触点达到90个，每月回收的有效样本量超过百万，是一个庞大的客户体验监测体系，每天产生的数据与客户声音不计其数，其管理价值之一在于及时以简单明了的形式将最重要的信息与发现向管理层发布。为达到这一目的，平安自行设计开发了集团与各专业公司触点NPS管理仪表盘，协助管理层第一时间得到各触点的表现与问题所在。
除上述几点之外，统一的数据存储为未来数据挖掘沉淀了不可多得的客户态度数据与客户原声，结合接触历史与客户行为数据能产生的洞见将是前所未有过的。同时，集团统一开发也带来了较高的成本效应，同一功能重复利用为各子公司减少了成本支出。
2.极大地丰富了NPS数据分析方法，形成了更为强大的客户洞见能力
客户之声要对企业产生价值首先需要转化成客户洞见。经过两年多的尝试，平安总结出了一系列经过检验的客户洞见方法、工具与模版，部分工具已在数据系统进行模块化创建，目标未来实现自动化产出。
1）NPS因子分析工具
为了厘清所有影响NPS的体验因子（如触点）对整体NPS的影响方式与程度，平安借用管理学中的KANO分析方法，用于找出对NPS产生正向影响的激励因子、负向影响的必备因子和正负都影响的线性因子，结合因子影响的客户量与目前的体验水平，对各因子进行排序，定位最需要改变的因子，指导业务有方向、有步骤地改进。目前这一方法已经相当成熟，可以实现模型化系统工具。
2）客户分群方法
检验客户体验工作细致程度的标准之一即为是否有基于个体客户表现的价值分群和体验诉求分群。分群是企业对客户差异化认知的一种表现，相应的差异化策略应用可显著提升客户体验及其价值。平安系统内业态复杂，为满足集团内各种业态需求，集团统一制订价值分群的方法论，形成从行为到收入再到利润的三层价值分群模型体系，各专业公司根据本身财务体系的发展程度选择适合的模型方法，集团予以指导或直接帮助设计架构。
3）根原因分类码表
NPS方法的特征之一就是几乎一人一声的客户打分的原音原声，只有根据导致客户贬损的内部根本原因进行分类归纳，才能作为管理工具在公司范围内传播、指导改进。为了便于各下属公司管理，集团客户体验统筹部门根据各下属公司业务特征分别制订了两维四级分类码表，每个码表都含多达数百个分类子项目，平安旗下参与这一项目的子公司有15家，每家各异，没有重复的码表。
4）文本分析
如果仅有分类码表，集团各子公司在使用时需要肉眼手工将一条一条客户声音予以归类，这一过程极其耗费时间。为了提升原声分类的效率，集团客户体验统筹部门开发出对应各子公司分别的文本分析工具，只要输入客户原声文本，便可产出按码表归类的统计结果。自动文本分析的准确率与人工归纳的相比已达80%以上，大大降低了对人工的消耗。
5）可视化工具
客户洞见的产生并不一定需要依靠复杂的模型，有时仅需将同个指标从不同维度切分观察即可得到前所未见的发现。这一过程可以通过手工编写代码或者直接在Excel中画图表来实现，这是绝大多数分析人员都已拥有的功能，然而这一过程相当烦琐，难以穷尽全部维度。可视化工具的出现成倍地提升了从数据到洞见的速度。平安在积累了多年客户接触与体验反馈数据以后，也通过自行开发结合外部采购的方式，强化了数据可视化的能力。
3.创建“7力模型”，将NPS与七大企业竞争要素挂钩，全方位评测客户推荐度与企业竞争力之间的关系
在常规的客户体验分析框架或模型体系中，企业往往将NPS仅与销售、服务、流程等要素整合，作为NPS模型的二级指标，从表面上看这样的理论框架似乎能够支撑基本分析，找到提升NPS的切入点，完成一份分析报告，但其实经不住推敲和挑战。
从大量的研究中发现，客户推荐意愿的强弱程度，除了要看售中售后的体验外，售前的接触、品牌的形象口碑、产品的价格、甚至是广告营销等多方面也是无法剥离的。
因此平安集团用户体验部创建了“7力模型”，首次将NPS与品牌、产品、价格、销售、服务、营销和创新等七大企业竞争要素打通联合，帮助企业全面地、精准地了解行业特性、企业的市场竞争水平和提升NPS的切入口。
在经过包括保险、银行、信用卡、证券、信托、基金、普惠金融、互联网理财等在内的多个金融行业的研究实测后，“7力模型”的解释度得到了验证和认可。“7力模型”正逐步成为一个具有通用性、可比性、综合性、全局性四大特征的金融行业通用模型。
1）“7力模型”体系
从严格意义上讲，“7力模型”（见图1—10）由企业竞争力和客户推荐意愿（NPS）构成。其中，企业竞争力包含两个分析维度：一是从7力视角出发，分析用户购买决策驱动因素，二是各品牌在7力上的具体表现，及公司在7力间的相对优劣势。“7力模型”的核心价值在于通过构建7个企业竞争力与NPS间的相关模型，精确定位到企业快速提升市场竞争力和客户体验的关键点，找到命门，一击即中。图1—10 平安集团7力模型
资料来源：平安集团用户体验部
2）解剖7个企业竞争力
在“7力模型”中，7个企业竞争力是固定的。但对应的解释和说明需根据具体的行业进行定义或调整。
品牌力：品牌力定义为公司的口碑、品牌形象、公司规模及实力、品牌的可信度和亲切度，等等。
产品力：包括产品的种类丰富、产品是否符合客户需求、产品组合是否灵活、产品的介绍和使用是否方便，对于保险类的产品，还包括产品的保障范围是否全面等。
价格力：除了传统意义上的价格外，对于银行、信用卡等行业还泛指各种费率，对于保险行业来说保费就是价格。
销售力：如销售人员的专业性、可信赖度、是否根据个人需求进行推荐、销售流程是否便捷、销售方式是否新颖、销售的渠道是否多样化和容易触达，等等。
服务力：包括狭义上人员提供的服务，譬如服务态度、服务的积极性和响应速度、增值服务等，还包括客服人员（客户热线）的表现和问题处理能力。对于不同的行业还有不同的特定服务，以保险为例，理赔过程中的接触也可被认为是一项服务。
营销力：主要指公司的广告、宣传、活动等。例如，广告是否吸引人，是否经常看到广告、海报、活动等。对于信用卡行业，营销活动的定义则更加丰富。
创新力：相对于以上6个企业竞争力而言，创新力是非常特别的一个力，它是一个虚胜于实的力，因此也可称之为是“未知力”或“科技力”。在以往的调研或行业报告中，创新力的概念很少被提出，甚至还没有。但基于近年来互联网金融的兴起，传统金融行业在技术上的层层突破与变革，企业的创新能力再也不能被小看。因而在平安的“7力模型”中，创新力作为其中一力，我们将它定义为企业不断创新的能力，包括是否会不断推陈出新、有创新的产品、创新的服务、创新的卡种、创新的支付渠道（如Apple Pay等）、创新的交互方式等。并且，确实在不少研究中发现，消费者对于企业创新力的关注程度高出想象。
4.通过一系列创新举措，将NPS从单纯的客户体验测量理论彻底改造为全集团内既有统一理念，又有统一方法，而且与业务运营完美结合的日常管理体系和管理实践
在应用NPS的过程中我们深刻地体会到，NPS本质上仅仅是客户体验综合情感结果的度量，作为度量本身并不能提升客户价值和企业价值，提升NPS和任何其他企业目标一样，是一个组织变革的课题。它的成败不仅在于NPS这一工具与价值的关联性，更重要的是在于企业组织推行变革、将以客户为中心的理念和NPS工具渗透到对内对外检视与管理方方面面的决心与能力。
平安通过一系列的创新举措，成功将NPS从单纯的客户体验测量理论彻底改造为全集团内既有统一理念，又有统一方法，而且与业务运营完美结合的日常管理体系和管理实践。
首先，建立明确的管理架构。平安在集团与各下属公司均建立了客户体验管理委员会，通过集团统一定目标、教方法、定规则、听声音、挖根源、推项目，推动全集团发展阶段不一的20多家子公司按照不同的起点、不一的速度朝着统一的目标不断提升改进。
委员会负责重大问题决策，而日常运作管理则由固定的客户体验管理统筹部门或团队负责，以保证方法的专业性、数据的可靠性与结果的公正性。
产生客户体验问题的根本在于企业内部政策、制度、流程或产品、人员等问题，而上述因素的控制权属于各相关业务或职能部门，因而改进与解决则由相关业务或职能部门负责推进。
其次，针对不同公司建立既有共性又有个性的KPI体系，使NPS成为重要的管理抓手。通过结合战略地图理论，从客户的视角分解企业价值树、制订平衡计分卡，平安得以实践基于客户视角的以NPS为核心客户层指标的指标体系。在实际执行中，根据每家子公司不同业务情况，参考各自的战略规划，分别分解价值树和制定平衡计分卡，为项目中十多家专业公司分别列出了指标明细，让各专业公司得以参考调整、优化形成最适合本公司战略的以NPS为核心客户层指标的指标体系。KPI体系最终作为战略落地的重要管理抓手。
第三，适时的文化运动。文化运动指结合中国特色的相关产物，不是原版NPS理论中内容。与指标体系的作用相似，文化运动也是为了吸引企业组织成员从日常工作中抬起头来关注以理解并最终内化和倡导以客户为中心的理念、共同推进NPS工程。尤其在实施初期，与任何新产品上线或企业变革一样，为了以最快的速度得到最多组织成员的关注与认可，营销造势的作用不可忽视。
文化运动的形式可以多样，但范围应当触达全公司，保证所有组织成员的参与，更需要向高层管理的曝光；内容上则需要依据NPS工程推行阶段和本次运动的目的决定，但必然是围绕NPS、客户中心、客户体验等核心发挥。
平安为推动各子公司的积极性，在不同系列的公司之间组织月度NPS—PK赛，比赛范围不仅包括触点指标表现，更包括各子公司根据集团年初制定的工作目标与计划所完成的工作情况，既重结果也重过程。年度召开集团NPS文化活动收官会，对优胜单位作出褒奖并分享经验。这一活动至今持续，有助集团根据计划推进各项具体工作，得到各子公司的积极响应。除此之外，各子公司也发挥想象力推出自己的文化运动，目的与集团层面的活动一致。
第四，建立起完备的客户体验调研能力。平安在成立集团客户体验统筹部门一年后即建立了CATI（计算机辅助电话调查）调研能力，第二年下半年又建成了集短信SMS、网页web、微信、APP调研功能于一体的多渠道调研平台，满足了集团范围内各类调研需求，并已在组建竞品调研能力，借助深厚的行业专业知识，走在了金融客户调研的前端。
通过上述一系列管理举措，平安得以在过去两年多中快速地在近20家专业子公司中推进统一语言、统一目标、统一管理的NPS工程，并取得了较为明显的效果。第二篇主要行业客户体验之分析与对策第一章寿险一 寿险客户新趋势
自1980年中国恢复国内保险业务以来，我国保险业取得了令人瞩目的发展。近几年政策红利的持续释放，互联网及移动互联的普及，促进保险市场内生动力和发展活力充分释放，保险产品作为居民风险管理和财富管理的重要手段迎来广泛需求，行业影响力及国际地位显著增强。2016年我国保费收入已经超过日本，跃居全球第二。
在国家政策、经济环境、互联网技术发展等多方因素的影响下，人身险行业客户的结构及需求也随之发生着变化。（一）从新增客户看，80后俨然已成为寿险主力目标客群，同时90后逐渐进入保险消费主体
从社会属性看，90后陆续进入职场，80后逐渐成为社会中坚力量。从生命周期看，处于适婚适育阶段，开始组建家庭、生儿育女，同时由于工作压力大而逐渐重视健康与休闲。从购物渠道习惯来看，对于这部分伴随互联网成长的人群来说，互联网已深入其日常生活情景之中，线上消费是他们天然的消费渠道，对于架构于互联网的服务，持有更为开放的态度。
2016年全国寿险新增客户年龄分布，如图2—1—1所示。（二）生机勃勃的三四线中小城市将成为一片新大陆
据调研发现，相对于一二线城市已走向成熟，市场进入白热化竞争阶段，三四线中小城市成为保险机构争抢的新市场。国家舆论宣导、政府推广联合医疗保险以及身边真实理赔案例，谈保险的人变多，三四线中小城市的消费者保险意识逐渐被唤醒，近几年整体保险意识有了显著提升，对保险作用的评价也正面积极，保险市场增长潜力巨大。图2—1—1 2016年全国寿险新增客户年龄分布
资料来源：平安集团
研究同时表明，三四线城市的保险需求目前仍然集中在比较基础的养老保险、医疗保险及储蓄型重疾保险上，未来仍有巨大的发展空间。另外，中小城市之间存在明显的差异。例如，老工业基地因为存在大量失业、转岗人员，养老压力大，因此养老保障需求强烈；而快速发展区域，因环境污染问题愈演愈烈，消费者，尤其是中高端消费者对健康颇为担忧，对健康保障类产品以及相关讲座、健康类活动等增值服务存在强烈需求。但目前各家保险公司的产品和服务仍处于一刀切的状态，未能很好地满足这种差异化需求，未来还有很大的改善空间。（三）寿险客户需求变化
1.人民群众“病有所医”“老有所养”问题亟待解决，养老险及健康险步入高增长阶段
随着人口老龄化、高龄化加速发展，城镇化带来医疗保险需求增长，由于环境污染原因带来疾病发病率逐渐攀升，以及中产和富裕阶层的产生带来的保险需求的释放，催生更深层次、更广领域的保险需求。国家政策支持力度的加大，也将促进养老及健康相关保险步入高速发展的阶段。
2.人民群众消费升级的需求，将推动保险产品和服务的升级
中国居民收入维持高速增长，支撑消费结构升级。越来越多的客户倾向于选择更具个性化的服务，能够反映他们的想法、需求、偏好、所处环境和既往互动，同时价格也符合他们的特征。保险公司需要通过适当的产品、人员、流程及技术，快速、有效地为他们提供个性化解决方案，并利用跨渠道、无缝衔接的卓越客户体验来取悦他们。（四）移动互联时代，客户不仅积极地传播，更在积极地自发表达
移动互联网时代，信息和人是结合在一起的，人最终成为信息的一部分，拥有广泛的意见表达和话语权。同时，消费者的表达还可能对营销或服务创新有所启发，而这些则有可能无法通过传统研究手段获得。此外，消费者之间的网络口碑传播，不满情绪迅速扩散，远远超出传统口碑传播影响的范围。二 寿险行业NPS水平
2016年寿险客户体验调研，综合考虑市场影响力及资本属性等因素共选取了10家寿险公司，分别为中国人寿、平安人寿、太平洋人寿、新华人寿、太平人寿、泰康人寿、人保寿险、阳光人寿、工银安盛人寿和友邦保险。（一）行业NPS水平
通过本次调研得出，寿险行业的NPS最高为25%，最低为—4%，行业中位值为12%。2016年全国金融行业、寿险行业NPS，如图2—1—2所示。图2—1—2 2016年全国金融行业NPS—寿险行业资
资料来源：平安集团《2016年中国金融行业客户体验研究》（二）分地区NPS
不同地区客户对寿险公司的整体体验呈现明显差异，中部地区客户体验值最高。按地区划分人身保险市场保费规模看，2015年东部地区原保费收入占全国原保费收入的58%，但本次调研显示东部地区客户的整体体验最差。西部地区目前市场份额相对较少，2015年增速显著提升，未来发展空间较大，但其客户体验较差。如图2—1—3所示。（三）分城市级别NPS
从城市级别看，一二线城市客户受益于更丰富、更高品质的服务资源，其NPS明显高于三四线城市，2016年全国寿险行业NPS城市级别如图2—1—4所示。图2—1—3 2016年全国寿险行业NPS—分区域
资料来源：北京大学中国保险与社会保障研究中心《中国保险业发展报告2016》；平安集团《2016年中国金融行业客户体验研究》图2—1—4 2016年全国寿险行业NPS—分城市级别
资料来源：平安集团《2016年中国金融行业客户体验研究》（四）不同保单持有时间及专属代理人服务客户NPS
保单持有时间越长，客户NPS越低。由于保险产品的特性，客户与保险公司的接触及互动较少，尤其投保年限越长，客户对保单的关注度明显降低，客户体验很容易处于无感知状态，需要公司主动增加与客户的接触与互动。
另外，目前寿险客户服务方面对代理人的依赖性强，有专属代理人服务的客户体验显著高于无专属代理人服务的孤儿单客户。
2016年全国寿险行业NPS—分保单持有时间、是否有专属代理人服务，如图2—1—5所示。图2—1—5 2016年全国寿险行业NPS—分保单持有时间、是否有专属代理人服务
资料来源：平安集团《2016年中国金融行业客户体验研究》（五）参加公司活动（客服节/健康管理等）客户NPS
参加过公司活动的客户NPS值显著高于没有参加经历的客户（见图2—1—6），可见公司的各项加值服务活动是与客户增加接触和互动机会，进而提升客户体验的有效手段。图2—1—6 2016年全国寿险行业NPS—参加过vs.未参加公司活动
资料来源：平安集团《2016年中国金融行业客户体验研究》三 7力模型——寿险客户体验核心竞争力分析
寿险体验最重要竞争力为产品力和品牌力。根据7力模型，将影响寿险体验的七大竞争要素综合分析发现，产品力和品牌力为影响寿险体验的最重要竞争力，服务、销售、价格次之，营销和创新对整体体验的贡献度最低，如图2—1—7所示。
产品力：保险消费者的需要产生于消费者的主观偏好与所处环境的客观状态两个方面。随着消费者收入的不断提升，不同层次的消费者对“生、老、病、死、残”的保险需求日益多样化、多元化，对保险产品的创新提出更高的要求。保险公司的发展战略应该从以业务为中心转向以客户为中心，保险产品设计要反映客户的需求与偏好。注重服务理念并应时而变。
品牌力：随着人身保险业发展，市场竞争发生了根本性变化，竞争主体数量增加，为保险消费者提供了更大的品牌选择范围，激化了市场竞争。消费者购买人身险产品时不再是单纯的购买产品，而更多的是购买形象、信赖度和价值，保险企业品牌建设在经营活动中扮演着越来越重要的角色。建立精准的品牌定位和强大的影响力，将直接影响客户对企业和产品的“能见度”，帮助消费者做出明智的选择。图2—1—7 2016年全国寿险行业7力贡献度情况
资料来源：平安集团《2016年中国金融行业客户体验研究》
随着保险业积极拥抱互联网，互联网和保险业在一起发生“化学反应”，给传统保险业注入了新的气象，出现了一大批场景化、定制化的创新型产品。基于大数据技术，保险公司在产品设计及定价方面做到“精耕细作”。一方面可深入了解客户特点，依据客户特性及需要来设计产品，并将合适的产品销售给有真实需求的客户，实现精准营销。另外基于可穿戴设备和大数据，保险公司可以探索将产品定价与消费者行为和生活方式动态结合起来，实现个体化、差异化定价，改变传统保险产品定价主要基于过去经验和有限数据预测未来、产品价格偏高的问题。
对保险企业来讲，需要不断提升自身风险识别能力、产品设计及定价能力，加快产品创新步伐，通过合适的产品和优质的服务，全方位满足保险消费者的需求，切实解决消费者面临的问题，提升客户体验。四 寿险客户体验痛点分析及改进方向
上述7力模型，从宏观角度分析了各力对客户体验的贡献度。而从与客户接触影响客户的再购买、保有或流失行为的这些触点来看：产品及销售与整体体验具有很强的线性关系，即产品体验好和业务人员推销及服务到位则整体体验好，提高推荐；表现差则整体体验降低，增加负面评价。近两次的调研我们发现，保全触点体验对公司整体推荐度的影响相对较小。
承保、续期、咨询是维持高客户体验的必须做好的点，如体验差，则客户易产生负面评价，感觉整体体验差，并可能流失。但即便表现非常好，客户也认为理所当然，并不会因为体验好而增加推荐。
客户关怀和理赔对客户来说是惊喜点。体验差，则客户易产生负面评价，并可能流失。但如果体验好，即加强体验，提高推荐，具有创造差异化的机会。可在该触点实行差异化策略，提升客户推荐度，如图2—1—8所示。图2—1—8 2016年全国寿险行业KANO分析
资料来源：平安集团《2016年中国金融行业客户体验研究》
体验痛点：
保险业全面进入客户经营时代，全方位满足客户需求、提供综合性解决方案，成为保险公司应对竞争的必经之路。在保险行业竞争日益加剧的大背景下，客户在期望和诉求上对整个行业提出了更高的期望，行业亟需解决客户反馈的三大痛点：
痛点1：“重销售、轻服务”
据调研发现，排名前两位的贬损原因是“服务人员联系少”和“服务人员频繁更换/无人服务”，都与业务员有关。从客户声音看，业务员服务是导致客户推荐和贬损的最主要原因，客户服务方面对业务员的依赖性很高。
由于寿险行业低频特性，客户与保险公司之间的沟通与互动较少，保险公司在客户服务、业务监督等方面普遍缺乏主动性和执行力，严重影响客户体验，对构建品牌形象、传递服务品质方面产生明显的负面影响。
个险业务员目前作为客户服务的“主渠道、主力军”，多凭“本能”服务客户，自由裁量，缺乏统一、详细的服务规范和细则，导致不同地区、业务员、时间点的客户体验存在明显差别，波动很大，影响到服务体验的一致性和延续性。特别是售前售后服务的差异相对较大，给客户造成较大期望和体验的落差，容易引起客户不满情绪。
为了改善“重销售、轻服务”的行业痛点，不少保险企业已经开始正视问题并积极推动解决方案。以国内某知名寿险公司为例，从2015年开始大力推动APP，以业务员服务为抓手，推动O2O客户经营模式，在促进业务队伍转型，建立以服务促销售的核心竞争优势方面做了有效的尝试。APP重点建设寿险主账户，健康生态圈，生活助手，社交平台功能，上线寿险APP会员体系，持续开展新生活运动，丰富优化行走体验功能，结合线下机构现场活动方案，建设代理人健康生态圈，将APP打造成寿险代理人客户经营神器，实现了客户与代理人，客户与公司之间的高频互动，提高了客户黏性。
保险作为一种无形产品，尤其需要重视客户体验。客户服务方面保险公司补位与业务员需“齐头并进”，一方面通过规范业务员行为和标准、优化业务员服务、提高业务员服务质量；另一方面需要保险公司补位，从保护客户利益的角度出发，更多承担在客户体验中的角色与作用，与客户主动、多渠道沟通，弥补业务员渠道本身在客户服务领域存在天然缺陷。
痛点2：产品保障：好收益、通俗化、个性化产品
调研发现，“收益率达不到预期”“条款复杂难懂”为产品触点最主要的贬损声音。在当前市场上，各类型理财产品丰富，客户对保险产品的收益率预期也被拉高。其次，保险产品种类繁多，保险条款作为严谨的法律条款，客户不易读懂，很多客户感觉“雾里看花”。
国内某知名寿险公司为例，从客户视角研究客户保险需求，并结合行业动态，确定了三大改进举措。一方面为客户合理地设定保险在其投资理财组合中的定位，明确寿险产品作为稳健投资的特点，同时增强投资能力，积极发掘优质高收益资产，提升客户对保险产品收益率的满意度；另一方面，全面优化产品条款和产品说明材料，确定了条款“通俗化”、产品彩页“愿意读、读得懂、有兴趣”、产品建议书“客户容易懂、业务员容易讲”的改进方向，使客户易于阅读和理解产品；同时在产品设计上，未来将进一步针对客户细分需求，推广个性化产品。
当前举措取得一定成效，产品收益率满意度不断提升，传统产品条款和产品说明材料已全部优化使用。此外，随着“产品+”时代的到来，以及不断丰富的O2O产品货架，产品更深层次的契合客户需求，大幅提升了客户体验。
良好的客户体验，客观上能够切实保护客户个人利益，主观上则应给予客户温暖、体贴的感受。下一步需加强对客户服务感知的关注和引导，提供“有温度”的产品，加强“有温度”的服务，提升客户安全感和信任感，把客户为中心这件事情落实到位。
痛点3：投保容易，理赔难：改善理赔体验，让保险变得更美好
根据调研结果显示，理赔目前最主要的贬损点包括：理赔结果与预期不符、处理时间长、申请手续不简便等。加上一些负面理赔案例，业务员后期疏于与客户的关系维护，让消费者感觉理赔没有保障，客户体验较差。同时根据BCG中国消费者洞察智库（CCI）的《消费者眼中的保险公司：中国保险业消费者洞察》显示，保险理赔太慢和理赔不够透明是消费者诟病最多的两个因素。
为了进一步提升客户理赔体验，保险企业开始尝试站在客户的角度，结合移动互联新趋势，优化设计理赔系统及服务流程，帮助客户简单、便捷地完成理赔申请。以国内某知名寿险公司为例，2016年推出的“手机上的理赔专家”，切实解决了客户多项痛点，在线审核指导理赔材料的齐全性，减少理赔申请材料，简化理赔流程，免去排队等待与往返奔波，实现理赔服务质量与时效大幅提升。
客户通过手机安装的APP或请代理人通过其手机上的APP，在线填写理赔申请、拍照并上传理赔资料，理赔工作人员实时在线提供理赔指导、快速审核并通知给付，实现e化理赔。推出仅半年时间，月使用率已超过90%，其中10%的客户在申请后1小时内得知理赔结论，最快1分钟得到赔付。使用过e赔的客户NPS值较未使用e赔的客户高
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