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作者：桂克全

出版社：光明日报出版社

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解密华西试读：

前言

改革开放，激发国人创新。

特别是1993年底，中共十四届三中全会审议并通过《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，勾画出我国社会主义市场经济体制的总体规划图，民众的创新朝气空前涌动。自此20年来，国内因创新被公众熟知的机构，企业界有联想、阿里巴巴等，医疗领域则有四川大学华西医院。

这段时期里，华西医院逐渐从中国医疗机构中脱颖而出，成为国内医院阔步向前的典范：病床数量由1235张增至“巨无霸”的4800余张，一度占据全球医院单体规模榜首，且无分文贷款；医院综合排名从六七十名上升至第二名；科研由“三无”走向“三有”——有国家重点学科、国家重点实验室和院士……

但凡业内用来衡量医院实力的指标，如医疗、教学、科研、后勤等，他们均有管理上的改革和创新，并在此基础上交出耀眼的成绩单。华西医院员工最直观的感受是，以前每逢向同行自报家门，对方常弱弱地问“是在重庆吗”，而最近几年，他们只要提到华西医院，甚至省略为“华西”，对方会热情地奉上名片，还不忘附上一句“多多交流”。

偏居成都的华西医院之所以能跳出盆地，根源在于一群华西人带着使命和梦想，连续多年拼命实干和开拓创新。

过去20年，得益于国家改革开放的大环境，中国的医院均活力四射。经历这个时代里的医院管理者普遍看重开拓创新，用持续不断的改革提升管理和医疗水平，服务一方百姓。但是，相比而言，华西医院院长石应康是这个浓烈创新氛围中的佼佼者，长达20年的医院管理生涯里，他把创新几乎当作“命根子”。“创新”、“苦干”，是石应康留给员工们最鲜明的两个印象标签。

世界上没有平白无故的褒奖。数位与石应康共事多年者评价，他身上凝结着中国创业家所固有的品质：业余喜好不多，眼里只有事业，勤勤恳恳，夜以继日，亲力亲为……如果说，苦干让他赢得员工的尊重，那么，矢志不渝的创新便成就他在同行眼里的卓越。他职业生涯中琳琅满目的创新，大抵可分两类，一类是医院内部的管理和运营创新；一类是超越医院管理的行业创新。

做好前者已属难得，后者因极度考验胸怀、视野、胆识、魄力等，国内医院管理界对此鲜有触及。而石应康始终两事并行，一直用“超越当下”的思维开拓进取：先敦促自己超越医生的职责，培育有利于生长更多好医生的医院环境；再超越引领华西医院由弱变强的梦想，部署区域协同，协助政府整体提升区域医疗服务能力；接着超越医疗机构范畴，整合医院、医药企业、政府、风险投资等资源，搭建促进转化医学和技术转移的平台。

华西医院的“内部管理和运营创新”特别值得一提。

管理中有一种饱受诟病的现象，即“头痛医头，脚痛医脚”，石应康的做法与此形成鲜明的对比。他执掌华西医院之初，并未拘泥于纠正细枝末节，而是基于根因法，认为华西医院的各种短板均源于行政化指令管理。也就是说，修正弯曲的树枝，首先得扶正倾斜的树干。因此，他高瞻远瞩地提出饱含“自我削利”色彩的服务型管理。自那时起，服务型管理成为华西医院的核心管理思想，并且衍生出百花齐放的新思路。扶正树干，满盘皆活。

作为管理者，石应康未抱守一枝独秀的虚荣。20年里，他持续不断地把新思想、新想法分享给院内各级管理同伴，乃至医院全员。渐渐地，华西医院的围墙内充满一股子冲劲、闯劲、拼劲、韧劲。毫无疑问，华西医院过去20年的辉煌决非石应康的个人功劳，而是以石应康和郑尚维为首的一群人拼搏实干的结果。《解密华西》正是还原华西医院这群人幕后运筹的读物。

任何一家机构的运转均离不开时代，华西医院的改革创新莫不如此，它也是过去20年中国医药卫生体制改革的缩影。所以，书中字里行间超越“纯粹记录华西医院”，时刻注重他们与时代迁移的对应关系。换句话说，几十万文字，既呈现华西医院的后台操作，也铺陈同期中国医药卫生体制的改革脉络，两者交织，透过时代看华西医院，也立足华西医院洞悉医疗领域的风云变幻。

写作这本书是个艰苦的过程。采访始于2012年11月，先后5次抵达华西医院，每次驻扎四五天，受访者近40人，总共获得60余小时的录音和300多万字的资料。当然，如同华西医院背后有N个英雄一样，本书亦非一已之劳。

选题起源于健康界传媒总编辑赵红。她是一位怀揣崇高理想的传媒精英：曾经创办《中国医院院长》杂志时，就高屋建瓴地倡导“卓越管理，健康中国”；现在执掌健康界传媒，又把目标锁定在“为了更好的医疗服务体系”。正因为拥有促进中国医疗进步的赤子情怀，她也才乐意投入精力和资金去提炼、传播华西医院的价值，借此为国内医院改善管理添砖加瓦。笔者在执行选题的过程中，她几次重申“质量第一，速度居次”，并深度参与全部流程，得益于这些宝贵支持，本书才更完美地呈现给读者。向赵红女士致谢！

与此同时，还要感谢谢娟、王晓冬、晏会、吴继红、刘良菊等人周密地安排访问和提供史料；感谢廖志林热情地指点访问思路和悉心审稿；感谢李幼平、万学红等人对图书内容定位提出真知灼见；诚挚感谢石应康、郑尚维、李为民、张伟、黄勇、曾勇、成翼娟等几十位受访者准时受访并认真回忆往事；感谢每位耕种华西医院的人，若没有你们多年的辛劳和智慧，就没有本书的字字句句。

当然，还要感谢我的同事冯蕾、龙惠、雷建武、高洪琦、王志良、刘婧等，他们在图书创作、制作和推广上付出了巨大的努力。

需要说明四点。其一，至今走过122个春秋的华西医院，其间数度易名，即便是在石应康和郑尚维执掌帅印的20年里，也因主管院校合并，医院随之更换名称，现在的全称是“四川大学华西医院”。旨在方便读者阅读，全书统一使用“华西医院”的称谓。当然，每当行文到医院更替名称的节点，自会细述。

其二，相比医院管理教材，《解密华西》的谋篇布局和选材有所不同。还原华西医院各时间段的经历时，没有刻意基于医、教、研、后勤等几个侧面平衡地遴选素材，只盯住这个阶段最具亮点的创新和幕后操作，毕竟本书的主题是还原华西医院管理创新的来龙去脉，而非全面记录华西医院风风雨雨的史著。

其三，考虑到本书的内容定位于“还原华西医院的管理创新”，因此写作时始终紧扣“管理”主题选择素材，其他诸如诊疗技术创新、科研开疆拓土、教学改革等均未纳入叙述范畴。可现实是，华西医院过去20年的这些创新可谓琳琅满目。比如，仅1994年至2006年开发的诊疗新技术就高达1089项。

其四，擅于高瞻远瞩和先知先觉的石应康，同时看重依法依规行事，每逢遇到重大决策均遵循“班子协商”准则，班子成员也积极贡献智慧，但考虑到文中尽量避免重复出现“经班子成员协商”之类的话语，很多地方便只提及石应康。

最后说个采写过程中的“花边事”，因为卖力撰写《解密华西》而被一位好友调侃：“你给那么牛的医院写书，将来去治病肯定不要钱。”笔者的回答倒一本正经：“想都别想，驻扎成都前后一个月，使用华西医院的资源加起来就是几十杯热茶和访问石院长的8小时里抽了他半盒烟，第一支还是我主动要的”。

这样一群周身散发改革创新激情者铸造的传奇，值得管理者品读。作者2014年3月

序一

阅读此书使记忆由模糊变得清晰，把我又带回过去20年间西南一家并不起眼的大学附属医院波澜壮阔的改革与变迁历程。这个改革和变迁历程折射出祖国的进步、医界改革的光芒。

合上书稿，最想表达的是对我们和我们团队的敬意与感谢。“我们”系指过去20年间历届医院领导班子成员，尤其是党委书记郑尚维，她的引导支持和润物无声的工作方式，给予了我领导医院工作的幸福感与成就感。我和团队每一位成员虽然不尽完美，但都有自身的闪光之处，在中国的伟大时代里走到一起，怀抱梦想和奉献精神，践行由艰难困苦到崛起辉煌的探索。可以无愧地讲，我们点燃自己，照亮西部百姓。

16年从医，20年管理，感触万千。抚今追昔，领悟有三：

首先，正确的价值观乃方向。追求人类真善美与奉献是价值观的基础，价值观的形成则离不开言传身教的家庭熏陶和社会正能量的教育。当过农民（知识青年）、产业工人、护士、医生和管理者的经历，使我深深地体会到，社会底层的历练是人生财富，有它才能站得高、看得远、悟得透，真正理解到没有国哪有家。

其次，管理乃服务。每个人都渴望学习、成长、被认可与有成就感，让员工从激励到敬业需要扬长避短、搭建空间、给予授权、感知进步。医院应当从行政、指令与过程管理转变为引导、服务与结果管理。一个人只能做加法，一群人则能做乘法，钢铁的队伍才能炼成。没有人就没有家，没有家哪有国。

其三，预测乃战略。有了国的方向，那么家的队伍就盼求医院领导者具备卓识远见，由此，基于科学预判的战略定位也就成为医院领导者的责任与修炼。院长需要走出围城，站在社会、行业和病家的高度引领医院发展，当好春江水暖先知先觉的“领头鸭”。

过去，我们与华西从盆地走向海洋！

明天，我们与华西心无限而路无涯！石应康2014年4月

序二

又是一年银杏初绿时！

不禁回忆感叹，我已经在华西学习工作20多年了，从学生到专家，从科室负责人到担任院长，可以说全程经历了华西医院最近20多年的跨越发展，亲身体会到了华西医院的沧桑变化。

华西在建院之初就站在世界医学的巅峰，风雨兼程120余年，始终坚强地发展着。特别是近20年来，在国家良好的改革形势和政策的大坏境下，华西人更是立足积淀的坚实基础，以及厚德精业、求实创新的历史文化，为医学科学事业发展、医学专业人才培养和提高人类健康水平呕心沥血，辛勤耕耘，志存高远，努力奋斗，使华西成为学科门类齐全、师资力量雄厚、医疗技术精湛、诊疗设备先进、科研实力强大的综合性研究型临床医学院及教学医院；同时也成为中国西部疑难重症诊疗的国家级中心；更是得到业界同仁的赞许、社会人民的肯定！

华西有了今天的成就，我个人理解也是站在巨人的肩上，而这个巨人就是拥有120余年历史的华西医院，和怀揣梦想、拼搏实干的历代华西人，以及身负使命、开拓创新的历届医院党政班子。作为医院新一届的管理者，我接过历史的接力棒，感觉到更多的是责任，是期望。重温书中记录华西的点点滴滴，对我也是一种激励，让我不忘自身的使命并不倦努力，使华西早日成为“世界知名、国内领先、人民满意”的医院／医学院，达成世界医学学术巅峰地位的梦想。

在此，感谢作者如此用心，付出大量心血，细致向大家展示华西发展历程背后的故事，是以乐为之序。李为民2014年初夏于华西坝

序三

请桂克全这个自称“热爱文字”的大记者，拿出整整一年半的时间采访和撰写华西医院，是我在“传统媒体+新媒体”行业19年来，所做的一件最为传统而又最自豪的事情。

全方位地书写华西医院20年的铸造过程，并挖掘其背后的历史价值、管理价值及人文价值，是我一个挥之不去的理想。这个理想来自于我进入医疗行业以来，与华西医院以及国内外多家医院的频繁接触。这些接触汇聚、发酵而形成一个判断：华西医院在石应康院长和郑尚维书记引领下的20年发展历程，是中国当代医院发展史上非常罕见的管理全案。

在我看来，如果不能全面梳理华西医院这20年的成长与发展，如果不能系统总结华西医院这20年间形成的管理思想与管理实践，如果不能追溯勾画这20年间华西医院的领导力群像，是中国医疗界的一大憾事，也是我们专业媒体的缺位与失职。我能想到的最优办法，就是第三方著书：解密华西，提炼价值。

当理想碰上华西，当健康界碰上桂克全，任何路途都不再遥远。

在探讨“怎样写华西”的时候，我建议写成中国医疗界的《联想风云》。《联想风云》是一部书写联想集团从创业、成长到壮大20年发展历程的鸿篇巨制。该书不仅把联想放回到柳传志与杨元庆两代团队的创业故事中，也把联想放回到改革开放以来的大时代背景里，更把联想放回到企业成长的使命感与社会责任感、领导力与管理思想、创业精神与企业家情怀中。细读时，多少次泪湿书卷，深刻感受到成功背后是理想、意志和情感的紧密融合。书中的诸多管理智慧也在我心里烙下深刻的印记，如“搭班子，定战略，带队伍”“拐大弯”“复盘”“跳出画面看画面”“吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的”“火鸡与小鸡”，等等，这些都吸引我在健康界的创业历程中时时回味。

在医改浪潮与旧有体制的交织中，在企业经营与医院发展的对比中，我眼中的华西医院似乎幻化成了联想集团，石应康似乎幻化成了柳传志，其创业精神、管理思想、创新机制、领导力、管理团队、医疗业绩、产业格局，桩桩都令我好奇。

还有，柳传志治下的联想集团与石应康领航的华西医院同为20年。

就这样，桂克全揣着《联想风云》奔赴华西医院。

解密华西，目的不只是为了记录历史，更是为了发现价值。

发现1993年到2013年的社会经济政治发展与医院管理发展之间的关系。

发现中国公立医院在模糊的市场配置资源政策下的自我发展和自我约束能力。

发现华西医院在面对基本建设、学科、科研、教学、后勤、人力资源、产业、纵横整合等发展过程中，破解诸多方面困局的解决方案。

发现华西医院以石应康院长、郑尚维书记为核心，以李幼平、曾智、李为民、敬静、张伟、程惊秋、曾勇、黄勇、刘进、唐承薇等一群极具个性与领导力的卓越管理团队。

发现“服务型管理”、“去行政化”、“拉车与推车”、“众星拱月”、“把球传出去”等管理智慧的实践。

发现“生产方式变革”给华西医院带来的一切改变。

发现中国医疗精英的科学气质与民族脊梁精神。

石应康卸任了，历史车轮必然地把华西医院推向后石应康时代。新的管理团队，新的时代挑战，新的万里征程，新的领导力模型——华西医院将一如既往地引人瞩目。

参观美国几家医院时最惊讶的事情，莫过于看到一些著名医院都有人物墙。历任的医院院长，或者是医院里有成就的医生，或者是捐助医院的人物，大大的精美画像挂在醒目的位置上。这样的做法很容易让人记住贡献、记住历史。

什么是基业长青？什么是领导力？基业长青与领导力之间有什么关系？领导力来自哪里？领导力如何传承？我不知道答案在哪里，但我知道，只有拼命想知道答案的人，才能真正走近答案。

第一次捧读这部书稿，是在飞机起飞半个钟头的时候：打开电脑，读过两章，突然就把目光转向舷窗之外，视野里是蓝天白云，一片辽阔；而舷窗内的自己，已经泪盈双眼。这正是我要呈现的华西医院20年。

谨以此书献给我敬重的石应康院长！献给继续翱翔的华西医院！《中国医院院长》杂志创办人健康界传媒创始人赵红2014年4月

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引子

2013年1月21日，中国医疗机构“大鳄”华西医院更替高层：院长石应康和党委书记郑尚维卸任，原常务副院长李为民接任院长，原常务副书记敬静接管医院党委，其他副院级管理者维持不变。

任免会议在华西医院新教学楼多功能厅召开，这是20年来华西医院最高级别的人事调整。宣布结果后，话筒交给两位离任者作告别演讲。石应康，一位创造中国医院院长任期罕见记录的传奇人物，在这个常被灌满离愁别绪的时刻，居然没有眼泪，也没有过多的客套感谢，反而阔谈华西医院未来道路的要领，“一要团结，二要有梦想，三要创新”，胜似一位踌躇满志的新晋“领头羊”向中层管理者阐释施政纲领。

石应康细心呵护华西医院的情感很容易理解，任何人离开挥洒20年汗水的舞台都会陡生难以剪断的牵挂。但是，受制于新老交替规律，再炽热的激情也有被迫降温的时刻。演讲完毕，一片热烈的掌声把年过花甲的石应康送到台下的座位。自台上走到台下的几步路途中，他意识到，自己真的已到挥别主政华西医院的时候。

风风雨雨二十年，一幕幕往事如同鲜活时事般在眼前跳跃。

1993年的中国，连空气里都充满“改革创新”思想：邓小平与上海各界人士同迎新春，高度肯定上海的改革开放成果；党和国家组建以江泽民为核心的新一代领导集体；海峡两岸签署《汪辜会谈共同协议》；出台我国第一部科学技术基本法；江泽民主席会见时任美国总统克林顿，这是两国最高领导人自1989年2月以来首次正式会晤。更具标志性的是，中共十四届三中全会审议并通过《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，第一次清晰勾画出我国社会主义市场经济体制的总体规划图。

就在这个开云见日的年度，位居我国西南成都的华西医科大学（后并入四川大学），也正在酝酿一项牵动数千人眼球的权力更迭改革：到底由谁来领衔附属第一医院（华西医院前身）的发展创新？

一个晴朗的深秋之日，时任华西医科大学党委书记陈钟光，只身找到附属第一医院胸心外科主任石应康，邀请他去历史文化名地武侯祠谈一谈。华西医院到武侯祠，全程2.5公里，驱车几分钟即到。下车后，两人在武侯祠内满布青苔的石板路上踱步，前者心知肚明，后者一团雾水。

后来被国内媒体反复提及的一段佳话由此诞生。

结束简短的寒暄，陈钟光切入主题，询问石应康附属第一医院当前存在哪些问题。以为只是领导摸查医院情况，石应康心直口快地阐述自己平时耳闻目睹的弊端。话音刚落，陈钟光马上抛出第二个问题，大意是如果要改变现状应该怎么去做。石应康又是一番侃侃而谈。

听完石应康的回答，陈钟光话锋急转，“假如组织上安排你担任医院领导，你有什么想法？”直到此时，石应康才恍然大悟。不过，他没有万分激动并顺水推舟地向领导致谢，反倒提出条件——“要做就做院长，副院长我是不来的”。如此胆大如斗的理由在于，自己本计划兢兢业业地做好一名医生和科室主任，若转做医院管理就必将影响到医疗业务提升，所以便有条件；另外，假如自己担任医院领导，肯定会寻求改革，而实施变革必然要有足够的力量，若只是做领导班子配角，有限的力量很难发动群众，与其这样，还不如留在科室搞业务。

陈钟光当时的内心活动已难考证，石应康猜测他可能在想，“从没遇到这样的人，组织上有意提拔你，居然还给组织讲条件”。继续踱步的石应康倒是一副“无所谓”的心态，“反正我也没渴求当院长”。“真把这个担子交给你呢？”陈钟光打破短暂的沉默，冒出一个不是问题的问题。此时，石应康继续“不知趣”地回应，“我还真有别的条件，把医院管理好，党政团结很重要，最好由郑尚维担任党委书记。”言毕，他又补充两套方案，如果组织上觉得郑尚维不合适，那么院长和书记由他独自担纲；或者，书记人选暂时空缺，副书记主持工作，将来敲定最终人选时，他要参与意见。

由“三个问题”和“两个条件”构成的谈话就此结束，两人回到各自的工作岗位，很长时间杳无音信。

事实上，当天对着陈钟光一顿畅谈医院管理的石应康，在此之前与一路跌跌撞撞前行的“中国医院管理”并无过多交集。

1951年，石应康出生于上海的一个医学世家，父亲石美森是著名儿科专家、上海医学院附属儿科医院传染科医生、重庆医科大学儿科医院创始人之一兼院长，母亲凌萝达是中国产科领域的翘楚，伯父石美鑫则是复旦大学附属中山医院的著名胸心外科医生，曾担任上海医科大学校长。

就在他出生前几年，作为舶来品的“医院管理”刚刚登陆中国。

医院管理这门学科的确切起点一直迷雾重重，全球公认的最早标志出现在1918年，当时美国外科协会受管理学家泰勒（Taylor）的“科学管理”思想影响，史无前例地拓荒开展医院标准化运动。17年后，即1935年，麦克依陈出版《医院的组织和管理》，医院管理学体系由此萌芽。同年，美国医学会首次面向在职医院管理者开办讲习会，并在大学开设医院管理学专业教程，拉启全球医院管理教育的序幕。

解放前，国民党统治下的中国医院，面对初登中国的欧美医院管理思想多为效仿，几无创新。到上世纪五十年代中期，新中国的医院转而采用苏联医院管理模式。这个时期也被很多史学家称作中国医院管理的“早期雏形”阶段，以模仿为主，没有完整的理论指导，更未形成自己的医院管理系统。很多人认为，向谁学并不重要，关键是保证医院遵循医疗规律向患者提供高效的医疗服务，这才是医院管理的终极目的。

现实却与规律相悖。1958年前后，那时7岁的石应康自然不知道，国内疾风骤雨的极左思潮也迅猛地刮进宗旨本在治病救人的医院，使得稚嫩的中国医院管理受到重挫，管理上越来越偏离客观规律。

转眼到上世纪六十年代初期，国家卫生部拨乱反正，出台医院工作条例和规章制度，倡导医院以医疗为中心和不断提高医疗质量，在紧要关头扭转医院管理的倒退趋势，使医院管理秩序逐步恢复正常。其中最具里程碑意义的事件是，总后勤卫生部于1964年编辑出版《军队医院管理》，很大程度上促进了中国医院管理发展。同期，国家卫生部也创历史先河——开办全国医院院长进修班，培养医院管理干部。

相对美好的时代里，幸福也落向山城重庆的少年石应康。那时他每天无忧无虑地在一所知名中学学习和吃住。在老师眼里，他比较调皮，但责任心强烈、学习努力、成绩优异，每逢班级活动总爱跳出来担当组织者，特别愿意为大家服务，也乐意和同学们交流，是个典型的“娃娃头”。

遗憾的是，其阳光生活和医院管理均被紧随而至的政治运动搅阵。

20世纪六七十年代，毛泽东主席发出号召，“农村是一个广阔的天地，到那里是可以大有作为的”，“知识青年到农村去，接受贫下中农的再教育，很有必要”。当时中国政府组织大量“知识青年”告别城市到农村居住和劳动。轰轰烈烈的迁徙，其目的是消灭“三大差别”——工农差别、城乡差别、体力与脑力劳动差别，带有积极的理想主义色彩。于是，全国范围内掀起一场浩浩荡荡的“上山下乡”政治运动。

石应康是国内上千万“知青”队伍中的一员，在农村经历严酷的锻炼，生活极其艰苦。不过，事后石应康觉得，如果没有那三年的经历，自己就不了解农村；如果不了解农村，就无法真切地理解中国，坏事里总有好事，看自己怎么去对待。

肇始于1966年的“文革”，也逼停我国刚有起色的医院管理。

春天终于到来。1977年，受父母耳濡目染而攻读医学的石应康拿到四川医学院的毕业证，1982年获得临床医学硕士学位并供职华西医院。两事之间的1978年底，党的十一届三中全会召开，国家迎来盛世，医院管理同样枯木逢春：1980年，中华医学会召开全国首届医院管理学术会议；1981年，我国首份探讨医院管理的刊物《医院管理》创刊；一些学术活动陆续恢复……伤痕累累的中国医院管理重新起航。

但是，残垣断壁的废池，在短时间内肯定难以幻化成高楼林立的新城。整个1980年代，我国医院的质量管理、门急诊管理、病房管理、护理管理、学科建设等相比以前均有长足进步，可距离西方国家的水平仍相距甚远，远未形成管理理论体系，而且饱含计划经济体制下的运行特点。

在这种环境下行医的石应康，留给同事的深刻印象是“一个拼命奋斗的医生典型”：兢兢业业，不打小算盘，与病人相处融洽，乐意为同事提供服务。这正好辉映他的内心，自打跨进医学院校，就一直熊熊燃烧“当个好医生”的梦想。他还给“好医生”作出注脚：病人喜爱；同事和谐；技术精湛。付出总有回报，1988年，年值37岁且只做两年主治医师的他破格晋升副高职称；1989年12月，被公派留美深造。

1990年，此时石应康已身在美国。对于他而言，地球另一端的美国并不陌生，毕竟母亲、弟兄及几位至亲都在那边生活和工作。时间飞逝，一年零一个月的访问学者期结束，石应康又到开启新一段人生历程的节点。那时，亲戚们已经帮他申请绿卡，并找好美国一家大学的工作岗位，但他最终婉拒了亲戚们的劝诫，执意回国。送别席间，唯有在美国国会图书馆任高级学者的小姨夫表示，“我能理解他，支持他”。

其实，除了亲戚们的相助，石应康还有“赌气”留在美国的口实。

做访问学者期间，石应康从医院拿到的学费极少，家庭开支全部依靠供职华西医院基层岗位的妻子，而妻子的微薄收入仅能供应自己和女儿的基本生活费用。有一天，她领着放学的女儿回家，途经一个烤鸡摊，女儿馋得直流口水，眼看妈妈没有要买的意思，便很懂事地走到烤鸡摊前深深地吸一口气，权当闻闻味道过瘾。身在美国的石应康听闻此事，心里五味杂陈。后来他边学习边给亲戚打工慢慢攒到几千美元，计划等到学期结束时邀请妻子来美国旅游一趟再一起回国，就当作对妻子辛苦支撑家庭的感谢。可是，医院拒绝了他的申请。

即便如此，石应康仍旧选择回国。留美的一年里，有三件事情冲击到他的心灵。其一，有天他不经意翻阅姨夫家收藏的一本《十九世纪的中国》，传教士的镜头记录下中国晚清时代的凋零破败、贫穷疾苦，以及孩子们呆滞的目光，这让他联想起自己在四川资阳农村下乡时的体验，虽然时间已跨越百年，但当地百姓仍旧没有摆脱贫穷，再对比美国车水马龙的街头，顿时觉得自己该为祖国的强盛梦想做出贡献。

其二，1990年7月4日，石应康赶上美国庆祝独立日的热闹场景，首都华盛顿大大小小的教堂钟声齐鸣，各种彩车、杂技车、儿童游乐车同欢乐的人群一起连成浩浩荡荡的队伍。特别让他深有感触的是，现场猛力挥舞国旗、高唱国歌的美国民众，个个神态里充满自豪。看着这些，他再次告诫自己，“要为祖国的繁荣而奋斗”。

其三，有次他与美国的同事共做一台手术，期间，后者突然问他，“你有宗教信仰吗？”石应康回答：“我没有宗教信仰，但有崇高的精神寄托和梦想。”因为只是随意闲聊，同事们并未继续展开这个话题，石应康却由此思绪翻飞，满脑子沸腾着“治病救人”、“维护一方百姓健康”的梦想，而且暗暗自勉，赶紧提高技能，打铁还得自身硬。

归根结底，石应康感觉到，美国的环境宜人、待遇诱人，但无法满足自己报效祖国的情感和实现心中的梦想。最终，他搭乘航班回国。

留学经历让石应康的业务如虎添翼：归国后不久，拿到国家自然科学基金；1992年，再度破格晋升教授并担任胸心血管外科主任；1993年，擢升博士生导师，成为全校最年轻的博导，并被批准享受国务院特殊津贴。就这样，石应康揣着“当个好医生”的梦想边收获边前进，继续不断提高自己在心脏瓣膜外科、大血管外科、冠状动脉外科等方面的造诣。

走着走着，他渐渐发现医院的制度、氛围、文化都在阻碍梦想。

一个典型的例子，工作富有激情的他主动申请每周多排几台手术，而且不要奖金。医院领导遂了他的心愿，但没想到手术室护士和麻醉师却极不乐意，抱怨“为何要做这么多事”。石应康逐渐明白，“平均主义分配制度下的加班，一次两次还可以，若每个礼拜都如此，哪怕平时相处再融洽的同事也会婉拒配合。”“既然规则挡路，就要去改变规则”，石应康暗想。

日子一天天静静地流淌，直到武侯祠谈话。

那一天，带着目的邀约武侯祠谈话的陈钟光，早已知悉石应康的业务卓尔不群，而且还通过其他渠道获悉他富有个性的行事准则：一是尊重理想，否则会向美国的优厚待遇妥协；二是内心热衷服务和奉献，极其渴望在服务中彰显人生价值；三是性格直爽且与人为善。

果不其然，武侯祠谈话时，石应康像开闸之坝，畅谈医院管理想法，且生猛地自荐执掌华西帅印。他事后回忆，其实那时的想法很简单，有无机会无所谓，若有就去打破成规，让更多人拥有做好医生的环境。

出乎意料的是，一次快人快语把自己卷入中国医院管理洪流。

1993年12月13日，即“武侯祠谈话”过去两个多月，华西医科大学突然宣布人事调整通知。刚刚迈进“百年医院俱乐部”的华西医院迎来两位新“舵手”：年仅42岁的院长石应康和谈吐优雅的党委书记郑尚维。任命通知上还列有三位左膀右臂的副院长：梁德荣、欧阳钦、裴福兴。党委副书记由石应康兼任。

也许是职工已习惯领导层的新陈代谢，抑或潜意识里就觉得“换汤也难换药”，总之，那次院领导调整在员工中并未激起多大波澜，更别提把“绝处逢生”、“学科名列全国前茅”等诸多厚望寄托给他们。

握着华西医院的“帅印”，石应康知道，摆在面前的现实如同四面楚歌。毕竟，短短两个月前，在回答陈钟光的第一道问题时，他还有条不紊地阐述过华西医院的困局。接下来要做的，是按照回答第二道问题的思路去改变现实。事情真的就有备就无患吗？未必如此。

石应康的医院管理生涯刚刚起航，前方就是一批难题。

是的，是一批。招架吧，没有缜密斟酌的时间。上篇力破困局（1993-1999年）  第一章 内外交困

1892年，成都四圣祠北街，加拿大医生启尔德（O.L.Kilborn）在此建立西医诊所（后来定名“仁济医院”），华西医院起源。

遥远的这一年，有很多我们熟悉的标志性事件：光绪皇帝正看着慈禧的脸色指挥清廷；孙中山领到香港西医书院的毕业证并准备找医生饭碗；另有两位赫赫有名的四川人降生：元帅刘伯承和文学家郭沫若。

历经101年，华西医院更替数个名称和院长后，指挥棒交到石应康和郑尚维的手里。加拿大医生启尔德于1892年在成都创建的仁济医院，华西医院由此诞生。

到手的指挥棒有些烫手。

相比白手起家创业，直接接管一家机构的便捷在于，机构的五脏六腑已经齐全，无需从一张白纸上蹒跚起步，省去培土、播种的殚精竭虑；而短板也很明显，无法像创业者那样从萌芽阶段就沿着自己的思路去浇灌和培育，不得不接过前人在纸上涂描的一切，包括错笔。

那时新班子的处境便是如此，国内没有成熟的医院管理理论可供借鉴，华西医院内外又错综复杂。石应康独坐办公室，抬头仰望天花板——此时他要比回答陈钟光的问题时更加透彻地厘清华西医院的困局。新旧观念碰撞

1993年11月，华西医院换届前夕，转型期的中国发生一件大事。

当时，中共十四届三中全会审议并通过一份名字很长但极具拐点价值的文件——《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》首次勾画出我国社会主义市场经济体制的总体规划图，此前民众旷日持久的一个争论——市场经济到底姓“资”还是姓“社”，终于转向弱化。

现在看来顺理成章的理念，那时植入国人内心颇费周折。

截至1993年，我国改革开放已走过15个春秋，但民众依然残留着浓郁的计划经济观念，一些现在尘埃落定的话题，当时仍是人们街头巷尾的火热谈资。比如，市场经济到底是姓“资”还是姓“社”的争论便是典型。正因为如此，《人民日报》这年的元旦社论还不得不继续强调“坚持党的基本路线100年不动摇”，“坚持两手抓，两手都要硬”。时任国家最高领导人江泽民甚至亲自宣传新政策。他给著名经济学家马洪主编的图书《什么是社会主义市场经济》写序时巧作比喻：社会主义市场经济是一所大学校，大家都要自觉地进入这所大学校学习。序言的题目更是直截了当——《抓紧普及社会主义市场经济的基本知识》。

综观世界各国，但凡社会转型期，均牵涉经济体制变革、社会结构变动、利益格局调整等，新旧观念在同一个空间和时间里碰撞。中国也不例外，市场经济浪潮让一些思维活跃者开始践行竞争、平等、民主、效益等新观念，同时也随着市场经济本身的逐利性和竞争性而萌生拜金主义、享乐主义等消极的人生观。与此相对应的情况是，计划经济体制的既得利益者抱残守缺，继续等、要、靠，缺乏危机感和忧患意识。

延续旧思维和观念者，在当时仍占不小的比例。他们的典型行为要数坚守平均主义红利，工作不思进取、行为涣散。透过求实杂志社研究员宗寒在《国企改革三十年亲历记》中的描述就能窥斑见豹：

企业由于无用人权，无辞退职工权，人浮于事，负担重成为制约企业发展的多年不能解决的重大问题。我到一些企业，企业的领导人告诉我，你可以走走看看，我这里有多少不干活的人。他们说：行政人员有三多，比吃比住比穿的多，扯闲篇看小报的多，无事找事挑刺儿的多。工人出勤率高于出工率，出工率高于出活率。岗位工人一天干4小时，辅助工一天干2小时，可是工资照发，照样拿钱，责任不清，奖罚不明，纪律松弛。工人说，“多干活没钱，多上班有钱”……

由于医疗服务具有“着急”的天然属性，当时国内医院职工的消极程度整体上不像国企那样严重，但毕竟难脱社会大环境的影响，上述现象同样屡见不鲜。否则，石应康当初也不会遭遇同事抵触加班的经历。

旧观念制约积极性的同时，也导致医院管理落伍。

1991年进入华西医院工作的现任党委副书记黄勇，曾经见证过传统观念制约医院创新的案例：1992年，华西医院购进西南地区第一台磁共振，待安装完毕，放射科和宣传部提出结合学术活动做些宣传，如悬挂气球和红幅，写上“热烈祝贺”之类的喜庆话语，但时任医院高管层否定了这个想法，觉得“商业味太浓”。

上述现象，究其本质，其实源于传统的行政化管理。在石应康看来，我国沿袭数十年的行政化管理，最大的问题莫过于“两张皮”——领导的关注点和员工关心的事情是两回事。一线的现实困难，领导很少去考虑怎么化解，而主要盯住上级的喜好和布置的任务。即便实施管理，其手段也是运动式、命令式和惩罚式。

新旧观念碰撞和管理方式落后，极大地考验新班子审时度势的眼光和改革勇气。处在社会转型期的管理，必然比平时实施管理要多出一项内容——先用新思想武装员工头脑，否则，推行再高明的改革也难免遭遇鸡同鸭讲的尴尬。但是，转变员工观念被公认为是推行改革的头号难题。破旧的环境

破旧的医院环境同样束缚石应康等高管施展身手。

据《华西医院史稿》记载，1993年华西医院占地面积300亩，建筑面积9万多平方米，主要楼宇只有三栋：内科楼、外科楼和门诊楼，空间上呈“品”字状（记住这个“品”字状建筑群，它是华西医院过去难得的亮点，后文将讲到它的妙处），修建于1950年代。经过40年风雨侵蚀，墙面灰黑。特别是外科楼，因修建时短缺资金，靠近地面的三层采用砖混结构，再往上便是竹片和泥而建，年久失修，已成危房。

华西医院保存的一张老照片，记录了当时院区小门周围的旧貌：铁皮焊装的门刷着深灰色油漆，门上两块铁皮的连接处锈迹斑斑；门口两侧为水泥原色的四方柱，直条边角被磨损得露出多块红砖，柱子上端存留着枯萎变黑的青苔；悬挂的门牌是长条木板上印字。远远望去，颇像那个年代典型风格的仓库大门。

医疗楼内同样杂乱不堪。原副院长曾智清晰地记得当年的工作场景：房子破破烂烂，院内到处有老鼠跑动，两三斤的都有，有时还咬病人的耳朵；楼内冬天暖气供应不足，医生穿着厚厚的棉袄，外面套着白大褂，臃肿难看；热天没有空调，医生穿着裤衩穿梭来往。

曾智感叹，提起这些并非数落以前的管理层，但在自己想干事的年纪，确实面对的是破旧的医院环境。

有一件事情令郑尚维印象特别深刻，1993年前后，时任国家卫生部副部长张文康抵达华西医院考察，到病房走一圈出来，声情并茂地跟医护人员说，没想到同志们的工作条件这么差，“很对不起大家”。

相比医疗楼，职工宿舍楼的环境更加糟糕。西院宿舍几栋住房，没有独立卫生间，每到雨季，顶楼的房间四处漏水，每家每户得用盆接漏；一层公共厕所内漫出的污水流遍整个院子。可即便条件如此简陋的住房，还是职工们的奢求。华西医院为了解决“僧多粥少”的困境，把原本小小的房间用家具隔成两间，提供给两家人居住。白天的说话声、晚上的呼噜声，彼此都清晰听到。尴尬的是，房间内全部住着已婚家庭。

面对破破烂烂的院区环境，华西医院的职工似乎看不到改善的希望。很简单，医院没钱。有两个细节能以小见大看到当时华西医院捉襟见肘的经济：其一，1993年度的医院工作计划中，提出实施精神科片区的水扩容工程，资金来源则指望“争取卫生部专项拨款”；其二，同样是在这一年，医院准备翻建外科楼，面对3000万元的总支出，计划当年自筹500万元，但“自筹”前加了个微妙的修饰语——力争。结果表明，“力争”并未成功，后文将专门讲到再次力争的惊心动魄。溜走的人心

医院环境如此陈旧，围墙内却没有图强的朝气。

包括石应康、郑尚维、曾智在内的诸多资深“华西人”，经历过那时心照不宣的情形：员工们普遍消极怠工，整日牢骚满腹，既不犯大规，也不当出头鸟，对团队荣辱、单位兴衰置若罔闻，懒于思考怎样去改变现状。管理松散和人心涣散使得医院支出性浪费极为严重，医护人员把注射器拿回家给孩子当玩具等徇私现象，早已见多不怪。

与把公事高高挂起相对应的，职工们忙起私事来却毫不含糊。

就医生群体而言，最典型的私事是经营“二病区”和“三病区”。

华西医院冒出“二病区”和“三病区”，有国家医改政策的背景。1989年，同样为医院缺钱而焦虑的国务院，批转卫生部、财政部、人事部、国家物价局、国家税务局《关于扩大医疗服务有关问题的意见》，突破国家以往给医疗机构设定的运营边界。特别体现于三点：第一，积极推行各种形式的承包责任制；第二，开展有偿业余服务；第三，卫生事业单位实行以副补主、以工助医，并特别强调“积极发展卫生产业”。

这纸文件几乎彻底调整国内公立医疗机构的前进方向，迅速推动中国医药卫生体制改革开始探索市场化道路。至于改革的结果，《2011年中国医药卫生体制改革报告》中有过回顾，尽管字里行间散发着政府公文的表述风格，但内容得到诸多学者“比较客观”的评价：

据统计，1985-1991年县及县以上医院病床使用率基本保持在88%左右。医疗机构数量大幅增长，先进医疗设备从国外大量购买，医疗卫生条件大为改善。随着卫生事业规模迅速扩大，医院装备质量明显改善，居民的就医环境加大改善。

伴随各种正面效应，新政也诱发一些负面影响。同样沿用上述报告中的说法，“公共卫生支出占GDP的比重明显下降，政府对公共卫生的投入严重不足”。说白了，政府当时的想法是调整政策，给公立医院提供增收平台，与此同时，降低国家直接给公立医院的财政补偿。

虽然公立医院得到的真金白银量逊于往年，但政策撕开的创收口子却如同一支宝贵的“兴奋剂”。国内穷怕了的公立医疗机构和医院职工遂即倚靠政策淘金，这其中就包括华西医院。由此，“二病区”和“三病区”现象迅速呈燎原之势。据《华西医院史稿》记载，1993年底，医院编制床位1235张，实际开放床位2000多张。换句话说，二病区和三病区的床位几乎占据华西医院总床位数的半壁江山。

所谓的“二病区”和“三病区”，做法几乎相同，只是各自建立的时间和空间有别，共同特点就是科室在医院主病区之外再建财务独立的病房，所获经济收入一部分缴纳给医院作为管理费，余下全部分账。

当时华西医院建立次病区的现象几近疯狂：有的科室改造院内准备拆除的废弃危房；有的科室租用医院附近的旅馆且只作简易改造；有的科室与医院周边的厂矿医院或校医院合作设立联合病房。更有甚者，居然是在院外一个地下室设置几十张病床，医疗环境和消防设施简陋至极。花样百出的病房如同雨后春笋般疯长，万变不离其宗的是，大家都指向一个共同目标——借公家平台给自己赚更多的钱。

除了政策因素，华西医院允许科室建次病区也有别的算盘。

首先，拓展院内狭窄的物理空间。接近40年没有大幅扩建的院区，已无法向患者提供足量的住院床位。多位受访者提到，“（20世纪90年代初），患者住进华西医院非常不易，没有关系想进来那是挺难的。”

其次，借此改善医生和医院的经济困境。据石应康回忆，那时普通医生每月的工资才40元左右，奖金约60元，加起来只有100元上下。现任党委副书记黄勇证实了他的说法，“医生收入确实很低，加上改革开放已十几年，受市场经济耳濡目染的医生们，因家庭生活之需逐渐重视追求经济效益。”况且，医院也能从中获益——院外病区要向医院交纳一定额度的管理费，多少能缓解医院囊中羞涩之困。

结果却事与愿违，这项改革反倒把华西医院推向更深的谷底。

一头是院内缺乏“多劳多得、能者多酬”的分配机制，一头是院外遍布“自留地”，医生花在医院主病区的心思和精力越来越少，大量病人被介绍到院外病区治疗。久而久之，科室和医生的收入虽有所改观，医院却变得越来越穷。这种现象招致的恶果，还不光体现于医院经济每况愈下，同时导致一系列其他负效：医护人员积极性覆水难收；医疗质量管理失控；医疗风险陡增；费用合理性失守；学科发展停滞不前；品牌形象急剧下滑，等等。“很多很多的问题。”数位受访者感慨。盆地视野

忙碌于私利和行为涣散者，背后有个共同特征——盆地视野。

位于我国西部地区的成都，别称“芙蓉城”，因三国时期蜀皇帝广植芙蓉而得名，地处四川盆地西部，境内地势平坦、河网纵横、物产丰富，自古就有“天府之国”、“蜀中江南”、“蜀中苏杭”的美誉。但她与外界的交流，几千年来一直被周围的崇山峻岭阻隔。李白笔下“蜀道难，难于上青天”的情形直到1952年才略有改观。

这年7月1日，成都连接外地的第一条铁路也是新中国修建的首条铁路——成渝铁路通车。仪式隆重到共和国元帅贺龙亲赴成都站剪彩。现在动车只需2小时的车程，第一列火车历经一个昼夜才到终点站。

即便到了20世纪90年代，我国列车速度相比当下仍如同蜗牛爬行。1997年4月1日零时，中国铁路第一次大面积提速，全国最快的列车，时速也只有140公里。而之前四年的1993年，全国铁路旅客列车的平均时速仅48.1公里。换句话说，那时成都人去一趟北京要两天两夜，还得列车不晚点。高速公路的起步就更晚，重庆是距离成都最近的较大城市，而成都通往重庆的高速公路直到1995年9月才全线贯通。

古人有言，一方水土养一方人。一个地区的自然环境、社会经济等潜移默化地影响着当地人的习惯和性情，也就是常说的“地域性格”。比如，山西多被视为“黄土文化”的代表，地域上远离海洋，开放的海洋文化对当地的影响微乎其微，因此山西人通常留给外界“憨厚朴实、相对守旧”的性格特点；而广东地区则正好相反，百年前的西洋文化大多从这里登陆中国，熏陶出他们乐意接受新事物的开放心理特征。

自古富饶且封闭的成都概莫能外。身处盆地平原的四川人，祖祖辈辈与世无争，喜欢闲适安逸的生活。曾有川人自我调侃，说四川有三多：茶馆多、厕所多、闲人多。中国著名教育家黄炎培在民国时期探访成都，后来用一首打油诗如此描写蓉城人的生活状态：一个人无事大街数石板，两个人进茶铺从早坐到晚。

其实，闲适安逸的生活，时下已成为衡量民众“幸福指数”高低的重要指标，特别是在北京、上海等大城市忙碌打拼的上班族，一直把这种生活状态视作奢侈的梦想。基于个人生活幸福程度而言，成都人早已走在令国人艳羡的前沿。可是，从追求发展的角度来讲，四周的高山阻碍了他们瞭望山外变迁的视野。

具体到20世纪90年代初的华西医院，尽管“百年华西”的金字招牌犹如插在盆地中央的一根擎天柱，但依旧很难撑开几千华西医院职工的眼界，很多人难免局限于盆地看问题，加上几十年“大锅饭”导致的惰性思维，每天抱着自我优越感机械地上班下班。

石应康很不喜欢这种氛围下的现象：那时的华西医院比较重视医疗和教学，相对轻视科研，不注重著书立说，欠缺国际交流意识。他特别欣慰华西医院拥有百年历史的厚重积淀，可反感周围同事倚仗“百年医院”光环而故步自封，整天洋溢自我陶醉的满足感。

当然，事物总有正反两面。闲适安逸的生活态度，恰好造就四川人非同寻常的奉献精神和包容气度。如同作家余秋雨笔下所言，四川人勇于走出夔门，也善于汇纳百川，平时身处大后方，民族需要时又会勇敢地站到祖国的前沿。石应康明白，四川人乐意奉献和开放包容的人文基础，是建设华西医院的可借力之处。

后来华西医院的“川军”果然不负厚望，伴随改革思想的熏陶，其内心深处的奉献精神被激活，一个个由“虫”变“龙”。而且，当医院引进外部力量以及推行生产方式变革时，他们均以宽容之心热情接纳。

这已是后话，继续回到石应康履新时的困扰。学科无奇峰

医院轻视科研，必然难以占据学科高地。

20世纪90年代初期，华西人出外参加会议，每逢向同行自报家门，对方常礼节性地弱问一句，“是在重庆吗？”那时已有百年历史的华西医院，知名度如此之低，一个重要原因就在于学科建设落后。

华西医院2012年制作的医院纪录片中，把这种状况称作“学科建设缺乏奇峰秀水”。那时典型的表现是“三无”，即无国家重点学科、无国家重点实验室、无两院院士。然而，医疗界通常把学科建设视为医院可持续发展的支柱，并以此高低衡量医院的强弱。没有这些东西，哪怕医疗做得再好，也很难在业内形成影响。事实上，直到现在，国内外各种医院评审（评价）标准都是根据医、教、研的各项指标综合评价，而非侧重医院总收入高低、规模大小等数值。“我们没有领军人物，在国内说不上话。人家开运动会的时候，华西医院只是个后卫替补，顶多当个中卫，前锋都少，更别提担当左右胜负的裁判员和更高级别的赛规制定者。”华西医院宣传和统战部部长廖志林用足球赛来比喻华西医院当时落后的学科软肋，同时把新管理层对此状况的心态概括为“痛定思痛”。

痛定思痛是石应康、郑尚维这届管理层上任后的事。1993年3月16日，华西医院发布“1993年工作计划”，末尾指出该年度重点要办的6件事，如“搞好今年的工资调整和职称晋升工作”；“争取卫生部专项拨款，实施精神科片区的水扩容工程，以缓解病区及宿舍区的用水难问题”；“完成老院部、内外科住院部的电扩容工程，增加医院的电容量”等，一直未提到学科建设、科研提升、医疗改进等要事。

不过还好，华西医院的学科并非一直默默无闻，曾经也有过学科辉煌。20世纪50年代，医院老前辈吴和光、丘瑅光、高立达等人创建的神经外科，就是我国最早的神经外科专科病房，也是卫生部全国首批三大神经外科临床医生培训基地之一。遗憾的是，往后几十年，盆地之外的医疗机构逐渐崛起，华西医院的学科却踟蹰不前。

除了上述种种掣肘，石应康与管理同伴当时还面临医改政策频繁调整的困惑。现在有专家回望我国自改革开放以来的医改历程，将其划分成6个阶段并概括出各自的特点：

◆第一阶段，20世纪80年代，给政策不给钱；

◆第二阶段，20世纪90年代，大争论时期；

◆第三阶段，2000年，吹响产权改革号角；

◆第四阶段，2005年，医改突然变奏；

◆第五阶段，2006年，医改再见曙光；

◆第六阶段，2007年至今，开启新医改进程。

这种划分方式只代表一家之言，多年来，也有其他版本见诸报端。但无论哪个版本，均认可20世纪90年代中国医改“百家争鸣”的现实。石应康掌舵华西医院的1/3时间，正处在这个政策不断更新的岁月。

归根结底，1993年底的石应康，直面三大挑战：

◆医院管理无成熟理论可供借鉴；

◆华西医院身处低洼；

◆医改政策变幻莫测。

时代似乎注定要把石应康的人生拽进改革创新的浪潮。

如同前文所言，在他上任前32天，规划我国社会主义市场经济路线图的十四届三中全会隆重召开；前23天，国家主席江泽民会见美国总统克林顿；上任后第3天，我国实行分税制财政管理体制，以前由地方财政包干的历史寿终正寝；第7天，全国人大常委会通过新中国成立以来第一部《公司法》；第12天，国务院出台《关于金融体制改革的决定》，我国施行几十年的旧金融体制，正式拉启翻天覆地的改革序幕。

正在民众喜迎1994年和憧憬未来生活的时刻，石应康喜忧参半。

他有兴奋的理由：国家改革浪潮赋予他锐意拼搏的空间；前人传递给他一个百年品牌的平台，以及2000多名员工和1235张病床等资源。可是，他也很难轻松起来，如同他向陈钟光描述的那样，那时任何有意改变现状者接管华西医院，都面临错综复杂的若干组矛盾：改革创新与因循守旧的矛盾；华西医院服务能力有限与社会需求巨大的矛盾；资金紧张与医院亟待建设的矛盾；学科建设落伍与人才严重短缺的矛盾；员工普遍偏安西南与医院亟待走向全国的矛盾；部分职员争相攫取短期利益与医院追求全局长远利益的矛盾……

显然，没有一组矛盾可以轻易化解。

攻破“网阵”，到底从哪里入手？石应康有想法，但无把握。  第二章 重定管理基调

面对纷纷扰扰的石应康，有一点很明确——与传统管理分道扬镳。

现有网友调侃中央高压反腐和转变干部作风浪潮下一些如惊弓之鸟的官员，“绝非现在的官难做，而是以前的官太好做”。所言不无道理，虽然我国改革开放已35年，仍有少数官员沿袭计划经济体制时期的官场积弊，脱离群众，颐指气使。石应康把这种行政化的管理特点概括为“命令式、惩罚式”。此类现象在20多年前的20世纪90年代初期尤为更甚，这种风气也吹进行政化管理的事业单位——华西医院。“华西医院的种种问题，根本原因在于管理模式不对。”与陈钟光在武侯祠谈话时，石应康就亮出自己的判断。

几乎世界通行的惯例，新领导上任总要召开管理者和员工代表大

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