作者：吴学刚
出版社：外文出版社
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治大国若烹小鲜——《道德经》中的领导智慧试读：
前言
老子是我国古代最伟大的思想家之一，同时也是道家学派的创始人。他的思想对中国的思想史、文化史、宗教史都有巨大而深远的影响，被誉为“东方巨人”、“中国和世界第一哲人”。而由他所撰述的《老子》（也称《道德经》）一书，更是一部思想深奥、内涵丰富的经典巨著，其精炼的九九八十一章，以其简洁优美的五千余文字，洋洋洒洒，深邃博大地构造出一个朴素、自然、豁达、飘逸的宇宙观、人生观、方法论的宏大框架。它贯穿历史数千年，流传至今，对我国思想文化的发展产生了深远的影响，已经成为中华民族珍贵的精神文化遗产。
历史上，凡是建立统一王朝的帝王，没有哪个不深通老子之道的。比如，起自草莽，在楚汉争霸中击败项羽的刘邦，逼迫父亲起兵反隋的唐太宗李世民，在陈桥兵变中黄袍加身的赵匡胤，声东击西的忽必烈，奋起淮泗的朱元璋，深谙帝王之术的康熙，等等，这些人无一不是深明老子之道，从而建立起不世之功的。
近代以来，《道德经》被介绍到国外之后，更是受到人们的极度青睐。据联合国教科文组织的统计，在被译成外国文字发行量最大的世界文化名著中，除了《圣经》，就是《道德经》。从十九世纪初开始，外国的哲学家和学者们就开始对《道德经》进行研究，到二十世纪四五十年代时，欧洲共有60多种《道德经》译文。德国哲学家黑格尔、尼采、叔本华，俄罗斯大作家托尔斯泰等这些世界著名的学者，都曾对《道德经》进行过深入的研究，并都有专著或专论问世。现在，几乎每年都有一二种新的《道德经》译本问世，在英、美、德、法等这些国家的书店中，更是随处可见多种《道德经》的译本和诠释析论《道德经》的书，以及一些《道德经》的漫画书。
1987年，时任美国总统的罗纳德·威尔逊·里根，曾经在“国情咨文”报告中引用了《道德经》中的“治大国若烹小鲜”这句话，导致《道德经》一书在美国畅销，一时“纽约纸贵”，同时也让美国人领略到了东方管理智慧的魅力。美国学者蒲克明也曾十分肯定地说：“当人类隔阂泯除，四海成为一家时，《道德经》将是一本家传户诵的书。”
2013年3月19日，习近平主席接受金砖国家媒体联合采访，回答巴西记者“领导一个13亿人口的大国，感受是什么”时称：“这样一个大国，这样多的人民，这么复杂的国情，领导者要深入了解国情，了解人民所思所盼，要有‘如履薄冰，如临深渊’的自觉，要有‘治大国如烹小鲜’的态度，丝毫不敢懈怠，丝毫不敢马虎，必须夙夜在公、勤勉工作……”在这里，习主席提出“治大国如烹小鲜”的态度，除了向全世界表达“中国梦”的决心，同时也向中国的领导干部提出新的要求。
在企业界，一些知名的企业家（比如张瑞敏、牛根生、薛永新、严介和等）更是对老子的思想情有独钟，他们运用老子智慧，从事企业经营管理，都取得了很大成功。可以说，这些人之所以取得如此巨大的成功，并不是偶然的，更不是命运特别垂青他们，而是他们在走向成功的路上，领悟到了老子之道背后所隐藏着的领导智慧与管理哲学。
本书主要遵循老子“执古之道，以御今之有”的原则，从老子的“无为而无不为”、“弱能胜强，柔能胜刚”、“有无相生”等辩证思想入手，结合当代著名的成功管理案例，深入浅出地阐述了老子“治大国若烹小鲜”的领导智慧。通过本书，读者既可以领略到“中国和世界第一哲人”的深邃思想，还能够明察当代中国的人情世故，进而使自己在实际的管理中做到“以道御术”，明古之理，治今之事，使自己的事业更上一层楼。第一章 顺其自然的管理原则
大曰逝，逝曰远，远曰反。故道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其一焉。人法地，地法天，天法道，道法自然。——《道德经·二十五章》治大国若烹小鲜
治大国若烹小鲜。以道莅天下，其鬼不神；非其鬼不神，其神不伤人；非其神不伤人，圣人亦不伤人。夫两不相伤，故德交归焉。——《第六十章》
治理大国要像煎小鱼一样，不能瞎折腾。用大道治理天下，那些鬼怪就不能显灵了。不仅鬼怪不显灵，即使显灵也不能伤害人。不仅鬼怪不能伤人，圣人也不会伤害到人。鬼神和圣人都不伤人，百姓就能够享受到功德的恩泽【评析】“治大国若烹小鲜”，可以说是中华民族独有的治国经验。从这句话中，我们也可以看出老子的境界是多么的高，胸怀是多么的大。只有这样的思想家，才能把“治大国”和“烹小鲜”联系起来；也只有拥有如此境界和胸怀的政治家，才能把老子的这句话发挥到极至。
实际上，这句话虽然是老子的原创，但他也是从先人的治国理念中总结出来的，这里有一个典故：商朝初期，商汤王向厨师出身的臣子伊尹询问炒菜之事。伊尹趁机说道：“炒菜最重要的是要掌握火候，这样才不至于炒得太老，也不会太生，既不会太咸，也不会太淡；治国也是如此，既不能急功近利，操之过急，也不能不闻不问，松弛懈怠，只有恰到好处，才能把国家治理好。”商汤听了之后，深受启发，觉得伊尹是一位治国的能臣，于是拜其为相，而伊尹也不负汤王之重托，最终辅佐汤王建立了强大的殷商王朝，伊尹本人也被后世誉为“中国第一贤相”。从此，历朝历代凡是有作为的执政者，无不从“治大国如烹小鲜”这句话中汲取治国的理念。
西汉时期的著名贤相曹参，曾经跟随高祖刘邦在南征北战中，屡立战功，被封为平阳侯。后来，担任丞相的开国元勋萧何死后，曹参被调往朝中为继任丞相，主管国政。然而，曹参上任之后，并没有什么新的举措，简直就是一个糊涂的丞相。
曹参的做法，也引进了当时皇帝汉惠帝的不满。有一天，汉惠帝对曹参的儿子曹窟说：“你回家后，劝说一下你的父亲，现在高祖刚刚去世，我又很年轻，而他作为相国，整天不管事，这样如何能处理好国家大事呢？”曹窟回家后，便按照惠帝的意思，劝谏曹参好好去治理国家。没想到，曹参一听儿子的话，就开始发火，还把儿子给打了一顿，然后对儿子说：“赶快进宫侍奉皇帝去，天下大事不是你应当说的。”
汉惠帝听说这件事后更加生气了，便把曹参叫来质问道：“你为什么要打你儿子？那是我让他去劝说你的。”
听完惠帝的话后，曹参先向惠帝谢罪，然后解释道：“现在天下初定，人民百姓饱经战乱之苦，再也经不起折腾了。所以，我们这些做大臣的，只要遵照现有的规章制度，谨慎从事，恪守职责，让百姓自己去发展，不是很好吗？”汉惠帝听完曹参的解释后，才真正明白他的用心良苦。
后来，西汉文学家杨雄在评价这件事时，说道：“萧也规，曹也随。”杨雄的这句话又被后人总结出了“萧规曹随”这句成语。其实，曹参在汉朝廷任丞相只有短短的三年时间，但他在位期间，却使西汉初期政治稳定，经济发展，人民生活日渐提高。所以，曹参死后，百姓们便特意编写这样一首歌谣来称颂他：“萧何定法律，明白又整齐。曹参接任后，遵守不偏离。施政贵清静，百姓心欢喜。”
曹参担任相国，看似稀里糊涂，什么事也不管。但他这样做，恰恰使老百姓脱离了秦朝的那种高压政策，开始休养生息，发展生产。
作为一个高级的领导者，在管理方面，最为重要的，其实是抓住根本。只要抓住了根本，就可以从本质上发现问题和解决问题。而在这方面，西汉宣帝时的丞相丙吉，也可以说是为后人，甚至是当代的领导者树立起了一个典范。
丙吉，字少卿，是西汉宣帝时一位非常贤能的丞相，他辅佐汉宣帝励精图治，使得宣帝统治期间，“吏称其职，民安其业”，号称“中兴”。而在丙吉当丞相期间，却发生了一个“问牛不问人”的故事。
有一年春天，丙吉带着几个随从，坐着马车外出办事。正当马车在长安大街上行驶时，前面的道路却被堵塞了。原来，这里有一群人在这里斗殴，而且死伤还不少。众人一见闹出人命，惊慌不已，议论纷纷，都不知怎么办才好，以致见到丞相的车过来也没来得及回避让道。
这时，车夫主动把马车停下来。他想，丞相一定会让人去了解一下斗殴的情况，然后加以处理的。然而，丙吉却好像没有看见路上发生的事情一样，挥挥手叫车夫继续前行。下属的官员虽然不理解丙吉为什么不管这个命案，但还是不敢过问。
车夫于是赶着马车继续前行。马车刚出城，丙吉就看到一位农民正赶着一头牛往前走，而那头牛一边走一边喘气，还不时把舌头吐出来。丙吉马上叫车夫把马车停下来，并对一个骑马的随从说：“你去问问那个农民，他赶着牛走多少里路了，为什么那牛会喘气不止？”
这时，坐在丙吉旁边的一位官员，终于忍不住问道：“丞相大人刚才对人命关天的事都视而不见，现在见到一头牛吐舌喘气却停车询问，是不是有点重畜轻人，不够妥当呢？”
丙吉听后，微笑着回答说：“虽然刚才发生的群殴事件死伤很多人，但管这种事的应该是长安令、京兆尹等这些官员，这是他们的职责，应该由他们派人去抓捕、审理。到年终时，丞相我只负责考核他们的政绩是优还是劣，并根据考核的结果奏明皇上，对他们进行奖赏或惩罚就是了。作为一个丞相，我没有必要事事都要亲自过问，而应该关心国家大事。所以我不停下车来去管那些打架斗殴之类的事情。”
听了吉丙的这番话，那位官员还是不能理解，于是又追问道：“那丞相大人为什么又如此关心这头牛呢？”
丙吉只好继续回答：“至于为什么关心这头牛，那情况就不同了。现在还是春天，照理说天气还不太热，但这牛热得吐舌喘气。如果是因为走了很远的路，当然是正常的；但如果是并没有走多远的路，而是因为天气太热的缘故，导致这头牛吐舌喘气，那就说明今年的天气不正常，农业的生产就会受到影响。这可是关系国计民生的大事呀，这些事正是做丞相的人应该关心的。所以我当然要停下车来了解一下情况了。”
那位官员这时才明白过来，心想：“都说宰相肚里能撑船，丙吉丞相可真是善于治国安民的贤相啊！”
丙吉的做法可能令很多人不理解，毕竟身为宰相，碰到命案的事，他没有不管的道理。但是，如果我们稍微想一下，就不难明白，如果丙吉整天去管理那些斗殴偷窃等琐事，那么他还有什么时间去关心天下大事呢？而没有时间关心天下大事的丞相，又怎么能够辅佐皇帝呢？又怎么可能成为一名卓越的丞相呢？可见，古代的那些英君贤臣，他们都懂得治国的根本在哪里，而且知道哪些事该做，哪些事必须做，哪些事不该做，哪些事没有必要做。因此他们能够做到既清静，又可以使天下太平。而今天的我们，不管是领导一个集团，或者是管理一家企业，如果没有抓住根本，甚至是越俎代庖，到处瞎折腾，那就只能把一个团队弄得越来越糟了。
既然提到了管理的根本，那就不得不提到管理的核心，因为只要提到管理，这个问题是无论如何也绕不开的。那么，管理的核心到底是什么呢？其实很简单，那就是——权力。可以说，如果你不懂得什么叫权力，或者不懂得如何运用权力，那最好别去当领导。
古往今来，凡是最卓越的领导者，没有一个不是将权力的运用发挥到极至的。而且，对权力的运用，也决定着一个人的成败。比如，楚汉争霸时的刘邦和项羽，刘邦是那样的弱小，项羽是那样的强大，但最后的结果却是刘邦成功了，项羽失败了。为什么呢？当然这里面有各种各样的因素，但最根本的问题还是权力的问题，就拿他们两个人对待韩信的例子来说。韩信刚开始是为项羽效力的，但也只是担任了炊事兵与守门官。当时，韩信曾经数次向项羽献策，但项羽都没有采用。韩信觉得，如果继续在项羽这边干下去，根本就没有前途，于是便转投到刘邦的旗下，刚开始虽然也没有得到刘邦的重用，但经过萧何的推荐后，刘邦马上就慧眼识才，拜韩信为大将，并授给他兵权。后来，刘邦的天下，至少有三分之二是韩信帮他打下来的。可以说，刘邦和项羽在对待韩信这个问题上，简直天壤之别。难怪韩信后来自己有能力、有机会自立为王的时候，依然衷心耿耿的跟随刘邦了。反观项羽，则把所有的权力都抓在自己的手中，不懂得放出去，结果落了个众叛亲离、自刎而死的下场。
所以，作为一高级的管理者，要学会授权给下属，而不是事必躬亲。只有这样，才能真正做到无为而无不为。比如，享誉全球的《福布斯》杂志，之所以赢得世人的瞩目，与它的高层管理人员善于授权是分不开的。《福布斯》杂志成立于1917年，距今已有近一百年的历史。作为全球著名的出版媒体、最早的大型商业杂志和最著名的财经出版物之一，《福布斯》首开美国商业新闻之先河，被誉为“美国经济的晴雨表”。而《福布斯》每期刊登的评论性文章，语言简练，内容均为原创。着重于描写企业精英的思维方式，秉承“以人为本”的理念，倡导“企业家精神”。更为重要的是，《福布斯》杂志每年评出的世界富豪榜和其他的排行榜，均具有绝对的权威性。
而《福布斯》杂志所取得的这些成绩，不仅源于《福布斯》杂志拥有最优秀的职员，还拥有世界上最为优秀的领导者。因为《福布斯》杂志的高层领导都愿意授权给自己的下属，让他们放手去干，这样就会使下属的才能得到最充分的发挥。比如，1950年，时任福布斯集团总裁的马孔·福布斯派耶夫纳去拯救即将破产的《IAI周报》时，耶夫纳曾问马孔·福布斯对自己今后的任务有什么指示，结果他接到马孔·福布斯这样唯一的指示：《IAI周报》所有的具体事情都由耶夫纳全权处理，到时只需汇报结果即可。得到马孔·福布斯的充分授权后，耶夫纳对《IAI周报》采取的第一步行动就是扩大版面，增加阅读的趣味性和内容的实用性。此外，他还让下属有什么事可以直接向他汇报，不必像过去那样通过重重间接的管道，影响了办事效率。同时，刊登许多精彩的分析文章，使各界重新开始对《IAI周报》刮目相看。由于耶夫纳精于预测，眼光独到，因此《IAI周报》在他的管理下，又开始重振昔日的雄风。六个月后，耶夫纳就凯旋而归，当有人问他为什么那么快就取得成功时，他总结说：“这要归功于老板能够把权力授予我。”
对于接受特殊任务的耶夫纳，马孔·福布斯充分授权；对于杂志的总编吉姆·麦克斯，马孔·福布斯更是还把对编辑、记者的聘任、解雇、奖励等权力全部授予他，这更使得吉姆·麦克斯干劲十足，并把《福布斯》杂志经营得如火如荼。
仔细分析世界500强企业的成功之道，我们就会发现，任何一个宏伟的战略目标，都是由一个团队去完成和实现，而并非由某一个人去完成的。所以，作为最高领导者，只要善于授权，不朝令夕改、不乱折腾就可以了，这也正如老子所说的“治大国若烹小鲜”。尊师重道，择善而从
不贵其师，不爱其资，虽智大迷，是谓要妙。——《第二十七章》
不尊重百姓的导师，不珍爱百姓的反面教材，虽然智慧也是很大的失误啊！这就是所谓的重要诀窍【评析】
不尊重他的老师，不珍惜他的借鉴，虽然自以为聪明，其实是大迷惑，这真是个精要深奥的道理。这就是说，企业家要懂得贵师，要善于向他人学习。
标杆管理，是指企业为提高自身竞争力，将同行业、同领域内的一家优秀企业作为标杆，向其学习，寻找改进的突破口，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序来发展自己。通俗地讲，标杆思维就是“拿来主义”，就是以他山之石，来改变自我之玉。国内外很多大型企业已开始逐渐重视这种管理技术和思维模式。当年耐克学习锐步，如今耐克成为强者；百事可乐向可口可乐学习，如今两家可乐公司并肩垄断了市场……沃尔玛连锁百货公司的创始人山姆·沃尔顿曾经说过：“其实我做的每一件事都是从别处学来的。”
如何在当今激烈的市场竞争中胜出？如何在竞争中提升自我竞争力？显然，标杆管理是一种简便易行的好方法。向竞争对手学习，向强者学习，可以低成本而高效率地走向竞争前沿，缩小竞争差距，成为竞争的胜利者。“你们这种白手起家的民营连锁超市真的能够打得过沃尔玛和家乐福吗？”
步步高连锁超市董事长王填在出席各种场合时，疑问总是如影随形。在这种情况下，他都会耐心地回答人们的提问：为什么在湖南株洲与步步高店正面交战后，沃尔玛一年换了3个店长？为什么沃尔玛在湖南就是斗不过步步高？为什么在家乐福和沃尔玛等如洪水猛兽般地向二三线城市渗透之时，步步高近几年的营业收入仍从2005年的21.35亿元上升到2007年的41.84亿元，并将在2008年登陆国内A股？
1999年，步步高连锁超市董事长王填是靠自筹5万元、借债5万元起家。
有趣的是，王填的“导师”正是沃尔玛的创始人沃尔顿。只不过沃尔顿没有想到，一个大西洋彼岸的“中国学生”竟能够悟到他的某些商业精髓，并在湖南市场“以彼之道还治彼身”。
他采取的“农村包围城市”和坚持中小城市发展的发展战略，与萨姆·沃尔顿的思路不谋而合。在萨姆·沃尔顿的《富甲美国》自传里，你就能够找到“步步高”与之相似的痕迹——同样是在一个小地方起家的（沃尔玛总部仍在美国阿肯色州本顿维尔镇），珍惜每一分钱：同样坚持“农村包围城市”战略；同样坚持密集开店；同样是面状铺开，以获得最低的采购价和高效的供应链，并努力控制供应链的上游。这样做，不仅运营成本低，而且让在湖南呈“点状布局”的沃尔玛头痛不已。“步步高”规模大，卖货多，更容易拿到新鲜的商品和更低的进货价格，并容易发挥供应链的优势。相反，沃尔玛则因为门店稀少而“巧妇难做无米之炊”。
坚持中小城市发展的发展战略使得“步步高”对中小城市消费者的需求更加了解，而这正击中了沃尔玛等跨国巨头们的软肋。2007年3月，来势汹汹的沃尔玛在湖南娄底开店，离“步步高”娄底店只有300米，这让当初的“步步高”一度感到如临大敌。然而，让沃尔玛恼火的是，其好光景只持续了几个月，不少追求新鲜感而“叛逃”的顾客重回“步步高”怀抱。什么原因呢？原来，“步步高”是以“田忌赛马”的理念规划卖场：18000平方米的百货和电器吸引客流，只有2000平方米的超市，不与沃尔玛的大卖场对抗。结果，“步步高”的销售不仅没有减反而增17%，毛利率也增加了1.5%。
目前，步步高在湖南、江西已经开有87家门店。如果你走在湖南湘潭的大街上，常常看到每隔几百米，就有“步步高”三个鲜红的大字映入眼帘，或是与沃尔玛面积相当的大卖场，或是“百货+超市”，或是更小的社区超市，涵盖了各种业态。密集开店的“步步高”早已经成为湘潭、株洲、娄底等湖南中小城市人民的“主食”。
步步高的成功靠的是什么？就是不断地向强者学习，从而使自己成为强者。我们的目的绝不是永远做一个追随者，我们以强者为标杆，是因为我们也将成为强者！成为别人的标杆！
三星集团的成长历程就是运用标杆思维的典型。
2006年，三星公司的股票飞涨，每股高达699美元，公司市值首次突破1000亿美元，是日本著名的电子巨头索尼公司的2倍多。三星公司成为亚洲市场市值最高的公司之一，这在韩国也是首次出现。
作为全球消费电子领域的一匹黑马，三星公司的成长并非一帆风顺。公司刚刚建立时，生产的是仿造产品，而其中许多都是以日本著名电子企业的产品为基础的。1970年，三星公司还在为日本的三洋公司打工，制造廉价的12英寸黑白电视机。到1978年，三星公司便成了世界上最大的黑白电视机制造商。1979年，它与另外一家日本电子设备制造公司——夏普公司建立了合作关系，由此开始生产微波炉。1986年，三星公司不但能够向日本出口产品，而且还将产品出口到欧洲和美国。这时，它已成为世界上最大的微波炉生产商。1990年，三星公司凭借其开发的16MD＆AM芯片，在世界半导体制造商中排名第13位。
在进行了几年技术模仿后，三星公司意识到进步的唯一途径是从技术的跟随者上升为技术的管理者，而这只有通过在所从事的每个领域内进行创新才可以做到。于是，三星公司开始强调变革和创新。总裁李健熙甚至亲自向日本、美国公司的工程师就一些技术细节问题虚心求教。
经过30多年的积累，三星公司已经由丑小鸭变成名副其实的白天鹅。现在的三星公司不仅是国际一流的跨国公司，而且还成就了“变革之王”的神话。
向强者学习，我们才能成为强者。标杆思维启示我们，向强者学习，向成功者学习，可以大大降低我们学习的成本，使创新的过程少走弯路。以强者的经验为标杆，并将这种经验模仿迁移到自己企业的经营管理中，就会大大提升企业的效益。
见贤思齐，才能继往开来。毫无疑问，对于任何企业而言，都需要向别人学习，都需要“拿来主义”，借鉴别人的经验，学习别人的长处，从而改善自我绩效，实现自我超越。顺应大道，相互平衡
企者不立，跨者不行——《第二十四章》
踮起脚跟难以站立，脚步迈得过大反而不能远行【评析】
企者之所以不立，跨者之所以不行，原因就在于不平衡。大道无形本质乃阴阳平衡。企业要发展，就要遵循大道无形，即实现阴阳平衡。“企”是指脚跟不着地、高抬着足，张望远方。“跨”则是指迈开大步，向前走。之所以“企者难立”，“跨者难行”，都是由于失衡的缘故，这是与大道的逆行。“大道无形，生育天地；大道无情，运行日月；大道无名，长养万物”。大道是无形的，但它却无所不包，无处不在，任何违背它的事物与行为，必然遭到惩罚。失衡是对大道最大的违背，因此“企者不立，跨者不行”也就是必然结果。
中国有句古话叫“欲速则不达”。虽然加快发展是企业追求的目标，但是如果缺乏理性的态度，以浮躁的大踏步思维来拔苗助长，那就需要反思了。对每一个企业来说，它的成长都有其独有的客观规律，必须尊重而不能超越。如果心浮气躁，盲目求快，或许可以一时声名鹊起、利涌如潮，但终会因资金实力、内部管理等因素，把企业弄得千疮百孔。因此，要想使企业在竞争中永远立于不败之地，就得扎扎实实，一步一个脚印地前进。
真正的智者都知道，成功要靠一点点积累，一点点悟。正如美国著名的专栏作家查理·库金先生所说：“成就伟业的机会并不像急流般的尼亚加拉瀑布那样倾泻而下，而是缓慢的一点一滴。”更快只能通过更多努力实现，希望金子超过汗水的想法，有太多幻想的成分。
20世纪末，王中旺先生创建了河北中旺食品有限公司，也就是中旺集团的前身。2004年年中，王中旺决定打造一个新的品牌，以实现产品从中低端向高端的扩张和延伸，当年10月，五谷道场注册成立。2005年年初，为了打造自己的高端品牌，同时也为了有别于康师傅等方便面巨头，五谷道场在品牌价值上出奇制胜，在市场上引起了强大的震动。似乎一夜之间，五谷道场“非油炸”广告开始在电视台及平面媒体上狂轰滥炸。五谷道场开始红遍中国，上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长，市场一天比一天好。公司上下无不陶醉在差异化的胜利中。
对于五谷道场的快速发展，业内专家评价：“五谷道场的市场开拓期，在产品定位、品牌区隔、传播方面做得无可挑剔，可以称得上是策划史上的经典案例。”
面对大好形势，五谷道场不断扩大销售队伍，增加产能，加大广告投入，并且同时在全国30多个城市设立办事机构。原本仅有几十个人的北京本部，居然在很短的时间内建立起一支近千人的销售团队。
但这时的五谷道场已经埋下隐患。根据中旺集团内部人士对媒体透露，五谷道场的财务控制过于粗放，严重透支了企业资源。“我们是中型企业在做大型企业的事情。”2007年中期，五谷道场在全国各地超市相继出现了断货现象，五谷道场这个品牌逐步退出市场，中旺集团只好咽下失败的苦水。
人们要做成大事情，不会一帆风顺，也不会一蹴而就。物极必反，成长过快，失败也会很快。企业成长过快，一方面是因为市场环境给予机会，另一方面是企业管理者主观上过于追求发展速度和规模，谋求企业的快速发展。史玉柱当年的突然垮台就是基于这样的原因。
巨人集团总裁史玉柱曾创造“一年百万富翁，二年千万富翁，三年亿万富翁”的神话，那时的他甚至被人称做中国的比尔·盖茨。1991年，巨人公司成立，推出M6402，实现利润3500万元。1992年，史玉柱率100多名员工，落户珠海。当时的巨人已经是非常大的企业，年销售额上亿。这样的软件公司在全国都是少有的，因此珠海政府对巨人非常重视，也给了很多的照顾：高科技企业税全免，破例审批出国……巨人一下子发展了起来，资产规模很快接近2亿～3亿。手里有钱，精力也多，史玉柱开始不满于只做巨人汉卡，他开始做巨人电脑。巨人电脑虽然挣钱，但管理不行，坏账一两千万。巨人电脑还没做扎实，史玉柱又看上了财务软件、酒店管理系统，其他涉足的行业还有服装和化妆品，摊子一下铺到了六七个事业部。
1993年，史玉柱成为珠海第二批受到重奖的知识分子的消息轰动全国。政府先后批给了巨人4万多平方米的地，希望史玉柱为珠海争光，将巨人大厦建为中国第一高楼。当时全国已经兴起了房地产热，只要是房子就能卖掉。所以，史玉柱开始有些飘飘然了，巨人大厦从最初预定的38层窜至72层，所需资金12亿。
1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱被迫将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量、管理不善等原因，迅速由盛转衰，巨人集团危机四伏。1997年年初，巨人大厦未按期完工。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡。
巨人的垮台是史玉柱心中永远的痛，也是众多企业家的前车之鉴。史玉柱后来在总结教训时说：“心情浮躁、好大喜功、好高骛远，这些词用到那时候的我身上，一点不过分。那时候巨人的企业文化是不对的，动不动就提口号，我要做中国第一大。原来是用来激励员工，后来把自己也给骗了。现在我再也不敢定这种目标了，我要做的就是，把任何小的地方都做到最好。现在我面对的最大挑战就是，抵制住进军其他行业的诱惑。我压制不住自己的时候，就写好投资报告，等着自己的团队毙掉。”企业发展不能搞冒进，“做大才能做强”的思维早已过时了。
企业生存的根本是基础实力，企业管理者要有长远策略，一步一步、一个阶段一个阶段地发展，贪多嚼不烂。要想发展壮大，稳胜求实方为正道，因为安全比速度更重要，企业家应该“宁停三分，莫抢一秒”。所以管理者在实际工作中就要克服急躁的情绪，耐得住寂寞。成功的要点，就是克服对慢的恐惧，一点一点地把梦想握在手中。
郎咸平说，企业试图通过做大而做强，它的命运就是一个失败的开始——通过做大而做强的企业几乎是没有的。一个企业要发展，应该先做强，然后才能做大。联想创始人柳传志曾说：“一条路看不清楚怎么走的话，要先踩几步，踩实了，再撒腿跑下去。”中国未来的企业家应该是懂得控制成本，一步步经营的企业家。合作共赢才是硬道理
以道佐人主者，不以兵强天下——《第三十章》
依照“道”的原则辅佐君主的人，不以兵力逞强于天下【评析】
辅佐国君的臣子们不应该鼓励国君穷兵黩武、好战好斗，而应该以国家的发展与和谐为己任。因此，企业家要善于运用“共赢”思维，实现企业间的合作共赢、互利共荣，实现自我收益的最大化。
公元前450年，古希腊历史学家希罗多德在埃及奥博斯城的鳄鱼神庙发现了一种奇怪的现象。他注意到大理石水池中的鳄鱼，在饱食后常张着大嘴，任凭一种灰色的小鸟在那里啄食剔牙。这使他非常惊讶，他在著作中写道：“所有的鸟兽都避开凶残的鳄鱼，只有这种小鸟却能同鳄鱼友好相处，鳄鱼从不伤害这种小鸟，因为它需要小鸟的帮助。鳄鱼离水上岸后，张开大嘴，让这种小鸟飞到它的嘴里去吃水蛭等小动物，这使鳄鱼感到很舒服。”这种灰色的小鸟叫“牙签鸟”，又称“鳄鱼鸟”。它在鳄鱼的“血盆大口”中寻觅水蛭、苍蝇和食物残屑。有时，牙签鸟干脆在鳄鱼栖居地营巢，为鳄鱼站岗放哨，只要一有风吹草动，它们就会一哄而散，使鳄鱼猛醒过来，做好准备。正因为如此，鳄鱼和牙签鸟才能和睦共处，形成互利共荣的良好合作局面。
动物尚且懂得共赢互利，作为“万物之灵长”的人类更应该学会“共赢”思维。
合作在现代社会显得越来越重要了。现代的竞争更多的时候是一种“双赢”的结果，而不一定是你死我活。现在越来越多的竞争工业结为战略伙伴进而合作。他们通过这一策略，不但弥补了各自的不足，还进一步做大了市场这块蛋糕的份额，获得了双赢。事实证明，这种策略更适合于现代社会的生存之道。
美国通用汽车公司是世界上首屈一指的汽车生产企业，其规模之大，牌子之响，是别的汽车行业无与伦比的。1984年，出售各种车辆830万辆，销售总额达839亿元，获纯利润45亿元。但是，随着世界石油危机的加剧，汽油价格的上涨，又加上世界汽车行业的竞争日益激烈，通用汽车日子越来越不好过。通用公司生产的汽车本身油耗大，又多属豪华型的，价格昂贵，在激烈的市场竞争中连连败北，越来越站不住脚。1991年，公司负债竟达到30亿元。史密斯出任通用公司董事长后才为该公司带来了新的希望。史密斯经过仔细斟酌之后，下定决心，及时调整策略。他采取的第一个动作就是迅速地“加入到他们中间去”。经过谈判，通用汽车公司与日本丰田公司签订了一项协议，在加利福尼亚的分厂生产25万辆由“丰田”设计的轿车，以通用的“雪佛莱”牌在美国市场出售，利益均分。丰田公司见大名鼎鼎的通用公司甘愿拜倒自己脚下，自然万分高兴。仿佛自己的身份一时也高了许多。然而就在此时，通用汽车公司已经在暗地里筹建自己的轻型车制造公司——农神公司。为了防止自己的传统市场和未来的“农神”市场被日本汽车挤占过去，及时为“农神”正式上市之前进行了试销。通用公司充分利用了这暂时合作的策略，为自己赢得了时间，赢得了市场。通过试销，客户开始接受通用公司的新型汽车。通用公司立刻抓住时机，投资几十亿元，筹建农神公司。农神公司采用了新颖的自动化设备，专门生产轻巧外形。耗油量小的小轿车，其质量和价格与日本产品相差无几。经过几年努力，通用公司终于又在美国汽车市场中站稳了脚跟。
战略合作具有降低企业经营成本，同时又能高效运用彼此间的优势资源，达到提升销量，实现提高盈利水平的作用。
美国经营哲学中有这样一条劝世良言：“如果你不能战胜对手，那就加入他们中间去。”正是受这句话的启示，美国通用公司才通过仔细构思，安全渡过了危险期。
道家认为：“以其不自生，故能长生。以其无私，故能成其私。”战略联盟就是一种“不自生而长生”、“以其无私而成其私”的大道。从很多成功的企业联盟中我们发现，这种以其“无私”的“不以兵强天下”的至柔之道的竞合战略，终于“成其私”，使其获取了巨大的成效。
IBM（国际商业机器公司）与微软公司间合作便是个成功例子。当初，IBM开发了个人电脑的模本，却没有合适的软件可供运行。当时刚成立不久的小公司微软，抓住机会与IBM合作，为其开发操作系统软件DOS。这个软件成为操作软件的革命，微软公司从此强大起来。今天，微软已成为电脑软件的大哥大，总裁比尔·盖茨是全球知名的首富；而IBM也成为电脑硬件领域的“蓝色巨人”。竞争中求双赢，双方都得到了发展。
没有个体之间、群体之间、地区之间、国家之问的竞争与合作，现代社会的运行与发展几乎是无法想象的。
白手起家的洛克菲勒，在创业时，虽然公司的业绩也是蒸蒸日上。不过，财力方面非常有限，因此，当他与一些竞争对手竞争时，总是显得力不从心，处于劣势。洛克菲勒后来发现，原料产地的石油公司总是在需要用铁路的时候就用，不需要的时候就搁置一边、置之不理，总是反复无常。这种做法使得铁路经常面临无生意可做的境地，如此一来，铁路的运费收入也就难以保持稳定了。
洛克菲勒想：“假如我能够与铁路公司签订一个保证日运油量的合约，对铁路公司来说必定如荒漠遇甘霖一般，铁路公司也一定会在给我们运输时给予高折扣。这样的话，其他石油公司在这场运价竞争中必败无疑，那么最终垄断石油产业也就指日可待了。”
对于洛克菲勒来说，两大铁路巨头顾尔德和凡德毕尔特的实力都非常雄厚。经过再三权衡，他最终选择了铁路霸主凡德毕尔特作为合作伙伴。洛克菲勒和凡德毕尔特最后终于达成协议：洛克菲勒每天必须保证运输60车皮的石油，不过，作为条件，凡德毕尔特必须将铁路的运输费用降低到原来的80%。
这一协议的签订，不仅挫败了铁路运输的垄断权，而且还为洛克菲勒公司大大降低了石油运输的成本。除此之外，洛克菲勒还凭借着低廉的石油价格赢得了更为广阔的市场，大大增加了竞争实力，使洛克菲勒向控制世界石油市场的宏伟目标又迈进了一步。“共赢”思维强调的是以共同合作为基础，实现资源利用的最大化。企业与竞争对手的关系，不再是单纯的你死我活的血腥竞争关系，而是一种互惠共生、合作共赢的关系。通过共赢合作，使资源得到充分利用，从而实现“l+l＞2”，共同把蛋糕做大，因而各方均可得到更多的利益，有利于持续发展。
老子始终反对恶性竞争，主张“以天下之至柔，驰骋天下之至刚”。竞合战略是对恶性竞争的抵制，是一种至柔驰骋于至刚的巧妙方法。所以，企业竞争，不但要学会竞争的方法，更要走出“竞”的局限，进入“合”的境界，以更高超的合作技巧与更宽广的胸怀来发现优势、挖掘优势、各取所需、求同存异，实现资源互补，寻求更高层次的合作。管理越简单越好
夫物芸芸，各复归其根。归根曰静，是谓复命——《第六十章》
那万物纷纷芸芸，各自返回它的根本。回归根本叫做“静”，静叫做复归于生命【评析】
老子认为，那些纷纷芸芸的万物，最终都会各自返回到它的本根。返回到本根就叫做清静，这种清静便是万物复归于生命的状态。实际上，老子是告诉我们，万物虽然纷纷芸芸，但最终都会回归到生命的原本状态，而生命的原本状态是十分简单的。所以，作为领导者处理问题要从容易的地方入手。很多问题的解决办法其实非常简单，但我们却总是吃力不讨好，总试图将简单的问题复杂化。老子认为“大道至简”，最深刻的道理都是最简单的，这深刻地道出了管理的精义。在老子看来，管理的最高境界是“稀言自然”、“无为而治”、“治大国若烹小鲜”，治国如此，思维如此，管理亦是如此。
在这一点上，杰克·韦尔奇的“打破管理界限”就给“简化管理”做出了榜样。当他接任GE公司总裁时，GE已经染上了许多大公司都具有的“恐龙症”——组织臃肿、部门林立、等级森严、反应迟缓、行动不力。GE当时的组织是按部门划分的，但其实每个部门的领导并没有什么实权，他们所负责的工作不过是像漏斗一样传递信息。GE的这种横向交流的等级界限严重降低了公司的决策效率。
鉴于GE的这种组织结构，韦尔奇开始了他的变革：打破管理的界限，构建无界限的组织，解决公司规模和效率的矛盾，使之既具有大型企业的庞大的力量与资源，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信，保持初创企业的灵敏。
韦尔奇专门为GE设计了一种“无界限”的组织模式，他要借此达成如下几个目的：第一，信息传递更畅通。消除官僚式的推诿和空谈，使经理与员工互相认识、互相了解，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听。他认为，员工间不分彼此应成为GE唯一的管理规则。第二，行动上更加迅速。速度“是竞争力不可分割的组成部分”，在市场竞争中如果缺乏速度就要付出代价。第三，减少管理结构中的层次，减少信息损耗。第四，杜绝时间浪费，摒弃繁琐的公文以及过程，不把时间浪费在无止境的审阅、批示、党派关系和文字游戏上，所有人员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场，而不是用于互相扯皮上。
除此以外，韦尔奇还大量裁减员工，所有不称职的员工不论职位高低一律走人。这就让其他留下来的员工诚惶诚恐，拼命工作。在大量裁减冗员的同时他还大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线员工到总裁之间不得超过5个层次，使原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的扁平化结构。
韦尔奇理想的组织是一种“无界限组织”，就是要创造一个员工们能够自由发挥的环境，发掘每个员工的最大潜能，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。员工不再被告诉该做什么，也不再只做上司分配的工作，而是被赋予了充分自主的权力并且承担责任，去做应该做的事情。
韦尔奇还鼓励、发动全体员工动脑筋、想办法、提建议，改进工作，提高效率，推行“群策群力”的活动。其中最常见的模式被称为“施政会议”——公司执行部门从不同层次、不同岗位上抽出几十人或上百人，到宾馆参加为期3天的会议。前两天与会员工被分为五六个小组，讨论工作中存在的问题并制定解决方案，第三天各小组向大会报告其讨论结果与建议，部门负责人要当众回答问题。这样一来，从公司的各个企业、各个层次挑选出来的员工代表济济一堂，可以畅所欲言地发泄他们的不满，提出各种建议和意见，清除一个又一个不具有生产能力的工作程序。这一模式很好地实现了员工参与管理，大大提高了员工的工作热情，同时也带来了明显的经济效益。现在，“群策群力”讨论会已成为GE公司的一种日常性活动，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。
韦尔奇的这种“无界限组织”改革使CE成为了一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。也使员工能够迅速且容易地调换工作岗位，能够尽可能快地、有效率地与外部接触，并鼓励他们参与、合作，打破了过去公司中那种封闭、老死不相往来的状况。
打破管理的界限，就是要拆毁企业中所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。韦尔奇对此做了一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板。墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”正是通过这种“打破管理界限”的领导，使GE焕发了青春，焕发了生机，变得更加灵活，也更具有竞争力。
企业没必要设置诸多界限将员工、任务、技术等等分割开来，恰恰相反，管理者应该将精力集中于如何清除这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无界限”实质上就是以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替相对固定的组织结构，使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以在市场经济中体现更多的竞争力。而能否建立“无界限”的组织则是对管理者统筹能力的一个严峻考验。
人们常常把简单思维理解为幼稚的、简陋的、不动脑子的思维方式。实际上，简单思维并不是低级的思维方式，它能帮助人们在观察问题和解决问题时，化繁为简。这种思维方式有着特殊的思维功效，能够帮助人们提高思维效率。
工作中的许多问题都是如此，看似很复杂，实际上可以用很简单的方法将其解决，关键就是要跳出复杂的思维陷阱。如果不能摆脱种种思维的束缚，是很难找到简单的方法的。作为企业家，更应该学会简单思维。管理大师德鲁克说：“管理的目的是为了少管理。”一个卓有成效的管理者最重要的能力就是让管理过程化繁为简，在繁杂中去芜存精，找到解决事情的最佳方案。
优秀的企业都懂得摒弃复杂烦琐的东西，依靠最简单、平常的东西来解决问题。一个简单的问题，不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，更要将之简单化。简单化的信息传递得更快，简单化的组织运转更灵活，简单化的设计更易被市场接受。简单意味着有无限可能，经典的往往是简单的。任何大企业，其理念和管理手段无论多么先进，都会由上至下逐渐减弱。因此，越是复杂的原则、理念越难以落实到基层，采取简单的、通俗的原则，可以将之贯彻到最基层，从而也就很好地解决了流程和执行问题。国内的很多企业，规章制度动辄就是几十页、几百页，其实这么复杂完善的制度，有几个人愿意去了解呢？又怎么可能被落实呢？所以，管理源于简单，这是GE公司这样一个“巨无霸”企业的管理经验对管理者很大的启示。
作为企业家，只有不断地运用简单思维，修炼简单思维智慧，才能使领导艺术达到“运用之妙，存乎一心”的境界。大道至简，用最简单的方法有时可以解决最复杂的问题，关键在于，我们是否具备这样的素质呢。企业家只要不断地领悟简单思维方法，学会把复杂的问题简单化，那么，再大的企业，也可以管理得轻松自如、游刃有余；再难的问题，也能解决得了无痕迹。用信誉铸就企业辉煌
见素抱朴，少私寡欲——《第十九章》
外表单纯，内心朴素，减少私心，降低欲望【评析】
老子认为贪欲是引起社会物欲横流、局势动荡不安、人心利欲熏天的根源，因此主张人们恢复朴素的本性，减少私心和欲望，以便使生命不致遭到欲望的倾陷而屡屡处于绝境。老子的这种思想，对当今的管理者坚持诚信自律不无裨益。正所谓“敦厚之人，始可托大事”，诚信不仅是为人处世的必备品质，而且是经商创业的基石。在当今市场，从牙刷到理财服务，每样东西都已成为商品。由于产品、服务和技术都易于模仿，企业信誉便成为顾客购买取向的决定性依据。可以说，信誉是树立品牌的关键点。
古人云：“万谋之策，唯诚信为本。”在世纪跨越之时，中国方便面市场烽火突起，竞争十分激烈，各企业纷纷在媒体上不断地打“这个牌”、“那个牌”，面对风云突变的市场格局，华龙集团部署了业内最大的营销网络，而这个营销网络已发展到拥有一级营销商860家，二、三级经销商360000多家的一个庞大的“客户体系”。这个体系是华龙面与市场相连接的桥梁。华龙人靠什么来稳定这一来自全国四面八方，素质不同的复杂的客户群体呢？
华龙集团总裁范现国说：不管在任何时间，任何地点，任何竞争，“树上开花”谋略的运用都是十分重要的，何况谋略的支点就是诚信，只有诚信，谋略才有充分发挥的支撑。唯有诚信，才是立业之本。范现国除了坚守承诺外，还与客户不断沟通，达到了“润物细无声”的境界。
日前，华龙集团每天要为全国各地发送100多车方便面，由于道路情况复杂，翻车、溜车的事常有发生，但只要客户要求华龙援助，范现国都会在最短的时间里派员工赶赴现场，做好善后工作，让客户充分体会到家的温暖和依靠。
2001年11月，北京昌平总经理蔡贵香自带车拉了8吨华龙面，货车在离巨鹿60多里处，翻在路旁，范现国闻讯后立刻派人带上车赶到现场，把未损的面装在华龙货车上，并把碎面无偿地全部换掉。这使蔡贵香十分感激，回去立刻做了一面锦旗送给华龙集团。
2001年秋，山西一位客户，拉了一车面走到衡水市境内出现了溜车，他在当地找了几个人装车，但怎样也装不好，他便给华龙后勤打了个电话，接到电话后，马上报告范现国。范现国当即决定派车带人到现场，水也不喝一口，饭也不吃一口，连夜把方便面装上了华龙带来的车。客户激动地说：“华龙不仅讲信誉，而且还有感情。”
事实上，范现国不仅对销售商绝对诚信，而且对消费者更是以诚信为本。走进华龙的办公大楼，首先可以看见的是一块不锈钢和玻璃做的立牌，牌上刻写的华龙形象“文明、诚信、高效、进取”，牌子的另一面刻写着华龙经营理念“诚实、学习、变化”。把“诚实”当做第一条理念，可见范现国的诚信意识。
范现国在创业初期就提出“宁让客户挤破门，质量不差半毫分”、“产品即人品，次品似敌人”、“现在竞争，把产品做好还不行，要做精”等企业文化理念，他觉得企业生产高质量、高附加值的精品，其实就是对待消费者的一种诚信。
为了这种诚信，范现国付出了很多很多。
2000年8月，由于油荒，中国实行了棕榈油配额制，因为棕榈油在方便面生产中有着不可替代的作用，华龙每个月要用5000吨棕榈油。油荒确实给华龙带来了危机，华龙只好从国内商贩那里购得一船棕榈油，约4000吨，油运到华龙后，经检验，此船油的酸价符合国家的1.8的标准，但不符合华龙自己定的1.0的标准，范现国决定宁可停产丢效益，也不能给消费者提供质量低的产品，当时很多经销商等着要货，但“华龙”硬是把这船油处理掉了，停产给华龙造成了巨大的经济损失，但保证了华龙产品都是精品，因此赢得了消费者信赖。
其实，企业跟客户之间是一个重复博弈的过程。每个想持久经营的企业都在跟客户进行重复博弈，那么讲诚信就不仅仅是道德行为，因为客户受骗一次之后不再合作，企业的利益就会受损。所以企业要建立重视诚信经营的企业文化。
人都有一些所谓的劣根性，在经营过程中难免变得势利，但切记不要完全势利化，要知道欺诈在带来短期效益的同时，会让你蒙受更多的长远损失。企业卖的是信誉，而不仅是产品。消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度。这种美誉度是无价的，是最可贵的、最可靠的市场资源。主动听取下属的意见
以道佐人主者，不以兵强天下——《第三十章》
依照“道”的原则辅佐君主的人，不以兵力逞强于天下【评析】
用“道”辅佐君主，就不应凭借兵力逞强于天下。同样，以企业文化驾驭公司，就不应依靠威权强迫属下必须服从。团队协作在现代企业中愈加重要，但是不要把团队精神等同于绝对服从，更不要把治军思想机械照搬到企业管理中。之所以要有企业文化，就是要用软的规则代替硬的纪律，以期达到更好的激励效果。
一切的管理皆以促进企业良性发展为终极目标。企业最优的选择就是在绝对服从和自由民主之间寻求一个稳妥的平衡点，将斯巴达克和雅典精神相融合，有序而不呆板，忠诚而非愚忠，在坚持原则性纪律的基础上，针对员工个体的需求，包容个体的差异性，并在此基础上灵活应对、多元管理。
决策者需要了解不同的信息，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断，但是任何决策者都不可能掌握全部的信息和资源，所以决策者必须重视别人的意见。尽管某些意见不能被采纳，但至少可以作为决策的参考。即使是那些反对的意见，也可以提醒决策者需要规避决策中的风险。
决策者重视别人的意见，还必须使自己在决策中处于主动地位，这就要求管理者必须引导员工参与到决策中来。同样的问题有没有员工参与会使决策执行的效果截然不同。
所罗门是一家公司的部门主管。最近部门业绩下滑，他和下属的沟通也出现了问题。所罗门决定赋予办公室一个新面貌，改变部门的气氛。虽然索罗门对办公室的新摆设的构思感到兴奋，但他决定先保守秘密，以便给大家一个惊喜。
周末，所罗门花了很长时间改变了办公室的陈设，每张桌子和椅子都移动了位置，每个文件柜和盆景都挪了一遍。他对自己的表现十分满意，以为只需要等到星期一聆听下属们的赞美就可以了。
周一早晨，所罗门刻意提早到办公室看看大家的反应。但他很失望：第一个到办公室的人一言不发，陆续到达的其他人也概莫能外。所罗门非但没有得到一句赞美之辞，反而备受埋怨。他费了九牛二虎之力企图说服下属，新的办公环境会使大家更有活力，但他的努力毫无意义。下属们抱怨了一周，办公室并没有焕发活力。
到了周五，所罗门召集下属开会，承诺在周一早上一切都会恢复原样。于是所罗门又花了一个周末的时间物归原位，大家似乎对这种结局都
感到满意。但所罗门始终耿耿于怀，他觉得必须要做一些改变，于是他向下属们不厌其烦地解释。
中午，几名下属走进所罗门的办公室说：“我们已经讨论过了，您说得有道理。改变工作环境可能会给我们带来新鲜的气息，并提升大家的积极性和工作效率。”所罗门建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。
在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，大家达成共识，每个人似乎都很兴奋。周末的时候下属们都过来了，大家帮忙搬东西，一起调整办公室的陈设，忙得不亦乐乎。
周一，布置得焕然一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为该部门注入了一股新气息，每个人都显得精神抖擞、士气高昂。
除了一两个桌子之外，下属们决定的配置图和所罗门在几个礼拜前自己决定的差不多。但两者受到的待遇如此大相径庭，实在耐人寻味。
所罗门为了提高部门业绩，只想做一点小小的变动，然而前后两次的结果却迥然不同。原因很简单，他的决策方式前后有别。当他一相情愿地试图改变时，吃了闭门羹，因为下属在决策过程中是被动的；当他让下属参与决策时，却意外地达到了目的。这就说明，决策者的任何决策都需要一种决策艺术。决策者必须要重视别人的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，因为所有的人都愿意当主人，而不想做奴仆。通过这样的方式，决策者处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。
决策者明白了决策不是一个人的事，还必须明确为什么决策不是一个人的事。古人云：“兼听则明，偏听则暗。”决策者要主动听取下属的意见，这样才能全面、客观地了解事物，作出正确的决策。从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。对于有能力的下属而言，领导乐于听取不同意见会提高他们的工作绩效。因为他们有自己的纳谏之门，就会更积极、更大胆地献计献策，会更勇敢地纠正领导的过错，更自觉地提出改进工作的建议。
反之，如果领导一听到反面意见就心存不悦，甚至对献策者假以辞色乃至打击报复，不接受属下的建议或批评，势必会失去下属的信赖和拥戴。
古往今来，成功的决策者都非常重视听取下属的意见。尤其在现代企业管理界，这种现象更为常见。卓有成效的决策者应该认真听取员工的建议和看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并且还会增强他们工作的积极性，提高工作效率。
1880年，柯达公司创始人乔治·伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过6年时间，他终于研制出卷式感光胶卷，即伊士曼胶卷。新型感光胶卷的出现结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的历史。又过了2年，他又研究出手提式小型照相机，这种照相机被命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。
伊士曼的一系列发明，为他赢得了可观的财富。这时，他成立了伊士曼一柯达公司，专门生产照相器材。
为了改善公司的经营管理，伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题都可以从员工的意见中得到反馈或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项创举。公司里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议如果可以替公司省钱，公司将提取头两年节省金额的15%作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3%；即使未被采纳，建议者也会收到公司的书面解释函。除此之外，这些建议还都被记入本人的考核表格，作为提升的依据。
柯达公司的建议箱制度从1898年开始实施，一直沿用到现在。第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一建议得奖20美元。设立建议箱100多年来，公司共采纳员工所提的70多万个建议，付出奖金达2000万美元。这些建议减少了大量耗财、费力的文牍工作，更新了庞大的设备，并且堵住了无数工作漏洞。例如，公司原来打算耗资50万美元兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作系统，可是，工人贝金汉提出一项建议，不用兴建大楼，只需花5000美元就可以办到。这建议后来被采纳，贝金汉为此获得50000美元的奖金。
进入20世纪80年代以后，柯达公司的员工向公司提建议更为积极。1983、1984两年有1/3以上的员工提过建议。公司由于采纳员工
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