作者：黄飞宏
出版社：清华大学出版社
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项目管理实战指导试读：
前言
中写的那样：“你可以在本书中发现以下内容：①系统的项目管理理论与项目管理体系建设方法；②大量的工具和模板；③成功企业的经典案例、失败案例总结剖析；④全新的项目管理视角；⑤突破传统思维的全新理论与方法、工具。”需要民营企业家思考的问题不仅限于项目管理本身，还在于从项目管理实践中积累这样的理念：一方面我们要持续培养合格、优秀的项目经理，让项目经理拥有专业思维和专业技能的同时，拥有全面管理项目的系统能力；一方面需要持续地改善项目管理思维、流程和方法，通过项目管理思维和方法的改善，既可以更好更快地训练项目经理，又可以“替代”优秀的项目经理。这样的思考或许会减少项目经理的培养周期和培养成本，降低企业的运营风险，提高运营效率。虽然本书并未就此做深入探讨，但这是我的一点设想，很希望作者和读者能够多做一些思考，并在实践中做出有益尝试。
相信本书会受到民营企业家、管理者和有志于学习企业项目管理的学子们的欢迎，我也相信本书提出的理念和方法，一旦被掌握并被很好地运用，一定会促进企业绩效的提升。海川视野咨询集团董事长郑敬普2014年9月2日于北京前言
关于项目管理的书籍，市面上很多，标题都很高调、宏大，但内容却非常理论，翻来看看，纸上谈兵者居多，能应用于企业实践者偏少。项目管理的目的是要简化工作、理顺流程、把控进展，从而为企业的战略发展助力。因此，我希望能从企业实战的角度指导项目管理，轻松易懂、简明扼要地告诉读者如何更加有效地提升企业的项目管理能力。
很多企业的项目面临各种问题：＞＞ 多项目管理冲突严重；＞＞ 项目进度延迟；＞＞ 项目成本超出预算；＞＞ 项目质量经常出现问题；＞＞ 跨部门沟通困难；＞＞ 项目经常出现突发事件，管理者整天忙着救火；＞＞ 出现问题相互推卸责任，而没有人去解决问题；＞＞ 项目人员总是不够；＞＞ 项目流程不统一，各自为战；……
每一个问题都困扰着企业的管理者，项目管理千头万绪，制约着企业的正常发展。笔者凭借多年丰富的项目管理咨询经验，从众多项目管理案例中剖析原因、总结经验、解决问题，从而形成了本书对项目管理的实战指导理念与方法，力求帮助企业解决以上问题。我们的目标是：帮助企业打造一个高效的项目管理体系，让企业的项目进度缩短20％，项目成本节约10％，项目浪费减少50％，工作效率提升20％。
本书一改理论为重的传统做法，以实战指导为特色，换个角度来思考问题，从管理实际的角度出发，让阅读者能够将本书应用于他们正在进行或即将着手的项目管理中，从而让他们将项目管理做得更好，更加有效、更加系统地提升企业的项目管理水平。
本书是一本针对企业项目管理能力系统提升的书籍，大部分是根据我们的企业管理实际和咨询经验总结而写成的，因而有着知识内容跨专业、跨领域的系统思维。
你可以在本书中发现以下内容：
①系统的项目管理理论与项目管理体系建设方法；
②大量的工具和模板；
③成功企业的经典案例、失败案例总结剖析；
④全新的项目管理视角；
⑤突破传统思维的全新理论与方法、工具。
本书耳目一新的项目管理思维将助你激发管理创新思维。
非常幸运的是，在本书的写作过程中，我得到了很多咨询业同事和同仁的帮助，在此对他们的无私分享表示衷心的感谢。
由于水平的限制，本书不能面面俱到，还存在很多不完善和不饱满的地方，欢迎读者指正。也希望这本书能引发您的思考，开拓您的视野，有益于您的项目管理实战与企业发展。问卷调查
在详细了解解决问题的办法之前，我们先要对本书涉及的管理问题做一个初步的了解，梳理一下各种常见问题，请各位读者给自己做一个调研，填写一下这份调研表。
请根据您对项目管理问题的了解，在出现的问题后面打“√”：
如果您所在企业的项目存在以上问题，请继续阅读本书。顾名思义，本书的内容就是围绕如何解决以上问题展开的，希望这本书能够帮助您解决以上困惑。有关项目管理的常见问题
一、什么是项目
项目的概念：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次努力（引自PMI）。德鲁克的一句话，可能更加直观地对项目进行了概括：“所有的工作都是项目，所有的目标都是项目，项目管理是现代企业管理者必备的管理能力。”
我们公司有哪些项目？以某公司为标本，举个例子：
1. 新产品研发类项目（1）新豆浆机研发（2）新空调研发（3）新咖啡机研发
2. 管理提升类项目（1）销售额提升20％（2）新产品销量增长50％
3. 生产管理类项目（1）原材料使用率提升5％（2）设备故障率减少50％（3）生产线改造项目
4. 工程类项目（1）某生产厂房建设项目（2）某园区员工宿舍建设项目（3）某园区公司食堂建设项目（4）某园区公司办公楼装修项目
5. 成本控制项目（1）企业运营成本降低5％（2）设计成本降低10％（3）采购成本降低5％
6. 人力资源项目（1）研发人员的任职资格体系建设项目（2）研发人员的培养体系建设项目
7. 信息化建设项目（1）人力资源信息化建设项目（2）绩效考核系统建设项目（3）项目管理系统建设项目（4）物流系统信息化建设项目
从以上例子，我们能感受到，项目在每个企业里面都无处不在，很多工作都可以看作是项目，很多目标也可以看作是项目。再通俗一点说，吃一顿饭，我们也可以认为是一个项目。
二、什么是项目管理
项目管理就是在项目的管理过程中，采用一些先进的管理思路、方法、工具、模板，提高企业的运用效率，快速有效地达成项目目标。
项目管理讲究五大过程：启动、计划、执行、控制与收尾（如图Ⅰ-1所示）。任何目标和工作都是有始有终，项目管理不仅强调项目的结果导向性，还强调过程控制。这样的工作方式和方法，比我们一般的工作方式更加有效。图Ⅰ-1 项目管理示意图
项目管理不仅是一种管理科学，也是一种管理工具和方法。
三、谁应该阅读这本书？应该阅读哪些部分
最应该读这本书的是企业总裁（总经理）。原因有二：一方面，一个高效的项目管理体系关系到企业的核心竞争力，公司的很多战略目标和项目的执行情况直接关系到公司的战略执行和企业运营；另一方面，作为企业老总，如果自己不了解项目管理，怎么能很好地考察和管理公司其他高管和中层的项目执行呢？这种现象在中国尤其常见，一般老总不重视的，下面的人也不会重视，项目很难执行下去。
企业掌舵者在读这本书的时候，不需要关注所有的知识和环节，只需要关注项目管理体系建设部分就可以了，也就是第一章到第五章。这几章重点从公司战略和运营的角度，探讨如何帮助企业建立高效的项目管理体系，提高企业的项目执行力。
其次是部门经理和项目经理。有的部门经理可能要问，项目管理和我有什么关系？我又不是项目经理。有三个方面的原因：首先，项目管理是全公司的事情，不是单独一个部门或者职位能够承担的，部门经理在公司的项目管理体系中承担着非常重要的角色；其次，根据无数的案例调研，在项目管理的成功实施中，部门经理的配合和对项目管理的理解非常重要；最后，部门经理需要把部门的很多工作按照项目管理的模式进行管理和协调，这对公司跨部门运作非常有好处，也可以有效提升本部门的执行力。
项目经理不仅要掌握项目管理的所有知识，还要娴熟掌握其中的工具和方法，以及相关技能。项目经理不仅是企业项目管理思想的接受者，更应该是传播者。项目经理和部门经理需要关注本书的全部内容，不仅要关注项目管理体系建设，还要关注项目管理的工具和方法。
最后是项目组相关成员。项目组相关成员要了解项目管理的基本知识，还要知道项目管理体系的运作情况，这样才能知道如何配合项目团队，如何使团队的效能最大化，如何更好地完成项目目标。除此之外，项目组成员还要掌握项目管理的工具和方法，让自己的工作更加高效。项目组相关成员应重点关注第七章的项目管理工具与方法。
四、这本书能让我们学到什么
这本书不讲理论，因此，可能需要您有一定的项目管理基础知识。比如项目管理的五大过程（启动、规划、执行、控制与收尾），十大知识领域（项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理）的相关内容。
本书主要从四个层次来讲项目管理：第一个层次是项目管理战略规划，第二个层次是项目管理流程和制度，第三个层次是项目人才梯队建设，第四个层次是项目管理的工具和方法。
正确的人，按照正确的公司战略方向，按照高效的流程和方法做事，只有这样，公司战略才能成功。
本书分为七章。
第一章主要是和大家探讨项目管理对公司战略执行的重要性，好的战略如果没有好的项目执行，形同虚设，因此，项目管理是公司战略执行的重要保障。
第二章主要是和大家探讨公司多项目管理的战略规划问题。由于缺乏公司多项目管理战略规划，因而公司资源冲突严重，很小的项目占用大量的资源，很重要的项目却没有人去做，导致公司战略损失严重。本章主要是帮助企业做好多项目管理战略规划。
第三章主要是和大家探讨如何组建高绩效的跨部门项目团队。现代企业跨部门沟通、协调困难，各个部门各自为政。如何打破部门之间的壁垒，建立高效的项目管理执行团队，提高企业运营效率，已经成为制约很多企业发展的瓶颈。
第四章主要是和大家探讨如何建立规范化的项目管理流程。如果项目管理流程不规范、不统一，就会导致部门经理、项目经理在执行的时候产生理解不一致的情况，导致项目管理混乱。建立规范化的项目管理流程是确保项目高效执行的重要保证。
第五章主要是和大家探讨如何建立确保公司项目顺利实施的人才梯队。人才梯队建设不仅仅是关于项目管理的，也是关于整个公司管理体系的。很多公司、很多部门、很多项目都说人员不够，其实不是人员不够，而是人才不够！如何建立高效的人才培育体系，如何建立确保公司战略顺利实施的人才梯队，是很多领导非常头疼的一件事，有效、快速地建立人才梯队，是确保公司战略顺利实施的重要保障。
第六章是和大家探讨如何对项目进行考核与激励，打造高绩效的项目团队。我们都知道，人是需要激励的，好的考核与激励方法可以使一个平庸的人变得很优秀，不好的考核与激励方法可以使一个非常优秀的人变得平庸。如何建立结果为导向的考核体系，如何对考核指标进行改进，如何制定公正、公平的考核体系，激发团队的斗志，事关企业的整体效益。
第七章主要是向大家介绍一些实用的项目管理工具和方法，有些方法和工具可能与某些书本上的理论表述不一样，但是，在实际工作中，却能产生神奇的效果。比如一些项目计划制定的技巧和方法，项目进度监控的工具和方法，项目风险管理与应对的方法，项目成本管理的工具和方法，等等。
本书不仅从管理理论、管理系统来思考如何提高企业的项目管理能力，还从项目管理实战相关的方法和工具入手，帮助企业打造高绩效的项目管理团队。让企业领导、项目管理者、项目实施者从不同视角来完善企业的项目管理能力，提高企业的运营能力，打造企业核心竞争力。
五、我们如何掌握这些技能
对知识的吸收，是一个循序渐进的过程。不是你看完这本书，所有的工具和方法都会使用了，公司所有的项目管理问题都能解决了。
首先，根据每个企业的不同情况，每个人掌握专业知识的不同情况，梳理出对你有用的三个工具和方法，在实际工作中使用，慢慢把这些工具和方法变成你自己的。过一段时间之后（比如三个月），再看看哪些工具和方法还对你有用，采用同样的方法，慢慢吸收。
本书也针对不同情况的读者进行了一些刻意的处理，以帮助读者更快地理解和掌握项目管理的工具和方法：（1）语言简洁明了，通俗易懂。（2）引用大量实际的案例，采用分析问题、解决问题的模式，展示了企业运用项目管理工具与方法的过程和结果。（3）书中提供了大量的工具和模板，来辅助读者更好地理解和使用。读者可以在实际工作中直接参考本书中的一些模板。（4）书中运用图片和故事的形式，更加生动形象地给读者呈现一些观点和案例。
六、如何快速提升员工能力
很多老总经常发问：我们公司发展很快，但是人才能力跟不上，该怎么办呀？有没有很好的方式和方法能让员工能力快速提升呢？
有，能力提升最快的途径就是学习之后再去实践，边实践边学习，只有站在成功者的肩膀上，我们才能成长得更快！
任正非如此说：什么是学习？学习就是站在伟人的肩膀上。IBM通过几十年的努力，花费了数十亿美元的代价，总结出来的经验，我们通过几天的学习就掌握了其中的要领，这样我们就比别人少走了很多弯路，我们就离成功更近了。
人才能力提升最快的途径就是学习！
读万卷书，不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如高人指路。很多企业都有师傅带徒弟的“传、帮、带”的人才培育模式，因为大家知道，这是人才能力提升最快的途径。你自己看书、实践、摸索很长时间，不如你去问有经验的师傅，他会直接告诉你问题在哪里，怎么解决，这样你就以最快的速度成长起来了，而且成本也是最低的。因此，高人指路就是站着伟人的肩膀上。
对企业来讲，如果培训不能很好地落地，是对企业资源和成本的一种严重浪费，不仅浪费了企业的培训资源，浪费了员工的工作和休息时间，还浪费了企业的成本。
培训、学习如何才能有效落地？我们总结出了落地五梯模型，这既是培训和咨询效果落地的进展模型，也是企业对知识吸收的过程模型。我们把对知识的吸收分为五个阶段：知道，了解，会做，做好和习惯。每个阶段都是不可逾越的（如图Ⅰ-2所示）。图Ⅰ-2 落地五梯模型
第一阶段：知道
知道是对知识的最基础的了解，比如我知道WBS，我知道甘特图，我知道PDCA循环，我知道SWOT分析……但是，对其具体内容是什么以及怎么做、怎么用却不知道。这是对知识最肤浅的理解，也是我们经常说的：一说就懂，一做就错。
第二阶段：了解
了解是在知道基础上的一个更高的认识层级。我不仅仅知道有WBS、PDCA、SWOT，我还了解其中的道理和它们具体详细的内涵，比如WBS一般分为哪几个层级，WBS有几种方法，WBS是怎么分析的，我看见了WBS知道是怎么回事。
第三阶段：会做
我不仅仅了解WBS、PDCA、SWOT的具体内容和内涵，还会做，能够按照相关的理论知识把知识应用到实际工作中去，这个阶段已经到应用层面。只有真正达到应用层面，才会对企业产生效益。
第四阶段：做好
对很多知识我们都会做能应用，但是要真正做好并不容易，需要对知识的精髓进行深刻的了解，不仅要做对，还要做好，要进行优化，还需要根据企业的实际情况进行调整，能够真正符合企业的实际工作需求，而不是照本宣科，把理论知识生硬地放在实际工作中去使用。比如甘特图的使用，会做甘特图的很多，但是真正把甘特图做好、做对，并且能够应用在实际工作中，缩短项目工期，对资源进行合理调配的却很少。
第五阶段：习惯
习惯是我们学习的终极目标。偶尔一次两次做好不是我们的目标，我们的目标是把这个知识长期、持续地应用于改进企业绩效，提高企业效率，这样才算达到了学习提升能力的目的。第一章 项目执行比战略规划更重要一、现代企业项目管理面临的挑战
很多公司每年都会根据公司战略执行很多项目，但是，到年终的时候，再来看看项目的执行情况，却不尽如人意。任何公司战略的实现都需要靠项目执行来推动，提高团队项目管理能力，是任何组织发展的必然要求。没有项目执行，就没有企业成果，企业就没有竞争力，因而也就无从发展。只有建立了高效的项目管理体系，企业才能长久发展、持续成长。
项目管理能力不强，是很多企业面临的困惑，也是不少企业的通病。通常来说，企业项目管理的问题主要表现在以下几个方面。（1）缺乏高效的项目管理执行团队。很多企业管理者都会说，我们有项目团队呀。其实，那最多只能叫做“团伙”，不能算“团队”。每个部门各自为政，缺乏有效的配合与协作，没有共同的目标，公司的项目不能成为每个部门的工作重点，这样的团队能算团队吗？那么，如何建立高效的项目管理团队呢？我们将在本书中做详细阐述。（2）缺乏有效的项目管理流程。很多企业管理者也会说，我们公司有项目管理流程呀。但是，这些项目管理流程是否合理呢？这些项目流程是否高效呢？各个部门、各类管理人员对流程的理解是否一致呢？这些企业要么是没有规范化的项目管理流程，要么则是项目运作流程设计根本不合理，亟需进行项目管理的规范化知识培训。（3）缺乏多项目管理战略规划。当公司多个项目出现资源冲突的时候，各个项目之间开始争夺资源，但是，很多公司却没有一个统一规范的管理制度和流程，也没有资源出现冲突的处理原则，导致各个项目执行都受到影响，甚至会出现很小的项目占有大量的资源，很重要的项目却没有资源去推进的混乱状况，造成公司管理无序，执行力差，严重影响公司的运营效率。（4）缺乏有效的人才梯队。这是很多企业在发展过程中遇到的瓶颈问题，人员很多，但是人才不够。有能力的人只是少数几个，大部分的人不能满足岗位需要，人员成长缓慢，导致在项目执行过程中没有充足的人才，项目执行不力，无法及时高效推进。（5）缺乏有效的项目考核与激励制度。有的企业可能会说，我们公司有严格的考核与激励体系呀。但是，很多公司的考核与激励体系都是针对部门的，很多考核体系形同虚设，要不就是考核结果领导说了算，要不就是考核结果缺乏公正、公平的评价标准，甚至很多企业根本就没有跨部门的项目考核指标，因此，也就没有跨部门的项目考核体系。（6）缺乏有效的项目管理工具和方法。一位武林高手手中没有好的兵器，也是一种憾事。有了好的项目管理方法和工具，可以使我们的工作事半功倍，工作更加高效。
因此，使用正确的人才和团队，向正确的战略方向迈进，按照高效的项目流程，利用好的工具和方法去执行，在有效的激励下，高效地去完成项目目标。这样才能形成高效的项目执行体系，六者缺一不可。要想提高项目管理能力，仅靠员工的责任心和自觉性是远远不够的，必须建立一套高效的项目管理流程和体系，这样，企业的运营效率才能得到保障。二、以项目管理为中心，打造企业核心竞争力
如果我们的新产品开发周期比竞争对手提前三个月上市，如果我们的项目成本浪费降低50％，如果我们的很多项目都能够按时完成，如果我们的各个部门都能协同作战，如果……当这些如果都能得到实现，公司的发展将会快人很多步。
我们还要问问自己，公司每年有那么多项目，有多少个项目能够按时完成？有多少个项目的成本超出了预算？有多少个项目的质量问题层出不穷？如果这些问题都能得到有效的改善，公司的发展将会快马加鞭。
现代企业，从来不缺乏伟大的战略，但是，却缺乏很好的项目执行。公司的发展40％靠战略规划，60％靠项目执行。没有良好的项目执行，战略只能是一句空话，让战略落地，需要从一个一个的项目执行开始。完美的项目执行，是公司成长与发展的保障。企业的核心竞争力，来源于项目的高效率执行。
根据统计，90％的企业消失不是因为没有战略规划，而是战略规划没有得到有效的执行。
很多企业每年都制定了非常宏伟的战略目标，但是，项目执行却非常差，再好的战略如果没有执行，就形同虚设，这样一来，企业谈何发展，谈何竞争？
因此，打造以项目管理为中心的运营体系，确保公司每个项目的顺利实施，是公司战略实施的重要保障，也是企业打造核心竞争力的关键。
如何才能打造企业的核心竞争力呢？这就得从提升项目执行的能力开始。很多企业的管理者虽然非常重视战略规划，却忽略了项目执行。项目执行是战略成功的关键所在，而且项目执行非常困难，需要进行跨部门协作才能完成。项目执行不是靠某一个部门就能完成的，在项目执行的过程中要面临很多的风险和问题，作为公司的管理者，不仅要意识到项目执行的重要性，还要意识到项目执行的危机，为了保证公司的项目顺利执行，管理者必须要掌握项目管理能力建设的体系、思路、工具和方法。
我们来看看下面的案例，分析一下项目执行对企业战略发展的重要性。案例分享1：IBM战略执行不力导致的危机1992年，IBM陷入空前危机，甚至连比尔·盖茨都认为：“IBM将在几年内倒闭。”1993年，公司董事长兼CEO约翰·埃克斯已经决定退休，公司成立搜猎委员会，最后选取路易斯·郭士纳为IBM的CEO。郭士纳上台之后发现，IBM并不缺乏伟大的战略，但是，公司制定的战略规划却没有得到有效执行，这是导致IBM危机的真正导火索。公司总裁和董事会成员向郭士纳报告说，公司力图通过合并PowerPC和OS/2的技术战略，借助这两个有力的产品夺回被英特尔公司的微处理器以及微软公司的个人电脑软件所占去的市场。但是，这一十分周全、令人激动的战略，最后却没有真正得到执行，导致战略机遇错失，把市场白白让给了英特尔和微软。而且，欧洲公司也没有很好地落实公司的战略目标，由于IBM已经成为一个庞大的组织，部分单元已经变成“官僚机构”，对公司的战略有点“将在外，君命有所不受”的感觉，在IBM最危难的时候，甚至很多地区公司主张把IBM进行拆分，成立单个业务主体。整个IBM陷入了一片混乱之中，只有战略，没有项目执行，遭遇危机也就成为理所当然的事情。案例分享2：诺基亚的战略失败当微软以71.7亿美元收购诺基亚手机业务部门时，诺基亚的市值从2000年的3030亿欧元跌至如今的71.7亿美元，总有一些好奇心和责任促使人回顾诺基亚手机由盛转衰的历程。我们总结失败，不是为了讽刺和嘲笑失败者，是为了给现在成功者更好的警示。模拟机转2G手机，诺基亚把摩托罗拉超越了，3G智能机时代的来临，诺基亚应该有可能被超越的警醒，但是，诺基亚坐拥全球手机老大的位置，俯视众手机厂商，并没有提高警觉。2007年iPhone来了，诺基亚嘲讽：乔布斯先得把品牌知名度转化为市场份额。早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术，甚至是现在当红的3D技术。但是，诺基亚的智能手机研发却一直不见起色。直到iPhone推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术的手机，但这时候距离诺基亚掌握触控技术已经过去好几年了。其实诺基亚也有很好的关于智能机的战略规划，只是项目执行不力罢了。对于诺基亚的陨落，我们不能只有叹息，还得有深深的反思。案例分享3：中国某民营企业战略执行失败A公司是中国某行业的领导者，为了抓住市场机会，推动公司的发展，还专门请了某国际知名咨询公司为公司制定了稳健的发展战略。公司战略包括九个方面，包括营销战略、成本战略、品牌战略、研发战略以及生产效率提升等九大领域，从整个战略规划来看，确实很符合A公司的产品、战略发展需求，以及在行业的竞争地位。但是，项目咨询已经过去三年了，没有一个战略项目得到落实。每年的年终会议，在公司战略执行的问题上，各个部门都相互推卸责任，找各种理由拖延推托……与此同时，某国有企业发现了这个市场机会，迅速发展渠道优势和国有企业资源优势，开发出与A公司同类的产品，仅2013年，市场份额就从原来的0增长到18％，对A公司的整个战略发展带来了巨大的冲击和压力……
作为公司的管理者或者决策者，我们是不是也有同样的困惑呢？我们制定了这么好的公司战略，为什么却没有得到有效的落地执行呢？打造企业的核心竞争力，我们该如何着手？三、六招打造高效的项目管理体系
如何才能打造公司内部高效的项目管理体系呢？
公司要想建立可持续发展的项目管理体系，需要从以下六个方面着手：公司多项目管理战略规划、跨部门项目团队、规范化的项目管理流程、项目的人才梯队保障、项目的考核与激励以及项目管理的工具和方法。这六个方面相辅相成，相互关联，缺一不可，只有这六招完美配合，才能打造出公司高效的项目执行体系（如图1-1所示）。图1-1 项目管理体系
第一，公司多项目管理战略规划
任何公司都不可能在一个时间段只运作某一个项目，而是同时维持着多个项目的运转。在这样的情况下，资源往往不够分配，这样就会导致项目之间资源配置出现冲突。应该先做哪个项目，后做哪个项目，如果公司没有一个明确的规定和规划，相关部门很难做出正确的决策，这样一来，就会影响项目的顺利执行。建立公司项目的评价体系，建立项目的优先级别，客观、科学地评价各个项目对公司的意义，是确保公司战略顺利实施，确保公司利益最大化的必要手段。只有这样，才能建立一个体系以确保“让我们正确地做事”。如果我们做的事情和项目不正确，无论我们怎么努力也是没有效果的。如果没有科学的评价标准，没有项目的优先级划分，极有可能会导致很小的项目占用大量的资源，最重要的项目却没有资源去关注。我们越努力，对公司的破坏性反而会越大。
第二，跨部门项目管理团队
公司级的项目不是某一个部门或者某一个个人能够完成的，一定是公司各个部门的通力配合，才能确保公司的战略和项目顺利、高效实施。但是，现在很多企业却面临着严重的部门本位主义，各个部门各自为政，不能形成合力，不能以项目为核心来配合步调，致使公司项目管理无序，严重影响了企业的运营效率和战略执行力。因此，建立跨部门的项目运作团队，明确各个部门的职责和义务，建立良好的跨部门团队运作机制，是确保跨部门团队效率的基础。
第三，规范化的项目管理流程
规范化的执行流程也是确保项目顺利执行的有力保证。不同部门、不同管理者对项目的理解不一样，对项目运作流程的理解也不一样，如果没有一个统一、规范化的操作流程，每个管理者都按照自己的思路去执行，各执一词、各搞一套，执行的效果将会大打折扣，甚至做大量的无用功。整个项目团队的整体运作就会受到制约，效率自然会受到影响。因此，有必要制定一个统一、规范化的操作流程。一方面，统一规范项目管理的语言，避免不必要的误会。另一方面，将优秀员工的好经验进行总结并以流程的形式固化下来，以优化管理流程、节约管理成本。
第四，项目的人才梯队保障
良好的企业运营，一定需要充足的人才作为支持。现如今，企业都在快马加鞭地飞速发展，对人才的需求量非常大，如果公司没有一个人才梯队作为公司快速发展的保障，企业的战略执行肯定会受到影响。人员成长缓慢，人才青黄不接，将严重地影响企业的日常运营。因此，一个高效的执行体系，必须有充足的人才作为支撑。企业的运营最终要靠人去执行，一流的企业一定要有一流的人才，人才是企业持续发展的保障。
第五，项目的考核与激励
不合理的考核与激励体系，不仅严重地打击了很多优秀员工的工作积极性，姑息了偷懒者的存在，更为严重的是，影响了我们企业的项目执行力。工作贡献越多绩效考核评价反而越低、奖励更少等不公正和不公平的现象一旦出现，势必影响员工的士气，进而影响企业的运营效率。建立公正、公平的考核与激励体系，建立基于项目产出和贡献的考核与激励体系，建立结果为导向的考核与激励体系，是确保公司项目管理高效运作的制度保障。良好的考评与激励体系将鼓舞优秀的人才充分发挥他们的聪明才智，为企业带来效益，也为个人带来成长。
第六，有效的项目管理方法和工具
有了正确的做事方向，有了高效的跨部门团队，有了规范化的项目流程，有了满足公司快速发展的人才梯队，有了公正、公平的考核与激励体系，再加上项目执行的方法和工具，项目执行就能取到完美的结果了。所谓“工欲善其事，必先利其器”，项目执行的工具和方法非常重要，掌握了正确的工作方法，掌握了切合管理实际的执行工具，不仅使我们少走很多弯路，还会提高员工的工作效率，提升员工的积极性和幸福感。四、项目管理是企业战略实施的最好工具
再好的战略，如何没有执行，也是一句空话。如何才能让战略更好地执行和落地呢？项目管理是企业战略实施的最好工具。
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。企业的每一个战略目标，我们都可以看作是一个项目，如果每个项目目标都达成了，整个公司的战略就顺利实施了（如图1-2所示）。
项目管理不仅强调项目的结果导向性，还强调对项目过程的管控。好的过程控制，是好结果的基础，过程与结果的控制，是项目目标顺利实施的保证。图1-2 企业战略目标分解示意图
现代企业面临诸多问题，而发展是首要问题，很多企业都在探讨最适合自己发展的运营模式。针对项目型和产品型（制造型、研发型）的公司来说，项目管理已成为这类公司最佳的企业运营模式。
对项目型的公司来说，根据公司战略制定了每个项目的战略发展目标，通过项目管理使每个项目能够顺利地按照公司战略去执行，这是项目型企业执行公司战略最好的模式。
对产品型的公司来说，公司的每一个产品或者产品线就是一个项目，每个产品或者产品线根据公司的战略，制定其对应的战略规划，采用项目管理模式能够确保公司的产品战略规划顺利实施，因此，项目管理也是产品型公司战略执行的最好模式。
那么，谁来为公司的项目成功负责？谁来为公司的产品成功负责？这是项目管理要解决的关键问题。由于各个部门只负责该项目与自己相关的一小部分，并没有人或者部门来对整个公司的项目和产品成功负责，因此很容易出现项目管理的统筹失控，流程节点衔接不上。一旦出现问题，各个部门相互推卸责任，谁也不对项目的最终结果负责，导致诸多项目和产品半路流产。
项目管理模式能够很好地解决这个问题，那就是在项目经理带领下的项目团队，为公司的项目成功负责，为公司的产品成功负责，项目经理成为项目的最高统帅，一切围绕项目的运营来指挥调配。
公司战略分解为若干项目，每个项目的成功组成了公司大战略的成功，任何一个分项目的失误都将影响公司战略布局。因此，分项目需向公司整体战略目标负责，保证公司战略的顺利实施。而项目团队的组建，使团队成员职责分工明确，整个项目团队对项目成功负责，有效地确保了项目的成功，从而对公司战略目标的实现起到实实在在的推动作用（如图1-3所示）。图1-3 公司战略分解为若干项目
同样，对于产品型公司来说，在公司的统一布局下，有着一个大的公司战略，这个战略将被分解到各个产品战略上，每个产品形成了自己独立的项目，需要配合大战略形成自己的小战略，根据小战略来执行产品项目，从而实现公司战略目标的落地，形成公司的市场竞争力，推动公司的快速发展（如图1-4所示）。图1-4 公司战略分解为若干产品项目
没有分项目的成功，就没有公司战略目标的实现。五、案例分析：项目管理是华为战略实施的重要保障
华为在创业10年后，迎来了公司的高速发展，和很多中国企业一样，华为也面临管理上的问题。以前是游击队，现在要想和国际巨头去竞争，就必须武装自己，变成正规军。
公司在很小的时候，项目也很少，老总一个人就可以管理。当公司不断发展的时候，人数会增加，公司的项目也会增加，要想保持公司的可持续发展，确保公司的每个战略目标都能顺利完成，不可能由某一个人来完成，必须依靠一套管理体系来支撑公司的发展。
任正非一直希望了解国际先进的大公司是怎么管理的。华为以前是几百人、几千人的团队，未来要变成几万人，甚至几十万人，怎么能更好地管理好这些人呢？任正非在美国考察的时候发现，和华为差不多规模的美国公司，其产值却是华为的3～5倍。
以往中国企业在和国际公司竞争的时候，我们的主要优势是人力成本的低廉，但随着华为全球化的发展，这种优势将会迅速失去。华为在前期就已经出现了“增产不增收”的效益递减情况，人员的增加比项目的增加还要多。任正非逐步意识到这种现象的严重性，在扩大规模的同时，还要不断提升管理能力，不断提高人均效益，这样，才能缩短与国际竞争对手的差距，才能实现企业未来的战略目标。
华为的项目管理发展分为五个阶段。
萌芽阶段：1988—2001年
2001年之前的华为属于游击队的做法，没有规范化的项目管理流程和体系，只有一些相关的业务流程，因此，华为的很多项目只能靠人海战术，管理比较粗放，人均效率低下，人均产出和竞争对手比较，也相差甚远。
发展阶段：2001—2006年
此时的华为已经具备了对重大项目的管理能力，项目管理在全公司得到推广和执行，形成了《重大项目管理流程》、《客户重大项目流程》、《全流程PM运作体制》等文件，公司的项目管理上了一个新的台阶。
成熟阶段：2007—2009年
华为在海外市场的突飞猛进，使其必须具备一流的项目交付能力。通过几年的发展，华为此时已经拥有了一批国际化、职业化的项目管理团队，形成了全面的项目管理体系运转流程，而且华为还具备了国际化的项目管理工具和平台。
升华阶段：2010年之后
处于升华阶段的华为，其项目管理体系已经成为华为的核心竞争力，这树立了华为在全球通讯项目管理领域的一流品牌和影响力，拥有了一批优秀的项目管理顾问和专家团队，项目管理作为品牌和产品对外输出。
项目管理不仅提升了华为的品牌和影响力，而且给华为带来了实实在在的利润（如图1-5所示）。通过一系列的管理咨询和管理提升，项目管理和IPD等咨询项目使华为取得了惊人的成绩：（1）华为产品开发项目周期缩短了40％；（2）人均研发收入从100万元增长到400万元；（3）人均利润空间从20万元增长到100万元；（4）研发浪费减少了50％。图1-5 华为年销售收入图
项目管理在华为的成功众所周知。2011年，华为把项目管理列为企业核心竞争力之一，开始了全面的项目管理运营。项目管理不仅使华为在市场、技术、服务和产品开发严重落后的情况下迅速成长为令国际巨头害怕的竞争对手，而且其势不可挡的发展速度令很多国际性的大企业都坐立不安。2010年，华为年销售收入为1825亿元；2011年，华为年销售收入突破2000亿元大关；2012年，华为年销售收入超过2200亿；2013年，华为年销售额达2390亿元。
近几年来，随着管理理念的不断更新，更多的企业开始关注项目管理对企业运营的意义。下面是我们咨询过的一些企业案例，它们都经历过项目管理的引进与完善的过程，以供读者参考。案例分享1A公司是一家大型装备研发型公司，公司以前没有建立完善的项目管理体系，也没有项目管理及项目成本管理和控制的概念，导致项目成本浪费严重。2011年，引入项目管理咨询后，建立了规范化的项目管理体系，从项目计划、项目监控、项目风险管理到项目考核与激励，进行了全面的提升与改善。开始在项目经理和项目组成员中进行全面的成本管控机制，单试点项目的项目成本就节约了500多万元，占项目成本的10％以上，项目职责更加明确，激励到位，公司和项目成员都获得了收益，团队积极性明显提高。案例分享2B公司是一家IT公司，没有引入项目管理咨询时，80％以上的项目都处于严重延误状态。2011年，引入项目管理咨询，重构企业项目管理体系。2012年，该公司项目完成率从20％提升到了60％，重大项目按时完成率更是达到100％。为公司节约了大量的人工成本，员工积极性和人均产出有了显著提高。案例分享3C公司是一家研发型企业，没有引入项目管理咨询时，项目进度延迟严重，各个部门都说资源不够，2012年引入项目管理咨询，采用项目核算与奖励机制，各个项目的资源需求明显减少，项目的浪费大幅度降低。项目进度和项目质量得到明显改善，共节约40多人的人力资源，新增项目收益2000多万元，人均产出明显提高。案例分享4D公司是一家生产制造型企业，没有引入项目管理时，每年公司的生产和管理改进项目都不能完成目标，出现问题后各个部门相互推卸责任，年初制定的目标到了年底大部分不能按时完成。2012年引入项目管理咨询之后，项目责任开始明确，项目考核体系规范起来，项目质量得到明显的提高，质量问题比原来同期减少20％，原材料使用率、生产效率提升等项目目标提前完成，成本浪费现象明显减少。
项目管理使很多企业的管理水平上了一个新的台阶，给企业带来的不仅仅是项目成本的减少，还有项目进度的提速，项目质量的提升，最终带来的是企业整体效益的提升、企业品牌和影响力的提升、企业核心竞争力的提升。
对于企业来说，商机稍纵即逝，一旦失去了最佳的商业机会就会痛失企业的发展机会，让对手率先抢走了市场份额。所以，及时引进或完善企业的项目管理，抓紧战略机遇，以最低的成本快速有效地开发出客户需要的好产品，关系着企业的生存与发展。阅读链接以项目为中心，促进公司长期有效增长——华为轮值CEO郭平在PMS 2014的讲话今年公司重点工作之一是“公司运作要从以功能为中心向以项目为中心转变”，我本人担任了这个项目的赞助人。今天正好借这个机会和大家一起探讨一下实现转变的思路。在座各位都是项目管理专家，希望大家能够在会中和会后提出宝贵的意见和建议。一、为什么要以项目为中心公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么我们要以项目为中心呢？1. 公司设备的增长速度正在放缓：2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的发展，实现了9％左右的增长。在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24％。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。2. 交付项目数量众多且大项目仍在增长：2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目呈现增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。3. 代表处的规模不断扩大：2013年，海外有1/3的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈。公司的项目经营和京瓷的“阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。二、什么是以项目为中心1. 向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系。我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。以项目为中心不仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。2. 以项目为中心包含项目组合、项目群和项目三个层次。以项目为中心的项目也不只是指一个个的具体项目，而是包含组合、项目群和项目三个层次的完整的项目管理体系。代表处、系统部和项目组应该分别对项目组合、项目群和项目负责。公司的合同、订单和项目这三个概念没有拉通，销售人员通常讲的是一个个合同，到了供应链变成了一个个订单，而到交付部门又变成了一个个项目，最后到了财务就成了前面所有环节的集大成者，合同、订单和项目的类别在财务汇总起来达到了130种。合同、订单和项目之间究竟是什么关系？应该如何更好地衔接？解决这些问题需要端到端的视野，这也是我们在向以项目为中心转变过程中面临的现实问题。3. 组织运作要从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变。我们用表一的模型，从项目经理授权、项目预算管理权力、资源可获得性、项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色等五个方面来对我们的组织进行衡量。按照这个模型，华为目前属于弱矩阵结构，即功能部门发挥主导作用，项目型组织只是起辅助作用。建筑公司的工程项目、咨询公司的咨询项目可以是完全项目化的运作。但华为的业务特性与建筑公司和咨询公司还是有差异的，因此我们的目标是通过3～5年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。表一
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