管人的学问：人性管理奥秘(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：郑一群

出版社：石油工业出版社

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管人的学问：人性管理奥秘试读：

前言

管理是一门科学，更是一门艺术，是运用科学的手段、规范的制度调动人的情感和积极性的艺术。

管理，顾名思义，一个“管”字加一个“理”字，管，何为管，谁来管，管理者，管什么？说白了就是要管人，人管好了，也就不会无事生非了，这就是我们通常所知的，“水能载舟亦能覆舟”。怎么管好人？每个员工都有自己的理想，也有自己的欲望和目标，所以，除了薪水之外，管理者还应该知道员工都在关心什么问题，能解决的就帮忙解决，至少让员工知道公司很关心他们。

在企业管理当中，如何管人是最难最大的学问。因为人是一个个有思想的个体，而且永远是动态的。今天情绪好，不一定明天情绪也好；现在情绪好，不一定过一会儿情绪也佳；现在想的是这个问题，但马上可能又会考虑其他的问题。还有一个最大的难题是，思想是不可触摸，看不见，摸不着，只能去感知，去体会。因此，要完全掌握一个人的心理状态是不可能的。

但这也不是说在如何管人的问题上就没有规律可循，没有方法可借鉴。要管人，首先要做到尊重他人。中国有句古话叫做“人敬人高”。只有你真诚地尊敬别人，别人才有可能真正地尊敬你。只要管理者对别人有一颗尊重的心、友善的心，肯定也会获得别人的理解与尊重。因此，尊重员工，是管理者最重要的方法，也是最基础的素质。少了这一点，其他就无从谈起。你不尊重员工的结果，就是众叛亲离。员工可能慑于你的权力与权威在表面上对你唯唯诺诺，但口服心不服，貌合神离，从心里不尊重你，更不会真正地支持你。

其次，管理者要做到谦虚。谦虚是一个人的优秀品质，更是一个管理者的基本素质。古语云：谦受益，满招损。伟人毛泽东说：谦虚使人进步，骄傲使人落后。人只有谦虚，才能好学；只有谦虚，才能动力不竭；只有谦虚，才能心胸开阔。

管理者的主要工作是管理人，而不是做太具体的事。要用一定的方法，把大家的积极性与注意力调动起来，充分发挥下属的主观能动性，按着你指定的目标努力。对于具体的情况与具体事情，下属最清楚，最专业。但有的管理者却总是认为自己样样精通，什么都行，下属的能力都一般，所以不谦虚，盲目自大，不虚心听取下属的意见，不虚心接受下属的建议，更不虚心向下属学习。

管理者可能是通才，但很多却做不到专才。因此，在专业面前，管理者就要甘当小学生，虚心向下属请教，向下属学习，并充分尊重下属的意见和建议。

最忌讳的管理者一瓶子不满，半瓶子晃荡，瞎指挥，乱决断，胡拍板。这样的管理者难以赢得员工的尊重，也就很难形成真正的凝聚力与向心力，团队的作用也就很微弱了。

最后，管理一定要讲究方法，懂得运用赞扬来激励员工。对下属要多赞扬，少批评；多鼓励，少苛责；多指导，少教训。要始终相信每个下属都是优秀的，每个人的潜能都是巨大的。恰倒好处的赞扬与鼓励，将极大地增强下属的自尊心与责任感，使其获得自我成就感。

因此，赞扬与鼓励是促使下属努力工作的最好的动力源，也是成本最经济，效果最明显的润滑剂。

有人说：“做一个好的管理者难；做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难；做一个完美的、有效的管理者难上加难。”但是，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。

有人认为，“管人”不就是施展手中的权力，通过一条三寸不烂之舌，让别人“俯首称臣”吗？事实上，“管人”没那么简单。你不能因为自己是“领导”就对别人吆五喝六，也不能对下属过于放纵以致下属不把你当回事；你不能明目张胆地玩弄权术，让别人都觉得你工于心计，也不能口无遮拦，心里有什么事别人马上就能看出来；你既不能城府太深，用人太过，也不能随随便便；既不能冷酷到不近人情，也不能脸皮太薄，心肠太软。你既要做到和蔼可亲、平易近人，又必须令出禁止，威严有度；既要有菩萨心肠，又有魔鬼手段……

可见，管人是一门学问，是一门艺术，更是一套高深的谋略。它是所有企业管理者和所有立志于凝聚人心干一番事业的人必须练就的本事。

常言道：火车跑得快，全靠车头带。员工就是火车的轮子，管理者就是火车头。只有靠强有力的动力牵引他，才会跑得更快，因此，培养一批思想上、业务能力上过硬的中基层管理者是至关重要的。

本书详尽为您讲述了行之有效的管人的学问，帮助您成为企业优秀的管理者，成为企业不可或缺的人才。无论是渴望晋升的中层管理者，还是期待得到提升的基层管理者，都会在本书中找到自己所需要的智慧。

郑一群

2011年7月

第一章 做个员工认同的管理者

在管理过程中，普遍存在着这么一个现象：就是下属“认人”现象。同样的措施，不同的人实施下去的效果是完全不一样的。这也充分说明，在企业内部，有时候人与人的关系比企业的制度更重要，人与人的关系也直接影响着执行力高低。那么怎么样才能维持管理者与员工之间的良好关系？如何才能让员工认同你？

谁是优秀的管理者

作为管理者，都希望留给员工良好的印象。但怎样的管理者才能让员工折服呢？或者说什么样的管理者才是好管理者？员工更希望他的管理者是什么样的呢？

某企业管理者曾抱怨说：“手下的人都不服我管，平时我跟他们都处得很好啊，经常一起唱歌、吃饭、郊游，可是我一谈工作、给他们分配任务量时，他们就敷衍我，经常不按时间完成任务。到底要怎样才能打动他们，在工作上配合？”这是年轻主管们普遍存在的问题。

要想成为一个真正让员工欣赏的管理者，必须不断地进行自我修炼。

卓越的管理者需要在如下方面进行管理素质的修炼。

1.时间管理

面对经济的飞速发展以及外界激烈的竞争，如何抓住时间，有效管理好时间，提高工作效率，对于管理者来说至为关键。

2.经常告诫自己，不要失言

管理者不能随便讲话，每句话都要落地生根，一句顶一句。应该说，管理者讲过的每一句话，员工都会记着，因此管理者要注意，说了就要做到，要履行诺言的。管理者要做到不尚空谈，以务实为本。对待每件事情，都要认真考虑是否可行，不可行的事情不要做，否则就会降低威信。对可行的事情也要多过问，要细致地了解进展情况，很多时候要亲自把关。部署工作要放手，给员工创造机会，锻炼他们的独立工作能力，同时又要细致地考虑每项工作的每一个重要环节，如果员工工作完成得好，要表扬；若过程中有问题，要及时指出，予以修正，以便他们能够从中学到东西。必要时，对员工完成的工作，要认真细致地逐一审核，确保准确无误。

3.日清日毕，决不拖延

规定当日完成或在一定时间完成的工作，尽量按时完成，否则拖拉的结果必然会影响员工的工作情绪。长此以往，就会形成恶性循环，总会有事情做不完，总会有事情打断手头的工作，工作效率必然大受影响。

4.经常告诫自己，不要自傲

管理者要永不满足，要保持自强不息的信念和谦虚谨慎的作风。自满是成功的敌人。永不自满，才能战胜困难永远向前。自傲的人，首先会败给自己。与其说项羽败给刘邦，不如说他是败给自己。管理者是很容易因取得成绩或受到恭维而产生骄傲自满情绪的。作为管理者，取得一点成绩并不难，难的是在成绩面前克服自满，去取得新的、更好的成绩。工作都是大家做的，管理者既不能居功自傲，也不能推过揽功。

5.强调授权与信任

管理者还要学会对员工授权，要信任和接受员工。常言道：用人不疑，疑人不用。信任员工是一种良好的心态、开阔的胸怀和较高的思想境界。当然，授权不等于放任不管，管理者要对员工进行适当的指导和控制。

6.做“教练”，而不是“下命令”

合格的管理者应当先做一名合格的教练，不仅要下达命令，交代任务，还要多花一点时间聆听员工的解决方案，并动用你丰富的阅历和犀利的判断力，帮助他预见可能出现的问题和风险，优化解决方案，规避风险，或者为风险的到来做好心理准备。在任务执行过程中，还要随时观察他的动向，提供帮助和建议，甚至还需要你“下场示范”一下。

7.经常反思、总结

养成反思的习惯，可以总结更多的经验和教训，同时也能不断地修正今后的工作，这样就可以非常清楚地看到自己迈出的每一步。反思应该是一个持续不间断的过程，而不是偶尔为之，只有这样才能很好地把握自己要做的每件事情。

8.经常告诫自己，必须以身作则

所谓管理者就是引领和导向，所以应堪称楷模和典范，时时事事都要为下属做出榜样。所以，管理者到什么时候都不能失去垂范作用，要身体力行，身先士卒。榜样的力量是无穷的。要求员工做到的，自己首先做到，要求别人不做的，自己首先不做。作为一名管理者，一定要做到这一点。否则就无法树立威信，无法要求员工，也无法取信于他们。

9.提供“平台”，而不是提供“拐杖”

很多管理者在培养员工时总会有这样一种强烈的感觉，即让他们做一件有一定挑战性的事情真的是一件很困难的事，往往需要一而再、再而三地反复，还不如自己亲自动手。还有另外一种情形，员工做事碰到困难时，管理者出于对员工的爱护和关心，往往会自己承担起来，替他去做，帮助他渡过难关。这些做法都无形中让管理者变成了员工的“拐杖”，他们永远无法独立完成管理者交给的重要任务，永远不能独当一面。员工自己可能觉得做了很多事，也学会了做很多事，可一旦离开培养他的管理者，便像一只折了翅膀的小鸟，无法振翅高飞，没有足够的自信和方法去独立完成任务。

培养员工时，管理者是一个平台，为他们提供必需的资源支持和感情支持，必要时“拉”他们一把，而不是替他们去做。

10.注重学习，不断提升能力

现代社会竞争瞬息万变，社会高速发展，任何一个企业都会因未来的不确定因素而不得不时时如履薄冰，这对管理者的素质提出新的挑战。满足现状就是落伍，只有不断学习，不断接受新事物、新观念，才能求得不断发展。所以，作为管理者来说，需要把有限的精力投人到工作所需要掌握的知识中去。一方面，要善于从工作实践中学习，不断地用掌握的理论知识去验证，总结升华为个人的理论，并指导再次实践；另一方面，要迅速掌握与深刻理解新理念、新方法，保持理论的前沿与高度，这样才能更好地管理员工，使企业在激烈的竞争中取得胜利。

使情感管理发挥作用

成功的企业管理者感动员工，点燃员工强烈的感情，并且激发员工心中最美好的情感。当大家试着去解释这些管理者为什么会如此卓有成效的时候，会谈到策略、远见或者强有力的思想，但是，事实却是——成功的管理者是通过情感来发挥作用的。

无论管理者开始着手做什么——不论是制定策略还是动员团队采取行动，他们的成功都依赖于他们怎样去做。即使他们所做的其他每一件事情都非常正确，但如果管理者在引导员工的情绪方面失败的话，他们的工作将会出现很多问题。举例来说，英国的媒体巨人英国广播公司（BBC）的新闻部门中曾经经历过一个关键性的时刻。该部门是作为一项试验建立起来的，虽然它那200名左右的新闻记者和编辑感觉自己已经尽了最大的努力，管理层还是决定撤销这个部门。

奉命向该部门的员工们传达这个决定的行政主管，在讲话的开头就以极富感染的语言描述了竞争对手是多么出色，但是却没有发挥丝毫的作用。因为这个消息本身已经够坏了，而这位主管那番唐突的甚至有点好斗意味的态度更是激起了员工们心中比预料之中的挫折、沮丧更加难堪的情感。员工们被激怒了，气氛变得如此紧张，这位主管不得不求助于保安人员的庇护，才得以安全地走出来。

第二天，另外一位主管拜访了这个部门的员工。他采取了不同的说话方式。他从他对新闻业的极端重要性的认识谈起，然后谈到了社会的动荡，进而谈到了社会的召唤驱使他们全都到第一线的阵地上作战，履行一个新闻工作者的使命和职责。他提醒员工们，没有人是为了变得富裕而进入新闻业——作为一个职业，它的财富收益总是有限的，而且工作的保障性和稳定性也会随着更大的经济波动而受到巨大的影响，随之起伏不定。而且，他唤起了员工们强烈的激情。最后，他希望他们所有人在未来的职业生涯中一帆风顺。当这位主管讲话完毕的时候，员工们不约而同地欢呼起来。

这两位管理者之间的区别在于他们传递信息时所采用的情绪和语气：一个人将听众驱向反感和敌意的对立团体，而另一个则将员工引导到乐观主义的一面，激发起大家勇于面对困难、战胜困境的灵感与勇气。这两种情形揭示出了管理作为一门艺术，其内在隐含着的、但却是决定性的一个方面——管理者所说和所做的对员工产生的情感冲击。

在企业管理中，管理者都是影响每一个员工情感的人。如果员工的情绪受到推动，他们的表现往往相当出色；而如果员工被驱向敌意和焦虑的方向，他们的表现注定会大失水准。这也暗示管理者的作用远远不只是确保一项工作做得够好，员工同样希望从管理者那里找寻到支持性的情感连接——心灵相通。当管理者积极地驾驭、驱动员工的情感的时候，他们能够激发出每一个人的最佳潜能，这种效果就是共鸣。与此对应，当他们消极地驾驭情感的时候，就如同第一位主管所做的那样，管理者将会播种不和谐的音符。所有组织的荣辱兴衰都在相当程度上取决于管理者在情感方面所具有的效率。

当然，要使高情商的管理术发挥作用，以成功地发掘出每一个人的最大潜力，关键在于管理者所具有的情感智慧与能力：管理者如何处理他们自己以及他们的关系。那些能够将原始的高情商管理术运用得淋漓尽致、将其优势发挥到最大限度的管理者总是能够正确地引导员工，将他们的情感引向正确的方向。

激发起员工们的共鸣

能够激发员工共鸣的管理者的标志之一，就是一群追随者随着管理者的高昂而热情的力量一起“振动”。管理的一条原则就是，共鸣放大并且延长着管理者的情感影响力。员工们之间的共鸣越是强烈，他们之间的相互作用就越不受传统束缚，越积极而生动。共鸣使得整个系统的噪声最小化。正如一条商业定律所宣称的那样，“一个团队”意味着“更多的信号，更少的噪声”。在一个团队中将员工们团结在一起的“胶水”，使他们投身于一个组织的动因不是别的，正是他们感受到的情感。

管理者能够多么巧妙地处理并且引导这些感情，以帮助一个集体实现自己的目标，取决于其情感智慧的高低。情商很高的管理者自然能够激发人们的共鸣，他们的激情和热诚所具有的能量能够在整个集体之中引导回响。即便如此，这样的管理者仍然可能在适当的时候表现一种严肃的情绪，利用“移情”调整、统一员工们的情绪。举例来说，如果发生了什么令大家群情激奋的事情或者令所有人感到悲伤的事情，一位情商出众的管理者不仅应该感受到这些感情，而且应当代表整个集体将这些感情表现出来。那种类型的共鸣正像是热情本身一样强化了员工们之间的一致性，因为它使得他们感到自己被理解、被关怀。

在一位情商出众的管理者的指引下，员工们感到一种共同的舒适、融洽的感觉。他们分享各自的思想，互相学习，共同做出决策，并且完成任务。他们形成一种情绪上的关联纽带，这种密切的联系将会帮助他们全神贯注于他们的使命，即使在错综复杂、充满不确定性的情况下仍然能够保持专注。而且最重要的还是在情感的层面上使管理者与其他人紧紧相连，使得工作变得更有意义。在某个激动人心的时刻，在欢庆一项工作圆满完成的时候，与大家共享那份喜悦是一种怎样的感觉，这样的感情驱使员工们一起去做那些个体不能或者不愿意做的事情。而正是那些拥有出众情商的管理者，才懂得如何缔造那种类型的联系纽带。反之，如果一位管理者与员工缺乏共鸣，那么他们可能仅仅只是做“足够好的”工作，而不会竭尽全力去工作。

不和谐是一种令人不悦的、刺耳的声音。就音乐和人类的意义上来说，不和谐指的是一种缺乏和谐的状态。不和谐的管理者创造的是感觉在情绪上极不和谐的群体，在这样的集体之中，人们会有一种不断走调的感觉。正如欢笑提供着一个现成的温度计，测试着工作中的和谐与共鸣一样，疯狂蔓延的愤怒、恐惧、冷漠甚至沉闷的静默都标示着相反的情形。研究发现，这样的不和谐在工作场合再普通不过了。举例来说，对1000多名员工的调查发现，42%的人都报告说自己曾经遇到过在职场之中有人尖声叫嚷以及其他类似的恶言相向的情况，更有30%的人承认自己曾经向同事大叫大嚷过。

这样的不和谐音符所带来的成本与代价是相当高的。虽然那些真诚的抱怨能够避免误会，令问题明朗化，并且能够建立起员工们之间的某种共鸣，但是如果那个抱怨的员工在这样做的时候带着怒气，就很容易在情绪上陷入“中毒状态”。举例来说，抱怨者不是心平气和地说“如果你参加我们的会议迟到的话，这会浪费我们的时间；如果你按时出席的话，我们所有人都会更有效率”，而是发动一场人身攻击，他冷笑着说：“我知道您已经决定参加我们的会议。我很高兴看到您能够在百忙之中挤出时间给我们。我们会努力不浪费您太多的时间。”

这样的破坏性的冲突造成的是情感上的重大伤害，损害了情感上的平和，这样的后果在人们对争论中的心理反应的监控与研究之中已经得到了证实。这样的攻击传递着令人痛苦的厌恶或者鄙视的情感信息，在情绪上对那个作为攻击目标的人造成了一种伤害，尤其是当攻击者是伴侣或者上司的时候，他们的观点会更有分量。

不和谐将使员工们精神沮丧、士气低落，产生无谓的内耗，或者令他们自我封闭、难以沟通。不和谐还有另外一个人事方面的成本——在敌意的环境中工作的人会把这种敌意带到家里。在一个充满敌意与不满的工作日中分泌造成压力与紧张情绪的激素，在数个小时之后仍然在体内发挥作用。

与员工共同作战

管理者的实干能力是实力的最好体现，实干能力有很多方面，其中行动能力至关重要。实践证明，当管理者出现在公众场合时，他们的行为举止要比他们语言的影响力大得多。这是因为，管理者的一举一动都被员工看在眼里，这些直观的形象信息很影响员工对管理者的看法。对于员工来说，他们信奉耳听为虚眼见为实的信条，也就是说，他们更相信自己眼睛看到的东西，并据此作出自己的判断。一般说来，管理者的良好形象将带来积极作用，反之会造成消极后果。有些管理者意识不到这个问题的重要性，尽管他们在团队做了很多的工作，可是当他们下到员工中去时，没有在意自己的形象，反而影响了威信。

那么，管理者应注意哪些方面的问题呢？管理者在危急时刻应展示坚定勇敢的形象，借以产生强大的号召力和凝聚力。这种作用在生死攸关的商战上，在条件恶劣的环境里，尤其显得必要；在平时，管理者应树立自律自重的形象，借以形成感召力，影响下属的行为。只要要求员工做到的，管理者自己首先要做到。管理者的每一个动作、每一个细微的表情都可能产生意想不到的效果。这些极平常的细微的动作，员工看了会产生亲近感，并由小及大，推测管理者的为人品行，进而产生信任感；在特殊情况下，管理者应塑造同舟共济的形象，发挥激励作用。有时管理者为了完成艰巨任务，可以亲临现场，通过自己的行动给员工以激励和鼓舞。

例如，某单位的一项工程必须在暑期完成，工作相当艰苦，这时正值酷夏，工人们在烈日下施工，个个汗流浃背，有的干脆光膀子干，但工程进度依旧缓慢。负责这项工程的管理者年纪比较大了，他本来可以在有空调的办公室里指挥，可是他没有那样做。在布置完工作后，他便到现场，就坐在工地上。天热，他也脱了上衣，有扇子也不扇，工人干多长时间，他就陪多长时间，工人们很受感动。奋战一暑期，使工程提前完成。这样惊人的速度，与管理者和员工们同舟共济是不无关系的。而有些管理者对于一些小事不屑一顾，以为只要把大事抓好就行了，其实这种认识是片面的，因为这些小事的影响并不小。再说要做到这些并不需要管理者花多大心思，有时举手之劳便可产生巨大的效果，何乐而不为呢？话说回来，管理者注重其临场形象并不是故意做给人看的。这些举动应是他们思想本色的体现，一贯作风的反映。只有展示自己的真实面貌和形象，员工才会心悦诚服，才能产生积极的作用。如果当面一套，背后一套，他们在员工心目中的形象就会黯然失色。

我们时常会看到这样的管理者：当某件麻烦棘手的事情发生时，总是不太愿意插手，甚至千方百计地将其推诿给下属去处理。尤其是当需要低头赔礼道歉或宣布令人不悦的消息的时候，更是唯恐避之不及；而在有光彩的事情面前，却又恨不得自己冲锋在前。

某公司就有一位这种类型的经理。他认为管理者的任务就是要指挥下属，通过他们的工作达到部门的目标，直接去做并不是管理者的本职，即便要做，也只能限于处理重要的事情，至于那些一般性的实际工作，当然只能让下属去做。他的这种观点实在不敢让人苟同。诚然，激发员工的积极性、主动性、创造性，确实是管理者的本职，然而是不是一个部门经理所做的重要工作只意味着这些呢？要是这样的话，岂不是等于说，员工们只有做无关紧要、无聊琐碎的工作才是天经地义的？想想看，这样被管理者定位的员工，对工作能不心灰意懒吗？对管理者只处理重要工作而不直接处理具体工作这一点，即使要予以肯定，也不能把具体工作说成是令人讨厌的事或鸡毛蒜皮之类的事吧；更不能认为向客户赔礼道歉的事就不重要。更何况，工作重要与否，与是否令人讨厌是风马牛不相及的。如果作为部门经理，把一切麻烦、琐碎的工作全都推给员工，对其能否胜任、工作的进展状况等都一概不管，必然会给做具体工作的下属造成一些困难，从而引起员工的不满。这样下去，你与员工之间怎么可能建立起信任关系呢？

从某种意义上说，让人生疏惧怕的工作，应该由管理者亲自出面处理，这应该成为管理者的第一准则。因为不这样做就不能体现你的实力，不能维系你同员工的信赖关系。也许，诸如此类的工作，确实不能称之为重要，然而，在给员工心里带来良好影响这一点上，就成为非常重要的问题了。也许有管理者认为，既然员工在自己的工作中出现了问题，那么，善后工作当然应该由员工自己去做。有这种想法的人所持的理由是：通过让员工本人去做善后工作，对其既是一种实际教育，又可以警示其不要重蹈覆辙。这种做法并不正确。要是依着这种逻辑行事，也许偶尔会收到一些成效，但管理者必须知道，这会挫伤员工的积极性，使之对今后工作失去信心，产生恶性连锁反应。一旦形成这种局面，无论用什么办法都不能挽回。

很显然，这样的管理者是不会受到员工拥戴的，而毫无威信的管理者又怎么谈得上对员工进行有效管理，培养人才呢？麻烦的事、要担风险的事，你要自己承担，大声地说一句：“你们干不了的，我来！”那种气魄，定会让员工刮目相看。另外，身体力行是潜移默化的，是在无形之中使员工受到“此处无声胜有声”式教育的极好的管理方法。它有助于你在你所管理的团队中建立起一种相互关照、遇事互不推诿的良好工作氛围。

提高自己的能力

实力，常常以能力来体现。所以，在日常的管理活动中，一定要让员工看到你的能力，并不断地把潜在的能力发挥出来。这是使自己不断进步、在竞争中保持先进性的重要保证。

西班牙有句俗话说：一个心不在焉、毫无准备的人，就是穿过森林，也不会看到一棵树的。这个比喻十分贴切。很多管理者对于手上的工作或眼前的事物往往心不在焉，毫无准备；与好学善思的人相比，那些不求上进的人要差十万八千里。一个管理者功底越厚越好，具有的经验越丰富越好。特别是对一个刚步人管理者岗位的年轻人而言，随着自己地位逐渐升迁，一定有很多的机会从方方面面学做一件事情，也有机会通晓一件事的精髓。假如他能抓住这些不可多得的机会，那么他的成功是早晚的事情。有位商界的杰出管理者这样说：我的所有职员都是从最基层做起的，然后才不断晋升。

有一句格言说：只因功底不足，终致失败。这句话可以写在无数可怜的失败管理者的墓碑上。有些人虽然肯努力、肯牺牲，但由于事先准备不足，做起事来大费周折，以致一生达不到目标，实现不了管理的设想。

在很多企业中，常常有人从管理者的位置上被赶下来。其中的大部分人都是因为自己没有进一步发展的能力而驻足不前，被人超越，最后丢失自己的位置。这些人本来就没有深厚的功底，也没有恒心去积累经验、学习才能，遇到工作也是马马虎虎、敷衍了事。试问，有谁愿意让这种人管理呢？他能做好哪件事呢？有些管理者时时注意身边的事务，随时随地专心学习，处处留意积累经验，他们能把自己的工作、自己的机构当做一所不断学习的学校。由于他们肯努力钻研、刻苦磨炼，因此进步神速，成绩斐然。

一个明智的管理者会随时随地注意磨炼自己的工作能力，任何事情都想做得高人一筹；对于一切接触到的事物，都能细心观察、留意研究，对重要的东西务必弄得一清二楚方肯罢休。他也能随时随地把握机会来学习、磨炼、研究，更是看重与自己前途有关的学习机会，在他看来，积累知识要远胜于积累金钱。他随时随地都注意学习管理的方法和技巧，有些极小的事物，他也认为有学好的必要；对于任何做事的方法，他都要详细考察，探求其中获得成功的诀窍。如果他把所有这些事情都学会了，他所获得的内在财富要比那有限的薪水和现有的位置高出数倍。而他的工作兴趣也完全在于学习知识、积累经验与磨炼能力。有些才识过人的管理者习惯利用晚上的空余时间来研究白天的所见所闻、白天所思考的工作方法和技巧，经过一番思考、分析、综合，从中得到的益处要比白天工作所获的薪水高出数倍。这些管理者明白，由工作所积累的学识正是其将来成功的基础，是其一生最有价值的财富。

开发自己的能力必须从现在开始。换句话说，就是全身心投入每一个时刻，诚心诚意对待在那每一时刻所见到、接触到的人。珍惜此时、当下的人，感谢上天让自己生在这个世界，热爱自己的人生，绝对不会否定人生，并且是真诚看待人生，积极向前。他们是叫人感觉不到寒冷，而是像春风一样温暖。这种人会很努力干自己所从事的工作，且不失探究的心，对人的态度也是诚心诚意的，所以他们能使才能和人格得以提升。

一个优秀的管理者要高度关注问题意识，才能有所谓的能力开发。谁都希望自己活得更好，能更直接表达自己，而且更受欢迎，有人选择去上相关的课程或去请教他人。当我们对某事物感兴趣，无论如何都想学会时，对有关该事物的情报触角就会变得很敏感，不想让情报漏失。在这之前，即使接触到相同的事情，也会视而不见，现在则会牢牢盯住这个感兴趣的事情，然后不断思考这些事情，这就是所谓的问题意识。看透问题的核心、积极地追究，可以理解为对我们能力的开发问题。想要看透问题核心，就要收集各种信息，因为信息越多，就越接近真正的价值，然后越积极追究，就会思考得越多。

但这并不是单单只拥有问题意识就可以的，如果没有高度热忱的话，是很难有所谓的开发能力的。那么，要如何做才能拥有高度的问题意识呢？必须注意确认自己的目的、目标。拥有明确的目标、目的，就可以让自己所拥有的能力集中，发挥到极限。

在能力开发上，相信自己一定可以的心理是很重要的。这种心理可以让人不会想太多，而能够集中思绪，充分发挥自己的能力。

“照我做的那样去做！”

管理者的作为对员工具有直接的影响，“上梁不正下梁歪”从反面证明了这个道理。受人欢迎的管理者靠的不是英俊潇洒的外表和能说会道的三寸不烂之舌，而是靠坚定不移的信念和扎实有力的步伐。

管理者应该永远记住这句话：管理者是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样不是一件容易的事情。在通常情况下，员工总会不自觉地模仿自己管理者和前辈们的思维方法或行为。从表面上看，他们似乎并不在意管理者的行为作风，但实际上却时刻都在效仿着管理者的一切。而且，很快就会在待人接物当中将这一切体现出来。树立榜样就意味着去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等的个人品格特征。为别人树立学习的榜样，也意味着坚持道义的正确性，甚至当这种坚持需要你付出很高代价的时候也得坚持。看着你的脚印走，去做正确的事情，你的员工将永远把你看做他们的管理者，看做是学习的榜样。由于你能够履行上司的义务并能以身作则表现出榜样的风范，你的下属会尊敬你，为你而感到骄傲，而且会产生一种想达到你那样高的境界的强烈愿望。

由于榜样深深地影响着人们的一言一行，在管理员工时，特别是在试图以某种文化去唤醒人们的自觉性时，行为榜样是非常奏效的。在一个企业中，总会有一批具有较高个人素质、业务技术能力和业绩超群的典范人物。他们是集中体现组织主流文化、被组织推崇、被广大员工仿效的特殊员工。这些人是组织先进文化的体现者，在组织正常的生产经营活动中起着模范带头作用，是组织文化建设不可多得的主力军。

行为榜样对整体员工的影响作用主要表现为：（1）榜样人物能以其品德、模范的言行、生动感人的形象来感染人们。他们的为人、功绩是大家直接看到的，容易使大家产生感情共鸣，因而乐意去仿效。（2）凝聚整合作用。企业的典型人物来源于员工，他们的理想、信念和追求具有现实的基础，易于为员工所认同和敬佩，易于产生独特的魅力，使整个企业同心同德，形成整体合力。（3）舆论导向作用。在一个良好的企业环境中，典范人物的公正主张和远见卓识能够控制舆论导向，起到引导员工言行、强化组织价值观的作用。（4）调节融合作用。典范人物以其自身在企业中的影响力，在解决组织内部的各类矛盾、冲突时起着调节融合的作用。他们能以公正的态度判定是非，充分诠释组织、企业冲突的立场、原则和手段，化解冲突。

作为企业管理者，要首先让自己成为行为榜样或典范人物。事实上，企业比以往任何时候都更需要英雄楷模。因此，作为企业管理者，不能坐等别人成为员工的楷模。如果楷模不能随企业一起诞生，就必须让自己成为这样的人物。

在企业中，如果管理者能够率先示范，以身作则地努力工作，那么这种热情和精神就会影响其他员工，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，管理者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是一种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是一种极大的激励。

拿破仑坚定地认为，在千钧一发的关键时刻，将帅本人的坚毅决心和模范行动，是拉动火车前行的火车头，是取得胜利的巨大精神支柱。1807年2月的艾劳战役，由于法俄两军势均力敌，战斗异常激烈，难于决胜负。为此，拿破仑亲率一支步兵停留在艾劳墓地战斗的中心地点。此时俄军的炮弹纷纷落在他的前后左右，被炸断的树枝不断地掉到他的头上，有许多侍卫人员相继倒下牺牲，拿破仑本人也随时都有中弹死亡的危险。但是，拿破仑冒着生命的危险，镇定自若地在墓地停留几个小时，从而稳定了军心，使得自己的步兵毅然地屹立在这个死神笼罩的地方，时刻待命出击，直至取得艾劳战役的最后胜利。

管理者处在众人瞩目的位置，既是组织管理者，又是示范引导者，其所作所为很容易引起下属的模仿。在这种情况下，管理者如果骁勇善战，员工就会不计安危冲锋陷阵；管理者如果处处吃苦在前、享受在后，员工就会不计私利甘于奉献。

管理者认真工作，员工自然会跟着认真工作；管理者偷懒，员工也会同样偷懒。他们会认为你的这种做法是合理的。如果你上班总是拖沓、迟到，整个部门也必然会跟着自由散漫起来。总而言之，你就是员工的表率，员工则是你自己的一面镜子。如果我们本身的素质很差，却一味地挑剔下属的缺点，在别人看来就会显得很可笑。大家常常会发现这种滑稽的场景：某家长下班回家，先喝上一杯酒，然后就躺在沙发里欣赏电视节目，自己悠闲自在，却要求同他一起看电视的孩子去学习或早点睡觉。孩子磨磨蹭蹭不肯动弹是很正常的，因为父亲的行为等于在说让他随便玩吧，尤其是经不住诱惑的事是更易效仿的。做家长的，如果下班之后在家读书或查阅资料，孩子也会自然变得与以前不同。不管是对自己的儿女，还是对手下的员工，都是一个道理。希望手下的员工做到的，自己得首先做出个样儿来，持之以恒的实际行动更甚于多余的说教。在不声不响地努力工作过程中，员工自然会被感化，这是最佳的管理方法。你的所作所为，几乎全都在员工的效法之中。所以，请仔细检视自己的全部言行，不要表现出你不希望在你的员工身上看到的那些言行。以身作则不是整天在下属前面喊喊口号就可以了，真心实干永远比口号更重要，且更能让你的员工对你钦佩有加。

勇于承担责任

管理者的一切言行举止始终是员工关注的焦点，因此，管理者必须给自己的言行上“锁”，提高自控能力，时时告诫自己小心谨慎，做事尽量周密谨慎，滴水不漏，这样才能“其身正，不令而行”。

在企业中，一个管理者的责、权、利是互相联系的，权力越大，所承担的责任越大，可能获得的利益也越大，就像投资股票一样，相对于储蓄，它冒的风险大，获利的可能性也大。优秀的管理者都会承认管理者带有危险性，当工作任务失败时，自己要负责，成功时，自己也可以得到回报。他们知道部属可协助自己完成任务，也可以制约自己的工作进程。他们一方面愿意承担责任，另一方面也愿意让大家分享荣耀。然而有些管理者在工作失败时却立刻板起面孔责怪下属，把自己的责任推得一干二净，认为错全在下属，结果是下属下一次给他的支持就要减少。最后，这位管理者变得事事窒碍难行，当上级看到下面的人都不支持他时，也开始不支持他了。

当事情出了差错时，管理者并不一定必须承担一切责任，完全不让员工知道自己的错误，管理者不采取纠正措施，就是玩忽职守。但是这要采取另一种方式，例如召开一次检讨会，共同商讨将来应该采取的行动。参与管理的显著优点之一，就是在工作方案开始推行之前管理者和部属共同讨论，这样大家可以事先相互认可，并且事先分担责任，可以使大家产生同心共济的思想。

员工最担心的就是费了九牛二虎之力后却依然闯了大祸，因为随之而来的便是惩罚问题、责任问题。而工作原本就是一连串的过失与错误，再仔细、再聪明的人也有“阴沟里翻船”的时候。可翻了自己的小船便也罢了，而一旦不小心捅漏了多人共同谋生的大船，就真有可能弄个“吃不了兜着走”的下场。因此，没有哪个人不害怕担责任的。

大多数管理者在处理员工乃至自己的失误和错事的时候，总是想提出各种理由为自己开脱，唯恐遭到连累，引火烧身。殊不知，你既是他人的上级，那么下属的错就等于是自己的错，起码是犯了监督不力和用人不当的错误。何况管理者的责任之一就是教导员工如何做事。

勇于承担责任是一种气度，是使犯了错误的管理者反败为胜的良方。它有着两方面的心理因素：第一，金无足赤，人无完人；人非圣贤，孰能无过，不能期望自己是一个高、大、全的完美管理者。第二，下属对管理者的遵从心理与敬畏心理是利弊互在的：弊在于可以助长管理者的骄傲自大意识，利在于这种心理可以维护和稳定管理者的威信地位，便于管理者指挥团体，实现自己的目的。一旦管理者有了过失，只要稍稍有所悔悟，坦陈过错，或向过失的危及者直接道歉，就会得到下属真诚的原谅和加倍的信任。

勇于承担责任有如下好处：（1）维护权威。没有权威的管理者不是真正的管理者。维护权威是每个管理者都必须重视的一大课题。有了过错和失误，显然影响了权威的树立，许多管理者或敷衍搪塞，或矢口否认，或避而不谈，其实这反而显出其拙劣和愚蠢。痛快地承认不足，认识过错，让人们看到你勇敢的精神和坦诚，能奇迹般地增加威信。（2）显示胸怀。宰相肚里能撑船，这种胸怀也是一个管理者成熟的标志。一旦犯了错误，管理者如能引咎自责，向被危及一方坦陈自己过失的严重，一定能给人胸襟博大、大度容人的印象。（3）警策他人。有时，此项工作的过失是管理者集团所犯，或本与某管理者无直接关系，而这些管理者又偏偏心存侥幸，或企图蒙混过关，不予承认，如果某管理者勇敢站出，首先承认自己的责任，往往能令其他人自惭形秽，不得不承认错误。

高明的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦转给员工。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：“问题到此为止，不再传给别人。”每一位管理者都应该把这句话当做自己的座右铭。

世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。作为管理者，要尽量地多表现，少辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的责任；当准备去责备你的员工时，先自问一下，有没有负担起自己的责任？

总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：“管理者如果想发挥管理效能，必须勇于承担责任。”

第二章 与员工沟通的技巧

在员工管理中，最容易出现的问题是沟通不足或方式不对。首先，沟通是关注的表现。沟通不足，就说明管理者对员工的关注不够。所以，定期地与员工进行沟通是非常必要的。管理者应该是一个激发器的作用，让员工打开心扉，说出他的感受和想法。

沟通是成功的基石

上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们的语言互不相通。这样，人们各自讲不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑、各执己见和争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。修造工程因语言纷争而停止，人类原本强大的力量消失了，通天塔终于半途而废。

由此可见良好沟通的巨大威力。同样，沟通也是企业管理的一种有效工具。沟通不仅有利于提高工作效率，而且有利于激励员工的积极性，在企业建立起良好的人际关系和组织氛围。

作为企业，在管理经营的各个环节，各种形式的沟通是必不可少的，而有效的沟通则有助于企业文化的培养和发展，有助于上下级之间、同事之间的交流和理解，对营造轻松、和谐的工作环境起着重要的作用。

有一位老板在深夜三点忽然想起有件很重要的公事没办，急匆匆地赶到办公楼，结果一摸口袋发现钥匙忘带了，进不去怎么办？真急死人了！于是拿起手机便拨秘书的电话，结果语音提示关机，这下可把老板给气坏了，关键时刻怎么能关机呢？没办法只好打道回府。第二天一上班，老板便把秘书叫进办公室给训了一通，问她为什么要关手机。本来白受了一顿训，秘书心里就很不高兴，于是不甘示弱地说：“老板，都几点了，我为什么就不能关机呀！”结果是不欢而散。

秘书回到办公室正准备办公，当她打开公司的网页时惊呆了，原来老板将这件事以邮件的形式告诉了人力总监和其他的部门经理，秘书觉得难堪极了，心想老板怎么连这点小事也四处宣扬啊，这叫我以后还怎么开展工作呀！心里越想越不是滋味，哼！你让这些经理们都知道了，那我就成全你，我要让全公司、全世界的人都知道。于是，一不做二不休，敲动键盘便把此事添油加醋地写了一篇文章，然后在网上发布了出去，最后向老板提交了一份辞职报告拜拜了。

从这个案例可以看出，之所以导致了这样的结果，问题就出在老板与秘书之间的沟通环节上。如果当时老板能换一种方式与秘书进行沟通，在语言上以理服人，在行为方式上正确把握，那么一定不会是这样的结局。看似一桩小事，却因沟通方式不当导致了不可调和的矛盾，这在我们的日常生活中也是很常见的。

如果缺乏沟通，势必造成同事之间不团结，导致部门与部门及上下级之间不和谐，影响工作的正常开展。可见，正确的沟通方式和良好的语言交流对我们在工作上和生活中的人际交往显得多么的重要。

沟通是企业管理学中一个必不可少的要素，是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的桥梁。如何才能达到有效的沟通，采取哪种方式沟通为好，应根据我们所处的人、事、环境不同而因人而异。可以说，管理成败的关键，很大程度上取决于沟通效果的好坏。因此，要实现成功的管理，一定要过好沟通这一关。

杜邦公司前执行总裁夏皮罗曾经说：“如果把最高主管的责任列一张清单，没有一项对企业的作用比得上适当的沟通。”随着社会经济的不断发展和市场的逐渐规范，市场对企业管理的要求也越来越高。企业中每项工作的顺利开展，需要上级与下级、部门与部门及企业与外界等多方面的沟通，互相理解，互通信息。也就是说，企业内部管理就是运用各种方法和制度对企业的人、财、物三者的管理，而各项管理都是通过人的实施来实现的，因此企业管理就是企业对人的管理，这个过程就需要沟通。从一定意义上讲，企业内部沟通就是实施企业管理的最主要的方法和途径。

企业的管理离不开沟通，沟通渗透于企业管理的各个层面。霍桑工厂是芝加哥郊外的一家制造电话交换机的工厂。这家工厂娱乐设施完善，医疗养老制度齐全，工作环境整洁舒适，然而员工们仍然不能愉快地工作，经常愤愤不平，工厂的生产效率当然也不理想。为探求原因，工厂联合美国国家研究委员会组织了一个包括心理学家等各方面专家组成的研究小组，开展了以生产效率与工作物质条件之间的关系为中心课题的“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，耐心听取各种意见，不准反驳和训斥。结果取得了意想不到的效果，全厂产量大幅度提高。

原来，以前员工们愤愤不平的原因是由于他们长期以来对工厂的各项管理制度和方法有诸多不满，却无处反映和发泄，造成员工们情绪的积压，因而影响了工作效率。“谈话试验”使员工们的不满都发泄了出来，并且让工厂了解了员工的想法，并对此作了相应的改进，从而使员工心情舒畅，干劲儿倍增。

常说的有“沟”才要疏通，沟通的主要作用是解决所存在的问题。霍桑工厂就是由于缺乏沟通，即便是工厂为员工提供的外部条件再好，可还是提高不了他们的积极性，也正是由于后来有了“沟通”，才使工厂恢复了活力，提高了效率。

管理就是沟通

将来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于企业内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。沟通是管理行为最重要的组成部分，也可以说是任何管理艺术的精髓，渗透于管理的各个方面。一句话，管理就是沟通。

企业的所有工作都是依靠分工协作来完成的，企业运行的有效性很大程度上取决于各个层面协作的有效性。从整个协调体系来讲，有的是通过权责和制度来协调的，比如权责范围的划分、责任制度和事务配合；有的是通过计划来协调的，比如部门之间的生产期量协作；有的是通过管理者的活动来协调的，如指挥、调度、现场办公等。协调可以解决各种问题，协调产生效率并使整个企业上下一盘棋，而协调的主要手段则是沟通。

所谓沟通，就是通过信息和思想的交流达到认识上的一致，是企业管理特有的解决问题的手段。

在管理员工中，最容易出现的问题是沟通不足或方式不对。首先，沟通是关注的表现。沟通不足，就说明我们对员工的关注不够。所以，定期地与员工进行沟通是非常必要的。而这个沟通的过程，管理者应该是一个激发器的作用，让员工打开心扉，说出其感受和想法。一个管理者是否能得到员工的信任显然是至关重要的，这一点对于所有的员工都是适用的。

管理者与员工之间保持良好的关系，对于调动他们的工作积极性、激励其为企业积极工作有特殊作用。而建立这种良好关系的前提，最重要的步骤就是进行沟通。沟通成功与否的标志就是双方是否达到认识上的一致，能否做到行动协调。在一个上下沟通良好的企业，员工会具备团队精神，能够为企业的目标共同努力奋斗。

沃尔玛公司前总裁萨姆·沃尔顿认为：“如果必须将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通的必要性，是无论怎样强调也不过分的。”

在沃尔顿看来，最重要的莫过于管理者与员工的沟通。沃尔顿总是不遗余力地与他手下的经理和员工们沟通。他常会对沃尔玛下属店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通，这使他成为深受员工敬爱的老板，也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给业务执行副总经理打电话说：“让某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑惑，沃尔顿就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”他在沟通中已经了解了这个人的能力。

沃尔顿也绝对不能容忍经理不尊重员工。如果在与员工的沟通中他得知有这种现象发生，他就会立即召集管理层开会加以解决。因此，沃尔玛公司里的许多员工都很尊重他，也喜欢与他交谈，把自己的问题向他倾诉。

随着科技的进步，沃尔顿与员工的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人造卫星等高科技手段。在公司里，除了实地调查以外，还会有计算机的打印输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去、哪些卖不出去。而真正有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品会畅销或滞销，随后一起讨论商店应该出售什么商品或者是否将商品从货架上撤除。之后，这些地区经理立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在了一起。

沃尔顿持续不断地与员工握手，设法记住员工们的名字。甚至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。此外，他还撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯——《沃尔玛世界》上。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话，亲切得好像他正坐在起居室里与他们聊天一样。他经常在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言。为保持整个组织信息渠道的通畅，他还与各工作团队成员一起全面收集员工的想法和意见，还带领员工参加“沃尔玛公司联欢会”等。

沃尔顿认为，让员工们了解公司业务进展情况、与员工交流信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心，而沃尔顿也正是借用交流信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了管理者的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。

总结起来，沟通在管理中的作用主要表现在以下几方面：

1.沟通是决策和计划的前提

任何管理都是一个开放系统，复杂多变的因素对企业的生存和发展有着直接的影响。特别是在竞争多变时，企业的生存和发展依赖于科学的决策和周密的计划，而决策的科学和计划的完善必须依靠准确的信息。管理者通过信息沟通，可以获得需要的各种信息，从而为决策和计划提供必要的依据和参考。

2.沟通是有效协调的手段

现在企业的特点就是规模庞大，人员众多，业务繁杂，并且高度专业化。在此情况下，利害冲突、意见分歧、相互制约和摩擦在所难免，而意见和信息交流与沟通可以消除这些弊病，增进企业的效能。

3.沟通是改善员工关系的必要途径

沟通是员工对工作职责的了解、团体精神的感受、情感的交流、需要的满足所形成的一个心理状态。沟通有赖于联络，有赖于员工的思想和情感的交流和了解。对于一个企业而言，有效的沟通可以增进管理者与员工之间、员工相互之间、部门与部门之间的了解和信任，可以使部门间人际关系得以改善，使团队感、责任心、荣誉感、士气和服务精神随之增强，这样，企业的凝聚力也会因此而得到强化。相反，缺乏有效的沟通，相互之间得不到理解和信任，就会使企业气氛处于压抑状态，就会使士气低落、人际关系紧张，由此影响工作的绩效。

4.沟通是改变员工的有效方法

信息和意见作为一种刺激物，对员工的行为和心理有着重要的影响。员工接受不同的信息，受不同的刺激，会形成不同的态度，产生不同的行为。因此，通过传递适度的信息，可以改变人们过激的心理结构和行为方式，以适应现代社会的要求。

营造融洽的上下级关系

对管理者来说，沟通是一门极其重要的艺术，只要你是在管理他人，特别是在管理员工时，就必须掌握有效的沟通艺术。美国著名领导学家皮鲁克斯说：“一个管理者能否成为人上人，能否走上最高领导的位置，关键看其是否精通与单位内各部门及公司外各方面的沟通艺术。”

沟通并不是一件困难的事，掌握以下几点对管理者来说将有所帮助。

1.沟通不拘一格

管理者和员工进行沟通，并不一定要在固定的时间和地点，任何时间、任何地点都可以沟通；但如果你要做得更好的话，还是建议找一个时间，与每一位员工进行一对一沟通。

2.沟通要有充足的时间

当管理者决定要和员工进行面对面沟通之前，最好先确定自己有足够的时间再进行谈话，保证不会受到其他事情的干扰，以免良好的沟通气氛、情绪因突发事件而受到影响，让对方误会。

3.创造友善的沟通气氛

气氛的创造至关重要，有效而愉快的沟通必须从营造良好的沟通气氛开始。

管理者可以借称呼员工名字的方法来创造友善和轻松的气氛，也可以用肢体语言表达你愿意放下身份的诚意。记住：只要你愿意，就可以采取任何方法，让员工对你产生良好的感觉，你就可以成功地进行沟通了。

在平时，你可以把办公室的大门敞开着，让员工知道你随时接受他们和你沟通。

管理者的沟通能力，从某种意义上讲可能比他的知识水平、分析能力和智力程度更为重要。当你创造出沟通气氛之后，要注意以下几点：你的话题要能引起员工的兴趣，如果你总是向他们唠叨一些婆婆妈妈的琐事，愉快的沟通就无望了；与员工沟通时，轻松潇洒的态度对于沟通的成功至关重要，你如果过于紧张，员工看着也会难受；说诚实的话会给他们一个好的印象，因为诚实有助于管理者在员工心目中信赖度的增强。

4.确保有效沟通

英国管理学家威尔德说：“管理者应该具有多种能力，但最基本的能力是有效沟通。”作为一个管理者，与员工沟通的能力是相当重要的。一个善于交流的管理者，可以让员工充分信任你，让部门中充满团结协作的气氛。

为什么员工工作达不到目标的情况会经常出现？通过调查发现，员工们对管理者的目的或者说期望是不清楚的，这无论是由于管理者的表达有问题，还是由于员工倾听领会的能力不行，归根结底都是沟通不畅造成的。

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