作者：钱智贤
出版社：立信会计出版社
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领导要稳执行要狠(去梯言系列)从优秀到卓越，卓有成效的管理者。专为中国企业量身定制的本土化执行力读本试读：
前言
著名管理培训大师吴甘霖说过这样一句话：“执行不到位，等于没执行；执行不到位，不如不执行。”在这20个字里，执行是题眼，到位是目的；言外之意也延伸涵盖了思想认识是关键，执行力度是灵魂的重要性。
如何提高执行力，是企业家和管理者关心的问题之一。“工欲善其事，必先利其器。”这句话的寓意是：要想使事情或事物达到满意的效果，必须要事先计划出确保达到效果的措施。要制度的执行和责任到位，光靠自觉是不行的，必须用制度规范来保证。这就需要执行要到位。
执行要到位意味着什么？我们可以从下面这个故事中得到答案。
在一个周末的下午，总裁把退伍军人叫到自己的办公室。对他说：“我这个周末要出去参加我的妹妹的婚礼，麻烦你帮我买一件礼物，是在一个礼品店里的一只非常精美的蓝花瓶。”他把写有地址的卡片交给了退伍军人。退伍军人接到任务后，郑重地承诺：“我保证完成任务！”
然而，当退伍军人按着卡片上的地址走了很长时间来到了目的地，却发现，这里根本没有老板描述的那家礼品店，更没有蓝花瓶。
因为他向老板承诺：保证完成任务。所以，接下来他要做的事就是第一时间给老板打电话确认一下礼品店地址是否正确，但是老板的电话却打不通。
怎么办？时间一分一秒地过去，这位退伍军人并没有犹豫不决，而是迅速做出决定：自己沿街寻找礼品店，买到礼物。很快，他终于找到了老板所描述的那家店，透过橱窗，他看到了那只精美的蓝花瓶。谁知，这一次又给了他失望的打击，当他欣喜地飞奔过去，发现店门已锁。
好不容易找到的店却已经关门，实在令人泄气。但是，退伍军人没有这样去想，他始终记得自己向老板的承诺：保证完成任务。
于是，他接下来要做的事是给这家店经理打电话。可是得到的回复却是：“我在度假，不营业。”
怎么办？情急之下，退伍军人想，无论如何，也要拿到那只蓝花瓶。于是，他再一次拨通该店经理的电话，说道：“我以自己的性命和一个军人的名誉担保，我一定要拿到那只蓝花瓶，因为我向我的老板承诺过，我一定要完成任务，请您帮帮我！”经理被他感动了，派人打开商店的门，把蓝花瓶卖给了他。
退伍军人拿到了蓝花瓶，非常开心地往回走。但这个时候，老板的火车却已经开了。
于是，这位退伍军人立即给他过去的战友打电话，告诉他自己需要租用一架私人飞机，然后他乘驾飞机追赶老板，终于在老板乘坐的火车的下一站迎头赶上。
他来到老板的车厢，将蓝花瓶小心翼翼地放到老板的面前，说：“总裁，这是您要的蓝花瓶，给您妹妹带好，祝您旅途愉快。”
老板看了看退伍军人，认真地说：“谢谢你帮我买的礼物，你完成了任务，我向你表示感谢。其实，这是我们出的一个关于选择领导者的蓝花瓶测试。在以往的测试中，大多数人都没有完成任务，很多人因为地址是假的、店铺关门、电话无法接通等理由而放弃，还有的人虽然拿到了花瓶，却是用了打碎橱窗的办法，结果因违反公司的道德规范而未被录用。而只有你出色地完成了任务，所有这些困难都没有阻碍你完成任务的决心，你没有失信承诺。现在我代表董事会正式任命你为本公司远东地区的领导者。”
这个故事说明，执行起来并不难，执行到位才是难得的。《领导要稳 执行要狠》是一本帮助你实现自我突破、提升执行力的实战宝典。全书从执行理念、战略决策、制度流程、绩效考核、团队建设、责任纪律、沟通、激励、创新等方面，对执行的意义和重要性作出了详细的阐述，强调了执行在管理过程中的作用和内涵，同时探讨并提供了提升管理者和员工执行力的基本思路及妙招，为读者提供了具体而实际的帮助和指导。
执行为何如此重要？执行不到位，问题在于管理者还是员工？怎样设计工作目标才能提高执行力？究竟如何做才能建立高效的执行体系？对于这些问题，书中将给你详尽的解答。通过阅读本书，您将深刻领会执行的精髓，掌握执行的锦囊妙计，在管理过程中执行有方、执行有力，全速提升自我及员工的执行力，打造高绩效的执行团队，从而提升整个企业的竞争实力。第一章制度为准绳：从“口号管理”到“照规矩办事”
怎样管理不听话的员工？
管理者“上有政策”，员工却“下有对策”，该怎么办？
制度很完善，口号很响亮，执行结果和实施效果却不尽如人意，应当如何改变这一管理窘境？
将制度落实到位是制度由理想到现实的重要环节，制度的执行好坏往往受到执行者主观因素的影响和制约，严格按制度办事，减少不利于制度执行的各种因素，是解决制度难执行这一难题的有效方法。没有制度就没有执行
在解放军队伍里，任何命令、条例和法规都能得到很好的执行，解放军强而有力的执行力是建立在良好的组织制度基础上的，没有制度的支持，执行力便得不到保障。
一切行动听指挥，不仅靠觉悟、靠常识，更要靠制度。没有一个保证能够“一切行动听指挥”的制度，是不可能建立起能够执行的体系和文化的。
有些企业组织经常出现无制度而想有制度，当有了制度却又难以执行的怪病，这样造成企业运转无序，效率低下。其原因就在于领导者不能在制度面前痛下决心，在执行中带有“人情味”。一个有“人情味”的制度，是肯定管不好人，也管不好事的。
许多组织善于制定制度，却不善于执行制度。再好的制度，如果执行不力，或在执行过程中走了样，都毫无意义。某些规章制度虽长，可如果不执行、不推敲、不研究，长也是白长。一项好的制度没有人去贯彻落实，那么这个好的政策与废纸没有什么区别。即使一部存在缺陷的规章，如果有人认真地执行，有人不断地发现问题，有人不断地完善，垃圾也会成为宝物。
关于制度的建立与执行的矛盾，在现实中比比皆是。有了好的制度，并不意味着操控了一切，也并不意味着其能将所有人都能管好。在所谓现代企业制度最健全的美国，一些大公司的制度涉及公司治理及管人的方方面面，甚至对封装一罐润滑油需要几滴焊蜡都有规定。可管理制度那么完善，经营理念那么先进的美国企业，问题依旧层出不穷，不仅出现了安然事件，还出现了世通丑闻。在我国，也有这样一件真实的事情，某家城市商业银行在1997年时，因为内部管理和制度建设相对完善，所以另一家城市商业银行到该行进行了学习。几年以后，学习经验的银行大踏步地前进，被学习的银行却发展不大。于是被学习的银行也决定到先前向他们学习的银行去考察。可到了那个银行，考察的结果令人大跌眼镜，那家发展得比他们快的银行，采取的内部管理办法和规章制度居然是1997年从他们那里移植过去的。唯一不同的是，他们辛辛苦苦制定的政策，自己没有遵照执行；而那家向他们取经的银行，却一一贯彻执行了。
有了好的制度，只是成功的基础，如果在执行中被曲解或执行不力，必定会成为一项空的、无用的制度。况且，由于历史、环境、思维等因素的局限，一部看似完美的政策在发展过程中难免会出现漏洞，也难免与客观实际脱节。如果没有畅通的渠道反馈意见、没有人对政策的缺陷进行修补，在发展速度一日千里的今天，一部制度再好也不会对企业起到长期的管理作用。
制定政策的通常是少数决策阶层的人，执行政策的人却涉及方方面面。制定一部政策，需要广博的知识和严密的思维。可执行一项制度时会遇到什么样的问题，会经历什么样的困难，会遇到什么样的变化……谁都无法预料。
每项政策、每条制度都要由人来制定，更要由人来执行。可见，所有管理，都必须体现以人为本的核心，也只有这样的制度，才能治理好企业，才能管理好企业中的人。制度有了，怎么抓落实
很多时候，企业费了很大的精力制定和完善了规章制度，却往往忽视了在执行过程中存在的一些问题，现实情况往往是企业的制度只是象征性地“贴”在了墙上，却忽视了它应该发挥的作用，员工视而不见，制度并没有真正落实到执行中去，制度成了一种名副其实的摆设，最终导致制度执行力习惯性流产。如何让制度从墙上走下来，确保在执行过程中落实执行到位，领导者应抓好以下几个方面的工作。1．制度必须从墙上“走”下来，不能形同虚设
要保证制度切实在工作的每一个环节、工序、细节上发挥作用。制度执行所能达到的某种效果、深度和广度，从某种意义上来说与领导者的重视程度、执行力度是密不可分的。因为部门领导是推动制度执行的贯彻者、执行者和监督者，只有他们从思想意识上认识和重视制度，并身体力行地垂范执行，才能够有说服力地带动职工，推动制度的纵深化执行，充分发挥制度在工作中的指导、规范和制约作用。同时，制度也是衡量工作的一把标尺，工作的程序、标准要靠制度来规范和指导。
日本丰田公司严细全员质量管理制度，它所倡导和突出的重点和中心就是制度执行力。它要求员工要不打折扣地执行公司制定的所有质量制度，即便是某一制度存在质量欠缺、标准差别或其他方面的问题，在未确定修改前也必须毫无条件地、僵化地执行。无条件、百分百地执行使得丰田公司的全员质量管理制度走在了世界同行业的前列。2．制定出制度，就必须不打折扣地贯彻执行并坚定落实
麦当劳就是因为像铁一般地执行制度，从而诠释和树立了为顾客完美服务的口碑。麦当劳的制度非常严格，如坚持用100的纯牛肉；所有原料供应来源必须符合国际标准；并要通过40多项指标的严格检测；炸出来的薯条在保温箱中摆放的时间超过7分钟就必须扔掉……正是这些看似微不足道的服务细节，铸就了麦当劳帝国经营不衰的神话。3．提高制度执行力，不能局限于做的过程，更要注重执行结果
关键落脚点在做好，落实执行到位。在实际中，制度执行到位，不仅拘泥在“执行”两个字上，执行到位，就必须对执行过程和结果完全负责。没有过程的执行是纸上谈兵和自欺欺人；反过来，没有结果的执行，就是白费力气。所以，做每一件工作或事情时，都要刻意培养和建立逆向结果导向思维，从结果倒推过程。即执行之前，先要设定达到什么目的和效果，并且确保执行到位需要做哪些准备和工作，这是至关重要的。只有以结果思维引导和控制行为，才能确保制度的执行。
总之，管理者和执行者只要做到了上述几点，并在制度执行过程中善于、勤于动脑分析，精于用逻辑分析执行中存在的问题，及时应对和解决问题，那么制度的执行到位就不会再是问题。一流的制度在于一流的执行
综观当今企业，员工在工作中不按制度办事的情形不在少数。虽然有许多公司制度制定得比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，但是在制度的执行过程中往往就变了样，成了“上有政策，下有对策”。
一家媒体曾针对“上班干私事”这一问题做过一个调查。
通过对235名员工进行的随机调查，发现大部分员工上班时间“干私事”。上班时间不干正事达到了调查人数90％以上的比例，大部分员工上班时间干多种“私事”，其中上网私人聊天和上网闲逛所占比例最高，达86％，做其他事情（如出去走走等）占60％，玩游戏和煲电话粥则分别占到了40％和33％，兼职则占到了7％。
同时，调查显示，在8小时内用于“干私事”的时间为20～30分钟的人数最多，1～3小时人数占调查总数的20％，占用时间最多的为3小时以上，占调查人数比例的11。另外，有15.55％的员工认为，办公室干私事的时间视情况而定。
调查中发现，许多普通员工将上班时间用于上网私人聊天、浏览与工作无关网站的方式最多，此外还有玩游戏、煲电话粥、上网炒股、兼职、利用工作餐时间请客等多种方式。而在白领阶层，上班时间在办公室“干私事”已成为一股风气。
白领林小姐是东莞一家银行的管理人员，她平时除了做自己的本职工作外，还有另外一份工作，就是在网上开一家小店，专门给一些白领提供网购服务。林小姐告诉调查者，网上开店是一件需要花大量时间的事情，需要到别的网站上去挑选适合自己店的东西，同时还要说服别人购买自己店里的物品，有时候说服一个客人要花上一两小时的时间。因此林小姐一上班就挂在网上，空闲的时候就上网浏览新鲜的东西，或者是和看上自己店里东西的顾客聊天，讲价钱，这部分的“私事”往往会花掉林小姐大量的工作时间。林小姐还告诉调查者，像她这样在网上开店的人不少，一般都是工作比较轻松，时间比较多的白领，另外，林小姐还告诉调查者，上网聊天这种事情就更不用说了，大家都明目张胆地聊，只有老板在场的时候才会稍微收敛一些。
在一家广告公司工作的李先生告诉调查者，现在上班时间上网聊天已经成为一种风气了，禁也禁不了，而且很多时候上网也和工作有关，像李先生的工作就与网络有关，必须上网，李先生认为，浏览新闻是必需的，联系客户的时候也需要聊天。
调查者在调查中同时发现，几乎所有公司对办公室“干私事”都明令禁止，可为什么“干私事”的情况还这么严重呢？一位肖小姐告诉调查者，公司虽然有明文规定，而且还有一些硬性措施：如在电话上面贴上“私人聊天不超过1分钟”的字条；请人把公司的QQ端口给禁止了。但是“上有政策，下有对策”，只要老板看不到，电话照打不误，老板也没办法分出你是私事还是公事，封了QQ，还有YY、旺旺等其他软件可以上网聊天。而因为工作需要上网，又不能把公司的网线给断了，因此到最后导致公司的规定形同虚设……
这个调查应该引起所有员工的重视。制度是员工个人成长的平台。有些员工没有认识到制度的重要性，他们以为规章、制度等规范都只是企业为了约束、管理员工的需要，对此他们往往持排斥的态度，表面上遵守，内心深处则是一百个不愿意，在没有监督的情况下，则“上有政策，下有对策”，做出一些违背公司规章制度的事情。
员工要习惯在制度下工作，这是一种职业纪律，更是一种职业技巧，企业常常会通过制度安排把资源和荣誉给予那些模范执行公司规章的员工，如果你与制度格格不入，那么你是难以得到企业的认可的。
企业的活力来源于各级员工良好的职业精神面貌，崇高的职业道德。在残酷的商业竞争中，企业需要营造员工自觉执行纪律的文化氛围，需要建立严格的制度和规范，这些制度和规范需要员工去配合执行，这是任何一家企业都不可动摇的铁的纪律。同时，自觉执行企业纪律也是一个员工最优秀的职业精神。作为领导者，应当努力让员工做到以制度为准绳，不折不扣地完成工作指标，坚决摒弃“上有政策，下有对策”的错误行为，强化自身的执行力。领导要做执行制度的模范
一个企业，制度能不能得到彻底执行，领导者是关键因素。
领导是决策者，应该有执行制度时的严肃性和主动性意识，而不应该超越制度、凌驾于制度之上。那样，既破坏了民主，也亵渎了制度，使制度成为某些人随意搓揉的面团，使大家丧失对领导干部的信任。因为领导执行制度时有了例外，也就会有人进行模仿，出现一批在执行制度时的例外。为何我们在办事时，不是凭制度、凭规章，而首先想到找熟人、托关系？这实际上也昭示了制度大可放在一边，通过找关系或找熟人把不能办成的事办成的不正常现象的存在。这种领导干部在执行制度时的例外，具有破坏性的示范和教唆作用。
执行制度时，不能有任何借口。领导干部不能抛开制度打招呼、批条子，更不能借口特殊贡献、招商引资等理由而为某些违规行为开绿灯。领导嘴上要求严格执行制度，但一旦碰到特殊情况，就借口说某某对我们有贡献、某某是上级领导，以后在资金、项目上能够多多关照我们。上级凭什么在执行制度时可以随意而“自由”？难道奖金的下拨和项目的确定，就是个别人说了算吗？这不是在执行制度时有了例外，让个别人享有特权了吗？制度执行一旦有了例外，在执行制度时就有了空隙可钻，正如大堤一旦有了缺口，那就非常危险了。
一些人在面对禁酒令时，往往以招商引资借口应对；面对某些不良商人贷款时，以扶持企业借口应对；违规审批项目时，以发展经济借口应对；领导违规配公车，以特殊接待借口应对；等等。这些现象的出现都是因为在执行制度时有了例外。而有了特权就有了不公平；有了不公平，群众就会产生不满；群众不满意，生活就不幸福，社会也就不能和谐；社会不和谐也就会出现不稳定的因素。因此，不稳定因素往往就在这些例外中慢慢发酵，然后爆发，这不能不引起我们各级领导的重视和警惕。
有了小的方面的例外，就会有大的方面的借口。一些领导干部就从小开始，先是为熟人开后门，办些小事，再到为亲朋好友提拔任用拍板；从为他人介绍点小业务，到直接插手工程，收受贿赂，这些无不是从执行制度有例外开始。也正是因为有某些领导的这种“带头”精神，社会上就形成了凡事要找关系、托后门的不良风气。况且，执行制度的例外，也不是普通群众能“例外”得起来的。即使想例外，也得找领导或权力部门才能行得通，这当中就难免滋生腐败了！
因此，应该倡导在制度面前人人平等的精神，执行制度时，无论谁都不应该有特权和例外。领导不仅要在执行制度上做表率，还要在全社会营造严格执行制度的氛围，让大家做执行制度的模范，做执行制度的监督者。告诉员工：执行没有任何借口
寻找借口是执行乏力的表现。找借口可以说是最容易办到的事情了，一名员工如果不想执行纪律，总能找出各种各样的理由。作为管理者，要消除员工凡事爱找借口的习惯，首先要搞清员工找借口的内在原因。
每一个借口的背后，都隐藏着丰富的潜台词，借口的主要表现形式无外乎以下几种。（1）最近我很忙，我会尽快去做的。找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯。通过仔细观察，我们很容易就会发现在每个公司里都存在着这样的员工：他们每天看起来忙忙碌碌，似乎尽职尽责了，但是，他们把本应一个小时完成的工作变得需要半天的时间甚至更多。（2）我以前没做过这种工作。寻找借口的人往往是那种因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力，因此，期望他们在工作中做出创造性的成绩是徒劳的。借口会让他们躺在以前的经验、规则和思维惯性上舒服地睡大觉。（3）这不是我的责任范围。许多人在寻找借口的时候总是把“不”“不是”“没有”等否定词与“我”紧密联系在一起，其潜在意思就是“这事与我无关”，不愿承担责任，把本应自己承担的责任推卸给别人。在一个团队中，是不应该把“我”与“别人”区分得太明显的。一个没有责任感的员工，也不可能获得同事的信任和支持，更不可能得到上司的信赖和尊重。（4）竞争对手太强了，我们赶不上他们。当一个人为不思进取寻找借口时，往往会这样来说。借口给人带来的不利后果是让人消极颓废，如果养成了寻找借口的习惯，当遇到困难和挫折时，就不会积极地去想办法克服，而是去找各种各样的借口。其潜台词就是“我不行”“我不可能”，这种消极心态将剥夺个人成功的机会，最终让人一事无成。（5）我没有足够的经验和技能来完成这项工作。这种说法其实是在为自己因能力或经验不足而造成的失误寻找借口，这样做显然是非常不明智的。借口只能让人逃避一时，却不可能让人逃避一世。
优秀的管理者是不需要在工作中寻找任何借口的，因为他们总是把每一项工作尽力做到超出自己的预期，最大限度地挖掘自己的潜能：他们总是采取积极的行动，而不是寻找各种借口推诿；总是出色地完成公司安排给自己的任务，替公司解决问题；总是尽全力配合同事和下属的工作，对同事及下属提出的帮助请求，从不找任何借口推托或延迟。
20世纪80年代，中国女排一度成了中国精神的象征。而提起中国女排，不能不提到的一个人物就是郎平。
郎平是中国女排的主攻手。因为郎平的技术一流，所以她平时在自己做完训练后，还会主动关心和帮助其他队员。
有一次，郎平做完自己的练习了，就主动留下来帮队友补课。可能是因为太累了，她不像自己训练时那样到位。
但是，教练袁伟民对她的扣球尺度把得很严，不断地让她练了一次又一次，甚至后来还被罚多做几组。郎平又气又累，委屈地抹起眼泪。
本来是好心帮助队友训练，不仅没有受到表扬，反而还要受到教练的训斥。这真是太不公平了！但教练并不为眼泪所动。
冷静之后，郎平想通了，充分认识到不论是自己训练还是帮助队员训练，都没有任何借口“打折扣”。为了在强手如林的世界排球赛中夺得金牌，就一定要以最高的标准来要求队员，要求自己。
郎平抹掉眼泪，重新调整了状态，全身心地投入到训练中，终于完成了一节高质量的训练课。
借口解决不了问题。在企业中，结果往往比过程更重要。如果为自己没能按时完成任务做出各种自我安慰，会给别人留下一种推卸责任的印象。
那么，我们怎样才能够做到拒绝一切借口呢？（1）专注用心的工作。做好工作的前提条件是对所做的工作要专注用心，在具体实施工作任务时，先把心思集中到如何快速、高效地完成任务上来。（2）进行团队协作。在一个组织中，每一个人的工作都不是孤立进行的，要想出色地完成上司交代的工作，必然要依靠团队协作，协同团队成员共同前进。（3）注重速度。执行效果的一个重要衡量标准是行动的速度，因为速度现在已经成为决定成败的关键因素之一。当然，快与慢是相对的，快速执行并不是要求你为了完成目标而不计后果，更不能只是为了追求速度就降低工作质量。员工的快速执行首先要建立在强大的思维能力的基础之上。制定制度执行的依据和程序
制定管理制度的主要依据有以下三个方面。（1）实际生产力水平，即要把生产经营的具体情况和条件作为制定管理制度最重要的依据。同时还应考虑随着科学技术的发展而带来的生产力发展。制定的管理制度要切合实际，既反映出生产过程的客观规律，又反映生产力发展的客观要求。（2）成功的经验和失败的教训。成功的经验（包括企业内部的和企业外部的）用制度加以肯定，让人们照着做；失败的教训（包括企业内部的和外部的）用制度加以否定，禁止人们重蹈覆辙，保证事故不再重演。（3）国家的方针、政策、法令、法规。管理制度既反映生产过程的客观规律，又适应生产关系的客观要求。因此，制定管理制度，必须以国家的方针、政策、法令、法规为依据，使制定的制度符合国家有关法令法规。
制定管理制度的过程，是领导同员工相结合，反复进行调查研究的过程；是总结本企业的经验，总结历史的经验与学习成功企业的先进经验，探索企业管理的新方法，提高管理水平的过程；同时也是从员工中来，到员工中去，发动员工进行自我教育，参加民主管理，提高企业素质的过程。制定规章制度应该遵循的基本程序是：
调查——分析——起草；
讨论——修改——会签；
审定——试行——修订——全面推行。
也就是说，管理制度的制定，要经过充分调查、认真研究，才能起稿。草稿形成以后，要发到有关职能部门的基层单位反复讨论，斟词酌句，慎密修改，并经过有关部门会签和领导审定，然后在小范围内试行检验。对试行中暴露出的问题和破绽，要认真进行修改。重要的规章制度，还要提交总经理或者董事会通过。只有遵循上述基本程序，制定出的管理制度才能切合实际，才能具有权威性和合法性，才能顺利地贯彻执行。改革不合理的管理制度
企业制度是指一个企业制定的要求企业全体成员共同遵守的办事规程或行动准则，良好的企业制度对企业发展起着巨大的作用，而不合理的企业制度不但在企业里造成管理混乱的现象，而且直接影响到企业的可持续发展。
如果制度本身不合理，缺少针对性和可行性，执行起来就会遇到诸多困难。许多企业往往用一些条文来约束员工的行为，通过各种考核制度来达到改善企业管理的目的，但是制度本身不合理限制了企业的发展。
制度本身的目的是为了更好地规范管理，建立健康有效的管理机制，而一旦成了不合理的束缚，就会导致员工敷衍了事。
有这样一家国有企业，企业制度制定得非常不合理。比如，当承包一项工程项目时，项目经理对成本控制得无论是好还是坏都无所谓。因为赢利了上缴，对项目经理除了名誉上的奖励以外，物质上没有任何奖励，一旦工程亏损，也没有任何惩罚措施。结果很明显，大部分工程处于绝对亏损状态，只有少数工程刚刚持平。当企业的规定流于形式时，好的、合理的制度受到牵连，使得企业中许多良好的制度最终都没有执行，结果人人都在混事，有本事员工的一个个都离开企业另谋发展，企业的经营状况一天不如一天。如果领导还看不到问题的严重性，还不采取相应的措施，那么这家企业破产是迟早的事情。
制度不合理对一个企业的影响是重大的，它会导致执行力不够，这直接关系到企业的成功与发展，因此，企业首先改革的应当是不合理的制度。1．制度不严谨危害执行
管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。导致最后真有了好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡儆猴；二是树立正面的典型，通常的做法是大力鼓励表彰先进等，通过范例告诉大家公司的意图，以改变执行者的意识。
深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。这几个字用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他们不合理，也不允许你们动；5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动；至于进行结构性改动，那是10年之后的事；只有严谨的制度，才能促成华为如今强大坚毅的执行力。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。2．制度不合理阻碍执行
制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或过于烦琐都不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。
企业每制定一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则：就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。比如公司要建立正规的咨询业务的工作流程，虽然我们在家里能想出一套方案来，但如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，则可能会做出比我们自己设想的要更合理的工做流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请专业的健美教练才行。
国内的企业中，许多制度之所以得不到执行，是因为制度本身缺乏人情味或不够合理，从而导致无法执行。比如，国内企业规定8∶00上班，管理严格的企业规定，迟到一次就重罚或者迟到三次就开除，这看似管理严格，但不适应中国的国情：一方面中国的员工职业心态还不到位，别的企业管理得不那么严，自己的企业管理得太严，对员工来说这本身就是一种付出，需要相应的成本回报；另一方面，中国的交通不确定因素太多，谁知道今天会不会交通堵塞，不可能每天都提前一个小时动身去公司。这样一来，最后变成制度刚开始严格执行几天，以后就是总经理想起来就抓一下，想不起来就放任自流了，久而久之公司的制度都变成了纸上谈兵。而在真正管理得好的公司，管理制度就人性化一些，但执行得相当严格。还是以作息管理为例，有的公司就规定，如果9∶00上班，9∶15分以前到公司的，一个月三次以内不算迟到，第四次就重罚，员工对此也很拥护，执行得也很好。
因此，在中国的企业内，制度的执行不是关键，关键是制度的制定要考虑周全。3．忽视人性化管理，制度将得不到很好的落实
人性化管理一定是在制度的前提下才可以谈，人性化管理绝不是不要制度。人性化而没有制度化的约束无从存在，所以，所谓的人性化管理，必须依托于一定的实体、手段和方法，是必须在制度的前提下谈论。
人性化管理应该是这样的管理，在流程上，首先用人性化的思维来制定管理制度，而在严格执行单位制度时，可以有一些人性化的手段。人性化管理首先是制度的人性化，管理者在制定制度的时候一定要考虑到制度是否能够有效地执行，如果制度完全没有人性，则肯定是没有办法执行的，如教育从严，处罚从轻，处罚不是目的，只是一种手段。
制度的人性化其次体现在要公平公正，让员工能够心悦诚服地自觉执行，为什么呢？自觉执行对所有的人都有利，而破坏了规则，导致不公平，则可能对自己也没有好处。人性化管理这个概念也只能在制度制定之前使用，一旦制度制定了，那就得按制度来办，制度是铁打的，制度不容情。但在制度化的管理中，可以有一些人性化的手段，这叫做人性化的管理，制度一旦制定就必须执行，否则会纪律涣散。严格地执行制度与人性化管理并不冲突。在企业管理工作中，我们要切忌制度化官僚，切忌人性化人情，这样才能保证企业向着健康的方向发展。小制度也能有大成效
管理效率的高低、治理效能的优劣，取决于制度的有效性，而制度的有效性并非取决于制度的大小，有时候，小制度同样能有大成效。
一个企业、一个部门可能有成千上万个职工，主管不可能认识每一个职工，也不可能亲自来激励、监督每一个员工，那么，主管凭什么来管理成千上万的员工，让所有的员工围绕企业的战略共同努力呢？唯一的答案就是制度。好的企业一定有一个好的制度，管理最终要靠制度来保障。
其实在管理的过程中，并非是说要建立多么高深多么严谨的制度条文，有时候即使是一项小的制度，也能发挥很大的效益。我们不妨从柯达的建议制度来探究小制度的威力。
柯达的创始人乔治·伊斯曼曾收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。伊斯曼没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断改善。伊斯曼更不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，而且这些建议表都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者可以随时直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。
现今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。同时，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司从中拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起到了沟通上下级关系的作用，因为当每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到这个职工在想什么；二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。
在现代的企业管理中，员工扮演了一个重要的角色。员工拥有无比巨大的潜能，只要发挥得当，便能为企业创造更高的效益。管理者所要做的便是顺应这样的潮流，采取各种手段来引爆员工的潜能。柯达建立的这种“柯达建议制度”，使公司受益无穷。
这样一个在细微的地方都能够照顾到员工的利益，无论多小的制度都不会忽视的公司是没有理由不具有向心力的。在公司的任何一个发展阶段，小制度的作用都不能忽视，因为小制度也能有大成效。第二章执行要动脑：从“为什么做”到“应该做”
有时员工根本不知道为什么这是他们应该做的工作。
员工的想法一头雾水，就会导致管理杂乱无章。
提升员工执行力，要先让员工明白执行的目的和意义，这才不会让他们因“为什么要做”而困惑，而将其应该做和必须完成的任务当成毋庸置疑的使命。将执行的意识植入员工的大脑
导致企业执行力很弱的原因，很大程度上是由于员工不能正确执行公司政策，这是因为员工的头脑中缺乏正确的执行观念和意识，比如不懂得什么是执行，为什么要这样做而不是那样做等，这种不正确的想法会让员工在执行过程中完全陷入误区。1．提高员工的执行意识，先从管理者自身做起
企业管理者往往忽略了分析自己，忽略了从自己身上来发现根源。事实上，企业执行力薄弱的根源恰恰是企业管理者造成的。有不少企业的管理者都存在一种认识上的误区，他们无意识地将目标与策略、步骤、方法、措施等同了起来，认为自己制订了企业的发展目标，就等于做好了实施策略、步骤、方法和措施保障，正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱。2．认识到每个人对执行目标的理解差异，而做到具体问题具体分析
目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达到这些目标，才是保障执行的策略、方法和措施。仅仅依靠目标是无法推动员工有效执行的，因为每个人对如何达成策略目标的理解是不同的，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成企业目标在执行过程中的巨大偏差。3．通过培训来强化对执行的认识，只是“治标不治本”
过于将注意的焦点集中在了员工身上，总认为是员工做得不到位，不能理解自己的意图，从而让员工接受大量的培训，通过培训来改变认识，提高专业技能，从而强化执行力。这并不能有效地解决企业执行力薄弱的问题。
所以，执行力的关键在于保证企业员工行为的一致性，而这种一致性并不是来自于目标，而是来自于正确的策略、方法和措施。其中重要的一点是，领导要将执行的意识植入员工的大脑，培养员工的执行意识和观念。让员工从思想上认识到执行的重要性，自觉执行公司的制度决策和领导交办的任务。让下属理解自己的命令
你的命令是否能得到贯彻执行，与下属对命令的理解程度有很大关系。简单地说，下属对命令理解的程度高，执行起来就非常顺利，即使有偏差也不会很大；反之则很可能大打折扣。
如何才能让下属完全理解你的命令呢？除了下属本身的能力之外，有三条规则是要遵守的。1．让下属复述你的口头命令
这条规则是绝对不可忽视的。如果你破坏了这个规矩，事情就会出乱子。如果别人没有听明白你的命令，那你肯定不会得到希望的结果。一定要使这条规则成为一个硬性的规定去执行。很显然，当你要求一个人重复你的命令时，他可能会一时恼怒，他可能认为这是在侮辱他的记忆力和理解力。对于这些问题你不用担心，有一个容易解决的办法。你只需说：“小王，你重复一下我方才说的话好吗？我想检查一下我有没有遗漏什么，或者说了什么不当的情况。”这个问题不就马上解决了吗？2．当下属没听明白的时候，你让他们向你提问题
如果一个人没有听明白你究竟想要干什么，他就会问你以便弄明白，这是正常的。但是如果是当着一群人发布命令，即使没有人问你什么，你也不能认为大家全都听明白了。在多数情况下，每个人都会有问题，只是碍于面子，不想在同事们面前暴露自己的无知。如果你怀疑确实有人没有听明白，你就使用第三条规则。3．你向下属发问，用以证实他们是否听明白了你的命令
例如，你可以问：“你打算怎么理解这个问题？”或者“对于处理这件事你有什么看法？”或者你可以问类似“你明白为什么是这样的吗”的问题。
如果你希望一个人在他的工作中发挥出最大的能力，希望他把工作做得非常出色，那么你就要告诉他你让他做什么，什么时候做，但不要告诉他如何去做。让这个人自己去考虑处理的办法、这样就能迫使他动脑筋，发挥自己的主观能动性去完成任务，这就叫作任务式的命令。任务式的命令能够增强人们的责任感，每个人都会感到自己是组织中真正有贡献的成员之一，没有一个人被冷落在板凳上。
使用任务式的命令能使你获得驾驭下属的卓越能力，甚至可以在自己的家庭里使用这种类型的命令。使用这种技巧，不必一样一样地告诉下属做什么、该怎样做。只需让他们知道你需要什么、什么时候需要即可，这有助于发挥他们的主观能动性和他们的独创精神，也能教会他们如何自立于世。
使用任务式的命令法，你不但可以管好下属，还能使他尽力发挥自己的创意，把命令执行的超出你的意料。让下属贯彻自己的意图
下面是帮助你贯彻执行意图的六条指导原则，请务必牢牢记住。1．要事先想到任何可能出现的不测
永远要在事前考虑有可能发生的、会将你的全部计划毁于一旦的每一个不测。能作出正确而及时的决策往往依靠对形势准确的评价。要使用那句问话：“如果……怎么办呢？”这样你就会强迫自己去考虑可能把事情办糟的每一种可能。那些缺乏预见能力和对失败的因素估计不充分的领导者常常会失败。2．向关键的下属征求意见
在作出最后指导之前，最好向下属征求一下意见，听听他们对你的指导的看法，吸取一下他们的经验。在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就宣告结束，这时就可宣布你的最后意图，从那时起，你就有权力期望下属全力支持并竭诚执行你的决定和服从你的命令。3．把握宣布你的意图的适当时机
选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。一定要让归你领导的下属有充分的精神准备和时间安排，不能让他们措手不及，否则他们会没有足够的时间去制订他们自己的计划，那样又如何让他们来贯彻你的意图呢？更重要的一点是，不要对你下属的下属宣布你的计划和命令，这样会使你的下属为难和被动。他们向自己的下属说什么，那是他们的事，你不可越俎代庖。4．鼓励下属以变应变
什么形势都不可能是一成不变的，错误随时都可能出现，意外事件随时都有可能发生，鼓励下属对当前的形势作出自己的评价，当出现错误或者发生意外事件时，要及时重新制订适应新情况的计划。5．要让下属充分了解全局
当你作出了正确而及时的决定以后，应该能让所有该知道的人都知道。你一定要保证每一个人都知道你的意图。如果做不到这一点，就难免出大错。如果因为未能把你的意图和执行计划告诉给某一个关键的人而出了大错，那责任应该由谁来负呢？况且，问题又岂止是该由谁来负责呢！由于缺乏沟通而造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重。只有让下属了解全局，才能让他们更好地贯彻你的意图。6．要重视你的意图的长远影响
仅仅考虑你的意图会有什么样的眼前的利益和作用是远远不够的，必须能够预见它将有什么样的长远的作用和影响。要记住，当你的下属开始贯彻你的意图的时候，事态就会发生连锁反应。
最后切记，不要让你今天的指导，给明天领导下属带来种种麻烦！明确指出员工的对与错
管理者有一点非常重要——根据员工的具体行为，明确指出他到底“错”在何处，而又“对”在哪里。这种做法可以避免执行的迷茫。
一个有16年工龄的员工在公司重组时被解雇了，原因是他“工作不合格”。但是自他加入公司以来，每一年的业绩考核结果都表明他的工作是符合要求的，因此，这位员工感到不平，不理解为什么自己会由于“工作不合格”而被解雇，于是，他起诉了原公司。
法庭进行了大量细致的调查，发现这个员工在相当长的一段时间内，工作一直达不到标准水平。然而，因为每个经理都急于摆脱他，想把他转到其他部门，为了使不知底细的其他部门经理愿意接收他，就给了他一个“达到标准”的工作评价。
在法官面前，这位员工陈述说，经理没有如实地指出他的缺点，也就等于剥夺了他改正自己错误的机会。结果这个员工打赢了这场官司，他原来的公司被迫全额补发了他的工资，而且还另外支付了一大笔赔偿金，来弥补“他的痛苦和精神压力”。
因为没有作出诚实的反馈，该公司付出了沉重的代价，所以，在进行反馈的时候，一定要实事求是，把真实的情况告知给员工。虚假现象和欺骗行为会误导员工，其结果如同搬石头砸自己的脚。
在这方面，有的管理者做得就很好。例如下面的谈话。“小王，我对你的工作态度不满意。前天开员工会议时，你迟到了半个小时，而且还告诉我，你还没看过我们正在讨论的报告；昨天，你又说家里有事，提前1小时就下班走了……”“老张，你对我们的客户科尔公司所做的工作让我很满意。上个月他们在我们公司的订货总额提高了20％；几天前，我接到科尔公司负责人丹·菲利普先生打来的电话，称赞你对于产品规格和性能非常熟悉……”
正是因为这位经理针对具体行为进行了反馈，小王不但心悦诚服地接受了批评，而且很快就改正了这些缺点，而老张也继续保持了这些好的方面。相反，如果只是笼统地说：“小王，你的工作态度很不好。”“老张，你的出色工作给我留下了深刻的印象。”那效果就会大为逊色了。小王可能并没有意识到自己的不足，对经理的话会感到摸不着头脑并且精神紧张，而老张则可能会对经理的表扬不以为然，缺少那种现实的激励。
所以，没有得到反馈的执行相当于半途而废。及时反馈是提高执行力的重要环节之一。让员工自己认识到问题所在
高明的管理者会引导下属自己找到问题的原因，这体现在下属执行的自动和自发上。
休斯·查姆斯是现代企业界一个传奇人物，他的管理技巧令许多同行拍案叫绝，杜拉克称赞他是“管理大师”。在他担任美国国家收银机公司销售经理期间，曾面临一场危机。由于该公司的财务发生了困难，这种情况被在各地负责推销的人员知道了，因此这些人失去工作热情，销售量开始下滑。到后来，情况严重到有可能使查姆斯和他手下的几千名销售员一起被“炒鱿鱼”的地步。于是，查姆斯决定召开一次全体销售员大会，全国各地的销售员都被召到总部。
查姆斯主持了这次会议。首先，他请几位优秀的销售员谈谈为何销售量会下跌。这些推销员分析说原因有市场不景气，缺少激励奖金等等。当第五个推销员开始列举使他无法达到销售配额的种种困难时，查姆斯突然打断他，纵身跳到桌上高举双手说道：“停，大家停止10分钟，让我把我的皮鞋擦亮。”然后，他从容地请坐在附近的一名黑人小工友把他的鞋子擦亮，而他就站在桌上不动。
在场的推销员都呆住了，有些人甚至认为查姆斯突然发疯了。在这时候，那位小工友先擦亮查姆斯的一只鞋子，然后又去擦另一只鞋子，他不慌不忙地擦着，表现出一流的擦鞋技巧。
皮鞋擦完之后，查姆斯给了那位小工友一块钱，然后开始发表他的演说。
他说，“我希望你们每一个人好好看看这个黑人小工友。他在我办公室工作。他的前任年纪比他大很多，尽管公司每周补贴他5元的薪水，但他仍然无法赚取足以维生的费用。”“然而，工作的对象完全相同。这位黑人小男孩却可以赚到相当可观的收入。”“现在我问你们一个问题，以前的工友拉不到更多的生意，是谁的错？是他的错，还是他的顾客的错？”
那些推销员不约而同地大声说：“当然是那个工友的错！”“正是如此，”查姆斯接着说，“你们现在推销收银机和一年前的情况完全相同：同样的地区、同样的对象以及同样的商业条件。但是，你们的销售业绩却比不上一年前。这是谁的错？是你们的错，还是顾客的错？”
推销员又不约而同地回答：“应该是我们的错。”“我很高兴，你们能坦率承认你们的错，”查姆斯说道，“我现在要告诉你们，你们的问题在于，你们听到了有关本公司财务状况发生困难的谣言，这影响了你们的工作热情。因此，你们就不像以前那样努力了，现在只要你们回到自己的销售地区，并保证在30天中，每人卖出5台收银机，那么本公司就不会再发生什么财务危机了，以后再卖出的，都是净赚的。你们明白了吗？”
大家都说愿意，后来果然办到了。在不到一个月的时间里，所有销售人员都超额完成了任务，公司净赚了100万美元。
与表扬相比，批评并不容易为人所接受。但是当领导者直接指出下属错误时，下属的第一心理反应是不服气，总觉得自己没有犯错，只不过是与领导的标准不同，这种想法会直接影响整个团队的工作效率。
刘军是一家知名企业的经理助理，他上班总是迟到，并且对于一些即使重复出现的问题他也总是不能及时做出反应。当经理发现刘军的问题之后，采取下述策略，成功地对他进行了批评和指正。
经理让刘军坐在自己的位置上，然后对他说：“刘军，你知道我在每天早晨8点30分是多么需要你来帮忙。尽管我已经向你提示过几次，可是上一周你仍然没有按时上过一次班。假如你是我的话，对于这种行为，你怎么看？”
经理说完之后，就沉默不语，等待刘军的回答。刘军试图拖延时间，希望经理能够继续说下去，但是经理没有再说下去，所以他只能开始说话，不断地找各种借口为自己的行为辩解。最后，刘军终于为自己的行为感到尴尬，于是他只好承诺：“对于我这种迟到的行为，我没有什么可以说的。我答应你，以后我会尽量改正自己的行为。如果在接下来的两个月以内我按时上班的次数不能达到90％的话，我接受任何惩罚。”
人都有一种趋利避害的天性，好的方面是人人都向往的，而面对错误，即使是自己所犯的错误，也不愿意去直接承认。在企业的管理过程中，下属犯错总是难免的，管理者如果想让下属认识到错误并能积极地改正，就必须让下属从心底接受自己犯错的事实，只有让他自己意识到错误的根源，才有彻底改正的可能。让员工从“要我做”到“我要做”
领导者应当使员工明白这样一点：作为一个员工，你没有义务去做自己职责范围以外的事，但是你也可以选择自愿去做，以驱策自己快速前进。率先主动是一种极珍贵、备受看重的素养，它能使人变得更加敏捷，更加积极。积极的工作态度能使你从竞争中脱颖而出。
世界著名的成功学专家拿破仑·希尔曾经聘用了一位年轻的小姐当助手，替他拆阅、分类及回复他的大部分私人信件。当时，她的工作是听拿破仑·希尔口述，并记录信的内容。她的薪水和其他从事相类似工作的人大致相同。
有一天，拿破仑·希尔口述了下面这句格言，并要求她用打字机打印出来：“记住，你唯一的限制就是你自己脑海中所设立的那个限制。”
她把打好的纸张交还给拿破仑·希尔时说：“你的格言使我获得了一个想法，对你、对我都很有价值。”
这件事并未在拿破仑·希尔脑中留下特别深刻的印象，但从那天起，拿破仑·希尔可以看得出来，这件事在她脑中留下了极为深刻的印象。她开始在用完晚餐后回到办公室来，并且从事不是她分内的而且也没有报酬的工作。她开始把写好的回信送到拿破仑·希尔的办公桌来。她已经研究过拿破仑·希尔的风格。因此，这些信回复得跟拿破仑·希尔自己所写的一样好，有时甚至比他自己写得更好。她一直保持着这个习惯，直到拿破仑·希尔的私人秘书辞职为止。当拿破仑·希尔开始找人来补这位秘书的空缺时，他很自然地想到了这位小姐。
但在拿破仑·希尔还未正式给她这项职位之前，她已经主动地接受了这项职位。由于她在下班之后，以及没有支领加班费的情况下，仍然对自己加以训练，终于使自己有资格出任拿破仑·希尔的秘书。
不仅如此，这位年轻小姐高效的办事效率引起了其他人的注意，有很多人为她提供更好的职位请她担任。她的薪水也多次得到提高，最后已经是她当初作为普通速记员时薪水的好几倍。
一般人认为，忠实可靠、尽职尽责完成分配的任务就可以了，但这还远远不够，尤其是对于那些刚刚踏入社会的年轻人来说更是如此。要想取得成功，必须做得更多做得更好。成功者除了做好本职工作以外，还需要做一些不同寻常的事情来培养自己的能力，引起人们的关注。
如果你是一名货运管理员，也许可以在发货清单上发现一个与自己的职责无关的未被发现的错误；如果你是一名过磅员，也许可以质疑并纠正磅秤的刻度错误，以免公司遭受损失；如果你是一名邮差，除了保证信件能及时准确到达，也许可以提供一些超出职责范围的服务……这些工作也许是专业技术人员的职责，但是如果你做了，就等于播下了成功的种子。
如果不是你的工作，而你做了，这就是机会。为什么当机会来临时人们总是无法确认，因为机会总是乔装成“问题”的样子。当顾客、同事或者老板交给你某个难题，也许正为你创造了一个珍贵的机会。
对于一个优秀的员工而言，公司的组织结构如何，谁该为此问题负责，谁应该具体完成这一任务，都不是最重要的，他心目中唯一的想法就是如何将问题解决。
个人的主动进取精神很重要，许多公司都努力把自己的员工培养成主动工作的人。所谓主动，就是没有人要求你、强迫你，你却能自觉而且出色地做好需要做的事情。一个做事主动的人，知道自己工作的意义和责任，并随时准备把握机会，展示出超乎他人要求的工作表现。“我要做”某件事情，初衷也许并非为了获得报酬，但往往会获得的更多。
在工作中，管理者要消除员工抱有的“公司要我做些什么”的想法，让员工多想想“我要为公司做些什么”。某些时候，对领导来说，员工全心全意、尽职尽责是不够的，还应该比自己分内的工作多做一点，做的比领导期待的更多一点，如此才可以将执行做到位，给自我的提升创造更多的机会。告诉员工不是去做，而是做到位
执行的意义不仅表现在做的过程上，更多的还表现在结果上。很多例子表明，执行不只是去做，做到位才是最重要的。
一位法国农场主驾驶着一辆奔驰货车从农场出发去德国。一路上凉风习习，路况良好，法国农场主不由哼起了小曲。可是，当车行驶到了一个荒村时，发动机出故障了。农场主又气又恼，他抱着试一试的心情，用车上的小型发报机向奔驰汽车的总部发出了求救信号。没想到，几个小时后，天空就传来了飞机声。原来，奔驰汽车修理厂的检修工人在工程师的带领下，乘飞机来为他提供维修服务。
一下飞机，维修人员的第一句话就说：“对不起，让您久等了。但现在不需要很久了。”他们一边安慰农场主，一边开始了紧张的维修工作。不一会儿，车就修好了。“多少钱？”看见车修好了，法国农场主问道。“我们乐意为您提供免费服务！”工程师回答。
农场主本来以为他们会收取一笔不菲的维修金，听到工程师回答简直大吃一惊，“可你们是乘飞机来维修的呀？”“但是因为我们的产品出了问题才这样的。”工程师一脸歉意，“是我们的质量检验没做好，才使您遇到了这些麻烦，我们理应给您提供免费服务的。”
法国农场主很受感动，连连夸赞他们，夸赞奔驰公司。后来，奔驰公司为这位农场主免费换了一辆崭新的同类型货车。
要么不做，要做就要做好。100多年来，奔驰一直在购车人群中有着良好的口碑，使得他们销售产品成为一件水到渠成的事情。
做事做到位，才会让人印象深刻。一名员工只有不断地对自己提出要求，高质量地完成工作，才能让自己不断得到提升，领导对这名员工自然也会刮目相看。
因此，领导要告诉员工：不要满足于身边的褒贬，你应该清楚你的能力怎样，能把事情做到什么样的程度，从而努力把事情做好。
一位叫丽莎的房地产推销员，她的工作十分出色，引人注目，顾客们都愿意找她帮忙解决问题。丽莎就是以优质的服务征服顾客的。
比如，她注意了解供水是否正常，如果前房主拆走了水管，她便马上退一部分定金；她也帮顾主安装电话；她知道当地某学校某年级学生与教师的比例，甚至叫得出老师的名字；她能说出郊区火车月票的价格——精确到美分；她还告诉顾客快车上只有20分钟开空调的时间，等等。
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