作者：解永军,薛迥文,包仲南
出版社：人民邮电出版社
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正略钧策管理评论（第5辑）试读：
前言
2010年是“十一五”计划的最后一年，也是中国第十二个“五年计划”的规划年。在这一年中，从中央到地方，从政府到企业，从组织到个人，既要回过头来看看上一个五年走过的历程，总结经验，汲取教训，同时又要站在一个新的高度上展望前景、规划未来。如何做好新的规划，如何使新的规划真正起到指引方向、指导行动的作用，是每一个参与这项工作的人面临的重大课题。
正略钧策公司历经18年的发展，在为逾千家企业、事业和政府部门所做的规划服务中，积累了大量的规划经验。我们认为，在这样一个关键时期，做好以下工作是做好“十二五”规划的重中之重。
一是要总结经验、教训，就是要回过头来看看过去五年的发展规划，其目标是否已实现，措施是否得当，保障是否有力。“十一五”规划对企业而言，有两个突出特点。一是普遍以做大做强为战略主题，二是刚性增长预期较强。因此，在“十一五”期间，各产业组织普遍采取了扩张性发展战略，导致刚性投资较大，产能释放集中，“十一五”末期市场竞争激烈，达到前所未有的局面，并且中国企业的高速扩张已经对全球产业链产生了剧烈影响，针对中国的贸易投诉甚至制裁急剧增多。面对这样的状况，我们要冷静地思考，“十一五”带给我们持续发展的经验到底是什么，除了面对产业竞争时，我们愈来愈强的自信心和战斗力之外，我们是否学会了长跑？
二是注重客观分析。凡事预则立不预则废，但是谋划未来是建立在对自身、政策、环境、技术等科学评估基础之上的，因此说客观的分析和科学评估是制定科学有效的战略规划的必要前提。一些组织在“十一五”规划中，或者片面地强调了自身的优势，导致规划沦为幻影，或者过分强调客观的困难，从而丧失了大好的发展时机。对于一般组织而言，借助外部专业力量获取信息实施评估，或者进行专题的外部行业研究分析，都能取得较好的效果。
三是注重实施保障。实施保障就是实现战略目标的根本途径和所需资源的筹措。“十一五”规划中，一些企事业单位只明确了目标和方向，但在具体的实施措施上内容空洞，缺乏指导性，因此对具体执行者而言，这份规划就变成一部“天书”，需要揣摩和猜测，导致了行动和纲领之间的严重脱节。“十二五”规划应集中避免这类问题，尤其是在根本性战略措施上，一定要讲到位、讲具体、讲明白，使“十二五”规划真正成为行动的指南。
四是健全反馈机制。五年规划一用五年，这是“十一五”中常见的情况。无论多么科学的预测也摆脱不了历史的局限，而且影响战略规划的因素是多维的，任何一个因素的变化都会产生连锁反应，从而对整体战略产生重大影响整。这就需要我们在规划时不忘记调整，在实施中不忘记反馈，建立健全一套战略实施反馈机制，形成滚动规划，使得整体战略的实施更加稳健。
本专辑共分为4章，共计26篇文章，他们都是正略钧策合伙人和顾问辛勤汗水的结晶，为了这本专辑的出版，他们夜以继日、笔耕不辍，为广大读者奉献了最有价值的文章和观点。
本专辑的出版得到了薛勇、解永军、包仲南、薛迥文、杨健、李骞、李必峰、刘飞舟、贾宏海、侯昌志等人的大力协助，在此一并表示感谢！丛寰宦正略钧策CEO
第一篇 “中国制造”转型
中国企业的“十二五”集体变身
薛勇中国经济发展的良好态势已经举世公认，金融危机中的不凡建树让世界感受到中国经济潜藏的巨大力量，而中国政府近来展示的一系列动作，更是昭示了中国复兴的远大前景。
然而，中国经济的富强之路并不像表面看到的那么光鲜，中国经济仍有很多深层次的问题需要解决。产业结构调整、综合竞争力提升、技术实力提升等问题都到了必须解决的时候，很多中国企业开始了转型的探索。未来几年内，中国企业的这种转型将会进入突破期。
看看世界500强企业的榜单，2006年内地企业19家，2007年内地企业22家，2008年内地企业25家，2009年世界500强中内地企业共有34家。通过这组数据，可以看到中国企业的发展速度明显加快。
但如果细看这组数据的后面会发现，沙钢是2009年唯一入围的非国有企业，联想集团2008年上榜，2009年下榜，进入世界500强排名的仍然是居于行业垄断地位的国有企业，这说明中国企业真正的竞争力与世界知名企业相比仍有很大的差距，中国企业的实力仍有待突破。
从中国企业的发展历程看，改革开放到现在，许多企业度过了生存期，“海尔们”经过多年的高速发展，目前正承受着前所未有的“高原反应”。无疑，“十一五”期间，这些企业对“不良反应”开始适应，并开始不断探索，以寻求突破。
联想并购IBM的PC业务、TCL的海外并购、海尔的流程再造以及其最近提出的商业模式再造等都是这种探索的表现。因为中国的社会主义市场经济本身具有探索性，中国企业又很年轻，这都使得这种探索具有空前的意义和难度。“十一五”更多的是试验、探索、纠偏、找路，那么经历了这些之后，中国企业的能力和综合实力会逐步提升，未来的“十二五”将是这些企业调整和突破的关键时期。毕竟，中国企业并没有几个是真正意义上的世界级品牌、世界级企业。
中国企业只有突破了现有的地位和格局，才能真正在世界舞台上施展才华，赢得一席之地，甚至取得领先地位。如果不能实现这种突破，中国企业则可能丧失现有的地位，甚至退出竞争舞台。事实上，“十二五”这样一个时间段正好处于承上启下的关键时刻，从中国的发展历史和渗透到中国人骨子里的聪明和顽强来看，真正的世界级中国企业一定会涌现。
可以预料，“十二五”期间将会有更多的中国企业跨入世界500强行列，如华为、海尔、联想、美的等。只有这些企业成为真正的世界级品牌，才能真正展示“中国制造”的实力，也才能真正说明中国经济的真正实力，也才能说明中国在世界的地位真正走向复兴。
又到了编制“十二五”规划的时候了，从政府到企业，都需要重新审视和调整我们的思维，把目光放远，审慎思考，把握良机，认真对待，因为这既关系到企业自身，也关系到中国的命运。一、“中国制造”们的“十二五”规划
未来的“十二五”将是“中国制造”实现产业转型和跨越提升的关键时期。之所以说“十二五”是中国企业产业转型和跨越提升的关键时期，是基于以下几个方面的判断。（一）从“机会派”到“实力派”
中国企业的起家和发展，大多依靠的是把握市场机会，但发展到现在，市场的机会已经不像以前那样易于辨识和把握，企业的竞争正在由以前的“机会竞争”发展为“综合实力”的竞争。
目前许多企业仍然是机会导向的思维和竞争模式，这显然无法适应当前和未来市场环境的要求，综合竞争力才是中国企业未来真正决胜的关键。中国企业需要从目前的“机会派”向“实力派”转型。（二）从“中国制造”到“世界品牌”
低成本劳动力等因素带来的“中国制造”低成本优势正在大幅提升中国的影响力，随着进一步发展，这些也在制约着中国企业的发展，品牌缺失正在成为制约中国企业发展的因素。下苦力，不赚钱，给别人打工，对于发展中的中国企业来说，这毕竟不是长久之计。
中国政府首次的全球广告就证明了中国制造需要得到世界的认可，这也意味着未来从“中国制造”向世界品牌转型的开始。接下来的“十二五”将会成为塑造中国的世界级品牌的关键时期。（三）从“跟随者”到“领先者”
中国企业的规模在上升，但其发展模式仍没有质的突破，在行业中仍然处于跟随者的地位，主要表现在未掌握核心技术、商业模式单一、系统管理能力偏弱、规模大而盈利能力不强。在与世界级企业同台竞技过程中，中国企业仍然处在弱势地位。
海尔从制造业向服务业的商业模式转型，显示中国企业正从跟随者转向领先者。联想集团购并IBM的PC业务显然也是在寻求产业地位的提升，它借此一跃成为电脑行业的前三名。可以预见，在未来的“十二五”时期，将会有更多的中国企业真正能完成从行业跟随者到领先者的成长。（四）从“短跑冠军”到“长跑冠军”
中国的很多企业从“十一五”甚至在更早的时候就提出了“要做百年企业，要基业常青”，但在实际竞争中却仍然以各种短视的招法作为主要竞争手段，这企业的管理思维仍然是以短期利益为导向的，在“十二五”期间，从中国改革开放中涌现出的一批优秀企业都将步入而立之年，而这一时间段正是考验企业生死的关键时刻。
中国企业如果能够度过这一时期，并逐步适应“高原反应”，就能真正实现从“短跑冠军”到“长跑冠军”的跨越。
从以上几点可以看出，中国企业的转型正处于一个其跨越发展能否成功的关键节点，探索的大幕已经拉开，未来就看中国企业的能力有没有提升，中国企业能不能实现突破？二、制定规划的前瞻性、突破性与创新性
有鉴于“十二五”时期的关键性和重要性，中国企业在“十二五”规划制定过程中，必须注意以下几个方面。（一）前瞻性：制定规划的眼光要放长远
企业在制定“十二五”规划过程中，必须对未来几年中国经济形势有一定的判断，既要看到当前经济形势所带来的机会和挑战，又要能把握住长远发展和追求对自身的要求。既要看到当前的挑战，更要看到未来的机遇。事实上，很多企业在制定“十一五”规划时就犯了这样的毛病，结果仅两年的时候就实现了“十一五”规划的全部目标，这就说明当时的眼光放得不够远，前瞻性不够。
当然，这不是说制定规划时可以随便放大炮，而是说要充分考虑到可能影响企业发展的多种因素，既要考虑到行业环境随着中国实力提升和经济快速增长带来的机会，又要看到金融危机对世界范围企业带来的影响，而不能做狭隘的经验主义式的加加减减。（二）突破性：关注企业结构和竞争力转型与提升的深层次突破
经过了生存期考验的大量中国企业，现在正经历着大量的企业发展不适应症状，如企业增长缺乏后劲，规模与盈利能力不匹配、实力和品牌遭遇突破瓶颈、高素质复合型人才匮乏等问题。如果不解决这些深层次问题，企业的实力就无法突破现有的发展瓶颈，上升到一个新的台阶。
在制定“十二五”规划的时候，企业必须充分考虑到这一点，充分思考深层次的“质”的前进，而不能仅仅停留在“量”的增长上。
从突破性来看，深度剖析自身状况，深刻把握企业转型提升的战略目标，以及精心设计未来企业转型突破的战略路径都是非常关键的。（三）创新性：策略制定上的思维创新以及行为创新
从一个追随者要转型成长成为行业的领先者，其关键不仅仅是战略路径和竞争策略的成功，更重要的还是管理思维模式、行为模式上的跨越。如果还是运用过去成功的思维和行为模式来寻求突破，只想着用常规的套路和招法去实现宏伟的目标，这显然是不现实的。
这种思维和行为方式上的创新，是中国企业在未来转型和跨越中最困难的环节，也是中国企业未来能否实现转型突破的根本。
在“十二五”规划过程中，思维和行为的创新是非常关键的。如果能以创新型思维制定企业的竞争策略，抓住大环境带来的良好机遇，综合运用多种资源配置，以战略为导向，是可以实现企业的快速成长和跨越转型的。
在这整个中国企业转型的良好机遇面前，变则前进，不变则后退，不以创造性思维把握这一良好机遇，依然停留和局限在过去成功的思维模式中，注定将丧失未来。
当然，强调了前瞻性、突破性和创新性，并不意味着就不要企业的现实，恰恰相反，这种前瞻性、突破性和创新性的把握都是要建立在尊重和把握企业客观情况的基础上的。因为如果不深刻认识企业自身的优势和劣势，那么其他的根本无从谈起。“十二五”是一个关键的时间段，中国企业家们在制定“十二五”规划的时候一定要审时度势，因为这既关系到企业自身的未来发展，也关系到中国经济未来的发展。
中国汽车业如何抓住“十二五”机遇
李骞一、制造基地转移的“接力棒”纵观全球经济的发展不难看出，全球制造基地在过去的一百多年间，经历了五次大的变迁，每次变迁都给世界经济和所在国的经济带来了巨大的变化。这五次变迁分别是：
第一次变迁19世纪初，美国的工业革命加速了全球低成本制造基地从欧洲向美国转移；
第二次变迁20世纪50年代和60年代，第二次世界大战后的日本把自己重建成一个低成本制造基地；
第三次变迁20世纪70年代后期和80年代，日本逐渐成为一个全球重量级的发达国家，与其相邻的韩国转而成为低成本制造中心；
第四次变迁20世纪80年代后期，低成本制造基地向快速发展的东南亚国家和中国的台湾地区转移；
第五次变迁20世纪90年代至今，中国的经济改革和巨大的市场使中国成为一个强大的制造基地（如图1-1所示）。图1-1 全球制造基地的五次变迁示意图
当中国手握全球制造基地转移的“接力棒”时，也意味着中国经济开始了前所未有的大踏步发展。无论是已经走过的“十五”时期，还是正在经历的“十一五”时期，中国经济的快速发展都足以说明制造基地转移所带来的深远影响。作为制造业实力的重要体现，中国装备制造业也在这一阶段实现了突飞猛进的发展。
中国装备制造业之所以能够在全球各国的激烈竞争中占有重要一席，离不开绝对的低成本（见图1-2）和相对的高效率这两项独特的优势。凭借这两项优势，中国装备制造业将会在相当长一段时间内，成为全球装备制造的基地，并且依托于这个基地实现全方位的发展。图1-2 部分国家和地区的成本比较二、汽车工业，以小见大
在装备制造业转移的大环境下，与人们生活密切相关的汽车工业也得到了突飞猛进的发展。如果仅仅从市场层面上分析，我们看到的更多是国内几大整车厂商每年持续增长的产销量以及层出不穷的新款车型，似乎汽车工业的发展，就是这几家厂商的功劳。
当把视角转向汽车工业的内部，我们不难发现，每一辆汽车都是由成千上万个零部件组成的，而这些零部件中的大多数都已经实现了国产化。在这背后，是一家家拥有充足产能和先进技术的零部件厂商。在这一家家零部件厂商的背后，则是我们的机床制造、机械制造等企业。一个装备制造业的产业链，串起了整个的中国汽车工业。可以说，中国汽车工业的腾飞应该归功于整个装备制造业的振兴。如果没有这些基础制造工业的发展，中国汽车工业的发展只能是纸上谈兵。
其实，汽车工业还仅仅是装备制造业众多应用领域的一个层面而已。全球装备制造业的转移以及中国装备制造业的成长，给中国其他的工业行业同样带来了巨大的影响。作为中国民族产业之一的汽车工业，以其产业链条长、行业涉及广等特点，成为装备制造业发展的一面镜子。汽车工业成长中的点点滴滴，无疑都反映了装备制造业转移所带来的巨大影响。可以说，装备制造业的发展给中国汽车工业带来的不仅仅是产销量的提高，更多的则是中国汽车工业竞争力的提升，而这也是装备制造业自身竞争力的提升。
竞争力提升一：自主实践的成长
中国汽车工业机构与国外汽车厂商的合资，早在20世纪80年代就已经启动了。但是，在最开始的十几年时间里，我们的企业大多都是在帮助国外厂商组装进口的零部件，出让了市场却没有换来任何有意义的价值。
随着全球装备制造业的转移，国外与汽车相关产业的企业纷纷进入中国市场，给中国企业开展自主实践提供了广阔的机会。一方面，中国本土整车厂商终于可以有机会直接在国内采购合资企业生产的高质量的零部件。有了强大的配套体系的支撑，中国民族汽车厂商才有了在市场上说话的底气。另一方面，国外企业进入中国，必然要寻找中国的合作伙伴，这也把中国的零部件厂商推上了全球市场的舞台。通过自身不断的实践，以满足更高的要求，国内的零部件企业正在逐步进入全球采购体系。不仅如此，全球装备制造业的转移往往是一条产业链先后进入，中国自身的制造产业链也在这一过程中得到了优化。本土的上、下游企业为了与外资企业竞争，往往绑在一起提高自身水平，从而在不断的实践中快速成长。
可以说，中国装备制造业的成长首先来自于全球装备制造业转移带来的机会。有了这样的机会，本土企业才可以利用这样的平台进行实践。毕竟，装备制造业不像高科技企业，它是需要在多年经验积累上逐步提高的。在不断的实践过程中，本土的装备制造企业开始了他们的成长之路。当然，来自于国外企业的市场压力和挑战，也给中国本土的装备制造企业带来了更为强大的发展动力。
竞争力提升二：技术资源的整合
与欧美国家甚至是近邻日、韩的发展道路不同，中国当今所处的环境是全球汽车工业的技术已经达到了相当高的水平。这从F1比赛中各国厂商在顶级技术上的比拼就可见一斑。而且，不仅仅是汽车厂商本身拥有着较高的技术水平，市场上还涌现出一批具有专业技术、为企业提供技术服务和支持的公司。这些技术型企业的诞生，意味着全球汽车工业在制造环节转移的过程中，研发环节却在发达国家中达到了普遍的高水平化，也就是说汽车工业价值中获利最高的环节被这些发达国家牢牢抓在了手中。仅仅依靠赚取低廉的制造费用，中国汽车工业很难在世界汽车的舞台上有所建树。
面对现在的市场，中国汽车工业的发展也在发生新的转变。中国大多数汽车厂商都从早期单纯依靠低成本、低价格、低质量的“三低”特点在市场中竞争，逐步踏上了追求高品质的道路。在此过程中，中国汽车厂商并非闭门造车，而是将全球现有的技术资源为我所用。无论是奇瑞的共同开发模式，还是长安在意大利成立的研发中心，再或是上汽集团收购双龙和罗孚这样的大手笔，都说明中国汽车厂商正在尝试着去整合世界上先进的技术资源。这一趋势充分说明，中国汽车工业正在逐步摆脱单纯低成本带来的束缚，从汽车制造大国向汽车制造强国转变。
在整车厂商之外，整个汽车产业链的其他厂商以及相关的其他装备制造企业，也都纷纷着手于技术层面的追赶。在技术方面的提升将成为中国装备制造业成长过程中的一大重点。
竞争力提升三：踏上国际化之路
伴随着自主实践的增加，以及对技术的整合、消化和吸收，中国汽车工业已经走到了一个新的平台。对于中国汽车工业而言，一个热门的词语便是“国际化”。部分零部件厂商凭借低成本优势已经在国际市场上打拼了多年。近年来，奇瑞、吉利等乘用车厂商，宇通、金龙等商用车厂商，也大踏步地踏上了他们的国际化旅程。
值得欣慰的是，如今中国汽车工业国际化的发展，已经显示出两个方面的明显变化。一方面来自于出口区域的变化。早先，中国的汽车产品只能出口到东南亚、中东、非洲等汽车产业水平相对较低的国家，凭借低价格获取市场份额。而在最近几年，中国汽车已经在欧美等国家开花结果，除了一直都具备优势的商用车在欧美具有较强的竞争优势之外，像华晨这样的乘用车厂商也可以大规模登陆到德国这个汽车制造的鼻祖级国家。随着出口数量呈现爆发式增长，以及出口国家向发达化国家转移这一趋势的日益显现，中国汽车产品在技术、质量方面的提升正在逐步得到世界的认同。国际化方式的改变则是变化的另一方面。国内厂商正在从最开始简单的产品出口贸易走向更具价值含量的运作模式。CKD（全散装件）、海外建厂、海外收购……这些曾经只属于外资厂商的行为，现在也被应用到了本土汽车厂商的国际化运作中。伴随这些模式的不断应用，中国汽车厂商在国际化道路上也将会越走越远，中国汽车厂商的国际竞争力也将越来越高。
还有一点值得期待，那就是产业链的国际化。如同当年外资汽车厂商进入中国市场时带来了其配套体系一样，中国整车厂商走向海外也必然将中国的零部件厂商带出国门。相应地，中国装备制造业的产业链也将伴随这一趋势逐步走向海外。
中国汽车工业的每一步前进，都折射出中国装备制造业的成长。可以看到，中国装备制造业在不断的实践磨练中正在逐步提升其“内功”修为。而对全球技术的整合，意味着中国装备制造业将化蛹成蝶，在全球市场具备更强的竞争力，获取更高的利益空间。当有一天，我们装备制造业的产业链都迈出国际化步伐的时候，装备制造的“接力棒”也将被移交给下一名“队员”。在这一天到来的时候，我们有理由相信：自主的中国汽车工业必将崛起，自主的中国装备制造业必将崛起。
论“十二五”期间中国汽车业的国际化战略
李骞面对海外市场的众多机会，国内各大汽车厂商都纷纷抓紧时间进行战略部署。“汽车出海”已不再是内部会议的案头文件，而是转化成为了企业各级管理层的详细计划和迅速行动。各家厂商通过一次次谈判、一份份订单，大刀阔斧地拓展全球新市场。汽车圈子上下，到处都是一派热闹非凡的场景。
不过，就在中国汽车扬帆远航的时候，一些冲突和矛盾却困扰着企业各级的管理者们。如何平衡好国外订单和国内订单的排产计划，避免国内外销售人员在生产环节发生争抢；如何处理好对海外业务人员的需求与企业现有人员结构的矛盾，既保证海外业务的正常运作，又不至于抽空国内业务多年积累下的队伍；如何协调好产供销各环节的资源，以保障能够应对正常生产和物流运输⋯⋯在看到海外市场这块“大蛋糕”的同时，国内汽车厂商的管理者们却常常被这些日常经营问题所困扰。大量的时间被拿来开会、讨论、协调。战略思考的时间减少了，战略实施的步伐更是被延缓了。到底是什么让国内厂商面对大好市场却有苦难言？又有什么办法可以缓解企业家们心中的痛？一、问题：“头痛医头”只能治标不治本
笔者有幸深度了解了部分汽车厂商的国际化征程。在这些经营表象的背后，一个潜在的管理问题正在慢慢浮出水面。如何在企业内部资源有限的前提下，搭建一个合理的组织架构，从支撑企业国际化战略的实施，这个看上去似乎并不复杂的问题，却引发了诸多的不和谐。目前，国内汽车厂商在海外业务管理过程中，大多都建立了“海外事业部”，以对海外市场进行全面管理。但是，实际操作过程并不尽如人意。（一）投入与产出的困扰
看到了海外市场的商机，国内汽车厂商都意识到了走出国门的重要性，因此纷纷加大对海外市场的投入。但是，海外市场对于国内汽车厂商来说，到底是赚一票就跑的机会型市场，还是要立足于此长期发展的主力市场，谁也不敢打包票的给出一个标准性答案。各家厂商也都抱着不同的心态，应对市场的变化。
基于不同的考虑，国内厂商在海外市场的投入也就有所不同。有的企业，仅以小规模的部队作战，在周边市场寻求机会，打下一单算一单，一看市场状况不佳，便卷铺盖撤退。此种做法在短期内可以给企业带来一定的收益，风险也较小，便于控制，但是也使得企业难以在一个市场扎下根来，一旦有强势竞争对手进入，便会弃甲投降。另外有些企业则是全面铺开战线，在全球各主要区域排兵布阵，除了安排外驻人员之外，有的企业甚至在国外开办了办事处，俨然一副打持久战的架势。不过，由于对海外市场的把握不准确，往往大量投入砸了下去，却没有见到市场有任何反应。受到成本压力的影响，企业不得不选择收缩战术，其结果自然是虎头蛇尾。
出现这种问题说到底，是厂商在没有明确战略的前提下，组织设计的随意性太大，最后不得不为非理性的行为埋单。（二）此“事业部”非彼“事业部”
追寻事业部的定义，可以发现，“事业部制是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受企业控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能”。
国内某些汽车企业的海外事业部是否称得上合格的事业部呢？答案是否定的。为了加强对海外市场的资源投入和独立运作，国内汽车厂商大多将海外业务以事业部模式进行运作，但是，其主要的职能却难以承担“事业部”所应有的工作。由于业务刚刚起步，国内汽车企业的海外事业部大多仍然承担着销售和服务职能，即围绕海外市场特点，销售产品并提供相应的售后服务。这样的职能定位，虽然可以保障海外重点市场的拓展，但是对于如何能够更深入开拓海外市场，却显得有些力不从心。面对消费文化迥异的海外市场，缺乏独立的海外设计团队、强大的制造保障，海外事业部虽然利用现有产品可以取一时之勇，却很难在国际市场竞争中获得持续动力。
由于缺少相应职能，海外事业部的运作机制只能是以短期销售目标为主，难以形成明确的国际市场发展模式。这在很大程度上限制了国内汽车厂商拓展海外市场的速度。（三）没有支点的杠杆
毕竟，国内汽车厂商刚刚迈进国际市场，想在事业部建设上一步到位并非易事，以一个身兼“销售与服务”职能的部门来运作海外业务也是现阶段的权益之计。不过，还有一个严重的问题摆在国内汽车厂商面前，那就是一个小小的部门如何来盘活整个国际市场。
阿基米德曾经说过，“给我一个支点，我可以撬起地球”。其实，国内汽车厂商正是希望通过“海外市场部”来撬动全球市场这块大蛋糕，但问题的根本是，我们的厂商们是否找到了这样一个支点，又是否把这个支点放到了最合适的位置上。从现在看来，大多数厂商并没有做好这一点。海外业务的快速膨胀，必然会对国内厂商的产能利用状况提出挑战，尤其是在采购、生产、物资配送等环节，为海外订单提供强有力的支持成为重中之重。不过，由于海外业务在整体业务中所占的比例不大，很难要求国内订单让位于海外订单。更要命的是，一旦因为过度支持海外市场而忽视国内市场，以至于国内市场份额出现下滑，对于厂商而言无异于捡了芝麻，丢了西瓜。
仅仅靠成立海外事业部，就想解决所有的问题，最终的结果往往是在激化内部矛盾。国内销售与海外销售吵架，生产环节与销售环节扯皮，采购和配送环节无奈地抱怨……这不仅不能推动海外市场的拓展，反而会在企业内部埋下一颗定时炸弹。如果没有全盘的考虑，一个部门的成立，导致的最终结果往往是一堆部门在争吵。二、解决：组织战队、搭建平台、梳理体系
面对“汽车出海”进程中的组织瓶颈，企业必须对其进行系统的设计。笔者认为，汽车厂商可以从三个方面着手考虑：以明确的国际化战略为基础，合理组建海外业务团队；以国内外市场平衡为原则，搭建良好的业务平台；以全球市场一盘棋为方向，分阶段梳理和优化管理体系。（一）量力组团队
相比国内市场而言，海外市场不仅地理空间广阔，其需求的差异性也较为明显。国内汽车厂商想一口吃成一个胖子，显然过于理想。就目前而言，国内厂商有必要明确其国际化战略，根据外部市场的特点以及企业自身的优、劣势，选择局部重点市场以及合适的进入方式，有针对性地开拓国际市场。在这个过程中，企业需要同时考虑短期和长期的发展目标以及利益诉求，既不能只关注眼前利益，也不能忽视成本，而是要“打猎”与“耕田”两种拓展方式并用，在保证正常收益的前提下，开拓具有潜力的市场。
这就需要国内汽车厂商在组织建设方面有所取舍。在海外事业部内部，企业可以根据区域特点建设规模不等的团队，并赋予其具有一定差异性的目标。除了销量这个重点目标之外，企业还可以考虑其他的方面，如对成熟市场，要着手关注服务的质量、品牌的宣传；对于新兴市场，则要关注经销商的开发、大客户的培养等。这些都需要根据厂商在全球市场的差异化战略有所选择。随着市场的开拓，企业还可以根据需要对大规模团队进行拆分，针对重点市场进行精细化挖掘，把国际市场的开发深度逐渐做到与国内市场相近。（二）选择好支点
正如上文所说，仅仅依靠一个海外市场部很难长期打开国际市场的局面。因此，就需要厂商在企业整体管理格局上有所谋划。考虑到汽车厂商的价值链环节，有两个方面的工作可以为海外市场的拓展找到一个良好的支点。
1．整合国内外销售团队。
在很多企业中，国内外销售团队往往区分得比较独立，这就很容易造成双方在业务运作上争抢企业内部资源。因此，企业可以考虑在组织管理方面整合销售团队。简单的办法就是两拨人马都分给同一个老总进行管理，由高层协调具体事务。相对复杂的办法就是将国内市场视为全球市场的一个区域，类似于跨国企业那样，从营销的各个方面统筹利用企业资源。
2．健全产供销的接口。
由于海外市场利润在汽车厂商总体收入中所占的比例较小，所以大多数国内厂商仍然是国内外市场采用统一的后台支持。伴随海外业务的快速膨胀，其对后台支持的需要也在加强。企业短期内需要通过安排熟悉企业内部管理程序的员工，做好海外销售与研发、采购、生产之间的接口。通过内部的及时协调，企业可以有效解决海外业务对现有体系造成的冲击。当然，伴随业务的发展，在各个模块接口处，企业要考虑在各环节增派更多的人手，甚至设立专业的部门支持海外业务。（三）机制强保障
仅仅依靠内部的临时沟通与协调，虽然短期内可以解决企业在国际化征程中遇到的种种内部矛盾，但终归不是长久之计。国内厂商还需要通过机制的优化与升级逐步建立一套适合国际化运作的管理体系。
流程和制度无疑是最好的保障手段。企业可以针对海外业务发展所暴露的问题，对常见问题加以深入研究，界定清楚各部门的职责，通过流程优化和制度建设，把问题的解决提前到预防阶段，而非简单的事后处理。当然，在业务发展到一定阶段的时候，国内厂商还必须对内部流程进行系统梳理，避免出现“按下葫芦起了瓢”的问题。
海外业务的快速发展同样离不开人才的支持。目前，由于国内汽车行业国际化刚刚起步，行业内海外业务人才紧缺，企业单单通过外部引进也很难找到合适的人才，这就需要企业建设一套国际化人才建设机制，通过内部的人力资源调动、培养，形成一套可以自我更新的人才体系，为海外业务的发展持续提供人才保障。
国内汽车厂商的海外业务才刚刚起步，中国汽车行业的国际化之路还很漫长。在这条道路上，需要的不仅仅是各位汽车老总把握机会的敏锐眼光和高瞻远瞩的战略选择，更需要良好的组织平台和完善的机制保障。唯有如此，中国汽车厂商的海外业务，才能抵御得住国际市场的风吹雨打，才能在全球竞争中有所斩获。
汽车出海，离不开组织护航。
自主汽车品牌“十二五”发展之道
包仲南与奇瑞、吉利、华晨不同，“三大集团”（上汽、一汽和东风）进军自主品牌领域可谓是声势浩大，步子才刚刚迈开，口号已经叫得相当响了。数百亿的巨额投资，带给中国汽车界的似乎是一种舍我其谁的王者霸气。但是，作为中国汽车行业的传统领军企业，能否真正担起自主品牌的担子，又能否一直高举着自主品牌这面大旗，这还需要“三大集团”在实际运作过程中迈出三大步。一、“资本”步：资源先行
古人云：兵马未动，粮草先行。“三大集团”的自主品牌发展大计离不开资源的强大保障。对企业而言，人、财、物三种资源缺一不可。从目前市场来看，国外汽车工业已经相当成熟，相应的也为全球汽车工业配备了大量的人才和设备。因此，能否拥有充足的资本资源，并以此将市场上的人和物两大资源收于帐下，将直接决定本土汽车厂商在自主品牌方面的发展速度。因此，资本成为了制约厂商快速前进的最大瓶颈。
就当今的金融市场而言，上市融资应当是最为有效的方式之一。而且，中国每年10%的经济增长速度，也正在将全球的资本吸引过来。在过去的几年时间里，国内主流的汽车厂商都在努力运作企业上市，但由于缺乏充足的竞争要素和新颖的经营概念，其上市之路总是崎岖坎坷。目前，自主品牌成为汽车厂商争取上市的最好契机。谁能最先迈上这个台阶，谁就将在自主品牌方面更加主动，也就最有可能成为中国汽车工业自主品牌的领军者。二、“产品”步：平台支撑
仅仅拥有了资本，并不代表着企业就能在自主品牌道路上大有作为。纵观全球汽车工业的发展，汽车厂商整体能力的提升，离不开一款一款车型的开发实践，而这是需要较长时间的积累和沉淀的。
汽车行业是资本和技术密集型产业。目前，本土汽车厂商已经可以做到通过资本将各类资源甚至是“技术”收编到自己的帐下，但是，要想打造出一款出众的车型，并非各类资源的简单叠加，而是需要充分理解并运用好这些资源。因此，对于本土厂商尤其是三大集团而言，当务之急，是尽可能扩大产品线，并且在不同的平台上加快车型的开发，从而丰富自己的实践经验。在拥有强大的资源保障的前提下，本土厂商不应担心面对问题或者失败，因为只有经过一次次的摸索、失败、总结，本土厂商才能在拥有资本之外，将技术也牢牢掌握在自己的手中。三、“人才”步：动力保障
拥有自主品牌，仍然只是中国汽车工业自我发展的第一步。本土汽车厂商要想在全球众多竞争者之中拥有立足之地，就必须实现自主研发和自主创新。而这两者，需要的不仅仅是资金和技术，更需要的是人才。这里所指的人才，并非是在某一专业领域具备高尖技术的人员，而是拥有丰富经验、能够有效提高整车集成能力的人员。
前几年，“海归”曾经成为汽车行业热捧的群体，但是，由于他们缺乏对中国汽车工业实际情况的理解以及技术领域过于狭窄，使得本土厂商在“洋为中用”的过程中困难重重。而本土人才则因为没有丰富的造车经验，即便是外包开发，也很难提出针对性的要求。因此，迅速培养出一批能够全面掌握整车开发能力的人才，通过整合国内外汽车专业技术资源实现产品的开发和创新，将是未来一段时间本土汽车厂商需要重点投入的工作之一。做好这一方面的工作，得益的不仅是汽车厂商，也是整个中国汽车工业。毕竟，自主不仅是一个企业的责任，更是一个行业的责任。
总之，与前几年相比，本土汽车厂商在自主品牌方面已经有了很大的进展。但是，这仍然只能算做中国汽车工业整体水平提升的起步阶段。面对国际化大潮与全球市场的激烈竞争，本土厂商要想在自主品牌实现突破，离不开资本、产品、人才的三管齐下。如今，“三大集团”的口号已经喊出来了，我们更希望看到坚定、快速的步伐，也更期待自主品牌真正的腾飞。
工程机械“十二五”发展趋势预测
朱振锴2009年对于工程机械行业的发展来说，是充满戏剧性变化的一年。由于2008年国际金融危机爆发，行业发展速度放缓，截止2008年底行业库存周转率已降至47天，达到历史高点。但在2009年国家实施的多项政策影响下，行业开始复苏，截至2009年9月底，我国工程机械行业累计销售额同比增幅已经达到11.2%，回升态势明显，但就此认为工程机械行业整体复苏，仍言之过早。
我国工程机械行业近年来发展迅速，行业销售额平均增长达17%以上。由于诸多因素，2008年后，我国工程机械行业近年发展趋势如图1－3所示。工程机械行业销售额增速呈下降趋势，2009年虽出现回升，但影响其增长的因素仍然存在，发展后劲面临考验。图1-3 我国工程机械行业近年发展趋势
影响因素之一：固定资产投资影响
直接带动工程机械行业的是房地产、采矿业和基建三项投资，三者贡献增量比分别为53%、35%、13%。从产品结构看，与房地产和基建有关的混凝土机械、起重机、推土机、挖掘机、旋挖钻机等2009年转为正增长，但与采矿和运输等行业有关的装载机、叉车仍处于颓势。工程机械行业增长，其中公路和铁路建设占了主要部分，但是近期“迪拜金融危机”带来的启示表明，目前国内依托通过并购重组在资本市场拉长杠杆，通过再融资扩大银行的放贷能力，通过地方政府的投融资大面积扩大基建，这些投资在杠杆收缩时将具有巨大的风险，这也将促使我国政府在未来的房地产和基建投资方面的热情有所降温。
影响因素之二：出口影响
国际金融危机前，我国工程机械产品出口呈缓慢增长态势，主要出口地区为亚洲、非洲以及欧洲，受国际金融危机影响，其下滑趋势严重，2009年1-3月工程机械行业出口额下降23%，1-9月出口额同比下滑44.6%，除个别产品外，总体来讲，截至目前我国工程机械行业出口尚无好转。加之近期人民币升值预期，大量热钱涌入我国，也加大了对我国工程机械产品出口的影响，出口复苏仍需更多的努力。
影响因素之三：上游产品供应制约
近年来中国工程机械行业发展迅速，但其核心配套件，特别是液压件和控制系统，几乎都是国外产品，尤其中高端产品的核心配套件对进口产品的依赖性更加严重，以挖掘机为例，国内液压系统和动力系统关键核心部件液压系统和动力系统基本不能自给，这些关键核心部件占据了成本的近50%，产能受到上游配套制约。另外，工程机械行业延伸产业链较长，涉及铸件、金加工、材料等，由国产产品取代进口产品还任重道远。
影响因素之四：主要原材料价格上升
工程机械行业的主要原材料为钢材，综合估计全部钢材成本占据工程机械产品成本的25%～30%，甚至更高，居高不下的钢材价格降低了企业的毛利水平。
影响因素之五：国内市场竞争加剧
随着国内外市场的逐步分化，工程机械厂家将全部重心放在了国内市场的抢夺上，2009年7月份，机械工业品出厂价格继续下降，比去年同月下降3.4%，降幅与2009年6月份持平。2009年1-7月，机械工业品出厂价格降幅比上半年扩大0.2%。由于我国工程机械行业总体价格与国外同类型产品相比具有较大差异，价格下降进一步侵蚀了工程机械行业的毛利水平。中国工程机械产品与国外工程机械产品的价格对比见表1-1。
影响因素之六：国外竞争对手完善产业布局
众所周知，国内工程机械厂商与国际知名巨头竞争的有力手段之一就是国内销售渠道，但随着国际知名厂商在国内生产布局初步形成，他们正着手打造完善的下游销售布局。小松与江苏地区唯一指定代理商——南京钢加工程机械实业有限公司共同出资组建二手机再制造公司，开展二手机“以旧换新”业务，卡特彼勒在天津、上海、成都、扬州、顺德以合资或独资形式建立再制造中心，正力图通过再制造二手机完善其价格体系，与国内低价产品展开竞争，同时韩国厂商现代、斗山等也围绕销售商做起了文章，国内工程机械行业的市场竞争将越发激烈。
虽然，2010年在国家各项投资拉动下，工程机械行业逐步回稳，但面对诸多不利因素，如何让我国工程机械行业持续发展，在世界工程机械行业竞争中脱颖而出，还是摆在企业面前的现实问题。
石材企业如何抓住“十二五”机遇苦练内功
闫强随着近十几年来国内外市场需求的拉动和产业的快速发展，我国已确立了世界石材大国的地位。然而，由于基础薄弱等因素的影响，一些中小型特别是一些家族式石材企业，至今仍沿用传统落后的经营管理模式。这种与现代企业极不相称的落后的经营管理模式，严重损害了行业的整体形象，同时也阻碍了行业企业健康可持续发展的步伐。
一、树立科学发展观是我国石材业实现可持续发展的前提作为现代社会的基础，企业不仅是社会财富的创造者，也是社会责任的承担者。国家、社会整体利益中蕴含着企业个体利益，离开了国家的支持和社会的认可，企业将失去发展的空间。党的十六届六中全会通过的《中共中央关于构建社会主义和谐社会若干重大问题的决定》对构建社会主义和谐社会作出了一系列重大部署，石材行业是一个劳动密集型、资源消耗型较为典型的行业，石材企业必须树立并落实科学发展观，从促进产业结构调整优化的基础上去谋发展，从注重资源和环境保护的前提下去谋发展，从减少消耗、提高效益、与能源资源相协调上去谋发展。在自我发展中，要通过强化内部管理，进一步做好节能降耗、合理利用矿山资源、保护环境、提高职工的劳动安全等工作，履行好推动和谐社会建设的社会责任。也只有这样，社会才会给石材业提供更大的发展空间，为企业的生产经营创造更好的条件。
二、建立现代企业制度是石材企业做大做强的必然选择我国石材企业大都是在改革开放以后，在国家鼓励发展民营经济的大好形势下，随着国内外市场需求的快速增长发展壮大起来的。
一直以来，为数众多的石材企业家将着重点集中于扩大生产规模和拓展销售市场上，企业的发展完全依赖业主自身的技术和经验，在管理方面以家族式的管理模式为多，凭经验管理是一贯做法。目前，石材行业和企业在发展过程中还有不少困难和问题，如企业数量多、规模小；企业自身素质差，综合竞争力弱；企业融资渠道不畅，发展资金不足；管理薄弱，人才匮乏等等。这些问题制约了行业和企业的发展，特别是在市场经济体制不断完善的今天，这种制约作用更为明显。当今经济社会的发展日新月异，企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展，很重要的一点就是企业的制度建设是否适应社会发展的需要，是否适应自身发展的需要。随着企业规模的不断壮大和市场经济体制的不断完善，传统的管理体制和管理方式越来越不适应市场经济发展的客观要求，必须建立现代企业制度，全面提升企业市场竞争力和整体素质。现代企业制度是一种生产关系，主要体现在企业的组织结构和各种制约关系上，基本特征表现为产权明晰、组织明确、管理科学。建立现代企业制度企业规模是基础，产权多元是核心，人才建设是关键，管理制度是保证。最终目标是实现企业融资渠道由一元化向多元化转变，产权结构由单一化向股份化转变，企业决策由个人化向民主化转变，企业班子由家族化向专业化转变，员工管理由雇佣化向人性化转变，企业经营由作坊化向规模化转变。建立现代企业制度是石材企业发展的方向，是企业上规模、上档次、上水平的必然选择。
三、健全管理制度是强化企业内部管理的基础
俗话说“没有规矩不成方圆”，目前的许多石材企业从小型加工厂发展成有一定规模的公司，还没有建立完善的管理制度，其习惯的思维和习惯的做事方法没有根本改变，凭经验管理是我们行业的一贯做法。一些企业虽然制定了一些制度，往往只规定在正常情况下如何做，忽视了如果发生不正常情况应该如何处理。而且，维护制度的严肃性应该引起企业管理者的高度重视，不能一边在制定制度，一边在破坏制度。据了解，一些从较正规企业出来的管理人员进入民营企业不能适应，不是说这类人清高，主要还是对企业的各项管理制度不能规范运行的不适应，存在观念上的不同。
一个企业不一定制定很多管理制度，但与目标有较大关系的工作环节必须建立一套管理制度，制度要环环相扣，最终集中体现在考核制度。
考核工作要解决好两个问题，一是选哪几个项目考核；二是每个项目的考核标准是什么。
一般企业在开始考核之初先从标准容易量化、易操作的项目入手，通过制度规范职工的行为，通过考核让职工养成目标导向习惯，向所设定的目标去努力。
四、搞好企业管理，人才与创新是关键企业生产经营的每个环节都是通过人的控制和操作完成的，职工素质的高低直接影响着企业运作质量的优劣，直接决定着企业管理的好坏。目前，我国还没有一所大学设有石材加工专业，就普遍意义而言，石材行业员工素质比其他行业员工素质相对偏低，我国石材行业发展到今天，人才问题已成为制约行业和企业发展的关键因素。企业解决人才缺乏问题的途径无非有两个渠道，一是从企业外聘用；二是从本企业职工中选拔培训，我认为解决问题的根本途径应该是第二种渠道，就是要加强企业职工培训，通过培训来发现人才、培养人才。当然，还要通过管理制度和激励机制留住人才。
营销制胜——中国家具企业突围
闫强我们一直为“中国家具在全球家具产业转移中的角色越来越重要”而骄傲，不过，虽然中国家具出口量增速迅猛，但出口产品档次绝大多数仍属于中低档，出口目的地多为中东地区、印度和非洲的一些国家。我认为，这与中国家具生产企业规模小、行业集中度低有直接关系。以办公家具为例，目前中国年销售额超过一亿元的企业仅有几十家，企业研发热情和能力较低，进入欧美市场的大部分产品均供平价卖场。而同等工艺的家具产品，中国产品的售价只有国外产品的一半，伴随着原材料和人力成本的上涨以及人民币升值的压力，中国家具业的整体利润已经在大幅度下滑。一、中国家具行业现状
由于没有自己的独家生产技术，很多关键部件都要用人家的，所以中国家具制造在全球市场上的竞争力根本无法与洋品牌相抗衡，只好为别人做OEM定牌生产，只给自己创造了小小的利润。比如在国外销售一套家具，渠道商分得利润60%，品牌商占到30%，而承担原材料购买及生产加工的中国制造商只得了区区10%，而现在，我们家具企业还在为抢夺市场份额不惜报出利润比10%更低的价格。
还是以家具企业为例，在广东的顺德与东莞，上海与浙江的杭州、安吉等地，已经形成了一批数量不少的办公家具生产企业，如美时、励致、优比、震旦、三久、长江、华丽、华雅、诚丰、健威、科誉、欧圣、柏朗、南洋、荣峰、国靖、中泰和春光等；还有一批同时生产办公与民用家具的企业，如联邦、天坛和国泰等。一些相对集中的家具生产基地也逐渐形成。在办公家具领域，可以说“亚洲办公看广州”。
尽管出口量如此之大，但中国这么多家具企业却没有一家能够在全球甚至中国本土市场上叫得响亮的。事实上，中国家具企业的制造技术并不差，很多世界家具品牌都让中国工厂为它们进行贴牌生产。
与此同时，行业专业化分工也日趋明显，大到综合系统，小到桌面屏风，均有专门
企业生产。而一些小型生产厂家为了生存而进行削价竞争，这将给中国家具行业带来严
重的危害，一些有志于中国家具行业的人士为此深感担忧。（一）中国工业发展面临能源与供需缺口
石油资源2010年供需缺口为1.2亿～1.7亿吨，2020年缺口为2.5亿～3.3亿吨；天然气和煤炭2010年分别缺口300亿立方米和5亿吨。与此同时，环境对能源消费者的制约日益显现，据国际能源机构预测，2020年中国的二氧化碳排放量将占全球的17.2%。中国制造业工业增加值目前已经居世界第4位，但经济增加值率分别比美国、日本、德国低22.99%、22.12%、11.69%。此外，中国自主知识产权产品短缺、专利少，中国的发明专利只有日本和美国的1/30，韩国的1/4。（二）国外资本投资中国的成本看涨
成本低廉曾经是中国持有的王牌，但随着东部沿海地区工资水平的提高，熟练工人和管理人员的缺乏，这一优势已经一去不复返了。2004年以来，广东、浙江的工人流失率平均高达20%，这是一些企业为了操持低成本生产而不给工人涨工资、劳工权益缺乏保障等原因造成的。因此，作为劳动密集型的家具制造企业，中国作为劳动力低廉的市场优势正在失去。（三）中国家具制造企业一直是以引进新设备制造新产品的方式获得发展的
但中国家具企业的模仿跟风能力很强，往往新产品被引进数月之内，价格便迅速下跌。这说明，一方面，中国的家具制造企业还处于比较优势阶段，制造还能给它们带来不少的利益；另一方面，也揭露出了中国家具企业存在着科技创新能力弱，品牌建设不足，物流支持不够，基础设施依然薄弱，缺乏熟练技工和营销管理人才等劣势。事实上，中国家具企业面对巨大的市场机会的同时，已经危机四伏，中国家具企业制造之路还能走多远？我们是否应该考虑在企业受到危机侵害之前开始寻找突围之计？二、营销是中国家具企业突围的利器
现在，我们应该一起来思考这样的问题：制造是否是中国家具企业的重点？生产技术是否能支撑起中国家具企业的持续发展？技术、款式、质量是否是家具品牌的关键？
目前，绝大多数的中国家具企业以最好的生产设备来武装自己，动不动就以“我们有最好的技术装备”为傲，所以，中国家具产品的技术、原料、款式、质量都可能是一样的。但为什么有些产品卖得多，价格还比较高，而有些产品却以更低价格也销售不出去呢？
可以说，营销力已经成为中国家具企业最大的生产力。营销力决定了家具企业是否能够把产品卖得最多、最贵、最快，而不是生产技术，也不是产品的款式或者材料（虽然生产技术和产品材料、款式等也很重要，并且不可或缺）。因此，如果中国家具企业不能把好的家具产品转变成人们心理、情感、精神上的需要，单单是满足家具基本功能的摆、放、坐、躺，那么它就无法卖出好价格，销售得也很慢。反之，如果家具企业能通过营销的手段，把一项技术、一个发明、一个专利、一个产品及其所有的表现传递到消费者那里，并把这些要求转变成消费者心理、情感、精神上的需要，那么企业产品在市场上的表现就完全不同了。
因此，中国家具企业应该不断强化企业的营销能力，不断提升企业品牌的发展战略，不断在营销策略上下功夫。我们不仅要有制造优质家具的能力，还要有把家具以更高价格销售到世界各地的能力。家具制造是中国家具行业发展的过程，而不是终点。
我们现在已经知道，中国家具企业缺的不是创造能力，而是营销能力，缺少将家具产品发挥出更多经济价值的营销能力。如果中国家具企业继续无休止地埋头加工产品，无视市场营销，最终只能把企业仅有的家底全部拱手相送给外来的竞争者。中国家具企业理应成为世界家具营销的一部分，只有强化营销才会强大中国家具企业，才能让中国家具行业走得更远。
家具企业“十二五”营销战略转型研究
刘伟 周忠辉纵观中国家具行业，自改革开放20多年来，有了飞速发展。无论是企业数量和从业人数还是产值和效益，都呈几十倍甚至几百倍的增长，1999年行业产值突破了1000亿元，至2009年又超过了6500亿元。但是，一个不争的事实是，近几年来，由于家具市场消费成熟，竞争激烈，家具行业的利润空间减少，经济效益明显下降，特别是中国家具企业对于市场推广、渠道管理、物流配送、售后服务、厂商关系等问题，更缺乏长远、稳定而科学的战略规划。
家具行业虽然是完全竞争的行业，但是与其他较成熟的行业相比，家具行业整体管理水平还比较低，许多企业至今仍没有重视并运用现代市场营销管理理念和手段，缺乏系统的市场竞争策略和管理手段，多数企业采用的是比较单一的竞争手法，表现出来的是低层次的竞争，更广泛的和深层次的竞争尚未到来。
目前，中国家具企业的营销战略尚处于由浅层向深度、系统发展的过渡时期，同时也处于混乱和裂变的状态，而这种状态恰恰孕育着新的创新，这意味着中国整个家具行业的营销面临着突破和创新。中国经济正处于发展时期，所以对面临战略转型期的家具企业来讲，机遇和挑战并存。而家具企业的营销，也正处于创新与变革和全面发展的阶段，它需要企业从战略、机制到整个营销模式都发生系统的变化。只有通过系统的变革与创新，才能提高整个企业的营销竞争力，才能有长远和持续的发展。系统创新力不足是目前家具企业营销的核心问题，因为它首先需要企业领导者对营销要有系统的认识，同时还要有齐备的营销队伍，而这两点家具企业都比较缺失，所以造成了企业的营销在生态上表现为混沌状态，这也是家具企业营销生态的总体特征。这意味着市场营销各个利益相关主体处于从矛盾、博弈、冲突到趋向全面均衡发展的阶段，也意味着要带动企业切实有效的发展，必须将营销全面、系统地导入企业，实现其战略化。
在企业的战略中，营销是先导，是核心，而营销战略的核心又是市场定位。可以说，中国目前的大部分家具企业不是靠战略取胜，而是凭借抓机会，凭借在渠道上的开发，在终端卖场的贴身博弈中取胜。在新的市场竞争环境下，随着消费者需求质量与需求层次的提高以及市场竞争对手的变化，随着时间的推移和行业发展的成熟，营销战略管理的作用和功效必然彰显无疑，营销战略理念和营销战略管理能力必然会摆在家具企业的面前。因此，家具企业要从短期营销行为提升到长期营销行为，建立具有战略意义的集团营销组织，建立科学的战略营销决策机制与决策程序，以营销策略调整渠道关系；从追求短期市场扩张转向注重市场培育，注重市场生态关系，注重整体的市场规划与运作，建立整体营销的管理能力。总之，营销战略要与自身实际相匹配，从整个行业的价值链，从长远的角度来考虑企业的成长与发展。
营销渠道开发是家具企业在营销方面的一项重要手段。如今的家具行业随着市场竞争环境的变化，营销渠道的优势已经减弱，且产品与品牌的劣势也在逐步凸现。所谓渠道开发，就是抓住经销商不放，这时市场竞争的维系点就是终端网络。但是经销商的资源不但有限，而且其能力也参差不齐，随着家具行业微利时代的来临、消费者力量的崛起和消费者需求质量的提高，生产企业的营销就要基于产品竞争战略做产品规划，要打产品系列、品牌的组合拳，对营销渠道模式进行革新或改造，否则就不能适应市场营销的发展。因此，企业在营销战略中，渠道开发一方面以建设新型经营模式为核心，一方面从产品差异化竞争到品牌竞争，通过品牌整合、品牌营销来拉动渠道建设，将营销模式从单一渠道的开发和维护提升为终端、产品、品牌的互动有效协调。
家具生产企业目前对市场的占领与扩张是一种粗放式、跑马圈地式的，不停地开发新的卖场，但随着市场利润空间的日益缩小，营销成功的关键转化为对市场的精耕细作，对终端资源进行精细化的组合管理。因此，企业要将营销战略目标进一步深化到终端，让营销业务人员由市场开发逐渐转变成为终端资源的管理者，把终端管理做到精细化、模板化、标准化，对各种资源进行有效配置、有效整合与结构优化。
家具企业与经销商通过不断调整，大多在产品档次、风格和营销方式上有了初步的定位，在各自的地区或城市形成相对稳定的消费群体。在市场营销战略中，各家企业也要明确自己的市场定位：一是公司在战略营销中市场位置的定位，即选择走品牌专卖店经营模式还是直营模式；二是产品风格定位，即以怎样的经营模式结合企业所定的经营品牌，以怎样相对稳定的产品风格去巩固和反映公司的品牌特色；三是产品价格的定位，即以什么样的档次水平的产品，以什么样的营运模式做出适合公司所意定的消费层所接受的价格标准；四是市场营销模式的定位等，以战略的眼光，建立省市级总代理、总经销的营销网络新体系，结成多层面的营销网络，从而实现战略提升。
在目前家具行业市场空间越来越狭窄、竞争越来越激烈的情况下，家具企业进行营销策略的战略性调整已是必然的市场发展趋势，家具企业只有不断加强营销的职能建设，建立适合企业战略发展的营销模式，才能在这个竞争日益激烈的行业中走得更远、更好。
工程机械行业“十二五”供应链管理能力提升之道
正略钧策工程机械供应链管理研究课题组 吕谋笃 李骞 常博宇供应链作为一种参与市场竞争的有效模式，已经被许多企业所接受。但是，由于供应链链式结构的特点，使得供应链存在很大的风险，尤其是在供应商环节。对于工程机械行业来说，一个成功的供应链管理需要有高水准的供应商配合。对一个正在运作的供应链管理而言，若能找到可以为采购及供应等部分贡献力量的供应商，同时和它们进行合作，是相当必要的。但是合作的同时风险也随之而来，过多地依赖供应商，最终只能导致企业全面陷入被动，而科学的供应商管理体系的建立将会彻底改变这一局面。本文为《工程机械行业供应链管理能力的全面提升》的第二篇——供应管理篇。一、中国工程机械行业物流管理的现状
根据正略钧策的调查发现，相比于国外巨头企业，国内工程机械主机企业存在一个巨大的劣势——供应管理能力弱。目前我国工程机械基础零部件供应生产企业多以中小企业为主，研发创新能力有限，管理能力也相对较弱，而很多核心零部件依赖从国外进口。目前我国工程机械行业主要进口的零部件包括液压元器件、发动机、控制元器件、传动系统等，零部件等进口成本已经占制造成本的40%以上。由于近几年来中国的工程机械行业发展很快，引起了境外同行业企业的高度警惕，尤其是液压元器件、特殊钢材的国外供应商依靠市场垄断地位开始制定“霸王条款”。在当前的形式下，工程机械行业的供应管理已经成为制约行业发展的瓶颈问题。二、工程机械企业的战略采购
2007年下半年，由于境外零部件供应不足，中联重科、三一重工等企业都不得不重新调整生产进度和生产计划。中联重科、三一重工等企业的境外采购负责人认为，国外几家大型的液压器件供应商都优先保障自己国内企业的供应。为更好地保障基础零部件供给，很多企业不得不派出专门的采购人员守在供应商的工厂里。为减少误工损失，企业经常采取空运运送原材料，造成成本大幅提高。不但如此，一些国际大型零部件生产商还联合起来给中国企业设计同规格尺寸的零部件，制约中国企业的发展，让中国的出口产品在同质上进行竞争，这样也使中国企业直接失去了与国外一些大企业在同样产品上的竞争机会。
面对如此困境，其实并非没有解决的办法，在我国其他行业发展时也曾出现过同样的问题，但是在很短的时间过后这些问题都迎刃而解。当然，针对不同的企业所应制定的战略会有所不同，但是总的方向是不会变化的。同样是在工程机械行业，日本小松、美国卡特彼勒等世界级工程机械企业都是自己生产发动机、液压元器件、控制元器件等核心零部件。同样在汽车制造行业，像丰田、本田、通用等公司也都牢牢把握着例如发动机等核心部件的设计与生产。
我国工程机械行业发展很快，在国内市场已占主体地位，从产量上看也已是工程机械大国，但还不是工程机械强国。行业要壮大，必须进一步提高自主创新水平，产品向高水平、机电液一体化和智能化等方向发展。以国内的科研和技术水平，研制和生产高水平的液压元器件等基础零部件并不是没有可能，重要的是像中联重科、三一重工等主机企业能够利用中国的优势整合资源，研制出具有竞争力的基础零部件，迅速突破国际封锁。
若要达到上述目标，企业必须要针对不同的零部件实施战略采购计划，按照零部件和对整车的重要程度，将零部件分为核心零部件和非核心零部件。在核心零部件方面，主机企业除了在短时间内仍需依赖国外供应商外，应与国内配套件企业组建长期战略合作伙伴关系。由主机企业集团向基础零部件企业投入人力、资金和技术支持，增强配套企业开发和生产能力，协助配套企业开发出能满足主机企业需要的核心零部件。在某些适当的条件下，主机企业也可以向上游基础零部件企业发展，延伸其供应链条。另外，在继续向国外供应商采购时，国内的主机企业应尽可能地采用联合采购的战略，通过几个大型企业的战略结盟来增加企业的溢价能力，从而使企业的产品更具有竞争力。在非核心零部件方面，主机企业一般可以通过对相应供应商的数据分析研究，将每个零部件的生产选择两个以上的生产厂商，通过调整这2个厂家的供货比例来推动供应商不断提高产品质量，降低成本。并采用多种方法来帮助这些供应商改进他们的绩效。与工程机械相类似的汽车领域，克莱斯勒在供应管理方面是个很好的例子。他们通过承诺与供应商建立长期的战略合作关系，利用供应商的专长合作开发整套的分系统，并分享节约成本带来的好处。这一战略性改变取得了很大的成功，极大地减少了新车开发和推向市场的总体时间和成本。克莱斯勒从破产的边缘，一举成为美国汽车三巨头中成本最低、发展最快的公司。
在选择战略合作供应商时，企业需要从观念上和结构上进行改变，因此必须细致地挑选合作伙伴以确保真正“双赢”的实现。建立战略合作关系需要依照以下步骤：（1）从企业战略的角度来检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关系。企业首先必须评估与传统的供应过程相比，合作伙伴关系潜在的风险和收益；（2）确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。评估时需按照总成本和利润、文化上的和谐性、财务上的稳定性、伙伴的能力、管理上的和谐性、地理位置等指标进行考核；（3）正式建立伙伴关系。一旦某个伙伴被挑选后，就要开始真正地与其建立正式的关系，包括所有的合作伙伴对企业的需要要有完整的认识；（4）维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除与某些伙伴的关系。三、供应商管理库存
通过供应链多阶响应周期模型对工程机械行业的分析显示，在该行业订货子响应周期和库存子响应周期是影响企业整个供应链反应速度的关键所在。在一个世界级的制造企业内部，工序与工序之间的运作是十分流畅的，它们基本上实现了及时（JIT）制造，它的挖掘潜力非常小。假如企业之间关系能达到像企业内部的运行一样完美，库存占用时间的缩小是显而易见的，因此，将主机企业的库存交由供应商管理，将是实现完美运行的关键一步。
对于工程机械制造企业而言，供应商管理库存可以有效地解决降低库存成本的问题。它是基于企业间合作的库存管理模式，由供应商将供需双方的库存管理职能活动集成与协调，达到企业间业务同步化。首先，与供应商共享客户的需求信息，削弱了需求波动逐级放大效应，从而减少安全库存，降低了库存成本。由于供应商拥有客户的需求信息与补货决策权，因而它能够预先对生产和运输能力进行计划安排，同时可以采取灵活的补货策略使补货与生产、运输能力相协调。供应商可以根据订单的重要程度及时间上的要求，对各客户的库存补货作统筹安排，使订货量更加平稳，这样可以在确保一定服务水平的前提条件下，降低生产成本和运输成本。另外，由于供需双方是基于互信的合作伙伴关系，企业将其库存补充的决策权交给了供应商，从而减少了协商、谈判等事务性工作，大大节约了交易成本。
为了不影响到企业的正常生产作业，企业也需要保有部分库存以备不时之需，这需要针对不同物料的供应、使用情况与供应商所管理的库存情况进行分类，缩短每一类物料的供应提前期及供货批量。影响供应提前期与供应批量的因素有：物料单价、使用量、供货商距离、合作关系、供应商管理的库存，可应用这五个维度进行分类：物料单价越高库存越少，单价越低则库存越多；物料使用越频繁库存越多，物料使用越少则库存越少；供货商运输距离越长库存越多，运输距离越短则库存越少；与供应商合作关系越好库存越少，关系差则库存越多；供应商管理的库存越稳定，则企业所保有的库存就越小，反之则越大。另外，批量不足一车的以满一车为一批量。根据这五个维度，分别赋以权重，综合可得到不同物料的库存量与物料提前期。
战略采购和供应商管理库存两个方案的实施，将极大地改善工程机械主机企业的现状，可以在制造成本、交货期等多方面获得显著的提升。在面对国家4万亿投资的关键时刻，及时变革，打造一流的供应链，是企业能够逆势成长的关键。
工程机械企业如何从内部管理供应链
正略钧策工程机械供应链管理研究课题组 吕谋笃 李骞 常博宇供应链实际上是一种业务流程模型，它是由从原材料、零部件供应商和产品的制造商、分销商、零售商到最终用户的价值链组成，完成由顾客需求开始到提供给顾客所需要的产品与服务的整个过程。因此，总体的供应链管理可以看做由三个部分组成：供应管理（供应商部分）、运营管理（公司内部管理）、物流管理（客户端管理）。简单地说，供应链管理就是从供应商处采购（供应管理），在内部进一步增值（运营管理），然后再递送给客户（物流管理）。
了解什么是供应链之后，再让我们看看供应链管理在韦尔奇和克里斯多夫两个人眼中的地位：“如果你在供应链运作上不具有竞争优势，那就干脆不要竞争。”——杰克·韦尔奇“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而且供应链与供应链之间的竞争。”——美国著名经济学家克里斯多夫
在此，正略钧策将用三篇文章，分别从供应链组成的三个方面，即“企业内部运营管理”、“企业供应管理”和“企业物流管理”，向机械制造行业提出一些指导性的意见。本文为《工程机械行业供应链管理能力的全面提升》的第一篇——运营管理篇。一、中国工程机械行业现状
近几年来，我国工程机械行业依靠着国家基础设施建设投资、房地产、仓储物流装卸等行业和每年出口的持续增长这四大因素，行业总体规模得到了空前的发展。时间进入2008年，随着金融危机蔓延全球的影响日益加剧，也给中国各行各业都带来不同程度的冲击，工程机械行业也不例外。2008年以来，全国房地产发展开始下滑，与去年同期相比销售总面积下降近20%，造成水泥、钢材等行业不景气，工程机械中的液压挖掘机、混凝土机械、建筑装修、电梯等产品遭到了冷遇，这对工程机械行业的影响无疑是巨大的，每年房地产业对工程机械的需求量占据该行业总需求量的三分之一以上。另外，伴随着整个行业发展的瓶颈问题，提升供应管理能力已是中国整个工程机械行业必须面对的问题。在出口方面，工程机械行业从2004年出口36亿美元到2008年9月累计已达103亿美元，只用四年时间就增长了100亿美元，占中国工程机械增长幅度中的41%份额。但自2008年9月份开始，出口订单急剧减少，出口市场已受到明显冲击，预计今后2~3年内中国工程机械出口发展必将受到制约，靠出口拉动经济增长操作难度越来越大。
2008年11月，国务院公布了进一步扩大内需、促进经济增长的十项措施，其中包括：加快建设保障性安居工程，加快农村基础设施建设，加快铁路、公路和机场等重大基础设施建设，加快地震灾区灾后重建各项工作。同时还明确指出，实施这些举措，到2010年底约需投资4万亿元。由于工程机械行业的下游需求主要来自基础设施建设、房地产以及采矿业三大领域，因此，此次出台的10项措施中有4项与工程机械行业的需求密切相关，无论是建设保障性住房、修桥修路还是灾后重建都离不开大量的工程机械设备，工程机械行业将成为本次出台政策的直接受益者。经我们粗略判断，在共约4万亿元的投资规模中，铁路、公路、机场等重大基础设施建设将是重中之重，合计投资额将达3万亿元左右，其中未来两年铁路投资约1.2万亿元，公路投资约1.6万亿元。若按照工程机械采购额占基建总投资约5％的比例估算，未来两年基础设施建设拉动的工程机械行业产值即可达1500亿元。
面对这样一块大蛋糕，像卡特、小松和神钢等这样的外资企业同样是虎视眈眈，并且它们早已经完成在中国市场的布局。中国机械制造企业在机遇面前，面临着外资机械制造企业的竞争以及客户需求的不断提升两个方面的挑战。正略钧策认为，机械制造企业想要抓住机遇、战胜挑战，提升其供应链管理能力是关键，只有这样才能实现企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好等目的。
机械制造企业只有从供应链组成的三个方面“企业内部运营管理”、“供应管理”和“物流管理”同时发力，才能搭建一流的供应链管理体系。其中的“企业内部运营管理”，即“产品研发、生产管理、质量管理”等是机械制造企业整个供应链管理的基石。由于这一原因，正略钧策十分强调机械制造企业的供应链内部运营管理，并将“顾客驱动的供应链”思想注入企业内部运营的核心。二、从离散制造企业的角度改造工程机械企业
机械制造企业属于离散制造，因此，改造机械制造企业应当从离散制造的角度考虑。（一）面对市场竞争和用户需求不断变化的挑战，想方设法满足个性化需求
正略钧策给机械制造企业的建议是增强生产的柔性化，只有这样才能适应不断变化的市场需求。在此，本文提出几项柔性生产的方法：1.生产模块化：分析不同产品的整个生产流程，将生产流程设立为几个大的模块（不同的企业可以将模块进行细分），无论什么样的产品都可以经过这样的模块加工；2.人员多能化：将工人培养成“全才”，可以实施多项工序以及整个生产过程；3.组织结构扁平化：在生产过程中，越扁平化的结构越能够快速有效传递信息，这将为企业生产中各个方面的信息传递搭建良好的渠道；4.研发柔性化：建立IPD研发流程便是柔性化的一种方法，具体见规划文的分析。（二）生产计划多变，产品结构复杂。零部件多而且外协、自制兼有，必须控制好进货提前量，保证既不耽误生产之需，又不造成库存积压，保证最合理的库存资金占用。对库存环节的具体介绍，将会在本文的另外两篇加以说明。（三）生产任务多，产品的种类变化较多，非标准产品多，加工工序复杂，加工周期长，生产过程控制非常困难，需要企业掌握精益制造的方法和思想，对整个工程进行掌控，这样将使生产过程繁而不乱。这就需要对企业的生产实施精益管理，将精益管理的思想注入企业将会从根本上解决生产过程控制困难的问题。（四）市场竞争愈演愈烈，不再只是产品的竞争，是产品加服务的竞争，为了给客户提供更好的服务，企业必须对销售过程进行有效的管理，同时为客户服务人员提供各种信息，提高其服务水平。为了提升自身竞争力，机械制造企业应当投入更多的资金来培训销售人员、售后服务人员，以便更好地维持与客户的良好关系。（五）对于制造业来说，采购成本占整个产品成本的比重很大，原材料的质量对产品的质量影响很大，即认必须加强对供应商的管理，经常评价供应商的供货情况，帮助供应商进行质量改善。对采购环节的具体介绍，将会在本文的另外两篇加以说明。（六）企业信息分散在各个部门，难以共享，而且大量重复，很难实现对生产制造、购销存业务与企业资金、成本信息及各种计划执行情况的及时查询，无法对企业决策者提供有效的支持。建立企业供应链信息化平台，能够从根本上解决这样的问题。（七）未来的竞争是供应链之间的竞争，企业必须在互联网上建立合适的电子商务平台，参与上游企业与下游企业的管理并共享信息。建立企业供应链信息化平台，与上下游达到信息沟通顺畅，是解决这个问题的根本办法。
正略钧策对离散制造企业的认识较为深入，即便如此，也只有在对不同的企业进行翔实的分析之后才能够有针对性地给出离散制造企业供应链的优化方案。三、改造产品研发环节
经过观察，国内机械制造企业产品研发中出现的问题，主要包括以下几个方面：产品研发过程缺乏有效的项目管理体系和手段；现有的研发组织结构与研发战略不匹配；研发人员科研成果难以得到应有承认和尊重，研发队伍不稳定；公司缺乏研发与技术管理人才的培养机制，人才储备不能满足企业发展的需要；研发绩效考核环节不合理；公司对研发资源的管理和利用不充分；先进的研发设计方法和设计理念应用较少；等等。
为了能够解决这些问题，机械制造企业的研发环节应当采取国际上流行的IPD（集成化产品研发）研发流程。正略钧策为设计机械制造企业的IPD（集成化产品研发）研发流程，会从以下原则出发。（一）充分利用企业的相关资源，以整合新产品研发过程的信息流、资金流、人力资源等。正略钧策认为IPD的核心是跨部门团队，因为新产品立项和开发过程中的信息流、资金流、人际关系等都是依靠跨部门团队来实现的。通过合理构建团队，在正确的流程和制度控制下，资金由初始原材料转换成新产品，并最终换成客户的满意度；信息流的方向则正好相反，根据客户的需求（满意度）转换成适合的新产品，并将信息传递给供应商获取恰当的原材料。（二）完全以客户需求为导向，使机械制造企业能够很好地满足特色化定制、小规模定制等客户的特殊需求。通常情况下，IPD设计流程是以工厂制造或者设计人员的主观思维为出发点，然后再将产品推向市场，这种做法容易使新产品处于极大的风险之中。正略钧策认为这是可以改善的，并提出创新型的“以客户需求为核心”的IPD产品研发流程模式。这一创新能有效地降低新产品研发的风险，使设计出的产品能够赢得极高的客户满意度。同时，以客户需求为核心，能够让客户有被重视、被尊敬的感受，能够拉近客户与企业的距离。（三）提高新产品研发效率，更好、更快完成新产品的概念、模型、小试、中试、交货等研发任务。正略钧策的IPD设计，首先要分解企业研发的各个环节；然后，基于对研发环节的分解，压缩其中周期较长的阶段；最后，帮助企业组建合理的跨部门工作团队，充分利用现有资源，并大大缩短各部门间的沟通时间，再次提升研发效率。（四）在IPD流程中增加价值工程的验证，使企业的研发部门“以最低的成本，完成客户最需要的产品”。价值工程的核心思想为“以最低的成本，最大地实现产品功能”，它作为当前最为流行的产品设计工具，可以帮助制造企业从设计阶段开始降低产品的成本。正略钧策已经将“价值工程”成功地应用于电子制造业、食品制造业；当然，价值工程同样地适用于工程机械制造行业，所以将价值工程验证方案融入机械制造企业的IPD研发流程，是正略钧策的又一大创新点。
由以上分析可知，正略钧策在进行IPD的研发流程方案设计时，不仅遵循了IPD流程方案设计的基本原则和特点，更为重要的是在考虑工程机械行业的自身特点之后，将一些多年以来的研究结晶融入到整个IPD的研发流程里面。四、用精益生产改造机械企业制造环节
作为当前最为流行和实用的一种管理模式，精益生产为广大企业所认识，然而在正略钧策看来，精益生产不仅仅是一种管理模式，它更重要的是一种以“杜绝浪费”为核心的管理思想。将精益生产的方式融入机械行业，可以缩短生产周期、消除浪费、降低成本等。正略钧策正是凭借多年丰富的精益生产经验总结出一套能在企业顺利实施的操作步骤，通过这些步骤将打通企业的生产周期瓶颈，减少库存和在制品，并提高资金周转率。下面介绍实施精益生产的几个步骤。（一）对企业的主要物料进行分析和定位，包括物料如何装箱、每个包装箱中物料的数量、各个工位存放物料的数量等。一般来说，物料箱里的物料是根据少量精益、减少存货的原则配置的，同时所有物料、在制品的包装箱都必须标准化，方便操作工取、放零件，料箱大小的设计要考虑零件的大小、重量和使用等。原则上，每一料箱内的物料数量不超过10%的日用量。通过分析和定位，管理者需要明确每个工位都需要哪几种物料，在满足工人正常生产的前提下，每个工位最少需要放置多少物料。（二）设计物流器具，包括流转车和包装箱结构的设计、流转车与包装箱需求的数量、流转车与包装箱的管理与维护等。物料箱的结构设计在满足便于存取、保证物料没有磕碰损坏的基础上，还需要具有质量控制的思想，所有在某个工位要使用的物料都会在物料箱里有固定的位置和固定的数量，不可能放错，也不可能少，因为不同规格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置，物料箱里有任何多余的零件则意味着生产装配过程存在缺陷。与包装箱一样，流转车也需要满足上述要求。根据企业之前对物料的分析，此时应尽快确定需求的包装箱和流转车数量，寻求专业制作厂家配合制作。在流转车和包装箱投入使用之前，企业应该以制度的形式，明确说明流转车和包装箱如何使用、如何管理、如何维护、命名和编号规则等，要求全员执行。（三）均衡各工序生产节拍，即在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。各工序均衡化将是实现生产线一个流运转的基础。（四）生产线的规划和布局。多个精益生产的成功案例显示，为了最有效提高工人的工作效率，减少不必要的动作浪费，针对不同的物料，生产线边应放置相应的货架。根据前期对各个工位需求物料数量的分析结果，企业在对生产线布局时应重点考虑货架的选型、货架如何摆放以及设计相应的生产作业方法。其中货架选型应以方便作业者取放为原则，根据物料箱的大小和需求数量以及生产线周边可用面积来设计货架的外形与内部结构，一般货架以两到三层为最佳。在生产线周边安置货架是为了实现物料的流动性运转，并且可以减少操作者转身、弯腰等多余动作，因此货架的位置摆放应符合人体工学，在方便工人拿取物料的同时也应方便物料的运送。上海通用一家空调控制器供应商将生产现场的布局将原沿输送带的流水线布局改成U型布局，并将工作要素重新分配，对操作工的工作通过平衡墙进行分析、改进后，将生产线人员由原来的11人减少到5人，在线库存减少了30%，制造周期缩短了20%。国内某大型冲压件厂在其来料剪切和冲
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