高效管理(荣获AXIOM年度领导力图书大奖)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：乔纳森·莱蒙德（Jonathan Raymond）

出版社：北京联合出版公司

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高效管理(荣获AXIOM年度领导力图书大奖)试读：

优秀的权威宣言

那天似乎是火山徒步的绝好天气。但是，在我们吞下最后几口打包来的午饭时，天空突然间打开了泄洪的闸门。在过去几个小时里我们徒步攀缘而上的幽静便道刹那间变成为一条湍急的中美洲泥浆河。按理说，我们应该等到暴雨停了再返回住处。正常的情况下是应该等的。但我们当时28岁。所以，我们冲入了雨中。

这是开头很恐怖，但结尾很精彩的那样一种体验：只要你想着要控制它就很恐怖，当最终顺其自然的时候则很精彩。在最初的几分钟内反复滑倒几次之后，我找准了自己的步幅。如果我抬腿迈步的力度恰到好处，就可以让自己的脚停留在靠近流动的泥浆的表面，有点像冲浪般的行走。要是太用力，鞋子就会被这种黏性超乎想象的泥浆裹挟进去，鞋子被拔脱了好几次。我的旅伴们也发现了这个秘密。只有这一种办法能够奏效。随之而来的是，我身体上的屈从变成了心理上的。我的大脑被这种有节奏的单调动作释放出来，开始胡思乱想。我开始感觉到自己实际上处于多大的痛苦中。

痛苦不在我的腿上，而在我的生活里。这是1999年，我从法学院毕业一年之后。我进入首个真正的“职业生涯”一年的时间，正在曼哈顿一家大型的著名律师事务所里勤勤恳恳地努力着。我是在高薪厚利的诱惑下入行的。当我把第一个月的薪水支票传真给奶奶看时，她马上给我打来了电话，告诉我支票上的数字一定是写错了，提醒我不要吭声，希望写支票的人不要发现这个错误。

我很喜欢谈判、组织结构的智力挑战、高级金融业务以及向身居游戏最顶端的人学习的机会。但是，付出的代价高得离谱。我周围的所有人都很悲惨。角落上的独立办公室里坐着让人无法忍受的暴君。但是，就像我曾经经历过的所有行业一样，这个领域里也有很多有奉献精神的好人，他们尽自己的努力想让这个不良的环境尽可能好一点。

问题在于简直惨无人道：对领导地位的不现实的期望；一群本可以成为好朋友的人被迫相互竞争那一点有限的资源；混合了权力和无意识行为的毒液，让人们感觉自己无足轻重，不能发声，生存下去的唯一办法就是忍气吞声，逆来顺受。这是一项利润丰厚的生意，也是人性的重灾区。

从某种意义上说，法律事务所是一个极端的工作场所。但是，正如我将在接下来的几十年中慢慢发现的，在涉及真正有意义的事情时，比如人类生活的情感世界，它的代表性远远超出了我的想象。

但是，当我们从火山上滑下来的时候，我的生活经历还不足以让我认识到这一点。我当时拥有的经历要简单得多：我单身、工作压力大、整天愁眉苦脸。而且尽管我不是灵魂方面的权威（我们家的圣经是《纽约时报》），但是我很肯定我的灵魂动荡不安。在这个时刻，我意识到，继续在自己现在的这条道路上随波逐流不再是一个选项。我得离开。我还年轻，不用对自己的决定会带来什么结果有太多的顾虑。在这条小路上滑行到一半时，有句话脱口而出。“我受够了！”我昂首向天，对着倾盆大雨大声呼喊。这是我自己的肖申克时刻（Shawshank moment）。我继续呼喊着激励自己的话语。“我不能再得过且过了，哪怕一天也不行。跟我一起工作的人都很可怜。而且没有人会为此做任何的事情。应该有一种更好的办法。我星期一上午上班的时候就去道格（Doug）的办公室，告诉他我两周后要辞职。”

转眼就到了周一的上午。我回到工作岗位，而且是时候把新发现的解决方案付诸测试了。辞职意味着要告诉我的这位“纽约百佳律师”（确实是个人物）的部门高级合伙人老板。他身材不高，威严得可怕，属于那种大喊大叫、狂野的拿破仑式的人物。他不算是我称为优秀的权威的那种老板。

我在他办公室前来来回回了三四次，就是鼓不起勇气，他的秘书盯着我，心里在想到底是怎么回事。最后，我终于敲响了他办公室虚掩着的门。“进来，”他说，用的是一种让我大吃一惊的友善语气，“我能为你做什么？”“我决定离开事务所。”

说出这简单的8个字后，忽然之间我和他变得平等了。房间里就我们俩。我不再害怕。“我工作得很不开心。我不清楚我生命中想要什么，但肯定不是现在的这种样子。”“我们可以做些什么能让你回心转意的事情呢？”他有些好奇地问。他的这种好奇我以前还从来没有见到过。“真没有。我很感激你能这么问，但现在是我离开的时候了。”“你想好了接下来要做什么吗？”此刻，我知道他的思想大半已经移到了他当天的工作清单上的下一项工作了。“我想去佛蒙特（Vermont）做一个星期的冥想静修。”

他在座椅上变换了一下姿势，我知道这个答案让他很不舒服。他讲了一个不好笑的笑话想要打破这个僵局，我礼貌地笑了笑，走出了他的办公室。那些顶礼膜拜的威严偶像在我们不再相信他们的时候就会轰然倒塌，这种感觉简直太奇妙了。这不是我会学到这种教训的最后一次机会。

我报名参加了为期8天的静修课程。自觉自愿。在登上北去佛蒙特的I-91客车，开始全程4小时的行程时，我认真地思考这个决定的意义。“乔纳森（Jonathan），你到底在想些什么？”我用另外一种不同的声音对自己小声地嘟哝，“回家吧。你不需要这样做。”我努力让自己留在车上。静修的8天，除了思想再没有别的任何东西，在这种残酷的折磨中，某种情况发生了。不是觉悟。

但那是一种重大的体验，一种对自我的体验。不是那个我想成为的人。不是那个我认为应该成为的人。没有谁是特殊的。就只是我，有血有肉，思想和情感起起落落。真的很美妙。在那一刻，我做了一个决定，一个在28岁失业而且单身的时候所能想到的最长远的决定。我要搭乘这趟自我发现的列车，让它把我带到尽可能远的地方。

我把接下来的这10年中最好的部分都花在了做这件事情上。我有赖以糊口的各种工作和投资。但内心一直在寻找。我继续参与更多的所需时间更长的静修。我遍访名山大川寻找智慧导师。我把家搬到了旧金山，对于一个来自纽约郊区的犹太孩子来说，这里就是所有神奇而新颖事物的圣地。我沉迷于替代医疗的世界中：学习成为瑜伽老师、参加身体心理疗法培训，并考虑回到学校去学习心理学的研究生课程。与朋友一起成立了一家非营利机构，教少管所的小孩冥想和学习专注。我坠入了爱河，拥有了生命中首次真正的长期恋爱关系。

在这个过程中，我发现了几件我真正擅长的而且能够成为事业的事情。但我还是无法摆脱那种感觉。也就是说，仍然还没有找到我确定会用自己毕生的精力去做的事情。结果证明，我根本不需要去找。它会来找我。

2011年，我遇到一个让我无法拒绝的机会。我接任了EMyth的首席执行官，这是一家以畅销书起家的企业教练公司。公司老板决定把公司迁到俄勒冈州（Oregon）的阿什兰市，这个小镇位于我居住的旧金山与波特兰市之间。出任一家知名的企业教练公司的首席执行官，而且获得了重振公司文化，把公司引到新方向的授权，这种本该在大城市里才会有的机会，我根本没想到会在一个以每年的莎士比亚戏剧节而为人所知的小镇里出现。

刚开始的那几年真的很刺激，仿佛骑上了脱缰的野马。我仍然继续追求着自己个人的目标，但我正在进行的这个领导之旅太令人兴奋，简直令我无暇他顾。我拥有了一个在世人面前表达自己想法的平台，而且是那种我一直梦寐以求的类型。与我的联合经理人们，以及我们那个不大但全心奉献的团队一道，我们给公司来了一次彻底的脱胎换骨：从文化、品牌到技术流程以及其间的所有事情。团队的精神被激发起来了。品牌焕发了生机。我所看过的那些书籍的作者都说喜欢我写的东西以及所提及的那些新内容。企业转型领域的咨询师都对我们所做的改革赞誉有加。

但是存在一个错位。有个问题从一开始就存在了，但是站在源自于首席执行官头衔的奇怪立场上，我却一直没有留意到。我按照自己所知道的唯一的一种方式管理企业，高速发展而且没有任何规避风险的措施。但是，身处一个小镇，面临着一些非常实际的限制。我想要的速度和风险类型，超出了大部分移居到一个小镇里的人所想要的稳定和生活方式的范畴。大家确实受到了我们正在做的这些事情的激励，但我在想象里所领导的公司与现实中的公司并不是同一家。

生活会如何在你需要听到某种声音的时候把那种声音带给你，这难道不是很不可思议的吗？当我参加了一次大会，并倾听到两位企业愿景规划大师分享了他们有关走出首席执行官角色，为公司后面的领导人留出空间的故事后，对这个错位开始有了一些认识。这两位大师，一位是来自斯顿尼菲尔德农场（Stonyfield Farm）的加里•赫尔什伯格（Gary Hirshberg），另一位是来自OtterBox的科特•理查森（Curt Richardson）。我的下一步显而易见就是磨难了：那是对我的心肝宝贝不理不睬，并为其他人创造空间的时候。走出首席执行官的角色，成为支持者，这是这辈子发生在我身上的仅次于遇到我妻子的最佳美事。

在接下来的两年里，我经历了两种全新的独特体验，能有这种“好运”的企业领导真可谓凤毛麟角。首先是品尝到了自酿的苦酒。我亲眼看到了在自己打造的文化中，生活和工作是什么样子的：不现实的项目推进速度、我对风险的承受度并不被团队里的所有人接受、领导层会议中似乎很明确的方案，在执行的团队里仍然会造成不可避免的混乱。在我的新业务里，这一点是我们很想让首席执行官们了解的很多情况中的一种：来自顶层的一个主意如何给下面的团队衍生出100项工作，并以首席执行官们根本无法想象的方式让他们无所适从。

但是，第二种经历才真正让我深受打击。作为首席执行官，我跟大部分企业的经理人一样，极大地高估了指导对团队人员所起的作用。这是我在现在每天帮助世界各地的各种层级的经理的日常工作中反复看到的一种现象。经理们（包括我碰到过的人中最聪明的以及对下属最关心体贴的那部分人）的所作所为，对他们的下属几乎都没有任何真正意义上的指导。甚至他们试图让大家担负起个人责任的指导，也遭到了背景中的公司文化动力的破坏，它们传递出了一种截然不同的信息：低下头去，做好你自己的事情，不要捣乱。

这一点非常容易被首席执行官们忽视。在职务的巨大压力之下，他们的眼界变得越来越窄。只是围绕着数字和目标的波动做些微调，而对于人际和部门之间的因素不太敏感。员工们开始感觉到自己不再那么重要，尽管作为首席执行官的你并不这样认为。而且由于你手握着所有人的薪水支票，所以对于大家的真情实感几乎永远也得不到诚实的反馈。也就是说，结果只能是他们沮丧到足以辞职走人，或者出格到足以被炒而卷铺盖走人。

涉及员工发展问题的时候，经理们做的，也是我过去做的，几乎都只是那些简单的事情：鼓励的话、好的建议以及最为常见的，参与进来解决短期问题，以保持工作的顺利推进。但是，团队需要的是某种整体性的东西。他们需要我去倾听。他们需要我听清楚他们要说的事情，并对此做点什么。他们需要我听到他们不想说的，并且使用这个领悟对他们的岗位做出更明确的定义，甚至能让他们拥有一份自己做主的工作。他们需要我设定明确的边界，确保所有人都按照统一的标准承担责任。他们不懒惰。他们不是能力不够。他们也不是漠不关心。他们在等待。

我做了个决定。既然尝试过了其他的所有办法，现在就想尝试点新的花样，那些我发表过很多篇博客文章，发表过很多网络评论而且在很多研讨会上讨论过但从来没有真正付诸实施的东西。起码是没有全心全意地做过。我打算让团队告诉我他们需要我做什么，而不是让我告诉他们我需要他们做什么。我要帮助他们在个人生活中成长，并且相信职业方面自然会随之成长。我要在职权范围内去做可能做的所有事情，以改善在那里的工作体验，仍然还有很多事情可以做。我决定尽我一切可能打造一个伟大的工作场所，谈话一定是一对一的方式。

我开始用一种新的方式与团队中的每一个人交谈。我向他们提出的问题要比以前敢问的要私密得多，当然不是关于他们的个人生活的，而是关于他们与工作之间的。我尽量不预设我知道的答案，也不做推测。我冒着很大的风险放弃防备心理，更多分享我如何面对他们遭遇到的那些问题。他们做出了反馈。他们以我一直想但是根本不知道如何办的方式，把工作当成了自己的事情。对我来说，最有成就感的还是他们做出的这些改变成了他们生活的组成部分。有时候我会直接听到，有时候我能够通过他们在每天的闲谈中如何谈论他们的生活而分辨出来。正是一些我亲自听到的这类对话，给了我继续前行的信心。

某个下午，我在办公室里收拾东西准备回家。我团队里一位与我同事快一年的成员在经过我办公室门口时停了下来。他聪明、能干而且工作出色。然而，认识一段时间之后，我有种感觉，他还存在完全不同的另外一面。出于某些原因，他表现得有些缩手缩脚。我把找出他为什么会这样的原因当成了我的工作任务，并且想看看是否能够在他的成长过程中帮他进入到下一个阶段。在我和他一对一的谈话中，每周都会谈到这个主题。我分派他一些小任务，每周都逼迫自己离开舒适区更远一点。我把看到的那些觉得与更大的问题有关的所有事情的微行为（micro-behavior，也就是他在会谈中的表现方式，他如何与队友沟通工作上的变化。更多内容参见第五章）向他一一指出。当他滑回到过去那种太过于随和，而不是直抒胸臆，并且在想到更好的办法时也不敢冒险创新的习惯的时候，我就对他进行问责。“您有空吗？”他说。“当然，请进。”“哎，我真不知道从哪里说起，但我就是想说声谢谢您。”（他不是那种可以很自在地谈论自己的人。）“我知道您很忙，手头的事情特别多，但是刚过去的这几个月里您让我受益匪浅，我没齿难忘，这是一种我不知道自己缺失的面对世界的体验。而且在家里也产生了很大的变化。”“真的吗？”我回答道，“听你这么说真的很棒。我不想让你感觉任何的不自在，但是如果你愿意分享，我真的很想听你多讲讲。”“嗯，就是我的俩儿子现在看我的眼神跟以前不一样了。我不知道用什么言辞来描述，但是我能够在他们的眼睛里看出来，我在他们眼睛里的分量更重了。您知道我的意思吗？”

他真的下了很大的功夫去改变。他真心接受了我在这段时间里给他的所有反馈。他打破了固有的习惯，每次一点点，这种习惯因为过多顾虑，怕大家不高兴而牺牲了自己的创造力和进取心。

谈话因人而异。有时候，纯粹只是一种新的体验，知道有个老板管着是什么样的事情，而老板也就是一个倾听、关心和真心想要帮助你的人。

我继续坚持走下去。一段时间之后，我原谅了自己过去所犯下的所有领导过失。我尽一切可能，对所有我能够帮助的人履行了我的承诺，让他们对是否想要改变做出自己的选择。我明白，经理对团队里的人就他们与工作相关的做法提供直接而细致的反馈，并且让他们以自己的方式做出接受或者不接受该反馈的选择，能够促进每个人的个人成长。这就是“优秀的权威”的全部意义所在。

从我自己的方法中看到的缺失越多，在我自己所属的教练和咨询行业中看到的同样的不足也就越多。大家都在谈问责，但是却没有人能给它做出真正的定义，而且，更为重要的是，没有人把它分解为一整套的技能，让大家能够学以致用。没有人教授这部分内容的原因在于它没有完整的体系，杂乱无章。各讲各的。它讲的是当涉及与他人之间的关系时，我们认为自己是谁，我们会发现自己是谁，以及为填平两人之间的鸿沟需要经历的漫长而曲折的过程。这个发现也让我走完自己漫长而曲折的道路，这条我之前的这些年里在离开纽约法律事务所时踏上的道路。我终于填平了横在我生活中的“个人我”与“职业我”之间的鸿沟，这是一条从一开始就不应该存在的鸿沟。

当我终于做到了的时候，那个声音又开始在我心里出现，告诉我是时候向前进了。我从那些时刻中看到了潜在的希望，我们在个人与职业成长之间一直保持的那条界限（那些年里一直在我自己心里保持着），可能不仅只是人为画出来的，而且正是它阻碍了我们打造自己真正想要的文化。是时候让我来冒这个风险，为这些思想搭建一个平台，看看会发生什么。整合个人成长和职业成长就成了我毕生追求的事业。这就是我们在refound.com网站所传授的，也是本书后面部分将要讨论的内容。

离开我的团队是件艰难的事情。但是，2015年的春天，我毅然决定，是去开创自己事业的时候了。我在想，只靠这件事情是否可以做成一个企业：我是不是可以开创出一种新的咨询类型，一个勉强可以算得上是指导型的公司，教授其他企业自己应用这些思想。带着很少几家具有难以置信的好奇和热情的企业客户，我们上路了。

我写作本书，与你分享我们的客户正用于改变他们的工作环境的战略框架和战术技巧。他们就是一些跟你一样的人：团队领导、高级经理以及C级行政人员，也有咨询师和教练。在下面的内容里，你将通过故事和对话进行学习，你能够看到自己拥有多大的权力去改变你工作的那个世界，无论你处于组织结构图中的什么位置。

本书不是规范手册，也没有按线性流程进行编写。它提供了一种新的管理理论，以及一整套技能，对此你可以进行验证并自己确定它们是否有效。这是一种领导和管理团队的方法，适用于任何的行业，也适用于各种规模的团队。如果可能，请花时间按顺序阅读。如果对后面的章节感兴趣，也可以随意地跳过前面的内容，读过后面的内容之后再返回来读前面的内容。我会在中间跟你相见。导语优秀的权威最需要学习的东西我们教得最好。——理查德•巴赫（Richard Bach）

我11岁的那年，一整天都会待在妈妈工作的地方。她的办公室是一间大学教室。她是一所本地大学的心理学教授。就像冥冥之中注定会发生的，在那个特殊的日子，课堂讨论的内容变成了一个很要命的问题，男人为什么会以那样的方式做事情。“为什么会这样，”她问坐满了整个教室的本科生，“就算他们迷路了，也不去问路？”

教室里爆发出哄堂大笑。学生们纷纷给出了自己最得意的见解。当然，我认为自己有一个更好的答案。我攥紧了手里的潜水侠饭盒给自己打气。我举起了手，等着她的眼睛能够看到。毫不奇怪，她点了我让我回答。“嗯，”我先给自己热热身，“男人们不问路的原因是如此……这般……当他们自己整明白了的时候，就成了英雄。”正如你能想到的，我还从来没有那样丢人过。

这件事情的好处除了作为那几年的家庭笑话，也还有些别的事情在继续。我现在从那个11岁男孩的天真话语里，看出来至少存在3件事情。第一件，我表达了对权威的一种信念，有关我认为它对别人意味着什么样的价值，这将在30年后成为我毕生的事业。第二件，这种现象与性别无关。在我每天与客户的交往工作中，我看到女性领导者和经理人在这方面的挣扎并不比男性少。第三件，对于我母亲以及当时教室里的所有人来说这一点显而易见，就是我在讲自己。

在试图弄清楚领导一个团队真正意味着什么的时候，我们中的很多人的信念是这样的：在别人眼中，让我们有价值的，赋予我们权威和信赖的，是我们解决问题并达成目的的能力。本书的理论是，真实的情况恰恰相反。最高形式的领导力，你能够给团队、组织以及周围世界增加的最大价值，是培养出不给大家提供现成答案的这种优点。相反，你的工作是为他们打造一个让他们自己去找出答案的空间，在这个空间里，你成了他们到达自己彼岸的一种资源。如果你找到了这个支点，就会发现那些现在每天都让你透不过气来的各种麻烦和困难，90%从此开始消失。

这就是成为一个优秀的权威的真正意义。它考虑的是如何成为团队成员的真正导师。我认为，能为他们解决团队问题的，不仅不是解决方案，反而是从一开始就存在的有关这些问题的隐藏原因。这就是大家为什么不把工作当成自己的事情的原因。这就是为什么他们老是粗心大意，不按照你期望的方式关心客户的原因。而且这就是为什么你召开的会议每次都是以讨论大家需要如何更好沟通而结束的原因。

优秀的权威建立在我们在此过程中梳理和发展出来的3个核心原则上。在你踏上了这个修炼历程的过程中，请时刻牢记于心。让它们在你身上发挥作用。如果你跟我一样，它们会是你未来数年间的成长源泉，帮助你重新审视那些过去的假设，搞清楚带领他们意味着什么，工作的意义是什么，并且赋予你挑战大家突破当下局面的能力。

1.企业最深层次的目的是改变企业员工的生活条件。

2.领导人和经理人的作用是向大家证明，为什么职业成长和个人成长是不可分割的。

3. 让大家敬业的方法是更多地与他们打交道。

下面是关于优秀的权威不是什么的几句话。这不是一本关于获取巨额财富或者让本季度销售额翻两番的书，当然，如果你实现了，我将会是第一个向你表示庆贺的人。它不能替代很多能让你使企业变得更加人性化的事情，比如像提高福利待遇、提供更为灵活的工作时间和远程工作选项，等等。这本书要做的是呼吁大家投入精力到与另外一个层级谈话的过程中：投入到我们对工作本身的体验中。与团队中的每一个人都从头到尾走一遍。去发现他们是谁，他们想成为什么样的人，以及你能如何帮助他们成长。

在转移到下一个话题之前，我们需要重新组织一下教练和咨询行业一直以来教企业领导人提出的问题。正确的问题不是“我如何才能让大家敬业？”正确的问题是：“我如何才能够更好地跟他们打交道？”

本书为所有热切希望改变现状的人、相信世界可以变得更好的人而作。它是为所有行业的领导者和经理们而作，为商业企业和非营利组织而作。一句话，本书为所有拥有给别人发薪水的艰巨责任的人而作。这是一本讨论关怀的书，关怀你所负责的那些人的心灵、精神以及经济未来。

从中你将会找到方法和工具，以新的方式跟团队里的每个人交谈。我鼓励你使用自己认为合适的工具，相信自己，不怕犯错，从错误中学习。它不是魔术，尽管我希望它偶尔能够有那种感觉。它不会一夜之间将你团队里的所有人都变成完美的团队成员。你犯错的次数可能会多于做正确了的次数。但是如果你投入到这个修炼历程中，如果你从自己信任的人那里得到了就你的所作所为给出的反馈，并坚持不懈，某种奇妙的事情就会在你身上发生。

下面是对你将从本书中看到的内容所做的一个简短的概括。

在第一部分，“有权威的领导都会关心自己的员工”里，我们将对公司文化问题做一个鲜活的审视。我们将面对最常见的关于员工敬业问题的神话，提供一种新的方式来考虑优点和缺点，并以一个新的大家如何能够在转型中分享，而不是等待它自上而下发生的愿景结束本部分的内容。

在第二部分，“问责而不指责”，刚过去的半个世纪里爆发了一场个人成长革命，而当下的管理理论则受制于关于人类动机的陈腐思想而进退维谷，我们将尝试在这二者之间架起一座桥梁。我们将提供一种新的方法，打造出一种帮助人们在工作中成长，同时也在生活中成长的问责文化。

在第三部分，“多点尤达，少点超人”，我们将聚焦于可以用于培养指导技能的具体工具和策略上，包括“修理工、奋斗者还是好朋友？”中的一种新的领导力典型系统，以及“5种员工典型”中关于如何总结每个人的个人优势的新视角。

你很快就会发现本书并不是一本真正意义上的商务书。它是一本关于关系的书，关于如何把最好的自己带入到工作中，让真正有意义的时刻慢下来的书。它是一本关于改变世界就从改变办公区里的这些人开始的书。第一部分第一章如何让大家把工作当成自己的事情你的年轻只可能保持在上次变心时的那种状态。——蒂莫西·利里（Timothy Leary）

我喜欢打扫厨房。我并不享受这个过程——如果厨房能够隔段时间自己清扫一下就更好了，但我就是喜欢。花在盯屏幕和数码世界的时间越多，我从对生活的模拟中得到的满足就越多。然而，我女儿就没有发现清扫家室的快乐。说句公道话，她不过才11岁。

然而，我妻子和我慢慢地但是确定无疑地交给她更多的跟家庭有关的责任。尽管她是一个狡猾的小学生。她用来拖延的诡计很多也很奇葩——“我饿了。”瞪着无辜的小鹿眼，当所有手段都没能奏效的时候，拿出了她的绝招，“那我得先做家庭作业，对吧？”我们按照你想得到的那样，开始给她解释做家务为什么重要，并不厌其烦地给她讲我们想要给她灌输的那些价值观。我们制定了大家都有份的礼貌但不那么委婉的提醒事项。我们尝试提高所有父母都会使用的贿赂价码——多一点点零花钱，多一点点看电视的时间。但是都没能奏效。无论我们采用什么手段去解决问题，都没有明显的效果。我们只得暂时放下了这个事情。随后的情况并没有想象的可怕。并不是我们没有沮丧，但这个孩子很了不起，而且这个过程让我们都无比的快乐。随后，该来的就来了。

那是某一个周末的傍晚。我正在家里的办公室整理文件，我妻子偷偷瞟了我一眼。“跟我来。”她说，轻轻地摆了摆手。我们蹑手蹑脚地走下楼梯，转过拐角看向厨房。她在那儿。我们的女儿正优雅地在厨房里走来走去，手里拿着海绵球，肩膀上挂着擦盘巾……她在清洗……而且嘴里哼着她喜欢的歌。我差点惊叫起来。

当某个人把工作当成自己的事情时，工作会变得多么简单多么美好，这一点是不是很令人惊讶？“工人”的自身利益与“老板”的自身利益之间的矛盾，怎么能在转瞬之间就烟消云散？这种情况在我们这个世界如此罕见，难道不奇怪吗？所以，作为一个讨人厌的人，而且还是一个正在忙于撰写一本关于权威的书的讨厌鬼，我得搞清楚是怎么回事。但是我也知道，我妻子这位教给我关于如何不怒自威的最多知识的人，是去询问的不二人选。结果发现，这一切都是从清扫她的房间开始的。

或者，更准确的说法，从不清扫她的房间开始。随后有一天，她坐在我们卧室角落的软椅上看书（谢天谢地，我们的卧室很干净）时，某个东西触动了她。“坐在这里感觉就是更好一些，”她想，“我的房间那么乱，东西扔得到处都是。想找个东西都很困难。坐在这里我就是觉得更安心。”我们在厨房里发现她之前的一个小时里，做了如下这些事情：规划她的房间（包括世界上生物多样性最为丰富的填充动物玩具收藏，这一点我可以很确定地告诉你）、清理书桌、把衣物整齐地叠好放在衣橱里。

从心理学的角度看，你或许会把她的行为看成是自顾（self-care）或者是自主（self-authority）、抑或是自尊（self-esteem）的表现。但是，作为她的父母，这就是纯粹的喜悦。她知道这是我们想叫她做的事情，但是她发现了自己要这样做的理由。她发现了最佳的理由，这个理由秒杀其他的所有理由：她这样做，因为她喜欢它让她感觉的这种方式。

你对自己团队里的人的期望，还能比这哪怕多一点点吗？

她不是我们的员工。但是我们是她生活里的中央集权人物。我们尝试过胡萝卜和大棒、各种家教手段，但是都不奏效。真正有作用的是给她打造一个空间，让她自己拥有。打造那个空间的一种元素是不替她清扫她的房间。你是否从你为之工作的某个人那里获得过类似的礼物——这个礼物就是他们不冲进来拯救你，所以你别无选择只能自己解决？另一种元素就是保持我们自己房间的洁净。你是否曾经为这样的人工作过，他真正地代表了自己的价值观，而且当他坚持做正确的事情面临很艰难的时刻的时候，也不会说一套做一套？

转变不会是由我们说什么或者我们说了多少次而引发。她并没有因为我们共有一个保持洁净的广大愿景，或者装脏衣服篮子里每周袜子的具体数量这样的整个家庭的共同目标而开始动手清扫。这件事的发生不是因为一个能把问题解释得更清楚、更清晰的流程，或者跟她一起查看问题会如何发展！改变的源泉正好与此相反，是她对这种差异的亲身体验：她所处的地方与她想身处的地方相比而感觉到的那种痛感。

这不正是我们花费数十亿美元以及数不胜数的时间想要在工作中打造的那个结果吗？我们参与领导力研讨会，设计如何激发并打造出更为清晰的愿景。我们派下属去参加管理培训，帮助他们了解轻重缓急，并且在正面强化、动员和激励方面做得更好。我们把大家拉进低劣的团建研讨项目，打造出一种共同利益的感觉。我们购买乒乓球台和盒饭，尝试让工作变得有趣。我们尝试接触主动思维力量这个代表成功的秘诀。

我们生吞活剥关于领导力和自我修养方面的书籍，学习有启发的新思想。希望又回来了。我们打造体系，明确政策，编写并修订价值观声明，想要揭示“为什么”，并鼓励大家也来做同样的事情。但是，无论我们尝试了什么，无论发心多么善良，无论组织的领导人多么聪明或者接受了多好的教育，但是，问题却依然存在。我们还是看到自己像无头苍蝇一样到处乱窜，四处寻找能够接触到生活中的人们的魔力钥匙。我们一遍又一遍地反复问：“我如何能让大家把工作当成自己的事情？”我们听不到回答。

这并不意味着没有事情发生。萝卜和大棒在一定程度上是有效的，包括对待新时代人类。让人垂涎的升职、加薪分红的承诺、按摩椅和瑜伽课，或多或少都能带来普遍的顺从感觉。我们还是能够以此实现目标。我们勤勤恳恳地工作，这不是那种伟大的工作。但是这些手段并不能给你真正想要的东西。你想要的是一种感觉，每一个曾经存在过的领导人都渴望的那种感觉：“他们已经顶上来了。我可以松口气了。”

为什么所有这些手段都不能让我们实现目的？原因是它们都有某种共同的东西。你能看出来吗？

那就是它们都是从企业的需要入手，而把个人的需要排在第二的位置，而且第二通常与第一相差得很远。

这种导向，这种超越了所有管理理论的世界观，建立在一种可以追溯到工业革命时期的核心问题上。它认为，“企业有个目标。为了实现这个目标，工人以一种资源的形式出现在那里，承担机器做不了的工作。”因而得到了沿用至今的奥威尔式术语：人力资源。它遵从这样的理念：所有管理层级中的当权者的工作，就是从人们身上汲取他们所需。对于企业来说，这种做法的核心是一种微妙而强大的思想，这种思想在经历了两个多世纪之后仍然颠扑不破：为老板打工。

但是，时代变了。人们开始意识到自己的选择。20世纪70年代开始而且仍然在不断加速中的小企业革命，开始给那些已经有了一定历史的公司带来挑战。忽然之间，他们最好的那些员工有了前所未有的诱人而且现实的选择。风险依然极大，但是，当大家感觉自己被利用的时候，风险度就出现一种滑稽的方式，似乎整体风险要比它实际的风险小。

企业界注意到了这个问题。首席执行官、领导人和经理人、咨询顾问和教练，这些人都不是笨蛋。他们知道必须做点什么事情。企业文化运动诞生了。而且随着本书即将付印，这个产业正如火如荼。似乎每天都会有新的企业加入进来，包括我自己的，尝试解决同一个问题的最新版本：我如何能够吸引并留住人才团队？“如何下手”的声音以各种不同的特点涌入。有些更专注于问题的补偿层面，直接或者间接的经济补贴和好处。有些则更专注于通过文化活动和团建练习增加“乐趣因素”。这个领域相对较新的进入者鼓励老板把个人和精神价值观带入办公室——我们看到企业领导人侃侃而谈那些建立在正念、意识交流和其他个人成长方式基础上的方法，并给他们的员工提供机会，在上班时间练习这些方法。在这种狂热中，有很多很好的发心，很多想要把事情变得更好的好人。

但是在相互了解和文化方面的情况仍然一如既往的糟糕，而且还会更糟。因为提供给你的所有解决方案中，尽管出发点都是好的，但是都要求你在权威的问题上面盖上一层东西，某种程度上说就是用不解决的方式来解决。这种方法在40年前或许是可行的，20年前或许也可行，甚至5年前都可行。但是现在不再可行了。萝卜加大棒，甚至你能够找到的最深奥、充满灵性而且探究灵魂的那些手段，在一英里之外就会被识破。千禧一代似乎天生就具备这种X光的视觉，但是现在所有人都具备了。我们需要知道“为什么？”，答案最好很漂亮。有了选择的人不再为了服务你的理由和你的目标而工作了。他们不会为服务你的权威而工作，只会服务于自己。不是因为你吝啬，而是因为在我们的现代社会里，甚至那些月光族（其实所有人都如此）都会站起来说，“不。”他们会说，“我有选择。我想要的不止这些。我不知道是什么，但是我会一直找，直到找到为止。”

现代的领导者，这一切对你来说意味着什么？它意味着你得提供某种他们自己无法得到的东西，一种超越一切的报偿，一种与业务无关的报偿。它是提供一种工作，从他们开始这种工作的那一天一直到他们决定离开的那一天，它必须帮助他们成为一个更好的自己。它是承诺，你将利用你的权威帮助他们去发现他们自己的权威。从根本上说，它是学会讲一种新的语言。自主的语言。你自己如何学习这种语言？你如何帮助团队里的人熟练应用？今天是什么阻碍了你讲这种语言？现在，这些就是一大堆值得你做出回答的问题。第二章借来的权威并非真权威当你与权威和平相处时，你就成了权威。——吉姆·莫里森（Jim Morrison）

我们有充分的理由质疑权威——有些人的理由比其他人的更为充分。我们被出卖了。我们被误导了，卖的时候是一种东西，但是交来的货是另外一种，这样的事情遭遇了一遍又一遍。我们被操纵了，被利用了。我们被侮辱了，有时候是以隐晦的方式，有时候则不然。你有做出这样一个合理结论所需的全部经历：权威是有问题的。这样的结论是合理的，但并不是真的如此。有问题的不是权威，而是我们没有学会如何以一种真正源自于自己内心和意识的方式来看待权威。

好的权威的反面不是坏权威（bad authority）——而是借来的权威。从感觉上说，借来的权威说明权威不是我们自己的。它是我们习得的，可能来自父母、文化、老师。而且，从本书的角度，权威也包含了我们从那些给我们承诺说他们知道答案的教练、管理顾问以及大师处学习到的策略和手段。唯一一种我们还没有尝试过的权威是我们自己，尽管它需要耗费我们的一生去认识。

我曾与一家小规模的科技公司的老板一起工作过。刚步入50岁的迈克（Mike）堪称仁慈领导的典范。他在自己的专业领域堪称技能娴熟，随时都是满面笑容。他对团队人员的生活都很关心，具备一个知天命的人该有的所有动力。唯一的问题是，他的企业在这个10年中的大部分时间里一直都是不温不火。无论他怎么努力，都无法让大家把工作当成自己的事业。他没有吸引到新一代的领导人，就是那些能够把企业带到比迈克靠自己的能力能带到的更高地方的人。由此而导致的日常现象就是整个组织都缺乏问责的精神。

一天，在一次我与当时所服务的企业老板中半数以上的人一起进行的视频会议上，我们谈到了关于权威的话题，具体来说就是迈克的权威问题。大概一两分钟之后（我永远也无法扮演耐心者的角色，做“等着它本能地出现”的那种教练），我问了他一个问题。“迈克，在说到权威的时候，你最担心的是什么？”（以及，总裁先生，我有一个后续问题。）他沉思了一会儿，一抹胸有成竹的笑容掠过了他的脸庞。“我不知道这个是不是你想问的内容，但我心里涌出了一个想法。”“哦，是吗？……是什么样的想法？”你能听到在线的另外6个人的呼吸声。“我会想到的是我父亲。你知道，他是名工程师——他在公司里的地位很高，但不是老板。我整个儿童时期听到的全都是当官的如何以这样或者那样的方式欺负大家。”“你认为那种情况对你现在领导团队的方式有什么影响？”“嗯，你这个问题，现在显而易见……我所做的一切事情就是为了不要成为那样的权威。”

在无意之间，迈克发明了一种解药。为了不成为那样的权威，他采用了3种领导力典型中的一种。这些典型你会在第十二章《修理工、奋斗者还是好朋友？》中了解到更多的内容。他选择采用的是“好朋友”类型。问题是迈克的治疗方法存在严重的病毒性感染副作用，在这一点上这3种类型单独使用时都是一样的情况。你的团队无法把你同时既当成好朋友又当成老板。

迈克开始把它们联系起来。他开始明白自己真的有问题。为了进入他的团队需要的那个角色——在需要强硬的时候愿意强硬，他就得找到由于他父亲的影响让他敬而远之的那种领导类型。他得让自己接受那种不算残忍的强硬，就像他父亲的老板所做的那样，但只是单纯地在原则问题上坚定和明确。换句话说，迈克必须摈弃他从父亲处借来的权威。

可笑之处在于，就算迈克想，他也无法成为那种类型的权威，那种被他父亲唾弃的权威类型。他在自己创业之前的很多年里一直为人打工，在此期间形成了一种待人和善、对事物充满了好奇心的性格。他知道，为别人打工是怎么一回事，而且通常的情况会错误地站在疑罪从无的立场上。

在接下来的几个月里，迈克接受了这种新的挑战。他开始展现出某种更为强硬的姿态。不是那种尖刻的强硬，而是坚定不退让的强硬。他不再随时都接听手机来电。他不再回复应该由下面的经理处理的群发邮件。他与团队中的每个人都对工作中个人职责应该是什么样子进行了口气强硬的谈话，所采用的事例都是当天发生的问题。他开始把问责具体化，而不只是清谈。他要求所有人在可以找到的所有机会中都去自己想、自己做和自己改变，不需要他来监督。

对于迈克来说，这样做并不容易。他会在我们每周的例行通话中出现，并报告进展的情况。就跟所有真正的转变一样，他的这次尝试通常也是进两步退一步的情况。但是，在某些问题上，他取得了突破。他的团队意识到，新迈克已经屹立在那里了。对他们来说，这也是件不容易的事情。在那里工作不再那么舒服了。当已经为某个人工作了很长一段时间之后，你会适应他的风格。出于自卫的本能，你很快就会知道什么东西会惹恼他，什么东西会让他缓和下来。你会用自己的优点来弥补他的缺点。团队必须重新学习如何跟上新迈克的步伐，而这并不总是他们所喜欢的。但是，当我们跟他们交谈（这也是我们这个方法的重要组成部分，我们不会只管首席执行官而对他们的团队置之不理），我们开始听到他们如何喜欢职责明确，知道自己所处的具体位置。他们不久就报告了一种已经有一段时间没感觉到过的感觉：群情振奋。他们期待公司又将开始开疆拓土，而且把这种感觉带入到工作中。迈克没有讲一句话的理论，也没有发表鸿篇大论的讲话。他只是不再做曾经的那个瞻前顾后的人。

然而，正如迈克所发现的，当你改变自己的领导风格，破坏了这些长期以来形成的权威形式的时候，团队里的人在一小段时间内会感觉手足无措。然而，根据我的经验，大部分人会看到好的一面，并把它看成是成长的机会，因为你最终会减轻他们长期以来所肩负的重担。当然，团队里也很可能会有那么几个人，他们不管出于什么样的理由，正处于一生中寻求稳定，不想再成长的阶段，不希望生活中剧烈的起起伏伏。他们更不情愿做中流砥柱。处理这个问题的关键，是牢记在职业生涯中你或许多次经历过的事情：当团队中有人觉得他们现在所处的地方不适合自己，并决定离开的时候，其结果总是皆大欢喜的。

在迈克开始改变之前，他所做的全都是我们以这样或者那样的方式正在做的。这是人类的本能的反应，是自然而然的事情，是合乎情理的。孩提时代，甚至当我们在自己职业生涯中已然爬到了权威位置之后，我们仍然还依赖那些内化于我们生命形成的各个阶段中的权威故事。成为一个“优秀的权威”所要做的，就是找到这些故事，理解它们如何以及为什么能够被吸收，尊重它们所包含的真理和教训，然后释放它们。

就是这么一个修炼历程。这是一个能够把我们带往一个全新领域的修炼历程，这个领域在过去的情景中着墨不多——在这里你可以以新的方式倾听团队中人的意见。当你清空了自己那些与权威有关的包袱，你自然就会开始注意到其他人的那些包袱。这将是第三部分讨论的内容。你将会开始看到它，听到它，并且能够帮助大家找到那些让他们焦头烂额的事情（对自己和他人的责任、甘冒创造性的风险并排除别人的风险、专注于重要的细节并能够训练他人掌握这种技能）如何源自于一个最重要的管理工具，这个工具就是人心。第三章不敬业是员工的错吗？人就是人，何必这样你我相处就得如此不堪？——赶时髦乐队（Depeche Mode）

通向一个散漫团队的道路都是用好心铺就的。没有人会有意要让他们的员工被击垮、崩溃和痛不欲生。好吧，我假定确实会有这样的人，那肯定也是屈指可数。但是，总体而言，同时也很难让人接受的事实是，如果你去了解你曾经遇到过的老板，就算当时最恐怖的那一位，你都会从他的身上看到一位好心人的影子，一个对他人福祉关怀有加的人。问题在于，对于下面这两个问题，他们骨子里已经形成了一套强势的无意识思想：（1）大家为什么不按照他们的要求去做；（2）他们有什么称手的工具去改变事物。我把这一对思想称为员工敬业度谬论。《福布斯》杂志的撰稿人凯文·克鲁斯（Kevin Kruse）把员工敬业度定义为：员工对组织及其目标的情感承诺。你从杂志报纸上看到的糟糕数字，证明了员工敬业度谬论的后果。按照盖勒普（Gallup）的统计，每10名工人中有7名要么自由散漫，要么主动地出手破坏组织的努力成果。没错，你看到的这个数字是真的。你或许也看到过数不清的文章、博客贴文以及书籍，里面讲的都是可以如何改变那种状况的各种手段。但是你没有看到的是追踪这组关系中的另外一方，这一点在讨论中很容易被人诧异地疏忽了。经理敬业度是什么状况？

换句话说，员工敬业度谬论假定，不够敬业是员工的错。从工人这个角度看，我们遗漏了某种东西。在不排除员工的个人责任的情况下，难道我们把责任全部放在权力平衡中的弱势一方的做法不是很奇怪吗？解决方案就是把这种情况做个反转：为了让员工敬业，他们需要有个人跟他们一起敬业。

这种奇怪而明显没有什么意义的谬论从何而来？你在学校里没有学过。我见过的所有企业培训手册中也没有。这是一种你在成长过程中无意间获取的想法，这种想法源于大家当时还不了解我们现在已经知道的有关意义、动机以及人们希望从职业生涯中获取什么的这些知识。这种错误的信念以我称为“员工敬业度的5种神话”的方式来表述，这5种神话全都早已经超过了其保质期限：

1.“我找不到好人。”

2.“没有人会像我这么关心。”

3.“我犯不着把时间投入到那些反正都要走的人身上。”

4.“我不是治疗师，我没有帮助他们解决个人问题的技能。”

5.“我们只是需要更好的系统和更多的交流。”

这些神话不只是错误的，而且颠覆它们还是改变你的管理、领导工作的关键，并在这个过程中，改变你周围的人的生活方式。让我们先解决这些神话，以便带着清晰的头脑和目的，踏上我们余下的修炼历程。神话1：“我找不到好人。”

你随时都能遇到好人。你已经面试过他们，并聘用了他们。你把他们带入了你的团队，为你认为他们能够给团队增加的个人品质和技能而兴奋，并满怀期望。在他们开始为你工作之后，某种情况发生了。是什么情况呢？他们如何从一个令人兴奋的新员工变成了接连不断的挫败之源？

或许真相是你在那些好人到来的时候没有对他们进行投入，尽管情况或许并不总是如此，但是肯定远超出了我们自己的认识。你没有对他们进行必需的培训，或许没有对那些你注意到的而且希望他们改变的行为进行批评。你没有通过具体的事例向他们展示企业的DNA，所以，他们对你所要求的“关心”是什么意思，以及他们为什么也需要以那样的方式关心没有切身的体会。最为重要的是，你没有让他们对在成长过程中出现的小成绩有荣誉感，也没有让他们明确知道哪些是需要改变的，也不知道需要在何时改变。

这样的做法并不会让你成为一个恶人，你也不必以此为借口合上本书，为你所犯下的那些错误而惩罚自己。不必那样做。我请求你对过去一直以来的做法秉持诚恳而真实的态度，以便你能够改变它。你捡起了这本书，停止用曾经的做事方法管理大家。冷静下来是第一步。

在提到非常私密的经理敬业度时，我们大家都是B角。所有我碰到过的企业领导人，包括本书的作者，在这个领域都存在巨大的盲点，而且我们的盲点都是一样的，尽管发生的形式有所不同：在不能够看明白的情况下，通过展现我们做事方法的举动，剥夺了周围人员的权利。在我们学会如何跳出那样的方式之前，情况都是如此。

当你认真思考这个问题的时候，就会开始明白，作为A角就不会有这样的事情。当然有这样的人存在，他们比其他人有才，一种异乎寻常的技能或者专业。但你是否曾经遇到过这样的人，他们没有与该优势有关的同等甚或更大的阴影面积与他们相伴？我们要做的第一件事情就是必须认识到我们自己不是A角。我们都有某些需要解决的问题，某种居于我们内部，让我们感觉无能为力、不自信、没有安全感，或者包括了上面的所有感觉。只有我们彻底解决了自己内部的问题，不只是修修补补，而是诚实地对待自己和别人，我们的优势才不会被一直用在维护我们开始时的那种关于自己权威的错误信念上：别人通过我们知道什么以及我们能够解决多少问题来评判我们的价值。

当你开始从自己内心深处接受自己是B角的时候，就不会再把员工看成不够好的人。你开始意识到，无论多么技艺高超的人，当进入了这道门，进入你这家独一无二的企业时，大家都是B角。他们不理解你的品牌，不知道你经营这个品牌的方式，不知道如何与你团队里的人相处，而且当然不知道如何与你共事。撸起袖子，跟他们一起做他们需要做的事情，这才是你该做的工作。对于大部分人来说，这将会帮助他们成就伟大的事业。有些人可能不理解，他们会离开，或者是你让他们离开。但是，伟大的管理和指导总是从开放的思想和开放心灵开始。神话2：“没有人会像我这么关心。”

没有人对你所关心的事情像你一样地关心，情况或许真的如此。但是，认为没有人像你一样地关心并不对，或许说不公平，也没什么好处。他们关心的是不同的事情，那些对他们来说重要的事情，那些启发并感动他们的事情。你的工作是把你关心的事情以及他们关心的事情以一种大家都能接受的方式调和起来。

所以，员工们关心的事情是什么？要是从更大的范围上看，他们关心的事情跟你所关心的完全一样：自由发挥、人生意义、做自己喜欢的工作以及赚足够的钱养家，这又怎样？

在我们通过管理层/员工的划分看问题的时候，很容易把另一边的人看成是由跟我们不同的材料制成的。其实不然。他们只是处于不同的人生阶段，或许对风险有不同的偏好。而且不管是出于什么理由，他们已经决定把自己的命运之舟托付于你。你的责任就是发现他们有多关心，尽管关心的方式和关心的事情跟你不一样。讨论一种双赢的场景。神话3：“我犯不着把时间投入到 那些反正都要走的人身上。”

想象一下你团队中现在最麻烦的那个人。好吧，现在做个小游戏，看看你已经花了多少时间在他们身上。把所有你花在为他们不到位的工作收拾残局，或者提醒他们这个问题或者那个问题的时间相加。请把你与配偶的夜谈、你与同事之间的抱怨时间，以及你在他们再犯同样错误时的极度沮丧中躺在床上睡不着觉的时间包括进来。在过去的一个月里，你额外花在他们身上的时间是多少？5小时？10小时？多得数不清？去年同期又是多少？现在，把你应该已经花在做我们建议你做的这项工作上的时间相加。如果你把所有这些都加起来，或许会发现花在这个人身上的时间已经超过100个小时了。而且如果你审视在这段时间中自己所做的事情，会发现大多不是指导或者成长：一直是监督。哎呀，真让人恶心。这句话应该让你不寒而栗！监督是对付小孩子的，让他们不要把手指头插进电源插座里。对于建设针对成年人的公司文化来说，这不是一个好的模式。

如果反过来，不要花100个小时去监督，而是花10个小时直接跟这个团队成员谈谈那些老是一直出错的事情，讲讲你的标准是什么，告诉他们为什么应该关心，让他们知道你在如何帮助他们成长，以及你如何让他们为自己的成长负责，会是怎样一种情况。感觉难道不是已经好多了？

换一种方式来考虑。难道不在他们身上花时间不正是他们要走，或者虽然不走但是把其他人拉下水来的最确定方式吗？多想想你培养并投资在一个人身上将会发生的所有美事吧。想想作为一个人，你那样的做法对他们意味着什么。想想做一个雪中送炭的那种人对你意味着什么。考虑一下你甘愿冒那样的风险，会给团队中的人传递出什么样的信息。考虑一下就算这个人真的离开了，在组织结构图上位于该人之下的那些人从他们自身的成长获得的那些好处。投资于员工的潜在好处无穷无尽，但最终最重要的好处是这个：这是应该做的正确的事情。神话4：“我不是治疗师， 我没有帮助他们解决个人问题的技能。”

为了成为一名更好的领导、经理和全方位高效的人，你尝试过多少种方法？有过多少位咨询顾问和教练？看过多少本自我提升书籍、多少部视频并参加过多少次周末研讨会？接触到的那些思想中有多少是你想要导入到公司文化中的？如果你正在看这些，那很有可能很久前你就知道自己是谁，也知道你与工作关联的方式与企业是高度相关的——因而你个人的转变不只是对你有益，对你周边的人同样是有益的。那么对你企业里的每一个人来说，为什么就不能是同样的情况呢？

就算你准备好了认同员工的个人成长与企业相关而且对企业是有益的，依然还面临这样一个挑战：你如何引入这个话题？你如何进行这种较为私密的谈话，确保不会超越经理和员工之间的职业协议的边界？在本书后面的内容里，我们将逐一回答这些问题，提供很多简单的方法，以漂亮地切入个人成长挑战的方式讨论绩效问题。很难解决并不会让它永远解决不了。而只是意味着很艰难。而且按照我的想法，你会在本书后面的内容中发现，你可能会让它变得更艰难，远超出它本身需要的难度。神话5：“我们只是需要更好的系统和更多的交流。”

系统、流程、行动计划和步骤都是很棒的东西。在给企业打造出最小量的指令和可预测性方面，这些都是必需的。但是，问问自己，你现在有多少种系统？过去几年里，信誓旦旦地怀着将会提交某种成果的承诺，你写出了多少份文件和所谓的电子文档？愿景文件、品牌

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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